O PROFISSIONAL DE RP E A GESTÃO DE COMUNICAÇÃO NO RELACIONAMENTO COM A COMUNIDADE OLIMPÍADA DE MATEMÁTICA

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UNIVERSIDADE METODISTA DE SÃO PAULO
FACULDADE DE COMUNICAÇÃO
CURSO DE RELAÇÕES PÚBLICAS
BEATRIZ CAROLINE ROCHA
BIANCA SANTOS ARAÚJO
BRUNA BOTELHO SILVA
JEFFERSON PORTO LUCIO
LUCAS CONCHÃO DE SOUZA
MAIARA CRISTINA FERREIRA DE OLIVEIRA
MAYARA BITTENCOURT DOS SANTOS
PRISCILA GARCIA NORONHA GONÇALVES
SAMANTHA RAMOS
TAFNES SANTOS DE ALMEIDA
O PROFISSIONAL DE RP E A GESTÃO DE COMUNICAÇÃO
NO RELACIONAMENTO COM A COMUNIDADE
OLIMPÍADA DE MATEMÁTICA
SÃO BERNARDO DO CAMPO
2013

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BEATRIZ CAROLINE ROCHA
BIANCA SANTOS ARAÚJO
BRUNA BOTELHO SILVA
JEFFERSON PORTO LUCIO
LUCAS CONCHÃO DE SOUZA
MAIARA CRISTINA FERREIRA DE OLIVEIRA
MAYARA BITTENCOURT DOS SANTOS
PRISCILA GARCIA NORONHA GONÇALVES
SAMANTHA RAMOS
TAFNES SANTOS DE ALMEIDA
O PROFISSIONAL DE RP E A GESTÃO DE COMUNICAÇÃO
NO RELACIONAMENTO COM A COMUNIDADE
Projeto Integrado (PI) desenvolvido pelo
Curso de Relações Públicas da Faculdade
de Comunicação da Universidade Meto-
dista de São Paulo para conclusão do 4º
semestre de Relações Públicas.
SÃO BERNARDO DO CAMPO
2013

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RESUMO
Este trabalho aborda o tema “O Profissional de RP e a gestão da comunicação no Relaciona-
mento com a Comunidade” com base no projeto de extensão da Universidade Metodista, a
Olimpíada de Matemática, especificamente a Olimpíada de Matemática do Grande ABC
(OMABC). O objetivo desse trabalho é expor a OMABC para a comunidade com o intuito de
divulgar também a imagem institucional da Universidade, por meio da EXPOMETÔ – evento
da Faculdade de Comunicação. A metodologia utilizada é a partir de um levantamento biblio-
gráfico e uma pesquisa conclusiva descritiva - quantitativa - com professores de matemática
da região do ABC, para saber a opinião deles sobre a olimpíada. Com este trabalho, pode-se
concluir que o ensino de matemática tem suas deficiências, e que a OMABC está auxiliando
muito no processo de dinamizar a educação na região, que pode ser ainda melhor, se utilizar
os recursos certos de comunicação para o seu relacionamento com os seus públicos.
Palavras-chave: OMABC, EXPOMETÔ, Educação, Comunicação, Extensão.

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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................7
1. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E A GESTÃO DA COMUNICAÇÃO EM
PROJETOS DE RELAÇÕES PÚBLICAS ............................................................................8
2. COMUNICAÇÃO, HISTÓRIA E SOCIEDADE...........................................................13
2.1. TRAJETÓRIA E EFEITOS DA GLOBALIZAÇÃO........................................................13
2.2. O DESAFIO DA COMUNICAÇÃO EM UMA SOCIEDADE MIDIATIZADA............16
2.3. O CENÁRIO DA EDUCAÇÃO EM TEMPOS DE GLOBALIZAÇÃO..........................18
3. RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL E TERCEIRO SETOR.............19
4. PROPOSTA DE RELAÇÕES PÚBLICAS.....................................................................23
4.1. BRIEFING .........................................................................................................................23
4.1.1. Universidade Metodista..................................................................................................23
4.1.2. Projetos de Extensão.......................................................................................................23
4.1.3. Olimpíada de Matemática...............................................................................................24
4.1.3.1. Olimpíada Brasileira de Matemática (OBM)...............................................................24
4.1.3.2. Olimpíada Brasileira de Matemática das Escolas Públicas (OBMEP)........................25
4.1.3.3. Olimpíada de Matemática do Grande ABC (OMABC)...............................................26
4.1.3.3.1. Infraestrutura do Projeto OMABC............................................................................26
4.1.3.3.2. Comunicação.............................................................................................................27
4.1.3.3.3. Desenvolvimento do Trabalho, Resultados e Dificuldades......................................28
4.2. MAPEAMENTO DOS PÚBLICOS..................................................................................28
4.2.1. Identificação dos Públicos Estratégicos..........................................................................28
4.2.2. Análise do Relacionamento com os Públicos.................................................................29
4.2.3. Públicos Prioritários........................................................................................................30
4.2.4. Modelo de Quadro de Mapeamento Segundo Fábio França...........................................32
4.3. PESQUISA........................................................................................................................41
4.3.1. Problema de Pesquisa......................................................................................................41
4.3.2. Público-Alvo...................................................................................................................41

5
4.3.3. Metodologia....................................................................................................................41
4.3.4. Características da Amostra..............................................................................................42
4.3.5. Análise dos Resultados...................................................................................................42
4.3.6. Recomendações...............................................................................................................45
4.3.7. Observações....................................................................................................................46
4.4. ANÁLISE ESTRATÉGICA DO AMBIENTE EXTERNO..............................................46
4.4.1. Diagnóstico.....................................................................................................................51
4.5. PROPOSTA DE RP - EXPOMETÔ .................................................................................52
4.5.1. Plano de Relações Públicas ............................................................................................52
4.5.1.1. Justificativa..................................................................................................................52
4.5.1.2. Objetivos......................................................................................................................53
4.5.1.3. Ações Específicas........................................................................................................53
4.5.1.4 Responsabilidades.........................................................................................................55
4.5.1.5 Cronograma...................................................................................................................55
4.5.1.6. Instrumento de Avaliação............................................................................................56
4.5.2. Programação Visual Do Estande.....................................................................................57
4.5.3. Orçamento……………………………………………………………………………...57
4.5.4. Key Messages...........................................................................................................…..57
4.5.5. Questions And Answers .................................................................................................58
CONCLUSÃO.........................................................................................................................61
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................63
ANEXO A – QUESTIONÁRIO PESQUISA........................................................................68
ANEXO B - RESULTADOS DA PESQUISA......................................................................73
ANEXO C – ANÁLISE SWOT.............................................................................................88
ANEXO D - PANFLETO.......................................................................................................89
ANEXO E – CARTA CONVITE ALUNOS ........................................................................90
ANEXO F - FLUXOGRAMA ...............................................................................................91
ANEXO G – FACE IN ROLE ...............................................................................................92
ANEXO H - FOLDER............................................................................................................93

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ANEXO I - ORÇAMENTO...................................................................................................94
ANEXO J – BALAS DE BRINDE ........................................................................................95
ANEXO K - CAMISETAS ....................................................................................................96
ANEXO L - CARTAZ............................................................................................................97
ANEXO M – CERTIFICADO VOLUNTÁRIOS................................................................98
ANEXO N - CRACHÁ...........................................................................................................99
ANEXO O – E-MAIL MARKETING ALUNOS.................................................................100
ANEXO P – E-MAIL MARKETING PROFESSORES .....................................................101
ANEXO Q – BANNER..........................................................................................................102

7
INTRODUÇÃO
Este Projeto Integrado dá continuidade ao trabalho iniciado no semestre anterior, onde
que se trabalhou no tema “Olimpíada de Matemática do Grande ABC” desenvolvido pela
Universidade Metodista de São Paulo. Para a concretização deste trabalho, foram realizadas
reuniões com o cliente para descobrir as suas necessidades e planejar a melhor forma de fazer
uma comunicação estratégica com seus públicos. O principal objetivo da Olimpíada é aumen-
tar a visibilidade do projeto para que mais pessoas se interessem pelo tema, tendo assim, uma
maior adesão por parte dos alunos e patrocinadores.
O trabalho divide-se em duas etapas. A primeira consiste em uma parte teórica, onde
são abordados os temas centrais que formam os módulos do semestre: “O planejamento estra-
tégico e a gestão da comunicação em projetos de Relações Públicas”, “Comunicação, história
e sociedade” e “Responsabilidade Social Empresarial e Terceiro Setor”. A segunda etapa con-
templa uma parte prática onde o grupo faz a divulgação do projeto de extensão, de forma pre-
sencial, no estande institucional da EXPOMETÔ.
Visando alcançar o objetivo proposto para o projeto montou-se uma Proposta de Rela-
ções Públicas que consiste em um briefing da Universidade Metodista de São Paulo, um estu-
do e mapeamento detalhado dos públicos, uma pesquisa quantitativa com professores de ma-
temática do Grande ABC e uma análise estratégica de cenário envolvendo o ambiente exter-
no.
Toda pesquisa e estudo realizados em torno do projeto gerou um material teórico que
foi utilizado como base para o desenvolvimento de uma estratégia de comunicação adotada
para a EXPOMETÔ.

8
1. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E A GESTÃO DA
COMUNICAÇÃO EM PROJETOS DE RELAÇÕES PÚBLI-
CAS
Nesses tempos de novos desafios capitalistas, provocados pela globalização, tem crescido
a competitividade das empresas, a velocidade da comunicação e o grau de exigência do con-
sumidor. Essas mudanças vêm ditando as regras do jogo, na sangrenta disputa por mercado de
produtos e serviços.
Nesse cenário, as relações públicas bem como as demais áreas da comunicação social,
protagonizam um papel importante: alinhar e viabilizar processos que possam contribuir para
a concretização da estratégia e sobrevivência do negócio.
O Presidente da AES Brasil, grupo do setor de energia, Britaldo Soares, ressalta que o
mundo está cada dia mais conectado e o fluxo de informações, ágil e intenso.
Alteram os humores de mercados e dos mais diversos públicos com os
quais nos relacionamos, que influenciam políticas públicas, provocam trans-
formações sociais e afetam marcas, para o bem ou para o mal. Para acompa-
nhar esse ritmo frenético, ninguém mais duvida de que a comunicação efici-
ente e efetiva é forte aliada das empresas no desenvolvimento sustentável de
seus negócios, tanto para dentro quanto para fora das organizações, na cons-
trução da imagem, em transformações culturais e na mudança da percepção
de seus clientes, investidores, acionistas, reguladoras, governos, enfim, de
toda a sociedade. (2013, p.70).
O planejamento estratégico é um instrumento de extrema importância, pois orienta os
gestores a definirem os reais objetivos, valores e metas de uma organização. Uma pessoa sem
propósitos de vida ou com idéias confusas, dificilmente prosperará na vida, assim como uma
empresa sem uma estratégia sólida e bem elaborada não conseguirá vencer os competidores.
O planejamento serve como base para qualquer plano de ação que a organização vier a elabo-
rar. A missão, os objetivos estratégicos e o mapeamento dos públicos ajudam no estabeleci-
mento dos stakeholders, que a empresa deseja atingir e qual será o seu posicionamento dentro
do seu ramo de atuação.
É um processo sistemático de pensamento, que envolve fundamentos, etapas e meto-
dologias, ou seja, um modo de pensar que busca responder questões como: O que fazer, como,
quando, quanto, para quem, porque, por quem e onde (KUNSCH, 2003, p. 206).

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É uma função administrativa e que por sua natureza está intimamente ligada aos obje-
tivos, diretrizes e contexto da organização, “planejar não significa simplesmente fazer previ-
sões, projeções, e predições, solucionar problemas ou preparar mecanicamente planos e proje-
tos” (KUNSCH, 2003, p.203).
Nesse processo, a comunicação pode auxiliar na tomada de decisões, pois contempla
uma minuciosa análise de condições internas e externas, ações do presente e suas consequên-
cias no futuro, além da permanente utilização estratégica dos recursos disponíveis. O maior
nome do marketing na atualidade, Philip Kotler, diz :
O processo gerencial de desenvolver é manter um ajuste viável entre objeti-
vos, habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de um
mercado em contínua mudança. Dar forma aos negócios e produtos de uma
empresa de modo que eles possibilitem os lucros e o crescimento almejados
(2000, p.213).
Verifica-se assim, uma grande vantagem, quando todas as áreas trabalham em torno de
um planejamento alinhado com estratégias, o qual se torna muito mais competitivo com rela-
ção ao concorrente que não planeja.
Para Marcelo Lyra, vice-presidente de Relações Institucionais e Desenvolvimento Sus-
tentável da Braskem, uma das maiores indústrias do setor químico da América Latina:
Manter uma rotina de alinhamento interno entre as áreas também é funda-
mental para eliminar riscos na comunicação destaca, acrescentando que a es-
tratégia de comunicação da transnacional segue os princípios da estratégia de
reputação (2013, p.76).
Nota-se que o planejamento é inerente ao processo de gestão estratégica, que normal-
mente provoca sensíveis mudanças na gestão de pessoas, tecnologia e sistemas. “Para sua
implantação leva em consideração quatro princípios: a contribuição aos objetivos, função de
precedência, abrangência e eficiência” (KUNSCH, 2003, p.205).
“Nesse contexto, além do princípio da eficiência, destaca-se também o da eficácia e o
da efetividade, que no conjunto possibilitam maximizar os resultados e minimizar as deficiên-
cias” (KUNSCH, 2003, p.205). Sobre esses três vocábulos fundamentam-se o planejamento
como um todo, pois,

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Eficiência significa fazer bem-feito, de maneira adequada, com redução de
custos, desempenho competente e rendimento técnico. Eficácia liga-se a re-
sultados – em fusão dos quais é preciso escolher alternativas e ações corre-
tas, usando para tanto conhecimento e criatividade para fazer o que é mais
viável e certo. Efetividade relaciona-se com a permanência no ambiente e a
perenidade no tempo, no contexto da obtenção dos objetivos globais (2003,
p. 205).
O planejamento estratégico deve pautar-se pelos princípios orientadores de toda e
qualquer organização: Missão, visão e valores, ou seja, sua filosofia, com iniciativa e dedica-
ção da alta direção. Contribuindo assim, para um clima favorável para sua implantação. Se-
gundo Kunsch, “além de ser uma função administrativa e técnico-racional, é sobre tudo, uma
função política, pois nada poderá ser feito sem vontade e decisão política” (2003, p. 211),
levando sempre em consideração os aspectos: Objetivo, meta, estratégia, política e diretrizes.
Existe uma infinidade de tipos e níveis hierárquicos de planejamento, utilizados e re-
comendados nas mais diversas áreas. São tratados aqui três tipos essenciais de planejamento:
estratégico, tático e operacional, direcionados e orientados ao planejamento de comunicação e
relações públicas.
“O planejamento estratégico ocupa o topo da pirâmide organizacional. É responsável
pelas grandes decisões estratégicas que envolvem as organizações como um todo” (KU-
NSCH, 2003, p.214). Esse planejamento estratégico baliza-se por um pensamento estratégico
que enxerga e utiliza as “demandas sociais e competitivas, as ameaças e as oportunidades do
ambiente, para que a tomada de decisões no presente traga os resultados mais eficazes possí-
veis no futuro” (KUNSCH, 2003, p.214).
Já o planejamento tático atua numa perspectiva mais restrita e em curto prazo
[...] restringe-se a certos setores ou áreas determinadas das organizações. É,
por tanto, mais específico e pontual, buscando dar respostas às demandas
mais imediatas, por meio ou instrumento para implementação do plano estra-
tégico, mediante a correta utilização dos recursos disponíveis com vistas na
obtenção dos objetivos propostos ou fixados (KUNSCH, 2003, p.214).
Pelo fato de ocupar o nível intermediário entre os planejamentos, é responsável tam-
bém pela integração entre os planejamentos estratégico e operacional.
O planejamento operacional por sua vez, possibilita enxergar as ações futuras sob a
ótica operacional dentro da hierarquia funcional,

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é responsável pela instrumentalização e formalização, por meio de documen-
tos escritos, de todo o processo do planejamento, bem como das metodologi-
as adotadas. Controla toda a execução e procura corrigir os desvios em rela-
ção às propostas sugeridas. (KUNSCH, 2003 p. 215).
O planejamento estratégico na perspectiva da comunicação organizacional, também é
estudado com base em fases que foi dividido por Kunsch (2003) em doze categorias: Identifi-
cação da realidade situacional, levantamento de informações, análise dos dados e construção
de um diagnóstico, identificação dos públicos envolvidos, determinação de objetivos e metas,
adoção de estratégias, previsão de formas alternativas de ação, estabelecimento de ações ne-
cessárias, definição de recursos a serem alocados, fixação de técnicas de controle, implanta-
ção do planejamento e avaliação dos resultados que auxiliam e norteiam a compreensão dos
impactos que uma instituição pode causar.
- Identificação da realidade situacional: Pressupõe-se que já ocorreu uma decisão política
para desencadear o processo e já existe certo conhecimento do objeto. Nesse sentido, é preci-
so saber qual é a real situação.
- Levantamento de informações: É um procedimento técnico e científico imprescindível para
o planejador, pois ele fornecerá os dados que, devidamente analisados, levarão à construção
de um diagnóstico correto da realidade a qual estará sendo objeto de um planejamento.
- Identificação dos públicos: A quem se destina o que está sendo planejado? A identificação
dos públicos que serão atingidos, como se caracterizam, quais suas reações etc., são questões
chaves do planejamento.
- Determinação dos objetivos e metas: Objetivos são os resultados que pleiteamos alcançar.
Para fixá-los, a partir de um diagnóstico realista e definir exatamente o que se pretende fazer,
estabelecendo as prioridades. Metas são os resultados a serem alcançados em datas preestabe-
lecidas. Diferentemente dos objetivos, elas têm uma data para serem alcançadas.
- Adoção de estratégias: Por estratégia entende-se uma linha-mestra, ou seja, um guia de ori-
entação para as ações. É a melhor forma encontrada para conseguir realizar os objetivos. É
aquilo que o planejador arma para atender às proposições estabelecidas.
- Previsão de formas alternativas de ação: As estratégias a serem escolhidas vão depender
muito do que se pretende fazer, da filosofia e da politica da organização, não sendo, portanto,
jamais incompatíveis com estas. Ao se traçar as estratégias, devem-se prever também formas
alternativas de ação que podem ser utilizadas em casos inesperados.

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- Estabelecimento de ações necessárias: Uma vez definida a melhor estratégia, deve-se em
seguida estabelecer as ações necessárias e definir recursos a serem alocados para a realização
das ações sugeridas.
- Definição de recursos a serem alocados: O planejamento envolve, basicamente, três tipos de
recursos: materiais, humanos e financeiros. É necessário fazer uma previsão adequada em
termos de quantidade, além de providenciar uma análise qualitativa.
- Fixação de técnicas de controle: Antes de se pôr em prática o planejamento montado, ainda
é preciso fixar técnicas de controle, que permitam verificar e corrigir possíveis desvios em
tempo hábil.
- Implantação do planejamento: Só então se procede à implantação do planejamento, colo-
cando-se em prática aquilo que foi planejado, efetivando as ações que foram delineadas no
processo do planejamento.
- Avaliação de resultados: A avaliação dos resultados fecha o conjunto das principais etapas
do planejamento. Embora seja colocada como a última fase, ela deve acompanhar todo o pro-
cesso de planejamento. Por meio da avaliação é possível comparar os resultados obtidos com
o que foi planejado e organizado, a partir de parâmetros e indicadores previamente estabeleci-
dos.
Partindo dos pressupostos apresentados, para balizar o planejamento se faz necessária
a utilização de instrumentos que viabilizem sua operacionalização e efetivação, sendo estes
documentos formais e escritos que resultam em planos, projetos e programas. Esse tripé de
instrumentos típicos do planejamento estratégico contém os dados de extrema importância,
que especificam e norteiam o processo como um todo.
Esses instrumentos constituem a materialização do ato de pensar de todo o
processo do planejamento. Integram o âmbito do planejamento operacional,
permitindo visualizar a futuridade das ações num contexto aplicado, buscan-
do as alternativas mais eficazes possíveis, traduzidas nos planos de ação, nos
programas e nos projetos. (KUNSCH, 2003 p. 221-222.)
Sendo assim, a conceituação de planejamento estratégico possibilita o entendimento
dos processos de uma organização, tornando-se necessária como base para a elaboração, im-
plantação e acompanhamento de projetos de relações públicas, objetivando desenvolver ou
adaptar ações que sustentem e fortaleçam as diretrizes organizacionais, contribuindo para uma
identidade, imagem e reputação positivas.

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2. COMUNICAÇÃO, HISTÓRIA E SOCIEDADE
2.1. TRAJETÓRIA E EFEITOS DA GLOBALIZAÇÃO
O século XX foi palco de muitas transformações que impactaram a sociedade em
todos os âmbitos que a constituem. As duas guerras mundiais foram confrontos com mi-
lhares de mortes e atentados contra a raça humana. A Revolução Russa impulsionou a as-
censão da cultura socialista, que passou a ser difundida em várias partes do mundo. Com a
quebra da Bolsa de Nova York, o mundo presenciou em 1929 a maior crise financeira dos
Estados Unidos da América, o que consequentemente afetou a economia de diversos paí-
ses, que mantinham fortes relações comerciais com ele. A Revolução Tecnológica possibi-
litou o fácil acesso as mercadorias, serviços, informações e pessoas através do avanço das
ferramentas de comunicação, que se tornaram mais eficientes e indispensáveis para aten-
der a demanda de um mercado cada vez mais sedento por agilidade e inovação.
O desencadeamento desses acontecimentos levou a sociedade ao fenômeno da
globalização, um processo resultante de uma economia capitalista cada vez mais interna-
cionalizada e complexa, que alterou qualitativamente a forma como os países interagem, o
ritmo do trabalho, a velocidade na disseminação de valores e comportamentos, a maneira
como as pessoas se relacionam, entre tantos outros fatores. Ou seja, a globalização acentu-
ou os mecanismos de interligação do mundo, interferindo em aspectos econômicos, soci-
ais, culturais e políticos.
A fábrica global instala-se além de toda e qualquer fronteira, articulando
capital, tecnologia, força de trabalho, divisão do trabalho social e outras
forças produtivas. Acompanhada pela publicidade, a mídia impressa e ele-
trônica, a indústria cultural, misturadas em jornais, revistas, livros, pro-
gramas de rádio, emissões de televisor, videoclipes, fax, rede de computa-
dores e outros meios de comunicação, informação e fabulação, dissolve
fronteiras, agiliza os mercados e generaliza o consumismo. Provoca a des-
territorialização e reterritorialização das coisas, gentes e ideias. Promove o
redimensionamento de espaços e tempos (IANNI, 1996, p.19).
Se voltarmos nosso olhar para o passado distante, podemos perceber que esse pro-
cesso começou no período mercantilista, iniciado aproximadamente no século XV. Neste
período, com o aumento no fluxo de trocas comerciais entre os países e continentes, parti-

14
cularmente nas novas colônias europeias, o mundo deu os primeiros passos rumo à cons-
trução de uma sociedade global1
.
Porém, para a maioria dos autores, o início da globalização moderna se deu com o
fim da Segunda Guerra Mundial, pois com a finalidade de evitar futuros confrontos, as na-
ções vitoriosas da guerra e as potências derrotadas, chegaram à conclusão que era muito
importante aproximar cada vez mais os países e criar vínculos para estabelecer relações
diplomáticas e comerciais entre eles. A partir desse consenso, nasceu a Organização das
Nações Unidas e o conceito dos blocos econômicos, criados para tratarem de assuntos de
interesse mundial, como a fome, a pobreza, a educação, a economia, o meio ambiente, etc.
A princípio, a globalização teve como incentivo a busca pela ampliação dos merca-
dos, locais de investimento e fontes de matérias-primas por parte dos países desenvolvi-
dos, cujos mercados internos já se encontravam saturados. Esse período configura o neoli-
beralismo, que é um conjunto de ideias políticas e econômicas capitalistas que defende a
não participação do estado na economia, o que confere total liberdade de comércio (livre
mercado), pois este princípio garante o crescimento econômico e o desenvolvimento social
de um país.
Ainda com relação a esse salto de qualidade na internacionalização do capital, esse
processo foi impulsionado pelo desenvolvimento tecnológico dos meios de produção e dos
meios de comunicação.
Hoje regida pelas novas tecnologias e moldada pelo sistema virtual, a sociedade con-
temporânea está mergulhada em um espaço midiatizado, no qual a comunicação se torna
digital na maior parte do tempo.
A globalização das comunicações teve início com o telégrafo e as ondas radiofôni-
cas, mas foram consolidadas especialmente a partir dos anos 60, após a eclosão do fenô-
meno televisivo, que era tão rápido quanto o rádio e tão independente quanto a imprensa
escrita, mas que possuía uma enorme vantagem sobre os outros meios de se transmitir a
informação: o poder da imagem.
Os aparelhos celulares contribuíram para esse avanço, com aumento de cobertura por
parte das operadoras e incremento geral de qualidade graças à inovação tecnológica.
Dentre os recentes meios de comunicação, o aperfeiçoamento do computador e o surgi-
mento da Internet, foram, sem dúvida, os que mais impactaram o cenário das comunica-
1
Sociedade global, aldeia global, sociedade pós-industrial, sociedade em rede, sociedade tecnológica, sociedade
do conhecimento, etc. Não importa a nomenclatura, pois todas discutem a sociedade a partir da mudança de
paradigma causado pelo fenômeno da globalização.

15
ções, pois permitiram maior troca de ideias e informações entre as pessoas, eliminado bar-
reiras para facilitar o relacionamento entre elas.
Essas novas tecnologias da informação possibilitam o deslocamento das economias
dos países em escala global e em tempo real. A rapidez nas tomadas de decisões é crucial
para os ganhos, num mercado financeiro integrado e competitivo, que tenta evitar o sur-
gimento de graves crises econômicas.
Do ponto de vista cultural, ocorreu um aumento do intercâmbio de experiências en-
tre pessoas de diversos lugares do mundo. Com a globalização, aumentou o interesse pela
cultura, economia e política de outros países. Além de se sentirem integrantes de um país,
muitas pessoas sentem que podem fazer parte do mundo, desenvolvendo um grande inte-
resse pelos diversos aspectos da vida de outras nações.
Neste contexto, Hall (2005) propõe que a globalização e a evolução tecnológica cau-
sam impactos sobre a identidade cultural, pois as sociedades modernas possuem caracte-
rísticas de mudança constante, rápida e permanente. Ao colocar diferentes áreas do mundo
em conexão, a globalização faz com que as perspectivas de transformação social atinjam
virtualmente todo mundo.
Como qualquer mudança significativa, a globalização também trouxe consigo aspec-
tos negativos. A substituição da mão de obra humana em detrimento das máquinas é um
bom exemplo, já que as empresas preferem a agilidade e eficácia da produção mecanizada,
ao invés da habitual participação das pessoas nesse processo.
Outro fator importante é a forte contaminação de vários países em caso de crise eco-
nômica em um país ou bloco econômico de grande importância, pois como os mercados
estão interligados, o impacto se dá em escala mundial.
A tecnologia trouxe também a corrida armamentista, o medo da destruição atômica e
a degradação ambiental. E os avanços tecnológicos fizeram pouco para diminuir as imen-
sas desigualdades sociais do mundo.
Em suma, sobre a globalização pode-se dizer que é um processo contraditório de
mão dupla: se há avanços por um lado, como no que diz respeito às relações sociais, as
trocas culturais e a possibilidade de expandir a economia, há retrocessos pelo outro, como
o aumento da desigualdade social, do preconceito religioso, sexual e cultural, a suprema-
cia das grandes corporações transnacionais, que passaram a controlar a sociedade contem-
porânea.

16
Se para alguns ela continua a ser considerada como o grande triunfo da ra-
cionalidade, da inovação e da liberdade capaz de produzir progresso infini-
to e abundância ilimitada, para outros ela é anátema já que no seu bojo
transporta a miséria, a marginalização e a exclusão da grande maioria da
população mundial, enquanto a retórica do progresso e da abundância se
torna em realidade apenas para um clube cada vez menor de privilegiados.
(SANTOS, 2002, p. 53).
2.2. O DESAFIO DA COMUNICAÇÃO EM UMA SOCIEDADE MIDIATI-
ZADA
A globalização vai além de explicações como essa, segundo Milton Santos:
O espaço se globaliza, mas não é mundial como um todo senão como me-
táfora. Todos os lugares são mundiais, mas não há um espaço mundial.
Quem se globaliza mesmo são as pessoas" (SANTOS apud RIBBEIRO,
1993, p.20).
Além da tecnologia e economia, a globalização tem seus efeitos também na cultura.
Essa junção de culturas acabou gerando um termo sugerido pelo escritor latino-americano
Néstor Canclini: a hibridação cultural. Vindo da ciência o termo foi analisado e estudado
por Canclini, o qual o usou para dar nome à junção estrutural de diversas culturas no terri-
tório Latino-Americano.
Podemos definir a hibridação, segundo Canclini, como produto de “(...) processos
socioculturais nos quais estruturas ou práticas discretas que existiam de forma separada, se
combinam para gerar novas estruturas, objetos e práticas” (2008 p. 19). Estes processos se
desenvolvem nos diversos ramos sociais, culturais, tecnológicos, midiáticos, comunicaci-
onais entre outros. Estas mesclas e transformações na sociedade, além de trazer mudanças
nos diversos ramos, trouxeram consigo as transformações midiáticas.
A mídia deixa de ser apenas um instrumento e se torna um meio social. Surge um
novo ambiente simbólico decorrente da midiatização da sociedade, onde o “estar na rede”
constitui uma nova formação de valores. Paradigmas como: real e virtual, homem e má-
quina, tempo e espaço, começam a ser questionados a partir desse novo cenário, fazendo
com que essa transmissão de informações se torne cada vez mais prática e acessível à so-
ciedade.
Em uma sociedade midiatizada, o uso de tecnologias transformadas em meios de
comunicação tem causado profundos reflexos na vida social das pessoas.

17
Como qualquer outro elemento que integra a sociedade, a comunicação
somente tem sentido e significado em termos das relações sociais que a
originam, nas quais ela se integra e sobre as quais influi. Quer dizer que a
comunicação que se dá entre as pessoas manifesta a relação social que
existe entre essas mesmas pessoas. Neste sentido, os meios de comunica-
ção devem ser considerados, não como meios de informação, mas como
intermediários técnicos nas relações sociais (DÍAZ, 1983, p.12).
Esse novo cenário mundial gera exigências das organizações na sociedade globaliza-
da, que devem se modernizar para que possam estar conectadas diretamente com a socie-
dade, ou seja, de acordo com os novos parâmetros sociais e tecnológicos, as empresas são
obrigadas a se adequar a este novo cenário. A sociedade é representada por um público
mais conectado e exigente, que traz diferentes desafios para um planejamento de mídia as-
sertivo e eficaz.
Neste novo panorama global, o profissional de comunicação tem como desafio nas
organizações, criar perfis institucionais, aumentar sua responsabilidade e sua maneira de
comportar-se diante das transformações mundiais. As organizações devem ser abertas e
transparentes, criando canais de comunicação com a sociedade e prestando contas a ela.
Os consumidores estão cada vez mais conectados, logo, mais informados, se tornam mais
exigentes. As organizações precisam conquistar o consumidor em um ambiente competiti-
vo e respeitá-lo.
Seguindo esta linha de pensamento, segundo Kunsch:
Falar sobre as novas exigências para o profissional de comunicação reme-
te-nos a considerações sobre os cenários em que hoje se situam as organi-
zações onde ele atua. A comunicação que ocorre dentro delas não está iso-
lada de toda uma conjuntura, que condiciona e move as ações de um pro-
fissional, dentro de uma perspectiva estratégica que contempla cumpri-
mento de missão e visão de futuro (2010, online).
O mundo globalizado se move e cria a sociedade da informação. É essencial pensar
na comunicação em tempo real, pois a opinião pública se torna mais exigente e integrada
com o que acontece ao seu redor. O profissional de comunicação deve ir em busca de
meios de comunicação para localizar e transmitir as informações instantaneamente.

18
2.3. O CENÁRIO DA EDUCAÇÃO EM TEMPOS DE GLOBALIZAÇÃO
O advento da globalização impacta a esfera educacional, que também tem que se
adequar às constantes transformações que o mundo vem sofrendo.
A educação assume uma nova função social, já que antes o ensino era voltado para a
melhoria do indivíduo e atualmente, o objetivo é satisfazer as necessidades do mercado de
consumo, instruindo na formação de futuros profissionais para que possam se destacar em
um ambiente cada vez mais insaciável por conhecimento e competência.
O intercâmbio entre as pessoas passa a ser valorizado e incentivado pelas instituições
de ensino, que criam programas de mobilidade internacional para que os alunos possam
trocar experiências com outras culturas, a fim de se destacarem futuramente em suas ações
pessoais e profissionais.
Neste contexto o projeto de extensão da UMESP, Olimpíada de Matemática do
ABC, contribui para o desenvolvimento profissional e na formação da cidadania dos alu-
nos, a fim de inseri-los no mundo do trabalho, no da cultura e nas relações sociais, já que o
mercado exige profissionais mais atentos, criativos e polivalentes para enfrentar desafios
que possam incentivá-los a desenvolver soluções com responsabilidade e compromisso,
possibilitando a identificação de seus direitos e deveres.
A matemática possibilita que habilidades como a criatividade, iniciativa pessoal, ca-
pacidade de trabalhar em grupos e técnicas para abordar e trabalhar problemas, sejam ad-
quiridas e desenvolvidas.
Uma das características dessa globalização é a interdisciplinaridade, que deve estar
presente em todos os profissionais, para que ele saiba lidar com diferentes ambientes, pes-
soas e situações, não se limitando a sua área de estudo, mas que seja capaz de entender até
mesmo as questões mais antagônicas de sua formação inicial.
Diante desse cenário, a iniciativa de implementar projetos de extensão entre os cen-
tros de educação e a comunidade que os cerca, é uma prática que agrega valor a todos que
participam dessa ação, pois estimula a aproximação entre as pessoas, o desenvolvimento
do conhecimento e sobre tudo, a responsabilidade ética e social, que deve ser tratada como
prioridade em todos os ambientes, seja ele educacional, econômico, político ou social.

19
3. RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL E TER-
CEIRO SETOR
Neste capítulo, especificamente, busca-se evidenciar os conceitos e características do ter-
ceiro setor, bem como suas relações com a construção da cidadania e da sociedade civil orga-
nizada, e a importância da presença do profissional de comunicação para a gestão estratégica
nos âmbitos sociais.
A globalização avança cada vez mais e como parte do processo de melhoria, as organiza-
ções buscam o compromisso com a sociedade e o dever de estar sempre de bem com a mes-
ma. Quando uma organização atua em uma determinada comunidade, se torna parte dela, afe-
tando-a de diversas formas e sendo afetada pela mesma. Portanto é importante que uma co-
nheça a outra, e isso consiste em identificar os públicos, o que fazem, como vivem, o que de-
sejam, sendo necessário observar as diferentes lideranças, como atuam e se relacionam, fa-
zendo com que a organização se aproxime mais da comunidade permitindo que possa planejar
ações conjuntas e aperfeiçoar trabalhos desenvolvidos.
O novo cenário, o avanço tecnológico e a concorrência das empresas na conquista de cli-
entes destacam a importância das organizações valorizarem a sua imagem e reputação que
consiste na opinião de diversos públicos em relação à organização.
Problemas de credibilidade ou até mesmo de corrupção podem afetar a ima-
gem das organizações que devem cada vez mais investir em questões sociais,
ambientais e éticas. Para se comunicar com o mercado de modo eficaz a em-
presa necessita ter boa reputação que deve estar refletida em desafios éticos
voltados para as dimensões econômica, ambiental e social dos negócios.
(ENDERLE apud BAZANINI, 2012, online).
Projetos de sustentabilidade que consistem em adotar medidas que preservem a natu-
reza e consigam atender a todos os campos necessários, melhoram a reputação, favorecem a
percepção de boa gestão e aumenta a competitividade entre as organizações. Deste modo a
imagem organizacional não se impõe, ela é conquistada, sendo o reflexo da percepção da so-
ciedade a respeito das ações econômicas e sociais executadas e divulgadas pela organização.
Uma boa reputação é indiscutivelmente o mais valioso ativo intangível que
uma empresa pode possuir. As empresas com reputações favoráveis são mais
atraentes para investidores, clientes, fornecedores, parceiros e funcionários;
esta atratividade favorece preços, custos e gera vantagens na seleção (de ta-

20
lentos), e que muitas vezes perdura por muito tempo. (REUBER apud ME-
DEIROS, 2011, online).
Reputações são construídas ao longo dos anos e por erros podem levar empresas a fa-
lência, fazendo com que seus investidores deixem de apostar nas mesmas. Empresas que in-
vestem em sustentabilidade tendem a serem líderes de mercado.
Responsabilidade Social é uma nova forma de gestão empresarial e tem se tornado
bem reconhecível nas organizações, ao trabalhar para uma sociedade mais justa. Algumas
empresas veem a responsabilidade social como estratégia para aumentar seu desenvolvimento.
As organizações não devem trabalhar apenas para o cumprimento de interesses de seus
proprietários, mas também para os trabalhadores, as comunidades, seus clientes, fornecedores
e a sociedade em geral. A preocupação das organizações com aspectos ambientais e sociais
cresce a cada dia, com o avanço tecnológico as empresas possuem grandes influências sobre
as transformações do planeta e por isso a participação delas em ações ambientais é primordial.
Empresas que adotam este tipo de comportamento sustentável são poderosas agentes de mu-
danças para um mundo melhor.
É comum observar que atualmente as organizações queiram ser vistas como social-
mente responsáveis e sustentáveis, o que agrega valor a organização. Porém, é necessário ana-
lisar se as ações sociais são realizadas na prática, como a empresa se comporta diante dos im-
pactos globais e ao meio ambiente e como respeita os padrões éticos de comportamento
de acordo com seus princípios e atividades.
A Universidade Metodista de São Paulo expõe com transparência “as ações da Insti-
tuição, reforçando princípios como: ética e cidadania, presentes desde a sua criação”. Com a
inclusão do programa “Metodista Sustentável” a universidade investe em projetos sustentá-
veis nos seus setores acadêmicos e administrativos, adotando ações que influenciam no bem-
estar comum atendendo a comunidade e contribuindo para o ensino dos alunos e professores.
O conceito de desenvolvimento sustentável propõe uma nova ordem econô-
mica e social, em nível planetário, resultante de análises críticas e reflexivas
das relações históricas entre os seres humanos e a terra. A sustentabilidade
do desenvolvimento constitui o mais importante conceito surgido no debate
sobre a questão ambiental, porque internalizou politicamente a ecologia co-
mo um instrumento de planejamento, abrindo novas perspectivas de desen-
volvimento e progresso, além de recuperar valores humanos e a ética, des-

21
troçados por princípios absurdos da economia tradicional. (FERNANDES
apud FRANÇA, 2009, online).
O crescimento das empresas deve-se a um fator decisivo, o desenvolvimento da res-
ponsabilidade social. Empresas que são transparentes em seus negócios e respeitam o meio
ambiente, atraem um número maior de consumidores e recebem profissionais mais qualifica-
dos. Com a prática de ações sociais as instituições que fazem parte do Terceiro Setor conse-
guem movimentar um volume maior de recursos o que garante a efetividade dos projetos.
No que diz respeito ao terceiro setor é importante considerar que seu crescimento pro-
vém da iniciativa e da responsabilidade social. É composto de organizações sem fins lucrati-
vos, estas organizações são mantidas pela participação voluntária, como também financiada
por parcerias entre o setor de caráter público e privado.
Terceiro setor é, em primeiro lugar, um conjunto de instituições que encar-
nam os valores da solidariedade e os valores da iniciativa individual em prol
do bem público. Isso não significa que tais valores não sejam evidentes tam-
bém em outros domínios, mas sim que no terceiro setor ele alcançou a pleni-
tude. (IOSCHPE apud TARGINO, 2008, online).
No Brasil, assim como em outros países, cresce a atuação do Terceiro Setor que coe-
xiste com o primeiro setor, aquele no qual a origem e a destinação dos recursos são públicas,
corresponde às ações do Estado e o segundo setor, correspondente ao capital privado, sendo a
aplicação dos recursos revertida em benefício próprio.
As organizações sem fins lucrativos tem sua referência desde a colonização do Brasil.
Nessa época as igrejas católicas prestavam assistência as comunidades carentes e assim
surgiram as Santas Casas de Misericóridas, orfanatos e asilos. Durante os anos 1950 e 1960,
as organizações ganharam força com a expansão do sindicalimo brasileiro tornando-se
conhecidas como Organizações Não Governamentais (ONGs).
Antigamente as organizações sociais sem fins lucrativos eram tratadas com receio pelo
Estado e pela própria sociedade. Com o passar dos anos, o agravamento das carências sociais
estavam em um nível altíssimo onde o Estado já não conseguia atender todas as demandas,
fazendo com que assim essas organizações ocupassem o papel de destaque no desenvolvimen-
to de ações sociais junto a população. Um movimento formado na década de 70 e denominado
Terceiro Setor, se tornou fundamental na realização de atividades para os que mais necessita-

22
dos o qual teve crescimento no Brasil nos anos 1990 espalhando-se rapidamente. A evidência
disso está na grande quantidade de organizações sem fins lucrativos espalhadas pelo país.
Segundo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), "as organizações da
sociedade civil possuem diversas finalidades, que, em seu conjunto, contribuem para aumen-
tar a capacidade da sociedade de exercer a sua cidadania e desenvolver-se de forma sustentá-
vel" (NÚMERO..., 2012, online).
A participação da comunicação nesse setor, especificamente do profissional de Rela-
ções Públicas, é fundamental para tabular as informações do ambiente social em que a está
inserida a organização, com a finalidade de implementar e adequar instrumentos aos progra-
mas de ações sociais.
[...] não se pode limitar o trabalho de relações públicas apenas a contar e di-
vulgar as realizações de uma organização. Esta precisa ser conscientizada de
sua responsabilidade com a sociedade. Ela tem de se lembrar disso e cumprir
seu papel social, não se isolando do contexto no qual se insere nem querendo
usufruir a comunidade apenas para aumentar seus lucros excessivos (KU-
NSCH, 1997, p. 142).
O profissional de Relações Públicas na gestão da comunicação atua de maneira plane-
jada e tem a função de criar transparência na relação da organização com a sociedade que
atende e identificar os públicos com os quais ela pretende se relacionar. O RP pode colaborar
para a construção da cidadania, integrando o terceiro setor, o governo e as empresas, promo-
vendo ações de interação e participação social, realizando análises e fazendo contrapontos
para minimizar as divergências.
Em suma com a mudança de cenário e o aumento do fluxo de informações exige-se
das organizações um plano estratégico. Isso reforça o papel fundamental do profissional de
Relações Públicas em desenvolver o planejamento estratégico com o intuito de direcionar
melhor as atividades aplicadas pela instituição, bem como na elaboração de estratégias para
captação de recursos. O RP deve também avaliar as ações de responsabilidade social das or-
ganizações, identificar o seu público e propor ações sociais que fortaleçam a marca e a missão
da instituição, a fim de construir um mundo melhor para se viver.

23
4. PROPOSTA DE RELAÇÕES PÚBLICAS
4.1. BRIEFING
4.1.1. Universidade Metodista
A Universidade Metodista de São Paulo (UMESP) é uma instituição privada de ensino
superior, localizada na cidade de São Bernardo do Campo. A Igreja Metodista atua no âmbito
educacional desde 1748, quando foi fundada a primeira instituição de ensino metodista, a
Kingswood School, na Inglaterra. No Brasil a trajetória se inicia em 1938, com a criação da
Faculdade de Teologia da Igreja Metodista em São Bernardo do Campo. Era de grande inte-
resse ser reconhecida como o primeiro curso superior instalado no município.
Na época, São Bernardo do Campo chamava a atenção por ser o centro das grandes trans-
formações sociais, políticas e econômicas do país. “A presença de profissionais e educadores
qualificados e da infraestrutura adequada permitiu o fortalecimento de sua inserção no univer-
so acadêmico nacional. Assim, em 1970, foi criado o IMS - Instituto Metodista de Ensino
Superior.” (HISTÓRIA..., s.d., online).
Em 1997, conquistou o status de Universidade, ampliando o número de faculdades e cur-
sos oferecidos. Com esse avanço a UMESP adotou como visão “ser referência educacional na
construção de uma comunidade aprendente, reconhecida nacional e internacionalmente por
serviços de qualidade e relevância social, com práticas flexíveis, criativas e inovadoras”. (VI-
SÃO..., s.d. online). Além disso, tem como missão “participar efetivamente na formação de
pessoas, exercendo poder de influência e contribuindo na melhoria da qualidade de vida, ba-
seada em conhecimento e valores éticos” (MISSÃO..., s.d., online).
4.1.2. Projetos de Extensão
Com base em sua missão, visão e valores e a partir das referências históricas construídas
ao longo dos anos, “a instituição assume quatro linhas fundamentais e indissociáveis para
orientação de suas atividades político-pedagógicas ao longo do quinquênio 2013-2017, a sa-
ber, o bem comum, regionalização e internacionalização, educação com qualidade e inova-
ção” (PPI, 2013-2017). Associados a essas linhas, por se tratar de uma universidade filantró-
pica, também estão presentes três eixos estruturantes, ensino, pesquisa e extensão.
Com base nesses eixos a Universidade Metodista promove suas atividades e desenvolve
um relacionamento com a sociedade compartilhando saberes e participando efetivamente no

24
desenvolvimento estudantil das pessoas, exercendo o poder de influência e promovendo qua-
lidade de vida, baseada em conhecimentos e valores éticos.
Além disso, a Metodista por ser um espaço público é comprometida com a sociedade em
temas como a democratização, do conhecimento e da diversidade cultural. Portanto, a ideia de
Extensão Universitária é um conjunto de atividades acadêmicas que tem por objetivo a socia-
lização dos conhecimentos e o desenvolvimento de ações capazes de alterar qualitativamente
a vida da comunidade do entorno e a sociedade.
Uma das iniciativas que comprovam as ações da Metodista com base nesses eixos são os
Projetos de Extensão, a exemplo do Núcleo de Formação Cidadã, Incubadora de Empreendi-
mentos Solidários de São Bernardo do Campo (SBCSOL), Projeto Ler e Conhecer, Projeto
Biovia e Programa Aquarela. “A Universidade tem como compromisso o estabelecimento de
pontos de contato e diálogo com a sociedade circundante, estendendo-se e deixando-se alcan-
çar por esta” (PDI, 2007- 2016).
4.1.3. Olimpíada de Matemática
A “Olimpíada de Matemática: promovendo a inclusão pelo conhecimento e ajudando a
Mudar o Cenário da Educação no Estado de São Paulo”, criada em 2003, pela professora Dé-
bora de Jesus Bezerra, atual coordenadora do curso de matemática da UMESP, é um projeto
de extensão da Universidade Metodista, especificamente da Faculdade de Exatas e Tecnologia
(FACET). O Projeto de Extensão é voltado para três Olimpíadas de Matemática: a do Grande
ABC (OMABC); a Brasileira (OBM) e a Brasileira das Escolas Públicas (OBMEP).
4.1.3.1. Olimpíada Brasileira de Matemática
Fundada pela Sociedade Brasileira de Matemática (SBM), a OBM existe desde 1979 e
possui como coordenadora regional a professora Débora de Jesus Bezerra. A Olimpíada Bra-
sileira de Matemática funciona em nível nacional para todos os estudantes de escolas públicas
e particulares. Possui várias olimpíadas regionais vinculadas a ela, como exemplo, a
OMABC. A sede fica no Jardim Botânico, no Rio de Janeiro.
Essa olimpíada tem como público somente alunos do 6º ano a 3ª série do Ensino Médio, e
é dividido em três níveis: do 6º ao 7º ano do Ensino Fundamental é o nível 1; do 8º ao 9º ano
do Ensino Fundamental é o nível 2; da 1ª a 3ª série do Ensino Médio é o nível 3. Porém, tam-
bém há um nível que é separado dos demais, que é o Nível Universitário, direcionado para

25
estudantes que estão fazendo graduação (qualquer curso e período) e que não estejam forma-
dos.
4.1.3.2. Olimpíada Brasileira de Matemática das Escolas Públicas
A OBMEP fundada em 2005 pelo Instituto Nacional de Matemática Pura e Aplicada –
IMPA, recebe apoio dos Ministérios da Educação e da Ciência e Tecnologia. A OBMEP pos-
sui sua sede no IMPA, Rio de Janeiro, entretanto, há mais de 70 coordenações regionais no
Brasil, sendo que duas possuem sede na Universidade Metodista: SP08, que representa a
Grande São Paulo e Litoral, menos a capital, e SP04, que representa a região de Sorocaba.
Atualmente, a professora Bezerra é única coordenadora e possui o auxílio de sua equi-
pe para aplicação das provas da primeira e segunda fase e captação de pessoal que irá traba-
lhar na segunda fase. A estrutura física da coordenação das regionais fica na sala 416 do Edi-
fício Épsilon, no campus Rudge Ramos em São Bernardo.
Nesta olimpíada só podem participar estudantes de escolas públicas e ela possui os
mesmos níveis da OBM, com exceção do nível universitário. Nela, além dos estudantes de
Ensino Fundamental e Médio, também podem participar estudantes do EJA (Ensino de Jovens
e Adultos), presidiários e deficientes. As provas da primeira fase são aplicadas pelas escolas
inscritas e a segunda fase acontece em polos regionais, como nos campi Vergueiro e Rudge
Ramos da Universidade Metodista, em São Bernardo. Para a participação, as escolas devem
se inscrever no site da OBMEP (www.obmep.org.br).
Tanto a OBM e a OBMEP premiam os seus medalhistas com bolsas de estudo pelo
CNPq e pelo CAPES para que estudem ou se especializem em matemática. A Universidade
Metodista é responsável por oito polos do PIC (aulas presenciais e virtuais ministradas por
professores para os alunos que ganham medalhas, e com direito a bolsa de estudos para estu-
dantes de escolas públicas), que totaliza 340 alunos.
Em cada um desses polos – São Bernardo do Campo, São José dos Campos, Registro,
Santos, Taubaté, Guaratinguetá, Guarulhos e Itanhaém – acontecem aulas presenciais com
professores de universidades parceiras desses municípios e a Universidade Metodista, respon-
sável por esses polos, coordena por meio de telefone e e-mail e com visitação uma vez ao ano.

26
4.1.3.3. Olimpíada de Matemática do Grande ABC
A Olimpíada de Matemática do Grande ABC (OMABC), por ser uma dos três módu-
los existentes, é um projeto regional que mantém vínculo com a Olimpíada Brasileira de Ma-
temática (OBM) e foi criada em 2004, pela faculdade de exatas e tecnologia (FACET), pela a
professora Débora de Jesus Bezerra na Universidade Metodista de São Paulo, campus Rudge
Ramos.
A execução da Olimpíada consiste em duas fases de provas que são aplicadas aos alu-
nos de escolas particulares e públicas, do 6º ano do Ensino Fundamental a 3ª série do Ensino
Médio.
As duas fases são aplicadas na UMESP, e os premiados são separados em quatro ní-
veis: 1º nível, do 6º ao 7º ano do Ensino Fundamental; 2ª nível, do 8º ao 9º ano do Ensino
Fundamental; 3º nível, da 1ª a 2º série do Ensino Médio e 4º nível, referente a 3ª série do En-
sino Médio e alunos que se formaram no ano anterior e ainda não ingressaram na faculdade.
Para a participação, as escolas devem se inscrever pela página da OMABC, pelo site
da UMESP (www.metodista.br/ev/omabc). As informações necessárias para inscrição são:
nome do colégio e seu endereço completo, nome do diretor e nome de um professor responsá-
vel para o recebimento de todas as correspondências.
Esse projeto está de acordo com alguns eixos estruturante da orientação das atividades
político-pedagógicas da UMESP: a regionalização, qualidade de ensino e inovação, pois tem
por objetivo potencializar o aprendizado da matemática e identificar talentos nos alunos do
Ensino Fundamental e Médio das escolas da região.
O sentido estratégico do Projeto é estimular o ensino da matemática, em duas verten-
tes. A primeira aprimorar o ensino na sala de aula, gerando maior comprometimento e dedica-
ção na matéria e gerar a prática do aprendizado autodidata em cada participante. Tudo isso,
para compensar a defasagem do ensino matemático nas escolas e, posteriormente, no futuro
profissional.
4.1.3.3.1.Infraestrutura do Projeto OMABC
Atualmente a OMABC é coordenada pela professora Bezerra e possui três consultores
professores, Marcelo Modolo, Silvana Pucetti e Valter Espíndola. Esses responsáveis recebem
duas horas/aula por semana para desenvolver o projeto, entretanto, segundo a coordenadora
geral, essas duas horas são simbólicas, pois o trabalho efetivo excede o tempo estipulado, in-

27
dicando um não reconhecimento da instituição para os professores participantes. Além disso,
o projeto possui quatro voluntários: uma estudante e ex-aluna de matemática da FACET, e
outras duas da comunidade, uma que possui ensino superior e outra formada no ensino médio,
que auxiliam no serviço de secretaria da Olimpíada de Matemática do Grande ABC, que se
localiza na FACET, no Edifício Lambda, 406, no campus Rudge Ramos, na Universidade
Metodista, em São Bernardo.
A cada edição da Olimpíada, o Projeto conta com a presença de cerca de 200 voluntários,
que são os estudantes de diversos cursos da Universidade Metodista, que atuam como monito-
res e aplicadores das provas. Em contrapartida, os participantes recebem um certificado de
horas complementares.
Segundo Bezerra, o número de inscritos corresponde ao número de vagas, e há quatro
anos a procura cresceu muito, forçando a estabelecer assim um limite para participantes. Des-
sa forma, para a primeira fase o número máximo é de 5300 participantes e a prova tem dura-
ção de três horas. Já na segunda fase o tempo máximo da prova são quatro horas e são seleci-
onados mil alunos, sendo os cinquenta melhores premiados com medalhas.
Além disso, as correções das provas são realizadas pelos professores de matemática coor-
denados pela professora Débora de Jesus Bezerra.
4.1.3.3.2.Comunicação
A OMABC possui um símbolo gráfico: um garotinho segurando uma tocha. Também pos-
sui um slogan: “Prove a raiz do seu potencial”. Essa arte está presente em todos os instrumen-
tos de comunicação, até então utilizados pelo Projeto, a exemplo dos cartazes espalhados pelo
campus da Universidade, banners enviados às escolas participantes e pastas para guardar do-
cumentos.
Além disso, no início do ano de 2013 o Projeto realizou um evento nomeado “I Encontro
de professores de Matemática”, tendo como público alvo educadores do Grande ABC, com o
intuito de promover maior integração dos docentes com a Olimpíada. No cronograma do
evento havia palestras, oficinas, mesa redonda e visita monitorada na mostra de jogos mate-
máticos. Nesse evento o resultado foi satisfatório, pois se conseguiu atingir um número maior
de professores que obtiveram conhecimento e reconheceu o valor do Projeto para o ensino
matemático.

28
Já a comunicação interna do Projeto é realizada pessoalmente, via e-mail e há uma reunião
com os professores responsáveis, uma vez a cada semestre. Não há periodicidade dos instru-
mentos, pois os mesmos são trabalhados próximos às datas de desenvolvimento.
4.1.3.3.3.Desenvolvimento do Trabalho, Resultados e Dificuldades
O Projeto, embora traga bons resultados aos alunos, devido à falta de divulgação e plane-
jamento nos instrumentos comunicacionais, ele não é reconhecido como deveria, tanto pelos
universitários, quanto pelas escolas participantes. Segundo Bezerra o número de evasão dos
alunos para a segunda fase chega aproximadamente a 20%.
Dessa forma, o principal desafio é melhorar a credibilidade do Projeto junto às escolas
participantes e ampliar às outras que não conhecem a Olimpíada. Para isso, foi observada a
necessidade de uma melhor utilização das ferramentas comunicacionais, tanto ao público in-
terno quanto ao externo, para que haja maior valorização do Projeto.
Outro desafio a ser observado é que apesar de já possuir o patrocínio da OBM, CNPq e
Editora FTD, o projeto necessita de novos patrocinadores, pois o dinheiro ganho é direciona-
do apenas para a impressão das provas e a compra das medalhas. Segundo Bezerra, o surgi-
mento de novos patrocínios auxiliaria na compra de prêmios mais interessantes, a exemplo de
computadores, bicicletas, tablets etc., o que ocorre nas olimpíadas maiores, a OBM e OB-
MEP.
Portanto, espera-se o aumento de participação das escolas públicas e particulares, além
da valorização e credibilidade por parte dos alunos e professores da UMESP, pois para Bezer-
ra muitos veem a Olimpíada apenas como uma prova que é aplicada aos sábados pela FA-
CET, e não conhecem o verdadeiro sentido do projeto.
4.2. MAPEAMENTO DE PÚBLICOS
4.2.1. Identificação dos Públicos Estratégicos
Uma das funções principais do profissional de Relações Públicas é saber se relacionar
com os diferentes públicos da organização. Além disso, ele deve ser capaz de saber transmitir
a mensagem certa para cada um desses públicos.
Relações Públicas situam-se na linha do conhecimento, do saber programar a
posição da organização diante de seus públicos e não permanecer no exercí-
cio da comunicação, que é apenas seu instrumento de trabalho, como uma

29
mídia de que se utiliza para o estabelecimento simétrico da compreensão en-
tre as partes (FRANÇA, 2004, p.98).
Assim, para elaborar ações estratégicas em um planejamento de comunicação é necessário
conhecer todos os públicos estratégicos da organização e identificar os públicos prioritários
para esse planejamento. Esses públicos interferem diretamente ou indiretamente na organiza-
ção, o que faz explorar a cultura e todas as informações sobre os mesmos.
Para isso, o mapeamento de públicos – conceito do professor Fábio França - é elaborado
para poder identificar como é e como deve se relacionar com cada público. Identificar qual
tipo de relacionamento que há, quais são as expectativas de cada um, os objetivos da organi-
zação, etc. Por esse meio, a organização consegue eficácia na comunicação com todos os seus
relacionamentos, deixando os laços entre eles cada vez mais fortes.
4.2.2. Análise do Relacionamento com os Públicos
Há três públicos que são imprescindíveis para se ter um bom relacionamento, sem os
quais a Universidade Metodista não poderia continuar existindo. É o Instituto Metodista de
São Paulo – IMS (mantenedora da Universidade Metodista) por meio do Conselho Diretor, os
Ministérios da Educação e Cultura e o Governo Federal. É imprescindível porque a Universi-
dade é mantida e gerida pelo IMS, sendo este o responsável pelos cumprimentos das diretrizes
e com o qual possui uma relação administrativa e de negócios; o Ministério da Educação por-
que fiscaliza todos os sistemas educacionais do país; o Governo Federal porque a Universida-
de deve obedecer todas as normas brasileiras para a sua existência.
A Reitoria é essencial, pois administra a Universidade, se relacionando diretamente e for-
malmente com a organização. Entretanto, esta reitoria responde ao Conselho Diretor do IMS,
podendo ser substituído, mas não excluído, já que sem a reitoria a Universidade não pode
exercer o seu trabalho.
Os diretores das faculdades e os coordenadores dos cursos também se relacionam formal-
mente e diretamente com a Universidade. Ambos os públicos trabalham para a organização,
tendo que obedecer a alta administração.
Os professores, funcionários e alunos da UMESP possuem relacionamento direto e formal
e têm que obedecer às normas da Universidade. Esses três públicos são relevantes para a ima-
gem da Universidade, porque são diretamente ligados à organização e os que mais propagam
a mesma para o público externo.

30
O Colégio Metodista se relaciona diretamente e informalmente com a UMESP, porque
também é administrada pelo Conselho Diretor do IMS. O Colégio e a Universidade se relaci-
onam por meio de parcerias, apoio acadêmico e de infraestrutura e para incentivar alunos do
Colégio a serem estudantes da Universidade Metodista.
Fornecedores e terceirizados são públicos que contribuem para o funcionamento da Uni-
versidade, mas que possuem maior independência em relação a mesma. Assim, o relaciona-
mento deles com a UMESP é indireto e informal. Da mesma forma, estão as agências de está-
gios que se relacionam informalmente e indiretamente, sendo que além de ter uma relação
legal e de negócios com os fornecedores e terceirizados, também se relaciona de forma aca-
dêmica, contribuindo para o desenvolvimento profissional dos universitários.
Outros públicos analisados foram aqueles que interferem nas tarefas desenvolvidas pela
UMESP. Entre os sindicatos estão o Sindicato dos Professores do Grande ABC (SINPRO-
ABC) e o Sindicato das Entidades Mantenedoras de Estabelecimentos de Ensino Superior do
Estado de São Paulo (SEMESP). Esses sindicatos representam tanto a Universidade quanto os
professores, e na falta de um bom relacionamento pode terminar em um resultado não espera-
do pela UMESP. Além desses sindicatos, há a Associação dos Docentes do Instituto Superior
Metodista - ADMIS, que representa os profissionais que trabalham para a Universidade.
A Prefeitura Municipal de São Bernardo do Campo e a Associação de Moradores do Bair-
ro Rudge Ramos representam a comunidade que está em volta da Universidade Metodista.
São públicos que têm o poder de dificultar ou facilitar o funcionamento da organização, fa-
zendo com que a Universidade sempre busque uma boa relação com eles.
Há também os públicos que podem interferir positivamente ou negativamente nas negoci-
ações da organização, refletindo também nos relacionamentos restantes e na imagem institu-
cional. Entre as analisados estão as faculdades e universidades de São Paulo e Grande ABC,
porque com ela a UMESP pode realizar parcerias e agir estrategicamente na região. A mídia
da região e a revista “Guia do Estudante” são fortes públicos de interferência também, pois
fazem a divulgação da UMESP para os mais variados públicos.
4.2.3. Públicos Prioritários
Públicos prioritários são aqueles que possuem uma relação de expectativa/dependência e
que estão intimamente ligados com o sucesso da organização. Sua identificação para um efe-
tivo plano estratégico de Relações Públicas é indispensável, pois segundo França, “relaciona-

31
mentos com os públicos específicos [são essenciais] para atingir seus objetivos institucionais
e mercadológicos” (FRANÇA, 2012).
De acordo com o mapeamento de públicos da Universidade Metodista, foram identifica-
dos quatro públicos prioritários de seu projeto de extensão, Olimpíada de Matemática do
Grande ABC: alunos de escolas públicas e privadas, professores de escolas públicas e priva-
das, universitários da UMESP e comunidade do Rudge Ramos.
Levando-se em consideração a natureza do projeto, que é incentivar crianças e jovens a se
interessarem mais pela disciplina, tratam-se de públicos prioritários os alunos de escolas pú-
blicas e privadas, pois participam da Olimpíada alunos devidamente matriculados do 6º ao 3º
ano, e formados não ingressantes em universidades.
Como responsáveis pelo maior incentivo aos participantes estão os professores de escolas
públicas e privadas que lecionam matemática. Sem o apoio e dedicação dos mesmos, os estu-
dantes não teriam conhecimento da Olimpíada e não estariam dispostos a entrar em uma com-
petição. Sua colaboração é essencial para que os alunos se sintam amparados e motivados a
participar.
Para que a Olimpíada aconteça, os envolvidos contam com a ajuda voluntária de estudan-
tes da própria Universidade Metodista. Eles são incumbidos de aplicar as provas nos dias
marcados, alguns de corrigi-las, e outros de propagar o projeto dentro e fora da Universidade.
Com sua participação anualmente o projeto obteve sucesso em todas as suas edições.
Como púbico prioritário em todos os âmbitos da Universidade está a comunidade do bair-
ro Rudge Ramos, no qual a mesma está inserida. Sua aprovação, contribuição e apoio à Uni-
versidade são fundamentais para que o projeto seja reconhecido e acolhido.
Os públicos prioritários discriminados acima foram definidos segundo França, “segundo a
natureza de suas ações” (2012, p.97). Cada público possui algo que se inter-relacione com a
Universidade e por isso tem um papel essencial. Dessa forma, é necessário que suas expecta-
tivas e necessidades sejam referidas para que dessa forma tenha-se um relacionamento simé-
trico de duas mãos.

32
4.2.4. Modelo de Quadro de Mapeamento Segundo Fábio França
Classificação Públicos Tipo da
relação
Objetivos da
organização
Expectativas
dos públicos
Públicos essen-
ciais
“É aquele abso-
lutamente im-
prescindível,
que garante a
existência da
organização e
está vinculado à
sua atividade-
fim” (FRAN-
ÇA, 2011,
p.100).
Constitutivos:
“Possibilitam a
existência da
organização,
fornecendo-lhe
todos os ele-
mentos e recur-
sos necessários
para sua consti-
tuição de acor-
do com suas
atividades-fim.
Representam os
empreendedo-
res que criam a
empresa, auto-
rizam o seu
funcionamento
e correm o risco
do negócio”
(FRANÇA,
2011, p.78-79).
MANTENEDORA
IMS
(CONSELHO).
Negócios
Legal
Administrativa
Acadêmico
Social
Apoio Institu-
cional, cursos
de qualidade, o
cumprimento
de sua missão:
formar pesso-
as, exercendo
poder de in-
fluência e con-
tribuindo na
melhoria de
qualidade de
vida, baseada
em conheci-
mentos e valo-
res éticos.
Obter apoio
financeiro, fis-
calizar o cum-
primento dos
estatutos e re-
gimentos da
UMESP. Orien-
ta o cumprimen-
to das diretrizes,
metas e normas
gerais da
UMESP.
MEC Legal
Político
Acadêmico
Realizar a
supervisão da
Universidade,
para que a
mesma consi-
ga manter um
funcionamento
bom e obede-
cendo as leis,
obter apoio
legal e reco-
nhecimento
Oferecer cursos
de qualidade,
cumprimento
das leis e a for-
mação de bons
profissionais
para gerar um
crescimento do
país.

33
institucional.
GOVERNO FEDERAL
(Prouni, Fies, Pra Valer
etc).
Político
Legal
Obter apoio
social, cumprir
a legislação.
Apoio Comuni-
cacional, trans-
parência, uso
correto do di-
nheiro público.
Não-
constitutivos
primário:
“São aqueles
dos quais a
organização
depende para a
viabilização do
empreendimen-
to. [...] Embora
possam ser
substituídos,
eles gozam de
maior estabili-
dade, pois estão
ou podem estar
ligados à em-
presa de forma
legal e perma-
REITORIA Legal
Negócios
Social
Acadêmico
Administrar
todas as facul-
dades inseridas
na UMESP,
monitorar o
cumprimento
das diretrizes
produzidas
pelo Conselho
e supervisionar
o cumprimento
da lei com
relação ao
governo.
Cumprimento
das diretrizes e
notar o bom
funcionamento
dos cursos.
DIRETORES DAS FA-
CULDADES
Legal
Negócio
Social
Acadêmico
Administrar e
monitorar a
faculdade,
conhecer o
Cumprimento
das diretrizes,
boa remunera-
ção e reconhe-

34
nente, e estão
altamente en-
volvidos nos
seus negócios”
(FRANÇA,
2011, p. 78-79).
projeto peda-
gógico e seus
procedimentos
legais e admi-
nistrativos,
possuir boa
formação aca-
dêmica, exer-
cer o trabalho
de auxiliar no
cumprimento
das metas esti-
puladas pela
reitoria.
cimento profis-
sional.
COORDENADORES
DE CURSOS
Legal
Negócios
Social
Acadêmico
Ter um relaci-
onamento mais
próximo com
os alunos,
saber adminis-
trar as solicita-
ções dos mes-
mos, gerenciar
conflitos e ser
o intermédio
entre os cargos
mais altos e os
universitários.
Reconhecimento
profissional,
auxílio dos car-
gos superiores e
boa remunera-
ção.

35
PROFESSORES
DA UNIVERSIDADE
METODISTA
Legal
Negócios
Social
Acadêmica
Possuir equipe
capacitada e
motivada,
formar ótimos
profissionais,
trabalhar em
prol do reco-
nhecimento da
Universidade.
Apoio pedagó-
gico, boa remu-
neração, reco-
nhecimento
profissional e
colaborar com o
investimento
profissional.
PROFESSORES DE
MATEMÁTICA DE
ESCOLAS PÚBLICAS
E PRIVADAS DO
GRANDE ABC
Social
Acadêmica
Profissiona-
lismo, dedica-
ção, incentivo
aos alunos
para que parti-
cipem da
OMABC.
Infraestrutura
adequada, apoio
e reconhecimen-
to, incentivo ao
aperfeiçoamento
contínuo.
FUNCIONÁRIOS AD-
MINISTRATIVOS
Legal
Negócios
Estratégica
Bom funcio-
namento da
universidade.
Cumprimento
das leis sindi-
cais, boas con-
dições de traba-
lho e boa remu-
neração.
ALUNOS UNIVERSI-
TÁRIOS
Acadêmica
Social
Legal
Negócios
Reconhecer a
qualidade de
ensino, auxili-
ar na constru-
ção de conhe-
cimento e na
realização da
missão da
UMESP.
Serem bem ins-
truídos para o
futuro profissio-
nal, serem aten-
didos e perceber
o bom funcio-
namento de
todas as admi-
nistrações e

36
possuir ótima
infraestrutura.
ALUNOS UNIVERSI-
TÁRIOS
DA FACULDADE DE
EXATAS
Acadêmica
Social
Legal
Negócios
Reconhecer a
qualidade de
ensino, auxili-
ar na constru-
ção de conhe-
cimento e na
realização da
missão da
UMESP.
Serem bem ins-
truídos para o
futuro profissio-
nal, serem aten-
didos e perceber
o bom funcio-
namento de
todas as admi-
nistrações e
possuir ótima
infraestrutura.
ALUNOS DO COLÉ-
GIO METODISTA
Acadêmica
Social
Legal
Negócios
Reconhecer a
qualidade de
ensino, esco-
lherem a
UMESP como
futura univer-
sidade e reco-
nhecer o papel
positivo que a
Metodista
possui para a
comunidade
por meio da
OMABC.
Obter apoio
acadêmico, au-
xílio nas ativi-
dades curricula-
res, por meio de
projetos e pos-
suir uma boa
infraestrutura.
ALUNOS DE ESCO-
LAS PÚBLICAS E
PRIVADAS
Negócios
Estratégica
Acadêmica
Reconheci-
mento da Uni-
versidade co-
mo copartici-
pante da me-
lhoria do ensi-
no no Brasil
por meio da
Boa formação
acadêmica, bons
locais de estudo
e aulas. Reco-
nhecimento da
Universidade
nacionalmente.

37
OMABC.
Não-
constitutivos
secundários
“São os públi-
cos que contri-
buem para a
viabilização da
organização,
mas em menor
grau de depen-
dência, poden-
do ser mais
facilmente
substituído sem
graves danos,
pela natureza
dos serviços
que prestam”
(FRANÇA,
2011, p. 78-79).
FORNECEDORES Negócios
Legal
Manter bons
acordos e con-
tratos, auxiliar
no desenvol-
vimento da
Universidade e
no bem – estar
do aluno.
Retornos finan-
ceiros, ética nos
negócios e reco-
nhecimento da
qualidade do
serviço presta-
do.
TERCEIRIZADOS Negócios
Legal
Desenvolver
de forma cor-
reta o trabalho
solicitado e
auxiliar no
bom andamen-
to da Univer-
sidade.
Ética nos acor-
dos, retorno
financeiro,
transparência
nos relaciona-
mentos, confia-
bilidade e credi-
bilidade no tra-
balho exercido.
AGÊNCIAS DE ESTÁ-
GIOS
Negócios
Legal
Acadêmico
Auxiliar no
desenvolvi-
mento do en-
sino adquirido
na UMESP e
capacitá-los
para o merca-
do de trabalho.
Ética nos acor-
dos, obter apoio
de divulgação e
retorno financei-
ro.
Públicos não-
essenciais:
“Definem-se
como redes de
interesse especí-
fico, pelo grau
de maior ou
Redes de Con-
sultoria, divul-
gação e pro-
moção:
“São represen-
tados por em-
presas externas
de setores de

38
menor partici-
pação nas ativi-
dades da orga-
nização. São
considerados
não essenciais
pois não parti-
cipam das ativi-
dades-fim, ape-
nas das ativida-
des-meio”
(FRANÇA,
2012, p.79).
prestação de
serviços: agên-
cias de propa-
ganda, relações
públicas, con-
sultorias etc.”
(FRANÇA,
2012, p.80).
Redes de seto-
res sindicais:
“São os sindica-
tos patronais e
de trabalhado-
res juridicamen-
te organizados
[...] que defen-
dem interesses
classistas aos
quais as empre-
sas estão liga-
das” (FRAN-
ÇA, 2012, p.
80).
SINPRO ABC Político
Legal
Social
Reinvindica-
ção
Obter consen-
so entre os
objetivos da
organização e
funcionários,
mantendo um
bom relacio-
namento.
Averiguação do
cumprimento
dos direitos
profissionais
luta constante
por melhorias e
benefícios.
SEMESP
Político
Legal
Social
Reinvindica-
ção
Obter consen-
so entre os
objetivos da
organização e
funcionários,
mantendo um
bom relacio-
namento.
Averiguação do
cumprimento
dos direitos
profissionais
luta constante
por melhorias e
benefícios.
Redes de seto-
res associati-
vos: “São re-
presentadas por
associações de
classe e de ca-
tegorias empre-
ADMIS Legal
Político
Social
Parceria, bom
relacionamen-
to e consenso.
Representar os
docentes que
lecionam na
universidade
Metodista pe-
rante a mesma.

39
sariais, conse-
lhos profissio-
nais, confedera-
ções, associa-
ções patronais e
comerciais”
(FRANÇA,
2012, p.80).
Redes de seto-
res comunitá-
rios: “A Co-
munidade vem
merecendo
maior atenção
das organiza-
ções, que dela
se aproximam
com mais fre-
quência, seja
pelo patrocínio
de atividades
beneficentes,
culturais, co-
merciais, seja
pelo despertar
da consciência
de empresa
socialmente
responsável,
que se empenha
igualmente pela
sustentabilidade
da comunidade
onde operam”
(FRANÇA,
PREFEITURA MUNI-
CIPAL DE SÃO BER-
NARDO DO CAMPO
Legal
Político
Social
Dar suporte a
universidade,
realizar parce-
rias.
Administração
eficiente do
município,
apoio, transpa-
rências.
ASSOCIAÇÃO DE
MORADORES DO
BAIRRO RUDGE RA-
MOS
Social
Político
Obter divulga-
ção, obter
reconhecimen-
to institucional
pela comuni-
dade.
Apoio, com-
prometimento,
soluções de
problemas da
comunidade.
COMUNIDADE DO
GRANDE ABC
Social Obter divulga-
ção, obter
reconhecimen-
to institucional
pelos morado-
res da região.

40
2012, p.80-81).
Públicos de
redes de inter-
ferência “Re-
presentam pú-
blicos especiais
do cenário ex-
terno das orga-
nizações, os
quais [...] po-
dem gerar inter-
ferências inde-
sejáveis para a
organização ou
apoiá-las”
(FRANÇA,
2012, p.81).
Redes de con-
corrência
“Representa
qualquer tipo de
organização que
ofereça ao mer-
cado produtos e
serviços simila-
res aos já pro-
duzidos e co-
mercializados
por outras or-
ganizações”
(FRANÇA,
2012, p.81).
FACULDADES E
UNIVERSIDADES
PÚBLICAS E PRIVA-
DAS DE SÃO PAULO
E DO GRANDE ABC
Negócios
Política
Estratégica
Social
Manter parce-
ria com as
faculdades de
comunicação.
Ética, respeito e
transparência.
Redes de co-
municação de
massa
“As redes de
comunicação
centralizadas
nas mass media
impressa, ele-
trônica e digital
representam
permanente
ameaça a qual-
quer organiza-
ção” (FRAN-
ÇA, 2012,
p.83).
MÍDIA REGIONAL Social
Político
Estratégica
Divulgar a
imagem da
Universidade,
ser fonte de
informação e
conseguir
apoio.
Ética, transpa-
rência, fonte de
informação e
confiança.
REVISTA “GUIA DO
ESTUDANTE”
Social
Político
Divulgar a
Universidade
de forma ética
e verdadeira,
ser fonte de
informação
para vestibu-
landos.
Ética, transpa-
rência, fonte de
informação e
confiança.

41
4.3. PESQUISA
Neste semestre de acordo com as orientações em sala de aula, buscou-se implementar um
plano de pesquisa de acordo com as necessidades do projeto de extensão Olimpíada de Mate-
mática do Grande ABC.
4.3.1. Problema de Pesquisa
O problema de pesquisa foi conhecer o cenário em que se encontra a matemática na região
do Grande ABC, onde a Olimpíada não tem ajuda de custo de patrocinadores e parceiros.
Buscou-se identificar, através da opinião dos professores que lecionam a disciplina de ma-
temática, os desafios que estes profissionais educadores enfrentam para ensinar os alunos nos
dias atuais, qual o nível de interesse dos alunos pela disciplina e como as escolas contribuem
ou colaboram para o melhor desenvolvimento da matemática no dia a dia.
4.3.2. Público-Alvo
O principal público são os professores que são formados na área da matemática. Estes pro-
fissionais são graduados, mestres e doutores, sendo eles do gênero feminino e masculino, com
idades entre 25 a 40 anos, muitos estão na profissão há mais de 10 anos e a maior parte deles
residem na cidade de São Bernardo do Campo.
4.3.3. Metodologia
O plano de pesquisa adotado para este projeto foi o modelo de estudo quantitativo com
base em uma pesquisa conclusiva descritiva, que ajudou por meio da análise a obter resulta-
dos do andamento e das necessidades da Olimpíada de Matemática do Grande ABC.
A pesquisa foi aplicada pela internet por meio de um questionário (ANEXO A) de auto-
preenchimento elaborado no Google Forms. Foi utilizado um mailing com aproximadamente
200 docentes que há cinco anos participam aplicando provas da OMABC. Dessa forma o
questionário foi enviado por email para cada um deles. Foram encaminhados e-mails para as
escolas públicas, particulares, municipais e técnicas, utilizando o mailing da secretaria de
educação do Estado de São Paulo.

42
4.3.4. Características da Amostra
Foram realizadas 82 entrevistas no período de 27/09 a 7/11/2013 abrangendo as localida-
des de Diadema, Mauá, Ribeirão Pires, Rio Grande da Serra, Santo André, São Bernardo do
Campo e São Caetano do Sul.
4.3.5. Análise dos Resultados
A pesquisa apresentada contemplou homens e mulheres, sendo a maioria do sexo femini-
no, 56%. Todas as sete cidades que compõe o Grande ABC foram atingidas, sendo a que mais
participou foi o município de São Bernardo do Campo, com 43%.
Dentre os professores participantes da pesquisa apenas um havia feito doutorado. A gran-
de parte tinha apenas graduação, 48%, e pós-graduação, 41%. Todos lecionavam em escolas
públicas e privadas e em muitos casos, em mais de uma. A média dos anos de profissão foi de
16 anos.
Nível de formação acadêmica:
Entre os desafios que os professores apontaram para ensinar, está a falta de interesse
dos alunos pela disciplina. Ficou destacada a dificuldade de aprendizado e indisciplina dos
alunos nas salas de aula devido ao ensino anterior, de base, que não contribuiu com uma boa
qualidade de ensino para os anos seguintes. Entre outros motivos, os professores citam o me-
do que os estudantes trazem desde cedo da matemática, o pouco incentivo da família, a falta
de recursos e materiais lúdicos que podem contribuir para a educação e o interesse dos alunos
por competições como a Olimpíada de Matemática.
O grupo questionou os professores sobre o que a OMABC contribui para as escolas, e
de acordo com o que foi analisado, foi possível ver que um dos principais resultados é o inte-
Graduação. 48%
Pós-Graduação. 41%
Mestre. 10%
Doutorado. 1%

43
resse despertado nos alunos para o estudo da matemática. Outras formas de contribuição mais
citadas pelos professores também foram o desafio que a Olimpíada traz - pois instiga a com-
petitividade do aluno - e o incentivo para pensar de uma melhor forma, utilizando o raciocínio
lógico.
A participação dos alunos em eventos como as Olimpíadas se dá devido ao prêmio que
é oferecido, com 54%. O aprendizado como meta, ficou com 23%.
As escolas, na opinião da maioria dos professores, 60%, influenciam os alunos a parti-
cipar. Mas grande parte acredita que não, 40% acha que não há incentivo das escolas.
O que se pode fazer, para motivar e incentivar os alunos a participar é, segundo os pro-
fessores, aumentar a divulgação e gerar motivação em todas as escolas. Para os professores
um fator importante é fazer com que os alunos gostem da matéria, pois, muitas vezes não há
apoio por parte dos docentes e das próprias famílias, o que interfere de maneira negativa na
aprendizagem e gera desinteresse dos alunos pela matemática. Por meio do número de resul-
tados obtidos alguns professores acreditam que criando grupos de estudos, mostrando provas
e aplicando exercícios de edições anteriores, os alunos podem se interessar e criar um espírito
competitivo.
Prêmio. 54%
Aprendizado. 23%
Outros. 23%
SIM. 60%
NÃO. 40%

44
De acordo com os professores, a faixa etária que menos se interessa pela Olimpíada é
dos 17 aos 18 anos, com 48%. Os que mais se interessam são os estudantes dos 11 aos 13
anos, com 77%.
Segundo 46% dos professores a participação nas Olimpíadas altera pouco no compor-
tamento dos alunos. Em contrapartida, 33% acreditam que houve alguma mudança. Apenas
20% não observou nenhuma melhora.
A Olimpíada influencia na rotina da escola na maioria das vezes, variando de institui-
ção para instituição. Algumas criam grupos de estudo, outras discutem exercícios anteriores
da olimpíada dentro da sala de aula. Em algumas escolas a programação é alterada para dar
subsídios para a realização da prova.
O comportamento dos estudantes também mudou, pois se mostraram mais interessa-
dos e motivados a estudar. Porém, alguns professores relataram que não há mudanças signifi-
cativas na programação escolar.
Para os professores o ensino da matemática nas escolas é muito importante, com 81%.
Apenas 1% opinou pouco importante. Não houve professores que opinaram sem importância.
Verificando a opinião dos professores de matemática se a modernização tecnológica
traz benefícios ou prejudica o interesse dos alunos pelo ensino tradicional, os resultados foram
diversos, mas dentre eles a maioria afirma que a tecnologia auxilia no ensino, mas para isso, o
professor deve empregar metodologias adequadas para essa inserção tecnológica.
Por outro lado, alguns professores pensam que o uso excessivo da tecnologia pode tor-
nar a mente dos alunos preguiçosa, o que dificulta no raciocínio natural de contas e equações.
Portanto, foi analisada a importância de trabalhar simultaneamente o ensino tradicional da
matemática com os avanços da tecnologia.
Também foi ressaltado, com uma visão minoritária, que muitos alunos não sabem uti-
lizar de maneira adequada a tecnologia em favor do ensino da matemática e para alguns pro-
fessores, isso demonstra que a informática não gera interesse e nem motiva os alunos a estu-
darem.
As tecnologias atuais contribuem para o ensino da matemática, segundo 87% dos pro-
fessores. Alguns acreditam que só em alguns momentos, 13%.
Em 62% das escolas em que os professores lecionam possuem uma estrutura que auxi-
lia no aprendizado da disciplina. A estrutura das escolas de 25% dos professores não é ade-
quada, segundo seu corpo docente.
A importância da família para o aprendizado de matemática é importante segundo
98% dos professores.

45
Com base nas respostas, é possível perceber que 40% dos professores conhecem estu-
dantes que participam da OMABC, os mesmos apontam melhoras significativas no rendimen-
to escolar, além de aumento da autoestima, dedicação no tempo livre e boa vontade em ensi-
nar os colegas. Evidencia-se assim a importância do projeto indo ao encontro do seu objetivo
maior: contribuir para a melhoria do ensino. Foram 16% os professores que deram respostas
negativas, alguns por não conhecerem alunos que participam ou que o nível da Olimpíada é
elevado para a qualidade do ensino que é oferecido nas escolas públicas.
A média das notas conferidas pelos professores ao ensino da Matemática no Brasil é 3,
em uma escala de 1 a 5, em que 1 é péssimo e 5 excelente.
No final da pesquisa, foi pedido aos professores que expressassem com uma palavra o
seu desejo para a educação no Brasil. O desejo de 17% dos professores está relacionado à
valorização da sua profissão e investimento por parte do governo, assim como o comprome-
timento dos alunos dentro das salas de aula.
Aproximadamente 66% dos professores ainda relacionaram a melhoria da educação
com a motivação e incentivo do aprendizado, formação dos educadores, respeito e boa convi-
vência dentro das escolas, como também assuntos relacionados ao dinheiro como salário, me-
lhores estruturas e remuneração.
4.3.6. Recomendações
Segundo análise das pesquisas (ANEXO B) foi observado que a divulgação do Projeto
Olimpíada de Matemática do Grande ABC é precária, pois muitos professores de matemática
não acreditam que esta é tão importante quanto a Olimpíada Brasileira e a das Escolas Públi-
cas. Dessa maneira, muitas escolas não incentivam os alunos a participarem e se envolverem.
Portanto, observou-se a necessidade de melhorar a divulgação da OMABC tanto para as
escolas, quanto aos pais, utilizando de maneira estratégica os instrumentos comunicacionais
para que eles atinjam tais públicos especificamente.
É importante também ressaltar que as escolas possuem uma estrutura curricular que não
dá espaço para atividades como olimpíadas e outras competições, dessa forma o aluno não
comtempla as oportunidades de se agregar conhecimento fora do ambiente escolar. Com isso,
há necessidade de um alinhamento entre o cronograma de olimpíadas e a grade escolar, para
que as mesmas estejam em consonância e harmonia.

46
Dessa forma, conclui-se que o projeto possui boas intenções para melhorar o ensino da
matemática, entretanto, não executa o seu total potencial, o que dificulta na execução de ma-
neira mais ampla e completa.
4.3.7. Observações
Um fator que muito influenciou na pesquisa foi o desinteresse e falta de compreensão por
parte dos professores em potencial para responder. Muitas escolas foram contatadas, mas se
recusaram a participar e contribuir para a realização da pesquisa e melhora do projeto. Deve-
se salientar que os mailings disponíveis estavam desatualizados, dificultando a comunicação
com os entrevistados.
4.4. ANÁLISE ESTRATÉGICA DO AMBIENTE EXTERNO
A análise do ambiente externo é uma etapa importante do planejamento estratégico,
pois há alguns fatores econômicos, políticos, tecnológicos, sociais e legais, que não são con-
troláveis e de uma hora para outra podem impactar de forma direta ou indireta, o presente e/ou
futuro. Portanto a avaliação e acompanhamento devem ser constantes.
Nesse sentido o autor Eliezer da Costa propõe um modelo de análise externa adaptada
e mais completa, pois se baseia em quatro fatores ambientais, que, portanto auxilia na cons-
trução do cenário atual e do futuro, dos impactos positivos e negativos. Acrescentando ao
tradicional SWOT dois fatores que complementam essa metodologia, sendo eles os catalisado-
res e ofensores, além das oportunidades e ameaças.
De acordo com conceitos de análise externa de Eliezer da Costa (2007), há duas for-
mas de análise, a SWOT e as extensões, para avaliar o cenário micro e macro (ANEXO C).
A análise do SOWT (força, fraqueza, oportunidade e ameaça) trata de aspectos exter-
nos (oportunidades e ameaças) e internos (forças e fraquezas), e pode ser entendida em seu
ambiente da seguinte forma.
Esta análise também é estudada com base em uma extensão que foi dividida em quatro
categorias – catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaças, que auxilia na compreensão
dos impactos que uma instituição pode sofrer.
- Catalisadores: fatores externos prevalecentes que afetam positivamente, de
imediato, as atividades da organização.
- Ofensores: são fatores externos atuais que afetam negativamente, de imedi-
ato as atividades da organização.

47
- Oportunidades: fatores externos previsíveis para o futuro que, se ocorre-
rem, afetarão positivamente as atividades da organização.
- Ameaças: fatores externos previsíveis para o futuro que, se ocorrerem, afe-
tarão negativamente as atividades da organização. (COSTA, 2007, p. 84-87)
Com base nessa teoria e análise do ambiente educacional, formulou-se uma tabela com
os catalisadores, ofensores, as oportunidades e ameaças da Universidade Metodista, com o
objetivo de compreender em qual cenário a mesma está inserida. Além de pontuar o que é
positivo e negativo para a Universidade e prever ações e problemas futuros que podem preju-
dicar a trajetória da Instituição.
Catalisadores Oportunidades
 Projetos e Programas de Ex-
tensão
 Sites relacionados a educação
(Guia do Estudante)
 Aumento de Cursos a distân-
cia reconhecidos pelo MEC.
 Prêmios do setor (Guia do
Estudante)
 Parcerias Internacionais
 XII Congresso Metodista
(Pesquisa)
 Infraestrutura e Tradição
 Participação no FIES
 Aumento do Ensino a distância – EAD
 Aumento da procura por cursos tecnólogos
 Projeto em conclusão sobre a obrigatoriedade
da execução do ENADE para obter diploma
Ofensores Ameaças
 Retirada temporária do
PROUNI
 Aumento de faculdades mais
baratas
 Comunicação (interna e ex-
 Baixa qualidade no ensino das Universidades
particulares
 Monopólio do ensino superior particular
 Burocracias na Internacionalização do Ensino

48
terna)
Nesse sentido, foram identificados nove catalisadores sendo, os projetos e programas
de extensão como, por exemplo, a Olimpíada de Matemática do Grande ABC que há dez anos
tem como objetivo fazer com que os estudantes do ensino fundamental e médio se interessem
mais pela disciplina e, dessa forma, contribuir para um ensino melhor no Brasil (Jornal da
Metodista, 2013).
O Guia do Estudante da Editora Abril, principal veículo de publicação de Instituições
de Ensino Superior do País, que em sua última avaliação a Universidade Metodista de São
Paulo teve 23 cursos comtemplados, com um total de 84 estrelas, superando os números do
ano passado. (JORNAL DA METODISTA, 2013).
O aumento de cursos a distância reconhecidos da Universidade Metodista de São Pau-
lo pelo Ministério da Educação, com destaque para os cursos de Teologia, Gestão Pública e
Gestão de Turismo que estiveram entre os 30 primeiros reconhecidos pelo MEC no ensino a
distancia. Outro indicador positivo foi a nota 4 – o valor máximo é 5 – no ENADE do curso
de Ciências Sociais. (METODISTA, 2013, online).
Pela 5ª vez consecutiva, a Universidade Metodista de São Paulo foi eleita a melhor
faculdade particular do país em Comunicação e Informação no Premio Melhores Universida-
des Guia do Estudante – 2013 promovido pela Editora Abril. No qual foram avaliados na área
os cursos de Jornalismo, Publicidade e Propaganda, Rádio e TV e Internet, Relações Públicas,
Secretariado Executivo e Letras – Tradutor e Intérprete. (Metodista, 2013, online).
A Universidade Metodista de São Paulo, por meio da Assessoria de Relações Interna-
cionais e da Escola de Educação Coorporativa, possui importantes parcerias com universida-
des de outros Países, entre eles Colômbia, México, Chile, Argentina, Portugal, Espanha e Co-
reia do Sul. Por meio dessas parcerias é possível o estudante fazer cursos de curta duração ou
módulo no exterior, proporcionando assim, experiências, troca e compartilhamento de conhe-
cimentos profissionais e culturais além, do aprimoramento em outra língua (METODISTA,
2013, online).
A UMESP realizou o XII Congresso Metodista, um espaço para que alunos e professo-
res da graduação e da pós-graduação, tanto da Universidade como de outras instituições pu-
dessem apresentar o que têm produzido na área de pesquisa. Fomentou-se assim um momento
de troca, de compartilhar, de gerar conhecimento e de estabelecer novos contatos com outros
pesquisadores (METODISTA, 2013, online).

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A Universidade Metodista de São Paulo possui uma grande estrutura, sendo mais de
117 mil metros quadrados de área total, incluindo uma ampla área verde. Além disso, oferece
cerca de 70 espaços entre laboratórios, clínicas e agência experimentais como, por exemplo, a
AGiCom – Agencia Integrada de Comunicação na qual os estudantes da FAC – Faculdade de
Comunicação podem colocar em prática os conhecimentos adquiridos em sala de aula, além
de bibliotecas e anfiteatros. É válido ressaltar a tradição e a qualidade dos cursos da Faculda-
de de Comunicação que este ano completou 42 anos, agregando ainda mais valor ao seu port-
fólio (REVISTA METÔ, 2013, p.38)
Além disso, segundo o Ministério da Educação (MEC), entre os anos de 2011 e 2012 a
procura pelo Financiamento Estudantil (FIES) obteve um aumento de 140%. Esse crescimen-
to auxiliará as pessoas com rendas mais baixas a estudar nas faculdades particulares, por meio
de empréstimo do governo.
Quanto aos ofensores, foram encontrados três, o primeiro diz respeito a uma ação po-
pular no Ministério Público Federal do Rio Grande do Sul que determina a suspensão do Ce-
bas (Certificado de Entidade Beneficente de Assistência Social) da Universidade Metodista.
Tal certificado possibilita entre outros benefícios, a isenção das organizações no pagamento
de alguns tributos fiscais. Essa ação teria ocasionado uma dívida de tributos fiscais com o
governo federal, impedindo assim, a Universidade de participar do ProUni (Programa Uni-
versidade para Todos), do governo federal.
A matéria ainda levanta a polêmica de 1997, quando o governo federal passou a con-
siderar que a Metodista não era mais uma entidade filantrópica. E que se essa interpretação
fosse mantida, nos dias de hoje haveria uma enorme divida previdenciária no montante de R$
183 milhões. (GALVEZ, 2013, online).
O último ofensor apontado é com relação a comunicação interna e externa da Univer-
sidade Metodista de São Paulo, pois no decorrer dos trabalhos realizados pelos alunos do IV
semestre de Relações Públicas, foram encontradas várias falhas, como o desconhecimento
interno de seus projetos e programas de extensão por parte de seus funcionários, prestadores
de serviços e terceirizados, a falta de articulação e entendimento entre as áreas que lidam com
a comunicação institucional além da baixa e quase nula publicidade/visibilidade da marca nos
veículos de comunicação da região do Grande ABCDMR.
Com base na análise do cenário do setor educacional, podemos citar como oportunida-
des da Universidade Metodista, o aumento da procura das pessoas pelo ensino à distância,
com o qual a Universidade tem mantido um alto nível de inovação e garantido um dos melho-
res índices de ensino nessa categoria. Segundo o Censo da Educação Superior divulgado pelo

O PROFISSIONAL DE RP E A GESTÃO DE COMUNICAÇÃO NO RELACIONAMENTO COM A COMUNIDADE OLIMPÍADA DE MATEMÁTICA

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