FESURV – UNIVERSIDADE DE RIO VERDEFACULDADE DE ADMINISTRAÇÃOPROJETO EXPERIMENTAL: Elit ConsultoriaRIO VERDE – GOIÁS2012
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LISTA DE FIGURASFIGURA 1 Logomarca da Elit Consultoria ......................................................................
LISTA DE TABELASTABELA 1 Situação Financeira da Empresa (Dados colhidos em 24/03/2012)..................10TABELA 2 Vantage...
SUMÁRIOAPRESENTAÇÃO..........................................................................................................
3.2.10 Domínio do mercado consumidor .................................................................................153....
APRESENTAÇÃOA equipe de trabalho foi denominada Elit Consultoria, formada pelos acadêmicos, doCurso de Administração da FE...
1 A ORGANIZAÇÃONome Fantasia: Auto Center Nossa Senhora AparecidaRazão Social: Auto Center Nossa Senhora Aparecida LTDA – ...
8tempo, e ele descuidou-se de sua saúde, e no mês de maio de 2009 descobriu um câncer depâncreas.O empresário falece no di...
2 O MERCADO2.1 Produtos e serviçosA empresa Auto Center Nossa Senhora Aparecida executa serviços na linhaautomotiva, envol...
10Conforme verificado na empresa a situação financeira se encontra positiva. Foiidentificado que no mês de março de 2012 a...
3 ANÁLISE ESTRATÉGICA3.1 Ambiente externoO ambiente externo da Auto Center é composto por clientes, moradores da cidade de...
123.1.3 PolíticaA mudança de gestão política na cidade muitas vezes exerce influência sobre ademanda de prestação de servi...
133.2.2 FinançasConforme análise no balanço financeiro foi constatado que o mesmo se encontra comsaldo positivo. A empresa...
143.2.4 Gestão de pessoasO clima organizacional não apresenta conflitos fora do normal, segundo um dossócios a equipe de t...
153.2.9 Normas e procedimentosHá uma grande falha na questão de normas e procedimentos da empresa, pois nãosão estabelecid...
4 DIAGNÓSTICOApós a análise estratégica foram diagnosticados na Auto Center Nossa SenhoraAparecida os pontos que mais nece...
17Em decorrência das deficiências no gerenciamento de estocagem, não há apossibilidade de se chegar a um valor real de peç...
18FIGURA 4 – Ambiente de trabalho da Auto Center Nossa Senhora Aparecida (Fotos tiradasem 24/03/2012 pelos membros da Elit...
19A retaguarda da empresa tem bastante visibilidade em uma movimentada avenida dacidade de Rio Verde – GO, porém pouco aju...
5 PROGRAMA DE CONSULTORIA DE ADMINISTRAÇÃO5.1 Referencial teórico5.1.1 Controle financeiroA administração financeira dentr...
21prestadoras de serviço, os saldos de caixa poderão ser influenciados pelas técnicas deexecução dos serviços e da mesma f...
22Alves (2004, p.40) cita que, a administração financeira das contas a receber, teminteração com a área de Marketing, pois...
23Os custos relacionados com deterioração, roubos, danos ou obsolescência compõema última categoria dos custos de manutenç...
24De acordo com Ballou (2006, p.272):as oficinas de manutenção de automóveis são forçadas a manter milhares de peçasde rep...
25Conforme Dias (1993, p.30), o ciclo do estoque, abrange desde a compra da matériaprima até a venda do produto acabado, e...
26Serviço pode significar duas coisas. Em primeiro lugar, serviço é um ato oudesempenho oferecido por uma parte a outra. E...
27O projeto das instalações do serviço, que está totalmente ligado ao projeto do layoutdas instalações onde ocorre a prest...
28equipamentos, membros do quadro de pessoal, placas, material impresso e outras indicaçõesvisíveis, que passam a fornecer...
295.2 Quadro resumo do programa de açõesDiante do diagnóstico dos pontos fortes e fracos que mais necessitam de atenção na...
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31atravessar a área de trabalho, aproveitando-se da possibilidade da utilização de todo terreno daempresa que vai de um la...
32para quem não conhece, já o lado oposto, proporciona uma visualização direta da Avenida doCórrego Barrinha, uma moviment...
6 CONSIDERAÇÕES FINAISA Elit Consultoria através do trabalho de consultoria empresarial pode verificar queo mercado local ...
REFERÊNCIASALVES, A. C. Administração financeira I. Unimonte: Centro Universitário Monte Serrat,2004. 45p. Apostila Eletrô...
35MELLO, C. H. P. Modelo para projeto e desenvolvimento de serviços. 2005. 332f. Tese(Doutorado em Engenharia) – Escola Po...
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  1. 1. FESURV – UNIVERSIDADE DE RIO VERDEFACULDADE DE ADMINISTRAÇÃOPROJETO EXPERIMENTAL: Elit ConsultoriaRIO VERDE – GOIÁS2012
  2. 2. FESURV – UNIVERSIDADE DE RIO VERDEFACULDADE DE ADMINISTRAÇÃOPROJETO EXPERIMENTAL: análise da empresa Auto Center Nossa SenhoraAparecida, desenvolvida pela Elit ConsultoriaELLYNE DHYANE FERREIRA DE SOUSAJENIFFER SILVA COSTAJUVÊNCIO VIEIRA DE SOUSA NETOMARESSA SANTANA CARDOSO CAMPOS NASCIMENTOOrientador: Prof. Mestrando Pércio Orcy Costa SchervenskiTrabalho de conclusão de curso apresentado àFaculdade de Administração da Fesurv -Universidade de Rio Verde, como parte dasexigências para obtenção do título de Bacharelem Administração.RIO VERDE – GOIÁS2012
  3. 3. LISTA DE FIGURASFIGURA 1 Logomarca da Elit Consultoria .............................................................................6FIGURA 2 Logotipo da Auto Center Nossa Senhora Aparecida ............................................9FIGURA 3 Galpão da Auto Center Nossa Senhora Aparecida (Fotos tiradas em 24/03/2012pelos membros da Elit Consultoria)....................................................................17FIGURA 4 Ambiente de trabalho da Auto Center Nossa Senhora Aparecida (Fotos tiradasem 24/03/2012 pelos membros da Elit Consultoria)...........................................18FIGURA 5 Fachada da Auto Center Nossa Senhora Aparecida (Fotos tiradas em 24/03/2012pelos membros da Elit Consultoria)....................................................................18FIGURA 6 Vista da retaguarda da Auto Center Nossa Senhora Aparecida (Fotos tiradas em24/03/2012 pelos membros da Elit Consultoria).................................................19
  4. 4. LISTA DE TABELASTABELA 1 Situação Financeira da Empresa (Dados colhidos em 24/03/2012)..................10TABELA 2 Vantagens da empresa em relação ao ambiente externo e interno....................19TABELA 3 Desvantagens da empresa em relação ao ambiente externo e interno ..............19TABELA 4 Quadro resumo do programa de ações..............................................................29TABELA 5 Plano de ação do controle financeiro................................................................29TABELA 6 Plano de ação do controle de estoque ...............................................................30TABELA 7 Plano de ação da gestão de serviços .................................................................31
  5. 5. SUMÁRIOAPRESENTAÇÃO.....................................................................................................................61 A ORGANIZAÇÃO................................................................................................................71.1 Histórico ...............................................................................................................................72 O MERCADO .........................................................................................................................92.1 Produtos e serviços...............................................................................................................92.2 Identidade corporativa..........................................................................................................92.3 Mercado de atuação..............................................................................................................92.4 Concorrência.......................................................................................................................102.5 Entidades representativas do setor......................................................................................102.6 Áreas governamentais de interesse.....................................................................................102.7 Meio-ambiente....................................................................................................................103 ANÁLISE ESTRATÉGICA..................................................................................................113.1 Ambiente externo ...............................................................................................................113.1.1 Tecnologia .......................................................................................................................113.1.2 Economia.........................................................................................................................113.1.3 Política.............................................................................................................................123.1.4 Leis ..................................................................................................................................123.2 Ambiente interno................................................................................................................123.2.1 Marketing ........................................................................................................................123.2.2 Finanças...........................................................................................................................133.2.3 Prestação do serviço ........................................................................................................133.2.4 Gestão de pessoas............................................................................................................143.2.5 Estrutura organizacional..................................................................................................143.2.6 Política salarial ................................................................................................................143.2.7 Capacitação da alta administração...................................................................................143.2.8 Sistema integrado de gestão ............................................................................................143.2.9 Normas e procedimentos .................................................................................................15
  6. 6. 3.2.10 Domínio do mercado consumidor .................................................................................153.2.11 Estoque ..........................................................................................................................154 DIAGNÓSTICO....................................................................................................................164.1 Quadro de ameaças e oportunidades ..................................................................................195 PROGRAMA DE CONSULTORIA DE ADMINISTRAÇÃO ............................................205.1 Referencial teórico..............................................................................................................205.1.1 Controle financeiro..........................................................................................................205.1.2 Gestão de estoque............................................................................................................225.1.3 Gestão de serviços ...........................................................................................................255.2 Quadro resumo do programa de ações ...............................................................................295.2.1 Plano de ação do controle financeiro...............................................................................295.2.2 Plano de ação do controle de estoque..............................................................................305.2.3 Plano de ação para a gestão de serviços ..........................................................................305.3 Justificativa do programa ...................................................................................................316 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................33REFERÊNCIAS .......................................................................................................................34
  7. 7. APRESENTAÇÃOA equipe de trabalho foi denominada Elit Consultoria, formada pelos acadêmicos, doCurso de Administração da FESURV - Universidade de Rio Verde, Ellyne Dhyane Ferreirade Sousa, Jeniffer Silva Costa, Juvêncio Vieira de Sousa Neto e Maressa Santana CardosoCampos Nascimento. A Elit Consultoria tem como objetivo oferecer as melhores soluções emconsultoria empresarial, prestando serviços de forma ética e profissional, aplicando osconhecimentos adquiridos no Curso de Administração, com a orientação de professores.O nome Elit Consultoria foi escolhido pois a palavra elit significa gestão em latim,além de lembrar a palavra em português elite, que denota o que há de melhor. E o grupoacredita que as empresas dependem de uma boa gestão para garantir o seu sucesso.A logomarca abaixo foi desenvolvida para representar a Elit Consultoria de formaque transmita a personalidade do grupo, usando por exemplo, fatores como a psicologia dascores: o azul que demonstra responsabilidade e confiabilidade; e o preto, seriedade esegurança. Dentre as formas presentes existe um globo que demonstra que a Elit pode atuarnos mais diversos tipos de empresa, e há também uma seta que aponta para frente mostrandoque a Elit busca sempre o desenvolvimento, essa seta também representa uma parte dosímbolo do Curso de Administração.FIGURA 1 – Logomarca da Elit Consultoria.
  8. 8. 1 A ORGANIZAÇÃONome Fantasia: Auto Center Nossa Senhora AparecidaRazão Social: Auto Center Nossa Senhora Aparecida LTDA – MECNPJ: 25.022.377/0001-72Endereço: Rua Bartolomeu Bueno 307, Parque Bandeirantes.Inscrição Municipal: 544Inscrição Estadual: 103986952Data de Fundação: 07 de Janeiro de 1986Telefone: (64) 3621-4970E-mail: ammaparecida@yahoo.com.brSócios: Eder Batista NascimentoElton Nascimento Silva FilhoEmerson Batista da Silva NascimentoMaria Batista Nascimento1.1 HistóricoA Auto Center Nossa Senhora Aparecida foi fundada em 1986, na garagem da casado empresário Elton Nascimento Silva. No ano seguinte, adquire um lote situado na RuaBartolomeu Bueno, 307, Parque Bandeirantes, onde foi construída a sede da empresa, quecontinua até a presente data neste local.No início o empresário encontrou muitas dificuldades, pelo fato de estar sozinho nonegócio, contando apenas com ferramentas básicas de trabalho. Com o passar dos anos aempresa cresce e passa a empregar seis funcionários. Prezando sempre pela confiabilidade ecompromisso, a empresa construiu bons relacionamentos e chega a prestar serviços junto àPrefeitura da cidade de Rio Verde - GO e ao Governo do Estado de Goiás.Tendo estudado apenas até o Ensino Fundamental, o empresário Elton Nascimentosempre se dedicou à sua empresa. A gestão de seu negócio ocupava grande parte de seu
  9. 9. 8tempo, e ele descuidou-se de sua saúde, e no mês de maio de 2009 descobriu um câncer depâncreas.O empresário falece no dia 22 de dezembro de 2009, deixando a empresa para seustrês filhos e sua esposa. Os herdeiros deram continuidade ao empreendimento familiarconforme os princípios ensinados pelo Sr. Elton.
  10. 10. 2 O MERCADO2.1 Produtos e serviçosA empresa Auto Center Nossa Senhora Aparecida executa serviços na linhaautomotiva, envolvendo consertos, manutenção e vendas de peças novas e seminovas, paracarros nacionais e importados. Segundo os sócios o maior diferencial da empresa é aqualidade empregada nos serviços.O preço praticado está dentro dos padrões estabelecidos pelo mercado. Atende emsua maioria clientes da classe média e também presta serviços para a Prefeitura Municipal deRio Verde – GO e outras empresas conveniadas.2.2 Identidade corporativaA empresa ao longo de sua existência não desenvolveu nenhum planejamento demarketing. A logotipia é constituída do nome da empresa, o endereço e o telefone, comotambém é utilizado para confecção de notas fiscais, cartão de visita e outros impressos, comuma imagem de carro que representa a oficina e uma imagem de Nossa Senhora Aparecida, asanta que dá nome à empresa, com cores de fundo neutras.FIGURA 2 – Logotipo da Auto Center Nossa Senhora Aparecida2.3 Mercado de atuaçãoA atuação da empresa restringe-se ao setor terciário da economia.
  11. 11. 10Conforme verificado na empresa a situação financeira se encontra positiva. Foiidentificado que no mês de março de 2012 a empresa possuía em seu Ativo (R$):TABELA 1 – Situação Financeira do Ativo da Empresa (Dados colhidos em 24/03/2012).SITUAÇÃO FINANCEIRA DA EMPRESACaixa e Banco 3.166,00Duplicatas a receber (vencidas e à vencer) 119.637,54Estoque 60.000,00Total 182.803,54Estima-se que o passivo da empresa esteja em torno de R$: 30.000,00 em despesasmensais, incluindo água, luz, telefone, impostos, fornecedores, contador e outros.2.4 ConcorrênciaAs empresas identificadas como concorrentes diretas são a Auto Center Classic,Auto Center Barbudo, Auto Center Sudoeste, Auto Center Nova Era e Auto Center Gomes,que são similares entre si.2.5 Entidades representativas do setorA empresa é filiada ao Sindicato das Oficinas e Metalúrgicas de Rio Verde, que é aúnica entidade representativa dos interesses da classe, junto à comunidade e a órgãos doGoverno Federal, Estadual e Municipal.2.6 Áreas governamentais de interesseDesde sua fundação a empresa vem prestando serviços ao Governo Estadual eMunicipal.2.7 Meio-ambienteA empresa desenvolve um programa de preservação ambiental e está em andamentoum projeto de uma estação que atende às exigências legais no tratamento de óleo e separaçãode resíduos. O mesmo foi orçado inicialmente em R$ 2.300,00.
  12. 12. 3 ANÁLISE ESTRATÉGICA3.1 Ambiente externoO ambiente externo da Auto Center é composto por clientes, moradores da cidade deRio Verde e outras cidades circunvizinhas, além de fornecedores e concorrentes.A sociedade local é um mercado rico em oportunidades para a empresa, tendoabundante demanda no ramo de serviços automotivos.Existem bons relacionamentos com os concorrentes e no geral a concorrência não éacirrada.3.1.1 TecnologiaA evolução da tecnologia ocorre de forma cada vez mais rápida em escala global, eisso força as empresas a buscarem inovação e investir em novas máquinas e ferramentas quefacilitem e melhorem a execução de seus serviços. Novas tecnologias também têm acapacidade de aumentar o potencial produtivo das empresas para que elas se mantenham nopadrão de serviço exigido pela sociedade.3.1.2 EconomiaO crescente endividamento da classe C mostra-se como uma forte ameaça àeconomia geral das empresas, já que isso exerce grande influência na capacidade financeiradas organizações, podendo gerar atrasos nas contas a pagar, dentre várias outras implicaçõesno fluxo de caixa. Também o aumento do dólar reflete nos custos de aquisição de peças,ferramentas e maquinário necessário.
  13. 13. 123.1.3 PolíticaA mudança de gestão política na cidade muitas vezes exerce influência sobre ademanda de prestação de serviços da empresa, em função do fim dos contratos licitatóriosobtidos durante o exercício, que algumas vezes podem não ser renovados, desta forma,influenciando a demanda a longos prazos.3.1.4 LeisA legislação brasileira vem favorecendo de certa forma o trabalho das oficinasmecânicas, já que cada vez mais as leis de trânsito se tornam rigorosas, impedindo porexemplo, a circulação de veículos que não estejam em perfeitas condições. Desta formamuitos serviços que algumas vezes eram considerados desnecessários, passam a serobrigatórios.3.2 Ambiente interno3.2.1 MarketingA Auto Center Nossa Senhora Aparecida nunca dispôs de um planejamento maisapurado de marketing. Através da análise dos 4 P’s, praça, preço, produto e promoção foipossível obter as seguintes informações: Praça – a empresa não tem boa visibilidade e a acessibilidade é difícil, ou seja, oponto não é estratégico por estar em uma rua de pouca movimentação. Destaforma, a maioria dos clientes que vão até a empresa são aqueles que já conhecemo local ou foram indicados por outros; Preço – a oficina pratica preço compatível com o da concorrência; Produto – a empresa é uma prestadora de serviços automotivos e este item é o demaior destaque, pois conforme a sua história, ela sempre prezou pela qualidade; Promoção – apenas através de um anúncio em lista telefônica e patrocínio demapa da cidade.
  14. 14. 133.2.2 FinançasConforme análise no balanço financeiro foi constatado que o mesmo se encontra comsaldo positivo. A empresa oferece ao cliente diversas formas de pagamento, como: boletobancário, nota promissória, cheque e cartão. O parcelamento no cartão pode ocorrer em atéseis vezes, conforme o valor, já o pagamento no cheque, mediante prévia consulta pode serfeito em até quatro vezes, porém se o cliente optar por pagamento à vista ele receberá umdesconto de 10% a 15%.Cerca de 20% das contas de fornecedores são pagas à vista e as outras 80% são pagasa prazo, habitualmente em até seis vezes. No momento não há empréstimos junto aInstituições Financeiras, porém existe interesse em captação de recursos para a ampliação daempresa futuramente.A movimentação de estoque é alta e não possui controle, levando a constantescompras de mercadorias para reposição sem necessidade, ocasionando uma alta imobilizaçãode capital.3.2.3 Prestação do serviçoAs instalações não se encontram em bom estado de conservação, porém osequipamentos e tecnologia utilizados são suficientes e eficientes para atender a demanda. Oserviço é prestado por profissionais treinados e possuem ferramentas com um bom nível dequalidade e tecnologia, compreendendo até mesmo aparelhos modernos para aferição defuncionamento de motores.Segundo informações obtidas através dos proprietários a empresa executa serviços dequalidade com prazos determinados, porém também depende da prestação de serviço deterceiros, como por exemplo, a retífica de motores. Neste caso os prazos são determinadospela contratada e habitualmente ocorrem atrasos.A empresa possui um nível de mão de obra razoável que consegue atender ademanda de serviços sem grandes deficiências, porém, ainda acontece de dispensarem novosserviços por falta de disponibilidade de tempo para a execução.
  15. 15. 143.2.4 Gestão de pessoasO clima organizacional não apresenta conflitos fora do normal, segundo um dossócios a equipe de trabalho é bem treinada, fazendo cursos periodicamente com a parceria deseus fornecedores.3.2.5 Estrutura organizacionalComo uma empresa familiar, os proprietários compõe maior parte da força detrabalho da organização. Dos quatro sócios, três irmãos são responsáveis pela parteoperacional (técnicos em reparação automotora) e a mãe auxilia no atendimento. A empresaainda conta com um mecânico, um auxiliar mecânico e uma auxiliar administrativo, quetambém cuida da parte financeira e todo controle interno.3.2.6 Política salarialA política salarial da empresa está de acordo com os padrões do mercado local. Ossócios dividem os lucros, o salário da auxiliar administrativo é de R$ 1.200,00, o auxiliarmecânico R$ 750,00 mais horas extras e o mecânico recebe 50% sobre os serviços prestados.3.2.7 Capacitação da alta administraçãoOs proprietários constantemente participam de cursos profissionalizantes na áreaoperacional (cursos de aperfeiçoamento e acompanhamento de novas tecnologias) e depalestras na área de administração e de finanças.3.2.8 Sistema integrado de gestãoA empresa conta com um sistema de gerenciamento, porém não o utiliza de formacorreta. O cadastro de produtos não é feito e o de clientes não é eficaz, impossibilitando autilização da função de controle de estoques.
  16. 16. 153.2.9 Normas e procedimentosHá uma grande falha na questão de normas e procedimentos da empresa, pois nãosão estabelecidos padrões para controle de forma alguma, não há livro de protocolo paradocumentos, materiais ou ferramentas, o que muitas vezes leva a prejuízos. Então se faznecessário uma análise aprofundada para a identificação de oportunidade de uma organizaçãomais padronizada e mais burocrática.3.2.10 Domínio do mercado consumidorA empresa possui um quadro de clientes fiéis e ocupa um espaço no mercado deforma cômoda, gerindo da melhor maneira os recursos disponíveis para uma boa prestação deserviço. Possui cadastros de clientes, porém incompletos.3.2.11 EstoqueNão há nenhum tipo de gerenciamento e controle na área de estoques da empresa, jáque as peças e ferramentas ficam livremente disponíveis para acesso de qualquer um e não sãofeitos registros das movimentações ocorridas. A empresa também não trabalha com o uso deordens de serviços formais, para que se possa se retirar as mercadorias.
  17. 17. 4 DIAGNÓSTICOApós a análise estratégica foram diagnosticados na Auto Center Nossa SenhoraAparecida os pontos que mais necessitavam de atenção para a melhoria do serviço prestado eo seu maior sucesso financeiro.Foram definidos como focos o aperfeiçoamento dos lançamentos financeiros e ocontrole do estoque. Também notou-se a necessidade de uma preocupação maior com osfatores que envolvem a percepção do serviço prestado, com ênfase no ambiente e naorganização dos processos.A empresa familiar, que é formada por quatro sócios, demonstra dificuldades emseguir um mesmo ponto de vista decisório. A administração fica por conta de uma únicafuncionária que tem por funções a realização do atendimento ao cliente, fazer lançamentosfinanceiros, compras e o gerenciamento de estoque que na maioria das vezes ocorre de formainadequada, onde qualquer funcionário tem acesso livre aos materiais e peças.Como já citado em capítulos anteriores a empresa faz uso de um sistema degerenciamento, mas esse não é alimentado constantemente com os dados necessários, o quetorna totalmente inviável a consulta para se identificar a situação real dos valores em caixa, nobanco, de duplicatas a receber, contas a pagar e estoque.A empresa trabalha com uma assessoria contábil que faz serviços, como folha depagamento, impostos, recisões, balanço patrimonial, lançamento de notas fiscais de entrada esaídas, imposto de renda, relação de faturamento dentre outros.A Auto Center não faz um gerenciamento financeiro eficiente, não sendo efetuadasatividades de acompanhamento de entradas e saídas de valores, ou seja, não ocorrefechamento de caixa diariamente. Desta forma não se consegue identificar corretamente osvalores reais de recebimento e pagamento de duplicatas, dentre outras movimentaçõesfinanceiras. Também não existe nenhuma planilha de controle de despesas e recebimentos,impossibilitando as projeções de gastos futuros. Segundo a responsável pelo departamentofinanceiro as duplicatas a pagar são arquivadas em uma pasta onde os vencimentos sãoverificados diariamente. A apuração de movimentação financeira é realizada apenas a cadaseis meses.
  18. 18. 17Em decorrência das deficiências no gerenciamento de estocagem, não há apossibilidade de se chegar a um valor real de peças e materiais em estoque, consequentementeocorrem dificuldades no acompanhamento das movimentações, o que atrapalha a reposiçãodos itens faltantes, além de ocasionar compras desnecessárias.Quanto ao sistema cadastral da empresa, percebe-se que este é ineficiente edesatualizado, não contendo em muitos casos informações básicas como telefone paracontato, endereço e email, impossibilitando qualquer tentativa de comunicação eficaz com osclientes. Muitas vezes informações necessárias para a execução do serviço, dúvidas ouatrasos, somente são informadas aos clientes, quando eles vão até a empresa, por conta dafalta de uma base de dados cadastrais.O atendimento dos clientes é feito no ambiente de trabalho, e para realizarpagamento e recebimento de notas fiscais o cliente deve se dirigir à sala que se localiza nosfundos da empresa, percorrendo toda oficina. O ambiente da empresa pode ser melhorado,pois transmite uma aparência de desorganização, também há certa deficiência na iluminaçãoconforme mostrado nas imagens abaixo.FIGURA 3 – Galpão da Auto Center Nossa Senhora Aparecida (Fotos tiradas em 24/03/2012pelos membros da Elit Consultoria).
  19. 19. 18FIGURA 4 – Ambiente de trabalho da Auto Center Nossa Senhora Aparecida (Fotos tiradasem 24/03/2012 pelos membros da Elit Consultoria).Percebe-se também dificuldades quanto à localização e identificação da empresa, jáque não há destaque ao nome na fachada, o que também é prejudicado por uma árvore nacalçada que dificulta a visão. A rua onde a Auto Center se localiza não é favorável àidentificação por conta do pouco movimento.FIGURA 5 – Fachada da Auto Center Nossa Senhora Aparecida (Fotos tiradas em24/03/2012 pelos membros da Elit Consultoria).
  20. 20. 19A retaguarda da empresa tem bastante visibilidade em uma movimentada avenida dacidade de Rio Verde – GO, porém pouco ajuda na identificação, já que o nome da empresaestá desfigurado por conta de depreciação natural.FIGURA 6 – Vista da retaguarda da Auto Center Nossa Senhora Aparecida (Fotos tiradas em24/03/2012 pelos membros da Elit Consultoria).4.1 Quadro de ameaças e oportunidadesA seguir foram levantados os pontos de destaque encontrados a partir da análise doambiente interno e externo da Auto Center Nossa Aparecida.TABELA 2 – Vantagens da empresa em relação ao ambiente externo e interno.OPORTUNIDADES PONTOS FORTES Linhas de crédito para aquisição de novosmaquinários; Falhas dos concorrentes; Rigorosidade das leis de trânsito; Tradição no mercado; Conhecimento; Espaço físico; Possibilidade de expansão do prédio; Possibilidade de mudança da fachada para umaavenida movimentada;TABELA 3– Desvantagens da empresa em relação ao ambiente externo e interno.AMEAÇAS PONTOS FRACOS Avanço tecnológico; Mudanças Políticas; Controle de estoque; Controle financeiro; Organização das instalações físicas; Recepção na linha de frente da empresa;
  21. 21. 5 PROGRAMA DE CONSULTORIA DE ADMINISTRAÇÃO5.1 Referencial teórico5.1.1 Controle financeiroA administração financeira dentre as diversas concepções encontradas na literaturapode ser conceituada como um conjunto de métodos e técnicas utilizados para gerenciarfinanças da entidade, tendo como principal objetivo a maximização do retorno do capital deinvestimento (WERNKE, 2008, p.4).Assim, Wernke (2008, p.5) ressalta que podemos definir como principais funções doAdministrador financeiro: A gestão do caixa; Concessão de crédito; Administração dacobrança; Captação de recursos; Decisão de investimentos; Planejamento e controlefinanceiro; Gestão de custos e preços e a Mensuração do desempenho econômico financeiro.No caso da função “gestão do caixa”, o administrador financeiro deveconstantemente avaliar o fluxo de pagamentos e recebimentos que a empresa possui,bem como o respectivo saldo de caixa (disponibilidades) dos períodos futurosenfocados. Com isso, cabe verificar, entre outras situações: se haverá acúmulo depagamentos em determinadas datas, implicando um saldo de caixa negativo; se emalgum período ocorrerá saldo excedente de caixa, permitindo disponibilizar recursospara aplicações financeiras em bancos ou outra forma de investimento; se existiránecessidade de captar recursos para suprir eventuais déficits de caixa apurados ouprevistos e em que datas devem ser obtidos esses valores; se há possibilidade derenegociar prazos para os próximos dias; e se existem dívidas cujos pagamentosdevem ser priorizados e quais compromissos podem ser relegados a um segundoplano, por não resultarem em obstáculo ao prosseguimento das operações normaisda empresa (WERNKE, 2008, p.6).Segundo Gitman (2000, p.494) saldos de caixa e títulos são influenciadossignificativamente pelas técnicas de produção e venda da empresa, assim como por seusprocedimentos de pagamento por compras e receitas de vendas. Ao gerenciar de formaeficiente estes ciclos, o administrador financeiro pode manter um nível baixo de investimentoem caixa e, dessa forma, contribuir para a maximização do valor da ação. No caso das
  22. 22. 21prestadoras de serviço, os saldos de caixa poderão ser influenciados pelas técnicas deexecução dos serviços e da mesma forma por seus processos de recebimento de receitas.As disponibilidades são recursos que nos permitem efetuar pagamentos imediatos, eque estão registrados nas contas CAIXA, BANCOS e APLICAÇÕESFINANCEIRAS DE CURTO PRAZO. Á administração financeira cabe definir onível de saldo nestes ativos correntes, e obter o máximo de receita de juros sobre osvalores em espécie temporariamente ociosos (ALVES, 2004, p.36).Sobre o controle de entrada de recursos Alves (2004, p.37) diz que devemos procurara maior liquidez possível, ou seja, buscar uma conversão em caixa dos recursos aplicados naprodução do produto ou na execução do serviço em um fluxo rápido, sem provocarinatividade de recursos excessivos, reduzindo a possibilidade de fraudes e acelerando orecebimento.No âmbito da função “planejamento e controle financeiro”, implica que oresponsável pelas finanças adote procedimentos que facultem planejar (ou projetar)a necessidade, ou disponibilidade, de capital da empresa ao longo de um períodoqualquer. Isso pode ser alcançado com a adoção de controles internos que abranjamas contas a pagar, as contas a receber e o fluxo de caixa (projetado e ocorrido)(WERNKE, 2008, p.7).Assim, conforme Wernke (2008, p.6) também devemos levar em conta a “concessãode crédito”, que abrange a normatização dos critérios para a concessão do prazo de pagamentopara os clientes, bem como a fixação de limite de prazo para pagamento e também uma listade documentos que serão necessários para a permissão da venda a prazo, dentre outraspossibilidades e modalidades de restrição para a liberação de crédito na empresa.De acordo com Alves (2004, p.37) O fluxo de caixa é um instrumento básico para aadministração de disponibilidade, sendo a previsão geral das entradas e saídas de caixa porum determinado período de tempo escolhido, sendo fundamental para a empresa, pois casoestes não sejam bem dimensionados a empresa poderá precisar de empréstimos mais elevadosdo que o que ela tem capacidade para pagar.Quanto à função “administração da cobrança”, cabe ao gestor financeiro atuar paraque as contas a receber da empresa sejam cobradas de forma tempestiva e ao menorcusto possível. Assim, deve providenciar a utilização de meios que agilizem acobrança (como a geração de arquivos para envio aos bancos encarregados deefetuar a cobrança dos títulos), negociar as tarifas bancárias aplicáveis à cobrançadas duplicatas emitidas contra clientes ou custódia dos cheques recebidos, avaliar sehá clientes em atraso, se é necessário negociar com os devedores em termos deprorrogação de prazos ou descontos a conceder, se é imprescindível tomar medidasmais rigorosas para efetuar a cobrança (como processos judiciais ou acionaragências de cobrança), entre outras situações (WERNKE, 2008, p.6).
  23. 23. 22Alves (2004, p.40) cita que, a administração financeira das contas a receber, teminteração com a área de Marketing, pois a política de crédito abrange diretrizes eprocedimentos de seleção de clientes, cobrança e descontos, sendo esta de grande importânciapara a consecução dos objetivos de venda, ou na prestação dos serviços, atuando comoinstrumento de atração para a “procura” de acordo com o ramo de atuação da empresa e o queela oferece no mercado.Para a finalidade de planejamento financeiro das disponibilidades futuras de caixa érecomendável considerar, em determinadas situações, as vendas projetadas (mesmoque ainda não tenham sido concretizadas). Com isso o gestor financeiro terámelhores condições de identificar os períodos em que poderão ocorrer saldos decaixa positivos ou não no futuro. Por outro lado, uma administração eficiente dascontas a receber deve também envolver medidas relacionadas com o controle dessaatividade, visando a obtenção de resultados mais favoráveis. Para isso, além deimplementar procedimentos eficientes para operacionalizar o recebimento dasdívidas de clientes, cabe ao gestor financeiro estabelecer políticas de concessão decrédito capazes de minimizar a ocorrência de pagamentos com atrasos, calotes,inadimplências etc. (WERNKE, 2008, p.170).Para Antonik (2004, p.4) um elemento extremamente importante para o sucesso daorganização é a sustentabilidade econômica e financeira. O desenvolvimento sustentável deuma pequena e média empresa requer a definição de uma política realista, tendo foco nascondições do mercado, em que as taxas de juros e os preços dos serviços cubram, no mínimo,os seguintes itens: custos operacionais e financeiros; inflação; riscos inerentes do negócio(inadimplências, roubo e perdas); depreciação; geração de excedente financeiro parainvestimento no aumento e expansão do negócio.5.1.2 Gestão de estoqueSegundo Arnold (2001, p.247), os materiais e suprimentos que uma empresa ouinstituição mantém são chamados de estoques, seja para fornecer insumos ou suprimentospara o processo de produção, para a execução de serviços ou também para vender. Sendoassim, todas as empresas e instituições, incluindo as prestadoras de serviço, têm a necessidadede manter estoques.“Todo o início do estudo dos estoques está pautado na previsão do consumo domaterial. A previsão de consumo ou da demanda estabelece estas estimativas futuras dosprodutos acabados comercializados pela empresa” (DIAS, 1993, p.32).
  24. 24. 23Os custos relacionados com deterioração, roubos, danos ou obsolescência compõema última categoria dos custos de manutenção. No decorrer da manutenção dosestoques, determinada porção destes acabará contaminada, danificada, arruinada,desperdiçada ou de alguma outra forma tornada imprópria ou indisponível paravenda. Os custos decorrentes desses estoques podem ser estimados como sendoperda direta de valor do produto, custo do retrabalho do produto, ou como o custo doseu fornecimento a partir de um local secundário (BALLOU, 2006, p.280).Um controle minucioso e efetivo de estoque é capaz de trazer inúmeras vantagens àorganização como um todo. Em especial, por exemplo, o setor financeiro já que esterepresenta o capital investido de uma empresa.O controle de estoque exerce influência muito grande na rentabilidade da empresa.Os estoques absorvem capital que poderia estar sendo investido de outras maneiras,desviam fundos de outros usos potenciais e têm o mesmo custo de capital quequalquer outro projeto de investimento da empresa. Aumentar a rotatividade doestoque libera ativo e economiza o custo de manutenção do inventário (CHAIN;CHING, 2001, p.32).Apesar do alto custo para se manter um estoque, torna-se necessário mantê-lo, pois aempresa não pode prescindir dele, pois é essencial para as atividades, exigindo porém controlerigoroso e contínuo.À medida que os estoques vão sendo utilizados, seu valor se converte em dinheiro, oque melhora de caixa e o retorno sobre o investimento. Existe um custo deestocagem dos estoques, que aumenta os custos operacionais e diminui os lucros. Aboa administração dos estoques é essencial (ARNOLD, 2001, p.247).“Um estoque maior de produtos em processo acarretará maiores custos, pois o capitalda empresa está empatado durante um período de tempo mais longo” (DIAS, 1993, p.30).Segundo Arnold (2001, p.247), “em termos financeiros, os estoques são muitoimportantes para as empresas de manufatura. No balanço patrimonial, eles representam de20% a 60% dos ativos totais”.Empresas de manufatura, como as prestadoras de serviços, geralmente apresentamum volume de capital maior que outras, já que a prestação de serviços depende de inúmerosprodutos, peças e materiais necessários para a execução deste.
  25. 25. 24De acordo com Ballou (2006, p.272):as oficinas de manutenção de automóveis são forçadas a manter milhares de peçasde reposição para uma imensidão de carros de diferentes modelos e anos. Umautomóvel pode ter até 15 mil peças. A fim de proporcionar o giro mais ágil, asoficinas conservam um estoque limitado das peças mais procuradas, como velas deignição, correias de ventilador e baterias. O fabricante de automóveis mantém umasegunda linha de estoque em depósitos regionais a partir dos quais as peçasrequisitadas são despachadas por frete aéreo. Há casos em que as peças chegam àsoficinas de manutenção no mesmo dia do pedido. Torna-se desta forma possívelapresentar máxima disponibilidade de peças com um mínimo de estoque no local.Através das afirmações de Ballou (2006) e Arnold (2001) percebe-se que uma grandedificuldade das empresas é a previsão da demanda de materiais em estoque, pois níveis muitoaltos de estoque representam capital estagnado, e alto custo, mas para prestadoras de serviçospor exemplo, quando há a necessidade de um atendimento, surge a necessidade de certosmateriais ou produtos que não podem faltar para a execução do mesmo. Muitas vezes sedeterminado material não estiver presente em estoque, pode ocorrer a demora da entrega doserviço.Os estoques ajudam a maximizar o atendimento aos clientes, protegendo a empresada incerteza. Se fosse possível prever exatamente o que os clientes querem e quandoum plano seria feito para satisfazer à demanda sem incertezas. Entretanto, ademanda e a lead time necessários para produzir um item são sempre incertos,possivelmente resultando em esvaziamentos de estoques e na insatisfação dosclientes. Por esses motivos, pode ser necessário manter estoques extras para protegera organização das incertezas (ARNOLD, 2001, p.253).As empresas também devem tomar cuidado com a utilidade do produto, material, oupeça em estoque, porque no mercado competitivo atual, e os avanços tecnológicos cada vezacontecendo mais rápido, torna-se fácil o desuso de certos objetos. Por isso cabe a empresa amanutenção periódica dos produtos em estoque para garantir um estoque atual, comodisseram Chain e Ching (2001). Porém, como afirmado por Arnold (2001) as empresas devemassegurar um nível adequado deste estoque para se proteger de incertezas. Então ao se juntarestas afirmações compreende-se que deve ocorrer este balanço entre um estoque “jovem”,mas que tenha materiais suficientes levando em consideração o seu uso, para livrar a empresade imprevistos.Os produtos se tornam obsoletos rapidamente e sua vida útil diminui muito. Asempresas estão sempre obrigadas a inovar sua linha de produtos, consequentemente,para se manterem atualizadas no mercado. O mercado se tornou muito maiscompetitivo e os clientes mais exigentes (CHAIN, CHING, 2001, p.60).
  26. 26. 25Conforme Dias (1993, p.30), o ciclo do estoque, abrange desde a compra da matériaprima até a venda do produto acabado, e em empresas prestadoras de serviço ele vai desde acompra de peças e materiais até a entrega de serviço. O mesmo deve ser minimizado esimultaneamente manter as faltas de estoque ao mínimo possível. Para uma administraçãoeficiente da produção e da execução dos serviços é preciso que haja redução no estoque dosprodutos e peças utilizados no processo, o que consequentemente deverá acelerar arotatividade do estoque e assim diminuir a necessidade de caixa.5.1.3 Gestão de serviçosPara atingir um bom relacionamento com os clientes, ou seja, a fidelização, asempresas devem satisfazer as necessidades e os desejos dos clientes, fornecendo um níveladequado de valor de acordo com as expectativas, comparado aos seus concorrentes diretos eindiretos, já que atualmente os clientes são bem mais racionais diante de uma abundante gamade opções de empresas.Além de estar mais informados do que nunca, os clientes de hoje possuemferramentas para verificar os argumentos das empresas e buscar melhoresalternativas. Então como fazem suas escolhas? Acreditamos que avaliam qual ofertaproporciona maior valor. Os clientes procuram sempre maximizar o valor, dentrodos limites impostos pelos custos envolvidos na procura e pelas limitações deconhecimento, mobilidade e renda. Eles formam uma expectativa de valor e agemcom base nela. A probabilidade de satisfação e repetição da compra depende de aoferta atender ou não a essa expectativa de valor (KOTLER; KELLER, 2006,p.139).Essa expectativa de valor alimentada pelo cliente está presente desde as empresasque trabalham com vendas até as prestadoras de serviço. No caso de serviços vale atentar-seque os relacionamentos entre empresa e cliente são muito mais próximos, já que muitas vezesestes acompanham o processo de execução.Palmer e Cole (1995) apud Mello (2005, p.32) definem serviço como, “a produçãode um benefício essencialmente intangível, para seu próprio direito ou como um elementosignificativo de um produto tangível, através do qual alguma forma de intercâmbio satisfazuma necessidade identificada do consumidor”.“Serviço é geralmente o resultado da interação entre o cliente e o sistema deprestação do serviço, incluindo o pessoal de contato, os equipamentos, o ambiente do serviçoe as instalações” (SILVESTRO et al., 1990 apud MELLO, 2005, p.32).
  27. 27. 26Serviço pode significar duas coisas. Em primeiro lugar, serviço é um ato oudesempenho oferecido por uma parte a outra. Em segundo lugar, os serviços sãoatividades econômicas que criam valor e fornecem benefícios para clientes emtempos e lugares específicos, como decorrência da realização de uma mudançadesejada no, ou em nome do destinatário do serviço (LOVELOCK, WRIGHT, 2001apud MELLO, 2005, p.32).Para Fitzsimmons e Sullivan (1982) e Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) há umadefinição mais abrangente para a relação entre serviços e expectativa de valor. Segundo elesum serviço é um pacote de benefícios implícitos e explícitos executados em uma instalação desuporte e utilizando bens facilitadores. Harvey (1998) considera o serviço como o resultadodos desejos dos consumidores. Markland, Vickery e Davis (1998) também oferecem umadefinição mais completa aos serviços, definindo-os como uma atividade econômica queproduz uma utilidade de lugar, tempo, forma ou psicológica para o cliente (apud MELLO,2005, p.33).Kotler e Keller (2006, p.141) afirmam que uma proposta de valor consiste em todoum conjunto de benefícios que uma empresa promete entregar, que isso vai além doposicionamento central da oferta, ou seja, não está ligada apenas à atividade principal daempresa. O sistema de entrega de valor inclui todas as experiências que o cliente terá ao longodo processo de obter e usar a oferta.Uma empresa que não se adéqua às expectativas mínimas do cliente está sujeita, anão fidelização e até à perda do mesmo. Existem elementos que as empresas devem estaratentas para assegurar um nível adequado de satisfação às necessidade do cliente, e não pecarnas expectativas criadas.A criação de um projeto de serviço é a melhor maneira de estabelecer um padrãofavorável à expectativa dos clientes.O projeto do serviço se refere aos elementos que são planejados para o serviço. Ascaracterísticas oferecidas pelo serviço, a natureza das instalações onde o serviço éprovido e os processos através quais o serviço é entregue, são todas as partes doprojeto. A qualidade do projeto determina a capacidade do serviço fornecer eficaz eeficientemente o nível de desempenho esperado pelos clientes. Neste caso, o projetoé um indicador da estabilidade e da reprodutibilidade do desempenho do serviço(MELLO, 2005, p.90).Ainda segundo Mello (2005, p.91) quatro especificações são de extrema importânciapara um projeto de serviço de qualidade. Sendo estas:O projeto do produto do serviço: refere-se ao projeto dos atributos físicos do serviçoque envolve o agrupamento de matérias-primas, dando um caráter híbrido.
  28. 28. 27O projeto das instalações do serviço, que está totalmente ligado ao projeto do layoutdas instalações onde ocorre a prestação ou entrega do serviço. Ressalta-se que as percepçõesdo cliente em respeito à qualidade do serviço, estão diretamente ligadas a fatores comolimpeza, espaço, iluminação e ao arranjo físico do ambiente onde o serviço acontece. Asinstalações são divididas em “palco”, que é a parte visível ao cliente e os “bastidores”, a parteinvisível onde a eficiência das operações de serviço depende da configuração dessasinstalações.O projeto dos processos das operações de serviço, que está vinculado às atividadesque são necessárias para a entrega ou manutenção do serviço. Estas atividades são aquelasexecutadas no meio tempo entre o início e o fim do processo de execução do serviço.O projeto do processo de serviço ao cliente: compreende as interações entre o clientee o prestador de serviços. Um nível aceitável de qualidade de experiência com o serviçodepende da ligação entre a atividade de serviço ao cliente e a operação do serviço. Portantoambas devem ser projetadas juntamente.A entrega do serviço se refere à maneira pela qual o serviço é oferecido para ocliente durante o encontro do serviço. Ao contrário do projeto, cuja qualidade podeser medida contra padrões previamente estabelecidos, a qualidade percebida naentrega depende da natureza específica da interação entre o provedor do serviço e ocliente, os papéis mútuos representados por cada um, as experiências anteriores docliente com o serviço, o nível de stress e humor do cliente, e outros fatoresintangíveis. A entrega, portanto, é um indicador da individualidade eheterogeneidade do encontro do serviço (MELLO, 2005, p.92).O ambiente de uma empresa é uma peça importante para a sua imagem, pois, eleinfluencia fortemente na decisão de uma pessoa entrar ou não em determinado local. Osclientes respondem a um “pacote” composto por diversos atributos visíveis ou não, por issoeste ambiente oferece uma atmosfera única, capaz de influenciar o padrão de prestação deserviços como um todo. Desta forma o ambiente de um lugar pode pesar mais no processo dedecisão de escolha do que o próprio produto ou serviço oferecido (KOTLER, 1973,1974,apud MELLO, 2005, p.2).Uma atmosfera interna prazerosa era um fator importante para prever o desejo deaproximar-se ou manter-se na loja e gastar dinheiro, e que o estímulo podia variar nasua influência. Os estudiosos não pesquisaram a influência da iluminação em si, masda atmosfera total da loja (DONOVAN et al. apud MELLO, 2005, p.4).Quanto a este ambiente abordado, nota-se que ele é composto por todas asevidências físicas do local como a aparência de edifícios, jardins, veículos, mobília interior,
  29. 29. 28equipamentos, membros do quadro de pessoal, placas, material impresso e outras indicaçõesvisíveis, que passam a fornecer assim, a evidência tangível da qualidade do serviço dasorganizações, já que o processo do serviço em si é intangível. Daí a necessidade do contínuoempenho das organizações em zelar pelo aspecto apresentado a seus clientes, este aspectoinfluencia ainda mais fortemente na percepção e expectativa dos novos clientes, ou seja, ossem experiência anterior com o serviço (LOVELOCK; WRIGHT, 2001).A evidência física, um dos oito componentes da administração integrada de serviçosdiz respeito aos objetivos tangíveis encontrados pelos clientes no ambiente derealização do serviço, bem como às metáforas tangíveis utilizadas em comunicaçõescomo propaganda, símbolos e marcas registradas. A mais influente evidência física éexperimentada por clientes que chegam a uma fábrica de serviço e veem osfuncionários trabalhando em um ambiente físico. O termo cenário de serviçosdescreve o estilo e a aparência das condições físicas em que clientes e fornecedoresde serviço interagem. Os cenários de serviço podem gerar impressões positivas enegativas sobre cada um dos cinco sentidos e um numero cada vez maior deempresas estão dedicando cuidadosamente atenção ao seu design (LOVELOCK;WRIGHT, 2001, p.241).Ao se falar sobre as evidências físicas de um ambiente não só as condições destedevem ser abordadas, mas também o layout. A funcionalidade do layout representa outradimensão relevante, já que ambientes de serviço tem que cumprir propósitos específicos àsnecessidades dos clientes.“Layout refere-se ao tamanho e ao formato de móveis e balcões, além de maquinariae equipamento, e as maneiras como são dispostos. Funcionalidade é a capacidade desses itensde facilitar o desempenho de transações de serviços” (LOVELOCK; WIRTZ; HEMZO, 2011,p.325).Tanto o layout como a funcionalidade são responsáveis por criar o cenário do serviçovisual e funcional para que a entrega e o consumo ocorram. Ambas as dimensões determinama facilidade de uso e a capacidade das instalações ao bom atendimento dos clientes, nãoafetando somente a eficiência, mas moldando a experiência.De acordo com Mello (2005, p.93) a junção dos fatores tangíveis com os intangíveisé um requisito básico para a satisfação dos clientes.Um serviço de alta qualidade que satisfaça o cliente apenas pode ser atingido pelacombinação criativa de dois componentes fundamentalmente diferentes. Ele requer aintegração do genérico com o individual, do esperado com o espontâneo, do tangívelcom o intangível. Um bom projeto e uma boa entrega, de forma isolada, não sãoadequados; dependendo da situação do serviço, um ou outro componente pode ter opredomínio determinante para a satisfação do cliente.
  30. 30. 295.2 Quadro resumo do programa de açõesDiante do diagnóstico dos pontos fortes e fracos que mais necessitam de atenção naAuto Center Nossa Senhora Aparecida pode-se identificar quais ações se fazem necessáriaspara a melhoria dos processos de controle financeiro e de estoque e da gestão dos serviços daempresa.No quadro a seguir foram delimitadas as áreas de ação do programa de melhorias, asações recomendadas dentro de cada área e o período identificado como ideal para implantaçãodas ações na empresa.TABELA 4 – Quadro resumo do programa de ações.ÁREA AÇÕES PERÍODOFinanceiro Estabelecer padrões de controle financeiro para entradase saídas de capital em caixa e banco. Fechamento de caixa diário e apuração de caixa e bancomensal.Implantação:01/12/2012 à 31/03/2013Estoque Aquisição de um sistema de estoques eficiente, ondesejam registrados todos os materiais presentes, e a suamovimentaçãoJá está em adaptação.Serviços Melhoria da imagem física da empresa abrangendoorganização, limpeza e pintura do prédio.Em andamento Mudar a fachada da empresa para o outro lado da rua,que proporciona maior visibilidade, deixando na linha defrente uma recepção para atendimento dos clientes.De acordo com asdisponibilidadesfinanceiras da empresa5.2.1 Plano de ação do controle financeiroPara se garantir o melhor controle financeiro da Auto Center Nossa Senhoraaparecida, compreendendo o fluxo de caixa e a divisão do pró-labore dos sócios, se fazemnecessárias as ações estipuladas na tabela a seguir que devem ser feitas por um funcionárioespecífico, que já atua na área, ou novo contratado, que possa ficar responsável pelodepartamento financeiro e atendimento.TABELA 5 – Plano de ação do controle financeiro.O QUÊ? QUEM? QUANDO? ONDE? POR QUÊ? COMO?Lançamentos deentradas esaídas devalores emcaixa e bancoFuncionárioresponsávelpelo financeiroe atendimentoEm implantaçãoRecepção oudepartamentofinanceiroGarantircontrole soblucros edespesas, notasa pagar e areceberA partir delançamentos emsistemaespecífico“...continua...”
  31. 31. 30“Cont...”Fechamento decaixadiariamente emensalmenteFuncionárioresponsávelpelo financeiroe atendimentoEm implantação Recepção oudepartamentofinanceiro comauxílio contábilGarantircontrole soblucros edespesas, notasa pagar e areceberApuração emsistemaespecíficoDivisão do pró-laboreSócios Mensalmente EmpresaGarantirestabilidadefinanceiraApuração emsistemaespecífico, apartir dadiferença entrelucros edespesas5.2.2 Plano de ação do controle de estoqueA empresa possui um sistema de controle de estoque que não é alimentado, com issonão se sabe a quantidade real de peças que possui, consequentemente acaba realizandocompras desnecessárias e deixando de fazer outras que são imprescindíveis para a realizaçãodos serviços. Há também acesso disponível para qualquer um à sala de estoque. Foi sugerida acontração de uma pessoa que ficará exclusivamente para cuidar do estoque e alimentar osistema com todas as peças presentes.TABELA 6 – Plano de ação do controle de estoque.O QUÊ? QUEM? QUANDO? ONDE? POR QUÊ? COMO?AcessorestritoFuncionárioescolhidopelos sóciosJá está emimplantaçãoSala restrita daempresaGarantir asegurança eexatidão dasmovimentaçõesContratação defuncionário específicoou designação detarefaRegistro deentradas esaídasFuncionárioresponsávelpelo estoqueJá está emimplantaçãoSistema deestoquepara controledos materiaisrealmentepresentes emestoqueUtilização de sistemaespecífico, comcomunicação diretacom sistema financeiroUtilização deO.S.’s(Ordens deServiço)Todosfuncionários01/01/2013 EmpresaTer controle danecessidade demateriaisCriação dedocumentosenumerados pararetirada de materiaisem estoque5.2.3 Plano de ação para a gestão de serviçosPara garantir as expectativas do cliente ao serviço prestado de maneira adequada eagregar valores foram estipuladas as seguintes ações, que compreendem a melhoria dasevidências físicas da empresa e a criação de uma recepção onde o cliente não necessite
  32. 32. 31atravessar a área de trabalho, aproveitando-se da possibilidade da utilização de todo terreno daempresa que vai de um lado ao outro da rua, sendo que a parte traseira garante maiorvisibilidade e não é utilizada.TABELA 7 – Plano de ação da gestão de serviços.O QUÊ? QUEM? QUANDO? ONDE? POR QUÊ? COMO?OrganizaçãogeralIniciativados sóciosProcesso contínuoGalpão daoficina erecepçãoGarantir melhorimagem aosclientesLimpeza eseparação dosmateriais emprateleiras elocais apropriadosPintura dasinstalaçõesIniciativados sócios01/02/2013 InstalaçõesGarantir melhorimagem aosclientesPintura do prédioCriar recepçãona linha defrenteIniciativados sóciosDe acordo com asdisponibilidadesfinanceiras daempresaLado oposto àfrente daempresaCliente precisarapercorrer a áreade trabalho daempresa.Utilizar o lote aosfundos daempresa comorecepção.5.3 Justificativa do programaA implantação dos processos de melhoria pode trazer inúmeras vantagens à empresa,abrangendo desde a parte técnica e operacional até a lucratividade. Já que os métodos decontrole de estoque, financeiro e a definição de uma estratégia de marketing derelacionamento abordam inúmeras oportunidades de melhoria.A aquisição e utilização de um sistema de controle de estoque modernoproporcionará uma significativa diminuição no capital imobilizado, tornando a reposiçãodessas peças mais dinâmica, evitando inclusive que alguns itens cairam no desuso pelaentrada de produtos com tecnologia atualizada.A satisfação do cliente apesar de estar muito ligada aos resultados do serviçosolicitado, também depende de diversos outros fatores como citado no referencial teórico.Dentre eles acredita-se que um ambiente físico agradável pode influenciar bastante napercepção do cliente no tocante à maneira como os serviços são prestados e à qualidadeempregada. A melhoria das instalações físicas da empresa em relação à organização, limpezae pintura, acarretará na melhoria da imagem da Auto Center.A mudança da fachada da empresa para o lado oposto da rua resultará em maiorfacilidade de localização e exposição do nome, pois a rua para onde a frente da Auto CenterNossa Senhora Aparecida é voltada atualmente, é pouco movimentada, e de difícil localização
  33. 33. 32para quem não conhece, já o lado oposto, proporciona uma visualização direta da Avenida doCórrego Barrinha, uma movimentada avenida da cidade.Ao prezar por um bom atendimento, não só levando em consideração a cordialidadejá presente na empresa, mas também passando informações rápidas ao cliente, disponibilidadee tempo para execução do serviço, os quais devem se cumpridos assiduamente. A empresatambém conseguirá desenvolver confiança necessária para a fidelização dos clientes evalorização do nome da Auto Center frente à sociedade local, podendo acarretar emoportunidades de crescimento em decorrência da possibilidade da fidelização de um númeromaior de clientes.
  34. 34. 6 CONSIDERAÇÕES FINAISA Elit Consultoria através do trabalho de consultoria empresarial pode verificar queo mercado local é rico em oportunidades para crescimento e a demanda de serviços é alta. AAuto Center Nossa Senhora Aparecida já tem um certo nível de reconhecimento na sociedadelocal, tem seus processos e padrões estabelecidos com um bom nível de funcionalidade, pois aempresa tende a se adaptar de acordo com as mudanças e a demanda de necessidade. Contudoao início da consultoria foram abordados os pontos relacionados aos processos de controle deestoque e lançamentos financeiros que precisavam de padronização. A empresa ao longo dasvisitas conscientizou-se das necessidades e já se adaptou a algumas delas.Quanto ao estoque, foi contratado um funcionário que fica responsável pelo cadastrode produtos e o acesso às peças e materiais é restrito a ele. As movimentações do estoqueagora são constantemente registradas, possibilitando assim à empresa fazer previsão dedemanda de peças e o conhecimento do valor real de estoque.Já na área financeira, a empresa passou a executar os lançamentos de movimentaçãode caixa e banco, e o sistema de controle financeiro se comunica adequadamente com osistema de estoques. Foi firmado um novo contrato com outra assessoria contábil que auxiliae orienta o responsável pela área financeira no uso do sistema e fechamento de caixa.A empresa já tem pretensões de investimento na melhoria da imagem, e no decorrerda consultoria, pode-se perceber também evolução quanto à organização interna dasevidências físicas.Constata-se que há interesse por parte dos sócios de desenvolvimento e melhorias, jáque os mesmos buscam sempre cursos e treinamentos e se mostraram abertos às sugestões daElit Consultoria.Conclui-se que a melhoria dos pontos abordados é fundamental para se garantir aeficiência dos processos da empresa, já que esta apresenta uma boa demanda de serviços.
  35. 35. REFERÊNCIASALVES, A. C. Administração financeira I. Unimonte: Centro Universitário Monte Serrat,2004. 45p. Apostila Eletrônica. Disponível em: <http://www.administracaovirtual.com/financas/downloads/apostilas/3/ADMINISTRACAO_FINANCEIRA.pdf>. Acesso em:18/10/2012.ANTONIK, L. R. A administração financeira das pequenas e médias empresas: Ferramentasfinanceiras simples auxiliam na gestão da empresa e orientam a tomada de decisões. RevistaFAE business, Blumenau, a.4, n.8, p.35-38, maio, 2004.ARNOLD, J. R. T. Administração de materiais: uma introdução. São Paulo: Atlas, 2001.505p.BALLOU, Ronaldo H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: Logística empresarial.Porto Alegre: Bookman, 2006. 616p.CHAIN, Supply; CHING Hong Yuh. Gestão de estoque na cadeia de logística integrada.São Paulo: Atlas, 2001. 194p.DIAS, M. A. P. Administração de matérias: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas,1993. 399p.GITMAN, L. J. Princípios da administração financeira: Essencial. 2 ed. São Paulo:Artmed, 2000. 600p.KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing. São Paulo: Prentice Hall,2006. 776p.LOVELOCK, C.; WIRTZ, J.; HEMZO, M. A. Marketing de serviços: Pessoas, tecnologia eestratégia. 7 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011. 530p.LOVELOCK, C.; WRIGHT, L. Serviços: Marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2001.
  36. 36. 35MELLO, C. H. P. Modelo para projeto e desenvolvimento de serviços. 2005. 332f. Tese(Doutorado em Engenharia) – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, 2005.Disponível em: <http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/disciplinas/508_mello_2005.pdf>.Acesso em: 22 set. 2012.WERNKE, R. Gestão financeira: Ênfase em aplicações e casos nacionais. Rio de Janeiro:Saraiva, 2008. 367p.

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