Diagnóstico e Plano Estratégico - Case Study: Gabriel Couto

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Diagnóstico e Plano Estratégico - Case Study: Gabriel Couto

  1. 1. GA 2009 Gabriel A. S. Couto Diagnóstico e Plano Estratégico Daniel Campos | João Nunes | Mário Babo Pós-Graduação em Direcção de Empresas | EGP-UPBS Estratégia Empresarial
  2. 2. FICHA TÉCNICA GABRIEL A. S. COUTO TítuloDIAGNÓSTICO E PLANO ESTRATÉGICO Sub-Título Daniel Tiago Fraga Campos Autores João Luís de Menezes Nunes Mário Emílio Brás Babo Escola de Gestão do Porto Instituição Pós-Graduação em Direcção de Empresas Curso Estratégia Empresarial Módulo Agosto de 2009 Data Porto, Portugal Local
  3. 3. GABRIEL COUTO DIAGNÓSTICO E PLANO ESTRATÉGICO SUMÁRIO EXECUTIVOO diagnóstico e plano estratégico sintetiza e integra o pensamento estratégico dos membros daorganização e cria as bases para o sucesso sustentado da organização. Este encontra-seestruturado em quatro componentes: a apresentação da empresa, a análise estratégica, aformulação da estratégia e a sua organização e implementação.A primeira parte, relativa à apresentação da empresa, descreve os principais dados da empresa, oseu historial e qual a sua missão e objectivos actuais.A segunda parte, relativa à análise estratégica, debruça-se sobre a interacção entre a indústria e oseu meio envolvente, bem como sobre a adequação da empresa aos requisitos competitivos doseu negócio.A terceira parte, relativa à formulação da estratégia, explicita as principais orientações estratégicasda organização.Finalmente, a quarta parte, relativa à implementação da estratégia, traduz as orientaçõesestratégicas delineadas em medidas concretas para alcançar os objectivos e indica o modo como aempresa de deve organizar.. DCAMPOS ▪ JNUNES ▪ MBABO ▪ 2009
  4. 4. GABRIEL COUTO DIAGNÓSTICO E PLANO ESTRATÉGICO ÍNDICEPARTE I – DESCRIÇÃO DA EMPRESA ……………………………………….. 51. APRESENTAÇÃO ……………………………………………………………….. 6 1.1. Identificação …………………………………………………………………………………. 6 1.2. Historial ……………………………………………………………………………………… 72. MISSÃO E OBJECTIVOS ……………………………………………………….. 8 2.1. Produtos e Mercados Actuais ………………………………………………………………… 8 2.2. Recursos e Aptidões ………………………………………………………………………….. 9 2.3. Organização ………………………………………………………………………………….. 10 2.4. Centros de Interesses e suas Expectativas ……………………………………………………. 12 2.5. Áreas Homogéneas de Negócios ……………………………………………………………... 13 2.6. Estratégia Actual ……………………………………………………………………………... 14PARTE II – ANÁLISE ESTRATÉGICA ………………………………………… 153. ANÁLISE DO MEIO ENVOLVENTE ………………………………………….. 16 3.1. Enquadramento Actual ……………………………………………………………………….. 16 3.2. Meio Envolvente Contextual ………………………………………………………………… 21 3.3. Meio Envolvente Transaccional ……………………………………………………………… 23 3.4. Atractividade da Indústria ……………………………………………………………………. 30 3.5. Estrutura da Indústria ………………………………………………………………………... 34 3.6. Factores Críticos de Sucesso …………………………………………………………………. 344. ANÁLISE DA EMPRESA ……………………………………………………….. 35 4.1. Recursos da Empresa ………………………………………………………………………... 35 4.2. Dinâmica de Custos …………………………………………………………………………. 37 4.3. Competências Centrais ……………………………………………………………………… 39 4.4. Adequação e Intento Estratégico ……………………………………………………………. 41 4.5. Análise SWOT ………………………………………………………………………………. 43PARTE III – FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA …………………………….. 445. ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS …………………………………………….. 45 5.1. Produtos-Mercados …………………………………………………………………………. 45 5.2. Integração Vertical …………………………………………………………………………... 47 5.3. Internacionalização ………………………………………………………………………….. 48 5.4. Diversificação ……………………………………………………………………………….. 516. DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL ……………………………………… 537. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ………………………………………………… 55PARTE IV – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ………………………… 578. ORIENTAÇÕES ORGANIZACIONAIS E DE GESTÃO ……………………. 589. PROCESSOS DE CONCRETIZAÇÃO ………………………………………… 59 DCAMPOS ▪ JNUNES ▪ MBABO ▪ 2009
  5. 5. GABRIEL COUTO DIAGNÓSTICO E PLANO ESTRATÉGICO ÍNDICE DE QUADROSPARTE I – DESCRIÇÃO DA EMPRESAQuadro 1 – Caracterização da SociedadeQuadro 2 – Mapa de EquipamentosQuadro 3 – Responsabilidades dos Órgãos da OrganizaçãoQuadro 4 – Empresas participadas da GASCPARTE II – ANÁLISE ESTRATÉGICAQuadro 5 – Indicadores EconómicosQuadro 6 – Síntese da Análise do Meio Envolvente ContextualQuadro 7 – Síntese da Análise do Meio Envolvente TransaccionalQuadro 8 – Síntese dos clientes segmentados por actividade e produtoQuadro 9 – Síntese de FornecedoresQuadro 10 – Síntese dos Agentes e Grupos de InteresseQuadro 11 – Síntese dos concorrentesQuadro 12 – Mapas de Grupos EstratégicosQuadro 13 – Síntese da Atractividade SectorialQuadro 14 – Modelo das Cinco Forças de PorterQuadro 15 – Identificação dos Factores Críticos de SucessoQuadro 16 – Descrição dos Recursos HumanosQuadro 17 – Avaliação de Performance ConjuntaQuadro 18 – Indicadores FinanceirosQuadro 19 – Avaliação do Activos IntangíveisQuadro 20 – Síntese das Medidas de Dinâmica de CustosQuadro 21 – Benchmarking EstratégicoQuadro 22 – Identificação da Competências CentraisQuadro 23 – Síntese da Análise de Adequação EstratégicaQuadro 24 – Evolução das Competências CentraisQuadro 25 – Intento EstratégicoQuadro 26 – Análise SWOTPARTE III – FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIAQuadro 27 – Matriz de Produtos-MercadosQuadro 28 – Segmentos de Mercados Estratégicos e ComplementaresQuadro 29 – Vantagens CompetitivasQuadro 30 – Análise da Cadeia OperacionalQuadro 31 – Factores impulsionadores da internacionalizaçãoQuadro 32 – Grelha de Comparação da Atractividade dos PaísesQuadro 33 – Síntese do estudo profundo a desenvolverQuadro 34 – Síntese das Modalidades de InternacionalizaçãoQuadro 35 – Síntese das Opções de InternacionalizaçãoQuadro 36 – Análise da Estratégia de DiversificaçãoQuadro 37 – Análise das Vias de DesenvolvimentoQuadro 38 – Síntese das Orientações EstratégicasPARTE IV – ORGANIZAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIAQuadro 39 – Síntese das Orientações Organizacionais e de Gestão DCAMPOS ▪ JNUNES ▪ MBABO ▪ 2009
  6. 6. GABRIEL COUTO DIAGNÓSTICO E PLANO ESTRATÉGICO 5 PARTE I Descrição da Empresa
  7. 7. GABRIEL COUTO DIAGNÓSTICO E PLANO ESTRATÉGICO 61. APRESENTAÇÃO1.1. IdentificaçãoA empresa Construções Gabriel A. S. Couto, S.A (Gabriel Couto) tem sede em Vila Nova deFamalicão, no distrito de Braga, onde foi criada há cerca de 60 anos. Ao longo da sua existênciaevoluiu de uma pequena estrutura empresarial de cariz familiar para uma organização económicade importância nacional, sendo hoje uma referência no sector da construção, com um volume denegócios (média 2007/2008) de cerca de EUR 80.000.000,00. Quadro 1 – Caracterização da Sociedade CARACTERÍSTICA DESCRIÇÃO DENOMINAÇÃO SOCIAL Construções Gabriel A. S. Couto CAPITAL SOCIAL 5.000.000 Euros NATUREZA JURÍDICA Sociedade Anónima SEDE SOCIAL Rua de São João de Pedra Leital, nº1000 Requião - Vila Nova de Famalicão CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO Presidente Carlos Alberto Freitas Couto, Eng. Vogais Maria da Conceição Ferreira de Freitas António Gabriel Freitas Couto, Eng. Avelino Jorge da Silva Oliveira, Eng. José Sampaio Couto ALVA RÁ DE CONSTRUÇÃO Nº 2490 DCAMPOS ▪ JNUNES ▪ MBABO ▪ 2009
  8. 8. GABRIEL COUTO DIAGNÓSTICO E PLANO ESTRATÉGICO 71.2. HistorialA Gabriel Couto completou 60 anos no ano de 2008. Em 1948, sob a forma de sociedade emnome individual, com o seu fundador, Gabriel Couto, a executar a primeira empreitada, aindasem os respectivos alvarás – que só obteria cinco anos depois, em 1953 – e por isso,subcontratando à empresa de quem o seu pai era sócio.Nas suas seis décadas de existência a Gabriel Couto evoluiu de uma pequena unidade derelevância meramente local para uma empresa de dimensão nacional, onde é uma das referênciasno sector da construção civil e obras públicas, com intervenção internacional e apta a executar asmais exigentes e complexas obras no âmbito do seu objecto social. Durante o seu percursoempresarial a forma societária foi evoluindo, em resposta à complexidade dos desafios. A actualconfiguração de sociedade anónima ocorreu no ano de 1973.Rapidamente se transformou numa organização de dimensão nacional, sendo hoje uma dasmaiores empresas da região (só recentemente deixou de ser a maior empresa de construção dodistrito de Braga, sendo agora a 2.ª) e de reconhecida importância no contexto empresarial dopaís.O processo de internacionalização começou em 1999 em Moçambique também na construção deobras públicas, estando actualmente presente neste país, Angola, Roménia e Irlanda. A áreainternacional representou cerca de 15% do Volume de Negócios de 2008. DCAMPOS ▪ JNUNES ▪ MBABO ▪ 2009
  9. 9. GABRIEL COUTO DIAGNÓSTICO E PLANO ESTRATÉGICO 82. MISSÃO E OBJECTIVOSCentrando a sua actuação no sector da construção e obras públicas e, nomeadamente nossegmentos em que tem afirmado um know-how seguro, a Gabriel Couto tem mantido, contudo,uma atenção permanente às manifestações do mercado, diversificando e ajustando as suasactividades de modo a reforçar a sua importância económica e social no seu universo denegócios. Um exemplo disso é o sector das energias renováveis, onde a Gabriel Couto apostou eassumiu desde o início, uma posição de destaque neste sector de actividade.Na linha da orientação estratégica já definida e aceite como decisiva para o crescimento futuro, aGabriel Couto está a desenvolver e aprofundar um processo de internacionalização centrado naárea da sua actividade, envolvendo-se decisivamente no processo de globalização que caracterizaa economia moderna. Após a experiência e posição consolidada em Portugal, a empresa procuraassim expandir-se no mercado internacional, nomeadamente no mercado emergente da Europade Leste.2.1. Produtos e Mercados ActuaisAs principais áreas de actuação têm sido a execução de estradas, auto-estradas, pontes, viadutos,redes de saneamento básico, ETAR´s, redes de armazenamento e distribuição de água, edifíciosescolares (básicos, secundários e universitários), arranjos urbanísticos, parques deestacionamento, edifícios habitacionais, complexos comerciais e turísticos, edifícios industriais epor último, parques de produção de energia eólica. A Gabriel Couto participou na construção decerca de 500 aerogeradores, num total de 900 MW. Estes números representam cerca de 30% depotência eólica instalada em Portugal em 2008, o que dá à empresa a liderança no sector daconstrução civil em parques eólicos.A opção pela internacionalização tornou-se inevitável, quer pela dimensão da empresa, quer pelaprocura de novos negócios e territórios. Desde 1997, a empresa encontra-se em Moçambique e,mais recentemente, em Angola, República da Irlanda e Roménia. DCAMPOS ▪ JNUNES ▪ MBABO ▪ 2009
  10. 10. GABRIEL COUTO DIAGNÓSTICO E PLANO ESTRATÉGICO 92.2. Recursos e AptidõesA empresa emprega cerca de 500 funcionários e possui um quadro técnico constituído por cercade 50 pessoas com formação técnica superior e mais 30 com formação especializada específica.A empresa tem investido nos últimos anos num adequado apetrechamento tecnológico, quer anível de sistemas de gestão e controlo de custos, quer a nível do parque de equipamentosoperativos, sistematicamente renovados para disponibilização de elementos inovadores e demaior produtividade. Esse investimento permite que a Gabriel Couto possua hoje um parque demáquinas e equipamentos ao nível das maiores empresas de construção civil e obras públicasportuguesas. Apresenta-se, de seguida um resumo da lista dos equipamentos ao dispor dasunidades de produção da empresa: Quadro 2 – Mapa de Equipamentos GRUPO DE GRUPO DE EQUIPAMENTO EQUIPAMENTO EQUIPAMENTOS EQUIPAMENTOS PRODUÇÃO E Auto-betoneiras PRODUÇÃO DE Britadeiras móveis APLICAÇÃO BETÃO INERTES Centrais Crivos Máquinas projectar betão Britadeiras MOVIMENTO DE Abre-valas COMPACTAÇÃO Cilindros ligeiros TERRAS Buldozer`s Cilindros pesados PERFURAÇÃO Dumper`s ligeiros Crawler`s Dumper`s articulados ELEVAÇÃO Empilhadores Dumpers Rigidos Gruas construção civil Escavadoras rastos Gruas móveis Escavadoras rotativas rodas Montacargas Motoniveladoras GERADORES Geradores pesados Mini pá-carregadoras MARTELOS Martelos hidráulicos Pá-carregadoras MOTORROÇADORAS Motorroçadoras hidráulicas Rectro-escavadoras VEÍCULOS PESADOS Veíc pes mercadorias (2 eixos) PRODUÇÃO E Betop`s Veíc pes mercadorias (3 eixos) APLICAÇÃO Caldeiras ligeiras Veíc pes mercadorias (4 eixos) BETUMINOSOS PLATAFORMAS Cisternas betuminoso DISTRIBUIÇÃO Plataforma distribuição gasóleo GASÓLEO TRACTORES Espalhadoras Tractores agrícolas AGRÍCOLAS Espalhadoras pneus VASSOURAS Vassouras hidráulicas Fresadoras Vassouras mecânicas Máquinas cortar asfalto REBOQUES Atrelados ligeiros Central Grave Emulsão Cisternas água ligeiras Central Grave Cimento Reboques COMPRESSORES Compressores pesados DCAMPOS ▪ JNUNES ▪ MBABO ▪ 2009
  11. 11. GABRIEL COUTO DIAGNÓSTICO E PLANO ESTRATÉGICO 10De salientar também o laboratório de controlo da qualidade (central e obras), centrais deprodução de misturas betuminosas, unidades de britagem, oficinas de serralharia de alumínios ecarpintaria, equipamentos de transporte de máquinas, oficina e serviços de manutenção.A Gabriel Couto tem os seus Sistemas da Qualidade, Ambiente e Segurança certificados paratodas as actividades, pela APCER, estando implementado um Sistema Integrado (Qualidade,Segurança e Ambiente), de acordo com as normas NP EN ISO 9001: 2000, NP 4397: 2001 e NPEN ISO 14001: 2004. A empresa obteve, em Março de 2008, a marcação CE de todas as misturasbetuminosas produzidas pelas suas centrais de fabrico2.3. OrganizaçãoA estrutura organizacional da Gabriel A.S. Couto, S.A., apresenta-se de acordo com o seguinteorganigrama: Figura 1 – Organograma da Empresa DCAMPOS ▪ JNUNES ▪ MBABO ▪ 2009
  12. 12. GABRIEL COUTO DIAGNÓSTICO E PLANO ESTRATÉGICO 11 Quadro 3 – Responsabilidades dos Órgãos da Organização ÓRGÃO RESPONSABILIDADES Administração Definição das políticas estratégicas e operacionais da empresa; Gestão global da empresa, nas suas vertentes operacional, comercial e financeira; Assegurar os recursos e os meios e a coordenação das diferentes direcções e departamentos.Direcção da Qualidade Garantir a operacionalidade do sistema de gestão da qualidade, ambiente e segurança; Coordenação e organização do laboratório central e laboratórios de obra no âmbito da responsabilidade pelo controlo da qualidade das diferentes empreitadas; Garantir uma adequada gestão dos equipamentos de monitorização e medição (EMM’s); Assegurar a implementação e cumprimento dos controlo de produção em fabrica relativo à produção de misturas betuminosas. Gabinete Jurídico Coordenar todas as actividades respeitantes ao foro jurídico; Estudo e enquadramento legal no desenvolvimento dos negócios da empresa. Marketing Gerir de forma integrada as questões de comunicação e imagem da Gabriel Couto; Apoiar a organização e dar a conhecer à sociedade as actividades e assuntos de carácter público, valorizando o seu papel no meio em que se insere e a postura da sua intervenção social; Coordenar a concepção dos suportes gráficos para divulgação dos trabalhos da Gabriel Couto e das tarefas relacionadas com a afirmação da sua imagem e das acções; Desenvolver as suas actividades direccionadas para o exterior, procurando projectar uma imagem positiva da empresa junto dos seus públicos externos. Direcção de Obras Coordenar todas as actividades relativas às obras de vias de comunicação e Infra- Públicas Estruturas; Definição e coordenação das políticas da produção na área de vias de comunicação e I- E; Definição e coordenação da afectação dos meios produtivos.Direcção de Construção Coordenar todas as actividades relativas às obras de construção civil; Civil Definição e coordenação das políticas da produção na área da construção civil; Definição e coordenação da afectação dos meios produtivos. Direcção Técnica e Coordenar todas as actividades relativas a orçamentação, planeamento das empreitadas Comercial e controlo de custos; Estudo de projectos nos seus parâmetros de concepção, estabilidade, variantes e processos construtivos, tendo em conta as condições de segurança, preservação do ambiente e qualidade da sua execução; Correcção de erros e omissões, medições de vários tipos; Apoio às direcções de obra na legislação vigente em obras públicas.Direcção de Logística e Coordenar todas as actividades relativas à gestão de equipamentos e viaturas; Equipamento Definir as estratégias de investimento em equipamentos fixos e de transporte; Definição das políticas de manutenção correctiva e preventiva dos equipamentos. Direcção de Compras Negociação e aquisição de materiais, serviços e subempreitadas; Gestão de compras de materiais no armazém central; Avaliação de fornecedores de materiais, serviços e subempreitadas.Direcção dos Sistemas Coordenar as actividades de manutenção dos sistemas de informação garantindo o seu de Informação bom desempenho; Investigação, desenvolvimento e acompanhamento da realização das actividades dos sistemas de informação SAP; Gestão e manutenção de hardware e apoio de serviços e software aos utilizadores.Direcção Administrativa Definição e implementação da política financeira e fiscal da empresa; e Financeira Gestão da política de participações em empresas associadas. Direcção de Recursos Coordenação dos Recursos Humanos; Humanos Coordenação e organização de todas as actividades de higiene, saúde e segurança no trabalho; Coordenação e organização de todas as actividades da gestão ambiental da Gabriel Couto. DCAMPOS ▪ JNUNES ▪ MBABO ▪ 2009
  13. 13. GABRIEL COUTO DIAGNÓSTICO E PLANO ESTRATÉGICO 122.4. Centros de Interesses e suas ExpectativasA carteira de obras da Gabriel Couto perspectiva que o objectivo dimensão estará garantido para2009. De facto, apresenta o valor mais elevado de sempre, com cerca de 145 milhões de euros.O segmento das Vias e Infra-estruturas é o que apresenta maior representação na carteira deencomendas, com cerca de 56 milhões de euros. De destacar o “Alargamento da A2 entrePalmela e o Nó de Setúbal”, para a BRISA, com um valor inscrito na carteira de cerca de 17milhões de euros. A execução de um troço da Scut do Douro Interior, a iniciar em 2009 tem umvalor de 12 milhões de euros. A construção da Scut dos Açores, onde a Gabriel Couto integra umagrupamento construtor, representará um volume de facturação de cerca de 7 milhões de euros.Para o EP – Estradas de Portugal, está em curso a empreitada de “Construção da Variante deSeia”, com um valor a realizar de cerca de 2,5 milhões de euros. O “Alargamento da A3 entreÁguas Santas e a Maia”, empreitada para a BRISA, apresenta um valor a realizar de cerca de 7milhões de euros. Nas “Obras Hidráulicas” são de destacar a execução de duas empreitadas para aEDIA – Empresa de Desenvolvimento das Infra-estruturas do Alqueva, que no seu conjuntoascendem a cerca de 6 milhões de euros. Para a empresa Águas de Trás-os-Montes e Alto Douroestá em curso a empreitada de “Construção de ETARS no Douro Sul – Lote 1”, com um valor arealizar de 1,7 milhões de euros.No segmento da Construção Civil, de destacar a participação da Gabriel Couto no ACE que está arealizar para a empresa Parque Escolar, EPE uma empreitada de “Modernização do ParqueEscolar Destinado ao Ensino Secundário” intervindo em diversas escolas. O valor a realizar em2009 é de 13,5 milhões de euros. Este segmento de actividade apresenta já um valor de cerca de33 milhões de euros de trabalhos a executar. O plano de recuperação escolar que está a ser levadoa cabo pela Parque Escolar e pelas Autarquias permite augurar que o valor desta área de negóciotenderá a elevar-se de forma significativa.As empreitadas ligadas à construção de parques de Energia Eólica tem representado nos últimosanos um papel preponderante na actividade da empresa. Está assegurado que nos próximos anosesta importância não decrescerá. De facto estão já em curso as empreitadas para a ENEOP querepresentam um volume de facturação estimado de 40 milhões de euros. DCAMPOS ▪ JNUNES ▪ MBABO ▪ 2009
  14. 14. GABRIEL COUTO DIAGNÓSTICO E PLANO ESTRATÉGICO 13O sector da “Promoção Própria” de empreendimentos imobiliários, em face da grave crise que temafectado o sector da construção de edifícios para habitação, apresenta uma redução do seu pesona produção global da empresa. Estão em curso empreendimentos imobiliários em V. N. deFamalicão – Complexo Habitacional em Calendário – e na Maia – Empreendimento Habitacionale Comercial em Moutidos. No conjunto este segmento apresenta na carteira de obras um valor decerca de 6,5 milhões de euros.Para 2009, a Gabriel Couto espera reforçar, em parceria com duas empresas do sector, a presençae o valor da facturação na Roménia, onde, para além do mercado das obras públicas, está adesenvolver trabalhos na construção de parques eólicos, que apresenta um dinamismo assinalável.Angola é um mercado prioritário da internacionalização e, por isso, durante 2009 a Gabriel Coutoespera reforçar a presença neste país de língua oficial portuguesa.2.5. Áreas Homogéneas de NegóciosTal como já foi mencionado, a área central de desenvolvimento e aprofundamento dos negóciosassenta na construção civil e obras públicas. Porém, áreas específicas e complementares têm sidointegradas no universo de negócios da empresa, quer através da participação directa, quer atravésda participação em empresas especificamente dedicadas ao desenvolvimento de actividadesnessas áreas. Os investimentos efectuados na participação de capital em empresas associadasrepresentam já uma parcela significativa dos investimentos globais da empresa. Apresentam-se deseguida as principais participações: DCAMPOS ▪ JNUNES ▪ MBABO ▪ 2009
  15. 15. GABRIEL COUTO DIAGNÓSTICO E PLANO ESTRATÉGICO 14 Quadro 4 – Empresas participadas da GASC EMPRESA ACTIVIDADE CRIAÇÃO/AQUISIÇÃO Abrical – Areias, Granitos e Exploração de pedreiras e Adquirida em 1998 Calcários, Lda britagem de inertes. AGE – Energias Renováveis, Lda Energias Renováveis Criada em 2002 Comasa – Intervenção na área da Geotecnia Criada em 1987 Geotecnia Euroscut – Sociedade Construção e Concessão de Auto- Criada em 2000 Concessionária da Scut do Estradas no sistema de “sem Algarve, S.A. cobrança do cliente-scut” Euroscut Norte – Sociedade Construção e Concessão de Auto- Criada em 2001 Concessionária da Scut do Norte Estradas no sistema de “sem Litoral, S.A. cobrança do cliente-scut” Euroscut Açores – Sociedade Construção e Concessão de Auto- Criada em 2006 Concessionária da Scut dos Estradas no sistema de “sem Açores, S.A. cobrança do cliente-scut” Fapre – Fábrica de Pré- Fabricação de pré-esforçados Criada em 1967 Esforçados, S.A. Pontalta – Promoção Imobiliária, Imobiliária S.A. Parque F – Parques de Exploração de parques de Criada em 2000 Estacionamento de Famalicão, estacionamento S.A.2.6. Estratégia ActualA estratégia actual da Gabriel Couto passa pelo aprofundamento da sua actividade internacional epela expansão e diversificação para outras áreas de negócio, através de parcerias estratégicas quepotenciem sinergias e penetração em novos mercados, bem como a diluição de riscos. Nestecampo, a empresa detém já participações nas seguintes áreas: • Concessão de Auto-estradas: Euroscut (A28, A22 e futura Euroscut Açores) • Parque F – Parques de Estacionamento • Lamego Renova, S.A. (regime de PPP)Internamente, e a curto prazo os objectivos da empresa são a estabilização da sua estruturagarantindo um volume de negócios na ordem dos 100 M€ /ano e um custo de estrutura de 6%do seu volume de facturação. DCAMPOS ▪ JNUNES ▪ MBABO ▪ 2009
  16. 16. GABRIEL COUTO DIAGNÓSTICO E PLANO ESTRATÉGICO 15 PARTE II Análise Estratégica
  17. 17. GABRIEL COUTO DIAGNÓSTICO E PLANO ESTRATÉGICO 163. ANÁLISE AMBIENTAL3.1. ENQUADRAMENTO ACTUAL3.1.1. INTERNACIONALO ano de 2008 fica profundamente associado à propagação da crise do mercado de créditohipotecário de alto risco norte-americano a demais segmentos de mercado, geografias e sectoreseconómicos. A instabilidade financeira tornou-se denominador comum nos mercados e adegradação na actividade económica disseminou-se por países de elevado crescimento. A acçãodos efeitos da globalização, mas em sentido reverso, amplificou ajustamentos e precipitou aeconomia mundial num clima de incerteza de aversão ao risco complexo e de difícil erradicação.O agravamento vertiginoso da conjuntura e o enraizar de um ciclo vicioso de reforço deestímulos negativos entre sector financeiro e actividade económica suscitou a intervençãocoordenada de governos, bancos centrais e outros agentes económicos, através da adopção depolíticas de estímulo à actividade e de suporte aos mercados financeiros sem precedentes.Contudo, não deverão evitar um ano 2009 de fraco crescimento económico mundial e depressões desinflacionistas, num ambiente muito complexo e delicado no plano social, político einstitucional.Depois de vários anos de crescimento económico consistente, a economia mundial enfrenta orisco de recessão e de deflação. Nos mercados internacionais, o petróleo apresentou umcomportamento extremamente volátil, tendo alcançado os 134 USD em Julho e os 45 USD emDezembro. Este comportamento implicou preços médios de 99 USD. Estima-se que o Petróleoretome a sua trajectória ascendente no segundo trimestre de 2009, com um preço médio acima de50 USD em 2009 e acima de 60 USD em 2010. Paralelamente ao petróleo, as matérias-primas nãoenergéticas, excluindo alguns metais preciosos como o ouro, apresentaram o mesmo padrão,gerando pressões inflacionistas por todo o globo e, com o agravar da crise, uma ruptura da suaprocura que levou os preços a correcções violentas. O ouro, utilizado ora como escudo contra ainflação ora como investimento seguro viu o seu valor aumentar de uma forma mais consistente esustentada.Este cenário foi agravado pela subida da inflação, que contribuiu para a desconfiança generalizadaque se registou nos mercados financeiros. Por seu turno, nos meses de Outono de 2008 registou-se a maior quebra bolsista desde 1987. Viveu-se o impacto real do subprime nos mercados DCAMPOS ▪ JNUNES ▪ MBABO ▪ 2009
  18. 18. GABRIEL COUTO DIAGNÓSTICO E PLANO ESTRATÉGICO 17financeiros internacionais, que até então se limitava ao mercado imobiliário norte-americano, oque provocou o desmoronar dos pressupostos em que assentava a banca de investimento atéentão e lançou uma crise generalizada no sistema financeiro internacional. A economia mundialregistou por isso em 2008 uma das suas fases mais turbulentas de sempre. Os primeirostrimestres do ano ficaram marcados pela especulação que se registou em torno dos preços dopetróleo, aliada ao aumento dos preços das matérias-primas, o que provocou uma acentuadadesaceleração do crescimento económico mundial, que no primeiro trimestre recuou 4,5 pontospercentuais (p.p.) face ao período homólogo, afectando tanto as economias desenvolvidas comoas emergentes.A economia europeia que aparentava resistência à crise do imobiliário norte-americano veio arevelar o oposto. Diversos gigantes financeiros europeus estavam expostos ao subprime e com ocolapso geral das bolsas e quebra de confiança entre instituições financeiras a dificuldade emobter financiamento, tanto no mercado de capitais como na banca, levou a que diversas entidadestivessem de ser intervencionadas. O FMI registou um crescimento do PIB da zona euro de 1% eprojecta crescimentos de -2% e 0,2% para 2009 e 2010 respectivamente. No ano de 2008 o eurovalorizou 6,9% em relação ao dólar americano, em 2009 o Banco de Portugal (BdP) antecipa umainversão drástica da situação para uma desvalorização de 13%. O Banco Mundial registou umataxa de juro média a 6 meses de 4,9% em 2008 e, para o biénio seguinte, projecta taxas de 3,8% e4,2%.3.1.2. NACIONALÀ semelhança das restantes economias desenvolvidas, em 2008, a portuguesa registou forteabrandamento da actividade económica e as expectativas para os anos seguintes sãoextremamente negativas.O Produto Interno Bruto (PIB) registou uma taxa de crescimento de 0,3% em 2008, e asúltimas projecções do BdP apontam para decréscimos de 0,8% em 2009 e de 0,3% em 2010.Note-se que o comportamento do PIB é explicado por uma quebra da procura, consequência doaumento do desemprego, das restrições de crédito a empresas e famílias, falta de confiança naeconomia e nas instituições e pela redução expressiva das exportações (estimativa de -3.9% em2009). DCAMPOS ▪ JNUNES ▪ MBABO ▪ 2009
  19. 19. GABRIEL COUTO DIAGNÓSTICO E PLANO ESTRATÉGICO 18A taxa de inflação situou-se nos 2.7% em 2008 e projecta-se 1% e 2% para 2009 e 2010respectivamente. Estas taxas, desconfortavelmente baixas, são justificadas maioritariamente pelasquebras do preço do petróleo e das matérias-primas não energéticas, mas também pelasrestrições ao crédito e quebra de confiança dos consumidores. Importa ainda realçar que, noquadro da União Monetária Europeia, deseja-se uma inflação abaixo, mas próxima, dos 2%, e queo risco de um ciclo longo de crescimento nulo e deflação, embora improvável, existe.De acordo com BdP o emprego registou um aumento de 0,5% em 2008 fruto essencialmente doincremento verificado no primeiro semestre, situação que deve inverter para -1% em 2009 e -0,2% em 2010. Este aumento conjugado com o recurso a crédito pelas famílias (e consequenteredução da taxa de poupança) levou a que o consumo privado apresentasse um abrandamentomarginal. Quadro 5 – Indicadores Económicos DCAMPOS ▪ JNUNES ▪ MBABO ▪ 2009
  20. 20. GABRIEL COUTO DIAGNÓSTICO E PLANO ESTRATÉGICO 193.1.3. MERCADOS EXTERNOSIRLANDAApesar de uma redução do crescimento económico, em 2008, a Irlanda tem hoje o quinto PIBper capita mais elevado do mundo, e o sétimo PIB per capita considerando a paridade do poderde compra. A Irlanda tem também o quinto IDH mais elevado do mundo. O país também seorgulha de ter a mais alta qualidade de vida do mundo, estando em primeiro lugar no ranking doíndice de qualidade de vida do Economist Intelligence Unit. A Irlanda foi a sexta classificada noÍndice Global da Paz. A Irlanda também tem uma alta classificação no seu sistema de ensino, naliberdade política e direitos civis, na liberdade de imprensa e na liberdade económica, a qual foitambém classificada como o quarto país do Índice Failed States, sendo um dos poucos países"sustentáveis" em todo o mundo. A Irlanda tem emergido como um destino atraente paraimigrantes estrangeiros, que hoje totalizam aproximadamente 10% da população. A população daIrlanda é a que tem o maior crescimento na Europa, com uma taxa de crescimento anual de2,5%.ROMÉNIACom uma dimensão geográfica e populacional duas vezes maior que as de Portugal, a Roméniaregistou nos últimos cinco anos, segundo o ICEP, um crescimento económico significativo, como PIB a variar entre os quatro e os 8,4 por cento, uma taxa de inflação que caiu de 40,7 por cento,em 2000, para 4,8 por cento no ano passado e uma taxa de desemprego praticamente constantedurante o mesmo período: 7,2% e 7,9% respectivamente no ano passado. A dívida externacresceu, nos últimos três anos, um por cento, sendo de 31,1% do PIB em 2006. Ao crescimentoeconómico acelerado da Roménia, com um aumento substancial do consumo privado, dadesinflação gradual e perspectivas futuras da sua estabilização, fruto de uma política monetáriarestritiva adoptada pelo Banco Central, acrescentem--se as boas perspectivas provenientes da suaadesão à UE e a subida acelerada dos investimentos, incluindo do investimento directoestrangeiro (quatro mil milhões de euros até Julho), contra o elevado défice da balança corrente,apesar dos resultados históricos esperados do IDE (balança comercial fortemente deficitáriadevido à pressão na procura de produtos importados). DCAMPOS ▪ JNUNES ▪ MBABO ▪ 2009
  21. 21. GABRIEL COUTO DIAGNÓSTICO E PLANO ESTRATÉGICO 20MOÇAMBIQUEO cenário-base projecta taxas de crescimento económico acima dos 7%. Os sectores daagricultura, comércio e transportes irão desempenhar um importante papel no crescimento,contribuindo para a integração da economia nacional. De acordo com fontes locais, as receitaspúblicas passarão de 67 milhões de USD em 2005 para 215 milhões de USD em 2015, a preçosconstantes. Quanto à componente externa, muito importante dado que Moçambique apresentauma forte dependência de fluxos internacionais, as importações deverão representar 28% do PIBe as exportações 7% (excluindo as importações e exportações dos mega projectos); as projecçõesdesta componente pressupõem uma evolução positiva das exportações e a manutenção da ajudaexterna, a qual desempenha um papel crucial para financiar o défice da conta corrente e assegurara estabilidade económica face ao exterior. As reservas internacionais diminuirão gradualmente, oque trará pressões acrescidas sobre a taxa de câmbio. Estas projecções assentam num valor derecursos externos, em dólares, disponível para financiar as despesas do Estado praticamenteconstante a partir de 2006 e, por outro lado, no aumento real das receitas fiscais.ANGOLAEm 2008, o PIB de Angola teve um crescimento de 16%, tendo a actividade do sector petrolíferoregistado um crescimento de 13%, em comparação com 19% observada nos sectores nãopetrolíferos. Com efeito, à medida que a produção de petróleo vai convergindo com a sua quotade referência na OPEP, a economia angolana vai apresentando cada vez mais sinais dediversificação económica, reduzindo assim a sua dependência das exportações de petróleo. Noentanto, o sector petrolífero continua a representar 58% do PIB. O sector diamantífero foiseveramente afectado pela queda no preço dos diamantes, no entanto, a Endiama tem 100projectos de concessão mineira à disposição de investidores privados e espera atingir umaprodução de 17/19 milhões de quilates este ano. A taxa de inflação foi de 13,3%, acima doobjectivo de 10%, e a sua moeda, o Kwanza, manteve a sua paridade relativamente ao dólar. Noentanto, em Dezembro, quando a inflação importada por via do USD já não era evidente, a taxade variação mensal foi de 1,78%, o que levou as autoridades monetárias a subir a taxa de juro deredesconto de 19,5% para 25% e a aumentar as reservas obrigatórias de 15% para 20%. DCAMPOS ▪ JNUNES ▪ MBABO ▪ 2009
  22. 22. GABRIEL COUTO DIAGNÓSTICO E PLANO ESTRATÉGICO 213.2. MEIO ENVOLVENTE CONTEXTUAL Quadro 6 – Síntese da Análise do Meio Envolvente ContextualCONTEXTO TENDÊNCIAS IMPACTOEconómico Contracção do crescimento da generalidade das × Redução significativa do volume de economias mundiais e crescimento das economias vendas; emergentes com níveis historicamente baixos; Contracção do investimento; × Redução significativa do volume de vendas; Contracção das exportações; × Redução significativa do volume de vendas; Contracção significativa do consumo privado, × Redução significativa do volume de nomeadamente o consumo de bens duradouros; vendas; Grau significativo de restritividade das condições × Dificuldades de acesso ao de financiamento à escala global; financiamento; Regularização progressiva da situação nos + Aumento da confiança dos mercados financeiros internacionais; consumidores; Manutenção das taxas de juro em níveis mais + Manutenção do custo do capital alheio; baixos do que os registados em 2008; Favorável aos investimentos; Redução gradual do prémio de risco; + Redução do custo do capital próprio; A procura externa dirigida às empresas + Aumento das margens de lucro no portuguesas deverá retomar uma trajectória de mercado externo; crescimento na segunda metade do ano; Contracção da procura interna; × Redução das margens de lucro no mercado interno; Abrandamento significativo das importações; + Mais consumo interno; Aumento das necessidades de financiamento da × Menos investimentos públicos; economia portuguesa em 2010 Redução temporária da taxa de inflacção e × Flutuação excessiva dos preços; posterior aumento em 2010; Fraco crescimento projectado para os preços dos + Aumento pouco significativo dos custos; bens não energéticos e serviços; × Diminuição do investimento Subida continuada do preço do petróleo; × Aumento dos custos dos combustíveis e dos betuminosos;Político-Legal Instabilidade política motivada por eleição de × Indefinição de políticas de investimento governo minoritário e/ou mudança de partido no público; governo; × Adiamento de investimentos previstos; Legislação laboral mais flexível; + Diminuição do custo da mão-de-obra; Adopção de medidas de estímulo orçamental, de + Manutenção do nível emprego e poder natureza fundamentalmente temporária, e de compra; orientada para as famílias e empresas + Reforço da protecção social; potencialmente mais afectados pela crise; Governos em todo o mundo têm procurado + Geração de novos investimentos; combater a recessão implementando planos de + Dinamização da procura; relançamento económico + Manutenção do nível emprego e poder de compra; Aumento do apoio dos governos às empresas; + Aumento da liquidez das empresas; + Redução das situações de insolvência; Legislação ambiental mais severa; × Aumento dos custos; + Melhoria das condições de concorrência; Aumento do IRS para escalões de rendimentos × Desmotivação dos quadros de topo das mais elevados; empresas e abandono do mercado nacional. Legenda: + Impacte Positivo ; × Impacte Negativo ; Ø Impacte Neutro DCAMPOS ▪ JNUNES ▪ MBABO ▪ 2009
  23. 23. GABRIEL COUTO DIAGNÓSTICO E PLANO ESTRATÉGICO 22 Quadro 6 – Síntese da Análise do Meio Envolvente Contextual (continuação)CONTEXTO TENDÊNCIAS IMPACTOSócio-Cultural Envelhecimento da população, em resultado da × Menor disponibilidade de mão-de-obra; redução da fecundidade, do aumento da esperança de vida e redução do saldo migratório; Novo modelo familiar no país com a redução do + Aumento das necessidades de habitação; número de casamentos, o forte acréscimo dos nascimentos com coabitação dos pais, o aumento dos divórcios e da idade média do casamento; Redução da Emigração definitiva e manutenção da + Aumento da mão-de-obra disponível; Emigração temporária; Aumento da Imigração, nomeadamente de países + Aumento da mão-de-obra mais barata; de Leste; Redução da população activa; × Menor disponibilidade de mão-de-obra; Aumento do nível de escolaridade; + Especialização da mão-de-obra; Aumento na desigualdade da distribuição dos + Redução do custo da mão-de-obra; rendimentos, com forte perda de poder de compra × Instabilidade social; da classe média, aumento da pobreza mundial e estrangulamento dos níveis intermédios da pirâmide social; Manutenção do diferencial de remuneração Ø Sem efeito pronunciado; Homem/Mulher; Aumento do desemprego, nomeadamente o × Redução do poder de compra dos desemprego de longa duração; consumidores;Tecnológico e Aumento da preocupação com o aquecimento × Aumento dos custos de construção;Ambiental global e as emissões de resíduos poluentes; + Novas oportunidades de negócios, nomeadamente nas energias renováveis; Promoção da utilização de energias renováveis, + Novas oportunidades de negócios; nomeadamente eólica, hídrica e solar; + Aumento do volume de vendas; Promoção da eficiência energética e das redes de + Novas oportunidades de negócios; transporte de energia; + Aumento do volume de vendas; Melhoria das infra-estruturas e transportes + Novas oportunidades de negócios; ferroviários com redes de alta velocidade; + Aumento do volume de vendas; Modernização da infra-estrutura tecnológica – + Novas oportunidades de negócios; redes de banda larga de nova geração e + Aumento do volume de vendas; consequente aumento da velocidade de transferência de informação; Aumento da normalização e certificação dos + Melhoria da qualidade da construção; produtos e serviços, nomeadamente da construção civil; Maior controlo na gestão de resíduos; × Aumento dos custos de construção; + Melhoria da sustentabilidade da construção. Legenda: + Impacte Positivo ; × Impacte Negativo ; Ø Impacte Neutro DCAMPOS ▪ JNUNES ▪ MBABO ▪ 2009
  24. 24. GABRIEL COUTO DIAGNÓSTICO E PLANO ESTRATÉGICO 233.3. MEIO ENVOLVENTE TRANSACCIONALO meio envolvente transaccional é constituído por todos os agentes e factores que interagemdirectamente com a indústria em que a empresa actua. O seu impacte no desempenho económicodos vários concorrentes tende a ser por isso bastante acentuado e rápido. Os principais elementosque integram o meio envolvente transaccional de qualquer empresa são: Clientes – consumidores actuais ou potenciais dos bens e serviços oferecidos pela indústria; em conjunto, constituem o mercado ou a procura; Concorrentes – competidores actuais e potenciais, bem como produtos substitutos, que satisfazem as mesmas necessidades do mercado; em conjunto constituem a indústria ou a oferta; Fornecedores – agentes económicos que prestam serviços ou vendem produtos à indústria; Comunidade – organizações, indivíduos e factores que partilham recursos e têm interesses directa ou indirectamente relacionados com o mercado e a indústria. Quadro 7 – Síntese da Análise do Meio Envolvente Transaccional Contexto Tendências ImpactoClientes Mais segmentos de + Maior mercado; mercado + Maior Volume de Negócios;Concorrentes Aquisições e fusões + Menos concorrentes; × Concorrentes mais fortes; Menos equipamentos e + Menor capacidade produtiva dos concorrentes; estrutura × Estruturas mais ligeiras; Preços mais competitivos;Fornecedores Aquisições e fusões × Menos concorrência; × Maior capacidade negocial dos fornecedores; × Custos mais elevados;Comunidade Sindicatos com maior × Maior poder negocial dos trabalhadores; dimensão DCAMPOS ▪ JNUNES ▪ MBABO ▪ 2009
  25. 25. GABRIEL COUTO DIAGNÓSTICO E PLANO ESTRATÉGICO 24 Quadro 8 – Síntese dos clientes segmentados por actividade e produtoSituação Actividade Produto ClientesCliente Vias Estradas EstadoActual Rodoviárias Pontes e Viadutos Empresas Públicas Autarquias Concessões Rodoviárias Ambiente Redes de Abastecimento de Água Serviços Municipalizados Redes de Saneamento Empresas Municipais Estações Tratamento Águas Residuais Empresas Públicas Estações Tratamento Águas Construção Escolas Estado Civil Ed. Habitacionais Privados Complexos Comerciais Empresas Mercado a Retalho e Distribuição Complexos Turísticos Empresas de Hotelaria Ed. Industriais Empresas Industriais de Vários Sectores Energias Parque Eólicos Fabricantes de Aerogeradores Renováveis Mini-Hídricas Empresas Privadas de Exploração de Energia Empresas Municipais Empresas PúblicasCliente - - -Potencial Quadro 9 – Síntese de FornecedoresEmpresas Grupos de Fornecedores segmentados quanto à natureza da compraGalp; Cepsa Produtores de BetumesMota-Engil Agregados Pedreiras / InertesSicobrita; AgreporBetão Liz; Unibetão Centrais de BetãoSardaço; Nordesfer SiderúrgicasJayme da Costa; Subempreiteiros especializados de construção civilEdibarra; JFPinheiro Quadro 10 – Síntese dos Agentes e Grupos de Interesse Grupos Agentes de InteresseSindicatos Sindicato dos Trabalhadores da Construção CivilAssociações APORBET – Associação Portuguesa Fabricante de Misturas Betuminosas AICCOPN – Associação dos Industriais da Construção Civil e Obras Públicas AECOPS – Associação de Empresas de Construção e Obras Públicas e Serviços ANEOP – Associação Nacional de Empreiteiros de Obras Públicas DCAMPOS ▪ JNUNES ▪ MBABO ▪ 2009
  26. 26. GABRIEL COUTO DIAGNÓSTICO E PLANO ESTRATÉGICO 25 Quadro 11 – Síntese dos concorrentes Empresa Descrição AnáliseEUSÉBIOS & Data de Fundação: 1942 Capacidades:FILHOS, SA Sede: Amares, Braga Elevada capacidade em gestão de Nº Colaboradores: 500 subempreitadas de construção civil. Falta de meios próprios. Volume de Negócios: 80m€ Objectivos: Crescimento Anual: 20% Aumentar o volume de negócios para 100m€. Mercados: Estratégia: Portugal, Espanha, Bélgica, Marrocos, Argélia, Líbia e Angola. Internacionalização Áreas de Actuação: Pressupostos: Construção civil (edifícios residenciais, Mercado nacional com fracas oportunidades. escolas, instalações desportivas, edifícios de escritórios, piscinas, fábricas, áreas de lazer, igrejas, câmaras municipais); Engenharia civil (infra-estruturas rodoviárias); Engenharia ambiental (estações de tratamento de águas); Comércio de Materiais de Construção.CASAIS Data de Fundação: 1958 Capacidades: Sede: Braga Capacidade própria para executar empreitadas Nº Colaboradores: de construção civil de elevado nível de complexidade. Volume de Negócios: 200m€ Objectivos: Crescimento Anual: 29% Aumentar o volume de negócios para 300m€; Mercados: Estratégia: Portugal, Angola, Alemanha, Espanha, Bélgica, Gibraltar, Rússia, Marrocos, Internacionalização e diversificação. Cazaquistão Privilegiar as parcerias estratégicas, nomeadamente com a Galp Energia no Áreas de Actuação: desenvolvimento de mini-hídricas. Obras Especiais, Edíficios Públicos e Pressupostos: Privados, Industriais, Desportivos, Infraestruturas Hidraúlicas, Reabilitação, Mercado da construção civil nacional com Obras de Arte, Turismo, Indústria, Ambiente fracas oportunidades. e Energia;DST Data de Fundação: Capacidades: Sede: Braga Forte componente empreendedora Nº Colaboradores: 230 Objectivos: Volume de Negócios: 150m€ Aumentar o volume de negócios para 300m€; Crescimento Anual: 31% Estratégia: Mercados: Internacionalização e Diversificação não Portugal, Hungria, Polónia, Eslováquia, correlacionada, nomeadamente em energias Roménia, Hungria, Brasil, Angola e Argélia renováveis (energia eólica e solar), concessões municipais de água e fibra óptica. Áreas de Actuação: Pressupostos: Construção, engenharia, águas e saneamento, telecomunicações e energias renováveis; Mercado da construção civil é demasiado restito face às ambições da empresa. DCAMPOS ▪ JNUNES ▪ MBABO ▪ 2009
  27. 27. GABRIEL COUTO DIAGNÓSTICO E PLANO ESTRATÉGICO 26 Quadro 11 – Síntese dos concorrentes (continuação) Empresa Descrição AnáliseALBERTO Data de Fundação: 1982 Capacidades:COUTO ALVES Sede: Braga Forte qualificação em obras rodoviárias e deCONSTRUÇÕES, requalificação urbana. Nº Colaboradores: 1500SA Objectivos: Volume de Negócios: 150m€ Crescimento Anual: 27% Aumentar o volume de negócios para 250m€; Mercados: Estratégia: Portugal, Leste Europeu, Norte de África e Internacionalização; Reforço da posição da Angola produção de pré-fabricados de betão em Angola. Áreas de Actuação: Pressupostos: Construção de obras rodoviárias, obras de arte, trabalhos de requalificação e inserção A competência central reside nas obras urbana, infra-estruturas e construção civil. rodoviárias, área onde tem maior rentabilidade.J. GOMES Data de Fundação: 1968 Capacidades: Sede: Braga Competência elevada na execução e Nº Colaboradores: 300 coordenação de obras de construção civil. Volume de Negócios: 60m€ Objectivos: Crescimento Anual: 18% Aumentar o volume de negócios para 80m€; Mercados: Estratégia: Portugal, Leste Europeu, Norte de África e Internacionalização Angola Pressupostos: Áreas de Actuação: A competência central reside na construção Construção de Habitação, edifícios não civil.. residenciais, comércio e indústria, educação e saúde, obras de engenharia e infra-estruturas, recuperação e remodelação.ABB – Data de Fundação: 1950 Capacidades:ALEXANDRE Sede: Braga Equipamentos próprios.BARBOSA Objectivos: Nº Colaboradores: 420BORGES, SA Volume de Negócios: 48m€ Aumentar o volume de negócios para 55m€; Crescimento Anual: 9% Estratégia: Mercados: Internacionalização e diversificação, Portugal, Angola, Polónia nomeadamente nas concessões municipais de água. Áreas de Actuação: Pressupostos: Terraplenagens; Tratamento de águas, efluentes e resíduos. Empresa tem necessidade de diversificar as suas áreas de negócio.MONTE Data de Fundação: 2004 (Fusão) Capacidades:ADRIANO Sede: Póvoa de Varzim Forte competência na execução de vias de Nº Colaboradores: 1350 comunicação e infra-estruturas. Volume de Negócios: 267m€ Objectivos: Crescimento Anual: 10% Aumentar o volume de negócios para 320m€; Mercados: Estratégia: Portugal, Angola, Cabo Verde, Espanha, Diversificação e internacionalização, Roménia e Marrocos. nomeadamente para o Médio Oriente. Posição de destaque na comercialização de Áreas de Actuação: betuminosos em Angola. Promoção Produção de inertes e betuminosos, vias de Imobiliária em Angola. comunicação, obras de arte, infra-estruturas Pressupostos: ferroviárias, fundações, terraplanagens, ETA’s, ETAR’s, saneamento e abastecimento Mercado nacional saturado e em declíneo. de água DCAMPOS ▪ JNUNES ▪ MBABO ▪ 2009
  28. 28. GABRIEL COUTO DIAGNÓSTICO E PLANO ESTRATÉGICO 27 Quadro 11 – Síntese dos concorrentes (continuação) Empresa Descrição AnáliseFDO Data de Fundação: 1980 Capacidades: Sede: Braga Forte componente empreendedora. Nº Colaboradores: Dificuldade na obtenção de crédito, subida dos preços das matérias-primas. Volume de Negócios: 169m€ Objectivos: Crescimento Anual: 57% Sustentar o crescimento rentável do negócio. Mercados: Estratégia: Portugal, Angola, Marrocos, Espanha, França, Polónia e Brasil Internacionalização (baseada em parcerias com promotores locais) e diversificação, Áreas de Actuação: nomeadamente no segmento das Energias Construção Civil e Obras Públicas, Renováveis e do Ambiente. imobiliária, infra-estruturas, reabilitação, Pressupostos: comercialização de materiais de construção, serralharia, fundações especiais, turismo, Empresa irá passar de uma empresa de ambiente e energia, centros comerciais, construção a um grupo económico parques de estacionamento, transportes e diversificado a médio prazo. aluguer de equipamentos.TECNOVIA Data de Fundação: 1973 Capacidades: Sede: Porto Salvo Forte competência na construção de grandes Nº Colaboradores: 870 infra-estruturas. Equipamentos próprios. Volume de Negócios: 300m€ Objectivos: Crescimento Anual: 17% Aumentar o volume de negócios para 400m€; Mercados: Estratégia: Portugal, Angola, Brasil, Marrocos e São Consolidação do mercado nacional. Tomé e Príncipe Internacionalização. Diversficação e desenvolvimento de parcerias público- Áreas de Actuação: privadas no âmbito da construção e serviços, Vias de Comunicação, Obras de Arte, Obras assim como aumentar a proximidade Marítimas, Requalificação Urbana, empresa/cliente. Construção Civil e Aeroportuárias, Estações Pressupostos: de Tratamento de Água, Infra-estruturas, Concessões Rodoviárias e Parques de O mercado nacional ainda tem margem de Estacionamento. crescimento. O mercado internacional constitui uma aposta para acelerar o crescimento.AMÂNDIO Data de Fundação: 1960 Capacidades:CARVALHO Sede: Vila Nova de Famalicão Forte competência na construção de vias de Nº Colaboradores: 325 comunicação. Volume de Negócios: 60m€ Objectivos: Crescimento Anual: % Aumentar o volume de negócios para 70m€; Mercados: Estratégia: Portugal, ??? Internacionalização. Desenvolvimento de parcerias estratégicas. Áreas de Actuação: Pressupostos: Construção e conservação de estradas e infra- estruturas urbanas estendendo-se aos sub- Mercado nacional com fracas oportunidades. sectores das infra-estruturas hidráulicas, arranjos urbanísticos e ambiente. DCAMPOS ▪ JNUNES ▪ MBABO ▪ 2009
  29. 29. GABRIEL COUTO DIAGNÓSTICO E PLANO ESTRATÉGICO 28 Quadro 11 – Síntese dos concorrentes (continuação) Empresa Descrição AnáliseJAIME RIBEIRO Data de Fundação: 1960 Capacidades:& FILHOS, SA Sede: Vila Nova de Gaia Elevada capacidade em gestão de Nº Colaboradores: 382 subempreitadas de construção civil. Falta de meios próprios. Volume de Negócios: 46m€ Objectivos: Crescimento Anual: 10% Aumentar o volume de negócios para 50m€; Mercados: Estratégia: Portugal, Angola e Marrocos Internacionalização Áreas de Actuação: Pressupostos: Obras de Urbanização; Edifícios; Geotecnia; Obras Hidráulicas; Túneis; Vias-férreas Mercado nacional saturado e em declíneo.ROSAS Data de Fundação: 1964 Capacidades:CONSTRUTORES, Sede: Águeda Forte competência na execução de vias deSA (GRUPO FCC comunicação e infra-estruturas. Nº Colaboradores: 484Construcción) Objectivos: Volume de Negócios: 55m€ Crescimento Anual: 10% Aumentar o volume de negócios para 60m€. Mercados: Estratégia: Portugal Diferenciação. Consolidar a actual cota de mercado. Áreas de Actuação: Pressupostos: Vias de comunicação, obras de artes e infra- estruturas e produção de misturas O mercado nacional ainda tem margem de betuminosas crescimento.OPWAY Data de Fundação: 2008 (Fusão) Capacidades:ENGENHARIA, Sede: Lisboa Leque alargado de competências centrais.SA Forte endividamento bancário. Nº Colaboradores: 810 Volume de Negócios: 550m€ Objectivos: Crescimento Anual: 27% Aumentar o volume de negócios para 700m€. Mercados: Atingir 80% do volume de facturação com Portugal, Espanha, Argélia, Angola, Brasil, origem internacional. Moçambique, Cabo Verde, Congo. Estratégia: Áreas de Actuação: Internacionalização nomeadamente nos países Vias de comunicação (infra estruturas emergentes no sector das infra-estruturas; ferroviárias, infra estruturas aeroportuárias, Diversificação de actividades; Liderança de estradas, pontes e viadutos), Obras marítimas, Mercado. Obras subterrâneas, Construção civil, Pressupostos: urbanística e indústria, Hidráulico Empresa de engenharia global, integrando (barragens), Fundação e Geotecnia, infra- todas as componentes de realização de um estruturas de gás, água, telecomunicações e projecto, desde a montagem à manutenção, electricidade, Concessões, cerâmicas e passando naturalmente pela construção. indústria de pré-fabricados. DCAMPOS ▪ JNUNES ▪ MBABO ▪ 2009
  30. 30. GABRIEL COUTO DIAGNÓSTICO E PLANO ESTRATÉGICO 29Os grupos estratégicos de uma indústria constituem conjuntos de empresas de um dado sectorque adoptam estratégias idênticas ou semelhantes em função de determinadas variáveis. Quadro 12 – Mapas de Grupos Estratégicos ÁREA ACTUAÇÃO Abrangente 9 FDO + Tecnovia OPWAY Casais 8 7 6 Jaime DST Monte Ribeiro Adriano 5 GASC ACA 4 Rosas + Eusébios 3 ABB + J.Gomes 2 Amândio Especializada 1 50m€ 100 150 200 250 300 350 400 450m€ Pequena Média Grande DIMENSÃO ÁREA ACTUAÇÃO Abrangente 9 Tecnovia FDO Casais OPWAY 8 7 DST 6 Jaime Monte Ribeiro Adriano 5 GASC ACA 4 Rosas Eusébios 3 ABB + J.Gomes 2 Amândio Especializada 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Nacional Internacional Multinacional COBERTURA GEOGRÁFICA DCAMPOS ▪ JNUNES ▪ MBABO ▪ 2009
  31. 31. GABRIEL COUTO DIAGNÓSTICO E PLANO ESTRATÉGICO 303.4. ATRACTIVIDADE DA INDÚSTRIA3.4.1. Valor da Atractividade SectorialNem todas as indústrias são igualmente atractivas. Assim, o sector é tanto mais atractivo ourentável quanto maior for a sua dimensão futura e/ou a sua margem operacional. Quadro 13 – Síntese da Atractividade Sectorial Vendas Taxa de Atractividade Segmento Sectorial Rentabilidade M€ Crescimento Sectorial M€ Infraestruturas Ferroviárias 10.498 100% 25% 83.984 Aeroportos 3.426 60% 30% 10.777 Infraestruturas Rodoviárias 7.482 40% 25% 10.060 Equipamentos de Energia 10.935 20% 30% 8.163 Plataformas Logísticas e 1.550 60% 25% 4.063 respectivos acessos Escolas 2.593 40% 20% 2.789 Barragens 1.656 40% 30% 2.672 Reabilitação Urbana 5.000 6% 20% 1.338 Águas e Ambiente 5.709 6% 20% 1.528 Equipamentos de Saúde 1.516 20% 20% 754 Infraestruturas Judiciais 620 40% 20% 667 Portos e obras costeiras 584 6% 30% 234 NOTA: Valor Atractividade Sectorial = Vendas x (1+Taxa de Crescimento)^t x Rentabilidade das Vendas t – horizonte temporal = 5 anos DCAMPOS ▪ JNUNES ▪ MBABO ▪ 2009
  32. 32. GABRIEL COUTO DIAGNÓSTICO E PLANO ESTRATÉGICO 313.4.2. Modelo das Cinco ForçasEmbora o cálculo do VAS forneça uma estimativa da rentabilidade a longo prazo de um negócio,não explica as razões dessa atractividade. Para esse efeito, é conveniente recorrer ao modelo dascinco forças. De acordo com este modelo, a atractividade a longo prazo de uma indústria resultada acção conjunta dos seguintes factores: potencial de novas entradas, pressão de produtossubstitutos, poder negocial dos fornecedores, poder negocial dos clientes e rivalidade entreconcorrentes actuais. Quadro 14 – Modelo das Cinco Forças de Porter Indústria/Segmento: Construção – Segmento de Vias Rodoviárias POTENCIAL DE NOVAS GOVERNO PRESSÃO DE PRODUTOS ENTRADAS SUBSTITUTOS Baixo Baixa Difícil acesso ao mercado Redução do Investimento; Apenas os materiais reciclados especializado das vias rodoviárias; Baixa protecção das empresas constituem produtos substitutos Elevado investimento inicial; nacionais; neste mercado; PODER NEGOCIAL DOS RIVALIDADE ENTRE PODER NEGOCIAL DOS FORNECEDORES CONCORRENTES CLIENTES Elevado Elevada Elevado Elevado poder dos fornecedores Elevada concorrência de empresas Elevado poder negocial do estado, de combustíveis e betumes; de média dimensão na área da das autarquias e dos grandes manutenção; investidores privados motivado Elevada concorrência de empresas pela forte concorrência; de grande dimensão na área da construção; Quadro 14 – Modelo das Cinco Forças de Porter Indústria/Segmento: Construção – Segmento de Construção Civil POTENCIAL DE NOVAS GOVERNO PRESSÃO DE PRODUTOS ENTRADAS SUBSTITUTOS Elevado Elevada Fácil acesso ao mercado; Redução do Investimento; Grande variedade de produtos e Investimento inicial acessível; Baixa protecção das empresas soluções disponíveis no mercado; nacionais; PODER NEGOCIAL DOS RIVALIDADE ENTRE PODER NEGOCIAL DOS FORNECEDORES CONCORRENTES CLIENTES Baixo Elevada Elevado Elevado número de fornecedores Elevado número de empresas a Oferta superior à procura; no mercado; operar no mercado; DCAMPOS ▪ JNUNES ▪ MBABO ▪ 2009
  33. 33. GABRIEL COUTO DIAGNÓSTICO E PLANO ESTRATÉGICO 32 Quadro 14 – Modelo das Cinco Forças de Porter Indústria/Segmento: Construção – Segmento de Energias Renováveis POTENCIAL DE NOVAS GOVERNO PRESSÃO DE PRODUTOS ENTRADAS SUBSTITUTOS Baixo BaixoDifícil acesso ao mercado; Forte investimento no sector; Pouca variedade de produtos eNecessário elevada experiência; soluções disponíveis no mercado; PODER NEGOCIAL DOS RIVALIDADE ENTRE PODER NEGOCIAL DOS FORNECEDORES CONCORRENTES CLIENTES Baixo Baixa ElevadoElevado número de fornecedores Reduzido número de empresas a Oferta superior à procura;no mercado; operar no mercado; Quadro 14 – Modelo das Cinco Forças de Porter Indústria/Segmento: Construção – Segmento de Imobiliária POTENCIAL DE NOVAS GOVERNO PRESSÃO DE PRODUTOS ENTRADAS SUBSTITUTOS Elevado ElevadaFácil acesso ao mercado; Incentivos ao Arrendamento Oferta excessiva de produtos noNão é necessário muita experiência, Imobiliário; mercado;nem estrutura. PODER NEGOCIAL DOS RIVALIDADE ENTRE PODER NEGOCIAL DOS FORNECEDORES CONCORRENTES CLIENTES Baixo Elevada MédioElevado número de fornecedores Elevado número de empresas a Clientes com elevado poderno mercado; operar no mercado; financeiro possuem maior poder negocial, face a clientes com pouco poder financeiro. Quadro 14 – Modelo das Cinco Forças de Porter Indústria/Segmento: Construção – Segmento de Pré-Fabricação POTENCIAL DE NOVAS GOVERNO PRESSÃO DE PRODUTOS ENTRADAS SUBSTITUTOS Baixo ElevadaInvestimento inicial elevado; Redução do Investimento; Elevada oferta de produtos no mercado; PODER NEGOCIAL DOS RIVALIDADE ENTRE PODER NEGOCIAL DOS FORNECEDORES CONCORRENTES CLIENTES Baixo Elevada ElevadoElevado número de fornecedores Elevado número de empresas a Oferta superior à procura;no mercado; operar no mercado; DCAMPOS ▪ JNUNES ▪ MBABO ▪ 2009
  34. 34. GABRIEL COUTO DIAGNÓSTICO E PLANO ESTRATÉGICO 33 Quadro 14 – Modelo das Cinco Forças de Porter Indústria/Segmento: Construção – Segmento de Inertes e BetuminososPOTENCIAL DE NOVAS GOVERNO PRESSÃO DE PRODUTOS ENTRADAS SUBSTITUTOS Baixo BaixaInvestimento inicial muito Redução do Investimento; Apenas os materiais recicladoselevado; constituem produtos substitutos neste mercado;PODER NEGOCIAL DOS RIVALIDADE ENTRE PODER NEGOCIAL DOS FORNECEDORES CONCORRENTES CLIENTES Elevado Baixa MédioElevado poder dos fornecedores Reduzido número de empresas a Oferta ajustada à procura;de combustíveis e betumes; operar no mercado; Quadro 14 – Modelo das Cinco Forças de Porter Indústria/Segmento: Construção – Segmento de ConcessõesPOTENCIAL DE NOVAS GOVERNO PRESSÃO DE PRODUTOS ENTRADAS SUBSTITUTOS Baixo BaixaInvestimento inicial muito Forte Investimento; Não existem produtoselevado; substitutos;Necessário parcerias com abanca;PODER NEGOCIAL DOS RIVALIDADE ENTRE PODER NEGOCIAL DOS FORNECEDORES CONCORRENTES CLIENTES Baixo Baixa MédioElevado número de Reduzido número de empresas a Oferta ajustada à procura;fornecedores no mercado; operar no mercado; DCAMPOS ▪ JNUNES ▪ MBABO ▪ 2009
  35. 35. GABRIEL COUTO DIAGNÓSTICO E PLANO ESTRATÉGICO 343.5. ESTRUTURA DA INDÚSTRIAA indústria da construção assume uma configuração fragmentada com tendência no futuro aconcentrações, no sentido de explorar as economias de escala e de experiência.3.6. FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSOUma vez analisadas as tendências do meio envolvente, a atractividade e a estrutura da indústria, énecessário identificar as actividades ou variáveis de gestão que têm de ser muito bem executadaspara garantir o bom desempenho da empresa no seu negócio, os factores críticos de sucesso. Talcomo a estratégia de uma empresa, os factores críticos de sucesso têm origem na combinação dascaracterísticas dos clientes com a natureza da concorrência. Os factores críticos de sucesso de umnegócio são pois as variáveis que mais valor proporcionam aos clientes e que melhor diferenciamos concorrentes na criação desse valor. Quadro 15 – Identificação dos Factores Críticos de Sucesso FACTORES-CHAVE DE FACTORES DE COMPRA + COMPETIÇÃO = FACTORES CRÍTICOS DE (VALOR PARA OS (VARIÁVEIS DE SUCESSO CLIENTES) COMPETIÇÃO)VIAS RODOVIÁRIAS Preço Preço Custos Operacionais Qualidade Qualidade Qualidade Prazo de execução Prazo de execução Gestão LogísticaCONSTRUÇÃO Preço Preço Custos OperacionaisCIVIL Qualidade Qualidade Qualidade Prazo de execução Prazo de execução Gestão LogísticaENERGIAS Qualidade Qualidade QualidadeRENOVÁVEIS Prazo de execução Prazo de execução Gestão LogísticaIMOBILIÁRIA Preço Preço Custos de aquisição Qualidade Qualidade Qualidade Localização Condições de pagamento Relações comerciais com Diferenciação do produto entidades de crédito Actividades promocionais Gama de produtos Política de ComunicaçãoPRÉ-FABRICAÇÃO Preço Preço Custos Operacionais Qualidade Qualidade Qualidade Prazo de entrega Prazo de entrega Flexibilidade operacional Adaptações técnicasINERTES E Preço Preço Custos OperacionaisBETUMINOSOSCONCESSÕES Preço Preço Custos de aquisição e Qualidade Qualidade exploração Qualidade Relação comercial com entidades de crédito DCAMPOS ▪ JNUNES ▪ MBABO ▪ 2009

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