Implantação de boas práticas de GC em IES

HAMILTON JOSÉ CORRÊA
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO EM TI EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR
Rio de Janeiro
2017

HAMILTON JOSÉ CORRÊA
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO EM TI EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR
Trabalho apresentado ao curso MBA
em Gestão Estratégica de TI, Pós-
Graduação Lato Sensu, da Fundação
Getulio Vargas como requisito parcial
para a obtenção do Grau de
Especialista em Gestão Estratégica de
TI.
ORIENTADOR: Prof. Arnaldo Lyrio Barreto
Rio de Janeiro
2017

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE TI
O Trabalho de Conclusão de Curso
Proposta de implantação de boas práticas de Gestão do Conhecimento em TI em
Instituições de Ensino Superior
elaborado por Hamilton José Corrêa
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em estão
Estratégica de TI, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do
certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa
FGV Management.
Rio de Janeiro, 30 de março de 2017.
_____________________________________________
Orientador: Prof. Arnaldo Lyrio Barreto
Fundação Getulio Vargas
_____________________________________________
Coordenador Acadêmico: André Baptista Barcaui
Fundação Getulio Vargas

TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Hamilton José Corrêa, abaixo assinado, do curso de MBA em
Gestão Estratégica de TI, Turma GETI-12 do Programa FGV Management,
realizado nas dependências da FGV Centro, no período de 11/2015 a
03/2017, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso
intitulado: “Proposta de implantação de boas práticas de Gestão do
Conhecimento em TI em Instituições de Ensino Superior” é autêntico, original
e de sua autoria exclusiva.
Rio de Janeiro, 30 de março de 2017.

AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus por ter me ajudado a concluir mais esta
etapa na minha vida.
Aos meus pais pela compreensão da importância dos momentos de ausência
para a conclusão deste trabalho.
Ao meu orientador de TCC, professor Arnaldo Lyrio Barreto, pelas orientações
sempre oportunas, esclarecedoras e inteligentes. Pelo seu incentivo, apoio e
confiança em mim depositados na escolha do tema, sendo uma pessoa de extrema
importância para a execução deste trabalho.
Aos meus colegas do curso de Pós-Graduação pela amizade e a contribuição
para o aumento do meu conhecimento durante a troca de experiências nas aulas.
A todos os amigos e pessoas que contribuíram e me ajudaram de forma direta
e indireta neste trabalho muito obrigado.

RESUMO
Nos dias atuais, a tecnologia da informação é essencial para as organizações. A
informação estratégica e sua utilização para a tomada de decisões tornam-se um
objeto de interesse em todos os tipos de organizações. Nos tempos atuais, o
conhecimento torna-se um ativo fundamental e de grande valor, principalmente no
contexto organizacional. A gestão do conhecimento é um processo articulado e
intencional, destinado a sustentar ou a promover o desempenho global da
organização, com base no conhecimento. As organizações precisam direcionar os
seus trabalhos internos no processo de aquisição, organização e disseminação do
conhecimento para manterem-se dentro em um mercado competitivo e se
diferenciarem com relação aos seus produtos e serviços.
Palavras-chave: Gestão do Conhecimento, Conhecimento Organizacional, IES

ABSTRACT
In the present day, information technology is essential for organizations. The
strategic information and its use for decision making become an object of interest in
all types of organizations. In today's world, knowledge becomes a fundamental asset
of great value, especially in the organizational context. The hnowledge management
is an articulated and intentional process, designed to sustain or promote the
organization's overall performance, based on knowledge. Organizations need to
focus their internal workings on the process of acquiring, organizing, and
disseminating knowledge to stay in a competitive marketplace and differentiate
themselves in relation to their products and services.
Keywords: Knowledge Management, Organizational Knowledge, HEIs

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 A evolução dos modelos de gestão ............................................................ 12
Figura 2 Evolução do conhecimento entre a era industrial e a era da informação .. 13
Figura 3 Visão de resultados produzidos pelo Capital Humano .............................. 16
Figura 4 O difícil equilíbrio entre os conhecimentos individual e organizacional ...... 18
Figura 5 A espiral do conhecimento ......................................................................... 20
Figura 6 Representação de Ba ................................................................................. 22
Figura 7 Ambientes de representação de Ba ........................................................... 22
Figura 8 Gestão do conhecimento como Processo .................................................. 23
Figura 9 Comparativo entre a Era Industrial e a Era da Informação ........................ 29
Figura 10 Uma visão panorâmica da GC no Brasil .................................................... 37
Figura 11 Resultados da GC adequada nas organizações ........................................ 38
Figura 12 Envolvimento dos departamentos em Projetos de GC nas organizações 39
Figura 13 O estágio atual da GC nas organizações Brasileiras ................................. 41
Figura 14 Principais benefícios esperados pela GC nas organizações ..................... 41
Figura 15 As principais fontes de conhecimento para as organizações .................... 43
Figura 16 Ferramentas usadas na disseminação do conhecimento .......................... 44
Figura 17 Responsável pela GC e operacionalização desta na Organização ........... 48
Figura 18 Existência de patrocinador de GC no nível de direção .............................. 49
Figura 19 Pesquisa sobre orçamento específico para a GC ...................................... 50
Figura 20 Verificação se a organização possui uma estratégia de GC documentada 51
Figura 21 Ferramentas usadas na GC do dia a dia nas Organizações....................... 52
Figura 22 Estratégia global para GC nas Organizações ............................................ 53

Figura 23 Métricas de impacto para a Gestão de Conhecimento .............................. 54
Figura 24 Qualidade dos processos das organizações de Portugal .......................... 55
Figura 25 A participação dos colaboradores nas atividades de GC .......................... 57
Figura 26 Dificuldades encontradas na implantação da estratégia de GC ................ 59
Figura 27 Expectativa de benefícios que a organização procura com a GC ............. 61
Figura 28 Responsabilidades das pessoas com relação a GC Organizacional ........ 62
Figura 29 Tempo dedicado aos trabalhos focado a GC Organizacional .................... 63
Figura 30 Responsabilidades das pessoas formalmente responsáveis por GC ........ 64
Figura 31 Benefícios procurados com a GC ............................................................... 65
Figura 32 O tipo de abordagem da GC nas organizações ......................................... 66
Figura 33 Característica da abordagem de GC nas organizações de Portugal ......... 67
Figura 34 Área de atuação do profissional responsável pela GC nas organizações 69
Figura 35 Problemas de comunicação em Gerenciamento de Projetos .................... 77
Figura 36 Modelo genérico de maturidade em processos nas organizações ............ 91
Figura 37 As 7 dimensões da GC .............................................................................. 96
Figura 38 Modelo Integrated System Framework (ISF) .............................................. 106
Figura 39 Estrutura do Modelo Global Software Development (GSD) ....................... 107
Figura 40 Os modelos de melhores práticas no contexto de Governança de TI ........ 110

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Fatores habilitadores e iniciativas nas três dimensões (individual, grupal
e organizacional) dos ciclos do saber (criar, codificar, compartilhar e
apropriar conhecimento)
24
Tabela 2 Diferenças entre a era industrial e a era do conhecimento 29

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABEPRO Associação Brasileira de Engenharia de Produção
Ba Significa um lugar (em um contexto). Local de criação do conhecimento
BSC Balanced Scorecard
CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CAPEX Capital Expenditure
CIO Chief Executive Information
CNE Conselho Nacional de Educação
CMMI Capability Maturity Model Integration
COBIT Control Objectives for Information and Relatet Technology
CONGEP Congresso Nacional de Gestão do Conhecimento na Esfera Pública
CRM Customer Relationship Management
EAD Ensino a Distância
eSCM eSourcing Capability Model
FHC Fernando Henrique Cardoso
FNQ Fundação Nacional da Qualidade
GC Gestão do Conhecimento
GP Gerenciamento de Projetos
GCIES Gestão do Conhecimento aplicadas à IES
GSD Global Software Development
IBGC Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
IES Instituições de Ensino Superior
IESLA Instituto de Educação Superior Latinoamericano
IFSC Instituto Federal de Santa Catarina
INEP Instituto Nacional de Estudos Pesquisas Educacionais (Anísio Teixeira)
ISACA Information Systems Audit and Control Association
ISD ISD BRASIL is a CMMI Institute Partner in Brazil
ISF Integrated System Framework
ISO International Organization for Standardization
ITIL Information Technology Infrastructure Library

KM Knowledge Management
LDB Lei de Diretrizes e Bases da Educação
MEC Ministério da Educação
ONG Organização Não Governamental
OPEX Operational Expenditure
OPM3 Organizational Project Management Maturity Model
OSCIP Organização da Sociedade Civil de Interesse Público
PCMM People Capability Maturity Model
PDCA Plan, Do, Check, Act (Ciclo de melhoria contínua)
PDI Plano de Desenvolvimento Institucional
PMI Project Management Institute
PNQ Prêmio Nacional de Qualidade
RH Recursos Humanos
ROI Return On Investment (Retorno Sobre o Investimento)
SaaS Software as a Service (Software como Serviço)
SBGC Sociedade Brasileira de Gestão Conhecimento
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SESu Secretaria de Educação Superior
SERPRO Serviço Federal de Processamento de Dados
TCO Total Cost of Ownership
TI Tecnologia da Informação
TCS Tata Consultancy Services
UFSCAR Universidade Federal de São Carlos

SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 8
1.1 Objetivos........................................................................................................................................... 8
1.2 Relevância........................................................................................................................................ 8
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................................................ 9
2.1 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES......................... 10
2.1.1 A Definição de conhecimento..................................................................................................... 11
2.1.2 O que é a Gestão do Conhecimento? ....................................................................................... 12
2.1.3 Diferenças entre conhecimento tácito x conhecimento explícito ............................................... 13
2.1.4 Conceitos de Capital Humano e Ativos.................................................. ................................... 14
2.1.4.1 Capital Humano ...................................................................................................................... 14
2.1.4.2 Comparação ente ativo tangível e intangível........................................................................... 14
2.1.5 Definições de Conhecimento Individual e Conhecimento Organizacional ................................ 15
2.1.5.1 Conhecimento Individual............................................................................ ............................ 15
2.1.5.2 Conhecimento Organizacional................................................................................................. 15
2.1.5.3 A combinação do conhecimento organizacional e o conhecimento individal.......................... 16
2.1.6 Modos de conversão do conhecimento...................................................................................... 18
2.1.7 O conceito de Ba......................................................................................................................... 21
2.1.8 Ciclo da Gestão do Conhecimento............................................................................................. 23
3 AS INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR E A GESTÃO DO CONHECIMENTO...................... 25
3.1 A hierarquia das IES...................................................................................................................... 28
3.2 Relevância da GC nas IES........................................................................................................... 30
3.3 Universidades sendo vistas como Organizações .......................................................................... 31
3.4 Principais dificuldades na implantação da GC nas Organizações................................................. 36
3.5 Panorama de GC nas Organizações Nacionais............................................................................. 37

3.6 Empresas de grande porte do Brasil participando da pesquisa..................................................... 40
3.7 Principais fatores para sucesso da implantação da GC nas Organizações Brasileiras................. 44
3.7.1 - Patrocínio da alta gestão (78,8%)............................................................................................. 44
3.7.2 - Treinamento e aculturamento (76,2%)...................................................................................... 45
3.7.3 - Visão homogênea dos envolvidos a respeito da GC (68,6%)................................................... 45
3.7.4 - Adoção de premiação e incentivos para participação dos colaboradores (64,2%)................... 45
3.7.5 - Clareza na comunicação dos objetivos a serem atingidos (58,9%)........................................ 46
3.7.6 - Análises dos resultados............................................................................................................. 46
3.8 Pesquisas de GC no Exterior......................................................................................................... 47
3.9 Resultados das pesquisas de GC no Exterior................................................................................ 69
4 ANÁLISE E SUGESTÕES DE MELHORAMENTO DA GC PARA AS IES.................................... 72
4.1 O papel da tecnologia na GC da IES............................................................................................. 72
4.2 Fatores que dificultam a GC nas IES e soluções........................................................................... 74
4.2.1 - Problemas de Comunicação..................................................................................................... 74
4.2.2 - Falta de apoio da diretoria executiva aos departamentos da empresa.................................... 78
4.2.3 - Falta de visão da GC como um elemento estratégico para a IES............................................ 79
4.2.4 - Órgãos Reguladores................................................................................................................. 80
4.2.5 - Cultura Organizacional da IES.................................................................................................. 81
4.2.6 - Mudança da diretoria de TI e desligamento de colaboradores................................................. 83
4.2.7 - A falta de investimentos em TI.................................................................................................. 83
4.2.8 - Complexidade da TI e custos dos seus serviços...................................................................... 86
4.2.9 - Falta de padronização em processos e políticas na IES.......................................................... 88
4.3 Utilizando a proposta da Gestão do Conhecimento em 7 Dimensões........................................... 92
4.3.1 - Dimensão 1 - Estratégia & Alta Administração......................................................................... 94
4.3.2 - Dimensão 2 - Sistemas de Informação & Comunicação.......................................................... 95
4.3.3 - Dimensão 3 - Cultura Organizacional....................................................................................... 96
4.3.4 - Dimensão 4 - Organização e Processos de Trabalho.............................................................. 96
4.3.5 - Dimensão 5 - Políticas e práticas para administração de recursos humanos.......................... 97
4.3.6 - Dimensão 6 - Mensuração de resultados................................................................................ 100
4.3.7 - Dimensão 7 - Aprendizado com o ambiente........................................................................... 101
4.4 Importância do uso da padronização e normas........................................................................... 102

4.5 Utilização de Frameworks............................................................................................................ 105
4.5.1 - Pontos de atenção ao fazer a utilização de frameworks na organização............................... 106
4.6 Sugestões propostas pela SBGC para iniciar a GC nas organizações........................................ 111
5 CONCLUSÃO................................................................................................................................. 112
REFERÊNCIAS................................................................................................................................... 113

8
1 INTRODUÇÃO
1.1 Objetivos:
Este trabalho tem como objetivo a apresentação de boas práticas voltadas
para a Gestão do Conhecimento (GC) em Tecnologia da Informação em Instituições
de Ensino Superior (IES), utilizando boas práticas e autores conhecidos
especializados nesta área de atuação.
O trabalho está organizado em 5 capítulos, incluindo esta introdução. No capítulo 2,
enfocamos a importância da Gestão do Conhecimento e os impactos da ausência
desta nas organizações em seus resultados qualitativos, quantitativos e na esfera
dos ativos tangíveis e intangíveis. O capítulo 3 faz uma abordagem de boas práticas
para a GC em IES. O capítulo 4 apresenta uma análise dos problemas comuns nas
IES e sugestões para melhoramento da GC nas IES seguindo as boas práticas de
mercado, frameworks e sugestões de autores baseadas nas pesquisas realizadas e
observando as tendências de mercado nesta área.
Por fim, são apresentados no capítulo 5, as conclusões e recomendações
para trabalhos futuros.
1.2 Relevância:
A importância do trabalho em questão baseia-se na elaboração de um estudo
de boas práticas para melhorar a GC em IES, entender as dificuldades passadas por
estas instituições para garantir e encontrar soluções mantendo o foco nos objetivos
estratégicos do negócio. A partir do reconhecimento de pesquisadores, executivos e
empresas da importância do recurso conhecimento como vantagem competitiva,
foram abertas inúmeras frentes de pesquisas no segmento, principalmente
internacionais, tentando otimizar a e adequar a utilização desse conhecimento nas
organizações.

9
2 REFERENCIAL TEÓRICO
A Tecnologia da Informação (TI) está presente em praticamente todos os
contextos da nossa vida profissional e pessoal nas últimas décadas. Os
microprocessadores estão presentes em quase todos os equipamentos utilizados no
dia-a-dia, desde os eletrodomésticos mais comuns, como os brinquedos das
crianças. Nas empresas, a TI tem ganhado um papel cada vez mais importante, à
medida que a economia industrial transforma-se na economia da informação. A
utilização da informação na busca por maior produtividade e melhoria nos serviços
oferecidos, possui o objetivo de aumentar a lucratividade e mesmo garantir a
sobrevivência das empresas num ambiente competitivo. Isso faz com que a
tecnologia permita a manipulação e processamento de grandes quantidades de
informação, tendo um papel vital no dia a dia das organizações. Segundo FREITAS
(1997, p.24), o crescimento da complexidade das sociedades e das organizações
faz com que aumente a demanda e utilização da tecnologia da informação, que
passa a ser um recurso fundamental em todos os níveis organizacionais
(operacional, tático e estratégico).
O artigo de SOUZA (2006, p.2), nos passa uma visão que o ambiente das
organizações e dos negócios começou lentamente a perceber que investir em
conhecimento é não só uma característica desejável, mas também imprescindível
para o aumento do valor no mercado em função da valorização do patrimônio
intangível e efetivação de relações sustentáveis. Uma constatação que pode ser
observada no aspecto de contexto é que o valor de mercado de algumas empresas
supera, e muito, o valor do patrimônio financeiro e físico (patrimônio tangível)
acumulados. Isso acontece porque valores intangíveis como patentes depositadas,
imagem, valor da marca, talento dos funcionários, capital intelectual agregado têm
sido cada vez mais valorizados e acabam por gerar um aumento considerável do
valor de ações das empresas.
Nas Instituições de Ensino Superior (IES) não poderia ser diferente. À medida
que a sociedade faz uso de uma forma geral destas tecnologias (computadores,
celulares, smartphones, tablets etc...), estão fazendo parte de um meio ambiente

10
informatizado. As IES precisam estar preparadas e equipadas para acolher e
atender as necessidades de seus alunos, pois a tecnologia já faz parte da rotina
diária destes.
Atualmente a informática torna-se uma estratégia para a educação, de forma
que se a IES não acompanhar a revolução da tecnológica acaba tornando-se
defasada, não podendo assim, oferecer um serviço de qualidade para os alunos. O
estudo em questão visa apresentar iniciativas para garantir a Gestão do
Conhecimento (GC) esteja alinhado ao Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI)
e traga resultados significativos para a Instituição.
CARBONE (2009) afirma que em face ao processo de internacionalização de
mercados, a concorrência passou a ser ainda mais acirrada e, deste modo, os
produtos tornam-se cada vez mais competitivos e dotados de maiores níveis de
qualidade.
2.1 A Importância da Gestão do Conhecimento nas Organizações
Levando-se em consideração os estudos de NONAKA (1997, p.17), é
fundamental a importância da geração contínua do conhecimento para a inovação
tecnológica.
Esta vantagem competitiva será mais sustentável à medida que não puder ser
imitada ou copiada por seus concorrentes, isto é, possua alto grau de conhecimento
tácito incorporado à tecnologia, conforme as observações de NONAKA (1997), o que
demonstra a importância da geração contínua do conhecimento para a inovação
tecnológica e não tecnológica.
ROCHA (2007) apresenta a inovação como um processo essencialmente
incremental e gradual, e revela no estudo, haver uma forte sinergia entre a inovação
e a aprendizagem, apresentando a influência de práticas como a GC como
configuradora da inovação para as organizações.

11
2.1.1 A definição de conhecimento
Desde o antigo período grego, a história da filosofia é observada como um
processo de busca à definição da palavra conhecimento. O conceito de
conhecimento não é algo consensual. NONAKA (1991) afirma que o conhecimento
pode ser definido como “uma crença justificadamente verdadeira”. Ou ainda como
denota LIEBESKIND (1996), conhecimento é uma informação cuja validade desta se
estabelece através de testes de veracidade.
Segundo DAVENPORT (2003, p.6): "o conhecimento envolve aspectos mais
amplos e profundos, conhecimento é uma mistura fluída de experiência condensada,
valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma
estrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e informações”. Ele
tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele
costuma estar embutido não só em documentos, mas também em rotinas,
processos, práticas e normas organizacionais.
2.1.2 O que é a Gestão do Conhecimento?
Trata-se de um processo articulado e intencional das pessoas destinado a
promover o desempenho global de uma empresa, com base no conhecimento. Com
base nas pesquisas de FLEURY (2001), fazem uma observação que a Gestão do
Conhecimento (GC), trata-se de uma nova maneira de se olhar para a organização e
não deve ser olhada como uma norma, padrão ou framework, pois existe um longo
caminho entre a retórica e a prática. Nos próximos capítulos, observaremos também
com os detalhamentos, que a GC ainda não é parte integrante do pensamento
estratégico e planejamento das empresas nos dias atuais, isto é, a era da
informação e do conhecimento. Parte desta já deveria estar integrada às práticas
essenciais de recursos humanos.

12
Figura 1 - A evolução dos modelos de gestão
Fonte: Serviço Federal de Processamento de Dados (SERPRO)
TERRA (2001) e NONAKA (1997) apresentam a idéia que a GC é complexa
no contexto organizacional justamente pelas revoluções ocorridas na indústria ao
longo dos anos. Tratam-se de cenários onde existem novas formas de trabalho,
novas formas de comunicação, um cenário de mudanças constantes em andamento,
novas estruturas tecnológicas e vínculos de trabalho diferenciados. Outro fato
importante, é que as empresas estão focadas em redução de custos, aumento da
produtividade, garantir a qualidade e satisfação de produtos e serviços para os
clientes (qualidade), busca de inovação dentro das instituições com o objetivo de
vantagem competitiva.

13
Figura 2 - Evolução do conhecimento entre a era industrial e a era da informação
Fonte: Adaptação SVEIBY (1998, p.32)
As pesquisas de NONAKA (1997) fundamentam-se na idéia ao qual o
conhecimento não é uma substância estática ou uma coisa, mas um processo de
interação que sempre muda de forma contínua, em um campo de relações instáveis
entre as pessoas. Logo, para entender o conhecimento nas organizações
precisamos observar o processo de iteração humana e as mudanças.
2.1.3 Diferenças entre conhecimento tácito x conhecimento explícito:
Na literatura são apresentadas algumas tipologias que caracterizam o termo
conhecimento tais como: implícito, explícito, sistemático, informal, codificável, não
codificável, entre outros. A mais comum utilizada trata-se da proposta de NONAKA e
TOYAMA (2005), onde os autores identificam dois tipos de conhecimento: o
conhecimento tácito e o conhecimento explícito.
Conhecimento tácito: O conhecimento tácito é altamente pessoal e difícil de
formalizar, o que dificulta sua transmissão e compartilhamento. Palpites subjetivos,
insights, intuições, valores e emoções fazem parte desta categoria NONAKA (1991).
Este tipo não é expresso, subentendido, implícito, por exemplo: atendimento a um
cliente ou até mesmo, as atividades realizadas por uma cozinheira ao fazer um bolo.
Conhecimento explícito: O conhecimento explícito pode ser expresso por
palavras e números, sendo facilmente comunicado e compartilhado sob a forma de
dados brutos, fórmulas científicas, princípios universais, especificações e manuais.

14
O conhecimento explícito pode ser facilmente transmitido, formalmente e
sistematicamente entre indivíduos (NONAKA e KONNO, 1998). Trata-se de um tipo
de conhecimento expresso, mais claro, como por exemplo: um manual com a
redação de procedimentos para o atendimento de clientes ou um vídeo com
instruções de como fazer o bolo para uma festa infantil.
2.1.4 Conceitos de Capital Humano e Ativos
2.1.4.1 Capital Humano
SULLIVAN (2003) define que o capital humano é o conjunto de capacidades,
conhecimentos, competências e atributos de personalidade que favorecem a
realização de trabalho de modo a produzir valor econômico. São os atributos
adquiridos por um trabalhador por meio da educação, perícia e experiência.
2.1.4.2 Comparação ente ativo tangível e intangível
Ativo tangível: Com origem no termo latim “tangibilis”, a palavra tangível
permite fazer referência a tudo aquilo que se pode tocado. Num sentido mais amplo,
também faz referência ao que pode ser percebido de maneira precisa. Os ativos
tangíveis da empresa são os bens de propriedade da empresa que são concretos,
isto é, são o capital físico e financeiro de uma empresa. Exemplos: imóveis, as
máquinas, os estoques, etc.
Ativo intangível: HOSS (2010) informa que os chamados "ativos intangíveis"
são aqueles que não têm existência física. Nesta definição, os ativos intangíveis são
incorpóreos representados por bens e direitos associados a uma organização.
Independentemente de estarem contabilizados possuem valor e podem agregar
vantagens competitivas. Ativos intangíveis são as propriedades da empresa que, ao
contrário, são difíceis de se ver, de se tocar, mas que se percebe: são suas marcas,
por exemplo: fornecedores de tecnologia como: a Apple, Dell e Samsung, a
qualidade de sua administração, sua estratégia, sua capacidade de se comunicar
com o mercado e com a sociedade, são valores e princípios morais, é a percepção
de perenidade que ela transmite, é uma boa governança corporativa, sua

15
capacidade de atrair e reter os melhores talentos, sua capacidade de inovação, seu
estoque de conhecimentos etc.
2.1.5 Definições de Conhecimento Individual e Conhecimento Organizacional
2.1.5.1 Conhecimento Individual
DUTRA (2004), afirma que o conhecimento individual é aquele que se acha
representado pela educação, experiência, habilidades e atitudes das pessoas que
trabalham na empresa. Não é propriedade da companhia, pois, tem caráter
subjetivo. O simples contratar pessoas que passam a exercer seu conhecimento na
célula social não outorga um valor agregado definitivo, mas, apenas, uma ação
temporária sob o risco permanente de deixar de existir. Quando alguém vai para
casa, leva estes ativos intelectuais consigo.
2.1.5.2 Conhecimento Organizacional
FLEURY (2001) observa que o conhecimento organizacional constitui-se em
ativo invisível que é acumulado vagarosamente ao longo do tempo e, desta forma,
está impossibilitado de ser negociado ou facilmente imitado por concorrentes, uma
vez que representa a base e os alicerces da história e da cultura da organização.
Quanto mais especificidades esse conhecimento demonstrar em relação à
organização, mais ele se tornará seu ativo estratégico. Esse conhecimento é o
fundamento das competências essenciais da organização, uma vez que ele pertence
ao seu capital humano, existindo exclusivamente no cérebro das pessoas. Portanto,
as competências essenciais configuram-se por conjuntos de conhecimento tácito e
coletivo, resultantes da aprendizagem, produzindo vantagem competitiva para a
organização.

16
2.1.5.3 A combinação do conhecimento organizacional e o conhecimento individal:
Segundo as observações do livro de KIM (1993), a aprendizagem
organizacional é mais complexa e dinâmica do que a aprendizagem individual, uma
vez que a complexidade alarga-se quando passamos de uma perspectiva individual
para uma perspectiva de um trabalho em grupo. É importante ter presente, que a
aprendizagem organizacional não é um resultado somente da aprendizagem
individual das pessoas, mas também das dinâmicas estabelecidas entre os
indivíduos nas organizações.
Em uma visão contrária ao conhecimento individual, o conhecimento
organizacional é altamente dinâmico e se quisermos que este tipo de conhecimento
seja utilizado de maneira mais eficiente, precisamos entender melhor as forças que
o estimulam a acontecer nas organizações (DAVENPORT, 2003).
O capital humano pode resultar em ativos intangíveis que trazem resultados
para as organizações tornando propriedade intelectual.
Figura 3 - Visão de resultados produzidos pelo Capital Humano
Fonte: SALIM - Instituto Federal de Santa Catarina (IFSC)

17
Um dos grandes desafios para as organizações é conseguir equilibrar as
variáveis de conhecimento individual e organizacional, pois existe um longo caminho
para que as empresas aprendam formas e métodos de gerir com excelência seus
profissionais para que estes compreendam a importância da gestão adequada do
conhecimento nas rotinas diárias da empresa ao qual participam. A necessidade de
administrar o conhecimento surge mediante ao fato deste poder conferir à
organização uma vantagem competitiva, uma vez que por meio de um conjunto de
conhecimentos e habilidades, a empresa está mais preparada para a inovação de
novos produtos, serviços e aprimorar seus processos existentes de modo eficiente e
contínuo dentro de sua organização VON KROGH, ICHIJO e NONAKA (2001).

18
Figura 4 - O difícil equilíbrio entre os conhecimentos individual e organizacional
Fonte: SALIM - Instituto Federal de Santa Catarina (IFSC)
2.1.6 Modos de conversão do conhecimento
NONAKA (1997) defende a idéia de que o conhecimento humano é criado e
expandido a partir da interação entre conhecimento tácito e explícito, ao qual
denominam de “conversão do conhecimento”.
Os autores apresentam quatro modos de conversão do conhecimento:
• Socialização (tácito para tácito);
• Externalização (tácito para explícito);
• Combinação (explícito para explícito);
• Internalização (explícito para tácito).
Do pressuposto de que o conhecimento é criado por meio da interação entre
conhecimento tácito e explícito, foram postulados quatro modos diferentes de
conversão do conhecimento:
• Socialização (Tácito para tácito): compartilhamento de experiências entre
dois indivíduos. NONAKA (1997, p.69) observa que este processo pode
ocorrer através: “da linguagem, observação, imitação e prática no qual a
simples transferência de informações fará pouco sentido se estiver dissociada
das emoções e dos contextos específicos nos quais as experiências
compartilhadas estão embutidas”. Através da socialização é gerado o

19
conhecimento compartilhado. Nesse processo, a aquisição de conhecimento
dá-se através da troca de experiências, fazendo-se o chamado brainstorming,
no qual um indivíduo compartilha experiências com os demais do grupo e se
coloca na posição daquele que executa a atividade, podendo aprender, in
loco a partir de uma experiência real.
• Externalização (Tácito para explícito): Transformação do conhecimento tácito
em explícito. É o processo no qual o conhecimento tácito é expresso através
de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses e modelos, tornando-se
explícito. A escrita, neste contexto, pode ser considerada como uma forma de
conversão do conhecimento, mesmo que nessa “transferência” possa haver
discrepâncias e lacunas. Por meio desta forma de conversão é gerado o
conhecimento conceitual NONAKA (1997). O conceito pode ser criado através
do diálogo e da reflexão coletiva, combinando, assim, a dedução e a indução.
• Combinação (Explícito para explícito): o conhecimento já estruturado é
trocado e compartilhado pelos diversos membros e grupos da organização.
Segundo ANGELONI (2003, p.17), a combinação “é um modo de conversão
do conhecimento que envolve a junção de diferentes conjuntos de
conhecimentos já explicitados. São usados documentos, redes de
computadores, conversas e reuniões como meios para combinar os diferentes
conhecimentos”. A combinação utiliza a tecnologia da informação para
combinar conhecimentos explícitos. Indivíduos trocam e combinam
conhecimentos também através da educação e treinamento, gerando o
conhecimento sistêmico.
• Internalização (Explícito para tácito): um indivíduo incorpora o conhecimento
explícito ao seu conhecimento tácito. A internalização é o processo de
incorporação do conhecimento explícito ao tácito, sendo a aprendizagem uma
maneira de efetuar esta conversão. Consiste em incorporar o conhecimento
nas atividades operacionais da empresa visando um resultado prático
(SANTIAGO, 2004). Para que o conhecimento seja internalizado são
necessárias a verbalização e diagramação do conhecimento sob forma de
documentos, manuais ou histórias orais NONAKA (1997). Ouvir experiências

20
alheias é um meio de compartilhamento de conhecimento tácito, que passa,
então, a ser da organização. Todo o conhecimento obtido nos processos
anteriormente descritos – socialização, externalização e combinação – têm
ainda mais valia quando internalizados nas bases do conhecimento tácito dos
indivíduos, a partir do “aprender fazendo” (SANTIAGO, 2004).
Figura 5 - A espiral do conhecimento
Figura 5 - A espiral do conhecimento - NONAKA (1997)

21
2.1.7 O conceito de Ba
Ba é um ideograma kanji que, em sua parte esquerda representa a terra, a
água fervente, o crescimento e, a parte direita, significa a capacidade de realização
(enable). O Ba é o local onde ocorre o fenômeno da geração do conhecimento. Ba
pode ser entendido também como uma plataforma de “concentração de resultados”
do conhecimento organizacional ativo e as capacidades de intelectualizar dentro do
processo de criação do conhecimento (NONAKA, 1998).
Um lado designa um potencial e o outro indica um tipo de motor ou um
movimento que proporciona uma transformação. Qualifica-se como um good ba as
situações relacionais que energizam as pessoas tornando-as criativas, dentro de
uma interação positiva e dinâmica. A parte direita do ideograma refere-se à filosofia
do yin e do yang ou da transformação permanente.
O Ba pode ser entendido como o espaço compartilhado no qual emerge os
relacionamentos. Abaixo, seguem exemplos:
• Físico: Escritório, sala de descanso;
• Virtual: E-mail, teleconferência, redes sociais, chat;
• Mental: Experiências compartilhadas, idéias, ideais ou qualquer combinação
destes.
O que diferencia o Ba da interação humana cotidiana é o conceito da criação
do conhecimento. O Ba é a plataforma para alavancagem do conhecimento
individual e/ou coletivo.

22
Figura 6 - Representação de Ba
Fonte: NONAKA e TAKEUCHI (2008 p.100)
Figura 7 - Ambientes de representação de Ba
Fonte: Adaptação - NONAKA e TAKEUCHI (2008)

23
2.1.8 Ciclo da Gestão do Conhecimento
Segundo NONAKA e TAKEUCHI (2008), o ciclo da GC baseia-se em 4
etapas: criar, codificar, disseminar e apropriar:
Figura 8 - Gestão do Conhecimento como Processo
Fonte: Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC)
Conclui-se que ao longo de cada uma das atividades destes ciclos, existe um
valor gerado, seja no aspecto individual, grupal e organizacional. Identifica-se um
caráter dinâmico com relação ao ciclo sendo definido pela melhora contínua das
práticas de GC e pela própria execução das mesmas, sendo as lições aprendidas
uma prática que tem um rol fundamental nessa dinâmica. A tabela a seguir nos
apresenta os fatores habilitadores nas dimensões individual, grupal e organizacional:

24
Tabela 1 - Fatores habilitadores e iniciativas nas três dimensões (individual, grupal e
organizacional) dos ciclos do saber (criar, codificar, compartilhar e apropriar
conhecimento):
Fonte: SABBAG (2007)

25
3 AS INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR E A GESTÃO DO
CONHECIMENTO
Segundo o artigo de MACCARL (2003), nas IES ainda é observado um
processo em fase inicial no que se diz gestão adequada do conhecimento e que
ainda existe uma preocupação muito grande em cumprir os requisitos solicitados de
órgãos reguladores, como por exemplo: o Ministério da Educação (MEC) e a
Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES), como
elementos e diretrizes básicas para a qualidade educacional. Entenda-se como
qualidade neste caso, uma série de padrões que são enviados por estes órgãos, que
são processos cumpridos por estas instituições, e não a idéia de excelência
operacional da companhia. Estes ambientes precisam sofrer uma revolução, pois as
interpretações da GC nestas instituições acabam sendo observadas como uma
tendência academicista, quando na verdade deveria ser uma base sólida para a
formulação de estratégias institucionais e estar posicionada dentro do PDI.
Um ponto a ser observado, é que as IES lidam tipicamente com o
conhecimento no seu dia a dia, além disso, centram a sua razão de existência, pelo
fato de serem estas, as responsáveis pela disponibilização deste. Curiosamente,
quando falamos em desempenho, se formos a fundo avaliá-las como organizações
gestoras de conhecimento, observa-se que não parece corresponder a natureza do
seu negócio. Ao mesmo tempo em que o conhecimento é o seu principal produto,
seus processos são compartimentalizados em blocos especializados de
conhecimento, geralmente pelas limitações e uma cultura de uma estrutura
adhocrática.
A Adhocracia foi um termo popularizado por WATERMAN (1990), no livro
“Adhocracy – The Power to Change“. É um termo utilizado na Teoria das
Organizações, que estabelece modelos de gestão de empresas baseadas em
projetos não-permanentes. É caracterizada pela utilização de grupos e equipes
multidisciplinares, que cooperam entre si para o atingimento de um determinado
objetivo. A Adhocracia acaba sendo vista como um sistema temporário, variável e
adaptativo, que está relacionado com o estabelecimento de um grupo de pessoas,

26
com habilidades, profissões e conhecimentos diferentes, porém complementares,
que são reunidas para resolver determinados tipos de problemas organizacionais.
Alguns pensadores da área de administração a consideram uma boa opção à
tradicional e já estabelecida departamentalização. Segundo CHIAVENATO (2001)
em seu livro “Teoria Geral da Administração", afirma que a Adhocracia significa uma
estrutura flexível capaz de moldar-se de forma contínua e rapidamente às condições
ambientais em mutação.
O seu caráter temporário e emergencial teve como inspiração principal o
modelo das forças-tarefas utilizadas pelos militares para o enfrentamento de
situações urgentes, de forma rápida e objetiva. Assim, a Adhocracia representa um
modelo que é o oposto da burocracia. Uma vez que a burocracia tem uma ênfase
maior na rigidez dos processos, enquanto esta preza pela simplificação dos
processos para solução rápida de problemas urgentes.
As principais características de uma organização adhocrática que merecem
destaque são:
• Equipes de trabalho autônomas, temporárias e multidisciplinares;
• Estrutura organizacional orgânica;
• Pouca formalização dos processos e maior liberdade de trabalho;
• Forte presença da especialização do trabalho na formação;
• Coordenação e controle efetuados pelas próprias equipes e grupos de
trabalho;
• Elevado grau de descentralização;
• Certa dificuldade na comunicação formal e na definição de papéis.
Este modelo por sua vez, acaba sendo utilizado pelas empresas, uma vez que as
mudanças estão acontecendo com uma velocidade impressionante no mundo
organizacional. Isto faz com que com que os gestores precisem resolver problemas
urgentes da forma mais eficaz possível, sendo inovadores, criativos e pioneiros na
solução de problemas corriqueiros. E de preferência, com agilidade nos processos e
na tomada de decisão, prezando sempre pela pouca burocracia organizacional.

27
Tendo base nos fundamentos mencionados acima, isso mostra que as empresas
possuem uma preocupação em entregar os produtos e serviços, sem um processo
adequado, pois alegam a falta de tempo para resolução de problemas, o que acaba
sendo também um ponto de falha com base na gestão e cultura organizacional.
Observando as características mencionadas sobre equipes de trabalho autônomas e
temporárias, estas precisam de mais análise e observação, pois os profissionais
podem levar todo o conhecimento e deixando com que a empresa seja responsável
por sustentar um serviço em operação sem a documentação atualizada ou não ter
feito a passagem do conhecimento para colaboradores de forma adequada. A baixa
formalização dos processos da empresa pode resultar em problemas de
comunicação interna e maior liberdade para os profissionais, precisam ser
acordados com os gestores, de forma que o profissional entregue os serviços que
foram solicitados e estabelecidos.
Coordenação e controle também precisam ser observados por gestores e
coordenadores, pois precisam estar bem acordadas com as equipes que precisam
estar em um nível de sinergia e colaboração com os membros da organização
visando um objetivo comum. Um elevado grau de descentralização e um nível
mínimo de burocracia podem desorganizar o andamento das atividades associadas
à rotina de trabalho de boa parte dos processos com relação à atividade acordada, o
que pode resultar na queda da qualidade de serviço, custos extras no futuro com
recursos para a organização deste processo.
Dificuldades em comunicação formal são os maiores fatores para fracassos
de projetos e serviços. Papéis e responsabilidades devem estar alinhadas e
fechadas entre os colaboradores na execução das suas atividades.
Muitos profissionais nos dias atuais reclamam da burocracia, pois comentam
que a mesma prejudica o andamento dos serviços da organização. CHIAVENATO
(2001) em seu livro "Introdução à Teoria Geral da Administração" observa que, a
teoria da burocracia trouxe várias melhorias pelo fato de possuir as suas normas e
regulamentos previamente estabelecidos e certa preocupação com a organização, o
que acaba sendo uma forma uma padronização, assim como a teoria
comportamental. Entre elas podemos destacar as vantagens: rapidez nas decisões,

28
redução do atrito entre as pessoas, reduz a possibilidade que no futuro ocorram
prejuízos e riscos catastróficos que prejudiquem a continuidade do negócio, o que
acaba sendo um dos objetivos da Governança Corporativa da Instituição. Portanto a
burocracia, também é importante e um fator importante para a GC. O que pode ser
discutido entre as equipes, são processos com um nível burocrático satisfatório para
todos os envolvidos (simplificação de processos).
Entre as vantagens da burocracia, podemos citar:
• Racionalidade;
• Precisão na definição do cargo e na operação;
• Rapidez nas decisões;
• Univocidade de interpretação;
• Uniformidade de rotinas e procedimentos;
• Continuidade da organização;
• Redução do atrito entre as pessoas;
• Constância;
• Confiabilidade;
• Benefícios para as pessoas na organização.
3.1 A hierarquia das IES
Nas Instituições de Ensino Superior (IES) ainda tem prevalecido o modelo
hierárquico de gestão, baseado em reitoria, pró-reitorias, órgãos suplementares de
apoio, divisões, departamentos, entre outras segmentações e denominações
setoriais. Esta visão tradicional replica um modelo de organização pouco
democrática em que o planejamento e as ações são propostos pelos gestores,
cabendo às demais pessoas, via de regra, apenas a execução de projetos. Trata-se,
portanto de um paradigma industrial. Além disso, ele não atende as necessidades
das organizações modernas onde o conhecimento deve ser criado, disseminado e

29
compartilhado para gerar aprendizagem e inovação e ser adaptável à dinâmica das
mudanças e dos conceitos e paradigmas emergentes NONAKA (1997) e LOPES
(2011) sintetizam algumas das principais diferenças entre a era industrial e a do
conhecimento. Na era do conhecimento, os executivos e gestores das IES devem
observar suas organizações de forma diferente e repensar todos os seus conceitos
para revolucionar suas organizações.
Tabela 2 - Diferenças entre a era industrial e a era do conhecimento
Era Industrial Era do Conhecimento
• Foco na organização da produção e
mercado.
• Foco na gestão do conhecimento.
• Organizações hierarquizadas, baseadas
em seções e departamentos.
• Organizações em rede, baseadas em
grupos autoorganizados e
autogerenciáveis.
• Ênfase na execução eficaz de tarefas. • Ênfase na adaptabilidade, flexibilidade,
criatividade e capacidade de inovação.
• Líderes carismáticos e com capacidade de
influenciar pessoas.
• Líderes adaptativos, com identidade
baseada em valores e
responsabilidade ética e social.
• Teorias baseadas em relações de causa e
efeito.
• Teorias baseadas em relações
complexas.
• Destaque para os elementos pessoais,
comportamentais e contingenciais,
isoladamente.
• Destaque para elementos dinâmicos e
processuais.
Fonte: LOPES (2011)
Figura 9 - Comparativo entre a Era Industrial e a Era da Informação
Fonte: Adaptação LOPES (2011)
Nas IES hierárquicas, é difícil isolar os fenômenos de gestão e liderança, pois
ambos estão intrinsecamente ligados. Alguns teóricos como ALVESSON (2003),

30
JONG (2007) e UHL-BIEN (2007) acreditam que de fato estes fenômenos não
devem ser tratados de forma isolada, pois, em geral, os gestores são reconhecidos
como líderes e tem elementos e ferramentas mais adequados para conduzir a
consecução dos objetivos organizacionais.
3.2 Relevância da GC nas IES
A necessidade de se investir em conhecimento não é somente desejável, mas
também é um fator imprescindível para aumento de valor no mercado em função a
valorização do patrimônio intangível. Uma questão a ser levada em consideração é
que o valor de mercado de algumas empresas supera o valor de patrimônio
financeiro e físico da instituição, conforme comentado no capítulo anterior.
Nessas empresas quando falamos em valores intangíveis como patentes
depositadas, imagem, valor da marca, talentos dos funcionários, capital intelectual
agregado têm sido cada vez mais valorizados e acabam por gerar um aumento
considerável do valor de ações das empresas (TERRA, 2001). A revolução industrial
e as constantes mudanças ocorridas nas organizações ao longo das décadas, diante
dos processos geraram uma série de reestruturações. Como também, a mudança de
cenários políticos, reestruturação de países e a emergência de novas potências
econômicas, as formas de trabalho nas empresas sofreram um padrão de mudanças
significativas e as empresas começaram a investir em processos de gestão
integrada com objetivo de, promoverem maior aprendizado tanto fora como dentro
da organização. Isso permite que novos conhecimentos apareçam e valorizem o
patrimônio tangível das organizações. Neste cenário, a GC surge como uma
estratégia para a valorização do capital intelectual nas organizações (TERRA, 2001).
EGOSHI (2006, p.2) afirma que a GC na era Internet é algo novo,
revolucionário e sem precedentes na História da Humanidade, porque é sustentada
por TI aliada às melhores práticas e teorias de gestão. Sem esses dois alicerces,
não haveria a GC que tanto é comentada nos dias atuais em livros, artigos, redes
sociais e sites da internet.

31
É importante relembrar que não é adequado pensar a GC como algo
essencialmente novo nas empresas, e não deve ser tratado de mais um “modismo”
organizacional efêmero e sem importância (TERRA, 2001). Ao contrário disso, a GC
deve ser entendida como desdobramento de levantamentos, estudos e práticas
advindas dos campos da aprendizagem organizacional e influenciada pela gestão
tecnológica e cognição empresarial.
A fim de melhorar a analise sobre as questões serão abordados três desafios
centrais na GC Organizacional, quais sejam: as bases da GC, os processos de
mensuração de resultados e a necessidade de compartilhamento de conhecimento.
3.3 Universidades sendo vistas como Organizações
A emissão da última versão da Lei de Diretrizes e Bases da Educação (LDB),
de 1996, tem transformado de forma constante o setor educacional e também a
nova era da informação e conhecimento também se tornou uma influência para
todas as IES. Este fator não somente abriu espaço para verdadeiras inovações na
área da tecnologia educacional, mas principalmente, o setor passou a ser visto como
uma grande oportunidade de negócio para novos empreendedores. Isto pode ser
confirmado pelo crescimento quase exponencial de novas Instituições de Ensino
Superior pelo país. O Guia do Estudante de 2001 apresentou na época que eram
9.030 os cursos em nível superior no Brasil, contra menos de 5.000 em 1990. O
número de universitários hoje, segundo o mesmo estudo, é de cerca de 2,7 milhões,
46% a mais que naquele passado recente. Esses números significam não apenas a
evolução do ensino superior brasileiro, mas especialmente a Importância do setor no
contexto do desenvolvimento e progresso nacional. Outro ponto importante é que
estão sendo feitos convênios com universidades do exterior o que aumenta a
possibilidade de novos negócios MACCARL e RODRIGUES (2003).
Desta forma, o aumento da importância econômica as IES, estão associados
a uma acentuada concorrência localizada, que requer das instituições esforços
redobrados para a busca de eficiência organizacional. A utilização da tecnologia
tornou-se uma aliada neste processo para melhorar a eficácia operacional. Então, é

32
necessário a existência de instrumentos para garantir da eficiência organizacional,
como a GC, pois são fatores essenciais para o domínio do negócio.
Como o ramo de ensino superior é um tipo de negócio que possui a
possibilidade de trazer um bom retorno financeiro para seus investidores, à medida
que este tipo de organização apresenta características semelhantes em comparação
com outras empresas (indústria, comércio e serviços). Nas IES existem duas
abordagens de como o negócio deve ser gerido: Uma é a abordagem por meio do
ato pedagógico e, a outra, a abordagem desta organização como um negócio
propriamente dito MACCARL e RODRIGUES (2001).
Outro ponto bastante comum no modelo de Gestão das IES é o fato de
algumas destas enxergarem a educação puramente como um ato pedagógico, ao
invés de um negócio, causando desta forma, certos conflitos, pois como comentado
anteriormente, ela não deixa de ser uma organização. E por outro lado, se o objetivo
é o aumento da excelência operacional e a qualidade do serviço voltada para os
alunos, os executivos da instituição, reitoria e gestores devem então pensar em um
alinhamento entre estas duas visões, isto é, o ato pedagógico e a visão voltada para
o negócio educacional.
A GC acaba surgindo como uma atitude moderna dos administradores de
IES, pois precisam estudar o conhecimento da sua organização e contribuir para a
formulação de novos conhecimentos no processo de aperfeiçoamento e evolução do
estado da arte em gestão mais moderna de IES para a nova era da informação. O
grande desafio para estes, será estruturar e disponibilizar as informações nela
gerada, utilizando-as como um forte recurso estratégico, possibilitando com isto, a
transformação destas informações em conhecimento, de forma este estar
estruturado, para toda a organização, sem esquecer-se de respeitar as suas
características. É valido lembrar que a Universidade, como instituição, está inserida
na era organizacional. Como as demais organizações atingiram, ao longo do tempo,
um grau de complexidade significativo, isso faz com que seus administradores
revejam suas funções e apresentem propostas para acelerar o seu desenvolvimento.
Essa realidade mencionada acima é um caso comum no Brasil, onde se é
observado uma série de estudiosos e pesquisadores na área de educação que

33
analisam e criticam o nosso modelo de ensino com os órgãos reguladores, e
algumas vezes fazem comparação com modelos de gestão e ensino de
Universidades exteriores. É necessário também que haja uma revolução em todos
estes modelos, apresentando propostas que as tornem mais ágeis, sejam mais
capazes de incorporarem novos processos, políticas e tecnologias, colocando-se na
vanguarda desse processo de transformação rápida e complexa, que é próprio do
mundo atual em que vivemos.
Ainda existe uma cultura administrativa muito rígida. Os executivos destas
instituições ainda relutam em aceitar algumas analogias e relacionamentos entre:
dinheiro/educação, aluno/cliente, conhecimento/produto, esquecendo-se de que todo
sistema educacional é sustentado financeiramente com dinheiro público ou privado.
Os modelos privados possuem sua gestão financeira separada, mas ainda precisam
seguir as legislações de ensino e órgãos reguladores, quanto as Universidades
públicas ou federais precisam seguir os regulamentos impostos pelo governo e
estado com relação à questão de investimento financeiro e ainda precisam também
seguir legislações de ensino e órgãos reguladores. Mas um questionamento para
deixar a estes mesmos executivos é: "O que diferencia a Universidade das demais
organizações que temos atualmente?".
DRUCKER (2000), há dezessete anos atrás (ano base 2017), fez a seguinte
consideração: “Para se manterem competitivas, e até mesmo para sobreviver, as
empresas deverão converter-se em organizações de especialistas perspicazes e
bem informados”.
Passados estes anos, verificamos que, atualmente o mesmo vale para as
IES, afinal, essas também deverão converter-se em instituições de especialistas
perspicazes, bem informados e ainda entendendo, além das questões acadêmicas,
de assuntos gerenciais.
Aprofundando a teoria sobre GC, para os que desconhecem o tema, existe a
abordagem de alguns autores e suas definições sobre Gestão do Conhecimento
aplicadas à IES (GCIES). GENG (2005) em seu artigo, define a GCIES como a
sequência de processos que criam, organizam, compartilham, aperfeiçoam e
aplicam o conhecimento, para o alcance de metas e das missões universitárias. O

34
que nos possibilita compreender que a GC envolve criação e organização do
conhecimento, e o compartilhamento desses com as pessoas e grupos apropriados,
facilitando com isso, a aplicação dos conhecimentos para o alcance dos objetivos,
metas e missão institucional.
As IES em teoria possuem muitas informações e, principalmente,
conhecimento, que ficam de dispersos internamente dentro dos departamentos. Isso
dificulta a sua utilização das informações e impossibilita uma gestão eficiente. Sendo
assim, o melhor entendimento de etapas, processos e ferramentas pode propiciar
uma gestão eficiente de todo o contexto das informações institucionais.
Verifica-se que uma das estratégias para ampliar a adoção de práticas de GCIES, é
a utilização de ferramentas que proporcionem modelos que transformem o
conhecimento existente na memória das pessoas, juntamente com os documentos
dispersos nas organizações, em fontes reais de informações dispostas a todos os
profissionais da instituição. Percebe-se que algumas universidades altamente
organizadas, vem priorizando muito mais o conhecimento relacionado a processos
organizacionais, enquanto outras, menos estruturadas, favorecem e priorizam
apenas o uso do conhecimento relacionado à atividade acadêmica. Cabe, portanto,
às IES que desejam melhor estruturar-se, atentarem para o desenvolvimento do
conhecimento relacionado aos processos organizacionais, utilizando alternativas
como:
1. Criação do conhecimento;
2. Facilitação e disseminação de informações interna e externamente;
3. Integração do academicismo à gestão administrativa;
4. Alinhamento dos objetivos estratégicos institucionais.

35
Logo abaixo, segue uma lista de funções administrativas relacionadas à
implementação da GC em algumas instituições de educação superior que vêm
sendo utilizadas:
• Criação do conhecimento;
• Recursos financeiros destinados à atividades de GC (investimento);
• Esforços recompensados pelo desenvolvimento do conhecimento
organizacional (meritocracia);
• Declaração da visão conseguida por intermédio da GC;
• Apoio da Infraestrutura na união dos envolvidos no negócio;
• Inclusão da GC nas estratégias e metas da IES;
• Conexão da GC com o orçamento da IES;
• Promoção do acesso à memória organizacional ao longo de sua
existência.
Verifica-se ainda que, a boa política de gestão de pessoas, cultura
organizacional forte, com uma cabeça aberta a novas idéias e investimentos em
tecnologia, são fatores críticos para o sucesso da GC em uma IES.
O investimento em novas tendências para agilizar os serviços de TI, por
exemplo, a contratação de serviços em cloud, isto é, a utlização de Software como
Serviço (SaaS) dependo da característica do projeto e se mesmo consegue se
adaptar a este modelo. Lembrando que certas instituições já estão trabalhando com
modelos baseados em ensino a distância (EAD) o que torna mais complexa a
infraestrutura destas organizações para atender este modelo de ensino. A
tecnologia, aliada à globalização, é uma das principais causas desse novo
paradigma da educação, criando novas possibilidades de dinâmicas de informação e
comunicação. A educação a distância, a cada dia, ganha novos adeptos, com o
desenvolvimento de novas formas de comunicação, tornando possível a metodologia
de ensino em lugares e tempos distintos.

36
Tendo em vista para que se concretize um curso de EAD é necessária a
implementação de uma infra-estrutura adequada, profissionais capacitados para a
realização das atividades de planejamento, elaboração de materiais, avaliação e
serviços de apoio aos alunos e professores (MORAES, 2004).
3.4 Principais dificuldades na implantação da GC nas Organizações
A gestão do conhecimento é um tema bastante antigo, mas para muitos
pesquisadores, o tema está em constante evolução, isso faz com que surjam novas
instituições e organizações em busca de oportunidades e pesquisas dentro desta
área. O objetivo é apresentar os estudos com base em algumas pesquisas
encontradas, pois o tema é bastante complexo para se obter resultados precisos e
atualizados. Existem várias instituições que fazem estudos da gestão do
conhecimento, dentre estas podemos citar:
Sociedade Brasileira de Gestão Conhecimento (SBGC): A SBGC é uma
organização não governamental (ONG) sem fins lucrativos, qualificada como
Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP), representa um dos
nodos brasileiros da comunidade mundial de gestão do conhecimento e inovação.
Foi fundada em 2001 em meio à demanda crescente pelo tema, hoje conta com
associados nos aspectos de pessoa jurídica e pessoa física. Através de seus
associados e voluntários está presente em quase todo o Brasil e em outros países.
A procura das instituições e empresas por esta organização a respeito deste tema,
fez com que ela se unisse a Universidade Federal de São Carlos (UFSC) para
criarem um dos projetos mais audaciosos da história. No ano de 2002 criaram um
dos principais congressos, chamado Knowledgement Brasil, que reuniu o Congresso
da SBGC e o III Workshop Brasileiro de Inteligência Competitiva. Agora uma vez por
ano é realizado uma edição deste congresso, sendo considerado hoje o maior da
América Latina e um dos maiores do mundo. Em 2011, promoveu o VI Congresso
Nacional de Gestão do Conhecimento na Esfera Pública (CONGEP), realizado em
Brasília.

37
Paradigma Internet: Uma empresa criada para buscar soluções excelentes em
negócios, estruturar processos de negócios com tecnologia da informação.
Knowman: Trata-se de uma consultoria européia especializada em gestão do
conhecimento que realiza estudos e pesquisas em organizações de Portugal.
Atualmente as pesquisas são focadas nos objetivos estratégicos das empresas.
3.5 Panorama de GC nas Organizações Nacionais
Segundo as informações postadas no site Paradigma Internet, o mesmo nos
mostra algumas visão de conhecimento dentro do nosso país. A maioria dos
executivos ouvidos (55,9%) entende que GC é a modelagem de processos
corporativos a partir do conhecimento gerado.
Figura 10 - Uma visão panorâmica da GC no Brasil
Fonte: Site Paradigma Internet
Ou seja, para os executivos que participaram desta pesquisa, a GC seria a
estruturação das atividades organizacionais encadeadas interna e externamente,
com base em parâmetros gerados pelo monitoramento constante dos ambientes
interno e externo (mercado, cadeia de valor etc.). Dessa forma, para a maioria das
empresas, a GC é um sistema de gerenciamento corporativo. Elas afirmam,

38
corretamente, que trata-se muito mais de um conceito gerencial do que de uma
ferramenta tecnológica (esta é a opinião de 7,2%). No entanto, apenas pequena
parcela dos entrevistados (5,4%) identifica GC como um meio pelo qual as
empresas podem ganhar poder de competição. A GC na prática significa organizar e
sistematizar, em todos os pontos de contato, a capacidade da empresa de captar,
gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar,
implantar e gerenciar a informação, tanto interna como externa. Essa informação
deve ser transformada efetivamente em conhecimento e distribuída tornando-se
acessível aos interessados. A informação aplicada, o conhecimento, passa a ser um
ativo da empresa e não mais um suporte à tomada de decisão. Essa realidade já é
percebida, pelo menos em parte, pela maioria das empresas brasileiras ouvidas.
Quando perguntadas sobre o impacto que a correta gestão do conhecimento trará
para as empresas de seu setor nos próximos anos, quase a metade respondeu que
as organizações que adotarem a prática da gestão do conhecimento serão as
vencedoras, como podemos observar na figura a seguir:
Figura 11 - Resultados da GC adequada nas organizações
Outro aspecto muito importante nas organizações seria entender quais as
áreas da empresa estão se envolvendo diretamente com projetos de GC. Uma das

39
maiores pontuações ficou com a área executiva (alta gestão), o que mostra que a
nível nacional, os resultados são bons, e mostram que nossos executivos estão
participativos com relação ao tema. Não se pode esquecer a importância do
envolvimento da alta gestão nos projetos de GC. A figura 12 a seguir, nos passa
este detalhamento:
Figura 12 - Envolvimento dos departamentos em Projetos de GC nas organizações
Cada vez mais os executivos estão percebendo que a melhoria dos
processos internos da companhia e presença da TI e seus serviços como meios
para o sucesso das estratégias da companhia. Também admitem a necessidade de
alinhamento da tecnologia com os processos de negócio e entendem que a pessoas
são fundamentais para as organizações. Isso fica evidente nas respostas sobre o
envolvimento da área de TI em projetos passados ou futuros de gestão do
conhecimento, que foi superado pelo da alta gestão e pelo de RH. No entendimento
da equipe da SBGC este é um fator muito relevante, pois a GC é um processo bem
maior para ficar sobre controle e responsabilidade da área de TI, ela pode participar

40
do processo de GC como uma facilitadora, mas é entendido que a alta gestão e o
RH estejam envolvidos com esta questão num aspecto de decisão e gestão.
O papel da área de TI no caso mencionado seria mais, como um suporte à gestão
do conhecimento. Seu desafio seria na identificação, desenvolver e implantar
tecnologias e sistemas de informação que dêem um apoio à comunicação
empresarial e à sua troca de idéias e experiências. Isso facilita e incentiva as
pessoas a se unir, a tomar parte de grupos e a se renovar em redes informais de
aquisição e troca de conhecimento, além de compartilhar problemas, perspectivas,
idéias e soluções em seu dia-a-dia profissional.
A área de RH foi sabiamente indicada pelos entrevistados como uma
importante participante em projetos de gestão do conhecimento, já que idealmente é
responsável pela definição, desenvolvimento e implantação de estratégias que
tratam de aspectos relacionados às pessoas integrantes da organização. Muitos
entendem com naturalidade que os funcionários são cruciais para o sucesso da
implantação de projetos de GC, estejam eles no papel de usuários ou de
fornecedores de conhecimento. Assim como a TI, o RH tem papel de apoio em
projetos de gestão do conhecimento.
3.6 Empresas de grande porte do Brasil participando da pesquisa
Uma pesquisa mais detalhada realizada pela empresa paradigma fez uma
entrevista com 200 executivos nas empresas de grande porte sediadas no Brasil,
nacionais e multinacionais, de diversos setores da economia. As empresas foram
escolhidas de acordo com a importância que têm em seus segmentos de atuação e
conforme o estágio em que se encontram no desenvolvimento da GC.
Apesar de representar a diversidade da economia brasileira, a amostra não pode ser
considerada uma "média nacional", pois não há uma métrica da quantidade de
empresas no Brasil, o resultado da pesquisa se baseia nas respostas dos
associados à pesquisa, devido ao elevado contato que essas empresas apresentam
com a prática de GC.

41
Figura 13 - O estágio atual da GC nas organizações Brasileiras
Numa questão em que os entrevistados podiam apontar todos os benefícios
já alcançados ou esperados com a adoção de GC, 80,2% indicaram que o melhor
aproveitamento do conhecimento já existente em suas organizações é um dos
principais resultados obtidos com a gestão do conhecimento. Em segundo lugar, os
profissionais elegeram a vantagem de diferenciação em relação aos demais
participantes do mercado (76%).
Figura 14 - Principais benefícios esperados pela GC nas organizações

42
Outra vantagem da GC apontada pelos entrevistados é o melhor "time-to-
market", isto é, tempo para a tomada de decisões de negócio, que pode ser
conferido ao corpo executivo das empresas, cuja capacidade de tomada de decisão
com rapidez e eficiência é maximizada. Este resultado pode ser ainda mais positivo
quando as organizações combinam a GC com o processo de inteligência competitiva
(processo de monitoramento dos ambientes competitivo, concorrencial e
organizacional, visando subsidiar o processo decisório e o alcance das metas
estratégicas de uma empresa).
A metodologia de medição e gestão de desempenho corporativo, isto é, o BSC, se
mostrou o indicador preferido para a medição dos resultados alcançados pela prática
de GC, sendo mencionada por 46,1% dos entrevistados.
Pesquisas subjetivas costumam ser utilizadas de formas complementares
(39,8%) e indicadores financeiros como o ROI (retorno sobre o investimento) e o
TCO (custo total de propriedade) são um pouco menos utilizados, com 34,2% e
28,6% das citações, respectivamente. Acreditamos que esse resultado se explica
pelo fato de indicadores como o BSC, voltados para detectar a evolução de ativos
intangíveis, serem mais adequados para avaliar os resultados obtidos com o GC.
O alinhamento estratégico de um projeto de GC deve potencializar os
objetivos de médio e longo prazo da organização, permitindo aferir resultados diretos
e indiretos, tangíveis e intangíveis. As condições específicas de cada empresa e as
características do segmento de mercado em que esta atua, balizam a política a ser
adotada nesse campo. Para a maximização do resultado, propomos que projetos de
gestão do conhecimento se iniciem por áreas ou processos que possam ter impacto
mais relevante e abrangente na organização. Eles devem ser priorizados em função
da melhor relação custo-benefício sob as óticas operacional, financeira e de impacto
nas estratégias futuras mais relevantes.
Logo a seguir, apresentamos os gráficos das pesquisas, com os resultados das
principais fontes de conhecimento para as organizações e as ferramentas mais
utilizadas na disseminação do conhecimento:

43
Figura 15 - As principais fontes de conhecimento para as organizações

44
Figura 16 - Ferramentas usadas na disseminação do conhecimento
3.7 Principais fatores para sucesso da implantação da GC nas
Organizações Brasileiras:
A seguir, apresentamos a análise de cada um dos principais fatores
apontados pelos entrevistados na pesquisa realizada pelo site Paradigma Internet,
sendo considerado pelas 200 empresas entrevistadas, como um fator de sucesso
para a implantação da GC nas organizações com a sua respectiva porcentagem
baseada na opinião dos executivos entrevistados:
3.7.1 Patrocínio da alta gestão (78,8%):
A "venda" do projeto para todos os colaboradores é facilitada e sofre menos
resistências quando esta é feita de cima para baixo, ou seja, a partir do
envolvimento e comprometimento dos executivos. Além disso, apresentar as
atividades de patrocínio sob a ótica do valor agregado destas e dos resultados

45
prováveis que desencadearão em toda a empresa, passíveis de mensuração e
acompanhamento, é muito reforçador para todos os níveis da organização.
3.7.2 Treinamento e aculturamento (76,2%):
O treinamento e o aculturamento dos colaboradores interferem diretamente
na eficácia e na perpetuação da implantação da gestão do conhecimento. A
pesquisa identifica que, em grande parte, a resistência à adoção de procedimentos
de GC nas organizações é fruto de cultura organizacional inadequada ou não mais
aplicável ao ambiente competitivo e cooperativo ao mesmo tempo, ao qual passou a
ser a realidade das empresas que se propõem a competir em âmbito mundial. No
entanto, observamos que a solução do problema vai além do simples treinamento de
funcionários para utilização de sistemas ou softwares de gestão de informações. É
fundamental a educação (ou aculturamento), que deve ter precedência sobre o
treinamento e pavimentar o caminho sobre o qual a absorção do conhecimento
prático se dará.
3.7.3 Visão homogênea dos envolvidos a respeito da GC (68,6%):
O processo interno de "venda" do projeto de GC é diretamente proporcional à
amplitude da visão do que se esperada implantação. Em outras palavras, se a
expectativa dos executivos é de que o GC será a estratégia competitiva da empresa
na era do conhecimento, o universo de ação para essa iniciativa é toda a cadeia
produtiva, estendendo-se gradualmente a todos os agentes da cadeia de valor,
ainda que em fases e de forma gradual.
3.7.4 Adoção de premiação e incentivos para participação dos colaboradores
(64,2%):
Apesar de este ser apontado como fator de sucesso, nota-se certa
preocupação dos executivos a respeito de a premiação poder gerar uma atitude
"mercenária" por parte dos interessados, geralmente funcionários ligados às
operações na cadeia produtiva. Se atrelada a um eficiente mecanismo aferidor de
resultados alcançados pelos colaboradores, como o BSC, a compensação financeira

46
pode ser uma forma eficiente de premiação das pessoas que se destacam cedendo,
utilizando e compartilhando seus ativos de conhecimento com a empresa, assim
como com os demais colaboradores, áreas internas, áreas externas e mesmo
empresas prestadoras de serviços (parceiras). Prioritariamente surgem as fontes de
reforço emocional, que se caracterizam pela demonstração de reconhecimento
explícito do bom desempenho diante da equipe, por exemplo, ou pela confiança
profissional, ao delegar às pessoas certas responsabilidades crescentes sobre
orçamento, recursos humanos e materiais.
3.7.5 Clareza na comunicação dos objetivos a serem atingidos (58,9%):
A estruturação e a execução de um plano de comunicação que contemple a
transmissão de informações sobre o projeto para todas as pessoas por ele afetadas
são imprescindíveis. Mais ainda, tal plano deve personalizar a informação para
esses diversos públicos conforme seus perfis, valendo-se de diferentes formatos e
veículos, que serão determinantes para conferir eficácia à comunicação. Tal
flexibilidade ou personalização das informações, entretanto, tem um limite, que é
definido pela necessidade de divulgação de todos os motivos pelos quais se decidiu
iniciar um projeto, bem como dos objetivos e resultados esperados aos diversos
públicos internos envolvidos.
3.7.6 Análise dos resultados:
Como conclusão, podemos afirmar que os executivos brasileiros das
empresas pesquisadas possuem em geral uma percepção razoável da importância
da gestão do conhecimento para suas organizações. Acertadamente, a maioria
deles acredita que a principal fonte de conhecimento de que podem dispor são suas
próprias organizações. Vale ressaltar, no entanto, que esse capital intelectual se
encontra muitas vezes disperso, desorganizado ou inacessível. É interessante
destacar ainda que, entre as ferramentas para promover a disseminação do
conhecimento, os entrevistados apontaram como mais largamente usadas as que
permitem o compartilhamento do conhecimento que está "na cabeça" das pessoas.
Esse é um indício da importância correta atribuída pelos executivos às pessoas. Por

47
tudo isso, a análise dos resultados da pesquisa pode levar à impressão de que a
gestão do conhecimento tende a crescer em progressão geométrica entre as
empresas brasileiras. Contudo, para que essa "popularização" do GC ocorra de fato,
há uma lacuna por preencher: a alta gestão das empresas brasileiras deve abrir
seus olhos para a real importância da gestão do conhecimento. O GC deve ser
entendido como prática necessária para a diferenciação em relação à concorrência e
para a sobrevivência sustentável, e não apenas como recurso de modelagem de
processos, como conjunto de políticas e cultura organizacional ou como tecnologia.
3.8 Pesquisas de GC no Exterior
Como comentado anteriormente, a consultoria Knowman é especializada na
GC e faz estudos importantes em Portugal e Espanha que servem como referências
importantes para análise possuindo estatísticas mais recentes. A consultoria
continua realizando pesquisas de GC nestas organizações multinacionais, onde
iniciou as suas pesquisas no ano de 2010. As métricas mais atualizadas no site da
autora Ana Neves baseiam-se no ano de 2015, sendo esta, a quarta edição da
pesquisa da autora. Abaixo observaremos as estatísticas respondidas pelos
executivos, sendo organizadas de acordo com a metodologia da autora.
No gráfico a seguir, a autora questiona se organização possui alguém formalmente
responsável pela gestão e operacionalização da Gestão de Conhecimento (diferente
de “sponsor”, isto é, um patrocinador). Neste questionamento as respostas foram
fornecidas por 354 organizações localizadas nos países de Portugal e Espanha.

48
Figura 17 - Responsável pela GC e operacionalização desta na Organização
Fonte: Fonte: Consultoria Knowman
A autora também se preocupa com a relevância do nível estratégico destas
organizações, possuírem um patrocinador que esteja em um alto nível hierárquico,
isto é, diretoria corporativa, para apoiar a GC como podemos observar no gráfico da
próxima página.

49
Figura 18 - Existência de patrocinador de GC no nível de direção
Fonte: Site de consultoria Knowman
O gráfico abaixo representa respostas fornecidas pelas organizações
localizadas em Portugal, questionando sobre a existência de orçamento específico
para a GC.

50
Figura 19 - Pesquisa sobre orçamento específico para a GC
Fonte: Consultoria Knowman
A seguir a autora questiona aos entrevistados se a estratégia já foi definida
pela diretoria executiva ou pela equipe de RH. Um ponto interessante seria verificar
nas organizações pesquisadas, se esta estratégia está definida dentro BSC
Corporativo destas organizações. O questionamento foi: “A organização tem uma
estratégia documentada específica para a Gestão de Conhecimento?”

51
Figura 20 - Verificação se a organização possui uma estratégia de GC documentada
Com relação às rotinas diárias dos profissionais, no caso do gráfico a seguir
abaixo, ele representa as respostas fornecidas pelas organizações em Portugal com
o questionamento: "Dentre as ferramentas / atividades que se listam em seguida,
assinale todas as que se podem observar na organização". Assinale o “âmbito” mais
utilizado de ferramentas ou atividade. Ferramentas externas podem ser utilizadas
internamente (isto é, estamos interessados que responda sim se a organização tiver
uma ferramenta própria para social bookmarking, ou verificar se utilizam uma
ferramenta pública com acesso restrito aos seus colaboradores). Nesse caso, as
ferramentas estão associadas à GC Organizacional propriamente dita.

52
Figura 21 - Ferramentas usadas na GC do dia a dia nas Organizações
O próximo gráfico representa um questionamento quanto à estratégia global
para GC. Como resultado, isso mostrou que uma parte das empresas multinacionais
de Portugal possuem a preocupação com relação GC global, para organizar a
instituição com um todo, isto é, organizar métodos para conseguir garantir a
propagação destas estratégias para os seus sites e filiais espalhados pelo mundo,
garantindo a expansão da GC nas organizações.

53
Figura 22 - Estratégia global para GC nas Organizações

54
Próximo questionamento: “A organização tem definidas métricas de impacto para a
Gestão de Conhecimento?”
Figura 23 - Métricas de impacto para a Gestão de Conhecimento
Houve também um interesse da autora quanto a questão da avaliação dos
pesquisados quanto qualidade dos processos das organizações de Portugal
relacionados a GC, isto é, um levantamento de questões ao qual como seria
classificada a qualidade destes processos na organização.
Processos considerados:
• Validação do conhecimento e informação;
• Utilização do conhecimento e informação existentes;

55
• Pesquisa e investigação;
• Partilha de Conhecimento;
• Inteligência competitiva;
• Inovação;
• Formação;
• Captura de conhecimento e informação;
• Acesso ao conhecimento e informação;
• Levantamento de necessidades de conhecimento e informação;
• Retenção de conhecimento e informação.
Figura 24 - Qualidade dos processos das organizações de Portugal

56
A autora fez uma avaliação sobre a forma de incentivo para que os colaboradores
participem das atividades de GC com relação aos processos listados abaixo. Os
entrevistados possuíam as seguintes opções de resposta, podendo escolher
quantas opções quisesse se aplicando à realidade da organização ao qual trabalha.
Estas eram as opções de resposta com relação aos processos:
• Faz parte dos critérios de avaliação de desempenho individual;
• É reservada uma percentagem do tempo dos colaboradores para estas
atividades;
• Através de formas públicas de reconhecimento;
• Atribuição de prêmios monetários ou materiais;
• Atribuição de prêmios não materiais (e.g. formação, dias extra de
férias);
• Faz parte dos critérios de avaliação de desempenho coletivo;
• Há formação para que os colaboradores saibam como executar estas
atividades,
• Não há qualquer incentivo explícito;
• Não são precisos incentivos: faz parte da cultura da organização;
• Não sei;

57
Figura 25 - A participação dos colaboradores nas atividades de GC

58
Tornou-se necessário o entendimento das maiores dificuldades que as
organizações tem enfrentado na concretização da estratégia ou na realização das
atividades de GC. No questionamento haviam as seguintes opções de resposta, com
escolha de no máximo 5 opções para os entrvistados:
• Recursos financeiros reduzidos;
• Falta de pessoas para liderar a atividade a nível estratégico;
• Falta de apoio da direção de topo (diretoria executiva);
• Resistência dos colaboradores;
• Desajuste entre os sistemas informáticos existentes e a realidade da
organização;
• Pouca experiência e conhecimento na área da Gestão de
Conhecimento (falta de treinamento);
• Falta de tempo da pessoa responsável e da equipa de Gestão de
Conhecimento;
• Falta de tempo dos colaboradores;

59
Figura 26 - Dificuldades encontradas na implantação da estratégia de GC

60
Os executivos, diretores e profissionais sempre procuram entender os benefícios
que a organização espera ganhar com a GC com qualquer proposta apresentada
(expectativa). Com a GC a autora apresentou as opções abaixo e solicitou para que
os entrevistados selecionassem no máximo 5 opções:
• Maior e melhor aproveitamento do conhecimento existente;
• Diferenciação em relação às outras empresas;
• Melhor time-to-market (maior agilidade na tomada de decisão);
• Otimização de processos;
• Redução de custos;
• Aumento de receitas;
• Aumento de resultados efetivos da inovação;
• Aumento da satisfação dos clientes;
• Aumento da satisfação dos colaboradores;
• Aumento da satisfação dos restantes stakeholders;
• Conformidade com normas de qualidade / processos de certificação

61
Figura 27 - Expectativa de benefícios que a organização procura com a GC
Torna-se fundamental também que os todos os colaboradores saibam dos seus
papéis e responsabilidades na organização com relação ao conhecimento. Parte do
estudo foi importante para entender quanto tempo é dedicado (papéis e
responsabilidades) das pessoas formalmente responsáveis pela GC da organização.
As opções de resposta foram estas abaixo, deixando com que o entrevistado
selecionasse todas as opções que se aplicavam a sua organização:
• Procurar informação solicitada por colegas;
• Arquivar informação e gerir o arquivo organizacional;
• Publicar conteúdo na intranet / portal;
• Facilitar iniciativas de troca de conhecimento;

62
• Definir, operacionalizar e monitorizar a estratégia de gestão de
conhecimento;
• Sensibilizar os colegas para os processos e ferramentas inerentes à
GC;
• Manter as ferramentas tecnológicas de suporte à GC;
• Gerir os processos e plataformas de inovação;
• Identificar fontes de informação e conhecimento;
• Fazer o benchmarking de boas práticas organizacionais;
• Fazer estudos de mercado.
Figura 28 - Responsabilidades das pessoas com relação à GC Organizacional

63
Quanto ao tempo dedicado a GC pelos profissionais, representa a
percentagem de tempo que este profissionais dedicam-se às suas responsabilidades
em funções da GC dentro da organização. As opções de resposta eram:
• Tempo inteiro;
• 80% do seu tempo (equivalente a 4 dias por semana);
• 60% do seu tempo (3 dias por semana);
• 40% do seu tempo (2 dias por semana);
• 20% do seu tempo (1 dia por semana);
• Menos de 20% do seu tempo.
Figura 29 - Tempo dedicado aos trabalhos focado a GC Organizacional

64
Figura 30 - Responsabilidades das pessoas formalmente responsáveis por GC
Quanto ao aproveitamento do conhecimento existente na organização, em
2010 a autora realizou a primeira edição do Estudo de GC em Portugal, ao longo
dos anos foi armazenando os indicadores com base em métricas e foi surpreendida
pela enorme percentagem de organizações que disseram estar procura de melhor
aproveitamento do conhecimento existente (85,12%). As três edições do estudo que
se realizaram posteriormente confirmam este benefício da gestão de conhecimento
(GC) como o mais procurado. No entanto, a percentagem reduziu bastante e outro
benefício aparece agora bem próximo dos principais objetivos organizacionais: a
otimização de processos. Isso pelo fato da era das organizações estarem em busca
de agilidade, eficiência e resposta rápida em seus departamentos.

65
Figura 31 - Benefícios procurados com a GC
Na próxima análise a pesquisadora quis compreender a abordagem à
organização faz o uso da GC dentro da organização. É um importante fator para
entender o grau de maturidade com relação ao tema, pois como comentamos, a boa
GC é a que abrange a organização como um todo envolvendo praticamente todas as
áreas em busca de um objetivo comum.
Abordagem Condições
Estratégica A organização tem responsável pela GC e estratégia de GC
Operacional A organização tem responsável pela GC ou estratégia de GC
Intencional A organização tem sponsor de GC e/ou faz referência à GC na estratégia
Informal A organização tem atividades ou ferramentas de GC

66
Figura 32 - O tipo de abordagem da GC nas organizações
Um ponto importante a se observar, é que, no ano de 2010 a autora realizou a
primeira edição do estudo de GC em Portugal, onde a mesma considerava relevante
caracterizar a abordagem que as organizações adotam tendo em vista à gestão de
conhecimento. Os pesquisadores da consultoria definiram um modelo que, de forma
simples e com os dados recolhidos, permitissem classificar a abordagem como
estratégica, operacional, intencional (no sentido de intenção de fazer) ou informal.
Uma das “grandes” afirmações que foram feitas com o modelo proposto é que
todas as organizações “fazem” a gestão de conhecimento, ainda que de forma
inconsciente, sem recursos e mecanismos explicitamente alocados a esse fim. A
essa abordagem foi chamada de “informal”.

67
Figura 33 - Característica da abordagem de GC nas organizações de Portugal
Considerando os resultados da edição de 2015, e realizando um estudo
comparativo com os anos anteriores, foram verificadas algumas mudanças no tipo
de abordagem das organizações à gestão de conhecimento, isto é, a abordagem
das organizações em Portugal à gestão de conhecimento (evolução comparativa dos
anos 2010, 2011 e 2015).
Na edição de 2011, nota-se um aumento de mais de 3% nas organizações em
Portugal que adotam uma abordagem estratégica à gestão de conhecimento, isto é,
a ideia de que existe uma estratégia de GC e uma pessoa responsável pela sua
operacionalização. Este é um bom reflexo do observado no dia a dia de trabalho
com as organizações. O que não foi observado como representação, porém, foi o
valor (inflacionado) registrado em 2010, a primeira edição dos estudos da autora.

68
É interessante verificar a diminuição de organizações em Portugal que adotam uma
abordagem operacional (responsável pela GC ou estratégia de GC), ao mesmo
tempo em que aumenta a percentagem de organizações que manifestam o propósito
de apostar na gestão de conhecimento (abordagem intencional).
Uma curiosidade para se verificar, é que a versão de 2015 da norma ISO
9001 voltada para a questão de boas práticas em qualidade também influencia este
panorama, já que a mesma apresenta uma explícita referência a práticas de GC.
Isso torna natural que mais organizações apostem numa abordagem mais
estratégica nesta disciplina organizacional fundamentando-se nestas boas práticas.
Vale a pena ver que, neste momento, a conformidade com normas de
qualidade processos de certificação é apenas vista como um benefício da GC por
20,71% das organizações em Portugal, uma redução significativa desde 2010.
E por último, a autora teve o interesse em entender com os entrevistados, qual a
área ou departamento a pessoa responsável pela GC trabalha nestas organizações.

69
Figura 34 - Área de atuação do profissional responsável pela GC nas organizações
3.9 Resultados das pesquisas de GC no Exterior
Tendo em base as pesquisas apresentadas, observa-se que as empresas de
Portugal tem se preocupado mais em usar a GC como um recurso para fazer
melhoramentos nos processos internos da organização a partir do conhecimento
gerado (modelagem e evolução). Em algumas organizações a GC pode estar sendo
realizada de forma informal, parte destas empresas ainda não possuem a percepção
que a GC pode ser um mecanismo usado para a eficiência organizacional como um
todo.

70
Boa parte dos executivos e o departamento de RH estão envolvendo-se em
projetos relacionados e GC nas organizações entrevistadas o que acaba sendo um
resultado positivo.
Há uma preocupação sobre qual a melhor forma de utilizar o conhecimento
existente, justamente porque as organizações geram um grande fluxo de
informações, mas a informação pode não estar sendo aproveitada ou gerida de
forma adequada, o que pode torná-la defasada ou inconsistente de acordo com o
tempo. A informalidade também faz com que as informações possam não estar
sendo armazenadas nas bases de GC destas organizações, o que faz com que a
mesma seja perdida.
É reforçada a necessidade de uso de métricas e indicadores com a intenção
de medir os resultados com relação atividades de GC sendo realizadas na empresa,
pois isso pode ser uma justificativa para apresentação da evolução. O principal é
entender também com relação à GC, é o que é esperado pelas organizações com
relação a sua implantação, pois esse é um questionamento necessário que as
organizações precisam fazer a si mesmas.
A partir das métricas e indicadores pode-se rever o plano com relação ao
andamento da atividade, traçar novas metas e mudar de certa forma, aquilo que
fugiu do controle. É necessário um estudo de parâmetros, pois sem isso, os
resultados podem ficar perdidos e os departamentos ficarão sem referências. Em
empresas de alto porte com o foco voltado a produção de novos produtos e serviços
(inovação), uma sugestão seria esta possuir uma equipe voltada para
acompanhamento e gestão das atividades da GC com as áreas da organização. É
necessário o envolvimento da diretoria executiva para reforçar também no trabalho
de incentivo e participação dos colaboradores nas atividades de GC, até para as
necessidades de reconhecimento profissional e premiação destes profissionais.
Com relação a dificuldade de concretização das atividades de GC nas
organizações, seguem alguns dos fatores observados em ordem crescente: primeiro
a falta de tempo dos colaboradores para esta atividade, segundo a falta de
experiência dos colaboradores com a área de gestão do conhecimento, falta de

71
pessoas para liderar a atividade a nível estratégico e em terceiro pouco recurso
financeiro para conclusão das atividades.
Os fatores mencionados seguem a correta citação de VON KROCH, ICHIJO e
NONAKA (2001), onde os mesmos afirmam que os indivíduos não gostam de
compartilhar conhecimentos pelos seguintes motivos: falta de tempo, falta recursos
tecnológicos, pouco comprometimento da alta administração (patrocinador), falta de
verbas para a gestão do conhecimento (investimento) e ausência de cultura
organizacional em estimular o compartilhamento de conhecimento.
A cultura organizacional do conhecimento torna-se necessária para criar
repositórios de conhecimento na organização com intuito de administrar o
conhecimento como um ativo. DAVENPORT e PRUSAK (1998, p.117) chamam a
atenção para fatores culturais que inibem a transferência do conhecimento. Esses
atritos "retardam ou impedem a transferência e tendem a erodir parte do
conhecimento à medida que ele tenta se movimentar pela organização".

72
4 ANÁLISE E SUGESTÕES DE MELHORAMENTO DA GC PARA AS
IES
Foi realiza uma abordagem sobre a GC em um contexto abrangente. Este
capítulo tem como fundamento trazer uma visão inovadora, fazendo com que
profissionais que atuam em IES, tenham uma visão diferente, pois em uma nova era,
é importante a mudança, a vontade de querer mudar as coisas ou de até verificar o
que precisa ser melhorado nos aspectos de: processos, pessoas, produtos e
tecnologia dentro da organização ao qual atuam.
4.1 O papel da tecnologia na GC da IES
Mesmo uma IES que siga um modelo altamente hierárquico, os executivos e
gestores estão cientes da necessidade da tecnologia como um instrumento
facilitador de suas operações, por este motivo, o uso da alta tecnologia é uma
estratégia para melhoramento dos processos de negócio e propriamente na
educação aplicada aos alunos. Mas fazer somente o uso da tecnologia com esta
finalidade não é o suficiente. O importante é que também haja um alinhamento das
estratégias do negócio com a estratégia de TI e que estas estejam tenham um
objetivo em comum.
A principal dificuldade em um cenário onde a empresa não possui uma cultura
voltada para a utilização de tecnologia, observa-se que não existe um entendimento
correto do papel da área de tecnologia nestas organizações ou a empresa não
precisa fazer o uso da tecnologia como base de operações para a sobrevivência do
negócio. Isso também pode ocorrer em determinadas áreas da IES, onde nestas, a
TI acaba sendo vista como um mero prestador de serviços de tecnologia, perdendo
a força e apoio para estar envolvida diretamente com os projetos estratégicos e
importantes da instituição.
Mesmo as organizações de grande porte ainda acreditem que o papel da TI
seja a de resolver problemas, e quando estes ocorrem, informam que esta área é a
responsável por executar a sustentação dos sistemas da empresa. Em parte, a
definição é incompleta, pois além de sustentar, esta poderia estar fazendo mais pelo

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