1. As três estratégias genéricas competitivas de Porter são:
1. Custo: A empresa que possui estratégia em custos, deve produzir em grande
volume para minimizar gastos de todo o processo de fabricação, divulgação e
distribuição do produto, tendo como principal atrativo o preço.
2. Diferenciação: A opção de estratégia por diferenciação faz com que a empresa
tenha obrigação de investir na imagem e marca a fim de realizar uma grande
diferenciação do seu produto ou serviço diante dos concorrentes. Para isso, a
pesquisa de mercado é essencial, bem como uma distribuição diferenciada dos
produtos oferecidos. O objetivo principal desta estratégia é oferecer produtos
diferenciados.
3. Foco: A estratégia de foco de uma empresa resume-se em escolher segmentos
ou nichos específicos por meio da diferenciação ou dos custos.
A fusão é uma operação societária que envolve duas ou mais empresas que juntam seus
patrimônios para formar uma nova sociedade comercial, o que faz com que elas passem
a não existir mais individualmente. Na maioria dos casos, envolve empresas do mesmo
porte.
Já na aquisição, o patrimônio total de uma empresa de menor porte passa a ser
controlado total ou parcialmente por uma de maior porte.
O que leva as empresas a realizar fusões e aquisições?
Um dos principais fatores que motivam as companhias é a racionalização da produção,
ou seja, produzir mais e melhor a um custo menor, eliminando a duplicidade de
atividades e redundâncias operacionais. Além disso, as empresas buscam o acesso a
novos mercados consumidores e/ou o reforço da posição competitiva no setor de
atuação. Em alguns casos, o objetivo também é assumir posição dominante (ou até
mesmo monopolista) num determinado mercado, o que pode, em tese, trazer mais
prejuízos que benefícios aos consumidores.

2. De que maneira se dão os processos de aquisição e fusão?
As operações de fusão normalmente se dão por meio da troca de ações. Em linhas
gerais, as ações das empresas A e B são substituídas pelas da nova empresa C. A
proporção dessa troca é calculada a partir do valor das empresas A e B em relação a C.
Já na aquisição, a empresa compradora paga o valor negociado com os controladores da
empresa alvo e assume seus ativos.
CONCEITO DE DIVERSIFICAÇÃO
A Diversificação consiste numa estratégia empresarial com a qual se pretende a
produção de novos produtos ou serviços e destinados a diferentes mercados. Opõe-
se assim à especialização em que as empresas canalizam os seus esforços e fatores
produtos para determinadas competências centrais.
As razões para a adoção de estratégias de diversificação por muitas empresas
grupos empresariais prende-se com o aproveitamento de oportunidades em
negócios de elevado potencial de crescimento ou em negócios que de alguma forma
permitam um melhor desempenho do negócio central.
Segundo Michael Porter, deve-se levar em consideração três formulações principais
para a estratégia, LIDERANÇA NO CUSTO, DIFERENCIAÇÃO, ENFOQUE
(NICHO).
Liderança no custo é ter o melhor preço, uma condição especial, uma situação logística
que melhora resultados. Neste tipo de estratégia, a empresa procura tornar-se no
produtor com mais baixos custos no seu sector de atividade.
Diferenciação é quando você consegue ter algo que o diferencia do mercado um todo, é

3. como restaurantes, todos servem comida, mas cada restaurante tem sua diferenciação no
ambiente único, no tempero, na receita no chef, e isso faz com que possa obter um preço
maior de seu produto.
Já o enfoque ou o nicho é quando se busca ou a liderança pelo custo ou a diferenciação
mas não no mercado como um todo mas sim numa parte dele, por exemplo eu tenho um
restaurante que atende não só quem deseja comer fora de casa (o mercado como um
todo) mas que são pessoas que não comem carne (nicho). Detalhe nicho significa
compartimento.
GOVERNANCIA COORPORATIVA
Governança corporativa corresponde aos processos, costumes, políticas, leis e
instituições que são usados para fazer a administração de uma empresa.
IMPORTÂNCIA
As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da
sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua sustentabilidade a médio
e longo termo.
OBJETIVOS
Figura um dos principais objetivos a recuperação e a garantia da confiabilidade da
empresa perante aos seus acionistas. A partir de criação de mecanismos eficientes de
incentivos e de monitoria com vista a assegurar que os comportamentos dos executivos
não estejam desfasados com os interesses dos proprietários/acionistas.
Um dos impactos de um sistema de governança corporativa é na eficiência econômica,
com ênfase no bem-estar dos acionistas.
VANTAGENS OU BENEFICIOS DA GOVERNAÇÃO CORPORATIVA
A governacao corporativa contribui para um desenvolvimento economico sustentavel
proporcionando melhorias no desempenho das empresas alem do maior asseco as fontes
externas de capital. O aprimoramento de um sistema de governacao corporativa de
qualidade e o uso de ferramentas respectivas eficientes e eficasmente evita erros e

4. fracassos de gestao empresarial que decore de abuso de poder erros extrategicos e
fraudes
CONSELHO DE ADMINISTRACAO (CA)
E o mais eficiente e versatil instrumento de gestao de participacoes societarias porque
pocibilita de forma ampla a orientacao e o acompanhamento dos negocios da empresa,
seja por parte dos accionistas controladores e investidores, seja por parte dos demis
accionistas minoritarios nos casos previstos em lei. E um orgao de deliberacao
colegiada, cuja funcao principal e servir como instrumentodos accionistas na
governabilidade dos activos da companhia. Cabe tambem ao CA elaborar planeamentos
estrategicos que busca a maximizacao de lucros e a criacao de valor para accionista.
Cabe ao CA proteger o patrimonio da companhia e orientar a directoria executiva na
busca de retornos sustentado dos investimentos, consonancia com a legislacao o estatuto
social da empresa e eventualmente o acordo de acionistas. O CA tem o papel de
incetivador de melhores praticas de governcao corporativas e de fiscalizador de gestao
da directoria ex cutiva.
FUNCAO DOS AUDITORES INDEPENDENTES (AI)
Analisar, verificar e opinar acerca da demostracao financeira da companhia, observando
a consonancia as normas e procedimentos contabilisticos e a fidedgnidade das
informacoes prestadas pela administracao.
CONSELHO FISCAL (CF)
E um orgao de deliberacao colegiada. Não se configura como parte integrante dos
orgaos da administracao. Cabe ao conselho fiscal fiscalizar os actos de gestao
administrativa de modo a proteger os intereces da companhia e dos seus accionistas. E
um forum permanente para o aperfesuamento das rotinas de gestao e da estrutura
administrativa, operacional e financeira da empresa. O conselho fiscal tem como missao
fundamental representar os assionistas nas actividades de fiscalizacao e
acompanhamento das operacaoes realizadas pelos administradores da companhia.
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATEGIA
Estrutura organizacional:
• Nível institucional (presidentes e diretores)

5. • Nível intermedio (gerentes e executivos)
• Nível operacional (chefe e supervisores)
Cultura
Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou,
descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação
externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem
considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber,
pensar e sentir, em relação a esses problemas.
Gestão de mudanças
• Processos atuais e futuros, assim como o seguimento e controle dos mesmos,
• Determinar os recursos necessários para as diferentes ações e como
estabelecer quem é responsável por cada uma.
• Apresentar uma estrutura humana como pilar da implantação.
Lideranca
Como um conjunto de atividades de um individuo que ocupa uma posição
hierarquicamente superior, dirigidas para a condução e orientação das atividades dos
outros membros, com o objetivo de atingir eficazmente o objetivo do grupo.
CRITERIOS DE AVALIAÇÃO E CONTROLO DE DESEMPENHO
( BALANCED SCORECARD)
Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e gestão de desempenho
desenvolvida pelos professores da Harvard Business School Robert Kaplan e David
Norton, em 1992.
PRESPECTIVA FINANCEIRA
O BSC deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de
longo prazo e relacionando-os às ações que precisam ser tomadas em relação às demais
perspectivas, para que o desempenho econômico seja alcançado no longo prazo. É
necessário a preocupação da empresa na visão do cliente, identificando suas
necessidades, anseios e conquistando a fidelidade dos clientes existentes e buscando
novos clientes. O principal objetivo de uma empresa é conseguir obter retornos do
capital investido, pelo que a vertente financeira assume um papel preponderante.

6. Também no BSC a vertente financeira está presente, sendo os indicadores financeiros
fundamentais para concluir acerca das consequências inerentes às ações levadas a cabo
pela empresa. A elaboração do BSC deverá funcionar como um estímulo a que as
diferentes unidades de negócio da empresa estabeleçam objetivos financeiros, sempre
de acordo com a estratégia global da empresa. Os objetivos e indicadores da perspectiva
financeira do BSC devem ser definidos tendo em conta a fase em que se encontra a
empresa e as suas unidades de negócio. A esta perspectiva poderá também chamar-se
perspectiva do acionista, em virtude de serem eles os principais interessados na
empresa, procurando a melhor rentabilidade para o capital investido, logo dando uma
importância extrema às questões financeiras.
PRESPECTIVA DOS CLIENTES
A perspectiva dos clientes do BSC traduz a missão e a estratégia da empresa em
objetivos específicos para segmentos focalizados que podem ser comunicados a toda a
organização. Além disso, permite a clara identificação e avaliação das propostas de
valor dirigidas a esses segmentos.
É inquestionável que cada vez mais as empresas se voltam para o exterior, para os
clientes e para o mercado onde estão inseridas, tendo como principal objetivo a
satisfação das suas necessidades, sabendo que é esta a única forma de sustentar a
rentabilidade no longo prazo. Segundo a perspectiva do cliente, deve ser utilizado um
conjunto de indicadores relativos ao mercado, a clientes e a potenciais clientes, devendo
estabelecer-se entre eles uma cadeia de relações: quota de mercado; retenção de
clientes; aquisição de clientes; satisfação de clientes e rendibilidade de clientes.
PROCESSOS INTERNOS
Constitui-se na análise dos processos internos da organização, incluindo a identificação
dos recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível interno de qualidade.
Contudo, cada vez mais, os elos entre os processos internos da companhia e os de
outras, das companhias colaboradoras, estão muito unidos, a ponto de exigirem que
também sejam considerados.
O BSC considera os processos internos de toda a cadeia de valor da empresa e inclui o
processo de inovação, de operações e de pós-venda.
O desempenho de qualquer organização perante os clientes é determinado pelos
processos, decisões e ações desenvolvidas no seu interior. Na perspectiva do BSC, a
empresa deve identificar quais as atividades e quais os processos necessários para
assegurar a satisfação das necessidades dos clientes. Os indicadores internos do BSC

7. devem focar-se nos processos internos que terão maior impacto na satisfação dos
clientes e também na satisfação dos objectivos financeiros da empresa. Assim, os
gestores deverão ser capazes de identificar quais os processos e competências onde a
empresa pode obter vantagens competitivas o que lhe permitirá diferenciar-se da
concorrência. Estas vantagens competitivas têm origem em diversas actividades que a
empresa executa, desde o planejamento, o marketing, a produção, a entrega e
acompanhamento pós-venda do seu produto.
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
O objetivo desta perspectiva é oferecer a infraestrutura que possibilita a consecução de
objetivos ambiciosos nas outras perspectivas.
A habilidade de uma organização inovar, melhorar e aprender relaciona-se diretamente
com seu valor.
Essa perspectiva apresenta objetivos voltados à capacidade dos funcionários, dos
sistemas de informação e motivação, empowerment e alinhamento.
Nesta perspectiva do BSC, deve identificar-se qual a infra-estrutura que a empresa deve
adoptar para poder crescer e desenvolver-se no longo prazo. Assim sendo, toda a
envolvente interna da empresa (trabalhadores, gestores) deve trabalhar em conjunto no
processo contínuo de aprendizagem e aperfeiçoamento da organização.
Monitoria e avaliação
•Favorecem a formulação de objetivos e metas exequíveis
•Permitem identificar pontos fortes e fracos nas intervenções públicas
•Facilitam os esforço para alcançar eficácia, eficiência e efetividade (...) nas ações
governamentais
•São decisivo para o monitoramento, avaliação e para o processo de aprendizagem
institucional
•Contribuem para as atividades de controle interno, externo, e controle social
•Favorecem a transparência e responsabilização por desempenho

8. ESTRATÉGIA CORPORATIVA VERSUS NEGÓCIO
NÍVEIS DE ESTRATÉGIA CORPORATIVA
• Diversificação
• Fusões e Aquisições
• Integração Vertical
NÍVEIS DE ESTRATÉGIA DE NEGOCIO
• Liderança em custos
• Diferenciação
• Nicho de mercado/Enfoque