MBKM_RJ7_Projeto02

Construção de critérios de seleção de propostas de
tecnologia social apoiadas pela Finep com inspiração em fundamentos da metodologia
do Balanced Scorecard
Ana Paula Baltazar Vieira
Cristina de Melo Valente
Maria Caldas Camargo
PROJETO FINAL SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DOS PROGRAMAS DE
PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO
DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA
OBTENÇÃO DO GRAU DE ESPECIALISTA EM GESTÃO DO CONHECIMENTO
E INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL
Aprovado por:
__________________________________________
Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti
__________________________________________
Rochester Gomes da Costa
__________________________________________
Edgard Pedreira Cerqueira Neto
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
FEVEREIRO DE 2004

ii
Construção de critérios de seleção de propostas de
tecnologia social apoiadas pela Finep com inspiração em
fundamentos da metodologia do Balanced Scorecard
Ana Paula Baltazar Vieira
Cristina Valente
Centro de Referência em Inteligência Empresarial
Coordenação dos Programas de Pós-graduação de Engenharia
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Crie/Coppe/UFRJ
MBKM – turma 7
Curso de Especialização em Gestão do Conhecimento
Orientador: Prof. Edgard Pedreira Cerqueira Neto
Rio de Janeiro
2003

iii
Vieira, Ana Paula Baltazar; Valente, Cristina de Melo; Camargo; Maria Caldas
Construção de critérios de seleção de propostas de tecnologia social
apoiadas pela Finep com inspiração na metodologia do Balanced Scorecard /
Ana Paula Baltazar Vieira; Cristina Valente; Maria Caldas Camargo. – Rio de
Janeiro, 2003.
iv, 37 f.
Monografia (MBKM - Curso de Especialização em Gestão do Conhecimento)
– Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, Instituto de Pós-
Graduação em Engenharia – COPPE, 2003.
Orientador: Edgard Pedreira Cerqueira Neto
1. Seleção de propostas. 2. Finep. 3. Tecnologia Social – Monografias. I.
Cerqueira Neto, Edgard Pedreira (Orient.). II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro. Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa em
Engenharia - COPPE. III. Título

iv
Agradecemos a nosso orientador, Edgard Pedreira Cerqueira Neto, que tão
generosamente compartilhou conosco preciosos ativos intangíveis: seu tempo
e sua atenção.

v
Resumo do Projeto Final apresentado à COPPE/UFRJ como parte dos
requisitos necessários para a obtenção do grau de Especialista em Gestão do
Conhecimento e Inteligência Empresarial.
CONSTRUÇÃO DE CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DE PROPOSTAS DE
TECNOLOGIA SOCIAL APOIADAS PELA FINEP COM INSPIRAÇÃO EM
FUNDAMENTOS DA METODOLOGIA DO BALANCED SCORECARD
Ana Paula Baltazar
Fevereiro/2004
Orientador: Edgard Pedreira Cerqueira Neto
Esta monografia busca aplicar os referenciais teóricos e metodológicos da área
da gestão do conhecimento ao ambiente da Finep de modo a subsidiar a
construção de um modelo de seleção de propostas em tecnologia social. Nele
encontram-se descritos o objetivo do projeto, a metodologia adotada para a
realização do mesmo e o plano de trabalho proposto. Para a elaboração do
trabalho foi utilizada informação proveniente de fontes documentais impressas
e apresentadas na Internet, além de informações fundamentais obtidas através
de entrevistas, apresentações e documentos internos de trabalho.

vi
Abstract of Final Project presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of specialist in Knowledge Management and
Enterprise Intelligence
BUILDING STANDARDS TO SELECT PROPOSALS ON SOCIAL
TECHNOLOGY TO BE SUPPORTED BY FINEP USING BALANCED
SCORECARD METHODOLOGY PRINCIPLES AS AN INSPIRATION
Ana Paula Baltazar
February/2004
Advisor: Edgard Pedreira Cerqueira Neto
This monograph conveys the application of Knowledge Management theories
and methodologies at Finep in order to support the development of a framework
to select proposals on social technology. A description of the project objectives,
the theoretical methodology adopted and the plan of work suggested can be
found. Information obtained in printed sources, interviews, presentations or on
the web was used to prepare this work.

vii
Sumário
1. Introdução .....................................................................................................1
2. Objetivo .........................................................................................................3
3. A Finep..........................................................................................................4
3.1. Histórico.................................................................................................4
3.2. Estratégias.............................................................................................6
3.3. Diagnóstico ............................................................................................8
3.4. Área de Serviços Sociais e de Infra-estrutura (ASSI) .........................10
3.5. Objetivos Estratégicos da ASSI (DSF1)..............................................12
4. Tecnologia Social........................................................................................14
5. Justificativa do Projeto ................................................................................18
6. Plano de Trabalho.......................................................................................21
7. Desenvolvimentos futuros...........................................................................24
8. Bibliografia ..................................................................................................25
9. Anexos ........................................................................................................28
A. Escolaridade...........................................................................................28
B. ONGs e Cooperativas - II Salão e Fórum de Inovação Tecnológica –
Brasiltec 2003– estande de Tecnologia Social...........................................29

1. Introdução
Em um cenário de redução cada vez maior da participação do Estado na
economia – fenômeno que se observa em escala mundial – muito se discute a
redefinição do papel governamental no custeio de pesquisas científicas. Nos
países em desenvolvimento, soma-se a essa discussão a concorrência de
necessidades prementes para a destinação de recursos, com o objetivo de
solucionar problemas sociais crônicos, o que às vezes acaba por revestir o
investimento em ciência e tecnologia de caráter superficial.
O avanço da sociedade do conhecimento, no entanto, produz um consenso
crescente nessas nações de que a adoção de uma estratégia de investimento
em pesquisa científica e tecnológica constitui requisito fundamental para a
promoção do desenvolvimento econômico e social a longo prazo. Essa
tendência fica clara no trecho em destaque a seguir, que é resultado de dez
meses de trabalho de um grupo coordenado pelo Ministério de Ciência e
Tecnologia, com o objetivo de discutir as diretrizes estratégicas para ciência,
tecnologia e inovação no Brasil:
“Os países desenvolvidos e um grupo cada vez maior de países em
desenvolvimento têm colocado a produção de conhecimento e a
inovação tecnológica no centro de sua política para o desenvolvimento.
Fazem isto movidos pela visão de que o conhecimento é o elemento
central da nova estrutura econômica que está surgindo e de que a
inovação é o principal veículo da transformação do conhecimento em
valor.
Os investimentos feitos em Ciência, Tecnologia e Inovação trazem
retorno na forma de uma população mais bem qualificada, de
empregos mais bem remunerados, de geração de divisas e de melhor
qualidade de vida.” (Ministério da Ciência e Tecnologia; Academia
Brasileira de Ciências, 2001, p. 13)
No Brasil, o sistema nacional de ciência e tecnologia é gerido pelo Ministério de
Ciência e Tecnologia (MCT), com o apoio de diversas instituições públicas, no
âmbito federal e estadual, bem como de empresas privadas. Dentro de sua
estrutura destacam-se a Finep e o CNPq, órgãos voltados especificamente ao
fomento à C&T. A Finep (Financiadora de Estudos e Projetos) é a principal
agência do Governo Federal para o financiamento ao desenvolvimento da

2
Ciência e Tecnologia no país, por meio de parcerias com empresas,
universidades, centros de pesquisa e entidades não-governamentais. O CNPq
(Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico) também
atua no fomento ao desenvolvimento científico e tecnológico do país, mas
basicamente através da concessão de bolsas de estudo para a formação de
pesquisadores.
Outra importante instituição, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico
e Social (BNDES), vinculado ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e
Comércio Exterior, está voltada para o crédito ao setor produtivo e de infra-
estrutura. Seu objetivo é prover financiamento a longo prazo para os
empreendimentos que contribuam para o desenvolvimento do país, bem como
fortalecer a estrutura de capital das empresas privadas, desenvolver o mercado
de capitais e financiar a exportação1
.
Financiar e promover a inovação e a pesquisa científica e tecnológica visando
a criar impactos positivos no desenvolvimento sócio-econômico brasileiro é a
razão de ser da Finep. Alinhar esse objetivo estratégico à realidade de uma
sociedade em que o conhecimento é o principal gerador de riqueza, e que,
portanto, depara-se com questões bem distintas daquelas que se impunham
numa época em que capital, terra e trabalho eram os fatores determinantes do
sucesso econômico, é o desafio a que se propõe este trabalho. Mais
especificamente, o estudo está focado numa questão que hoje se levanta na
Área de Serviços Sociais e Infra-estrutura da Finep: a busca de parâmetros
para que se possa apoiar projetos de tecnologia social, definida pelos próprios
responsáveis pela área na empresa como uma tecnologia que tem a função de
“dotar um espaço social de aparatos tecnológicos (produtos, equipamentos,
etc.) ou organizacionais (processos, mecanismos de gestão, relações, valores)
que permitam interferir positivamente na qualidade de vida de seus membros,
gerando resultados sustentáveis no tempo e reprodutíveis em configurações
sócio-espaciais semelhantes”. (Finep, 2003b, p. 1)
Atual e necessária, a questão tem repercussões na estratégia da Finep, que
investindo em tecnologia social trataria não apenas de cumprir seus objetivos
1
Site do BNDES.

3
de promover e financiar a inovação e a pesquisa científica e tecnológica,
mobilizando recursos financeiros e integrando instrumentos para o
desenvolvimento econômico e social do Brasil. Ao buscar parâmetros de
avaliação de projetos baseados nesse tipo de tecnologia, a empresa estaria
assumindo uma postura inovadora, estrategicamente mais alinhada com a
dinâmica de uma sociedade onde a riqueza se baseia cada vez mais em ativos
intangíveis.
Ressalte-se ainda a propriedade de a Finep buscar mecanismos de medição
que fortaleçam sua Área de Serviços Sociais e Infra-estrutura num momento
que o governo federal, ao qual está ligada, tem como meta priorizar os
investimentos na área social.
Tal desafio insere-se na questão maior da construção de indicadores
adequados na área de Ciência e Tecnologia, onde nem sempre os resultados
produzidos são facilmente mensuráveis justamente por serem ativos
intangíveis.
2. Objetivo
Para estabelecer alguns critérios, nossa proposta é montar um modelo
inspirado em alguns fundamentos do Balanced Scorecard (BSC), metodologia
criada por Robert S. Kaplan, professor da Harvard Business School, e David P.
Norton. Trata-se de uma ferramenta de gestão que parte de uma visão
integrada e balanceada da empresa e vincula a estratégia a objetivos
relacionados entre si e distribuídos em perspectivas. Embora tenham fixado
originalmente quatro perspectivas (financeira, mercadológica, processos
internos, aprendizagem e inovação), Kaplan e Norton enfatizaram que outras
poderiam ser usadas no BSC, permitindo uma maior flexibilidade na utilização
da ferramenta.
Em linhas gerais, o objetivo deste trabalho é sugerir um modelo de construção
de critérios para a seleção de propostas em tecnologia social, por meio do
estabelecimento de objetivos estratégicos a serem alcançados em perspectivas
distintas, que atendam às especificidades da tecnologia social. Assim, no

4
futuro, poderia ser desenvolvida uma metodologia de seleção de projetos em
que, como na metodologia do BSC, os objetivos estariam interligados e teriam
metas e indicadores de desempenho próprios, não mais isolados, mas na
forma de uma cesta de indicadores balanceados para o acompanhamento e a
avaliação das propostas selecionadas.
3. A Finep
3.1. Histórico
Por trás do sucesso da Petrobras na exploração de petróleo em águas
profundas, do desenvolvimento tecnológico do setor agropecuário brasileiro e
da importância da Embraer na pauta de exportações do país estão iniciativas
de ciência e tecnologia (C&T) de empresas, muitas vezes em parceria com
universidades, que foram alavancadas por recursos da Finep.
A Finep é a agência do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT) responsável
pelo fomento ao desenvolvimento tecnológico e à inovação. Atua como
secretaria executiva do Fundo Nacional de Desenvolvimento Científico e
Tecnológico (FNDCT) dentro do Sistema Nacional de Ciência, Tecnologia e
Inovação (CT&I). Sua missão é “promover e financiar a inovação e a pesquisa
científica e tecnológica em empresas, universidades, centros de pesquisa,
governo e entidades do terceiro setor, mobilizando recursos financeiros e
integrando instrumentos para o desenvolvimento econômico e social do Brasil”
(FINEP, 2003d).
Sua criação, em 24 de julho de 1967, tinha como pano de fundo o acelerado
processo de crescimento industrial brasileiro, alavancado pelo Programa de
Metas do governo Juscelino Kubitschek (1956-1961). A Finep veio substituir o
Fundo de Financiamento de Estudos de Projetos e Programas (do BNDE) - que
financiava o setor público e o privado na contratação de estudos para projetos
de desenvolvimento.
Em 1971, a empresa foi designada secretaria executiva do Fundo Nacional de
Desenvolvimento Científico e Tecnológico (FNDCT), criado dois anos antes

5
com o objetivo de financiar a expansão e consolidação do sistema de C&T do
país.
Durante a década de 1970, a Finep conseguiu reunir as condições necessárias
para promover a pesquisa científica e tecnológica tanto no setor acadêmico e
nos centros de pesquisa como no ambiente da indústria, evoluindo para a
busca de uma maior integração dessas partes, de modo a apoiar o
desenvolvimento tecnológico desde a pesquisa básica.
A recessão econômica que caracterizou a década de 1980 fez escassear os
recursos destinados à pesquisa científica e tecnológica, como descreve o texto
abaixo:
“Com exceção de um breve período de crescimento entre 1985 e 1986,
quando se geraram expectativas de retorno a uma situação de
destaque semelhante àquela de seus anos iniciais, o ambiente político
e econômico, com o enfraquecimento do papel executor do Estado
aliado a escassez de recursos, teve efeitos pesados sobre a Finep,
comprometendo seriamente sua capacidade operacional e fazendo
com que perdesse pessoas com muita experiência, o que diminuiu sua
base de construção de análises”. (Valente, 2002, p. 16)
Com o surgimento do Ministério da Ciência e Tecnologia, em 1985, foi criado o
Programa de Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico (PADCT),
tendo a Finep como seu agente financeiro. A ação de fomento desenvolvida
pela empresa, desde então, auxiliou no desenvolvimento de áreas importantes
no país, como a química e a biotecnologia.
A estabilidade política e econômica que caracterizou o início do primeiro
mandato do presidente Fernando Henrique Cardoso proporcionou condições
para a retomada das atividades da Finep. Nesse período, a agência começou a
diversificar sua área de atuação, passando a investir na área social, e viu
aumentar a participação das operações de financiamento reembolsável na
composição de seu orçamento, o que exigiu mais rigor na concessão desse
tipo de crédito.

6
No fim da década de 1990, a escassez de recursos para o FNDCT e o PADCT
causou grave crise no sistema de C&T. Neste mesmo período houve a criação
dos Fundos Setoriais de C&T, o que representou o estabelecimento de um
novo padrão de financiamento para o setor, com recursos provenientes de
contribuições sobre o faturamento das empresas ou sobre a exploração de
recursos naturais da União alimentando o FNDCT.
Para isso, foi criado um novo modelo de gestão na figura dos Comitês
Gestores, que, além da Finep e do CNPq, reúnem representantes de setores
acadêmicos, produtivos, de outros ministérios e de agências reguladoras. A
Finep é a agência responsável pela gestão executiva do FNDCT, sob
orientação dos Comitês Gestores. Dessa forma, os recursos passaram a ser
geridos em um ambiente de co-gestão, deixando de ser responsabilidade
exclusiva do Ministério de Ciência e Tecnologia.
3.2. Estratégias
Após a instauração do governo Lula, a Finep “entende que tem papel
estratégico na diretriz do novo Governo, colocando como prioridades a
substituição de importação de tecnologia e a realização de atividades de
pesquisa e inovação”2
. A criação dos fundos setoriais em 1999 impôs à
empresa o desafio de operacionalizar a gestão compartilhada dos recursos
disponíveis para fomento de CT&I, em um ambiente de mudanças aceleradas
no setor produtivo. Para adaptá-la a esse novo cenário, foi preciso realizar uma
reforma administrativa. Até 2002, optou-se por uma divisão matricial do
trabalho, ou seja, uma organização por funções. Sob nova gestão a partir de
2003, a Finep reorganizou sua forma de trabalho no nível dos departamentos,
de tal forma que todas as atividades do processo de concessão de crédito,
desde o planejamento até a avaliação final, passassem a ter um responsável.
Outra redivisão foi realizada no nível das superintendências para permitir que
os técnicos da empresa pudessem buscar mais profundidade nos temas em
que trabalham. A divisão se deu de forma que as duas diretorias operacionais
(de Desenvolvimento Científico e Tecnológico e de Inovação para o
2
Site da Finep, “A Empresa, Marcos Históricos” (http://www.finep.gov.br/empresa/marco.asp)

7
Desenvolvimento Econômico e Social) se organizassem da seguinte maneira: a
primeira por clientes (universidades, institutos de pesquisa tecnológica,
empresas emergentes) e a segunda por setores (indústria, agropecuária e
serviços). O principal objetivo dessa redivisão de trabalho, segundo o Diretor
de Inovação para o Desenvolvimento Econômico e Social, Antônio Cândido
Daguer Moreira, foi resgatar o conhecimento desenvolvido na Finep no
passado, numa época em que o corpo funcional se dedicava a estudar
determinados campos de trabalho.
“Tudo que se fez em energia elétrica passou por aqui, eram projetos
apoiados pela Finep; na área da petroquímica também teve uma
influência em P&D enorme. Todo programa de incentivo a software
teve sua origem na Finep. Fomos perdendo pela mudança de trabalho
e pela falta de recursos também. A Finep ficou despreparada pela
forma errada de organizar o trabalho e porque ao mesmo tempo não
tínhamos recursos.” (Moreira, 2003)
Segundo o diretor da Finep, a agência hoje volta seu foco de decisão para a
concessão de financiamento não para o projeto em si, mas para a estratégia
das organizações que estão por trás dele, sejam elas privadas ou públicas,
com fins lucrativos ou não.
Essa nova visão está baseada na idéia de que as prioridades nacionais de
desenvolvimento científico, tecnológico e de inovação - CT&I - não podem ser
dadas exclusivamente pela Finep e pelo Ministério de Ciência e Tecnologia, já
que C&T não é uma atividade fim, cabendo a ela, na verdade, sustentar as
atividades de produção.
Hoje, portanto, a Finep começa a procurar os ministérios para pedir que
identifiquem quais são suas prioridades, de modo a orientar a política da
agência de fomento às atividades de CT&I consideradas prioritárias e, assim,
cumprir sua missão de “promover e financiar a inovação e a pesquisa científica
e tecnológica em empresas, universidades, centros de pesquisa, governo e

8
entidades do terceiro setor, mobilizando recursos financeiros e integrando
instrumentos para o desenvolvimento econômico e social do Brasil”.
Os principais objetivos da agência são:
• expandir e aperfeiçoar o Sistema Nacional de CT&I, incentivando o
aumento da produção do conhecimento e da capacitação científica e
tecnológica do País;
• induzir e estimular atividades que promovam a ampliação da capacidade
de inovação, de geração e incorporação de conhecimento científico e
tecnológico na produção de bens e serviços;
• colaborar para o sucesso das metas definidas pelas políticas públicas do
Governo Federal.
3.3. Diagnóstico
Com base nas entrevistas realizadas com o Superintendente da Área de
Serviços Sociais e Infra-Estrutura, Renato Dantas, e com o Diretor de Inovação
para o Desenvolvimento Econômico e Social, Antonio Cândido Daguer Moreira,
e no estudo de documentos da agência (conforme bibliografia), verificamos que
a empresa encontra-se num processo de expansão, no qual um dos fatores
críticos para obter sucesso é a disponibilidade de recursos – no caso da Finep,
sendo uma agência governamental de fomento, trata-se de mais recursos para
conceder financiamentos e realizar o fomento. Este é o grande desafio:
gerenciamento de recursos. A questão que se coloca é como a Finep pode
obter maior participação nos recursos a ela destinados e otimizar sua
utilização.
Atualmente, parte da receita da Finep vem de fundos administrados num
sistema de co-gestão, que além dela inclui representantes de setores
acadêmicos, produtivos, ministérios e agências reguladoras. Para poder ter
maior participação nessa receita, a empresa precisa fazer dos seus
argumentos convencimento nesses fóruns.

9
Na perspectiva dos capitais de conhecimento, identificamos que a Finep tem
seus capitais intelectual e de relacionamento em processo de fortalecimento,
dadas as medidas de reestruturação que a empresa está tomando para se
colocar adequadamente no novo cenário da co-gestão. Como exemplo, pode-
se citar o esforço de renovação de seus quadros iniciado na gestão anterior
com a realização de dois concursos que resultaram na admissão de cerca de
130 analistas de nível superior (ver Anexo A “Escolaridade”).
Com relação ao capital ambiental, tais mudanças vêm permitindo uma atuação
ampliada em diversos fóruns e um reposicionamento estratégico da empresa
em seu ambiente institucional.
Reside no capital estrutural sua maior carência. Para que possa ter uma
posição mais representativa junto aos co-gestores dos fundos que lhe servem
de fonte de recursos, a Finep necessita dar mais transparência a seus
processos. A introdução de sistemas de informatização na empresa que
possam tornar esses processos mais claros e as rotinas de trabalho mais
eficazes é primordial nesse momento. Num outro aspecto, o uso de uma
metodologia específica para a seleção de projetos de pesquisa e
desenvolvimento é imprescindível para que a Finep possa ter controle efetivo
sobre os recursos aplicados e posicionar-se de maneira mais sólida como
gestora.
Ações no sentido melhorar a infra-estrutura já vêm sendo tomadas: a
construção de uma metodologia de análise focada nas estratégias das
instituições e a organização de informação necessária para dar suporte a essa
mudança são importantes etapas em andamento.
Complementando os esforços descritos acima, a Finep tem dois projetos, um
deles conduzido pelo GEOPI (Grupo de Estudos sobre Organização da
Pesquisa e da Inovação), do Instituto de Geociências da Unicamp, que criou
uma metodologia para avaliar o impacto de programas apoiados pela empresa.
Essa metodologia, que permite a avaliação simultânea de impactos em quatro
dimensões - econômica, social, ambiental e de capacitação (ou dimensões

10
ESAC) - está atualmente em testes em dois programas financiados pela Finep
na área de agropecuária.
O outro projeto, já em fase final de desenvolvimento e testes, visa à construção
de um “observatório de estratégias de inovação” (Ver Finep, 2003e – Diretório
da Pesquisa Privada), ferramenta de apoio às necessidades de informação dos
analistas da Finep, construída e atualizada dentro do esforço de valorização da
estratégia das organizações como elemento direcionador da análise. Esse
observatório consiste em um sistema de informação, acessível através de um
portal na Internet, no qual são disponibilizados análises setoriais e outros
documentos de referência elaborados por pesquisadores de várias instituições
de ensino e pesquisa e de ONGs.
Como foi visto, neste momento está em andamento um aprendizado
institucional sobre como construir uma ação de fomento efetiva em um cenário
de maior complexidade, seja pelo aumento dos agentes envolvidos no cenário
de gestão dos recursos, seja pela relevância que as questões relacionadas à
inovação vêm assumindo na economia nacional.
No entanto, iniciativas voltadas ao desenvolvimento dos diversos capitais na
Finep, sem que avance a discussão sobre a visão, a cultura e os valores
organizacionais podem resultar inócuas. A ausência de definições claras
compartilhadas por toda a empresa podem acabar levando à falta de
continuidade e sustentabilidade dessas iniciativas, à excessiva permeabilidade
da empresa à personalidade das diferentes gestões e à dependência a
circunstâncias externas.
3.4. Área de Serviços Sociais e de Infra-estrutura (ASSI)
Na recentemente criada (2003) Área de Serviços Sociais e de Infra-estrutura
(ASSI), alvo de nosso estudo, mais especificamente em um de seus
departamentos, o de Fomento, Análise e Acompanhamento Técnico I – Social
– DSF1 (Ver Figura 2 – “Estrutura ASSI”), concentra-se a discussão sobre os

11
critérios de seleção que deverão ser empregados para lidar com projetos de
tecnologia social.
Figura 2 – Estrutura ASSI
Com base em documentos da própria área e a partir de entrevistas com o
superintendente da área, Renato Dantas, e um analista do DSF1, Rodrigo
Rodrigues da Fonseca, elaborou-se um diagnóstico, no qual se busca
identificar os pontos fracos e fortes da área, bem como oportunidades e
ameaças, conforme descrito na tabela a seguir:
Forças Fraquezas
- Articulação crescente da ASSI
com novos parceiros na
sociedade, na academia e no
governo
- Motivação: relevância do
trabalho
- Novos atores; novos conceitos;
“nova” metodologia
- Gerências e equipes
equilibradas entre empregados
com maior experiência e
- Recursos escassos
- Herança modesta de projetos
reembolsáveis
- Necessidade de adaptação ao
processo de planejamento
- Equipe reduzida e precariedade
das instalações
- No caso do Departamento de
Fomento, Análise e
Acompanhamento Técnico I –

12
empregados admitidos em
concursos recentes (2001 e
2002)
Social, a falta de critérios para
seleção de projetos baseados
em tecnologia social e a
dificuldade de avaliar mudanças
positivas geradas por esses
projetos no cenário sócio-
econômico em que se aplicam
comprometem a liberação de
investimentos para esse tipo de
projeto.
Oportunidades Ameaças
- Ampliação dos investimentos do
PPA 2004-2007 (Plano
Plurianual) nas áreas social e
de infra-estrutura
- O Social é o eixo do
desenvolvimento, e o Programa
Fome Zero é a prioridade do
governo
- Inexistência de Fundo Setorial
específico para a temática
social
- Políticas Sociais, de Infra-
estrutura e de CT&I indefinidas
e desarticuladas
- Articulação precária com a
Secretaria de Inclusão Social do
MCT / Gestão dos Fundos
Setoriais
Com base nesses dados e nas informações apresentadas anteriormente,
verifica-se que, para tirar proveito de uma articulação crescente com novos
parceiros e da oportunidade que se desenha pela relevância que os projetos
sociais têm para o governo, a ASSI precisa lidar com dificuldades internas
relativas à falta de recursos e, no caso específico do DSF1, à ausência de
metodologias de seleção e de avaliação definidas para os projetos baseados
em tecnologia social.
3.5. Objetivos Estratégicos da ASSI (DSF1)
Como insumo para o modelo discutido nesta monografia, buscamos identificar,
a partir das informações obtidas nas entrevistas e nos documentos, os
objetivos estratégicos da ASSI (DSF1) em sua atuação no fomento a projetos
de tecnologia social.

13
A ASSI tem como missão “fomentar e apoiar programas e projetos de Ciência,
Tecnologia e Inovação (C,T&I) relacionados aos serviços de caráter social e de
infra-estrutura que contribuam para a promoção do desenvolvimento
econômico e social do País”. O objetivo da área é “fomentar e apoiar projetos
de desenvolvimento social, nos quais os insumos de ciência, tecnologia e
inovação sejam relevantes, façam a diferença3
.” Dentro da ASSI, cabe ao
Departamento de Fomento, Análise e Acompanhamento Técnico I – Social
(DSF1) cumprir a parte relativa aos serviços de caráter social. Delimitado o
campo de atuação da ASSI e do DSF1, levantamos os fatores críticos de
sucesso para que possam cumprir sua missão:
• Dispor de recursos para realizar o fomento
• Identificar adequadamente a clientela que possa ser beneficiária dos
projetos aprovados
• Estabelecer critérios de seleção de projetos que garantam replicabilidade e
capacidade de auto-sustentação no futuro.
Com base na missão da ASSI e nos fatores críticos de sucesso acima
expostos, identificamos alguns objetivos estratégicos que apresentamos abaixo
utilizando o modelo das perspectivas do Balanced Scorecard:
Perspectiva Objetivos estratégicos
Financeira Apoiar projetos auto-sustentáveis em tecnologia
social
Cliente externo Melhorar as condições de vida das
comunidades beneficiadas
Processos internos Ampliar a visibilidade da temática social e da
atuação da área na Finep
Aprendizado e crescimento Gerar resultados replicáveis em outras
comunidades de configurações sócio-espaciais
3
Entrevista concedida pelo superintendente da ASSI, Renato Dantas

14
semelhantes
Capacitar os funcionários na seleção de
projetos com base nos critérios estabelecidos
Treinar os funcionários em técnicas de
planejamento
4. Tecnologia Social
A necessidade de desenvolver metodologias para operacionalizar o apoio a
propostas de tecnologia social levou a ASSI a iniciar uma discussão sobre o
assunto, através do convite a pesquisadores com atividades no campo das
tecnologias sociais e da elaboração de documento preliminar de trabalho.
Foram contribuições importantes para o debate as apresentações dos
professores João Furtado, da Unesp (Universidade Estadual Paulista Júlio de
Mesquita Filho) e do ITS (Instituto de Tecnologia Social), e Renato Dagnino, da
Unicamp (Universidade Estadual de Campinas).
Para Furtado, “tecnologia social pode ser entendida como o conjunto de
procedimentos capazes de fazer os elos que existem entre as pessoas se
tornarem uma força de transformação social” (Furtado, 2003, p. 4).
De acordo com Dagnino, “o conceito de inovação social foi cunhado para fazer
referência ao conhecimento – intangível ou incorporado a pessoas ou artefatos,
tácito ou codificado – que visa preferencialmente às necessidades sociais e
produzido de modo não concentrador do excedente por unidades produtivas
autogestionárias”. (Dagnino Apud Finep, 2003b, p. 1)
Em outras fontes, além do debate citado, podem ser encontradas diferentes
acepções para o termo “tecnologia social”. No Relatório4
do Instituto de
Tecnologia Social (organização não-governamental sediada em São Paulo) ele
aparece assim definido:
4
Este relatório cita como um dos resultados do trabalho do ITS a participação de sete ONGs e
cooperativas em um estande no II Salão e Fórum de Inovação Tecnológica – Brasiltec 2003.
Ver o Anexo B para um resumo das atividades destas organizações.

15
“... tecnologia Social significa identificar as demandas sociais não
atendidas e procurar soluções, que podem ter tanto o caráter de
inovação quanto o de práticas consolidadas pela experiência. (...) O
que se define aqui como demanda social refere-se às necessidades
específicas que são geralmente tratadas como problemas sociais.
Desse modo, poderíamos dizer que atualmente nossas maiores
demandas sociais são a erradicação da fome, a geração de trabalho e
renda, e a violência”. (Instituto de Tecnologia Social, 2003, p. 4-5)
A Fundação Banco do Brasil, que oferece, a cada dois anos, o Prêmio
Fundação Banco do Brasil de Tecnologia Social, considera tecnologia social
“todo produto, método, processo ou técnica criados para solucionar algum tipo
de problema social e que atendam aos quesitos de simplicidade, baixo custo,
fácil aplicabilidade e impacto social comprovado”5
.
Outra conceituação próxima, tecnologia cidadã, é descrita no livro “Brasil
eficiente, Brasil cidadão” como “... um componente essencial dessa
reestruturação do governo, ... ela é um meio de atingir as metas e cumprir os
objetivos e não um fim em si mesmo. A tecnologia viabiliza esta nova forma de
agir, dando ao governo condições de endereçar problemas e metas cada vez
mais complexas.” (Lima, 2003, p. 15)
Mesmo no conceito mais genérico (não qualificado como ‘social’) “... a
tecnologia se apresenta, essencialmente, como saber que pode ser
incorporado em artefatos, ou desincorporado em relação aos artefatos, mas
incorporado na prática cotidiana de todos os atores envolvidos com o
desenvolvimento tecnológico.” (Machado, 2003, p. 58)
Assim, o conceito de tecnologia social encontra-se em construção e tenta
acompanhar e descrever iniciativas já existentes na sociedade que não se
enquadram naquela categorização de tecnologia que se apóia principalmente
na existência de objetos tangíveis portadores da tecnologia.
A relevância da análise dessas iniciativas decorre da percepção cada vez
maior das imaterialidades (informação, conhecimento, interações, arranjos
coletivos) como elementos geradores de riqueza, entre outras razões por seu
5
Site dedicado ao tema (http://www.tecnologiasocial.org.br)

16
caráter cumulativo em contraposição aos elementos materiais de uso limitado
e, em geral, não renováveis.
E é justamente nos pontos de contato que existem entre o tangível e o
intangível, entre o artefato e os arranjos coletivos, que parte importante da
discussão de operacionalização do conceito se coloca. Não se trata de uma
oposição entre tangíveis e intangíveis, entre o técnico e o social, mas de uma
redefinição dos pesos relativos dos elementos centrais do conceito.
Também “não se trata, pois, de agir apenas no espaço social contraposto ao
espaço econômico, mas de agir no espaço sócio-econômico de uma forma que
privilegie os resultados que podem ser apropriados coletivamente, seja em
termos econômicos e tangíveis, seja em termos sociais e econômicos
intangíveis.” (FINEP, 2003b, p. 1)
Na busca de critérios para a operacionalização do conceito pela Finep - uma
agência de fomento - soma-se a questão da replicabilidade, na qual se faz
necessária a distinção entre a natureza do empreendimento econômico e a
natureza do empreendimento social.
Nos empreendimentos econômicos, a busca pelo lucro extraordinário
decorrente de um esforço inovador, está inerentemente associada ao caráter
exclusivo e sigiloso dos resultados. Já nos empreendimentos sociais, a
inovação social necessita exatamente do oposto, ou seja, precisa ser
disseminada e replicável para transformar as realidades sociais existentes.
Assim, os empreendimentos sociais a serem financiados pela Finep devem ser
reconhecidos por seu caráter duplamente inovador: inovação em sua ação para
atingir seus resultados e inovação no que diz respeito à relação entre retorno e
replicabilidade, que difere daquela com a qual as agências de fomento estão
habituadas a lidar.
Outra característica interessante da tecnologia social estaria no uso de
informação e conhecimento como insumo básico da transformação de relações
sociais. Aspectos desejados para estas iniciativas aliam os conceitos de

17
reprodução (simples e ampliada)6
e de cooperação (trabalho coletivo) de Marx
(Furtado, 2003, p. 3-4).
Nas várias definições citadas até o momento, e que de maneira nenhuma
pretendem esgotar o tema, podem ser identificadas algumas características
inerentes ao que poderia ser considerado tecnologia social para os fins de uma
agência de fomento como a Finep:
• portar alguma inovação (tecnológica e/ou organizacional);
• sustentabilidade, ou seja, a capacidade de incorporar conhecimento e de
transformar relações econômicas e sociais ao longo do tempo de forma
autônoma, gerando excedentes (recursos, energia, saberes) reinvestidos na
própria atividade;
• utilizar, preferencialmente, elementos intangíveis (informação,
conhecimento) na transformação de relações sociais e econômicas;
• apresentar mecanismos de apropriação coletiva dos resultados gerados;
• reprodutibilidade simples (capacidade de utilizar e transmitir conhecimento
na transformação de relações econômicas e sociais em um dado
empreendimento social).
Outras características identificadas podem ser consideradas como orientadoras
para a valoração das propostas, auxiliando na construção de processos
seletivos competitivos:
• integração entre demanda e oferta usando elementos que promovam
desenvolvimento local e integrado de competências e atividades
econômicas, buscando uma alternativa à seqüência linear usualmente
proposta: Desenvolvimento Tecnológico Desenvolvimento Econômico
Desenvolvimento Social, que pode ser construída nos empreendimentos
sociais como: Desenvolvimento Tecnológico Desenvolvimento Social
Desenvolvimento Econômico;
• coordenação e condução (independente ou conjunta) do empreendimento
social por agentes de categorias distintas das comumente encontradas na
6
Reprodução simples: Capacidade de partir de parâmetros sócio-econômicos diferenciados e
mantê-los de forma diferenciada; Reprodução ampliada: Capacidade de partir de parâmetros
sócio-econômicos diferenciados, mantê-los de forma diferenciada, ampliando a sua esfera de
atuação e a sua “intensidade diferenciada.” (FURTADO, 2003, p. 2)

18
construção e operacionalização de empreendimentos econômicos (por
exemplo, associações de costureiras, agentes comunitários);
• reprodutibilidade ampliada, ou seja, a capacidade de utilizar, transmitir e
adaptar conhecimento na transformação de relações econômicas e sociais
em empreendimentos sociais em diferentes ambientes - novas atividades -
ou para diferentes públicos - novos mercados.
5. Justificativa do Projeto
Várias metodologias incorporando múltiplas perspectivas têm sido sugeridas na
literatura. Uma estrutura ampla e bem difundida é oferecida pelo Balanced
Scorecard (BSC), de Kaplan e Norton.
O BSC foi exposto pela primeira vez no artigo “The balanced scorecard –
measures that drive performance”, publicado em 1992 na Harvard Business
Review, e surgiu de um programa de pesquisa que buscava uma solução para
o problema de medição de desempenho. A questão que se colocava era que
as empresas se prendiam demasiadamente às medições financeiras,
comprometendo o desempenho ao tomarem decisões calcadas apenas na
visão de curto prazo, o que acabava trazendo impactos negativos. Buscava-se
um mecanismo de medição que também focasse o longo prazo. Assim nasceu
o BSC, um modelo que contemplava quatro perspectivas: financeira;
mercadológica; processos internos; aprendizagem e inovação. Pela
metodologia, cada uma dessas perspectivas teria objetivos e indicadores
próprios, que incorporariam os fatores críticos de sucesso para o desempenho
de uma organização ou de um projeto.
Quatro anos depois, em 1996, Kaplan e Norton publicaram outro artigo na
Harvard Business Review intitulado “Using the balanced scorecard as a
strategic management system”, em que apresentavam o BSC não mais como
um simples sistema de medição, mas como um sistema de gestão estratégica,
que permite traduzir a visão de futuro da organização em objetivos estratégicos
relacionados entre si e definidos por perspectivas financeiras e não financeiras

19
escolhidas pela liderança. A ferramenta passa a ter um conceito mais amplo,
como colocam Idalberto Chiavenato e Edgard de Cerqueira Neto:
“(...) Quase sempre, utiliza-se um sistema de medição para controlar.
Aqui, ao contrário, o sistema de medição está sendo utilizado para
comunicação com as pessoas e, além disso, para descrever uma
estratégia, onde a essência da estratégia é uma escolha ou hipótese. A
escolha ou hipótese representa a nossa opinião sobre algo que deve
acontecer no tempo, sobre o que deve ser feito para criar clientes e
acionistas satisfeitos.
Colocar controles nos processos que possam criar um determinado valor
extra a ser pago pelo cliente ou um determinado nível de satisfação não
é suficiente. Portanto, o que se está fazendo é utilizar a medição para
comunicar a intenção. É usar a medição para testar a hipótese ou
escolha da estratégia à medida que a vida se desenrola. Este é, em
essência, o conceito da ferramenta Balanced Scorecard”. (Chiavenato;
Cerqueira Neto, 2003, p. 56).
Considera-se que dentro das necessidades atuais do DSF1, a visão
estruturante de uma metodologia como o BSC serve de inspiração para
organizar a discussão conceitual da tecnologia social para a construção de
critérios de seleção de propostas (vide Figura 3, “Critérios de seleção de
projetos de tecnologia social”), alinhando em um sistema de gestão integrado o
enfoque social do governo federal, os capitais da Finep (ASSI e DSF1) e as
demandas da sociedade organizada, tendo como eixo a questão da tecnologia
social.

20
BSC
Figura 3 - Critérios de seleção de projetos de tecnologia social
Entre os princípios gerais que fundamentam o BSC e que apresentam
relevância para este trabalho podem ser citados: a adequação da utilização de
diferentes perspectivas a questões de natureza social, ao contrário do foco
tradicional em um único aspecto da realidade; a possibilidade de fazer um
relacionamento direto entre os resultados obtidos pelas propostas selecionadas
e alguns fatores críticos de sucesso do departamento; e a proposição de
vetores7
que permitam identificar e explicar mudanças no desempenho das
propostas e adotar, quando necessário, medidas de correção, facilitando a
tarefa de acompanhamento das propostas pelos analistas do departamento.
O foco da utilização dos fundamentos dessa metodologia para os objetivos
deste trabalho deverá recair sobre uma proposta de modelagem que
instrumentalize a relação entre os fatores críticos de sucesso do departamento
7
Vetor de desempenho: “indicador que represente de forma mais fidedigna possível a medida do esforço
empreendido, o qual possa ter uma relação para o alcance do resultado identificado anteriormente. Tal
esforço pode ser identificado pelos processos e/ou produtos de ações que levem aos resultados
pretendidos. São medidas que antecedem e que devem provocar os resultados.” (Fundação Getúlio
Vargas, 1998, p. 13)

21
(e de forma mais ampla, da área e da própria Finep na temática social), os
objetivos estratégicos da agência Finep (que devem expressar as questões
estratégicas da área social do governo federal) e aqueles trazidos nas
propostas apresentadas à seleção. Dessa abordagem, espera-se obter
subsídios para a discussão de critérios de seleção de propostas de tecnologia
social.
6. Plano de Trabalho
Em sintonia com o movimento atual da Finep de construção de uma
metodologia de análise focada nas estratégias das instituições, a proposta de
modelagem para a seleção de propostas de tecnologia social estrutura-se em
quatro etapas de análise:
• A proposta per si: “é tecnologia social?”
• O empreendimento social / organização em seu ambiente;
• Alinhamento dos objetivos da proposta aos objetivos estratégicos da
ASSI e da Finep para a área social.
• Avaliação dos resultados obtidos para aprimoramento da metodologia.
Primeira etapa: A proposta per si: “é tecnologia social?”
Propõe-se a seleção de características (ver cap. 5. Tecnologia Social, para
algumas possibilidades) a serem extraídas do conceito operacional de
tecnologia social adotado pela Finep. Estas características seriam
transformadas em critérios de análise a serem aplicados em uma checagem
preliminar da natureza “tecnologia social” da proposta.
Segunda etapa: O empreendimento social / organização em seu ambiente
Uma vez que a proposta foi identificada como uma iniciativa de “tecnologia
social” na etapa anterior, estando portanto enquadrada nas diretrizes de
atuação da área, sugere-se que sejam analisadas as características da
organização proponente, através de um mapeamento de sua situação atual

22
utilizando o questionário8
abaixo, que foi adaptado para atender às
especificidades dos empreendimentos sociais. Esta etapa busca permitir que
se possa comparar as capacidades das diferentes organizações proponentes
no processo de seleção e fornecer insumos adicionais nas questões de
factibilidade e sustentabilidade da proposta.
Questionário para o mapeamento da situação atual da organização proponente
– Tecnologia Social:
1. A organização é adaptável (processadora de informação)? Como?
2. Quais são seus fornecedores de serviços e insumos (capital, pessoas,
tecnologia, materiais)?
3. Qual o seu portifólio de produtos?
4. Quem são os destinatários de seus serviços/produtos?
5. Qual a cultura organizacional?
6. Quais são os canais utilizados para a comunicação com a sociedade e
com seus destinatários?
7. Como se configura seu espaço de atuação?
a. fornecedores competências disponíveis e recursos financeiros
b. destinatários outras organizações que oferecem serviços e
produtos similares
8. Quais são as pressões conjunturais? (regulamentação / legislação;
regras e restrições)
9. Em que partes se divide a organização?
10.Qual o seu modelo de gestão?
11.Existe política de reconhecimento / recompensa para os investidores?
12.Estabelece parcerias com seus fornecedores?
Assim, da análise dos 12 itens do questionário, deverá ser possível avaliar o
espaço de atuação9
e as características da organização, permitindo inferir as
condições de implementação e sustentabilidade da proposta. Para cada uma
8
Cerqueira Neto, 2003, p. 8-9.
9 O mapeamento proposto considera que os recursos, capacidades e competências de uma
organização são indicativos de seu posicionamento dentro do ambiente institucional.

23
das questões deverão ser estabelecidos parâmetros que agilizem o processo
de leitura e comparação.
Dentro desta mesma etapa, um outro aspecto a ser considerado é a relação
entre a situação atual e o desempenho pretendido no futuro (direcionamento
estratégico da organização), identificando a necessidade de ajustes e, portanto,
os fatores críticos de sucesso, ou seja, tudo aquilo que não pode deixar de ser
realizado para que a organização alcance seus propósitos (incluindo aí o
projeto que solicita apoio à Finep). Isto pode ser feito a partir das seguintes
questões:
a) O que a organização proponente faz? (através do mapeamento
sugerido)
b) Que impacto pretende conseguir com suas atividades?
Da comparação entre as respostas a estas questões, poderão ser inferidos os
fatores críticos de sucesso, os objetivos estratégicos da organização e o papel
da proposta apresentada no alcance destes objetivos.
Terceira etapa: Alinhamento dos objetivos da proposta aos objetivos
estratégicos da ASSI e da Finep para a área social
Analisar o grau de alinhamento dos objetivos estratégicos da organização
proponente, especialmente daqueles que pretendem ser atingidos total ou
parcialmente através da iniciativa apresentada, àqueles identificados para a
ASSI (ver seção 4.5. Objetivos Estratégicos da ASSI) e para a Finep na área
social.
Desta forma, o modelo apresentado indica um caminho para a construção de
critérios de seleção de propostas, cujos pesos relativos podem ser alterados de
acordo com o momento e as necessidades institucionais. Possibilita, ainda, um
processo cumulativo de aquisição de conhecimento sobre as iniciativas em
tecnologia social e as organizações que as propõem. Com a construção de

24
indicadores, pode-se conhecer melhor também os impactos dessas iniciativas
no alcance dos objetivos institucionais (ASSI e Finep) na área social.
Quarta etapa: Avaliação dos resultados obtidos para aprimoramento da
metodologia
Propõe-se a adoção de um sistema de avaliação dos impactos do projeto
apoiado na comunidade beneficiada para observar se os objetivos propostos
foram alcançados, se a qualidade de vida local foi elevada e se a iniciativa
realmente se mostrou auto-sustentável e replicável. Com isso, pode-se verificar
possíveis oportunidades de aperfeiçoamento da metodologia de seleção de
propostas.
7. Desenvolvimentos futuros
Este modelo é uma primeira aproximação ao tema, sendo assim carece do
estabelecimento de parâmetros para cada uma das etapas propostas e da
identificação de objetivos na área social para a Finep como um todo.
Como desenvolvimento adicional, pode tornar-se possível a elaboração de
indicadores para o acompanhamento do impacto das propostas nas
organizações proponentes e do alcance dos objetivos da ASSI e da Finep na
área social. Dada a modelagem proposta, tais indicadores poderão ser
construídos de forma balanceada em diversas perspectivas, como propõe a
metodologia do BSC.

25
8. Bibliografia
BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E SOCIAL
(BNDES). Site institucional. (http://www.bndes.gov.br), dez. 2003.
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Brasília, 2003. 53p. (Apostila de trabalho).
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CHURCHILL, Neil C.; LEWIS, Virginia L. The five stages of small business
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DANTAS, Renato Silva. Superintendente da Área de Serviços Sociais e Infra-
estrutura (ASSI/FINEP). Diagnóstico da ASSI. Entrevista concedida em
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______ (c). Departamento de Comunicação. Política de Fomento FINEP. jul.
2003. 20 p. (http://www.finep.gov.br/politica_de_fomento/texto_completo.asp)
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26
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FURTADO, João. Tecnologia Social (notas de palestra). Rio de Janeiro, ago.
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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS. Departamento de Política
Científica e Tecnológica. Grupo de Estudos sobre Organização da Pesquisa e
da Inovação (DPCT/GEOPI). Texto introdutório para apresentação da
metodologia ESAC de avaliação de impactos. Reunião FINEP/GEOPI. Rio de
Janeiro, jul. 2003. 7 p.
INSTITUTO DE TECNOLOGIA SOCIAL (ITS). II Salão e Fórum de Inovação
Tecnológica – Brasiltec 2003. Relatório Final – Prestação de Contas. Anexo.
São Paulo, out. 2003. 20 p.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard.
Rio de Janeiro : Campus, 1997. 360p.
______, ______. The balanced scorecard – measures that drive performance.
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______, ______. Using the balanced scorecard as a strategic management
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LIMA, Rosa. Brasil eficiente, Brasil cidadão. A tecnologia a serviço da justiça
social. (organizado por Marcos Cavalcanti). E-Papers Serviços Editoriais, 2003.
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MACHADO, Carlos José Saldanha. Tecnologia, Meio Ambiente e Sociedade:
uma introdução aos modelos teóricos. Rio de Janeiro : E-Papers Serviços
Editoriais, 2003. 90 p.
MINISTÉRIO DA CIÊNCIA E TECNOLOGIA (MCT). Site institucional.
(http://www.mct.gov.br), dez. 2003.

27
MINISTÉRIO DA CIÊNCIA E TECNOLOGIA; ACADEMIA BRASILEIRA DE
CIÊNCIAS. Ciência, tecnologia e inovação: desafio para a sociedade brasileira
- Livro Verde. Coordenado por Cylon Gonçalves da Silva e Lúcia C. Pinto de
Melo. Brasília, 2001. 250p. (http://www.mct.gov.br/Livro_Verde/Default3.htm)
MOREIRA, Antonio Candido Daguer. Diretor de Inovação para o
Desenvolvimento Econômico e Social da FINEP. Diagnóstico e Estratégias da
FINEP. Entrevista concedida em 03/10/2003.
VALENTE, CRISTINA DE MELO. Análise da importância de uma estratégia de
marca: o caso Finep. Monografia para conclusão do MBA Executivo em Gestão
– Coppead. Rio de Janeiro, 2002, 24 p.

28
9. Anexos
A. Escolaridade
Escolaridade - Titulação Máxima (%)
Finep 2002
2
5
17
51
16
8
2
0
10
20
30
40
50
60
ensino
fundamental
incompleto
ensino
fundamental
ensino médio graduação pós graduação lato
sensu
mestrado doutorado
%
Fonte: Departamento de Administração de Recursos Humanos (DARH/FINEP)

29
B. ONGs e Cooperativas - II Salão e Fórum de Inovação Tecnológica – Brasiltec 2003– estande de Tecnologia
Social
Entidade Dados Descrição das atividades Problema
Solucionado
Solução
adotada
Aspectos de
tecnologia social
Área de
atuação
Fundação
Alavanca
Endereço:
Rua Monte
Alegre, 523
Cj 131
Perdizes
São Paulo-
SP
Fone/ fax-
11 3873-
6884
www.alavan
ca.org
A Fundação Alavanca trabalha com uma
comunidade de pescadores, no litoral norte de
São Paulo. Devido aos períodos de baixa
temporada e às incertezas ligadas à atividade de
pesca, as famílias acabavam passando muita
dificuldade. A Fundação Alavanca, então,
começou seu trabalho com as esposas dos
pescadores. Uma professora ensina a técnica do
crochê e da reciclagem de material. A partir
disso, as artesãs recolhem sacolinhas de
supermercado e lojas, que são transformadas
em fio. s Por meio do crochê, esses fios se
transformam em lindas bolsas, chapéus, tapetes
e nécessaires. Para aprimorar a qualidade do
produto e torná-lo atraente para o mercado, uma
estilista de moda desenhou um book de modelos
voluntariamente.
Com as vendas de artesanato, as mulheres
tiveram um acréscimo de 50% em sua renda
familiar e os produtos estão sendo vendidos em
3 lojas na cidade de São Paulo e exportados
para Nova York e Bruxelas. As lojas são: Mam
(Shopping Villa-Lobos e Jardim Sul) e
Mundaréu. O SEBRAE divulgou os artesanatos
no Guia do Presente Solidário e os exporá na
Gift Fair.
Falta de
opções de
geração de
trabalho e
renda, na
cidade de
Ubatuba, em
especial,
entre os
meses de
Abril e
Novembro.
Oficina de
Artesanato de
Material
Reciclado com
mulheres
moradoras de
Ubatuba.
Desenvolvimento
de estratégias de
geração de
trabalho e renda,
que associa
resultados sociais
e ambientalmente
sustentáveis.
Litoral norte
de São
Paulo.

30
Solucionado
Solução
adotada
Aspectos de
tecnologia social
Área de
atuação
Cooperati-
va Raízes
Ltda. de
Tecnologi-
as em
projetos
Comunitári
os de
Industriali-
zação
Endereço:
Rua
Clarimundo
de Melo,
769 Bairro
Quintino –
Rio de
Janeiro -RJ
Fone: (21)
22290133
gestoressoc
iais@bol.co
m
A Cooperativa Raízes, junto ao Centro de
Estudos Religiosos e de Investigação Social –
CERIS, o Vicariato do Rio de Janeiro e à
Pontifícia Universidade Católica – PUC – RJ,
desenvolveu uma tecnologia para a conversão
de latinhas e resíduos de alumínio em lingotes
ou em peças de até 1kg, com 99,99% de pureza
(de acordo com a certificação da PUC-RJ).
Esses lingotes podem ser usados ou vendidos
como matéria-prima, agregando 100% de valor
às latinhas coletadas. O mais interessante do
processo é que ele pode ser implantado a um
custo bastante baixo – R$30.000,00 – e constitui
um empreendimento economicamente viável,
gerador de renda, replicável e ambientalmente
sustentável.
O processo é simples: as peças são fundidas
por gravidade, por meio da instalação de
equipamentos altamente simplificados e
econômicos, com capacidade de produção de 6
a 7 toneladas/mês.
A assessoria da Cooperativa se inicia com a
organização de catadores, acompanhando o
processo até a implantação do empreendimento.
Em 2002, foram atendidas 23 comunidades de
alto risco social, 47 líderes comunitários e foram
oferecidas 120 horas/aula. Esse público se
ampliou e hoje 94 comunidades no estado e 20
comunidades no município do Rio de Janeiro
estão sendo atendidas.
• Baixos
rendimentos
obtidos pelos
catadores na
coleta de
latinhas;
• Alto valor do
investimento
necessário
para
instalação de
uma indústria
de fundição.
• Uso de
tecnologia
oferecida pelo
Projeto de
Fundição
Comunitária de
Alumínio,
assessorado
pela PUC- RJ,
apoiados
também pelo
CERIS e o
Vicariato da
Cidade do Rio
de Janeiro
• Assessoria
aos
empreendimen-
tos populares
que desejam
utilizar a
tecnologia.
Solução simples,
com possibilidade
de transferência
da tecnologia.
Além disso, o
projeto é
ambientalmente
responsável -
aumenta o volume
da reciclagem
sem a produção
de resíduos
tóxicos no
processo.
Rio de
Janeiro, RJ e
parceria e
assessoria a
iniciativas
similares em
todo o país
(por exemplo,
há um projeto
de
implantação
de uma
central de
fundição em
São Paulo,
SP).

31
Solucionado
Solução
adotada
Aspectos de
tecnologia social
Área de
atuação
Instituto
Ambiental
Endereço:
Rua Carlos
Gomes, 180
Petrópolis -
RJ
Fone: (24)
22222914
Implantação de uma estação de reciclagem de
nutrientes da biomassa de esgoto caseiro, com o
uso de biossistema integrado (sem adição de
insumos químicos ou produção de resíduos),
inspirado nos princípios da Agenda 21, como
tecnologia social alternativa de tratamento de
esgoto em local onde os sistemas convencionais
inexistem. Alguns resultados:
• A água é devolvida à natureza em estado de
balneabilidade, com redução de 99% dos
coliformes fecais;
• 200 famílias são atendidas;
• Os produtos orgânicos da estação são cada
vez mais procurados, resultando na melhoria
das condições alimentares da população;
• Produção mensal de 200 kg de peixes, 200
molhos de verdura e 100 kg de frutas e, geração
de R$400,00 mensais com a
venda dos produtos.
• Falta de
tratamento
adequado
para o esgoto
humano
• Más
condições de
vida da
população
atendida
Implantação de
uma estação de
reciclagem de
nutrientes, com
aproveitamento
da topografia
local e
resultando
também em
geração de
energia
(biodigestor).
Replicação da
estação, desde
que a
geografia/geologia
do local permita,
melhoria da
qualidade de vida
e geração de
renda para as
comunidades
Petrópolis,
RJ e
assessoria a
iniciativas
similares em
todo o país

32
Solucionado
Solução
adotada
Aspectos de
tecnologia social
Área de
atuação
Ipê –
Instituto de
Pesquisa
Ecológicas
Endereço:
Estrada do
Moinho s/n
Fone: (11)
4597 1327
ou (61)
3073589
Fax: (11)
4597 1327
ou (61)
3073589
ipe@alterne
x.com.br
www.ipe.org
.br
As pesquisas vêm quase sempre
acompanhadas de ações que ofereçam
alternativas econômicas sustentáveis para as
comunidades locais, uma vez que compreensão
da complexidade da realidade e das
necessidades de se trabalhar aspectos diversos
ligados às condições sócioambientais das
populações locais é uma necessidade.
O Pontal do Paranapanema (SP) é o local em
que o IPÊ está presente há mais tempo e por
isso é onde sua atuação é mais abrangente. Os
produtos desenvolvidos na região incluem: "Café
com Floresta", viveiros comunitários, eco-bucha
e seqüestro de carbono. Em Superagüi (PR), a
principal atividade é o ecoturismo com base
comunitária, produção de fantoches, com
espécies ameaçadas da fauna brasileira, e
maricultura. Para a região de Nazaré Paulista,
estão sendo propostas as seguintes atividades:
agricultura orgânica, ecoturismo com base
comunitária e apicultura.
• Falta de
alternativas
econômicas
viáveis para
populações
locais
• Falta de
alternativas
biológicas e
ambientalmen
te
sustentáveis
Alternativas
econômicas
sustentáveis
para as
populações
locais em todas
as regiões onde
atua e
produção,
definida a partir
do envolvimento
com as
comunidades
locais
Pesquisa para a
construção do
melhor projeto
para a
comunidade;
preocupação com
a conservação do
ambiente;
replicabilidade
mediante
pesquisa.
Pontal do
Paranapane
ma, SP;
região de
Atibaia, SP e
Superagüi,
PR.

33
Solucionado
Solução
adotada
Aspectos de
tecnologia social
Área de
atuação
Cooperati-
va de
Trabalhos
dos
Artesãos
de
Rondônia
– AÇAÍ
Endereço:
Rua Aluízio
Bento,
1421, bairro
Nova
Floresta,
Porto Velho
– Rondônia
Fone: (69)
223-1445 /
9984-4569
Fax: 69
229-4337
Os artesãos, após a organização em
cooperativa, conseguiram importantes apoios e
parcerias, melhorando a qualidade do trabalho.
Além disso, há cursos que são oferecidos para
pessoas que desejam aprender o artesanato,
por meio de parcerias com associações de
bairro.
Os artesãos estão realizando cursos de
capacitação, por meio de parcerias com o
Sebrae e o SENAC. Estão desenvolvendo uma
técnica para artesanato com os resíduos das
madeireiras da região, bem como objetos de
decoração esculpidos a partir da seringa. Há
também cursos que buscam qualificar o trabalho
já desenvolvido pelos artesãos com sementes. A
questão da identidade dos artesãos e seus
produtos é central: trata-se de assumir a
herança indígena e dos povos da Amazônia.
Artesãos
desorganiza-
dos
•Desperdícios
de madeira
•Dificuldades
de
comercializa-
ção
Organização
dos artesãos em
cooperativa e
desenvolvimen-
to de projetos
de geração de
trabalho e renda
Melhoria da
qualidade de vida
e do trabalho dos
artesãos.
Produtos
elaborados a
partir da
experiência e das
raízes culturais
dos artesãos
Porto Velho,
RO

34
Solucionado
Solução
adotada
Aspectos de
tecnologia social
Área de
atuação
Sociedade
do Sol
Endereço:
Av. Prof.
Lineu
Prestes,
2242, IPEN.
Cidade
Universitária
- São Paulo-
SP
Tel: (55 11)
3039-8317
Tel/Fax:
3812-7093
www.socied
adedosol.or
g.br
info@socied
adedosol.or
g.br
O processo de montagem do Aquecedor Solar
de Baixo Custo (ASBC) se baseia no princípio
da bricolagem. Cada família, grupo ou mutirão,
usando materiais simples como tubos de PVC
de água fria, forros e divisórias para escritórios,
constrói seu próprio aquecedor. Essa forma de
montagem se constitui numa vantagem por
eliminar o processo industrial.
O projeto e as instruções de montagem, estão
disponíveis no site para os usuários, que podem
alterá-los de acordo com sua necessidade,
tornando-se co-inventores.
O ASBC tem sido montado em diversas regiões
do país, por pessoas com acesso à internet.
Para além da solução do problema técnico do
aquecimento da água, também há relatos de
aumento de auto-estima, pela participação direta
do usuário na montagem.
• Alto gasto de
energia
elétrica
consumida
para
aquecimento
de água.
• Acesso a
aquecimento
de água pela
população de
baixa renda,
dado o alto
custo da
energia
elétrica.
Uso de
materiais
termoplásticos,
de fácil acesso
no mercado da
construção civil,
para construção
de aquecedores
solares.
O baixo custo e a
grande facilidade
de transferência
da tecnologia,
além da
disponibilidade da
informação ao
público, garantem
o impacto social
desta tecnologia,
destacando-se a
melhoria na
qualidade de vida
e na auto-estima
da população.
atendem
escolas na
região
metropolitana
de São
Paulo-SP,
mas, a partir
do site,
acabam
estendendo
sua atuação
por todo o
país.

35
Solucionado
Solução
adotada
Aspectos de
tecnologia social
Área de
atuação
Arvoredo Endereço:
Rua Capote
Valente,
1423 casa F
- 05409-003
Fone: (11)
3862 9219
Fone-fax:
(11) 3672
5540
www.arvore
do.com.br
O produto exposto consiste em CDs para
treinamentos áudio-informativos (compostos por
falas de especialistas em diversos temas, quais
sejam, Assertividade, Ética, Silêncio, Postura –
Corpo e Atitude, Coaching e Competência
Coletiva).
Trata-se de um produto novo e inovador, testado
antes de ser lançado, com resultados que
apontam que seus objetivos estão sendo
alcançados: faz repensar e transformar a prática
do cotidiano, compartilhando conhecimento e
promovendo auto-conhecimento; serve para ser
usado como preparação de uma reunião, como
parte de um treinamento e eleva rapidamente o
capital de conhecimento de uma organização.
Na corrida
vida de
trabalho das
grandes
cidades, a
aquisição de
conhecimento
é de difícil
solução. Este
produto,
gravado em
CD de áudio,
possibilita o
conhecimento
do conceito
de temas
atuais e
importantes,
no dia-a-dia
das
organizações,
ficando ao
alcance da
população
pela facilidade
de custo e de
uso.
Os temas são
gravados por
especialistas de
sólida formação
e vasta
experiência
profissional.
São falas
informais que
passam o
conceito dos
temas e
provocam
reflexão pessoal
do ouvinte,
instigando-o a
repensar sua
prática
cotidiana.
Disseminação de
informações que
melhoram a
qualidade vida
dos usuários;
facilidade de
disseminação, por
se tratar de um
produto acessível.
todo o Brasil

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