Tradução do capítulo sobre Merit Money do Livro Management 3.0 Workout do Jurgen Appelo

2. Pagar para que as pessoas trabalhem,
sem destruir sua motivação, é uma
das maiores dificuldades de gestão.
Lamentavelmente, a maioria dos métodos
de compensação são considerados
injustos pelos empregadores e não
científico pelos especialistas. É por isso
que seria inteligente considerar outras
alternativas menos conhecidas, baseadas
em méritos reais ao invés de desempenho
inventado.
Dinheiro não pode comprar
felicidade, mas pode te
deixar super confortável
enquanto estiver triste.
Clare Boothe Luce,
Autor Americano
(1903–1987)

3. Ganhando Dinheiro
Em muitas organizações, funcionários recebem um salário estável que é
moderado o bastante para que a organização sobreviva e o suficiente para
que as pessoas consigam pagar suas contas. Mas e se o clima do negócio
está favorável e entra um dinheiro a mais? Aumentar o salário de todos nem
sempre é uma opção. Você deve fazer isso apenas quando sabe que é algo
sustentável.
Eu acredito que colaboradores criativos devem receber o que merecem. Não
é o suficiente dizer que trabalhadores não são primariamente motivados por
dinheiro (o que é verdade) e que eles preferem perseguir um propósito
maior (o que também é verdade). Qualquer que seja o propósito que eles
perseguem, provavelmente tem dinheiro envolvido para fazer com que as
coisas aconteçam.
O que as pessoas recebem é o resultado da
interação da organização com o ambiente. A
receita de uma organização não pode ser
totalmente prevista; assim sendo, o que as
pessoas recebem deve ser a soma dos seus
salários (previsíveis) e de qualquer extra
(imprevisível) que a organização possa distribuir.
Como determinar as
bonificações?

4. Ganhar dinheiro é bom;
Fazer a diferença é melhor;
Mas ganhar dinheiro
enquanto se faz a diferença
supera tudo.

5. Bonificação Tradicional
Bogsnes, Implementing Beyond Budgeting loc:737
Uma prática que tem se infiltrado no mundo dos negócios como uma peste numa
favela é o sistema de bônus anual. A ideia dessa pratica é a de que os gerentes
deem metas aos seus funcionários, e calcule o bônus anual que geralmente
depende da performance, posição, salário, horas extras, idade, tamanho do sapato
e uma infinidade de outras variáveis.
Sistema de
bonificação
tradicional
dificilmente tem
resultado no
desempenho
das pessoas
O raciocínio comum por trás do sistema de bônus é
para incentivar o desempenho.
Mas na verdade, isso não cheira bem

6. Décadas de pesquisas confirmaram que o sistema de bonificação tradicional raramente tem um efeito positivo no desempenho
das pessoas quando elas são envolvidas em trabalho de conhecimento criativo. [Kohn, Punished By Rewards; Pink, Drive].
Pelo contrário, isto tem um efeito muito mais negativo. [Fleming, “The Bonus Myth”; Spolsky, “Incentive Pay
Considered Harmful”]. Tem tanta coisa errada no modo tradicional de incentivo que é impossível listar todos os
problemas. Mas eu me sinto incentivado a lhe mostrar os mais importantes.
As pessoas ficam viciadas em
recompensas regulares, e se elas não
receberem sua recompensa, elas se
sentem desapontadas ou punidas. Isto
destrói a motivação e
consequentemente o desempenho.
Recompensa individual quebra a
colaboração, a qual é crucial em um
ambiente de trabalho criativo.
Recompensa individual estimula a
competição e a trapaça, a qual destrói o
relacionamento entre trabalhadores e
também entre os trabalhadores e seus
gerentes.
Sistema de bonificação tradicional
depende de medidas objetivas, mas a
realidade é muito mais complexa para
ser capturada em números. As métricas
geralmente ignoram o lado suave do
bom desempenho, incluindo trabalho
em equipe e colaboração
Pesquisas apontam que recompensas
distraem as pessoas do trabalho
complexo, quebram o pensamento
criativo e aumentam o nível de stress.
Isto faz com que elas joguem pelo
seguro e prefiram tarefas mais fáceis,
enquanto inovação requer o oposto:
assumir riscos e fazer trabalhos
complexos.
A pesquisa também mostrou que bônus
enfraquecem a motivação intrínseca e o
altruísmo. Assim que a recompensa é
dada, as pessoas começam a pensar,
“eles me pagam a mais pra fazer esse
trabalho; então, isso não deve ser
divertido, interessante ou nada bom.”
321
54

7. Sistema Plano
Algumas pessoas argumentam que as organizações devem se
livrar por inteiro dos seus sistemas de bonificação. Dizem que
o desempenho de uma organização está no sistema, e não nas
pessoas, ou seja, é melhor não haver distinção entre
funcionários. Todos devem receber um salário fixo e (talvez)
algum bônus, que deverá ser igual para todos. Alguns vão
ainda mais longe e sugerem que não deve haver nenhum
bônus. Apenas o bônus de natal parece aceitável, mas este
não conta como; eles não têm intenção de redistribuir uma
receita extra. Em outras palavras, estas pessoas são a favor de
um sistema plano, sem qualquer extra não previsto.
Eu acredito que um sistema de compensação
plano não aborda os desafios de pagar aos
funcionários o que eles realmente mereceram.
Primeiramente, existe um problema onde aproximadamente
80% pensam que elas trabalham mais do que a média
[Haidt, The Happiness Hypothesis pag:67], e assim, quando
todos recebem o mesmo que o resto, 80% dos trabalhadores
sentem que foram mal pagos.
Quando os negócios estão mal, geralmente é absorvido com
salários moderados e cautela. Quando você não paga
nenhum extra aos seus funcionários, eles compartilham o
preço dos contratempos, enquanto apenas os donos do
negócio colhem os benefícios do sucesso. Isso
provavelmente não é motivador para a maioria das pessoas.
Um sistema de compensação plano não aborda
o desafio de pagar aos funcionários o que eles
realmente merecem

8. Em uma organização que está operando em um ambiente incerto, eu acredito que os trabalhadores devem receber um salário estável
que seja previsível e ligeiramente moderado. Por outro lado, eles devem também receber extras de acordo com o lado imprevisível do
ambiente. Tanto salários quando extras devem ser brutalmente justos e baseados em méritos, e não igualdade. Isto me levou a sugerir
as seguintes restrições práticas para um melhor sistema de compensação baseado nos cinco problemas listados anteriormente:
Implementar estas sugestões para um
Sistema de compensação não é algo
simples, mas estamos descobrindo ideias
diferentes que parece funcionar em várias
organizações criativas… 
Sistemas de Mérito
Salários devem ser esperados,
mas extras não. Sempre mantenha
os bônus como surpresas. Quando
os bônus se tornam frequentes e
aguardados, eles são convertidos
em salários regulares.
Ganhos devem ser baseados em
colaboração, não competição.
Quando determinar quanto cada
pessoa deve receber, o principal
critério deve ser sua colaboração
rumo a um objetivo comum.
Comentários dos colegas são a principal
forma de medir desempenho.
Contribuições para um objetivo
compartilhado são mais bem detectadas
e avaliadas pelos colegas, e não pelos
gerentes. Apenas todo o sistema sabe
todos os detalhes.
Use o pensamento criativo para
melhorar o sistema de
compensação. As pessoas podem
(e vão) participar de qualquer
sistema, e foque nessa criatividade
as convidando e apoiando, ao
invés de afasta-las.
Use a compensação para nutrir
sua motivação intrínseca. Faça do
dinheiro um reflexo da
curiosidade, honra, aceitação,
maestria e todos os outros
motivadores intrínsecos das
pessoas.
321
54

9. Moedas Virtuais
Qualquer gerente pode começar um Sistema de compensação baseada
em mérito na sua organização, cobrindo a receita extra de cada pessoal,
e não apenas seu salário. A distribuição do dinheiro é um tópico
delicado; assim sendo, nós devemos tratar este treino prático com os
cuidados adequados.
A primeira coisa que devemos fazer é criar um ambiente livre de falhas.
Podemos considerar apenas 10% do atual bônus anual para o novo
sistema. Não é necessário fazer uma revolução em toda a empresa, seja
por si mesmo, seja por funcionários descontentes. Vamos com calma. A
Ideia é começar de uma forma que permita-nos falhar e aprender.
A segunda coisa a se fazer é criarmos uma moeda virtual para
representar os méritos que as pessoas podem acumular ao longo do
tempo. Podemos usar créditos, pontos, moedas, abraços, feijões, doces,
bananas, ou qualquer coisa que represente o reconhecimento da
contribuição das pessoas para com a empresa. É importante não usar
dinheiro real porque o valor monetário da moeda virtual é zero até a
gerência decidir que há uma boa razão para converter o dinheiro virtual
em dinheiro real.
A Terceira coisa a se fazer é decidir qual unidade organizacional poderá
receber abraços coletivamente ao invés de individualmente. Dentro
deste time auto gerenciável, reconhecer méritos é algo relativamente
simples.
Todas as pessoas se conhecem pessoalmente, e elas tem um bom
senso sobre quem contribui com o que no trabalho colaborativo
do time. Eu tenho a ideia de que membros do meu time me
ajudaram a ter um artigo publicado antes do prazo. Eu sei quem
pagou pelo café da última vez (com certeza não foi eu!) E eu sei
quem roubou minhas meias (Sim, eu sei onde elas estão!!). Por
outro lado, eu tenho recebido um bom atendimento do meu
contador, mas eu não sei se é ele mesmo ou o time por trás dele
que está fazendo todo o trabalho. Mais genericamente, quando
unidades organizacionais trabalham com representantes, outros
na organização geralmente não conseguem distinguir entre o
trabalho do representante e o trabalho de toda a unidade. Como
gerente você deve, portanto, decidir se todos os membros da
unidade podem também ser beneficiários dos abraços.

10. Reconhecimento de pares
Agora entramos no coração do Sistema de méritos. O próximo
passo servirá para que você defina o total de moedas disponíveis,
e com que frequência elas serão dadas. Minha sugestão é para
que seja feito uma vez ao mês, mas eu tenho certeza que outras
frequências (semanal ou trimestralmente) também são possíveis.
E agora começa a parte divertida 
O aspecto mais crucial de um sistema de mérito é que cada
indivíduo só pode reconhecer as contribuições de outras
pessoas, e que as opiniões de todos os indivíduos têm o mesmo
peso. Assim, todos na organização recebem a mesma quantia de
moedas, mas todos os funcionários devem dar suas moedas
para os outros.
Ninguém pode pretender ter a melhor definição do
desempenho e do que significa colaboração.
Portanto, devemos usar a opinião de todos
igualmente.
Acabamos de criar um Mercado de méritos, e, como qualquer outro mercado,
você pode esperar para testemunhar uma criatividade imprevisível e
surpreendente. Um trabalhador pode decidir compartilhar suas moedas
igualmente entre todos os membros do time. Outro pode utilizar métricas
pessoais, como os elogios recebidos ou produtividade observada, para a
distribuição das suas moedas para seus colegas. Outro pode dar metade das suas
moedas para um colega que a ajudou quando ele estava se sentindo depressivo
e prestes a se demitir. Colaboradores são livres para dar suas moedas para
qualquer pessoa da empresa ou do seu próprio time.
A ideia central deste Sistema de mérito é que ninguém pode afirmar ter a
melhor definição de desempenho ou colaboração. Nós devemos, portanto, usar
a opinião de todos igualmente. Isso pode ser visto como a sabedoria da
multidão. [Surowiecki, The Wisdom of Crowds] ao invés de reivindicar
recompensas, o que geralmente é o caso em negociações salariais e sistema de
bonificação anual, todos os méritos devem ser merecidos. Afinal, ciência social
diz que o ser humano são ótimos observadores do comportamento alheio, mas
péssimos ao julgar o seu próprio. [Haidt, The Happiness Hypothesis pag:66].
Assim sendo, moedas reivindicadas só se torna significativo quando os
convertendo para moedas merecidas. (Através de feedback e reconhecimento
pelos outros).

11. É dito que 80% de todas as pessoas acreditam
ter um desempenho melhor que a média.
Entretanto, de acordo com a distribuição das
moedas, em torno de 50% dos trabalhadores
receberão mais moedas que a média. Isso
significa que 30% dos trabalhadores podem se
sentir desapontados por seu trabalho não ser
reconhecido pelos seus colegas, ou pelo
menos não tanto quanto eles pensaram.
Estas pessoas tem uma escolha. Elas podem
aprender a ser melhor, aceitar o fato de que
nem todos podem ganhar um ouro nas
Olimpíadas, ou procurar uma maneira onde
acredite que sua contribuição será melhor
apreciada.
O que acontece com as pessoas que recebem
Menos do que o esperado?
O critério para dar moedas deve ser relacionado a um objetivo comum
assim como valores e princípios que inspiram as pessoas. Por exemplo,
a pergunta que as pessoas poderiam se fazer é:
O que os outros fizeram que nos ajudaram a engajar mais pessoas,
melhorar o trabalho e satisfazer os clientes? Alguém nos colocou um
passo mais perto de atingir nosso objetivo?
Dado que uma organização saudável terá uma mistura de metas
individuais, de time e organizacional, será um dever dos indivíduos
encontrar uma balança saudável entre as necessidades dos
funcionários e das unidades. Nenhuma política ou procedimento
escrito pode calibrar os desejos intrínsecos em uma rede
organizacional. É melhor deixar esta tarefa para o dispositivo mais
complexo conhecido no universo: cérebro humano.

12. Diversas empresas usam bônus financeiros para “fazer
as pessoas renderem” e receberem “mais que 100%” dos
seus empregados. Isso geralmente faz com que a vida
íntima do empregado sofra desgaste, por ter que
trabalhar a mais para que não perca na corrida pelo
bônus. Alguns dizem que o sistema Merit Money não
funciona neste tipo de ambiente. De fato, eu concordo.
Sua empresa precisa de mais do que apenas mudar
para outro Sistema de recompensa. Por exemplo, você
precisa de um objetivo inspirador e uma cultura
organizacional saudável. Você provavelmente terá que
se livrar do seu sistema tradicional de avaliação de
desempenho e negociação individual de salários.
E as pessoas podem precisar de desempenhos mais
transparentes e mais controle sobre sua definição de
trabalho.
A sugestão de que as pessoas se sintam pressionadas a
dar “mais que 100%” é um claro sinal de uma cultura
tradicional de negócios.
Não existe algo “mais que 100%” em uma empresa com
trabalhadores felizes. As pessoas deveriam trabalhar o
tanto que lhes faz sentido e que gere respeito sobre
seus colegas, dando um objetivo inspirador, valores
saudáveis, métricas transparentes, e um salário estável.
Criar um ambiente assim é responsabilidade da gestão.
Dando mais que
100%

13. Transformando em Dinheiro

14. Transformando em Dinheiro
Após um número de iterações e acumulando moedas
recebidas, chegará (esperançosamente) a hora das moedas
serem cobradas, usando alguma taxa de câmbio. Existem
diversas maneiras de fazer isso:
Todo mês, a gestão poderia reservar um bônus, com um
valor total dependendo do lucro da empresa. Eles então
poderiam pedir para o funcionário para jogar dois dados. A
gestão só vai permitir que as moedas sejam cobrados se o
número for quatro (ou qualquer outro que desejar). Se der
qualquer outro número, o bônus será transferido para o mês
seguinte.
Isso significa que o bônus será disponibilizado apenas uma
vez por ano, em média, acumulando a cada mês. Mas pago
em intervalos aleatórios. Isso faria com que as pessoas se
sentisse menos estressadas sobre bônus agendado. Menos
stress é importante para o pensamento criativo.
O valor financeiro das moedas pode ser publicado como
ações num mercado de valores. Vai depender do dinheiro
disponível e o número de moedas. Quando as moedas ficam
livres para serem convertidos, as pessoas podem escolher:
Convertem suas moedas para dinheiro real na hora, ou
esperam a próxima rodada, na esperança de que o seu valor
suba. Uma outra ideia é ter uma data de expiração para as
moedas, similar os pontos de companhias aéreas limitando
o tanto de moedas que as pessoas podem guardar.
Diversos programas alternativos podem surgir,
dependendo da cultura da organização, o tipo de
negócio envolvido, e a quantidade de bônus
disponível. Mas qualquer implementação
específica que a organização possa querer fazer,
sistemas de mérito em geral são muito mais
prováveis de ajudar as pessoas a focarem em
objetivos compartilhados e colaboração, mais do
que programas tradicionais com metas numéricas
e bônus anuais.

15. O Sistema baseado em mérito como descrito aqui satisfaz as cinco restrições que listei anteriormente. O sistema mantém qualquer
grande recompensa como inesperada; enfatiza a colaboração ao invés da competição; baseia-se em feedback de pares; convida, em
vez de destruir o pensamento criativo; e alinha a recompensa com vários motivadores intrínsecos como honra, aceitação, maestria,
liberdade, relação e objetivo. Dependendo de como você implementar o sistema de méritos, você pode também satisfazer as seis
regras para recompensas listadas abaxo:
Não prometa recompensa com
antecedência.
As pessoas sabem que seu salário
vem todo mês, mas (na visão ideal
desta pratica) elas não sabem se
nem quando terão um extra. Bônus
devem depender do ambiente, e
não de um calendário.
Recompense continuamente, e não
apenas uma vez.
O Sistema de méritos tem uma
cadência regular porque os
trabalhadores se recompensam
frequentemente. Feedback não é
solicitado até o fim do ano; sendo
assim, a chance de esquecer algo é
bastante pequena.
Recompense comportamento, não
resultado.
As pessoas darão moedas para as
coisas que fizeram para os outros e
também para a organização. Isso
recompensa comportamento. O
resultado final vai depender do
ambiente, e as pessoas não podem ser
responsabilizadas por isso.
Mantenha as recompensas
esperadas pequenas.
Salários mensais são esperados, é
claro. Entretanto, já que os
trabalhadores recebem seus salários
independente de atingirem bons
resultados ou não, isto não vai
interferir no nível de stress e
desempenho.
Recompense publicamente, não no
privado.
Na versão ideal desta prática, as
moedas são recebidas publicamente.
Transparência garante que todos
sabem o que está acontecendo, e o
que é valorizado pelos outros, para
que então eles possam se adaptar de
acordo.
1
2
3
4
5
Seis regras para recompensa
Recompense colegas, não
subordinados
Gestão muda do foco de gerir os
ganhos das pessoas para gerir as
restrições do sistema. O
reconhecimento que as pessoas
recebem vem dos colegas, e não da
gerência.
6

16. Experimente e Customize
O sistema descrito é uma prática genérica para ganhos baseados em
méritos. Isso pode (e deve) ser customizado de diferentes formas. Por
exemplo, ao invés de abraços ou feijões, a organização criativamente
desafiada pode preferir termos como moedas, créditos ou pontos. E
em vez de um processo totalmente aberto, a organização
transparentemente desafiada pode preferir manter parte do processo
como anônimo e revelar apenas uma pequena parte do resultado aos
participantes (como por exemplo “as 10 pessoas mais reconhecidas na
organização”). O sistema também pode ser introduzido
gradativamente. Inicialmente, você pode fazer isso para apenas uma
parte do sistema tradicional de bonificação. Posteriormente, com mais
experiência e aceitação dos funcionários, pode aumentar a
porcentagem e o impacto do sistema.
Dinheiro e emoções são coisas trapaceiras; sendo assim, qualquer
Sistema que envolva os dois deve ser feito de forma que seja livre de
falhas. Com pequenos incrementos (como experimentos semanais ou
mensais ao invés de trimestrais ou anuais), o ciclo de feedback é mais
curto e as pessoas aprenderão como melhorar o sistema mais
rapidamente. O uso de uma moeda virtual sem valor ao invés de
dinheiro real permite que as pessoas se sintam mais confortáveis; será
mais fácil para que decidam se um caminho seguido não está
funcionando e mudar de direção, ou recomeçar do zero. Nós devemos
entender que pessoas criativas irão jogar com o Sistema. O truque é
explorar essa criatividade para deixar o jogo mais resiliente. As
interações curtas e moeda sem valor real devem ajudar as pessoas a
se adaptar as estratégias dos outros, e permitir que a administração
ajuste as restrições, tudo a favor de aumentar a colaboração e
trabalhar para um propósito comum.
Quando a autoridade central é substituída por tomada de decisão
distribuída, as coisas podem (e vão) dar errado. Basta considerar os
países onde a ditadura foi substituída pela democracia.
Isto raramente é um processo simples. Da mesma forma, migrar de um
método de bonificação tradicional para um sistema de bonificação
baseada em mérito provavelmente vai envolver a necessidade de
identificar vários problemas. Eu recebi alguns relatórios sobre
empregados fazendo acordos entre eles, sobre trapaças levando a
mais trapaças, e sobre recompensas sendo dadas para
comportamentos não saudáveis. Se você me perguntar como prevenir
estes problemas, eu vou te responder que eu não sei. Posso apenas
sugerir que você monte um sistema livre de erros, e que você aprenda
o que outras organizações fazem para melhorar. Isso é similar com a
forma com que as democracias aprendem umas com as outras a terem
melhores eleições e instituições.
Pessoas criativas irão jogar o sistema.
O truque é explorar essa criatividade
para tornar o sistema mais resiliente.
Finalizando, é esperado que o mercado de méritos descrito aqui cresça
e se transforme em uma cultura colaborativa dentro da organização.
Mas uma coisa é certa; quando reconhecimento de méritos (e
alocação de dinheiro) é transferida da gerência para os
trabalhadores, isso absolve o gerenciamento de avaliações
de desempenho e cálculos de bônus. Isso significa que os
gerentes podem começar a liderar e atender as pessoas, ao
invés de gerenciar o dinheiro de todo mundo.
[Markowitz, “3 Weird, Game-Changing Ways to Make Employees Happy”].

17. Em várias discussões que tenho sobre o Sistema de
méritos, as pessoas sempre ficam positivamente
interessadas enquanto ao mesmo tempo genuinamente
preocupadas sobre as diversas variações de “e se”.
• “E se duas pessoas decidirem transferir entre elas todas
as suas moedas?”
•“E se as pessoas exigirem moedas em troca de bom
comportamento?”
• “E se os extrovertidos receberem mais moedas que os
introvertidos?”
• “E se as pessoas estão apenas fingindo estarem
interessadas em colaboração?”
• “E se a motivação intrínseca for destruída se alguém
não receber nenhuma moeda?”
Eu não tenho nenhuma resposta pronta para todas essas
perguntas. A forma que eu vejo é que qualquer sistema
de méritos tem suas falhas que com certeza virão à tona;
entretanto, será sempre melhor que o sistema de
recompensa financeira disfuncional que a maioria das
organizações institucionalizaram até agora. Por que se
preocupar tanto se um novo sistema pode desmotivar
10% das pessoas, se o sistema atual desmotiva 90%
delas?
Com regras simples, administração justa e transparência,
as pessoas serão capazes de se adaptar aos
comportamentos dos outros (tanto os bons quanto os
ruins). Por fim, o único remédio para falha nas condutas e
injustiça emergente será a criatividade positiva entre
colegas, e não a adição de novas regras ou
procedimentos. A melhor forma de lidar com problemas é
tornar a coisa financeira em um sistema real, adaptativo e
complexo.
E se…?

18. “Eu sou o CEO da Fonte Medicina Diagnóstica, um
centro de patologia molecular que lida com exames de
câncer. Um dos problemas com o qual lidei como novo
CEO foi nosso sistema de salários. Na minha opinião, as
pessoas que mais se esforçavam eram dignas de uma
remuneração extra, mas eu não tinha ideia de como
medir o desempenho dos nossos colaboradores. Um
dos valores da empresa é a colaboração e eu queria que
isso fosse algo importante no nosso sistema de
compensação.
Por um tempo nós tivemos um sistema de bonificação
baseado em análise de 360 graus, mas esse processo
era muito demorado. Então decidimos implementar o
sistema de Merit Money. Todo mês, todos na empresa
recebem o mesmo bônus como moeda virtual. Existe
apenas uma regra: você não pode manter o dinheiro
consigo mesmo. Você pode dar tudo para uma só
pessoa ou distribuir em quantidades melhores. Não
consegue pensar em ninguém? Dê no próximo mês.
Como gerente, eu consigo ver apenas parte de como
as pessoas estão desempenhando. Mas com esse
sistema, os funcionários decidem por eles mesmos
quem está fazendo um bom trabalho. Nós também
temos um mercado de trocas com uma taxa de
conversão. As pessoas escolhem se trocam seu
dinheiro fictício ou guardam e esperam para uma taxa
melhor.
Agora tenho menos coisas para lidar. Todos os
argumentos e outras coisas que eu tinha que resolver
agora parecem se resolver por si só. As pessoas sabem
que bom comportamento vai render. O
comportamento disfuncional será tratado: você não
vai receber nenhuma bonificação. A melhor parte é
que eu expliquei em 30 minutos e tudo funcionou
logo de cara! (Adaptado de Happy Melly, “merit
money: A Crazy idea that Works”)
Uma idéia maluca que funciona

19. Eu não gostei da ideia no começo. Eu até escrevi um e-
mail para o meu namorado falando o quanto eu odiei
isso e reclamando sobre o quanto isso não iria
funcionar. Já que eu não posso julgar o que cada um
faz, eu achei que não seria justo julgar todo o time. Por
exemplo, eu não sei se meu colega Sergey escreve um
bom código porque eu não sou uma programadora.
Mas após resolver tentar eu mudei de ideia.
Agora eu gosto bastante desse Sistema. Ele realmente
funciona porque complementamos uns aos outros:
Nós avaliamos uns aos outros em diferentes aspectos
do nosso trabalho. E mais, eu estou mais motivada a
me comunicar sobre o que eu estou fazendo. E apesar
de eu não saber se os códigos do Sergey são bons, eu
posso julgar se ele é um bom colega de equipe – e isso
é o suficiente para mim. Alguém pode julgar o código
dele, se quiser. [Happy Melly, “merit money: How to
make your employees Define their own
Compensation”]
Isso não
tinha como
funcionar

20. Eu tenho visto uma prática similar ao Merit Money
em um cliente na Romênia. Eles têm dois quadros,
em um ficam as fotos de todos os membros da
companhia (uns 20). No outro ficam catalogados
vários itens físicos, começando com uma caixa de
cerveja e indo até um PlayStation. Outros artefatos
incluem livros, monitores, ou cadeiras chiques. Cada
item tem um preço em estrelas: 1 estrela para a
caixa de cerveja até 100 estrelas para o PlayStation.
Durante este projeto, sempre que um membro
sente que um colega o ajudou, ele é livre para
premiá-lo com uma estrela. Não tem limite fixado
pela gerência no número de estrelas que você
pode dar. A qualquer hora, o membro do time pode
trocar suas estrelas solicitando a gestão para
comprar o item desejado. O CEO me disse que no
início ele estava com medo de que as pessoas
tirassem vantagem do sistema, mas nada disso
aconteceu, ninguém abusou do sistema e todos se
comportaram como adultos confiáveis.
Convertendo
estrelas

21. Um Sistema de
Justiça
“Na Cocoon Projects cada tarefa de governança tem
um valor em créditos, que é estimado por todos os
participantes da atividade e nivelado pelo nosso
software. Após concluída cada tarefa, todos os
participantes avaliam quanto de valor (não tempo ou
esforço) cada pessoa contribuiu para o resultado
final. O sistema faz a média dos resultados para cada
participante e os créditos ganhos são diretamente
convertidos em compensação financeira. O sistema
então retorna dois valores transparentes: as cotas
finais daquela atividade para o participante e a
distância entre este valor e a porcentagem dada por
ele mesmo.
Surpreendentemente, nos anos que estamos usando
esse sistema, temos observado um gigantesco senso
de ‘justiça’ gerado por ele. As pessoas sabem muito
bem quanto elas contribuíram na criação de valor. O
resto do trabalho é feito pela transparência e
reputação dinâmica e, por último, pela cultura
comum fomentada por esse tipo de sistema.

22. E agora?
Vamos ver se sua organização está pronta para
introduzir seu próprio sistema de méritos.
Com esta prática, é muito importante que
primeiro seja criado um ambiente livre de erros.
Por ex., anuncie este novo programa dizendo que
primeiro queremos ganhar experiência através de
um piloto por algumas iterações, e então você vai
reiniciar todo o sistema após esse período.
Pensando na logística, e também no nome da
moeda virtual e como ela será recompensada. Isso
será introduzido fisicamente ou eletronicamente?
As pessoas podem recompensar times inteiro ou
unidades de negócio? O quanto esse sistema será
transparente?
Consiga comprometimento dos líderes chaves da
organização. Permita com que as pessoas se
envolvam voluntariamente, para que elas possam
ver os efeitos nas outras pessoas e também no
negócio como um todo.
Estime a duração do piloto com os stakeholders
antes de fazer uma introdução real.
1.
2.
3.
4.

23. • Ariely, Dan. Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions. New York: Harper, 2009. Print.
• Bogsnes, Bjarte. Implementing Beyond Budgeting: Unlocking the Performance Potential. Hoboken: John Wiley & Sons, 2009. Print.
• Bomann, Nikolaj. “Bonus Schemes Should Be Handled with Care” <http://bit.ly/Roavfl> Pointbeing.net, 27 June 2009. Web.
• Boyd, E.D. “At IGN, Employees Use a ‘Viral Pay’ System to Determine Each Other’s Bonuses” <http://bit.ly/11q83G7> Fast Company, 16 December 2011.
• Culbert, Samuel and Greg Silva. “What If Your Peers Decided Your Bonus?” <http://bit.ly/1qQ9QAV> The Build Network, 15 November 2012. Web.
• Fleming, Nic. “The Bonus Myth: How Paying for Results Can Backfre” <http://bit.ly/fK7uXJ> NewScientist, 12 April 2011. Web.
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• Happy Melly, “Merit Money: A Crazy Idea That Works” <http://bit.ly/1eEqph8> Happy Melly, 7 October 2013. Web.
• Happy Melly, “Merit Money: How to Make Your Employees Defne Their Own Compensation” <http://bit.ly/1j8BEL0> Happy Melly, 7 March 2014. Web.
• Kahneman, Daniel. Thinking, Fast and Slow. New York: Farrar, Straus and Giroux, 2011. Print.
• Kohn, Alfe. Punished by Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A’s, Praise, and Other Bribes. Boston: Houghton Mifin Co., 1993. Print.
• Markowitz, Eric. “3 Weird, Game-Changing Ways to Make Employees Happy” <http://bit.ly/Jqa1f> Inc.com, 11 May 2012. Web.
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• Spolsky, Joel. “Incentive Pay Considered Harmful” <http://bit.ly/11q4Czh> Joel on Software, 3 April 2000. Web.
• Surowiecki, James. The Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter Than the Few and How Collective Wisdom Shapes Business, Economies, Societies,
and Nations. New York: Doubleday, 2004. Print