A teoria das_organizacoes_e_os_modelos_o

Parte I: Cap. 1 – Teoria das Organizações e os Modelos Organizacionais
Paulo Resende da Silva Página 8
1. A Teoria das Organizações e os Mode-
los Organizacionais
A sociedade actual está a registar alterações profundas na sua estrutura social e organiza-
cional.
O desenvolvimento das tecnologias da informação e da comunicação, a alteração da or-
ganização e dos métodos de trabalho, a personalização das relações laborais, a individualização
das dinâmicas sociais, o crescimento exponencial do conhecimento disponível, o acesso facili-
tado e a custo reduzido à informação, o surgimento de profissões inexistentes até há muito pou-
co tempo, são os factores que têm provocado a alteração de paradigmas na sociedade moderna.
No alvor dum novo paradigma social, económico e político, todos os agrupamentos hu-
manos sofrem mutações, mais ou menos significativas, na sua estruturação social, relacional,
profissional e organizacional.
Neste contexto, novas abordagens e fórmulas de representar e estudar as unidades eco-
nómicas surgem para ajudar a compreender as novas realidades organizacionais.
Estas abordagens visam conceber, adaptar e modernizar os instrumentos de gestão ao dis-
por da organização. Por outro lado, elas procuram também incorporar e avalizar os impactos das
tecnologias de informação, de comunicação e de produção na organização, na gestão e nos seus
processos de negócio.
No campo de estudo da Organização e da Gestão, os desafios lançados inserem-se na pro-
cura de novas abordagens, ou na reformulação das abordagens existentes, no campo da teoria
das organizações. Nesta área científica inclui-se o estudo do contexto, dos modelos funcionais
das unidades económicas e das teorias de gestão que permitem pilotar esses modelos.
O estudo das organizações e da sua gestão parte assim da compreensão do contexto de in-
serção das unidades económicas, da concepção do(s) processo(s) de negócio, das actividades
desenvolvidas e das opções estratégicas.
Procurar compreender o contexto externo e interno, é o primeiro passo para compreender
as dinâmicas de evolução, bem como o complexo sistema de relações estabelecidas intra e inter-
organização(ões).
O estudo organizacional e a teoria das organizações, ou seja, o estudo que visa compre-
ender uma dada realidade organizacional, tem procurado encontrar referenciais de modelização
e/ou de representação do seu objecto de análise.

A ideia de representação das organizações através de metáforas, paradigmas, escolas, en-
tre outras formas (Strati, 2000) visa criar um quadro metodológico de compreensão da realida-
de, bem como definir instrumentos de investigação e intervenção organizacional.
Muitas abordagens, conceitos, teorias e modelos procuram dar pistas, instrumentos, fer-
ramentas de diagnóstico e estudo da realidade organizacional, procurando identificar as compo-
nentes sistémicas do contexto, tendo como objectivo a representação dessa realidade organiza-
cional.
Independentemente dos referenciais e dos modelos de representação, a realidade organi-
zacional pode ser vista segundo três perspectivas; o que é a organização, o que faz (os seus pro-
cessos) e o que fazem os seus actores – as pessoas (as suas competências) (Malone et al., 1999;
Akoka et al, 2000; Lozzi et al., 2000; Vasconcelos et al., 2002).
É neste quadro de intervenção metodológica que procuramos dar resposta a uma questão
essencial; como estudar uma organização? Estudar e compreender o quê, com que fins e como o
fazer.
Fazendo uma leitura das teorias, conceitos e vocábulos associados à gestão (como por
exemplo a reengenharia, a gestão da qualidade total, a cadeia de valor, a gestão da informação,
entre outros) encontram-se sempre os seguintes itens essenciais: o que faz a organização, como
faz, qual o seu contexto, onde quer chegar e o que fazer para alcançar um determinado fim.
A construção, definição ou compreensão dum determinado modelo organizacional só será
possível procurando responder aos itens identificados, ou seja, o que é a organização, quais os
seus processos e quais as suas competências.
Por outro lado, com o advento das potencialidades induzidas pelas tecnologias da infor-
mação e da comunicação (através do casamento entre a informática e as comunicações) tem-se
colocado a ênfase na organização enquanto sistema de processamento de informação (Galbraith,
1973).
Neste sentido, a captura do modelo organizacional deve ter como finalidade a identifica-
ção do modelo sistémico de processamento de informação – o modelo informacional – que
permitirá o desenvolvimento e construção das arquitecturas internas (na lógica de pensamento
sistémico de Zachman, 1997) de suporte à organização, à gestão e à tecnologia (na perspectiva
contingencial de Laudon e Laudon, 2000).

A. Teoria das Organizações
Diferentes metodologias têm sido apresentadas para analisar a unidade organizacional e
capturar os sistemas representativos e explicativos do seu modelo funcional. Nas ciências da
gestão, a análise de sistemas em diferentes perspectivas de abordagem (não confundir com a
análise sistémica) e a análise comportamental, têm sido as grandes abordagens usadas e aplica-
das para se proceder a esta leitura.
As diferentes metodologias procuram responder às seguintes perguntas: o que faz a orga-
nização, como o faz, para que faz, faz com que meios e em que contexto o faz?
Compreender a unidade organizacional é o primeiro passo para inovar e identificar as fer-
ramentas mais adequadas para isso.
A abordagem à teoria das organizações agrega o conjunto de ideias, factos e histórias que
vêm emergindo no campo da gestão, enquanto ciência do conhecimento da organização. Com o
evoluir dos tempos, têm surgido novas abordagens ao conceito de organização, de estruturação,
de coordenação, de planeamento e de controlo, que nalguns casos são aplicações velhas a novas
realidades e noutras são aplicações novas a velhas realidades ou novas aplicações a novas reali-
dades.
Se por teoria entendermos o conjunto organizado de ideias, de conceitos abstractos orien-
tados para um objecto num domínio particular do conhecimento, que procuram descrever e ex-
plicitar esse conhecimento, ou seja, o conhecimento sistematizado1
, então, quando estudamos a
organização estamos a procurar encontrar um corpo teórico de conhecimento para a descrever e
a explicar.
Neste sentido, o estudo das organizações tem assentado num conjunto de variáveis que
lhes são determinantes: como se estrutura, como se coordenam, como se afectam os recursos e
como são “geridas” as pessoas.
Por teoria organizacional entende-se “the study of the structure, functioning and
performance of organizations and the behaviour of groups and individuals within them” (Pugh,
1997, xii), tendo como finalidade “helped me time and again to analyze complicated situations
and discover effective means of dealing with them” (Hatch, 1997, 3).
Em torno destas variáveis vão surgindo diferentes abordagens da organização, que se jus-
tificam pelo grau e escalonamento de importância dessas diferentes variáveis em função do
contexto geográfico-social-político-temporal em que incidem as diferentes análises que se reali-
1
Dicionário da Língua Portuguesa, 7ª Edição, Porto Editora.

zam. Contudo, a finalidade primordial na análise destas variáveis “gira” em torno dos potenciais
resultados que a melhor “gestão” das mesmas permite alcançar, ou seja, da identificação dos
aspectos que permitem melhorar os resultados (rendibilidade e produtividade) da organização.
Neste sentido, podemos identificar um conjunto variado de representações que nos permi-
tem verificar a evolução que a teoria das organizações teve ao longo dos tempos.
Este campo de estudo tem as suas raízes no princípio do Século XX quando surgem as
primeiras publicações e as primeiras escolas directamente relacionadas com a temática da ges-
tão/administração dos bens patrimoniais, materiais e imateriais, das organizações. Por outro
lado, as fontes significativas de inspiração, ao longo dos tempos, na teoria das organizações têm
sido múltiplas, podendo-se enumerar as seguintes fontes (Hatch, 1997, 5), por ordem cronológi-
ca de aparecimento: economia, engenharia, sociologia, ciências políticas, biologia-ecologia,
sociologia industrial, antropologia social, antropologia cultural, folclore, semiótica, linguística,
arquitectura pós-moderna, teoria pós-estruturalista e estudos culturais.
Por outro lado, podemos identificar, com algum rigor três momentos cronológicos no
campo da teoria das organizações (Cunha, 1995; Shafritz e Ott, 1996; Pugh e Hickson, 1996;
Pugh, 1997; Crainer, 2000; Clegg e Hardy, 1999; Strati, 2000; Rodrigues, 2000). Não preten-
dendo ser exaustivos, iremos apresentar algumas referências e diferentes perspectivas/olhares
para cada um desses momentos enunciados.
O primeiro momento, surge com as crescentes inovações no final do século XIX e início
do século XX que começam a criar uma consciência social de posse de bens, por um lado, e de
criação de capacidades científicas novas, em especial na organização do trabalho, por outro
lado. Assim, nesse momento surgem as primeiras noções sobre uma nova ciência que começa a
afirmar-se, a Ciências das Organizações. Este novo campo doutrinário tem como objecto de
estudo a organização e as suas funções implícitas (Henri Fayol), com a organização científica do
trabalho (Frederick Taylor), as tarefas dos gestores e do «executivo» (Chester Barnard), a sua
estruturação formal-burocrática (Max Weber) e é finalizado pela abordagem da gestão e dos
seus conceitos base propostos por Peter Drucker.
O segundo momento surge como consequência do processo de crescimento económico
induzido pelo término da Segunda Grande Guerra e pelas necessidades das populações, especi-
almente europeias e japonesas, em recuperarem rapidamente os seus níveis de qualidade de
vida. Neste contexto surgem novas visões sobre o papel das organizações e sobre a forma como
elas se relacionam com o seu ambiente (Lawrence e Lorsh; Kast e Rosenzweig; Kast e Kahn),
como se estrutura o processo de tomada de decisões (James March e Herbert Simon), a procura
de uma maior “humanização” das organizações (Douglas McGregor, Abraham Maslow, Mary

Parker Follet, Herzberg), o surgimento de novas “técnicas”/funcionalidades organizacionais,
como o marketing (Levitt, Kotler) e a qualidade (Juran, Deming).
Esta nova forma de olhar a organização permitiu o desenvolvimento de uma perspectiva
integradora da visão (pensamento dominante ao longo das décadas de 50 e 60 do século passa-
do) com a estratégia empresarial, as estruturas e os processos/tarefas (Alfred Chandler, Miles e
Snow, Perrow, Michel Crozier).
Por último, o terceiro momento é induzido pelas crescentes crises que começam a surgir
na segunda metade da década de 60 (século XX) e que se aprofundam durante a década de 70, e
é impulsionado pelo “maravilhoso novo mundo” que a informática começa a realçar. Desta for-
ma, começou a surgir o “culto do futuro” (Alvin Tofler, Peter Drucker), a racionalização de
recursos e a contingencialidade do contexto organizacional (Pfeffer e Salancik, Hannan e Free-
man, Lex Donaldson, Michael Porter, Thomas Peters e Robert Waterman). O surgimento de
novas visões sobre os gestores e sobre o desenvolvimento estratégico (Kenichi Ohmae, Henry
Mintzberg, Michael Porter) e novas formas de olhar para as organizações numa perspectiva
cultural, sociológica e organizacional (Jay Galbraith, Garreth Morgan, Karl Weick, Edgar
Schein, Henry Mintzberg, Charles Handy, Jean-Louis Le Moigne) são o resultado deste momen-
to.
Nesta estrutura de pensamento podemos também incluir (contudo, assumindo que possa-
mos estar no início de uma nova era de visão sobre o papel das organizações) a noção de infor-
mação e de conhecimento e as alterações dos paradigmas sociais em que se baseia a sociedade,
das quais surgem novas estruturas de pensamento sobre a organização, como consequência da
abertura de “novas fronteiras” sócio-económicas (livre comércio – GATT, internet, redes e ali-
anças comerciais e empresariais, entre outros).
Neste quadro, é possível identificar novas visões sobre o contexto organizacional, mais
complexo e competitivo (Ralph Stacey, Michael Porter, Karl Weick), novos papéis para as pes-
soas, “conhecimento-empowerment-aprendizagem” (Peter Senge, Jeffrey Pfeffer, Nonaka e
Takeuchi, Peter Drucker, Chris Argyris, Charles Handy), redefinição da organização, das suas
actividades e dos seus processos (Michael Hammel e James Champy, Thomas Davenport) e
novas formas de alianças baseadas nas redes informacionais e as organizações virtuais (Peter
Keen, Jay Galbraith, Thomas Davenport).
Na conjugação destas diferentes e variadas fontes da teoria organizacional com as variá-
veis ligadas ao estudo das organizações, surgem várias propostas, tipificações e representações
das organizações.
De uma forma simplificada podemos afirmar que existem cinco tipos de organizações
(Cunha 1995): a racional, a orgânica, a política, a cognitiva e a humana; que reflectem todas as

formas de abordar as organizações, tanto de uma perspectiva mais micro ou macro, como tam-
bém pela estruturação das suas formas de relacionamento/posicionamento.
A1 - Abordagens à Teoria Organizacional
Como vimos no ponto anterior, vários têm sido os paradigmas de abordagem das organi-
zações. Desde o final do Séc. XIX que as empresas, e as organizações em sentido lato, são ob-
jecto de estudo e análise tendo em vista a sua compreensão e o melhoramento das suas perfor-
mances organizacionais.
No estudo das organizações têm-se identificado alguns instrumentos conceptuais que su-
portam as representações organizacionais e que caracterizam as suas componentes essenciais,
para além de se posicionar os diferentes autores como especialistas e teorizadores dos distintos e
diferentes mapas representativos da realidade organizacional.
Desta forma, a abordagem à teoria das organizações e o agrupamento das mesmas tem-se
distinguido pelos seguintes aspectos, entre outros (Shafritz e Ott, 1987 e 1996; Hatch, 1997, 4;
Clegg e Hardy, 1999, 3-4; Reed, 1996 in Clegg e Hardy, 1999, 32-28; Strati, 2000, 34):
• pelas diferentes perspectivas temporais do que é a organização e pelo posicionamento
temporal – época – em os principais autores apresentaram as suas perspectivas e visões
sobre a realidade organizacional;
• pela visão macro ou micro da análise da organização;
• pela orientação mais determinística ou voluntarista das abordagens;
• pelo sentido mais interpretativo ou normativo do esquema conceptual da organização;
• pelo sentido de mudança que se regista na economia, na sociedade e na tecnologia que
transmitem novas influencias na organização;
• pelos conceitos chave que rodeiam a organização;
• pelos factores centrais que ocorrem na organização; etc.
Por outro lado, no estudo das organizações têm surgido paradigmas, metáforas, discursos,
genealogias e perspectivas, que nos ajudam a explicá-las, nos principais aspectos que as envol-
vem, tanto interna como externamente.
Neste sentido, podemos afirmar que a literatura sobre a teoria organizacional assenta em
duas visões perfeitamente delimitadas.

A primeira, baseia-se numa visão do papel que a organização assume, como o assume,
como cria os seus mecanismos internos de relações entre todos aqueles que com ela interagem e
em termos da sua estruturação e construção enquanto organização, na sua estrutura formal e
informal, da cultura, o(s) tipo(s) de liderança(s), das políticas internas e da comunicação interna,
entre outros aspectos.
A segunda, procura explicar as organizações através daquilo que elas representam, como
são vistas, como se posicionam no contexto da sociedade e da economia e da forma como os
seus próprios membros a representam (veja-se o trabalho realizado por Elliot Jacques, 1989)
sobre as diferentes imagens da estrutura, que pode ser aplicável na integra à organização).
Com base nestas diferentes perspectivas têm-se desenvolvido, como já referimos, diferen-
tes abordagens e representações da realidade organizacional.
Vários têm sido os autores que agregam os diferentes estudos e as diferentes propostas de
leitura da realidade organizacional de acordo com a primeira visão apresentada (Chiavenato,
1983; Shafritz e Ott, 1987 e 1996; Pugh, 1990 e 1997; Pugh e Hickson, 1996; Pfeffer, 1997;
Nacamulli, Zan, Bonazzi, os três em Strati, 2000), focalizando a estrutura organizacional, a
organização no seu ambiente, a teoria da decisão, o comportamento na organização, as pessoas
na organização, a mudança e a aprendizagem organizacional.
Estes autores procuraram compreender a organização a partir da forma como a “gestão
das organizações” respondia às solicitações do contexto/ambiente, tendo como finalidade afec-
tar e estruturar melhor/adequadamente os recursos (físicos, humanos, materiais e económicos).
Encontramos grande parte da literatura sobre a realidade organizacional nesta dimensão
de análise. Contudo, pela temporalidade das necessidades da sociedade e pela pressão para a
inovação, grande parte desta mesma literatura perdeu a sua actualidade e a sua utilidade, en-
quanto instrumento de análise e suporte ao governo das organizações.
Apesar deste facto, os grandes princípios que governam as organizações são originárias
desta visão sobre a teoria das organizações, destacando-se um conjunto vasto de ideias e con-
cepções de estruturação, coordenação, planeamento e controlo da realidade organizacional.
Na segunda visão, surgem-nos comparações entre o que se entende por organização, en-
quanto sistema social-económico-político, com analogias, metáforas e simbologias que procu-
ram tipificá-las e caracteriza-las (Gross e Etzioni, 1985; Morgan, 1986; Peters e Waterman,
1987; Scott, 1992; Cunha, 1995; Mintzberg, 1995; Hatch, 1997; Reed, 1997)
Os autores que desenvolvem esta abordagem propõem-nos olhares sobre a realidade or-
ganizacional, que nos ajudam a compreender a organização e a agir sobre as dimensões-chave
da organização através de uma perspectiva, que podemos afirmar, sociológica.

Desta forma, as visões da organização através de metáforas, modelos, perspectivas, sim-
bologias e analogias permitem compreender e agir sobre a natureza macro das organizações: a
cultura organizacional, o clima organizacional, a estruturação do poder, a configuração/design
organizacional, os grupos de interesse e a gestão de equipas.
Estas duas visões fornecem-nos um conjunto de técnicas, ferramentas e metodologias de
intervenção que permitem à organização encontrar o equilíbrio, em função do contexto onde se
inserem e do seu posicionamento temporal, entre todos os grupos e elementos que interagem
com ela.
A2 – Novos Conceitos na Abordagem às Organizações
No campo da teoria das organizações têm surgido nos últimos anos novas aborda-
gens/formas que procuram adaptar e adequar as organizações/instituições às novas realidades
sócio-económicas, tendo em vista manter ou melhorar o desempenho organizacional.
Não existe uma consensualização plena sobre quais os movimentos dominantes na gestão
e nas organizações. Contudo, é possível verificar (Shafritz e Ott, 1996, 3) que os novos concei-
tos se estruturam em torno de quatro tendências, desde 1980 (de realçar que alguns conceitos
confundem-se directamente com a tendência identificada):
• “The quest for organizational excellence (Tom Peters and Robert Waterman, In Search
of Excellence, 1982);
• Learning organizations (Peter Senge, The Fifth Discipline, 1992);
• Reinventing government (David Osborne and Thomas Gaebler, 1992);
• Reengineering (Michael Hammer and James Champy, 1993).”
A primeira tendência surge com a noção de organizações excelentes, aquelas que têm
uma notoriedade em função de alguma coisa verdadeiramente distintiva das demais (em especial
o serviço pós-venda e a capacidade de inovação), corporizado no livro de Tom Peters e Robert
Waterman.
A segunda tendência parte da constatação de que ter-se algo distintivo, não garante de per
si os resultados financeiros. As organizações só obterão bons resultados se tiverem a capacidade
de aprenderem com os seus próprios erros e com as suas boas práticas para criar um sistema
facilitador da interiorização das práticas de gestão e da visão do negócio, por um lado, e um
sistema facilitador de partilha das capacidades e debilidades de todos, por outro lado. Os princí-
pios orientadores da gestão da mudança são a ferramenta facilitadora da aprendizagem organi-
zacional.

A terceira tendência assume que a governação das organizações necessita de inovar a
forma como conceptualiza o seu contexto e desenvolve as políticas de orientação estratégica
focalizadas no negócio. O balanced scorecard é um dos instrumentos que melhor demonstram a
nova conceptualização do contexto da organização para se compreender a orientação do negócio
e os resultados do mesmo.
Por último, a quarta tendência parte dos mesmos princípios de análise dos demais movi-
mentos, mas assume que as organizações têm alterar profundamente a forma como executam o
seu trabalho. A defesa da reengenharia, por parte dos autores englobados nesta tendência, pre-
coniza uma “refundação” dos processos de negócio e de gestão, visando alterar profundamente
o como se faz e o caminho do como se faz.
De realçar que os três últimos movimentos surgem como consequência do grande desen-
volvimento dos sistemas de gestão da qualidade total, dos processos de certificação da qualida-
de, dos sistemas de informação e das tecnologias de informação e de comunicação.
Face à evolução recente do contexto das organizações será possível identificar um quinto
movimento que deriva dos novos desafios e dos novos paradigmas - networking organizations.
Estas novas formas têm como finalidade encontrar novos mecanismos de planeamento,
coordenação, comando e controlo das diferentes actividades, tanto organizacionais como gestio-
nárias.
Neste sentido, se olharmos para a literatura de gestão, encontramos nos últimos vinte
anos, várias técnicas, modelos e ideias de gestão, ou seja, várias abordagens/formas/tipologias
de encarar as teorias ou técnicasque ajudam as organizações/instituições a fazerem face às alte-
rações tecnológicas, estruturais, comerciais, comportamentais, motivacionais e que deram ori-
gem a conceitos e “buzzwords” com relevância no estudo das organizações.
Não procurando ser exaustivos destacamos as seguintes buzzwords (a/o): reengenharia,
downsizing, learning organization, qualidade total, emporwerment, franchising, just-in-time,
mudança, lean production, kanban, networking, outsourcing, outplacement, caos, benchma-
rking, excelência, etc.
Estes conceitos, quando analisados e compreendidos na sua essência, têm impactos distin-
tos nas organizações, i.e., em termos de níveis organizacionais eles têm uma natureza de orien-
tação global do negócio e da organização, logo na estratégia, ou são de natureza mais instru-
mental, afectando assim a forma do como se fazem as “coisas”, das políticas de planeamento da
produção do bem e serviço e a forma como se estrutura a organização.
Assim, conforme se pode verificar, é possível encontrar, nestas novas aborda-
gens/formas/tipologias, duas percepções; uma a nível estratégico, macro, simbólico na área or-

ganizacional, e outra a nível táctico, micro, de análise/estudo organizacional, com duas áreas de
intervenção específicas – as pessoas e a gestão (Quadro 1.1).
Quadro 1.1. – Enquadramento dos modelos, formas, técnicas e/ou tipologias nas percepções e nas duas
áreas (estratégicas e tácticas)
ORGANIZACIONAL PESSOAS/SOCIAL GESTÃO/GESTIONÁRIA
Reengenharia
Downsizing
Francising
Networking
Outsourcing
Learning organization
Empowerment
Mudança
Caos
Outplacement
Qualidade total
Just-in-time
Lean production
Benchmarking
Excelência
A nível estratégico, mais especificamente na área organizacional, estas novas abordagens
obrigam a alterações profundas sobre a forma como a organização se estrutura e na redefinição
da missão e do negócio.
No que se refere ao nível táctico, podemos encontrar duas áreas perfeitamente definidas.
A área “pessoas” quando as novas tipologias/abordagens/formas exigem, somente, uma refor-
mulação dos papéis que as pessoas têm na organização através da intervenção em termos de
cultura, liderança e competências individuais e grupais. Na área “gestão” quando essas novas
abordagens/(...) exigem uma adaptação da forma como as organizações encaram os seus pro-
blemas de produção/logísticos e imagem externa, mas que não obrigam forçosamente a grandes
alterações no modelo organizacional. As alterações nesta área registam-se mais em termos de
técnicas de melhoria das produções, de produtividade e de posicionamento competitivo, através
do preço, no mercado.
De uma forma simples podemos definir cada um destes novos modelos, formas, técnicas
e/ou tipologias/(...), em função das ideias e da focalização que os mesmos têm na construções
do seu quadro de referência teórico-prático e no tipo de intervenção e para que servem (quadro
1.2)
B. Modelo Organizacional
Analisar o modelo organizacional é procurar compreender a forma como a organização
define a razão da sua existência e a relaciona com os seus processos de negócio e com o contex-
to onde actua, tanto interno como externo.
O modelo tem como finalidade representar e enquadrar os processos com as actividades,
a estrutura formal com os sistemas de relações internas, os desejos e expectativas dos stakehol-
ders com as variáveis organizacionais e de gestão.

Quadro 1.2. – Caracterização das novas abordagens, tipologias ou formas
DESIGNAÇÃO FOCO/IDEIA NATUREZA DE INTERVENÇÃO
Reengenharia Melhorias radicais Redesenho dos processos de negócio visando a diminuição radical dos
custos associados.
Downsizing Emagrecimento Diminuições dos níveis hierárquicos visando a aproximação entre os
níveis hierárquicos, com atribuição de maiores responsabilidades.
Francishing Transferência acti-
vidades
Criação de uma rede de lojas através da transferência jurídica e orgânica
das responsabilidades pela sua gestão.
Networking Alianças Associação, através de alianças, entre duas ou mais empresas visando
garantir e/ou produzir tudo aquilo que elas acordarem entre si
Outsourcing Subcontratação Transferência para o exterior (contratação) da realização de algumas
actividades e/ou serviços de produção.
Learning
organization
Aprendizagem Auto-formação através da experiência, as organizações aprendem a
fazer cada vez melhor per si.
Empowerment Delegação Concessão de maior responsabilização, pela delegação de responsabili-
dades, a colaboradores de níveis hierárquicos inferiores.
Mudança Processos Redefinição dos processos de gestão e comportamentais, visando atingir
novos níveis de comportamento humano.
Caos (De)ordem Criação de pequenas instabilidades para desenvolver a criatividade, a
espontaniedade e a necessidade de atenção permanente ao mercado.
Outplacament Colocação Procura de colocar noutras empresas os colaboradores dispensados pela
organização.
Qualidade total Produto Sistema que visa proceder a um acompanhamento permanente de todas
as fases do processo produtivo, agindo sempre que haja deficiência na
produção. Visa produzir sem defeitos e com a maior qualidade possível.
Just-in-time Racionalização Eliminação dos aprovisionamentos, tanto de inputs como de outputs.
Lean production Kaisen Redução dos fluxos através da supressão das actividades que não ofere-
ce valor acrescentado, redesenho dos processos tendo como finalidade
manter os fluxos contínuos e criação de equipas plurifuncionais.
Benchmarking Comparação Realização de visitas a organizações para ver como é que elas laboram,
em todos, ou em parte, os seus domínios.
Excelência Excelência Procurar ser o melhor a fazer algo e que o mesmo seja reconhecido,
qualidade virada para o cliente.
(Fonte: adaptado a partir de trabalho inicial de: Rodrigues, 2000; Manual de gestão – guia dos conceitos
de A a Z, Executive Digest, 1997; 50 Ideias e técnicas de gestão, Executive Digest, 1996)
A concepção do modelo visa assim identificar os blocos organizacionais (ideia de molé-
cula) e as suas relações hierárquicas e horizontais, transversais aos processos internos, às dife-
rentes actividades e às estruturas formais.
Nas ciências da gestão podemos identificar conceptualmente grandes blocos organizacio-
nais, pelos quais as unidades organizacionais deverão estruturar as suas políticas e acções, não
só para responder às solicitações do contexto externos, como também para dar resposta aos an-
seios e desejos dos actores que actuam nela.
Independentemente do sector e da indústria de actividade, cada unidade organizacional
deve procurar (figura 1.1):
• definir, com ou sem formalização, orientações estratégicas, através do plano estratégico,
clarificando a visão global do negócio e de actuação, a missão pela qual explica a sua
própria existência e a coesão das políticas sectoriais internas;

• construir o seu painel de indicadores e de métricas de avaliação dos resultados e dos
processos de negócios;
• estabelecer o seu pacto social, os estatutos e normativos que justificam a existência de
dada estruturação formal; e
• identificar o seu modelo de competências global, ou seja, verificar a sua situação actual
em termos de recursos humanos (das habilidades, capacidades, aptidões e conhecimen-
tos detidos individualmente e colectivamente) e captar as tendências requeridas no fu-
turo, para dar resposta, não só às orientações estratégicas de desenvolvimento organiza-
cional, mas também para dar resposta às distintas e diferenciadas procuras e expectati-
vas (conhecimento, habilidades, talentos e capacidades exigidas e desejadas), para con-
ceber sistemas de actualização, aquisição e partilha de competências internamente.
ORIENTAÇÃO
ESTRATÉGICA
SISTEMA
AVALIAÇÃO
GESTÃO
ESTRUTURA
GESTÃO
COMPETÊNCIAS
Figura 1.1. – Blocos organizacionais
O modelo organizacional dá-nos a macro-representação da organização em grandes blo-
cos, representando a forma como a mesma procura responder às questões essenciais da sua pró-
pria existência, fundado num princípio existencialista (existo, logo tenho de definir como existo
e para que existo).
Estes quatro blocos possuem sub-blocos com processos e actividades específicas, procu-
rando dar resposta ao princípio existencialista da unidade organizacional.
Os quatro blocos não são mais que átomos com propriedades próprias e com sistemas de
relações próprios, variando de unidade organizacional para unidade organizacional, como se
fossem electrões (os sub-blocos e os processos) com cargas eléctricas positivas e negativas.
Desta forma, uma dada organização pode ser vista como uma molécula, fazendo parte de
um sistema mais vasto, mas com sistemas de comunicação com esse sistema e com os seus sub-
sistemas internos.

Se tivermos uma visão sistémica do estudo das unidades organizacionais, é possível iden-
tificar uma analogia entre esta concepção e a proposta para o sistema de gestão de Kast e Ro-
senweig (1985) englobando quatro subsistemas; sub-sistema psicossocial, tecnológico, estraté-
gico e estrutura.
Por outro lado, se tivermos uma visão contingencial do estudo das organizações, identifi-
camos o contexto através do primeiro e terceiro blocos (estratégia e estrutura) e a tecnologia no
segundo e quarto blocos (instrumentos de gestão e competências).
Existe contudo uma abordagem mais recente, ainda não totalmente explicitada, que inte-
gra (a inserção) as noções de processo e de sistema de informação.
A noção de processo, numa primeira fase, tem a sua origem com o desenvolvimento da
gestão da qualidade total e as técnicas e filosofias de gestão associadas – MRP, JIT, círculos da
qualidade, etc.
Com o desenvolvimento das ciências da computação e das tecnologias de informação, a
noção de processo evoluiu, numa segunda fase, com a construção dos sistemas de cadeia de
valor e de circuitos de trabalho (workflows), visando o apoio e o suporte aos sistemas aplicacio-
nais de gestão (ERP, CPM, Software´s específicos para área comercial, contabilística, de produ-
ção), bem como à gestão estratégica do negócio e da organização.
Os blocos organizacionais têm como finalidade suportar o modelo organizacional de dada
unidade económica e os seus três componentes básicos – a organização, a gestão e a informa-
ção.
Todas as unidades organizacionais existem para atingir determinadas finalidades e metas,
tendo para isso de se estruturar visando afectar o conjunto de recursos que lhes estão ao dispor.
Analisando a organização será possível representá-la, não só a sua estrutura formal de re-
lações hierárquicas, dos processos de negócio e das suas competências, mas essencialmente ao
nível do seu modelo de negócio (modelo organizacional).
O modelo organizacional visa representar a própria essência da unidade organizacional –
o que ela representa de facto, quem a representa, qual o seu modelo de gestão (as técnicas e as
ferramentas de gestão), qual a sua cultura e como está estruturada a sua comunidade interna e as
relações de poder (accionistas, governantes, gestores, administrativos, auxiliares, profissionais
especializados e técnicos, outros agentes/actores internos).
Desta forma, podemos afirmar que o modelo organizacional tem três níveis/fases de ma-
peamento: primeiro, a caracterização da organização, numa analogia livre, a caracterização mo-

lecular2
da unidade organizacional; segundo, os processos de negócio e as actividades que os
suportam; e, terceiro, o seu sistema formal e estrutural. (figura 1.2)
Estrutura
molécular
Processos
Sistema
formal
Figura 1.2. – Níveis de mapeamento do modelo organizacional
Uma questão pertinente que se coloca neste nível de reflexão é a seguinte: porquê reflec-
tirmos sobre os modelos de negócio e não falarmos de reengenharia?
A reengenharia actua sobre os processos de suporte e de gestão somente, redesenha-os,
não produz novas concepções do negócio e da empresa. A reengenharia é a fonte de novos mo-
delos de organização do trabalho e não de novos modelos organizacionais. Quando trabalhamos
com a reengenharia, não estamos a actuar no modelo, estamos a actuar nos processos. Desta
forma, só tem sentido trabalhar com ela na definição, avaliação e redesenho dos processos.
Definindo-se o modelo organizacional, é possível desenvolver/implementar a gestão da
qualidade total, a reengenharia, a filosofia das learning organization, a gestão do conhecimento,
etc. Por outro lado, quando existem já decisões políticas sobre as grandes orientações pelas
quais se rege ou vai reger a organização, o modelo organizacional permite sedimentar uma coe-
rência e uma ordem sobre as relações entre os blocos existentes.
Ao definirmos o modelo organizacional, os processos e o modelo informacional, as orga-
nizações podem criar/definir (ou recriar/redefinir) novas orientações estratégicas, conceber e
desenvolver novas metodologias, ferramentas e instrumentos de trabalho e de gestão e reestrutu-
rarem-se visando alcançar novas metas.
O modelo organizacional, partindo da formulação preconizada neste texto, permite identi-
ficar várias arquitecturas de suporte: a informacional, a de gestão, mas também a de performan-
ce (figura 1.3).
2
Moléculas são conjuntos de átomos unidos por ligações químicas. A dimensão das moléculas varia em
função do número de átomos e das suas ligações in Enciclopédia da Ciência, São Paulo: Globo Multimí-
dia, 1996.

Modelo Organizacional
Arquitectura
performance
Arquitectura
informacional
Arquitectura
gestão
Arquitectura
tecnológica
Figura 1.3. – Árvore das arquitecturas
Desta forma, o modelo organizacional é central a toda a configuração, estruturação e de-
finição de políticas existentes internamente na organização (figura 1.4). Ele serve-nos de guia na
construção, definição, captura e justificação dos processos, na estruturação legal, na definição
de teorias e filosofias de gestão, na formulação das políticas, dos procedimentos, dos plano e
nos sistemas de relação, na gestão dos ciclos de realização e dos factores.
O modelo organizacional é uma construção da realidade a partir da visão e da missão do
negócio, da forma de actuação e de relacionamento no contexto e do quadro normativo vigente.
É a partir da construção do modelo que a organização, em função da intensidade competitiva e
das regras de negócio, estrutura o seu modelo de gestão, através da utilização das ferramentas de
gestão e das políticas e procedimentos que julga pertinentes.
MODELO ORGANIZACIONAL
PROCESSOS
ESTRUTURALEGAL
TQM
Downsizing LO
KM
Reengineering
BSC
ABC
Tableau de bord
SI/TI
Estratégia Gestão Recursos
Políticas Procedimentos Planos
workflows tecnologia dados
Figura 1.4. – Estrutura do modelo organizacional
De acordo com o exposto, o desenho do modelo organizacional é uma condição para o
desenvolvimento de processos de redesenho organizacional, independentemente da metodologia
de intervenção (total quality management, learning organization, reengineering, etc.).
O modelo organizacional altera-se, ou vê-se na necessidade de se proceder à sua actuali-
zação/inovação, quando existe uma nova lógica organizacional, ou seja, uma nova matriz indu-
zida pela inovação tecnológica, pela transformação social dos actores, etc.

A necessidade de formular modelos organizacionais deriva do facto de eles procurarem
definir e descrever os actores do negócio e os seus diferentes papéis, bem como a arquitectura
relacional e informacional do conjunto de tarefas e/ou actividades da organização.
No campo do estudo das organizações, vários têm sido os autores que procuraram definir
padrões de modelização, nos quais as empresas e as organizações se encaixavam. Essas modeli-
zações procuravam, basicamente, definir a configuração estrutural adequada em função do con-
texto, da dimensão e do "negócio" das organizações.
Esta oportunidade advém da exploração da ideia de modelo organizacional enquanto con-
cepção metódica do referencial da organização, a partir do qual se pode gerir o crescimento,
controlar os custos, melhorar o ambiente relacional e de trabalho e implementar as melhores
práticas de negócio. O modelo existe para apoiar na definição de estratégias e na avaliação dos
seus impactos em termos de organização, gestão e tecnologia. Se o modelo é organizacional,
apoia na definição das estratégias de negócio e define a forma do modelo de gestão; se for in-
formacional, apoia na concepção das estratégias da informação e define a forma do sistema de
informação (figura 1.5).
Modelo Informacional
Modelo de gestão
Sistema de informação
Figura 1.5. – Relação dos modelos
Contudo, o modelo deve reflectir, conforme vimos, os processos e o contexto de actuação
da organização, antes mesmo de se procurar conceber ou definir um modelo informacional. Em
termos figurativos, primeiro representa-se o modelo organizacional, depois os macro-processos
e só depois configuramos o modelo informacional (figura 1.6).

Blocos
BlocosBlocosBlocos
Blocos
Blocos
BlocosBlocosBlocos
BlocosBlocos
BlocosBlocosBlocos
Blocos Blocos
BlocosBlocosBlocos
BlocosBlocos
BlocosBlocosBlocos
Blocos Blocos
BlocosBlocosBlocos
BlocosBlocos
BlocosBlocosBlocos
Blocos
Blocos
BlocosBlocosBlocos
BlocosBlocos
BlocosBlocosBlocos
Blocos Blocos
BlocosBlocosBlocos
BlocosBlocos
BlocosBlocosBlocos
Blocos Blocos
BlocosBlocosBlocos
BlocosBlocos
BlocosBlocosBlocos
Blocos
Processos (macro)
Modelo Informacional
Figura 1.6. – Referencial da análise organizacional (adaptado de Klueber, Alt e Österbe, 47)
A definição do modelo organizacional visa repensar a organização em função dos novos
condicionalismos do negócio, das tendências da economia, do mercado, da sociedade e da polí-
tica. Não se deve redefinir o modelo procurando representar os workflows actuais. Deve-se antes
conceber o modelo de forma independente deles. Com um novo modelo devem surgir
workflows novos ou adaptados às novas exigências do contexto e da organização manifestadas
no modelo.
O modelo organizacional é um meio facilitador da inserção de tecnologias de gestão, pro-
dução e de comunicação, mesmo sendo tecnologias com origem noutras indústrias (figura 1.7).
A inserção destas tecnologias torna-se mais simples e são mais facilmente assimiláveis se com-
preendermos os blocos organizacionais onde as mesmas terão impacto.
Industria A
Industria B
Industria C
Tecnologia B
Tecnologia A
Tecnologia C
Figura 1.7. – Ligações entre tecnologia(s)-indústria(s)
As organizações têm que se adaptar permanentemente à evolução da conjuntura sócio-
económica da actividade em que se inserem e criar condições para fazerem face às alterações
estruturais que a evolução da tecnologia, da sociedade e da economia lhes impõem.

Desta forma, o modelo de uma determinada organização ou de um conjunto de organiza-
ções, deve ter em consideração o modelo de gestão que emerge da forma como os principais
actores agem e estruturam as suas acções, por um lado, e o modelo organizacional que resulta da
forma como as diferentes componentes organizacionais se enquadram, por outro lado.
Neste sentido, os gestores, administradores e os demais agentes que interagem e interac-
tuam com a/na organização devem ter em consideração o modelo de gestão que comanda a es-
trutura de pensamento e de acção e o modelo organizacional em que se suporta o modelo de
gestão.
Por outro lado, no desenho do modelo organizativo também se tem que ter em considera-
ção o conjunto de actividades que a organização desenvolve, visto que as mesmas condicionam
directa e intensamente o modelo de gestão e o modelo organizacional (figura 1.8).
Modelo
Organizacional
Modelo
Gestão
Arquitectura relacional
Posicionamento celular
Blocos orgânicos
Áreas de negócio
Processos de negócio
Visão/missão
Funções da gestão
Relações de poder
Controlo de gestão
(gestão da performance)
Sistema de comunicação
Procedimentos administrativos
Figura 1.8. – Relação modelo organizacional e de gestão
Neste sentido, podemos encontrar propostas de modelização, ou formas de procurar adap-
tar as organizações aos novos contextos ambientais, em Greiner (1998), Mintzberg (1995),
Pallete-Rivas Rivas (1989), Miles e Snow (1984), Morgan (1986), Galbraith (1995), Morabito,
Sack e Bhate (1999) e Ostroff (1999).
Cada um destes autores procura, com base na identificação de elementos-chave e de vari-
áveis estruturantes da organização, dando-lhes níveis e graus de importância organizacional
diferenciados, encontrar diferentes configurações organizacionais que reflectem modelos estru-
turantes das organizações.
Por outro lado, verificamos que a análise dos modelos, através de uma avaliação cronoló-
gica, demonstra a alteração de uma lógica de rigidez para uma lógica de flexibilidade organiza-
cional, ou seja, procura-se cada vez mais construir um quadro referencial da organização que
permita responder, com rapidez e de forma coordenada, às solicitações que se vão registando no
mercado e nas actividades económicas e sociais.

As formas e os modelos que predominam, em determinado contexto económico-temporal,
estão profundamente inter-ligadas com as orientações prevalecentes nesses contextos e com as
formas como as organizações procuram obter as suas vantagens competitivas.
As organizações vão evoluindo na sua estrutura e no seu modelo organizacional de acor-
do com as crises de crescimento/desenvolvimento que elas vão tendo, mas também com as ori-
entações que os mercados vão preconizando, com os mecanismos de gestão que se encontram
ao dispor dos gestores e com os papéis que os mesmos assumem na condução dos negócios e
das actividades no interior das organizações (Greiner, 1998).
Por outro lado, em ambientes competitivos, a estratégia e a estrutura, suportada pelos
processos adequados, têm de se adaptar permanentemente (Miles e Snow, 1984) para que a es-
truturação do poder e a cultura organizacional possam adequar-se às novas realidades e para que
estas (poder e cultura) possam ser catalizadoras dos processos de mudança.
O modelo organizacional deve procurar, assim, construir um quadro de referência da or-
ganização para que ela se possa estruturar de acordo com as suas necessidades, satisfazendo as
suas principais finalidades estratégicas, a sua visão e a sua missão. Neste sentido ela deve ter
atenção ao quadro de forças que a bloqueiam, condicionam e a puxam para determinadas direc-
ções ou vias de desenvolvimento.
Desta forma, as organizações devem procurar “gerir” essas forças, bem como as diferen-
tes formas que elas assumem.
No quadro de propostas de configuração/modelização preconizadas por Mintzberg exis-
tem cinco forças perfeitamente tipificadas que direccionam as organizações para determinados
modelos organizacionais. Contudo, também é possível olhar para esta realidade pelo prisma
totalmente oposto, ou seja, o modelo organizacional é “imposto” pela pressão exercida por uma
determinada força, que assume uma forma configural “óptima” (Mintzberg, 1995, 738-40).
Para além destas forças, as organizações incorporam na sua estrutura genética, duas for-
ças que criam os mecanismos de coordenação e valorização, por um lado, e flexibilização e
polivalência, por outro lado. Desta forma, tem de existir uma pressão para a cooperação (coope-
ration) que nos é transmitida pela ideologia organizacional - pulling together, dando-nos os
mecanismos de coordenação e valorização interna, mas também tem de existir uma pressão para
a competição interna (competition) que é suportada pela política global da organização, criando
as condições essenciais para os mecanismos de flexibilidade e a polivalência.
Por sua vez, Galbraith (1995) propõe-nos o "star model" assente em cinco categorias que
são o resultado do desenho das políticas organizacionais que os líderes podem controlar e que
afectam os comportamentos dos membros da organização.

Desta forma, a partir da definição das políticas globais é possível induzir, através do mo-
delo organizacional e de gestão, os comportamentos internos afectando os desempenhos e a
cultura organizacional. Assim, a organização tem de definir com clareza, a tecnologia, os pro-
cessos e os métodos de gestão que melhor se adequam ao negócio.
No quadro da construção do modelo organizacional temos que procurar pré-configurar a
organização segundo três dimensões (Canavarro, 2000), que se encontram justificadas no qua-
dro teórico desenvolvido anteriormente: positivista/mecanicista (funções, princípios), biológi-
co/sistémico (sistema, sub-sistema, meio-ambiente) e construtivista (actores, individualidades,
culturas, políticas, aprendizagem).
Por outro lado, no quadro da economia em que nos inserimos e vivemos, a definição do
modelo organizacional também deve partir da análise cuidada da diferença entre organização
moderna e pós-moderna (Palmer e Hardy, 2000, 267-271) visto que a dicotomia explícita os
princípios básicos dos factores que devem ser ponderados.
Neste contexto, temos que analisar a organização segundo várias visões dicotómicas: me-
cânica-orgânica, técnica-social, objectiva-subjectiva, burocrática-democrática, centralizada-
descentralizada, curto-longo prazo, especializada-holística, previsível-espontânea, estável-
criativa, analítica-intuitiva, papéis-relações, hierárquica-rede, inflexível-flexível, etc.
Temos assim, que proceder a um levantamento da realidade organizacional para tipifi-
carmos o modelo vigente em determinado contexto organizacional. Assim, temos que analisar
as seguintes questões:
• Qual a natureza do contexto/ambiente organizacional?
• Que tipo de visão estratégia orienta a organização?
• Qual o posicionamento competitivo?
• Qual o modelo de competências da organização?
• Qual é a cultura dominante na organização?
• Qual é a estruturação do poder dominante?
• Quais os factores comportamentais dominantes?
• O que faz a organização?
• Quais são as principais actividades da organização?
• Que actividades são transversais à organização?
• Quais são actividades de suporte, nucleares, estratégicas e experimentais?
• Quais os principais processos organizacionais?
• Quais são as principais actividades de gestão?
• Quais as tecnologias que se encontram ao dispor da organização?
• Quais são as tendências tecnológicas?

• Qual é o sistema de informação actual?
• Quais são os critérios de medição e padronização do desempenho e das performances
organizacionais?
A estas questões, sobre a realidade presente, temos que seriar aquelas que nos permitirão
diagnosticar, pró-activamente, o futuro da organização, para onde vai?; qual o caminho a per-
correr?; quais as disfuncionalidades actuais?; quais as disfuncionalidades face ao futuro deseja-
do?; quais os gaps organizacionais existentes?; qual vai ser o nosso negócio no futuro?; que
actividades temos que desenvolver/criar?; que processos temos de alterar e/ou melhorar?; e qual
o nosso quadro de referência informacional futuro?
Na resposta a este conjunto de questões é possível identificar os diferentes elementos que
fazem parte do modelo organizacional, bem como as relações que se devem estabelecer entre os
diferentes domínios da estrutura genética da organização (figura 1.9).
ESTRATÉGIA
ESTRUTURA
PODER CULTURA
Visão
Responsabilidades
Skills Valores
actividades
processos
tecnologia
métodos
Figura 1.9. – Representação do modelo
Por analogia, o modelo organizacional preconizado parte do código genético da organiza-
ção, que é composto pelos ácidos nucleicos (estratégia-poder-cultura-estrutura), cada um deles é
composto por átomos (visão-competências[skills]-valores-responsabilidades), que incorporam
os nucleões e os electrões (tecnologia-métodos: através de uma determinada tecnologia e de
métodos de gestão) que desenvolvem a ou as actividades e os processos que suportam e garan-
tem o negócio da organização.
C. Como estudamos uma organização
Como foi referido anteriormente, para se estudar uma dada unidade organizacional deve-
mos ter em considerações três aspectos essenciais: a razão da sua existência, compreender o seu
contexto externo e quais os seus processos.

Para termos assim uma visão integral do estudo da organização devemos começar por
analisar todas as envolventes do contexto (políticas, económicas, sociais, culturais), para se
compreender a organização, tanto na componente relacional com as entidades externas e inter-
nas com quem interactua activamente (estado, associações empresariais e profissionais, sindica-
tos, concorrentes, parceiros, clientes, fornecedores, funcionários, consultores), bem como na
compreensão das suas variáveis organizacionais (estratégia, cultura, estrutura e poder).
Contudo, para compreendermos a componente interna, precisamos também de capturar os
processos para termos uma visão global do negócio, ou seja, da forma como se fazem as «coi-
sas» e como se caracteriza a estrutura, a cultura organizacional, as relações de poder e as lide-
ranças existentes e a estratégia de gestão.
C1 - Contexto
Seja qual for o tipo de organização, ela é sempre descrita por um conjunto de característi-
cas, entidades e elementos que a afectam, de forma directa ou indirecta, condicionando as ac-
ções e as formas de intervenção na actividade económica e social.
O contexto organizacional pode ser visto segundo dois níveis de incidência.
Num âmbito mais alargado podemos ver as organizações no quadro de um ambiente ge-
ral, ou seja, no conjunto de características e factos que as afectam indirectamente. Neste caso as
características incidem de forma indirecta sobre as organizações, não existindo capacidade de
interferir ou alterar as dinâmicas desse ambiente.
Por outro lado, também existe, na forma como as organizações interagem com o meio
onde se envolvem, um ambiente mais específico com dois sub-níveis de influência, um externo
e outro interno à organização (Hall, 1991; Sousa, 1990; Teixeira, 1998).
No nível externo, as entidades influenciam de uma forma directa a organização afectando
a sua actuação, enquanto no nível interno os elementos condicionam, positiva ou negativamente,
a capacidade de intervenção no contexto.
Desta forma, as organizações desenvolvem-se no âmbito de um espaço geográfico-social
no qual agem, se integram e se inserem, adaptando-se às características, às entidades e aos ele-
mentos que caracterizam estes dois níveis de enquadramento ambiental.
Como vimos, estes dois níveis têm diferentes graus de influência sobre a organização,
dando origem a três níveis de envolvente (Sousa, 1990):
• Envolvente contextual, ou seja, no conjunto de características sociais, económicas,
culturais, éticas, religiosas que definem e caracterizam um determinado sistema social;

• Envolvente relacional, ou seja, no conjunto de entidades, indivíduos ou organizações
que entram em contacto directo com a organização através de relações de troca e/ou
partilha;
• Envolvente organizacional, ou seja, do conjunto de elementos que criam a ordem in-
terna e fazem a iteração com o meio exterior à organização.
Na envolvente contextual existem algumas características que devem ser objecto de análi-
se e estudo aprofundado para que a organização possa compreender e assimilar, da melhor ma-
neira possível, o conjunto de características que a afectam a si e aos demais concorrentes ou
agentes.
Para Hall (1991, 203-210) o ambiente organizacional, na vertente contextual, deve ser
visto segundo dois prismas. No primeiro, devemos examinar o ambiente em termos de conteú-
dos, ou seja, em termos de dimensões que afectam as organizações, e no segundo, devemos
realizar uma análise em termos de factores, como a estabilidade ou a turbulência do ambiente.
Desta forma, o autor identifica sete dimensões ambientais que afectam as organizações:
tecnológica, legal, política, económica, demográfica, ecológica e cultural. Cada organização
reage e percepciona a realidade transmitida pelas diferentes dimensões de formas totalmente
diferenciadas e únicas.
No que se refere ao segundo prisma de análise, procura-se estudar de forma analítica as
dimensões ambientais em termos de categorias que afectam e condicionam as organizações de
uma determinada maneira e não de outra, existindo, segundo Aldrich (1979, 53-70), seis catego-
rias:
• Capacidade ambiental: nível de recursos disponíveis, que varia um função dos níveis de
riqueza ou pobreza do espaço geográfico-social;
• Homogeneidade-heterogeneidade do ambiente;
• Estabilidade-instabilidade do ambiente;
• Concentração-dispersão do ambiente;
• Níveis de consenso-desacordo (“dissensus”); e
• Turbulência ambiental (para Aldrich, a turbulência, que se pode relacionar com instabi-
lidade, significa “that there is great deal of causal interconnection among the elements
in the environment. In a turbulent environment there is a high rate of environment
interconnection.” (Hall, 1991, 211)).

Por sua vez, Kast e Rosenzweig (1985) identificam nove dimensões, que nos proporcio-
nam uma desagregação mais pormenorizada do contexto ambiental da organização, a saber:
cultural, tecnológico, educacional, político, legal, recursos naturais, demográfico, sociológico e
económico.
Como podemos verificar existe um consenso geral sobre o tipo de dimensões que afectam
as organizações, na sua vertente contextual. Contudo, podemos agregar algumas dimensões
tornando mais fácil a análise e o estudo das mesmas.
Seguindo uma metodologia de análise desta envolvente que é comum a muitos investiga-
dores, e que vem apresentada em inúmera bibliografia, salientamos a abordagem PESTLE, que
se baseia claramente na proposta apresentada por Hall, no estudo da envolvente contextual. Esta
análise procura caracterizar as seguintes dimensões (Hall, 1991):
Política - sistema e sustentabilidade do processo político, níveis de conflitualidade
democrática, grau de aceitabilidade e respeitabilidade das mudanças parlamentares e
das decisões políticas, papel do Estado nas actividades económicas;
Económica - indicadores económicos e sua evolução previsível, contabilidade nacio-
nal e estado das contas públicas, níveis de tipos de intervenção do Estado na econo-
mia, expectativas dos agentes económicos, rendimentos e sua estratificação;
Social - valores sociais predominantes, raízes etnológicas e culturais geograficamente
delimitadas no espaço e no tempo, grau de conflitualidade social, participação cívica,
níveis de representatividade da sociedade civil, evolução da população e sua distribu-
ição;
Tecnológica - inovação tecnológica, níveis de inserção da tecnologia nas actividades
económicas, grau de aceitabilidade da tecnologia, capacidade de inovação, investi-
mento e resultados da investigação científica;
Legal - legislação económica, financeira, fiscal, ambiental e do trabalho;
Ecológica - preocupações sociais para com o ambiente, tipos tradicionais de relações
entre agentes económicos, graus de intervenção dos agentes económicos nas activi-
dades económicas.
Para além da envolvente contextual e da necessidade de conhecermos com profundidade
o que envolve indirectamente a organização, é necessário procurar identificar quem são os agen-
tes económico-sociais com os quais nos relacionamos de uma forma mais directa e que são os
interlocutores essenciais e indispensáveis para o normal funcionamento das actividades da orga-
nização.

Recentemente, autores como Hatch (1997, 65) apresentam a envolvente relacional como
“the interorganizational network”, ou seja, a rede de relações inter-organizações, partindo da
noção simples de que qualquer organização tem relações de troca e partilha com o seu ambiente,
assumindo assim uma perspectiva própria das ciências naturais.
As relações de troca ocorrem sempre que a organização necessita de procurar algo ou co-
locar algo no mercado onde se encontra inserida, necessitando sempre de três tipos de agentes;
clientes ou consumidores, pessoas e outros recursos (fornecedores em geral).
De referir também, que o nível de intensidade competitiva é-nos dado pela conjugação de
forças que se estabelecem entre as diferentes entidades e entre os diferentes parceiros.
Neste sentido, o modelo das cinco forças competitivas de Michael Porter também nos dá
uma visão clara do conjunto de entidades que condicionam e influenciam as actividades que a
organização desenvolve. O modelo das cinco forças (Porter, 1986a, 22-48) caracteriza-se pela
análise, o mais aprofundada possível do(a):
• Papel que têm os concorrentes no mercado,
• Poder negocial que os fornecedores e os clientes têm quando estabelecem relações
com a organização,
• Ameaça potencial de novos produtos e dos produtos que satisfazem as mesmas neces-
sidades, mas que, aparentemente, não são concorrentes directos, e
• Ameaça de entrada de novos concorrentes satisfazendo as mesmas necessidades ou
concorrendo directamente com as mesmas actividades.
A percepção deste nível de envolvente é bastante importante para compreender o que ro-
deia as organizações. Contudo, as organizações são sempre o centro da teia de relações, porque
elas estão em permanente e intensa interacção com o seu meio.
Desta forma, a envolvente organizacional adquire uma importância acrescida, porque só
compreendendo a teia de relações internas, a forma como se estruturam, coordenam e controlam
os elementos que fazem parte delas, será possível compreender o papel da gestão e das organi-
zações.
Da envolvente organizacional fazem parte três sistemas (figura 1.10): o operacional, o de
gestão e o estratégico (Sousa, 1990).

EstratégicoEstratégico
GestãoGestão
OperacionalOperacional
Figura 1.10. – Sistemas da envolvente organizacional
O sistema operacional preocupa-se com a produção do bem/serviço através da afectação
dos recursos adequados e da estruturação do processo produtivo. Desta forma, este sistema é
essencialmente técnico visto só se preocupar com a organização e execução das actividades
directamente ligadas à produção.
Contudo, para que o sistema operacional tenha em tempo oportuno as instruções e infor-
mações adequadas ao seu funcionamento é necessário que exista um sistema de gestão que lhe
permita dar respostas às incertezas do mercado. Assim, o sistema de gestão preocupa-se em
procurar os recursos adequados, sejam eles quais forem, para que exista a estabilidade produtiva
necessária para responder às diferentes e diversificadas solicitações do mercado.
Por outro lado, as constantes solicitações do exterior e a incerteza que rodeia a actividade
económica obrigam as organizações a procurarem dar respostas permanentes, não só às solicita-
ções do presente, mas também às tendências de evolução (do futuro) para se adaptarem pró-
activamente às mudanças previsíveis. Desta forma, elas devem procurar afectar, de forma ade-
quada, os recursos às oportunidades que vão surgindo periodicamente, procurando potenciá-las,
e devem actuar sobre as ameaças, procurando minimizá-las.
Neste contexto, estamos em presença do sistema estratégico que olha para o que a organi-
zação tem/possui, de positivo e negativo, para agir sobre o futuro desejável através da leitura
que faz das tendências evolutivas do exterior.
Para além de compreender o papel que cada sistema da envolvente organizacional tem, é
necessário perceber também a forma como a organização procura integrar os aspec-
tos/elementos que mais a influenciam internamente.
Como sabemos as organizações são agrupamentos de pessoas que procuram satisfazer di-
ferentes finalidades através da produção de bens/serviços visando satisfazer as necessidades da
sociedade. Sendo assim, encontramos na envolvente organizacional sete factores fundamentais
da formulação da organização.

Estes sete factores garantem a coesão interna e permitem identificar os atributos essenci-
ais para a formulação do projecto organizacional, o quadro 7-s da McKinsey, que são definidos
da seguinte forma (Peters e Waterman, 1987, 34-35):
• structure (estrutura) - regras e procedimentos regularmente seguidos pela organização e
forma como a organização se coordena e interliga internamente;
• strategy (estratégia) - planos e acções para responder às solicitações e/ou antecipar, ante-
ver, as solicitações do meio exterior;
• systems (sistema) - forma como a organização se relaciona com todos os elementos que
fazem parte dela ou que com ela realizam trocas e partilhas;
• skills (aptidões) - atributos e capacidades da organização, e dos seus colaboradores, para
responderem às diferentes solicitações que lhes são colocadas;
• style (estilo) - forma como é exercida a liderança e padrões de comportamento dos gesto-
res;
• staff (técnicos e quadros) - qualidade dos técnicos e quadros e sua dimensão orgânica;
• shared values (valores partilhados) - princípios, valores-chave, memória colectiva e filo-
sofias ou conceitos que a organização consegue criar e incutir nos seus membros.
A ideia de base deste conjunto de factores é entender o sistema organizacional segundo
duas perspectivas.
A primeira perspectiva procura olhar a organização por um prisma externo, ou seja, como
cria ela o seu processo de acção para responder às necessidades do exterior. Assim, nesta pers-
pectiva, os factores essenciais são os procedimentos e as regras. Por sua vez, a segunda perspec-
tiva procura olhar para a organização e detectar os factores que consolidam o clima organizaci-
onal, ou seja, quais os factores promotores da criação da imagem percebida da organização, em
especial internamente. O conjunto das dimensões, entidades e elementos inter-actuam com a
organização e são interdependentes no sistema mais vasto na qual ela se insere.
Várias têm sido as perspectivas utilizadas para analisar o impacto do ambiente. No estudo
do contexto (do ambiente que rodeia as organizações em sentido lato) é possível identificar vá-
rios trabalhos que nos ajudam a compreendê-lo e a definir como as organizações devem “geri-
lo” em função das suas realidades, tendo em vista a definição de estratégias e referenciais ade-
quados aos seus modelos organizacionais (March e Simon, 1958; Burns e Stalker, 1961; Burns,
1963; Lawrence e Lorsch, 1967; Thompson, 1967; Hannan e Freeman, 1977; Pfeffers e Salan-
cik, 1978; Aldrich, 1979 e 1999; Hofstede, 1980; Miles e Snow, 1984).

No geral, estes autores procuraram situar a organização no seu contexto através da análise
das relações estabelecidas entre ela e os restantes parceiros, sociais: outras organizações, as
pessoas, os fornecedores, os clientes ou consumidores e os concorrentes, para além dos aspectos
do macro-ambiente já referidos anteriormente.
C2 - Organização
O conceito de organização tem acompanhado a evolução humana desde que o Homem
sentiu a necessidade de viver em conjunto para caçar, semear e recolher, estruturando as suas
relações e coordenando as suas diferentes e diversas actividades. Qualquer agrupamento de
seres vivos constitui uma organização obedecendo a uma ordem de relações interna. Neste sen-
tido, as organizações “serve the interests of individuals or groups” (Hall, 1991, 11) para alcan-
çarem determinados fins e/ou finalidades.
No estudo das organizações devemos procurar entender quais as razões porque elas
tomam determinadas formas estruturais e organizacionais, que condicionalismos externos a
pressionam, que alternativas estão disponíveis para o seu desenho, no tipo de gestão, na tipolo-
gia de liderança e nas suas orientações estratégicas (Jackson, Morgan e Paolillo, 1986, 3).
Por outro lado, as organizações evoluem, alterando-se assim os diferentes níveis de estru-
turação, condicionalismos e alternativas para o seu desenvolvimento. Estas alterações são pro-
vocadas pela modificação dos benefícios potenciais que as mesmas podem proporcionar, da
estrutura social do espaço-temporal onde se encontram, dos processos decisionais usualmente
utilizados e pela tecnologia de suporte à organização, seja ela hard ou soft.
Neste sentido, as organizações devem ser vistas como sistemas abertos recebendo in-
fluências do seu ambiente e, em determinados momentos, influenciando-o.
Para as organizações serem vistas como sistemas abertos, é necessária a existência de al-
gumas características (Katz e Kahn, 1987, 35-42): importação de energia (do ambiente exterior),
transformação (da energia disponível), output (envio de certos produtos para o ambiente), ciclos
de eventos (as actividades de troca de energia obedece a um carácter cíclico), entropia negativa
(para sobreviver a organização precisa de se mover, modifica-se), input informacional, feedback
negativo, estado firme e homeostase dinâmica, diferenciação e equifinalidade (alcança-se o
mesmo estado final independentemente das condições iniciais).
Segundo Cunha (Cunha, 1995, 99) “sendo as organizações realidades complexas e multi-
facetadas, elas encontram-se repletas de uma enorme diversidade (de capacidades, pessoas,
tecnologias, interesses, pensamentos, acção), que faculta a equifinalidade e que torna redutora
e simplista (em vez de simples) qualquer teoria incapaz de contemplar a variedade intrínseca
das organizações”.

Desta forma, as organizações podem ser vistas como entidades complexas, onde os ele-
mentos da estrutura, da estratégia e do ambiente procuram estabelecer as ordens de relações
intra e inter organizações.
O conceito de organização tem assim diferentes definições em função da forma como as
organizações são vistas em função das suas finalidades e objectivos, podemos identificar dife-
rentes perspectivas sobre o papel ocupado na Sociedade pelas organizações, bem como diferen-
tes leituras sobre a forma como as devemos olhar. Apesar disto, os seus elementos básicos
tendem a tornar-se relativamente constantes ao longo dos tempos, ou seja, “organizations have
purposes (wich may be explicit or implicit), attract participant, acquire and allocate resources
to accomplish goals, use some form of structure to divide and coordinate activities, and rely on
certain members to lead or manage others” (Shafritz e Ott, 1987, 2).
O que é uma organização3
? É o acto ou efeito de organizar, é um organismo, algo que
está organizado, estruturado, que tem órgãos4
, ou seja, é um agrupamento de seres (organismo)
que necessita de se estruturar, de criar órgãos com relações entre si, para alcançar determinados
fins. Etimologicamente a palavra deriva da conjugação das palavras gregas organon com ergon,
e significa “meaning of the term yields an instrumental view of the organization as a human
artefact designed to achieve one or more objectives” (Strati, 2000, 1).
Neste contexto, as organizações procuram definir os seus fins identificando os factores
externos e internos que as afectam e condicionam, visando o seu posicionamento perante os
diferentes agentes, tendo como finalidade última a satisfação de determinadas finalidades e ob-
jectivos. Só procurando compreender a forma como as organizações respondem a estes aspectos
é que será possível definir o modelo organizacional das mesmas – o que faz, como faz, qual o
contexto e onde quer chegar (processo, competências, contexto).
As organizações são o resultado, ao nível macro:
• das relações de poder instituídas,
• da configuração estrutural/organizacional que define, cria e coordena as relações inter-
nas,
• dos valores e da cultura organizacional, que nos é transmitida pelas normas e formas de
actuação sociais que os membros foram assimilando através das vivências e das práti-
cas,
• das características de comando/liderança e dos tipos de liderança dos diferentes líderes
sectoriais e globais e
3
Existem duas perspectivas de utilização do termo organização. Uma em que o termo é visto como um
sinónimo do verbo organizar, ou seja, definidor de uma actividade, e outra em quando falamos de organi-
zação humana ou social para designar o objecto da actividade de organizar.
4
Dicionário da Língua Portuguesa, 7ª Edição, Porto: Porto Editora.

• da estratégia seguida ou a seguir, que nos é dada pelo rumo que se percorreu no passa-
do, pela orientação presente de desenvolvimento/crescimento e pela visão do que se
pretende ser no futuro.
Ao nível micro, elas são o resultado da forma como os seus membros planeiam, coorde-
nam, comandam e controlam as diferentes actividades e acções desenvolvidas e a desenvolver.
Neste sentido, as variáveis organizacionais são o poder/liderança, a estrutura, a cultura e a
estratégia, sendo este conjunto a estrutura “molecular” das organizações, dando-nos assim o seu
“retrato fisionómico”; ou seja, a forma como vemos a organização (figura 1.11). Em função de
determinada estrutura molecular organizacional existe uma maior pressão, ou uma maior ten-
dência, para a emergência de um dado retrato fisionómico.
ESTRATÉGIAESTRUTURA
PODER
CULTURA
Figura 1.11. – Estrutura molecular das organizações
Em cada um destes pólos, os átomos existentes, bem como a sua configuração, determi-
nam o sentido e a orientação da organização, a fisionomia da estrutura (tipo de configuração
estrutural), da cultura (os valores, padrões, mitos/medos organizacionais, entre outros), do poder
(como geri-lo em função do contexto) e da estratégia (visão e missão, finalidades e objectivos,
acções e políticas).
C3 - Processos
Para ter a capacidade de “gerir” a sua estrutura molecular a organização deve construir o
quadro de actividades desenvolvida por ela (áreas de negócio), quais os processos que suportam
essas actividades e quais as tarefas que suportam os processos. Desta forma, será possível iden-
tificar os nódulos de “interface” interno entre os diferentes processos que suportam as activida-
des e o negócio da organização∗
.
Para responder às questões, como se faz e onde se pretende chegar, é essencial a captura
de todas as actividades directamente relacionadas na produção de um resultado com valor
∗
Os vocábulos actividade e processo são usados de forma indiferenciada com bastante frequência, exis-
tindo assim alguma confusão no seu uso e compreensão. Neste trabalho vamos assumir a concepção de
Hammer e Champy (1995): processo é o conjunto de actividades…

(Hammer e Champy, 1995, 13). À representação destas actividades, tomadas em conjunto, de-
nominamos por processo.
A identificação dos processos de negócio de qualquer unidade económica ou organização,
tem como finalidade procurar representar todas as componentes e todos os aspectos relaciona-
dos com a execução e produção de um dado bem ou serviço.
A ideia de processo tem a sua génese no campo organizacional com a abordagem da ca-
deia de valor (Porter, 1986b) e com o desenvolvimento do conceito de fileira, ou seja, da se-
quência lógica das etapas de produção até à obtenção final de um bem ou serviço.
No campo das empresas (ou das organizações) a gestão do processo, ou a representação
dos processos de negócios, são uma criação recente e tem diversos indutores de suporte; as
obras de Hammer e Champy (1995), Davenport (1994 e 1998), Cassidy e Guggenberger (2000),
Lientz e Rea, (2000): a abordagem da reengenharia dos negócios e das empresas, os suportes
tecnológicos de apoio à gestão, os sistemas aplicacionais (tais como, a título de exemplo, os
enterprise resources planning e os customers planning management), a abordagem do supply
chain channel e o conceito de workflow, entre outros.
Por outro lado, a representação dos processos desenvolve-se como consequência das po-
tencialidades suscitadas pelas novas tecnologias da informação e pela crescente orientação para
o cliente e para a mudança do contexto dos negócios (globalização, flexibilização e a evolução
das comunicações electrónicas).
Perceber os processos de negócio de uma dada organização é procurar entender as activi-
dades com impacto na produção de resultados com valor (Hammer e Champy, 1995, 13). Isto
quer dizer que o processo é o conjunto de todas as actividades (o que se faz, como se faz e onde
se faz) que contribuem directamente para a produção de um dado bem ou serviço. O processo é
assim tudo aquilo que temos de fazer para produzir um produto, completar uma tarefa, prestar
um serviço ou realizar um negócio (Cassidy e Guggenberger, 2000, 27)
Desta forma, os princípios orientadores da gestão do processo são “continuous improve-
ment, management commitment, customer focus, right work/right first time, error prevention,
metrics, corrective action, teamwork” (Cassidy e Guggenberger, 2000, 1-3).
A gestão dos negócios e das organizações, a partir da conceptualização dos seus proces-
sos, visa definir o quadro referencial das ferramentas e técnicas da gestão e contribui decisiva-
mente para a modelização organizacional e informacional. Conhecer qual, ou quais, o(s) proces-
so(s) permite conhecer de forma mais adequada a organização e o negócio, por um lado, e qual
a integração mais correcta de todas as componentes organizacionais.
A abordagem pelo processo de negócio visa representar duas áreas internas à organização
(Porter, 1985a; Hammel e Champy, 1995; Davenport, 1994 e 1998; Cassidy e Guggenberger,
2000; Andersen Consulting, 2001): os processos operacionais e os processos de gestão e de

suporte. Os processos operacionais visam compreender o mercado e os clientes, criar uma orien-
tação estratégica, desenhar os produtos/serviços, produzi-los, vendê-los, entregá-los e serviços
pós-venda.
Por sua vez, os processos de gestão e de suporte visam apoiar os operacionais, sendo
aqueles que permitem capturar, organizar e formatar as ocorrências comuns a toda a organiza-
ção.
A captura do processo deve partir sempre da orientação final do mercado, ou seja, o pri-
meiro passo é estudar o mercado e os clientes. Isto quer dizer que o levantamento dos processos
só se torna efectivo se existir uma orientação para o cliente (seja ele interno ou externo).
Os processos são “cegos”, i.e. não procuram representar, numa primeira fase, as situações
internas da unidade organizacional, mas sim a forma como se deve estruturar/organizar toda a
cadeia de valor (do mercado, dos fornecedores, da empresa e dos clientes). Em contraponto, a
gestão do processo não é “cega”, i.e. ela deve tomar em consideração a cultura, a estrutura e a
estratégia da unidade organizacional.
Neste contexto, a identificação do processo deve passar em primeiro lugar pela análi-
se/captura de todas as fases (figura 1.12). Para além desta captura, a unidade organizacional
deve procurar especificar as actividades inerentes ao processo, visando assim afectá-las à estru-
tura organizacional; quem faz o quê e com que meios (competências).
1 2 3 4
5
6
7
Operating Processes
8
Management & Support Processes
9
10
11
12
develop & manage human resource
manage information resources & technology
manage financial & physical resources
execute environmental, health & safety management program
manage external relationship
manage improvement & change13
understand
markets &
customers
develop
vuision &
strategy
design
products
& services
market
& sell
produce &
deliver products
& services
produce &
deliver
for service to
organization
invoice &
service
customers
Figura 1.12. – Esquema de classificação universal dos processos (Andersen Consulting, 2001)
A gestão do processo visa representar e descriminar as componentes organizacionais e de
gestão que contribuem para a realização/execução do processo operacional, tais como, a gestão
dos recursos humanos, a gestão da informação e dos recursos tecnológicos, a gestão financeira e
dos recursos físicos, o programa de higiene e segurança no trabalho, a gestão ambiental e a ges-
tão da mudança e da melhoria dos processos.

A identificação do(s) processo(s) tem três consequências principais:
• Permite ver quais as actividades com contacto directo com os clientes;
• Permite ver quais as actividades com uma importância determinante para o sucesso; e
• Permite identificar onde se podem avaliar os níveis de satisfação.
Qualquer organização só pode funcionar se desenvolver as acções, as políticas e os pro-
cedimentos internos que lhe permitem executar o conjunto de finalidades para as quais ela exis-
te. Neste sentido, as organizações têm que desenvolver as actividades organizativas e gestioná-
rias que lhes são inerentes.
Neste ponto, utilizaremos uma abordagem baseada em duas visões diferentes, mas com-
plementares.
A primeira visão, baseia-se no conceito de cadeia de valor de Michael Porter (Porter,
1986a) onde as actividades da organização são vistas segundo dois prismas: as actividades pri-
márias e as actividades secundárias (Figura 1.13).
INFRA-ESTTRUTURA DA EMPRESA
GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
AQUISIÇÃO
LOGÍSTICA
INTERNA
MARKETING
&VENDAS
OPERAÇÕES
LOGÍSTICA
EXTERNA
SERVIÇO
MARGEMMARGEM
ACTIVIDADES PRIMÁRIAS
ACTIVIDADES
DESUPORTE
Figura 1.13. – Cadeia de valor de Porter (Porter, 1986b,)
As actividades primárias são aquelas que criam valor à organização, ou seja, são as acti-
vidades que trabalham directamente e têm relações preferenciais com o mercado onde a organi-
zação se insere. Nas actividades primárias podem-se destacar os seguintes factores, entre outros:
• Controlo e aprovisionamento de matérias-primas e produtos intermédios;
• Estudos de mercado, publicidade, distribuição, força de vendas;
• Controlo da qualidade, processo produtivo, layout; e
• Assistência pós-venda, formação aos clientes.

Por sua vez, as actividades secundárias ou de suporte, são aquelas que apoiam as activi-
dades primárias e permitem satisfazer as necessidades das actividades de gestão e tecnológicas.
Nesta visão as actividades são vistas em termos de representatividade económica, ou seja, o que
elas representam, em termos relativos, para os resultados da organização. Por sua vez, nesta
actividade podemos destacar os seguintes factores, entre outros:
• Gestão administrativa e financeira;
• Aquisição de equipamentos, matérias-primas e produtos;
• Gestão patrimonial;
• Processamento de salários, higiene e segurança no trabalho; e
• Investigação e desenvolvimento.
De realçar que este tem sido o princípio justificativo do desenvolvimento das arquitectu-
ras dos modelos organizacionais com suporte tecnológico, visto que a cadeia de valor permite
uma abordagem de aproximação sistemática (Timmers, 1998, 4) na identificação dos processos
das actividades de negócio.
A segunda visão baseia-se do princípio de McFarlan, desenvolvido para a avaliação do
portfólio da informação (McFarlan, 1984), através da análise das aplicações informáticas, po-
dendo ser adaptado à noção de actividade, fazendo uma analogia entre estes princípios e os
princípios que suportam a noção de actividade.
Sendo assim, podemos repartir as actividades da organização em quatro quadrantes, as
actividades estratégicas, as experimentais, as nucleares e as de suporte, que garantem e modeli-
zam as estratégias e o futuro da organização, por um lado, e garantem o presente e o que é nu-
clear, por outro lado (Figura 1.14).
actividades
ESTRATÉGICAS
actividades
EXPERIMENTAIS
actividades
NUCLEARES
actividades
SUPORTE
- crescimento
- conquista de legitimi-
dadee experiência
- preocupação com o
futuro
- experiência/saber
- legitimidade
- rendibilidade
- procedimentos
- regras
- repetitivas
- interrogação
- hipóteses
- risco/perdas
Garanteasestraté-
giaseofuturo
GaranteofuturoGaranteopresente
Garanteonuclear
Figura 1.14. – Quadrantes de actividades (Adaptado de McFarlan, 1984)

Como se pode verificar pela figura e pela análise dos conteúdos de cada actividade, existe
uma inter-dependência entre as actividades, umas não existem sem as outras, e esta relação não
ocorre com a mesma intensidade entre as actividades.
Existe assim uma relação de determinação de práticas que apoiam, suportam e determi-
nam as actividades específicas da organização, permitindo garantir o presente e construir o futu-
ro (Figura 1.15).
actividades
experimentais
actividades estratégicas
actividades nucleares
actividades de suporte
determinam apoiam
determinam justificam
determinam suportam
suportamsuportam
apoiam
Figura 1.15. – Ciclo das relações de dependências das actividades
A construção do futuro depende das actividades experimentais e das estratégicas, mas
elas só poderão desenvolver-se caso sejam apoiadas pelas actividades nucleares e de suporte. A
partir das actividades experimentais podem-se definir e determinar novas actividades estratégi-
cas, que por sua vez determinam novas actividades nucleares, necessitando estas de novas re-
gras, procedimentos e rotinas, determinando assim novas actividades de suporte. Para que este
circuito relacional possa ocorrer com normalidade as actividades de “nível superior” necessitam
do apoio das actividades “hierarquicamente” abaixo.
Qualquer organização incorpora na sua génese um conjunto de actividades que desenvol-
ve e que estruturam o seu processo organizacional. As actividades desenvolvidas procuram sa-
tisfazer, em graus diferenciados, os diferentes níveis organizacionais.
Sendo assim, as actividades têm áreas de intervenção/acção com níveis de importância
bastantes diferenciados. Esta(s) actividade(s) ajuda(m) a organização a clarificar os níveis de
gestão e a definir as relações estabelecidas entre os diferentes níveis hierárquicos verticais, bem
como as relações ocorridas horizontalmente.
Desta forma, as actividades são vistas em termos de áreas de negócio, sendo que para
cada área de negócio tem de existir um conjunto de actividades de gestão que suportem e garan-
tam a existência do negócio (Figura 1.16).

AN#1 AN#2 AN#m..............
Ag#11
Ag#12
Ag#1n
.......
Ag#21
Ag#22
Ag#2n
.......
Ag#n1
Ag#n2
Ag#mn
.......
Ag I
Ag II
....
Ag x
Ag#I
Ag#II
...
Ag#x
AN – áreas de negócio
Ag – actividades de gestão
Figura 1.16. – Relações entre as actividades e o negócio
As actividades de gestão podem ser únicas ou próprias para determinada área de negócio
(actividades de relação vertical) ou podem satisfazer diferentes áreas de negócio (actividades de
relação horizontal). Enquanto que as actividades de relação vertical afectam somente aquelas
que estão directamente relacionadas hierarquicamente no negócio, as actividades de relação
horizontal são de dois tipos: (1) afectam directamente o negócio e indirectamente as actividades
de gestão relacionadas com esse negócio; e, (2) afectam directamente as outras actividades de
gestão que estão ligadas hierarquicamente a determinados negócios.
Especificando-se os processos, a modelização dos negócios ou da empresa torna-se mais
simples, bem como a sua representação arquitectónica.
Independentemente do modelo ou dos modelos, os processos são sempre transversais aos
modelos, ou seja, os macro-processos são comuns a uma dada organização independentemente
do macro-modelo da organização. O que pode variar são as actividades e a importância atribuí-
da a cada fase do processo.
Ao definir-se os macro-processos, não se está a identificar os fluxos de trabalho
(workflows). O macro-processo contribui para se olhar para os processos e a partir daí desenhar
os workflows, ou seja, todas as relações de trabalho para a prestação de um serviço, tarefa ou
trabalho específico.
D. Síntese e relevância para o estudo
Para se compreender a problemática da organização temos de olhar para a sua própria gé-
nese, ou seja, porque razão existe, qual o seu papel no contexto da sociedade e do negócio, onde
se enquadra e com quem se enquadra, como se estrutura e organiza visando alcançar as suas
próprias intenções.

As distintas filosofias, ferramentas e instrumentos de gestão propõem-nos diferentes vi-
sões sobre a forma como as organizações se devem estruturar e encontrar os seus modelos de
organizacional, de governação, de gestão, informacional, tecnológico, entre outros.
O modelo organizacional e o modelo informacional só se poderão definir a partir da com-
preensão da organização. Compreender a forma como uma organização actua e estrutura torna-
se essencial para agir sobre ela e para definir o modelo de actuação da mesma.
As organizações, sendo agrupamentos humanos, visando produzir algo para alcançar de-
terminado fim/objectivo, necessitam de capturar, formatar e memorizar o seu contexto e trans-
mitir a sua forma de ser e de estar para esse mesmo contexto.
Desta forma compreender como se pode estudar uma organização é essencial para se agir
sobre a organização, em todos os seus domínios de actuação e na forma como a mesma se rela-
ciona com os actores, agentes e factores com quem interactua e que a influenciam.
Sendo as Universidades um agrupamento humano, que se organiza em torno da produção
de um serviço, visando dar resposta à sua missão e objectivos, também necessita de capturar,
formatar, memorizar o seu contexto e transmitir para esse mesmo o contexto.
Enquanto organização a Universidade está inserida num dado contexto social e de negó-
cios, com oportunidades e restrições de acções.
Para compreendermos a(s) Universidade(s) Pública(s) Portuguesa(s), na sua vertente or-
ganizacional, temos de analisar o seu contexto, capturar as dinâmicas macro/ -sociais, -políticas,
-legais, -tecnológicas e -económicas no espaço de actuação e geográfico onde ela se insere, for-
matar esse contexto face às dinâmicas internas de estruturação, relacionamento e posicionamen-
to dos actores internos e externos, memorizar a sua forma de actuação, como reagiu e reage face
ao contexto, e para transmitir o que faz, como faz, para que faz.
Contudo, para se compreender o contexto devemos saber muito bem o que é a organiza-
ção, ou seja, o que é a Universidade, numa primeira fase, e o que é a Universidade Pública,
numa segunda fase. Para isso temos de compreender a estrutura molecular da organização, a sua
estratégia, a sua cultura, os tipos de gestão de poder e de liderança e a estrutura organizacional.
A partir do momento em que conhecemos a organização temos de procurar saber quais os
seus processos (Becker e Kahn, 2003), ou seja, o que faz e como faz, quais as actividades e tare-
fas que se tem de realizar para se executar algo. O processo é a descrição completa da sequência
lógica das actividades requeridas para realizar determinado trabalho.
Quando procuramos definir o modelo organizacional torna-se impossível capturar todos
os processos da organização. Desta forma temos de capturar os seus processos de negócio, que
se nos transmitem as principais áreas de actividade da organização. O processo de negócio é um
processo especial que está directamente relacionado com os objectivos e o contexto da organi-
zação, ou seja, com a sua missão.

De acordo com a Lei de Autonomia das Universidades e de acordo com a noção de Uni-
versidade enquanto centro de construção e definição de saberes através da investigação, da ino-
vação e dos ensinos ministrados, os seus processos de negócio desenvolvem-se em torno do
conhecimento, do ensino e da investigação e inovação.
Para definirmos o modelo informacional temos de conhecer, em toda a sua extensão, os
processos, os dados e as informações agregados aos processos, para os adaptar à estrutura mole-
cular da organização e responder ao contexto de actuação, no caso das Universidades Públicas
às solicitações políticas, legais, tecnológicas e económicas.
A definição deste modelo deverá proporcionar a execução da estratégia da informação, ou
seja, a gestão da informação e dos seus sistemas de suporte (de informação e das tecnologias de
informação e comunicação) que deverá estar de acordo com a estratégia de negócio, logo, com o
modelo organizacional.
A construção do modelo organizacional e informacional das Universidades tem inerente a
si a compreensão do papel dos mesmos, das variáveis que devemos estudar, da estratégia que as
mesmas procuram desenvolver e dos princípios de gestão que visam implementar ou que estão a
desenvolver.
Para se identificar o modelo organizacional devemos, em primeiro lugar, compreender a
forma como podemos representar a organização e quais as variáveis que devem ser inseridas no
modelo.
Desta forma, para encontrar uma representação do contexto actual e futuro das Universi-
dade devemos partir de três níveis de abordagem, que se vão construindo de forma sequencial:
as variáveis fundamentais da análise organizacional, os processos internos e o modelo organiza-
cional (figura 1.17).
ESTRATÉGIA – CULTURA – PODER – ESTRUTURA
Qualidade total Controlo gestão Modelo competências
PROCESSOS ENSINO/I&D/EXTENSÃO
MODELO
ORGANIZACIONAL
Figura 1.17. – Abstracção da realidade organizacional

Com a abordagem aos três níveis será possível posicionar os desafios do contexto para
que possamos definir o papel da organizacional nesse contexto, visando criar uma visão parti-
lhada para actuar sobre ele.
Para se construir o modelo organizacional da Universidade devemos definir com clareza
o que se entende por Universidade, qual a sua missão e papéis, para compreendê-la enquanto
organização e para se definir uma estratégia de negócio da Universidade.
A partir desta primeira abordagem torna-se possível identificar o modelo de gestão, ou
seja, quais os tipos de filosofias, princípios e ferramentas de gestão são desenvolvidos na orga-
nização/Universidade ou deverão ser desenvolvidos e implementados para se alcanças as finali-
dades, os resultados desejados e melhorar os serviços prestados.
Atingindo este nível de compreensão, podemos identificar os blocos organizacionais, ou
seja, qual a orientação estratégica, quais as métricas de avaliação do sistema de gestão e da es-
tratégia, como se estrutura a organização para responder ao seu contexto (externo, interno, de
negócio e organizacional) e quais os saberes e conhecimentos que deverão ser potenciados, des-
envolvidos e aplicados no negócio, as competências que deverão ser geridas para alcançar as
finalidades e os resultados desejados.

A teoria das_organizacoes_e_os_modelos_o

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Destaque

Destaque (19)

Semelhante a A teoria das_organizacoes_e_os_modelos_o

Semelhante a A teoria das_organizacoes_e_os_modelos_o (20)

Último

Último (20)

A teoria das_organizacoes_e_os_modelos_o