Abordagem sociotecnica

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Abordagem sociotecnica

  1. 1. Revisão de LiteraturaAbordagem Sócio-Técnica Dora Cristina Moreira Martins Novembro de 2006
  2. 2. 1. IntroduçãoPara a revisão da literatura à Abordagem Sócio-Técnica o ponto de partida centrou-se no artigode E. Trist (1978) On Socio-Technical Systems, publicado na colectânea Human Relations –Theory and Developments, da Colecção History of Management Thought.Trist propõe neste artigo oferecer uma contribuição no sentido de desenvolver uma teoria geralda empresa como um sistema sócio-técnico aberto capaz de compreender um grande número deproblemas industriais específicos.O ponto fulcral no artigo de Trist é o de considerar que as organizações, como sistemas sócio-técnicos abertos, ajudam a dar uma imagem mais realista de como ambos os subsistemas podeminfluenciar e ser capazes de actuar de novo no seu ambiente circundante.On Socio-Technical Systems é, portanto, uma leitura actual e prospectiva das organizaçõescontemporâneas, na qual o autor desenvolve uma perspectiva teórica mas partindo da observaçãoempírica a partir da metodologia pesquisa-acção.A partir das hipóteses teóricas da teoria geral dos sistemas, o Tavistock Institute of HumanRelations, institucionalizado em Londres, em 1946, inicia um conjunto de investigações noscampos relacional e organizacional. Com uma identidade de trabalho orientada para odesenvolvimento de métodos de pesquisa-acção vai ter um importante papel na difusão dossistemas sociotécnicos, com vista a uma intervenção centrada no desenvolvimento e mudançaorganizacionais.2. A Abordagem Sócio-Técnica das organizações2.1. As origens da Abordagem Sócio-TécnicaApós a Segunda Guerra Mundial, as fortes mudanças económicas, sociais, políticas e culturaisnos países mais desenvolvidos (E.U.A. e Europa Ocidental) tiveram implicações determinantesno funcionamento das organizações, fazendo emergir a abordagem sócio-técnica.A abordagem sócio-técnica privilegiou nos seus estudos uma intervenção centrada naparticipação democrática dos trabalhadores nas organizações e, por outro lado, desenvolveu ummodelo de análise baseado no equilíbrio e optimização dos subsistemas técnico e social nofuncionamento das organizações.Sob forte influência da Teoria Geral dos Sistemas, com particular ênfase para a perspectiva deBertalanffy (1973), as organizações das décadas de 1940-1950 teriam que ser observadasenquanto sistemas abertos, isto é, como realidades integradas e universais. Pela primeira vez, sãocriticados os modelos taylorista e burocrático de organização do trabalho caracterizados 2
  3. 3. enquanto modelos fechados, isolados do ambiente externo circundante e seguindo o imperativotecnológico.Os sistemas abertos, pelo contrário, apresentam relações de intercâmbio com o ambiente atravésda troca de informação, recursos, matéria e energia. São eminentemente adaptativos parasobreviverem e reajustam-se constantemente às condições do meio, de forma a produzirem aordem e a organização do sistema, ao mesmo tempo que contrariam a desintegração da entropiapositiva que é produzida internamente.As organizações, segundo a teoria geral dos sistemas, são analisadas como sistemas abertos, cujofuncionamento incide em três premissas específicas: 1. Serem interdependentes (a mudança numa das partes do sistema afecta todas as outras partes do sistema organizacional); 2. Serem totais (há que encarar a organização do ponto de vista do seu funcionamento global); 3. Serem sinergéticas (compreendendo o sistema interactivo das partes da organização e explicar que o todo é maior que a soma das partes).Na medida em que existe interdependência entre as diferentes partes da organização enquantosistema, a teoria geral dos sistemas ajuda a estabelecer as fronteiras específicas da organização,dando-nos a perceber a sua localização, identificação social, os seus objectivos, as suasestruturas, os seus valores, as suas funções específicas e de que forma importam e exportamenergia, recursos, informação e matérias do meio ambiente.Na perspectiva sociológica da teoria geral dos sistemas, H. Spencer e T. Parsons reflectiramsobre a organização enquanto sistema aberto e organismo social defendendo que as organizaçõestendem a evoluir de formas simples e homogéneas para formas complexas, heterogéneas emutuamente dependentes umas das outras, funcionando no sentido da produção de resultadoscomuns. Tal exige modelos institucionalizados de cultura normativa (valores, normas, papéis,colectividades) que definem e orientam a ordem social das organizações da sociedade, bemcomo, do comportamento dos grupos e dos indivíduos, onde passam a ser formalizados os níveishierárquicos da autoridade e papéis inerentes, seja dentro dos grupos, das organizações ou daprópria sociedade.No domínio da psicossociologia das organizações destacam-se Kartz e Kahn que no seu modeloteórico dão especial atenção aos problemas das relações, das estruturas e da interdependênciaque enformam o funcionamento das organizações. As organizações são, para estes autores,sistemas abertos porque dependem do meio ambiente circundante ao mesmo tempo que sãosistemas sociais com cultura, valores, estruturas, normas e regras. Funcionam como um sistemade papéis com características específicas, dado serem constituídos por seres humanos, recursos 3
  4. 4. materiais e tecnológicos que não interagem de forma natural mas humana, resultado das atitudes,percepções, motivações, crenças, hábitos e expectativas dos seres humanos, razão pela qualnecessitam de utilizar forças de controlo, coordenação e planeamento para reduzir a variabilidadedo comportamento humano e tornar possível alcançar os mesmos resultados para o sistema social(por parte dos fundadores, líderes e restantes membros da organização).Ambas as perspectivas (sociológica e psicológica) da teoria geral dos sistemas constituem-se edesenvolvem-se como resposta a um paradigma científico que pretende explicar e compreenderas organizações enquanto sistemas abertos numa relação de troca de inputs e outputs com o meioambiente envolvente.2.2. Interacção entre o sistema técnico e o sistema social na organização do trabalhoVulgarizado na Europa do Norte, o modelo conceptual da abordagem sócio-técnica obdece auma lógica completamente distinta do taylorismo, afirmando cientificamente a ruptura com osprincípios da Organização Científica do Trabalho: percelarização, especialização, imposição detempos, individualização, separação controlo/execução a favor da criação de grupos semi-autónomos de produção caracterizados pelos princípios de aprendizagem, autonomia, iniciativa,flexibilidade e envolvimento dos trabalhadores.Os principais representantes desta nova abordagem organizacional (Trist, Emery, Rice,Banforth), ao defenderem a empresa enquanto sistema sócio-técnico aberto onde há dois grandessubsistemas que se interpenetram (o técnico e o social), rompem com 1) o postulado dodeterminismo tecnológico, segundo o qual era a aplicação do sistema técnico que garantia adistribuição por postos de trabalho, individuais e não qualificados e com 2) o postulado de que oindivíduo devia ser o elemento base sobre o qual era organizado o trabalho. No essencial, sãoestas duas rupturas que marcam a originalidade da corrente sócio-técnica, difundida peloTavistock Institute.O Tavistock Institute concebe a organização como um sistema sócio-técnico resultante dainteracção entre o sistema tecnológico e o sistema social. Enquanto o sistema tecnológico édeterminado pelas exigências típicas das tarefas que são executadas em cada organização, querem termos de competências quer dos conhecimentos exigidos pelo tipo de equipamento,estruturas físicas e matérias-primas, o sistema social é constituído pelas pessoas e respectivasinteracções. Ambos os subsistemas são mutuamente dependentes, influenciando-sereciprocamente, isto é, a natureza da tarefa influencia a forma de dispor e organizar as pessoas ea características psicossociais determinam cada posto de trabalho.A premissa de equacionar a organização como um sistema aberto em permanenteinterdependência com o meio envolvente torna necessário o desenvolvimento de modos 4
  5. 5. colaborativos de acção, cabendo ao sistema técnico o controlo das ferramentas e técnicasadequadas às tarefas de conversão dos inputs em outputs, sendo responsável pela eficiênciapotencial das organizações e ao sistema social a responsabilidade pela divisão do trabalho e suacoordenação, quer ao nível das pessoas quer da própria estrutura de trabalho, estando-lheatribuída como principal função a transformação da eficiência potencial em eficiência real.Importa, portanto, à abordagem sócio-técnica analisar o sistema de trabalho como um todo –tarefas, tecnologias, pessoas e estruturas – assumindo-se estas como variáveis básicas einterdependentes para a mudança organizacional.Pela primeira vez, a organização é descrita como uma realidade sistémica, onde o indivíduo maisdo que extensão da máquina, complementa-a, onde a importância do grupo de trabalho sesobrepõe ao indivíduo, valorizando-se a supervisão interna pelo grupo e não a supervisão doindivíduo pelo supervisor.3. O Modelo de Análise proposto por Emery e Trist para diagnóstico fabrilReconhecidos como os principais autores da abordagem sócio-técnica, Frederic Emery (1925-1997) e Eric Trist (1911-1993) consideraram que as empresas são compostas por um subsistematécnico e por um subsistema social. Defendiam que embora sejam dois subsistemas distintos, asua dinâmica funcionamento interno é fundamentalmente interdependente e interactiva. Daquiresulta uma actividade sistémica com capacidade de produzir a auto-regulação do sistemaorganizacional e optimizar o conhecimento técnico das relações existentes entre a componentetécnica e a organização. Simultaneamente, ambos os psicossociólogos, ao conceberem asempresas como sistemas abertos, propunham estudar a relação entre os sistemas tecnológico esocial a quatro níveis: 1) individual; 2) grupos de trabalho primários; 3) unidades internasalargadas envolvendo vários níveis de gestão e; 4) a empresa como um todo.Para Emery e Trist existe o primado do estudo dos sistemas e dos subsistemas de produção dasorganizações, das interdependências existentes entre a execução das tarefas e as formas reais daorganização do trabalho, isto é, consoante as formas de organização do trabalho adoptadas, assimse pode medir a sua produtividade, absentismo, qualidade, rotatividade e acidentes. Por essarazão, para a abordagem sócio-técnica, existem formas variadas de ajustamento do sistema socialrelativamente às contingências do sistema técnico e em que medida este é determinante dadinâmica do sistema social.“O sistema tecnológico funciona como uma das condições limitativas determinantes do sistemasocial da empresa e tem um papel intermédio entre os fins de uma empresa e o seu ambienteexterior…a componente tecnológica não somente estabelece os limites nos quais se pode agir, 5
  6. 6. mas também, pelo processo de adaptação, cria as necessidades que devem ser tomadas em linhade conta pela organização interna e os objectivos da empresa” (Emery et al., 1963). Pesquisa-acçãoFoi um conceito metodológico desenvolvido por Kurt Lewin (1965) que defende que a utilizaçãodeste método implica construir uma teoria e, a partir desta, estudar um grupo ou organizaçãocom o objectivo de modificá-lo. Centra-se numa abordagem de resolução de problemas. Paraisso há que considerá-la uma metodologia que processualmente se desenvolve em 6 principaisfases sequenciais e cíclicas: “Diagnóstico, recolha de dados, feedback ao cliente, a discussão dosdados pelo cliente, o plano de acção e a acção”.Na abordagem sócio-técnica das organizações, ao privilegiarem-se os subsistemas técnico esocial, Emery e Trist utilizaram o método de pesquisa-acção. Tinham como intenção provocar amudança e o desenvolvimento organizacionais no sentido oposto ao que era desenvolvido pelascorrentes tecnocratas e mecanicistas (onde havia uma sobreposição das forças causais sobre osvalores e normas dinamizadas pelos indivíduos e grupos) a favor de uma abordagem por via dainteracção e interdependência entre o sistema social e técnico.Esta intervenção metodológica implicava a colaboração entre os investigadores externos e asdiferentes categorias de pessoal que procuravam solucionar problemas sociais e técnicos queinviabilizassem os processos de mudança e de desenvolvimento organizacionais. Logo, aadopção desta metodologia pressupunha um programa de estudos, experimentação e acções quevisavam resolver os problemas existentes nas organizações através de uma aprendizagemsistemática dos investigadores externos e dos membros da organização que intervieram nessesprocessos. Tal, exigia que todos os membros interagissem de forma a socializar a percepção e asuperação dos problemas existentes na organização. Experiências de intervençãoEste contexto histórico Pós Segunda Guerra Mundial foi propício ao desenvolvimento dostrabalhos de investigação da abordagem sócio-técnica, porque as suas hipótese teóricas emétodos de intervenção eram manifestamente positivos para superar os efeitos nefastos dosprincípios e práticas tayloristas e burocráticas institucionalizados na organização do trabalho.Acresce a esse elemento favorável de desenvolvimento, o clima de diálogo gerado entresindicatos, associações patronais e o Estado, no quadro institucional da negociação, participaçãoe contratação colectiva, inscritas nos princípios da democracia industrial e da co-gestão que seestava a desenvolver em certos países (Trist, 1981). 6
  7. 7. São conhecidas algumas experiências emblemáticas desta abordagem realizadas porinvestigadores do Tavistock Institute em Inglaterra, Suécia, Índia, Noruega.Por ordem histórica e cronológica destacam-se as experiências da “Glacier Metal Company” edas minas de carvão, na Grã-Bretanha e a democracia industrial, na Noruega. Outros estudosforam feitos por ex. na Shell inglesa, na SAAB-Scania e na Volvo, na Suécia bem como naempresa têxtil de Ahmedabad, na Índia, corporizando mudanças importantíssimas naorganização do trabalho, nomeadamente na maior participação dos trabalhadores nos aspectosrelacionados com a execução de tarefas, gerando-se uma melhor ambiência social e um aumentoda produtividade do trabalho.3.2.1. A Experiência da “Glacier Metal Company”Este estudo experimental foi liderado por Elliot Jacques (consultor-investigador e médico) desde1948 até 1970, numa empresa metalúrgica situada com 1300 trabalhadores, situada nos arredoresde Londres. Inspirado nos métodos de intervenção da pesquisa-acção teve a oportunidade defazer uma investigação baseada nos postulados teóricos e práticas psicanalíticas esocioanalíticas, com a finalidade de ajudar a resolver problemas humanos na organização. Osproblemas eram sobretudo provenientes das tensões entre pessoas e grupos ou entre osindivíduos e a organização. Pretendia, através do seu desbloqueamento, viabilizar orestabelecimento de relações sociais construtivas conducentes ao bom funcionamento daempresa.A sua intervenção foi muito importante, sobretudo nas soluções apresentadas para resolver astensões e conflitos interpessoais e intergrupais gerados pelos processos de mudançadesenvolvidos pela empresa entre 1948 e 1951, devidos ao despedimento de cerca de 250trabalhadores, provocado pela crise da indústria mecânica.Esta intervenção processou-se a 3 níveis básicos:- Na estrutura social da empresa (Rede de posições dos indivíduos e grupos distribuídos por umconjunto de papéis, determinando as relações sociais formais na organização);- Na cultura da organização (modo tradicional de pensamento e acção que é partilhado pelosdiferentes membros na empresa que se manifestam directamente nos diferentes comportamentosadoptados) e;- Na personalidade dos membros da organização (atitudes, crenças, desejos ambições, simpatiase antipatias, aptidões para estabelecer relações e liderar pessoas, conhecimentos e inteligência).Para o autor, era importante estudar estes três níveis de forma articulada porque qualquerorganização só pode ser estudada correctamente se for vista como um processo de interacção 7
  8. 8. constante entre a estrutura, a cultura e a personalidade, dado uma mudança num destes níveisrepercutir-se no funcionamento global da organização.Uma das principais causas de problemas que afectou negativamente o funcionamento da empresae criou situações de resistência ao processo de mudança, resultou de ansiedades derivadas dascontradições entre a personalidade dos indivíduos e as exigências do papel que eram obrigados aassumir e, por outro lado, das situações de stress nos grupos. Tudo isto provocado pelamultiplicidade de papéis que um mesmo indivíduo é obrigado a assumir dentro da organizaçãolevando a uma indefinição do seu comportamento na relação com os membros com queminterage ao mesmo tempo que começam a surgir distorções no processo comunicacional devidoàs situações de ambiguidade criadas nas relações entre papéis, gerando stress, conflito eansiedade no grupo. Para Jacques, para superar essas contradições, havia que mudar as funçõesatribuídas aos papéis de liderança sobre os indivíduos e grupos e identificar o sistema deremuneração salarial com períodos de autonomia de trabalho, uma vez que esta multiplicidade depapéis dava lugar à falta de responsabilização e indefinição relacional. Logo a solução passavapor dar aos grupos maior responsabilidade e autonomia na execução das suas tarefas. Interessavaainda instituir um sistema de remuneração justo e equitativo, de modo a identificar apersonalidade, o papel, o salário e o tempo de trabalho para todos os membros da organização aomesmo tempo que se dava maior autonomia aos subordinados para potenciar a sua liberdade deacção, as suas faculdades e iniciativas pessoais face ao trabalho estipulado pelas suas chefias.3.2.2. A Intervenção nas Minas de Carvão na Grã-BretanhaEm finais da década de 1940 os investigadores do Tavistock Institute, Trist e Bantorth actuam aonível dos problemas sociopsicológicos das minas de carvão da Grã-Bretanha.Verificava-se que existia um estado de espírito negativo no seio dos mineiros e, por outro lado, aorganização do trabalho em algumas minas de carvão tinha efeitos negativos na produtividade,na satisfação do trabalho e no absentismo do local de trabalho. Esta situação levou a que Trist eBanforth liderassem uma equipa de investigadores para fazerem um estudo, em duas fasesdistintas:Numa primeira fase foi feito um estudo histórico comparativo sobre a organização do trabalhonas minas de carvão na Grã-Bretanha, antes e depois da introdução da mecanização no processode trabalho. Numa segunda fase foram observadas mudanças na organização do trabalho emalgumas dessas minas.Verificaram que, antes da introdução da mecanização, o trabalho era realizado em equipa. Asdiferentes operações eram executadas de forma interdependente e autónoma por cada equipa demineiros. Existia rotação na execução das diferentes tarefas, os salários eram iguais e estavam 8
  9. 9. dependentes da produtividade de cada equipa de trabalho. Existia um conjunto de estímulos emotivações que se expressava na concorrência entre as diferentes equipas de trabalho de forma aproduzirem o máximo e a receberem a maior massa salarial possível. Para conseguir estesobjectivos cada equipa de trabalho possuía autonomia para escolher a sua equipa de mineiros,dando-lhe uma grande coesão e identidade social. Esta autonomia, a satisfação no trabalho e aamizade entre os diferentes membros das equipas levava a que a produtividade do trabalhoatingisse altos índices e o absentismo e os conflitos laborais fossem quase inexistentes.Com a introdução da mecanização, os princípios e práticas do taylorismo ganham força. Desdeentão cada mineiro fica encarregado de um único posto de trabalho e de executar uma só partedas tarefas que antes eram distribuídas rotativamente por toda a equipa. A nova organização dotrabalho introduzida pela mecanização das tarefas traduziu-se na formação de um sistema deremuneração diferenciado, no desenvolvimento da especialização do trabalho e no aumento donúmero de qualificações que estavam relacionadas com a execução das tarefas. Contudo,verifica-se que, com a mecanização, a produtividade aumenta mas também aumentam oabsentismo e os conflitos sociais. Esta realidade resultava dos efeitos perversos criados pelaespecialização do trabalho na execução das tarefas, na divisão social do trabalho e nadiferenciação dos sistemas de remuneração. Estas mudanças destruíram as bases da fraternidadee da cooperação que fundamentavam a interacção e a interdependência no seu seio,desencadeando o aumento da conflitualidade interpessoal e diminuição da motivação e satisfaçãoem relação ao trabalho.Os investigadores Trist e Banforth tiveram oportunidade de observar outras minas de carvãocomo Haighmoor, em 1959 e Durham, depois de 1954, verificando que embora utilizando amesma tecnologia adoptaram uma organização diferente do trabalho. Nestas minas cada grupoera suficientemente autónomo para desenvolver as suas tarefas não necessitando de qualquersupervisão, onde o sistema de remuneração e os prémios de produtividade resultavam dotrabalho de cada grupo e não das qualificações e produtividade do trabalho específico de cadatrabalhador. Todos participavam e decidiam sobre as formas mais adequadas de organização dotrabalho. Como resultado, a moral, a coesão, a identidade social dos mineiros e a produtividadedo trabalho aumentaram extraordinariamente, ao mesmo tempo que o absentismo e os conflitoslaborais decresceram significativamente.3.2.3. A Democracia Industrial na NoruegaEste projecto esteve a cargo de uma equipa de investigadores liderada por Torsrud e Emery nosfinais da década de 1950. Procuraram articular o impacto das novas tecnologias sobre a 9
  10. 10. organização do trabalho a nível do funcionamento primário das empresas à escala global dasociedade, realizando um total de quatro importantes experiências em empresas da Noruega.Predominava neste país nórdico uma excessiva centralização nos processos de tomada de decisãoe as associações sindicais transformaram-se em grandes organizações burocráticas. Nestecontexto tornava-se difícil operacionalizar a participação e a decisão dos trabalhadores noprocesso de trabalho relacionado com a execução das tarefas e o funcionamento da organizaçãoem geral. Tal levou à adopção de uma nova organização do trabalho identificada com aresolução dos problemas de ineficácia dos Recursos Humanos e à difusão dos princípios epráticas da democracia industrial na Noruega.Este projecto procurou, portanto, estudar as possibilidades de representação operária nosconselhos de administração das empresas. Chegou-se à conclusão que para o projecto dademocracia industrial avançar na Noruega tornava-se necessário reestruturar toda a organizaçãodo trabalho, no plano das estruturas e autoridade vertical e horizontal, de forma a permitir quetodos os trabalhadores pudessem participar e decidir democraticamente sobre o funcionamento econsecução dos objectivos das empresas. A segunda fase consistiu na formação de grupos semi-autónomos em várias empresas, com o objectivo de equacionar as possíveis modalidades dereestruturação da organização social do trabalho.As quatro experiências realizadas em empresas norueguesas permitiram constatar que:1ª. Numa fábrica metalúrgica com princípios e práticas tayloristas foram criados grupos semi-autónomos. Como resultado, aumentou a produtividade mas verificou-se uma série de conflitosresultantes da exigência de um aumento salarial.2ª. Numa fábrica de papel que utilizava um método de produção contínua foi feito um estudosobre as relações interpessoais e o processo comunicacional na empresa. Esta experiênciapermitiu verificar que a eficiência da empresa passava pela descentralização da informação, oque exigia a mudança no papel da chefia e da liderança relativamente aos seus subordinados,permitindo assim uma maior participação dos trabalhadores no acesso e gestão da informação.3ª. No departamento da produção de caloríferos da fábrica Nobo, reorganizou-se o trabalho emgrupos semi-autónomos sendo da sua responsabilidade o controlo e coordenação das tarefas; odesenvolvimento de formação a todos os trabalhadores para executarem as diferentes tarefas,incentivou-se a rotatividade dos postos de trabalho e tarefas consoante as conveniências dogrupo; introduziu-se a supervisão apenas no final do produto e o sistema de remuneraçãoassentava num salário baseado na antiguidade e na experiência, assim como um prémio degrupo.Esta experiência foi considerada muito positiva porque permitiu observar que a constituição dosgrupos semi-autónomos, identificados com os princípios da democracia industrial, aumentava a 10
  11. 11. produtividade do trabalho. Por outro lado, a rotatividade do pessoal e o absentismo diminuíram,enquanto a motivação e satisfação no trabalho aumentaram.4ª. Numa fábrica de adubos foram criadas 5 equipas de trabalho com 12 pessoas cada. Em cadaequipa existiam 3 grupos, sendo cada grupo constituído por 4 pessoas. Cada elemento da equipapodia participar integralmente nas tarefas da equipa e todos tinham o conhecimento necessárioda globalidade do processo de trabalho. O grupo de trabalho passou a ter a responsabilidade pelacoordenação da execução das tarefas (que anteriormente faziam parte da supervisão). Estamudança obrigou à existência de uma grande formação e polivalência profissional para todos osmembros dos grupos, instituindo-se a aprendizagem como rotina no seio de cada grupo. Osresultados foram francamente animadores. O absentismo diminuiu, a produtividade do trabalhoaumentou significativamente, ao mesmo tempo que a moral e a satisfação dos operários eragrande.Destas experiências foram extraídos alguns ensinamentos que passaram a corporizar ospressupostos teóricos e metodológicos da abordagem sócio-técnica. Trist (1978:57) sintetizaalgumas dessas principais diferenças, com o objectivo de alertar para os grandes problemas dagestão de topo bem como dos problemas primários dos departamentos e grupos de trabalho: Antes da Mudança Depois da mudança Separação entre supervisão e execução. Grupos organizados por grupos de trabalho semi-autónomos. Cada trabalhador desempenha uma única Os trabalhadores rodam sistematicamente entre tarefa. tarefas. Cada posto de trabalho tem um trabalhador Os postos de trabalho não estão associados a particular. trabalhadores particulares. Não há movimentação de trabalhadores de um Os trabalhadores movem-se livremente de um grupo de trabalho para outro. grupo de trabalho para outro.4. Súmula conclusiva e análise crítica à abordagem sócio-técnicaAs organizações são entendidas como sistemas sociais assentes na interdependência e nainteracção entre os seus subsistemas estruturais e funcionais, nomeadamente na execução detarefas, no processo de tomada de decisão e na organização do trabalho.Na abordagem sócio-técnica, para uma mesma tecnologia, é possível estruturar uma organizaçãodo trabalho baseada nas decisões e participação do trabalho em grupo. É o grupo, através do seufuncionamento interno, que coordena e controla a execução das tarefas, não existindo umasupervisão externa. As relações entre os diferentes trabalhadores passam a ser dominadas pela 11
  12. 12. cooperação e solidariedade, fomentando a coesão e a integração sociais, imprescindíveis para aconsecução dos objectivos do grupo e da organização.Outro pressuposto norteador da corrente sócio-técnica está em defender que o trabalho enquantoacção humana e social relacionada com qualquer tecnologia, atinge uma maior eficiência emgrupo do que circunscrito a uma função polarizada do trabalho individual centrada naespecialização e na competição entre os diferentes indivíduos que executam uma determinadatarefa.Os diferentes estudos de intervenção da corrente sócio-técnica nas empresas da Noruega, Grã-Bretanha, índia, Suécia demonstram várias virtualidades nas novas formas de organização dotrabalho adoptadas após as décadas de 1940-1950:a) sendo os trabalhadores a decidir e participar na organização do trabalho, a sua criatividade eresponsabilidade de execução das tarefas aumentam substancialmente;b) aumentando a motivação e a identidade em relação ao trabalho, desenvolve-se a coesãosocial e a eficiência nas empresas;c) uma mudança organizacional positiva exige um diálogo profundo e sistemático entreinvestigadores e organização, por forma a permitir uma intervenção baseada na pesquisa-acção,que tem por intenção não só realizar diagnósticos aprofundados ao problemas que afectam ofuncionamento interno da empresa como também permitir a sua superação através de condutashumanas assentes em relações interpessoais dialógicas e democráticas.Numa perspectiva geral das correntes do pensamento em gestão, a abordagem sócio-técnica,impulsionada pelo Tavistock Institute, mais do que a criação de formas inteiramente novas deorganização do trabalho deve ser vista como parte de uma metodologia capaz de repensar aorganização do trabalho na empresa paralelamente ao modelo da Organização Científica doTrabalho pois, num ambiente económico global e competitivo, torna-se imperioso nãoequacionar um único caminho em matéria de organização do trabalho e gestão de empresas.Segundo o modelo conceptual da abordagem sócio-técnica constatamos que era sua intençãodinamizar a aprendizagem, a participação activa dos diferentes actores na empresa (desde adirecção aos trabalhadores) e o desenvolvimento da autonomia e responsabilidade doscolaboradores com o objectivo de contribuir para a melhoria da qualidade de vida no trabalhobem como da performance sócio-económica da empresa.Neste sentido, a abordagem sócio-técnica revela-se muito actual, nomeadamente no contextoempresarial português onde, para a análise e melhoria da produtividade, teremos que ter emconta não apenas variáveis ligadas ao capital físico, tecnológico e humano da empresa mastambém incluir o desenho organizacional da empresa e a maneira como ela organiza o trabalho, 12
  13. 13. preocupações estas preconizadas pela primeira vez pelos autores da abordagem sócio-técnica nateoria das organizações.Contudo, hoje continuamos a verificar que a maioria das empresas nacionais ainda segue umalinha muito mais tecnológica do que humana, o que pode ser explicado pela falta de recursoshumanos qualificados e acentuado défice de participação do pessoal nas mudanças técnicas,tecnológicas e organizacionais introduzidas nas e pelas empresas. Portugal revela ainda umacultura empresarial fortemente enraizada nos princípios tecnocratas e burocráticos daOrganização Científica do Trabalho, valorizando o lucro em detrimento do desenvolvimento doseu capital intelectual. As empresas tendem a inovar, na maior parte dos casos, ao nível dosprocessos tecnológicos e só muito raramente essa inovação é ao nível sócio-organizacional, oque pode explicar o insucesso empresarial e produtivo da nossa realidade económica actual. Estepressuposto leva-nos a concluir da necessidade de colocar ao mesmo nível quer a inovaçãotecnológica quer a inovação organizacional e social da empresa como dois pólos igualmenteimportantes para melhoria da viabilidade e competitividade empresarial.Se tomarmos como exemplo o caso japonês, constatamos que eles, ao contrário das empresasportuguesas, explicam o seu sucesso organizacional mais pela eficácia na gestão de pessoas, namotivação de comportamentos e na gestão de uma cultura organizacional congruente com o meioambiente do que na eficácia dos equipamentos tecnológicos. Investiram, nos últimos anos,sobretudo no enriquecimento do conteúdo de trabalho, na iniciativa, responsabilidade eautonomia funcionais bem como em modelos de gestão assentes na polivalência e empowermentpara fazer face aos desafios colocados pela evolução do meio em que operam.Ainda que a abordagem sócio-técnica assentasse em ideias inteiramente novas e diferentes faceao paradigma taylorista elas foram alvo de forte oposição por parte das organizaçõescontemporâneas, uma vez que ameaçavam as estruturas de poder. Contudo também se reconhecea sua influência nas mudanças trazidas ao nível dos valores sociais e seus efeitos nasorganizações e indivíduos, nomeadamente na alteração da sua performance produtiva, nasoportunidades de aprendizagem, na variedade funcional, no apoio organizacional e no maiorpoder de decisão e responsabilidade, capazes de incentivar a flexibilidade e a aquisição de novascompetências tornando as empresas mais competitivas e facilitando a sua constanteadaptabilidade às variações do meio envolvente, muito características da sociedade económicaactual. 13
  14. 14. Principais ReferênciasEmery, F.E. (1959), Characteristics of Socio-technical Systems, Tavistock, London.Emery, F.E. e Trist, E.L. (1964), “Social-technical Systems”, Management Sciences: Models andTechniques, Churchman, C.W. e Verhulst, M. (Eds.), New York, Pergamon.Ferreira, J.M.C. (2001) “Teoria Geral dos Sistemas e Abordagem Sociotécnica”, in FerreiraJ.M.C., Neves, J. e Caetano, A. (Eds) Manual de Psicossociologia das Organizações, Amadora,McGraw-Hill Portugal, pp.49-75.Trist, E.L.; Higgin, G.; Murray, H. e Pollock, A. (1963), Organisational Choise, London,Tavistock.Trist, E. L. (1978) “On Socio-technical Systems”, in William A. Pasmore and John J. Sherwood(eds), Socio- Technical Systems: A Sourcebook, LaJolla CA:University Associates Inc., pp. 43-57.Trist, E.L. (1981) “The evolution of socio-tecnical systems, Issus in the quality of working life”,ocasional papers, June, Canada, Ontário Ministry of Labour. 14

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