O documento discute o papel do gerente de projetos de TI nas áreas de negócio de grandes empresas. Ele contribui com a gestão de portfólios de projetos, integrando soluções e acompanhando projetos, além de trazer expertise em gestão de projetos, prazos e orçamentos.

1. A CONTRIBUIÇÃO DO GERENTE
DE PROJETOS DE T.I.
NAS ÁREAS DE NEGÓCIO DE
GRANDES EMPRESAS
ROD RIG O M ACH AD O OLIV E IRA
( RM OLIV EIRAB R@G M AIL. COM )
J UN H O 2 01 2

2. AGENDA
Contexto
• Visão Geral
• Estrutura das Áreas - T.I. x Negócios
• Controle de Metas
Contribuições
• Gestão de Portfólio
• Integração de Soluções
• Acompanhamento de Projetos
• Expertise em Gestão

3. CONTEXTO

4. VISÃO GERAL
•Plano 1 e 3 anos •Sistemas
•Roadmap •Sinergias
•Planej. Projetos •Visão Sistêmica
•Funding
Gestão de Integração
Portfolio de Soluções
Acompanha
Expertise
mento de
em Gestão
Projetos
•Gestão de Verbas •Status Report
•Gestão de Escopo •Repriorização
•Gestão de Prazos •Participação
•Gerenciamento

5. ESTRUTURA DAS ÁREAS – T.I.
Estrutura varia de
empresa para empresa
Diretoria
de T.I.
Novos Infra e
Projetos Operações
Área de Área de Área de Cluster de Cluster de Cluster de
Negócios 1 Negócios 2 Negócios 3 Sistemas 1 Sistemas 2 Sistemas 3
Cenários de equipes
internas ou terceirizadas

6. ESTRUTURA DAS ÁREAS – T.I. + NEGÓCIOS
Visão da área de T.I. como
parceira, e não como
fornecedora.
Diretoria
de T.I.
Diretorias Novos
de Negócios Projetos
Vendas Supply Outros Outros Supply Vendas

7. CONTROLE DE METAS
Milestones do Resultados de
KPIs de Projeto
Projeto Negócio
• Escopo • Requisitos • Aderência do
• Prazo • Fase 1 campo em X%
• Custo • Fase 2 • Aumento de
• Qualidade • Treinamento share em Y%
• Transição
Modelos de Medição de Metas
variam de acordo com
organização

8. METAS CRUZADAS
Iniciativas relevantes têm meta
de alguém da área de negócios
Diretoria
e alguém de T.I. (demandas) de T.I.
Diretorias Novos
de Negócios Projetos
Vendas Supply Outros Outros Supply Vendas
• Entregar resultado X • Entregar projeto A
• Entregar aumento de Y% • Entregar projeto B
• Entregar redução de R$Z • Entregar projeto C

9. CONTRIBUIÇÕES

10. GESTÃO DE PORTFÓLIO
Planejamento Porque
Estratégico devemos fazer
esse projeto?
Quais
Demanda
1
benefícios esse
Demanda
2 projeto traz?
Demanda
Temos sinergia
3 com outras
inciativas?
Esse projeto precisa
Projetos Selecionados ser feito agora, ou é
menos importante que
os outros?

11. GESTÃO DE PORTFÓLIO
Planejamento
Estratégico Aspectos que influenciam a
escolha dos projetos.
Demanda
1 Aumento de
Demanda Aumento de Redução de
2 Participação
Vendas Custos
no Mercado
Demanda
3
Melhor
Aumento de Melhoria de
Tomada de
Eficiência Qualidade
Decisões
Projetos Selecionados Lançamento
de Novos … POLÍTICO!!
Produtos

12. GESTÃO DE PORTFÓLIO
Planejamento Planejamento de 1 ano
Estratégico Ex Projeto: Indicadores de
Demandas urgentes
desempenho de Supply
Demanda
Planejamento de 3 anos
1
Demanda Demandas menos urgentes, ou Ex Projeto: Datawarehouse de
2 com dependências Supply
Demanda
3
Roadmap
Ex Projeto: Ferramenta de
Onde queremos chegar…
Análise e Previsão para Supply
Projetos Selecionados
Planejamento deve ser feito
por área / subárea da empresa

13. INTEGRAÇÃO DE SOLUÇÕES
Demanda 2
Demanda 1 Demanda 3
Sinergias
Visão Sistêmica
Funding

14. INTEGRAÇÃO DE SOLUÇÕES
Papel dos sistemas •Garante a melhor solução, considerando o papel de cada sistema da
empresa
RFPs •Suporte a processos de compra de produtos e soluções de
tecnologia, ajudando com validação de soluções, e definição de requisitos
Build or Buy? •Ajuda nas decisões de construções de soluções proprietárias (tailor
made), ou na compra e customização de produtos prontos
•Suporte na decisão de construção de um novo sistema, com decisões
Novo sistema como gestão de chamados, suporte, papel do sistema, integração com
outros sistemas, etc.
Descontinuação de •Suporte na decisão de descontinuação de um sistema, ou porque não é
sistemas mais necessário, ou porque será substituído por outro(s) sistema(s)

15. ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS
Reuniões periódicas de
Comprometimento da área de
Status Report
negócios com o projeto
(trabalho e gerencial)
Rotina de
Acompanhamento
Alinhamento entre T.I. e
Garantir priorização, de acordo
negócios sobre principais
com necessidades da empresa
projetos
Stakeholders = reunião de
trabalho com
especialista, reunião gerencial
com gerentes e diretores

16. ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS
Gerente de Projetos de T.I. Negócios
•Garantir melhor desenho das •Priorização de iniciativas
soluções •Revisão da especificações
•Expertise em gestão de projetos: funcionais
•Custo •Homologação das soluções
•Atividades •Comunicação / alinhamento com
•Riscos usuários
•Plano de comunicação •Alinhamento com demais áreas
•Acompanhamento de KPIs de negócio
Gestor Projeto Papéis do Gerente de Projetos de
Gerente
de T.I.
de de T.I. e do responsável na área de
Negócio Sucesso negócios são complementares.

17. EXPERTISE EM GESTÃO
Gestão do Prazo, Gestão do
considerando diversas Budget, considerando
demandas e recursos variações de escopo e
compartilhados repriorizações
Gestão de
Projetos
Gestão da
Gestão de Escopo,
Qualidade, controlando os
gerenciando mudanças e
indicadores que devem ser
impactos em prazo e custo
medidos
Metodologia de Projetos:
- Customizada, normalmente baseadas no PMI
- Metodologias para Gestão de Projetos e para
Desenvolvimento de Software

18. Dúvidas?
Rodrigo Machado Oliveira
rodrigo.machado@ambev.com.br
rmoliveirabr@gmail.com