Este documento apresenta um resumo de três frases sobre um trabalho acadêmico sobre a influência do clima organizacional no atendimento ao cliente: 1) O trabalho explora como o clima organizacional, seja favorável ou desfavorável, pode afetar o atendimento ao cliente; 2) A pesquisa utiliza o setor hoteleiro como exemplo e discute estratégias de gestão humanista para promover um clima positivo; 3) O estudo conclui que os gestores precisam estar atentos às relações interpessoais no ambiente de trabalho,

1. UNIVERSIDADE DE SOROCABA
PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA
PROGRAMA DE MBA EM GESTÃO DE PESSOAS
Marília Martin
A INFLUÊNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL NO ATENDIMENTO
AO CLIENTE
Sorocaba/SP
2010

2. Marília Martin
A INFLUÊNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL NO ATENDIMENTO
AO CLIENTE
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado como exigência parcial para
obtenção do certificado de Especialista
em Gestão de Pessoas, da Universidade
de Sorocaba.
Orientadora:
Profª Ms. Vanise F. Almeida Imamura
Sorocaba / SP
2010

3. Marília Martin
A INFLUÊNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL NO ATENDIMENTO
AO CLIENTE
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado como exigência parcial para
obtenção do certificado de Especialista
em Gestão de Pessoas, da Universidade
de Sorocaba.
Aprovado em:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________
_____________________________
_____________________________

4. Dedico este trabalho à minha família, que não me deixa desistir
nunca e me serve como alicerce para tudo na vida.
À minha querida avó Aurora e à minha estimada prima Cristina,
que me iluminam do céu, para eu percorrer meu caminho em paz.

5. AGRADECIMENTOS
Agradeço aos professores que trilharam meu caminho nessa etapa do MBA,
contribuindo com discussões, questionamentos e esclarecimentos sobre assuntos
que antes eu desconhecia. Além de ser agradecida aos colegas de curso que se
tornaram muito importantes no decorrer do ano, e me inspiraram por diversas vezes.
Agradeço também aos meus amigos que ouviram meus desabafos, minhas
dúvidas e me fizeram sentir orgulhosa pelo passo que estava dando. Muito obrigada
Patrícia, Franciele, Ricardo, Kelly, Gabriel, Renata, Bruno, Cinthia, Nayara, Leandro,
Bruna, Edicléia e tantos outros que participaram direta e indiretamente deste
trabalho.
Pai, Mãe, Fábio e tia Leni, saibam que sem vocês nada disso teria
acontecido. Agradeço eternamente o carinho de vocês!
Sobretudo, agradeço ao apoio constante e à paciência da minha orientadora,
professora Vanise, que nunca deixou de acreditar em mim. Se não fosse pela
esperança que ela depositou em mim, dificilmente eu chegaria onde cheguei.

6. “O degrau de uma escada não serve simplesmente
para que alguém permaneça em cima dele;
Destina-se a sustentar o pé de um homem pelo tempo
suficiente para que ele coloque o outro um pouco mais alto.”
Thomas Huxley

7. RESUMO
Este trabalho espera contribuir como ferramenta acadêmica para novas pesquisas,
através de um estudo sobre a influência que o clima organizacional pode ter ao visar
o atendimento ao cliente, sendo refletido e percebido por todos os envolvidos no
processo (clientes internos/ externos, stakeholders). Por meio de teorias e exemplos,
o assunto pôde ser retratado desde sua conceituação até as possíveis alternativas,
quando o clima desfavorável é detectado em uma empresa. A abrangência do tema
foi delimitada ao utilizar-se da área da Hotelaria como pano de fundo para as
situações aqui citadas. Trata-se de uma pesquisa exploratória de natureza
qualitativa. Alguns termos como sustentabilidade humana, resiliência, comunicação
não-violenta (CNV), programação neurolinguista (PNL) e atenção cuidadosa foram
apresentadas como alternativas de combate à problemática sugerida. Como
resultado desse estudo foi possível constatar a necessidade que os gestores têm em
se manter perceptivos e atuantes, já que as relações interpessoais no ambiente de
trabalho podem surtir efeitos tão abrangentes que o próprio consumidor é afetado
diretamente.
Palavras-chave: Clima organizacional. Atendimento ao Cliente. Valorização do
Capital Humano.

8. LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Tipos de climas organizacionais. 13

9. SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 9
1. CLIMA ORGANIZACIONAL COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA .... 11
1.1 Compreensão e Tipologia de Clima Organizacional ............................. 11
1.2 Cultura Organizacional versus Clima Organizacional ........................... 14
2. ATENDIMENTO AO CLIENTE NA ÁREA DE PRESTAÇÃO DE
SERVIÇOS .................................................................................................16
2.1 A Busca pela Excelência no Atendimento ..............................................16
2.2 Setor Hoteleiro e o Atendimento ao Cliente ......................................... 17
2.3 Insatisfação de Clientes ....................................................................... 19
3. GESTÃO DE PESSOAS VISANDO O ATENDIMENTO AO CLIENTE ... 21
3.1 A Gestão Humanista ............................................................................ 21
3.2 Influências do Clima Desfavorável ....................................................... 23
3.3 Ações Estratégicas para uma Gestão Favorável ..................................24
3.3.1 Sustentabilidade humana .......................................................... 25
3.3.2 Resiliência ................................................................................. 26
3.3.3 Comunicação não-violenta (CNV) ............................................. 27
3.3.4 Programação neurolinguistica (PNL) ......................................... 29
3.3.5 Atenção cuidadosa .................................................................... 30
CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................... 32
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................. 34
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................. 35

10. 9
INTRODUÇÃO
Com a valorização do fator humano pelas empresas do mercado atual,
faz-se necessário estudar temas relacionados a essa tendência, como as
relações humanas no ambiente de trabalho e suas características.
Este trabalho espera contribuir através de um estudo sobre a influência
que o clima organizacional pode ter ao visar o atendimento ao cliente, sendo
refletido e percebido por todos os envolvidos no processo (clientes
internos/externos, stakeholders). Neste trabalho clima organizacional é
entendido como a interação entre os envolvidos numa organização, levando-se
em conta a sua cultura e a sua forma de reflexão. Essa relação surge através
das interações humanas como a comunicação entre funcionários, contatos
profissionais com fornecedores, negociação com cliente final e designação de
tarefas entre chefias e subordinados.
O clima organizacional é um fator presente em todas as empresas, pois
independe da vontade de seus criadores, basta haver pessoas se relacionando
para que isso se transforme em um clima favorável ou desfavorável de
trabalho. Trata-se aqui da diferenciação entre os tipos de clima e a partir desse
preceito, a influência que os mesmos desempenham em uma empresa.
Sabe-se que o comportamento humano gera resultados inesperados,
portanto o clima de uma empresa é um assunto delicado a ser tratado, ainda
mais quando o relacionamos com o atendimento ao cliente. O envolvimento de
pessoas com histórias diferentes, valores diversos e expectativas distintas
torna a Gestão de Pessoas um desafio. O maior obstáculo da modernidade é
equilibrar os interesses corporativos (financeiros) com os interesses pessoais
(motivacionais).
A análise desta problemática possibilita minimizar os conflitos
comportamentais, já que os mesmos acabam por alterar o atendimento ao
cliente. Cada problema interno como desmotivação, abusos de poder ou
disputas entre os membros da equipe, pode acarretar uma série de falhas em
relação ao processo e ao tratamento do consumidor. O sucesso da

11. 10
implantação de uma conduta de trabalho adequada vincula-se ao
comprometimento da instituição, que deve transmitir a sua importância de
maneira transparente a todos, dos auxiliares até a gerência.
Será que a pressão interna e a desmotivação podem ser sentidos pelos
clientes da empresa? Quais são as alternativas para se reverter um clima
tenso? Essas e outras questões servem de ponto de partida para a efetiva
pesquisa aqui elaborada.
Em relação a metodologia adotada nesta monografia, foi escolhido um
estudo exploratório, através de pesquisa bibliográficas em livros, trabalhos
acadêmicos e artigos virtuais. A escassez de bibliografia que abordasse temas
como clima organizacional, atendimento e gestão humanista foi determinante
para a utilização de artigos e textos publicados somente na internet.
Através de conhecimentos teóricos e práticos, este trabalho acadêmico
pode adotar uma característica de servir como ferramenta para os gestores que
se preocupam com a qualidade do ambiente profissional, e principalmente com
a satisfação de seus clientes.
Baseando-se em autores como Chiavenato (1996, 2003) e Bispo (2006),
os capítulos com o cunho administrativo trazem os conceitos e teorias
utilizados no mercado atual. A compreensão sobre clima organizacional, sua
diferenciação em relação à cultura organizacional e como foi optado dividir a
tipologia estudada podem ser encontradas a partir do primeiro capítulo.
Já no segundo capítulo procurou-se entender a definição de atendimento
ao cliente, segundo Carvalho (1999), além de utilizar o setor hoteleiro como
base de compreensão do setor de prestação de serviços e a busca da
excelência almejada pelas empresas atuais.
Para finalizar, adotou-se o conceito de Carl Rogers (na obra “Terapia
Centrada no Cliente”, de 1951) em relação à Gestão Humanista para
compreender a gestão de pessoas relacionada com o atendimento ao cliente.
Também focou-se na influência que o clima desfavorável tem dentro das
organizações e algumas possíveis ações estratégicas e contemporâneas que
os gestores podem adotar. O fato de serem contemporâneas faz com que as
mesmas ainda não possam ser encontradas facilmente em fontes bibliográficas
externas, sendo assim, concretizam-se através de leituras e percepções da
autora e de seus autores aqui consultados.

12. 11
1. CLIMA ORGANIZACIONAL COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA
1.1 Compreensão e Tipologia de Clima Organizacional
Estudar e aplicar todos os novos conceitos de permeiam a
Administração de Recursos Humanos (ARH) tem sido um desafio constante
para os profissionais e interessados da área. Este é um ramo tão abrangente e
tão constantemente atualizado, que deve-se sempre ampliar o raciocínio
relacionado à gestão de pessoas.
Neste estudo procurou-se delimitar uma ramificação específica da ARH,
aquela que compreende o ambiente em que os funcionários estão inseridos e
suas inter-relações, mais conhecido como “Clima Organizacional”.
O clima organizacional dentro de uma empresa não é algo simples de
ser analisado, porque ele se apresenta de forma dúbia em diversos momentos,
dificilmente se mostra de forma clara aos olhos dos administradores que
procuram avaliá-lo e entendê-lo. Dessa maneira, é difícil conceituar de uma
única maneira esse termo que será tão utilizado neste estudo.
Ele se origina dentre as tradições (valores) que cada um dos envolvidos
traz para dentro da equipe. Além disso, reflete a história dos tipos de pessoas
que a organização atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de
comunicação e também reflete a história de quem exerce a autoridade dentro
do sistema, o que permite sua mutação constante.
Primeiramente, deve-se entender que todos os envolvidos nos
processos de uma organização procuram um ajustamento com a empresa, ou
seja, satisfazer suas necessidades e ainda assim manter o equilíbrio com o
ambiente. A frustração dessas necessidades é uma das grandes causadoras
dos conflitos internos, e por muitas vezes é ocasionada pelas chefias e o seu
mal gerenciamento de problemas.

13. 12
Esse equilíbrio, ou ajustamento, é uma vertente extremamente individual
e temporal, pois é impossível encontrar as mesmas necessidades em todas as
pessoas num mesmo período de tempo. O ajustamento correto das
necessidades pode ser entendido como saúde mental e subentende-se como
sendo a sensação de bem estar consigo, com os demais e a capacidade de
enfrentar as demandas da vida.
Chiavenato afirma que é deste conceito de saúde mental e de bem estar
que surge a definição de clima organizacional. “Está intimamente relacionado
com o grau de motivação dos participantes” (2003, p.106), descreve o autor,
sendo que a satisfação dos empregados torna o processo organizacional mais
produtivo e agradável. A baixa motivação/ satisfação gera desinteresse, apatia
e pode chegar ao extremo de agressividade e tumulto.
Partindo deste preceito, neste trabalho adotou-se a definição de clima
organizacional como sendo a forma de interação entre todos os funcionários e
a empresa, seja essa interação positiva ou negativa, refletindo a percepção de
cada indivíduo em relação ao todo.
Existem inúmeros tipos e subtipos de clima organizacionais, portanto a
classificação de somente alguns deles se deve a um fator meramente didático
e sistemático.
Alguns autores, como Luz (2003), Souza (1978) e Bispo (2006),
adotam formas distintas de nomear os tipos de clima, porém, na realidade,
pouco se diferem quando analisados em relação aos significados das
classificações.
Neste trabalhou adotou-se a nomenclatura de Bispo (2006), em que se
classifica clima organizacional em três etapas: “desfavorável” (também
conhecido como clima tenso), “mais ou menos” (ou equilíbrio mediano) e
“favorável” (como sendo um clima tranqüilo).
Sabe-se que as organizações buscam sempre o melhor resultado, a
eficiência dos seus colaboradores e a obtenção de produtos ou serviços de
qualidade. Todavia, dificilmente conseguem manter seu clima organizacional
no nível ideal, ou seja, no clima favorável.
Isso ocorre pela alta diversidade de culturas individuais (etnia, idade,
sexo, grau de escolaridade, etc.) encontradas numa equipe e a administração
incorreta de conflitos e problemas. A partir do momento em que o gestor nota

14. 13
que suas equipes encontram-se no clima desfavorável, faz-se necessário um
planejamento estratégico voltado à melhoria, e que o plano de ação seja efetivo
e imediato. A permanência dos colaboradores em um clima desfavorável por
muito tempo pode ser um fator irreversível para a empresa.
Abaixo estão divididos os tipos de clima organizacional encontrados em
uma empresa, segundo Bispo (2006):
Fonte: Bispo (2006). Figura – Tipos de climas organizacionais.
Deve-se entender o clima desfavorável (ou tenso) como um ambiente
que não propicia nenhuma motivação e aproveitamento dos colaboradores,
podendo até ser prejudicial em muitos casos.
Já o clima mais ou menos (ou mediano) é aquele onde não se tem
fatores suficientemente bons para uma melhoria na qualidade e satisfação do
funcionário, mas também não o deprecia. Não é considerado ideal, pois após
um tempo estagnado, o funcionário tende a procurar alternativas que o
satisfaçam mais do que a função atual, e se a empresa não está preparada
para atendê-lo acaba por desmotivá-lo ou perdê-lo para a concorrência.

15. 14
O clima favorável (ou tranqüilo) comporta-se como o ideal, já que não
provoca a abstenção do funcionário e tampouco a falta de comprometimento do
mesmo. Tendo um clima favorável, a empresa consegue conquistar e
desenvolver seus colaboradores a ponto de melhorar sua qualidade, evitar
conflitos e, principalmente, superar as expectativas de seus clientes.
Relacionar os resultados de um clima favorável ou desfavorável com a
satisfação de seu cliente tornou-se o rumo deste estudo, já que não podemos
esquecer que relações interpessoais ocorrem constantemente em um ambiente
organizacional, sejam elas entre colegas, setores, fornecedores ou até mesmo
com clientes externos.
O atendimento ao cliente será melhor detalhado no próximo capítulo,
porém deve-se compreender desde já a correlação entre os temas, sendo que
um funcionário inserido em um ambiente desfavorável torna-se um péssimo
representante da empresa, podendo frustrar ou impedir uma venda de sucesso.
1.2 Cultura Organizacional versus Clima Organizacional
Mais um desafio encontrado nesta pesquisa foi a de diferenciar dois
termos muito encontrados na ARH: Cultura Organizacional e Clima
Organizacional. A seguir encontra-se a linha de pensamento adotada.
Ao pesquisar a bibliografia relacionada à cultura organizacional, verifica-
se que, em geral, os conceitos encontrados são muito parecidos ou se
complementam, deixando mais complexa a diferenciação entre os termos.
Para Chiavenato (1996), a cultura organizacional consiste em padrões
de comportamentos que são obtidos e transmitidos ao longo do tempo,
caracterizando a própria. Portanto, é a ‘bagagem’ (valores, tradições, políticas,
etc.) que a empresa carrega e transmite a todos os seus funcionários.
Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma
organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira
como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e
funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades
ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação

16. 15
à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e
funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na
organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.
Já o clima organizacional influencia direta e indiretamente nos
comportamentos, na motivação, na produtividade do trabalho e também na
satisfação das pessoas envolvidas com a organização, como afirma Luz
(2003). É de certa forma, o reflexo da cultura da organização em cada
indivíduo.
O clima organizacional também demonstra o perfil esperado de seus
colaboradores. Cada novo empregado espera ter o apoio da empresa e
atender seus desejos econômicos, sociais e emocionais. Através da percepção
que tiver, este funcionário produzirá uma ou outra imagem do clima da
organização em sua mente. As empresas atraem ou mantêm pessoas que se
ajustam ou não em seus padrões de comportamento, que por muitas vezes são
perpetuados através da história da organização.
Como mudanças na cultura organizacional são mais profundas, levam
mais tempo para acontecer. Já o clima é mais fácil de ser percebido e
transitório, o que permite uma modificação se necessária.
Conclui-se, portanto, que a cultura organizacional é o conjunto de
valores e políticas da empresa, e o clima organizacional pode ser entendido
como o efeito que essa cultura exerce em cada indivíduo, podendo destoar ou
harmonizar entre os colaboradores.

17. 16
2. ATENDIMENTO AO CLIENTE NA ÁREA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
2.1 A Busca pela Excelência no Atendimento
Visto que o clima organizacional tem sua origem nas pessoas que
formam o ambiente de trabalho, deve-se lembrar também, que esse mesmo
clima se reflete nas pessoas que são atendidas por essas empresas. Portanto,
vale entender como o atendimento ao cliente externo ocorre e como o clima da
empresa interfere nas relações estabelecidas.
Toda empresa deve manter um canal direto e positivo com seu cliente,
independente do ramo que trabalha. “Atender o cliente” vem sendo modificado
nos últimos anos, já que anteriormente não se pensava que o atendimento é
uma ferramenta estratégica da empresa.
Dificilmente encontra-se algum autor que defina o conceito dessa
expressão tão usada nos meios empresariais, isso porque já se supõe que
todos, alguma vez, já estiveram no papel de ‘cliente’ e sabe como gostaria de
ter sido atendido na ocasião.
Entretanto, o atendimento ao cliente está diretamente ligado aos
negócios que uma organização pode ou não realizar, de acordo com suas
normas e regras. O atendimento estabelece dessa forma uma relação de
dependência entre o atendente, a organização e o cliente (CARVALHO, 1999)
Adotando a postura de utilizar o atendimento em prol do sucesso da
organização, diz-se que muitos gestores encontraram o meio mais sólido de
marketing e de fidelização, já que através de uma experiência extremamente
agradável na hora da venda faz com que o cliente além de retornar, divulgue a
empresa positivamente.
Estudos demonstram que, para a maioria das pessoas, a qualidade do
serviço é mais importante do que seu preço, concluindo-se que os
consumidores estão dispostos a pagar mais por serviços de qualidade.
A qualidade do atendimento ao cliente reflete a eficiência e a eficácia de
toda a organização, ou seja, da sua cultura, da sua integração, das relações e

18. 17
trabalho, de sua capacidade gerencial, da motivação de seus profissionais, da
consciência da importância do trabalho em equipe.
Os gerentes devem orientar os profissionais que trabalham direta ou
indiretamente com o cliente de que forma procurar despertar a consciência, o
respeito, o reconhecimento, e o pronto atendimento ao cliente.
Pode-se dizer que para a obtenção de um atendimento de qualidade é
necessária uma iniciativa de longo prazo, que exige mudança e reestruturação
organizacional. Elevar o nível de conscientização da equipe dirigente é pré-
requisito para dar início e continuidade à iniciativa.
Para se obter realmente sucesso no atendimento ao cliente, a busca da
excelência no atendimento deve-se tornar uma obsessão eterna. É preciso que
todas as pessoas na organização concentrem suas energias e seu entusiasmo
em não apenas acertar, mas também melhorar. O atendimento ao cliente,
conseqüentemente, torna-se um tema predominante por toda a empresa,
constantemente debatido, revisado, desafiado e o seu êxito sempre
comemorado (FERREIRA & SGANZERLLA, 2000).
2.2 Setor Hoteleiro e o Atendimento ao Cliente
A prestação de serviços utiliza essencialmente os fatores humanos para
desempenhar e oferecer um produto que agrade àqueles que o procuram.
Aperfeiçoar as ações e reações dos membros da equipe faz com que a
empresa se prepare para prestar os serviços da melhor forma possível, sempre
almejando superar as expectativas de seus clientes.
Como argumenta Serra (2005), na área da Hotelaria utiliza-se muito do
fator humano e das visões dos clientes (internos e externos) como ferramentas
de serviço, já que as ações do cotidiano profissional são reflexos da
personalidade única de cada membro da equipe.
Nos estudos sobre o Fordismo, diz-se que o problema em se contratar
um funcionário é que além de braços e pernas, ele vem com uma cabeça, o
que mostra como as características internas de cada ser humano influem no
processo onde a empresa o está colocando. O conhecimento interno e o

19. 18
ambiente fazem com que as ações e, principalmente, as reações sejam
bastantes diferentes para cada membro da equipe das empresas.
No setor hoteleiro distinguem-se os hotéis através de categorias,
variando suas estruturas e serviços disponibilizados (normalmente, como base,
utiliza-se o Guia 4 Rodas). Porém, nota-se atualmente, que pela alta
concorrência no mercado turístico o público tornou-se extremamente exigente e
formador de opinião. Dito isso, os gestores hoteleiros iniciaram uma busca pelo
diferencial que conquista e mantém sua ocupação elevada: a excelência no
atendimento aos seus hóspedes.
Nos dias atuais, não basta oferecer prédio, decoração e alimentação de
qualidade, também faz-se necessário investir na equipe, no treinamento e na
valorização das pessoas, para que seja plausível atender o grau de exigência
determinado por clientes e investidores.
Um clima organizacional desfavorável em um ambiente hoteleiro pode
ser um fator drástico à permanência da empresa no mercado, pois a pressão e
a insatisfação interna tornam a rotina de trabalho algo impossível de ser
desempenhado de forma acolhedora e eficiente. Quando trabalha-se com a
expectativa humana e com fatores subjetivos, como um sorriso acolhedor ou
um atendimento prestativo, impõe-se que o funcionário esteja em sua plenitude
para não transparecer o caos.
São diversos os exemplos encontrados dentro de uma empresa hoteleira
que demonstrem o quanto é importante que os gestores avaliem e melhorem o
clima encontrado em sua unidade.
Através de pesquisas de clima organizacional, as grandes empresas do
ramo conseguem ter uma dimensão da situação encontrada na organização,
mas ter a informação não é o suficiente para uma mudança de clima. Deve-se
sempre levar em consideração fatores como: a empresa está passando por
alguma crise financeira; os funcionários têm passado por alguma situação
estressante a qual não estavam preparados; foi inserido algum procedimento
ou funcionário-chave que possa ter ocasionado a insatisfação e o clima
desfavorável já foi percebido anteriormente, sendo traçado algum plano de
reversão do quadro. Estes são alguns questionamentos que os gestores devem
responder ao analisar a situação encontrada em sua organização.

20. 19
Na hotelaria, particularmente, são sentidas certas pressões que fazem
com que um clima mediano possa tornar-se desfavorável rapidamente. A
jornada de trabalho, onde não se goza de finais de semana e feriados, vem
sendo muito discutido pelos gestores hoteleiros, pois sabe-se que um
funcionário que tem sua saúde mental e social preservadas, acaba sendo mais
produtivo e comprometido.
Além da jornada, também se tem notícia do abuso do jargão “o cliente
sempre tem razão”, tornando o funcionário impotente diante de diversas
situações em que o cliente exige algo fora dos parâmetros possíveis de
atendimento do funcionário. A irritação (e até a má educação) dos clientes faz
com que o funcionário não desempenhe seu serviço de forma positiva,
trazendo agravantes para ele dentro da empresa, quando a mesma não sabe
reconhecer as dificuldades encontradas pelo nível operacional.
A competição e a busca desenfreada pelo reconhecimento interno
também são fatores que desestabilizam o clima de uma empresa, seja ela no
ramo hoteleiro ou não.
Segundo acredita Serson (2000), na Hotelaria busca-se sempre um
profissional polivalente, ou seja, com múltiplas qualidades. Espera-se do
colaborador características muitas vezes antagônicas, como seriedade e
simpatia. Isso faz com que o perfeccionismo esperado no ramo torne cada vez
mais difícil encontrar empresas que consigam manter o clima favorável entre
seus funcionários.
2.3 Insatisfação de Clientes
As empresas estão investindo milhões de Reais por ano para melhorar o
encantamento do cliente, porém, boa parte destes investimentos é inútil
quando não administrado de forma coerente.
Para compreender como diminuir ou anular a insatisfação do cliente,
deve-se primeiramente entender a origem do problema. Muitas vezes procura-
se somente a resolução e não a causa da insatisfação, fazendo com que o
ciclo torne a acontecer em um futuro próximo.

21. 20
Percebe-se a insatisfação do cliente através de queixas, documentadas
ou não, feições e gestos de desaprovação, críticas aos funcionários da linha de
frente ou simplesmente pela queda de retorno dos clientes. Ao notar que um
desses episódios vem ocorrendo na organização, deve-se buscar uma
explicação, podendo ela ser momentânea ou acumulativa.
Pesquisas revelam que a maior parte das reclamações envolvendo
atendimento ao cliente surgiu a partir de um treinamento ineficaz ou por causa
de um conflito interno mal gerenciado. Ser humano atendendo ser humano é
uma variável em que a subjetividade torna-se determinante para a efetividade
da ação. Portanto, na hotelaria é primordial que os gestores atentem-se à
origem de seus problemas de atendimento, lembrando que o clima encontrado
na organização pode determinar o caos ou o sucesso.
Normalmente as empresas, ao receber uma pesquisa de satisfação
negativa, fazem um plano de abordagem mais enérgica e agradável ao cliente,
esquecendo também de valorizar a equipe de funcionários de teve contato com
esse cliente. Por diversas vezes, foi a falta de motivação interna que tornou o
atendimento daquele cliente insatisfatório, podendo ser revertido de formas
brandas e contínuas, através das ações relatadas no próximo capítulo deste
estudo.

22. 21
3. GESTÃO DE PESSOAS VISANDO O ATENDIMENTO AO CLIENTE
3.1 A Gestão Humanista
A ARH vem sendo estudada por diversas linhas de pensamento,
podendo adotar características mais mecanicistas ou mais humanas. Através
das pesquisas e do estudo feito no curso de MBA de Gestão de Pessoas, a
autora decidiu seguir uma linha de análise em que a valorização do humano se
sobrepusesse à obtenção de capital financeiro. Para isso, o capítulo que se
inicia irá relacionar os termos já apresentados neste texto com a gestão
humanista.
Baseando-se na idéia do pensador americano Carl Rogers - criador da
Abordagem Centrada na Pessoa (ACP) - em sua obra “Terapia Centrada no
Cliente”, de 1951, a gestão de pessoas humanista é aquela em que procura-se
trabalhar com as necessidades e talentos de cada indivíduo em prol da
organização. O psicólogo traçou uma linha de trabalho que foca o indivíduo
como principal canal para os processos, sendo assim, valorizando e
potencializando o capital humano em suas mais diversas faces.
Justificando de forma clara a importância de se investir no chamado
capital humano, Serra (2005, p.11) afirma que “produtos e serviços com
qualidade superior só podem vir de funcionários com alto nível de qualificação,
inseridos num excelente processo”. Conforme afirma a autora, a qualificação
das pessoas depende do “sistema educacional (...) e do que as empresas
fazem em prol da educação e do treinamento das pessoas/empregados para
transformá-los em profissionais capacitados” (p.79).
Antigamente, valorizar o humano na gestão das empresas era uma
virtude do gestor ou um cinismo corporativo que surgia embalado em festas de
fim de ano ou em discursos institucionais. Hoje, considerar o humano na
gestão passou a ser competência essencial para garantir o fator mais
fundamental da competitividade e, conseqüentemente, da perenidade
empresarial: a agilidade de adaptação.

23. 22
A expectativa quanto aos seus empregados e parceiros é que eles se
comportem como células vivas e sensíveis – e não como peças inertes de
engrenagem- capazes de contribuir com críticas e sugestões para aumentar
sua eficiência e competitividade. Entretanto, essa vivacidade da organização
propõe o desafio de manter os indivíduos em constante motivação e
comprometimento, o que tem sido um dos maiores problemas para os grandes
administradores da atualidade.
Valorizar o humano sem comprometer o lucro é o cenário ideal para as
empresas, porém ainda é uma visão utópica, já que cada membro da equipe
traz suas peculiaridades e características que tornam a homogeneidade muito
difícil, e portanto criando uma necessidade constante de meios motivacionais
diferenciados. A diversidade cultural é uma constante e deve ser encarada
como ferramenta que agrega valores à organização, e torna a gestão
humanística uma vertente estratégica.
Para compreender a quão complexa a diversidade cultural é, pode-se
entender o termo como sendo a variedade e convivência de idéias (regras
morais), características (crenças, comportamentos, valores) ou elementos
diferentes dentro de um mesmo ambiente e/ou situação. Hanashiro (2007)
discorre sobre o assunto em um capítulo específico em sua obra, enumerando
a variabilidade encontrada no meio empresarial quanto à diversidade cultural.
Encontra-se diversidade em todas as camadas da sociedade, seja ela
através de nações, regiões, idades, sexo ou filosofia de vida. Quando
transportamos esse conceito para o meio empresarial, acentua-se a obrigação
do respeito mútuo e da dificuldade em harmonizar o ambiente formado por
mentes tão distintas.
Saber equilibrar a cobrança do mercado em obter lucro e a humanização
da gestão é um obstáculo atual das empresas, ainda mais em um mundo
globalizado que faz a diversidade cultural e a concorrência serem agravantes
para os donos de grandes organizações.
O clima organizacional encontrado nas empresas modernas pouco se
relaciona com os encontrados em décadas passadas, já que o modelo de
gestão vem se adaptando com o passar do tempo. A preocupação com o ser
humano dentro da organização vem sendo encarada como ambígua, já que
quando bem sucedida trás a potencialização da empresa, e quando mal

24. 23
sucedida torna-se um grande empecilho para todos os envolvidos no processo.
No decorrer da história da ARH, enfrentou-se diversos desafios,
modificando inclusive o formato de estudo desses fenômenos. Todavia, nunca
encontrou-se um cenário tão amplo de opções para se gerenciar pessoas, e
também nunca fez-se tão necessária a consciência psicológica dos indivíduos
em relação ao trabalho. Hoje em dia, facilmente encontramos empresas
grandes e com tecnologia de ponta, mas com o seu capital humano tão
desvalorizado que acaba por colocar em risco a permanência da empresa no
mercado, caso não descubra que o “motor” que faz o desenvolvimento da
organização se encontra nas habilidades humanas.
3.2 Influências do Clima Desfavorável
A compreensão quanto a necessidade de tornar sua empresa um local
agradável de produzir faz com que os gestores busquem formas de mudanças
positivas no mercado.
Sabe-se que o comportamento humano pode ser condicionado
parcialmente quando está sob as condições ideais, portanto a criação dessas
condições é que faz com que a gestão de pessoas adote um caráter mais
estratégico e ao mesmo tempo humanista, possibilitando um acesso mais
linear entre gestores e colaboradores.
Como visto anteriormente, a manutenção de um clima organizacional
desfavorável pode ocasionar resultados inesperados e negativos para a
organização, tanto em relação aos conflitos e insatisfações internas, quanto a
expectativa e atendimento do cliente.
Ao perceber que atender bem o cliente é algo motivador, surge a
sensação de trabalho bem feito, de respeito às pessoas, de interesse pelo ser
humano e minimiza-se os efeitos negativos que um clima desfavorável pode
refletir perante o cliente externo.
Algumas situações são notadas ao atestar o clima desfavorável presente
em uma organização, tais como: alta rotatividade de funcionários, absenteísmo,
avaliação de desempenho decrescente, greves, conflitos interpessoais,

25. 24
desperdícios materiais, aumento de queixas médicas, etc. Estes são fatores
explícitos de que o ambiente organizacional está tenso e propício a falhas e
insatisfações.
Sabe-se que a desmotivação gera o descontentamento e a banalização
da cultura organizacional, além de diminuir a qualidade e a produtividade da
empresa. Quando isso é transportado para o setor de prestação de serviços,
acentua-se a gravidade do clima desfavorável percebido nas ações rotineiras
da equipe.
O clima desfavorável torna a relação empresa-cliente tensa, pois um
funcionário que representa sua empresa na linha de frente dificilmente
conseguirá desempenhar a sua função sem que seja influenciado pelo caos
encontrado na empresa.
Um cliente satisfeito sai da relação empresarial com a sensação que a
organização é um local estruturado, idôneo e que detém ferramentas
necessárias para o desempenho positivo de seus colaboradores. Ao se deparar
com a desmotivação de um funcionário, o cliente conclui que aquele não é um
local propício para bons negócios e nem que irá sair dessa transação satisfeito.
Os gestores de pessoas, independente do nível hierárquico que se
encontram, devem olhar para os benefícios que surgem com uma gestão mais
humanista, apesar de mais morosa, ela também surtirá em sucesso financeiro
e mercadológico.
3.3 Ações Estratégicas para uma Gestão Favorável
Não é fácil a tarefa de um gestor que detecta um clima tenso em seu
estabelecimento. Ele deve traçar planos realistas e imediatistas, além de treinar
seu olhar crítico para a organização com um todo.
Este estudo não tem a pretensão de formular a trajetória de sucesso de
uma empresa que se encontra em um clima desfavorável, apenas encontram-
se aqui alternativas possíveis para a dissolução dessa tensão organizacional,
podendo ser adotadas inclusive por empresas em que o clima não esteja tão
crítico quanto o descrito nos capítulos anteriores.

26. 25
O rumo que cada empresa toma varia muito quanto às suas políticas,
normas e cultura, porém algumas ações podem ser pertinentes a toda e
qualquer organização que vê a Gestão de Pessoas como uma ferramenta
estratégica de mercado.
A seguir dividem-se algumas ações que são sugeridas como formas
contemporâneas de se obter um clima favorável em uma organização. Desta
forma, caracterizam a dificuldade de serem encontradas em fontes
bibliográficas externas e foram concretizadas através de leituras e percepções
da autora e de seus autores aqui consultados.
3.3.1 Sustentabilidade humana
Um termo discutido na atualidade é a “sustentabilidade humana”
(MARTIN, 2010), sendo aquele que abrange fatores psicossociais e não
somente ecológicos, como popularmente se pensa. Ao estudar o
comportamento humano no ambiente de trabalho não deve-se esquecer a
dificuldade de equilibrar os objetivos corporativos com os objetivos pessoais.
Somente priorizando as intenções é que se podem alinhar os desejos, e assim
cultivar uma empresa com um clima favorável ao desenvolvimento.
A palavra sustentabilidade remete a algo que deve ser sustentado,
preservado ou mantido, e quando analisado pelo prisma social, pode ser
entendido como a manutenção de valores e princípios que possibilitem a
convivência entre os indivíduos.
Para compreender esse conceito de sustentabilidade é imprescindível
pensar na palavra “bem-estar.” O bem-estar tem um caráter pessoal, e surge
através da manutenção dos valores, das amizades, das relações, enfim, tudo
aquilo que permite a pessoal crescer e se sentir bem no decorrer de sua vida.
O conjunto que acompanha o bem-estar é formado pelo autoconhecimento, o
respeito e a responsabilidade.
Autoconhecimento, por ser a mais clara forma de consciência sobre
seus próprios valores e barreiras, sobre como se sentir bem e motivado. O

27. 26
respeito surge como pilar, pois mesmo aqueles que não tendem a desenvolver
sua sociabilidade estão direta ou indiretamente relacionados a outros seres, e
isso implica interações respeitosas, para que as ações não se sobreponham às
vontades. E, por fim, a responsabilidade, pois é através dela que é possível
desenvolver a atenção e assumir suas posições e pensamentos, interagindo
com os demais e possibilitando um crescimento ordenado do coletivo.
Primeiramente, as pessoas devem estar atentas ao fato de que toda e
qualquer relação humana está sujeita a crises e frustrações. Todavia é através
desses momentos críticos que criam-se ferramentas para chegar aos objetivos
comuns. Somente utilizando do autoconhecimento e da responsabilidade com
os demais é que pode-se alcançar o ajuste entre os indivíduos, estejam eles se
relacionando de forma pessoal ou profissional.
A idéia empresarial trazida pela sustentabilidade humana é a que os
gestores cientes de seus papéis, passam a colaborar com o equilíbrio entre as
relações humanas realizadas dentro do seu âmbito de atuação, ou seja, eles se
tornam responsáveis pela manutenção dos valores individuais sem a
sobreposição de quaisquer fatores que possam causar conflitos.
Dentro de uma empresa de clima tenso, a característica da
sustentabilidade humana que deve prevalecer de maneira imediata é a de
respeito, pois a falta de compromisso e de valorização faz com que as pessoas
deixem de se importar com as outras, tornando o quadro mais difícil de ser
revertido.
3.3.2 Resiliência
Atualmente resiliência é utilizada no mundo dos negócios para
caracterizar pessoas que têm a capacidade de retornar ao seu equilíbrio
emocional após sofrer grandes pressões ou estresse, ou seja, são dotadas de
habilidades que lhes permitem lidar com problemas sob pressão ou estresse
mantendo o equilíbrio. Explica-se a utilização do termo resiliência, que provém

28. 27
do latim, do verbo resilire, pois significa "voltar para trás" ou "voltar ao estado
natural".
O assunto resiliência, inclusive, vem sendo tema para discussões
acadêmicas, como pode ser encontrado no estudo de Alves (2010).
Os profissionais cientes das dificuldades do mercado, devem procurar
adotar algumas medidas típicas de pessoas resilientes, tais como: promover as
mudanças necessárias para atingir seus objetivos e os da empresa, manter as
competências e habilidades diante das adversidades, antecipar crises, prever
adversidades e se preparar para elas, além de ter firmeza de propósito e
manter a integridade sempre.
Desta forma, resiliência deve ser compreendida como a capacidade do
indivíduo lidar com problemas, superar obstáculos ou resistir à pressão de
situações adversas - choque, estresse, etc. - sem entrar em surto psicológico.
E quando inseridos em um ambiente profissional desfavorável, os resilientes
são os que conseguem sobreviver às adversidades e promover mudanças
necessárias.
3.3.3 Comunicação não-violenta (CNV)
Um dos principais motivos causadores de conflitos e crises é a
comunicação. Quando exercida de forma dominadora e agressiva a
comunicação torna-se um poderoso fator de tensão e frustração. Por isso
adota-se, atualmente, um processo chamado “Comunicação Não-Violenta”
(CNV), que visa um padrão de argumentação e de troca de informações muito
mais humano.
No começo dos anos sessenta, em sintonia com o movimento dos
direitos civis americano, Rosenberg começou a trabalhar como orientador
educacional em escolas e universidades que abandonavam a segregação
racial, processo este que não pôde ser chamado de transição pacífica. Durante
este período tenso, porém frutífero, Rosenberg providenciava arbitragem e

29. 28
treinamento em técnicas comunicativas. Foi neste pano de fundo que
desenvolveu um método comunicativo chamado comunicação não-violenta.
As contribuições teóricas e práticas de Rosenberg são amplamente
utilizadas nas áreas de mediação e definição dos conflitos mundiais e são
usadas por alguns mediadores em seu trabalho, o que permite um relação com
este estudo de clima organizacional desfavorável.
Comunicação não-violenta significa escutar e se expressar de maneiras
a conectar as pessoas, buscando uma convivência que funcione para todos.
Pode ser uma forma de diálogo interno, para aumentar a compreensão e
atuação pessoal.
Uma presunção básica da comunicação não-violenta é que atrás de tudo
que uma pessoa diga existe uma razão, uma necessidade com a qual
poderíamos até raciocinar sobre se a entendêssemos (apesar de isto não
significar que precisemos gostar do que foi dito).
Aprender a alinhar as necessidades de cada um e compartilhar as
nossas quando estamos nos expressando são elementos que auxiliam a
comunicação não-violenta a alcançar seu propósito.
Segundo Marshall Rosenberg - em seus estudos iniciados na década de
60 -, é na maneira como falamos e ouvimos os outros que está a chave para o
problema das desavenças e discórdias.
A comunicação não-violenta serve para conectar-se consigo mesmo e
com outras pessoas de modo mais completo e profundo, além de resolver
conflitos e engajar as pessoas.
Uma empresa que passa por dificuldades de clima organizacional deve
utilizar da comunicação não-violenta em todos os momentos, principalmente
aqueles em que conflitos diretos são notados.
Saber comunicar-se de forma branda e respeitosa é a melhor forma de
se obter o que quer, pois dificilmente um subordinado deixará de atende uma
solicitação que lhe foi feita de forma agradável. Isso também pode ser
transportado para as relações de atendimento ao cliente, já que é inevitável o
conflito de idéias nessa relação, e comunicando-se corretamente, a resolução
do problema será encontrada mais rapidamente.
Um estudo mais aprofundado sobre o assunto pode ser encontrado em
Bornia (2010).

30. 29
3.3.4 Programação neurolinguistica (PNL)
Tem sido grande a busca por alternativas modernas e eficientes para
desenvolver toda a capacidade humana nos dias atuais. Com isso, surgiram
diversos estudos que abrangem tanto a área da Psicologia quanto a área de
Recursos Humanos para a potencialização dos recursos.
Uma dessas alternativas aqui estudadas é a PNL (Programação
Neurolinguística), já que a mesma possibilita uma reação do indivíduo em
relação ao mundo muito mais coerente e sensível.
A PNL ainda não é considerada uma ciência (mas baseia-se em termos
psico-científicos), e consiste em técnicas de conhecimento da mente e das
emoções humanas, podendo alcançar uma comunicação mais direta e
completa com as outras pessoas (informações obtidas no site da Associação
de PNL).
Foi desenvolvida por Richard Bandler e John Grinder, na Universidade
da Califórnia, através de diversos estudos e baseando-se em grandes
conhecedores da psique. Bandler e Grinder (inicialmente com a obra The
Structure of Magic, 1975) observaram pessoas consideradas vencedoras em
sua área de atuação e descobriram como elas atuavam para ultrapassar os
obstáculos que levam ao sucesso. Mapearam os processos mentais utilizados
por essas pessoas e ensinaram os mesmos padrões a outras pessoas para
que as estratégias fossem traçadas e alcançadas por elas. A técnica pode ser
utilizada tanto na vida pessoal quanto na profissional. (SOCIEDADE Brasileira
de PNL, 2008)
A PNL surge para aqueles que tenham interesse em desenvolver sua
capacidade de auto-controle e de influência própria em relação ao mundo.
Sendo um praticante das técnicas, é possível encarar as dificuldades com um
olhar mais positivo, sabendo tirar proveito de toda e qualquer situação
enfrentada. Além de possibilitar o aproveitamento mais concreto das grandes
oportunidades no decorrer da vida.

31. 30
Um gestor que utilize a PNL como ferramenta na sua equipe encontra
formas mais eficazes atingir os indivíduos quando a mudança de clima
organizacional se faz necessária. A comunicação entre os envolvidos torna-se
mais clara e o resultado esperado (clima tranqüilo) é alcançado mais
facilmente.
3.3.5 Atenção cuidadosa
Pouco se encontra sobre esse termo “atenção cuidadosa” nas
bibliografias consultadas, porém foi um conceito muito discutido durante o MBA
de Gestão de pessoas e a autora entende que esta ferramenta também deve
ser incluída nas ações estratégicas aqui traçadas. Para tanto, optou-se por
colocá-la de acordo com a citação da estudiosa no assunto.
A compreensão de atenção cuidadosa esbarra no vocábulo zelo, como
sendo um possível sinônimo, já que este significa basicamente ‘cuidar’. Porém,
o termo atenção cuidadosa transcende esse significado simplista de zelo,
sendo diferenciado por Imamura (2008, pag. 60) em relação à perspectiva
adotada pelo indivíduo, conceituando-se em “como oferecê-lo (o cuidado) a
partir do que eu percebo que o outro precisa, e não a partir do que eu acho que
o outro precisa”.
Portanto a principal forma de se utilizar a atenção cuidadosa é através
da percepção da necessidade do outro e a empatia entre os indivíduos, e não
somente cuidar de forma zelosa os demais.
A atenção cuidadosa deve ser adotada em todos os âmbitos da vida,
porém este estudo a relaciona quanto ao ambiente profissional, tornando-a
capaz de possibilitar uma convivência mais harmoniosa e sensata entre os
funcionários de uma organização.
Quando a tensão e o caos são percebidos em uma empresa, a primeira
forma de combate que os gestores devem utilizar é a atenção cuidadosa,
exatamente para descobrir o foco do problema e assim poder eliminar os
fatores de riscos de forma efetiva.

32. 31
Ter a percepção aguçada quanto às necessidades alheias não é fácil, e
por isso deve ser encarada por todos os envolvidos como um treinamento
constante e determinado. O clima que antes se encontrava desfavorável, passa
a ser encarado positivamente pelos envolvidos, se os mesmos perceberem que
aquela situação tensa é algo temporário, modificável e notável para seus
gestores.

33. 32
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A busca atual por alternativas que sanem os problemas existentes nas
grandes empresas fez com que surgisse a necessidade de um estudo
acadêmico, que levantasse conceitos e teorias sobre a Gestão de Pessoas,
mais especificadamente sobre a influência do clima organizacional
desfavorável em relação ao atendimento ao cliente.
Baseando-se nos pensamentos dos autores citados nesta obra, teceu-se
um novo cenário de discussão, ao relacionar o cliente externo e sua percepção
quanto ao clima interno das empresas.
Não se pode negar o fato da subjetividade estar muito presente na
relação consumidor-empresa, já que é um processo onde estão envolvidas
pessoas com expectativas e interesses distintos, podendo surtir uma satisfação
ou uma insatisfação, dependendo do nível de interação atingido.
Contanto, pode-se chegar ao entendimento que essa relação tão
conturbada esconde, muitas vezes, a sua real origem. Fala-se então do clima
organizacional desfavorável, aquele que traz a tensão, a frustração, a
desmotivação e o caos como sentimentos constantes no ambiente de trabalho.
Outro ponto discutido neste texto é o atendimento ao cliente, desde sua
conceituação até os fatores causadores de insatisfação ao consumidor,
principalmente na área de prestação de serviços. Para tanto, a autora optou
por exemplificar com a Hotelaria o resultado que um clima tenso (desfavorável)
obtém perante suas relações com o cliente externo.
Quando há uma tensão ou frustração interna, o funcionário não se
compromete e tampouco se motiva a cumprir sua função de forma agradável,
sendo assim, percebido pelo consumidor.
Para justificar o caminho que o estudo optou, vê-se logo a citação do
termo Gestão Humanista, que compreende uma vertente de ARH que preza
pela valorização do capital humano, podendo assim obter o seu melhor
desempenho e envolvimento.

34. 33
O gestor que preocupa-se com o bem-estar de seus funcionários, com a
resolução dos conflitos – que inevitavelmente – surgem, e com a mudança de
paradigmas negativos que o clima pode causar, é um profissional consciente e
atualizado, passivo da morosidade do lucro, porém atento às tendências do
mercado globalizado em que está inserido.
Também se falou nas ações estratégicas: sustentabilidade humana,
resiliência, atenção cuidadosa, programação neurolinguistica e comunicação
não-violenta; todas possíveis de serem utilizadas pelas empresas que
necessitam modificar seu clima desfavorável ou mediano, pois somente
detectar o clima não é suficiente para revertê-lo.
Cada ação permite um caminho estratégico a ser almejado, e optar pela
ação conjunta dessas alternativas é o plano ideal que as empresas humanistas
podem determinar para sua gestão.
Sem a pretensão de concluir o assunto, até mesmo pela sua
complexidade, pretende-se que a finalidade desta monografia seja entendida
como sendo uma ferramenta acadêmica que abre a oportunidade para a
abordagem de novos assuntos relacionados à Gestão de Pessoas.
Em suma, nota-se a importância de uma análise teórica e prática quanto
as relações interpessoais que ocorrem em um ambiente de trabalho, já que as
mesmas são refletidas por todo o processo empresarial, podendo ser um fator
determinante ao sucesso de uma organização.

35. 34
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