Proj7

1

Valter João de Sousa

PERCEPÇÃO DOS GERENTES DE PROJETOS QUANTO
ÀS HABILIDADES NECESSÁRIAS PARA O EXERCÍCIO
DA PROFISSÃO

Taubaté – SP

2003

2


PERCEPÇÃO DOS GERENTES DE PROJETOS QUANTO
ÀS HABILIDADES NECESSÁRIAS PARA O EXERCÍCIO
DA PROFISSÃO

Dissertação apresentada para obtenção do
Título de Mestre em Administração de
Empresas pelo Curso de Mestrado do
Departamento de Economia, Contabilidade,
Administração e Comércio Exterior da
Universidade de Taubaté,

Área de Concentração: GESTÃO
EMPRESARIAL

Orientadora: Profa. Dra. Gladis Camarini

Taubaté – SP

2003

Sousa, Valter João de

Percepção dos gerentes de projetos quanto às habilidades necessárias para o
exercício da profissão / Valter João de Sousa – Taubaté: 2003
133f. : il.

Orientadora : Profª. Dra. Gladis Camarini
Dissertação (mestrado) – Universidade de Taubaté,
Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado,
2003

1. Projeto 2. Gerentes de projetos 3. Organização 4. Estrutura
organizacional 5. Habilidades gerenciais – Dissertação. I. Universidade de Taubaté.
Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado. II. Título.

3


PERCEPÇÃO DOS GERENTES DE PROJETOS QUANTO ÀS
HABILIDADES NECESSÁRIAS PARA O EXERCÍCIO DA
PROFISSÃO.

UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP

Data: 24 de Maio de 2003

Resultado: Aprovado com distinção e louvor

COMISSÃO JULGADORA

Prof. Drª. Gladis Camarini - UNITAU

Assinatura: ___________________________

Prof. Drª. Edna M. Q. de Oliveira Chamon - UNITAU

Assinatura: ___________________________

Prof. Drª. Friedhilde Maria Kusterner Manolescu - UNIVAP

Assinatura: ___________________________

4

À minha esposa Sandra, ao meu filho Bruno Caio
e à minha filha Bárbara, por serem as alegrias da
minha vida.

5

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar, à Profa. Dra. Gladis Camrini, pela sua orientação,
aprendizado e apoio nos momentos mais difíceis.
Quero também de agradecer a Profa. Edna M. Q. O. Chamon e ao Prof. Marco
Antonio Chamon pelo apoio oferecido a execução deste trabalho.
Um agradecimento especial ao Prof. Edson A. A. Querido Oliveira, coordenador
do curso de Pós-Graduação, pela forma como conduziu os trabalhos ao longo do curso.
Com certeza, uma dissertação de mestrado, apesar de ser escrita por uma única
pessoa, o processo de sua construção é uma experiência coletiva. Por este motivo quero
de externar meus agradecimentos a todos que, direta ou indiretamente, auxiliaram-me
na confecção deste trabalho. Aos entrevistados, pela gentileza e paciência demonstradas
nas entrevistas. Aos colegas da turma de mestrado, em especial aos amigos Augustinho,
Aurimar, Eloísa, Guilherme, Hirene, Mario Celso, Norio e Vanderlei, pelo aprendizado
do valor de uma verdadeira amizade. Aos professores do PPGA, pela excelente
qualidade do ensino e da pesquisa do PRPPG/UNITAU.
Manifesto, ainda, minha gratidão a NEC do Brasil S/A, pelo apoio financeiro no
início do projeto.
Finalmente, agradeço a Deus, pela força constante.

6

SOUSA, V.J. Percepção dos gerentes de projetos quanto às habilidades necessárias
para o exercício da profissão 2003. 133f. Projeto de dissertação (Mestrado em
Administração) – Departamento de Economia, Ciências Contábeis, Administração e
Secretariado, Universidade de Taubaté, Taubaté.

RESUMO

As últimas décadas foram caracterizadas por transformações rápidas,
acompanhadas de um acirramento sem precedentes da concorrência industrial. As
mudanças tecnológicas apresentaram avanços notáveis na disponibilidade da
informação e na velocidade das comunicações. As organizações tiveram que se adaptar
a essas mudanças sob risco de sucumbirem frente aos seus concorrentes. Um dos
vetores deste progresso atual é a administração por projetos. Nas organizações que se
dedicam à inovação, a administração por projetos tende a ser o modo principal de
organização do trabalho. A experiência prática e o conhecimento administrativo são
fatores que permitem assegurar que o gerente de projeto constitua-se em um dos
determinantes principais para o sucesso dos projetos e, por conseguinte, da organização.
Este trabalho analisou os fatores que interferem na gerência de projeto, do ponto de
vista dos profissionais da área, contribuindo para o sucesso deste tipo de gestão, nas
organizações. Para tanto, foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com 23
gerentes de projetos, de diferentes formações, em 15 empresas de diferentes ramos de
atividade. Os dados coletados foram transcritos e analisados por meio da análise de
conteúdo. As habilidades identificadas na pesquisa, como necessárias ao desempenho
desta atividade, foram comparadas às habilidades descritas nos modelos de: Shtub, Bard
& Globerson (1994) e Kerzner (1998). Pode-se perceber, por meio desta pesquisa, a
proximidade entre a teoria e a realidade destes profissionais, ressaltando-se fatores
relacionados às habilidades pessoais e as características estruturais da organização em
que o projeto se desenvolve.

Palavras-chave: Projeto, Gerente de Projetos, organização, estrutura organizacional,
Habilidade Gerenciais.

7

SOUSA, V.J. Percepção dos gerentes de projetos quanto às habilidades necessárias
para o exercício da profissão 2003. 133f. Projeto de dissertação (Mestrado em
Administração) – Departamento de Economia, Ciências Contábeis, Administração e
Secretariado, Universidade de Taubaté, Taubaté.

ABSTRACT

The last decades were characterized by transformations in the market with a great
industrial competition. Besides that, the technological development increased the
information availability and the speed of the communications. The organizations were
forced to adjust the change under risk to succumb front of their competitiveness. One
vector of this current progress is the project management. In the organizations that are
dedicated to innovations, the administration by project tends to be the way of work
organization. The practical experience and the administrative knowledge are factors that
assure that the project manager is the key to reach the success in the project and,
consequently, the organization success. This work analyzed the factors that interfere in
the project management under the opinion of the professional of this area, contributing
to success of management. For that, it was necessary to interview 23 project managers
of different formations in the 15 different organizations that use projects to their
progress. The abilities founded that really are being used in the performance of activities
were compared with two models constant of the literature: Shtub, Bard & Globerson
(1994) e Kerzner (1998). Can be notice through this research the proximity between the
theory and the reality of this professional, point out the factors related at personal
abilities and the structural characteristics that the project is developed.

Key words: Project, Project Manager, Organization, Structural Organization, manager
skills.

8

SUMÁRIO
RESUMO........................................................................................................................6
ABSTRACT ...............................................................................................................7
LISTA DE FIGURAS ..............................................................................................10
LISTA DE TABELAS ..............................................................................................11
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................13
1.1 Objetivo Geral ................................................................................................14
1.2 Objetivos Específicos .........................................................................................14
1.3 Relevância do Estudo..................................................................................15
1.4 Delimitação do Estudo ...............................................................................15
1.5 Estrutura do Trabalho ................................................................................16
2 PROJETO .............................................................................................................17
2.1 Definição de Projeto .....................................................................................17
2.2 Gerência de Projetos ....................................................................................19
2.2.1 Ciclo de Vida de um Projeto .................................................................22
2.2.2 A Gerência de Projetos e a Organização............................................25
3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS DENTRO DAS ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS ................................................................................................26
3.1 Tipos de Estruturas Organizacionais ....................................................29
3.1.1 O Projeto e a Estrutura Funcional ........................................................30
3.1.2 O Projeto e a Estrutura Matricial .........................................................33
3.1.3 O Projeto e a Estrutura Projetizada .....................................................39
3.1.4 Estrutura Por Equipes .............................................................................42
3.1.5 Novas Tendências Organizacionais ....................................................43
4 O GERENTE DE PROJETOS ..................................................................47
4.1 Liderança e Motivação ................................................................................49
4.2 Autoridade .......................................................................................................52
4.3 Conhecimento Técnico ................................................................................53
4.4 Habilidade de Comunicação .....................................................................54
4.5 Resolução de Conflitos ................................................................................56
4.6 Trabalho em equipe......................................................................................58

9

4.7 Habilidades necessárias ao Gerente de Projetos ................................60
5 METODOLOGIA ....................................................................................................70
5.1 Natureza da Pesquisa ...................................................................................72
5.2 Entrevistas .......................................................................................................72
5.3 Amostra ............................................................................................................73
5.4 Coleta de dados ..............................................................................................74
5.5 Análise dos dados ..........................................................................................75
6 ANÁLISE DE RESULTADOS .............................................................................76
6.1 Perfil da Amostra ..........................................................................................76
6.1.1 Composição das Organizações .............................................................76
6.1.2 Composição dos entrevistados .............................................................78
6.2 Categorias dos conteúdos das entrevistas.............................................81
6.3 Temas resultantes da análise das categorias .......................................85
6.3.1 Tipo de Estrutura......................................................................................90
6.3.2 Habilidades ................................................................................................99
6.3.3 Expectativas ............................................................................................114
7 RESULTADOS VERSUS MODELOS DA LITERATURA ...........................118
8 CONCLUSÕES......................................................................................................125
8.1 O profissional e sua percepção do perfil ideal ..................................125
8.2 Estrutura da organização .........................................................................127
8.3 Expectativas com a atividade ..................................................................128
8.4 Proposição para futuras pesquisas .......................................................128
REFERÊNCIAS ........................................................................................................129

10

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 – RELACIONAMENTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS COM OUTRAS DISCIPLINAS DA
ADMINISTRAÇÃO .......................................................................................................22
FIGURA 2 – EXEMPLO GENÉRICO DE CICLO DE VIDA .............................................................23
FIGURA 3 – AS FASES DE UM PROJETO .................................................................................24
FIGURA 4 – DIFERENÇAS ENTRE ORGANIZAÇÕES MECANICISTAS E ORGANIZAÇÕES ORGÂNICAS.
.................................................................................................................................27
FIGURA 5 - MODELO MECANICISTA .....................................................................................28
FIGURA 6 - MODELO ORGÂNICO ..........................................................................................28
FIGURA 7 – ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO: SEUS DETERMINANTES E RESULTADOS ...............29
FIGURA 8 – ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL DE UMA GRANDE EMPRESA ......................................31
FIGURA 9 – ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL ..............................................................................33
FIGURA 10 – ESTRUTURA MATRICIAL .................................................................................35
FIGURA 11 – ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FRACA ..................................................................36
FIGURA 12 – ORGANIZAÇÃO MATRICIAL BALANCEADA .......................................................37
FIGURA 13 – ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FORTE ..................................................................39
FIGURA 14 – ESTRUTURA DE PROJETO .................................................................................40
FIGURA 15 – ESTRUTURA POR PROJETOS PUROS ..................................................................41
FIGURA 16 – ESTRUTURA POR PROJETOS AUTÔNOMOS .........................................................42
FIGURA 17 – ESTRUTURA POR EQUIPES ................................................................................43
FIGURA 18 – UMA ORGANIZAÇÃO VIRTUAL .........................................................................44
FIGURA 19 – O SISTEMA TOTAL DO PROJETO .......................................................................48
FIGURA 20 – DOIS ESTILOS BÁSICOS DE LIDERANÇA .............................................................51
FIGURA 21 – INTERFACES DE COMUNICAÇÃO DO PROJETO ....................................................55
FIGURA 22 – FATORES CRÍTICOS PARA O DESEMPENHO DA EQUIPE ........................................60
FIGURA 23 – DESENHO DA PESQUISA ...................................................................................71
FIGURA 24 – RAMOS DE ATIVIDADE DAS ORGANIZAÇÕES DOS GERENTES DE PROJETOS .........77
FIGURA 25 – CLASSIFICAÇÃO POR TIPO DE ESTRUTURA ........................................................77
FIGURA 26 – FAIXA ETÁRIA DOS ENTREVISTADOS ................................................................79
FIGURA 27 – ESTADO CIVIL DOS ENTREVISTADOS ................................................................79
FIGURA 28 – GRAU DE INSTRUÇÃO DOS ENTREVISTADOS ......................................................80
FIGURA 29 – TIPO DE FORMAÇÃO DOS ENTREVISTADOS ........................................................81

11

FIGURA 30 – CLASSE DE DISCURSO: TIPO DE ESTRUTURA....................................................87
FIGURA 31 – CLASSE DE DISCURSO: HABILIDADES..............................................................88
FIGURA 32 – CLASSE DE DISCURSO: EXPECTATIVAS ...........................................................89
FIGURA 33 – DEMONSTRATIVO DE HABILIDADES ...............................................................119

44

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 – PARTICIPAÇÃO DO GERENTE NAS DIVERSAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
.................................................................................................................................46
TABELA 2 – HABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS, SEGUNDO KERZNER ....................62
TABELA 3 – HABILIDADES DO GERENTE DO PROJETO, SEGUNDO SHTUB, BARD &
GLOBERSON.........................................................................................................69
TABELA 4 – GÊNERO DOS ENTREVISTADOS ......................................................................78
TABELA 5 – CATEGORIAS DA ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO...........................................81
TABELA 6 – CATEGORIA RELACIONAMENTO COM A EQUIPE E ENVOLVIDOS NO PROJETO .82
TABELA 7 – CATEGORIA AUTONOMIA DO GERENTE DE PROJETOS ....................................82
TABELA 8 – CATEGORIA FORMAÇÃO DO GERENTE DE PROJETOS......................................83
TABELA 9 – CATEGORIA PLANEJAMENTO DO PROJETO.....................................................83
TABELA 10 – CATEGORIA COMUNICAÇÃO ENTRE OS ENVOLVIDOS NO PROJETO. .............83
TABELA 11 – CATEGORIA PROBLEMAS FREQÜENTES NA GESTÃO DE PROJETOS. ..............84
TABELA 12 – CATEGORIA CONFLITO NA EQUIPE E INTERFACES .......................................84
TABELA 13 – CATEGORIA EXPECTATIVAS EM RELAÇÃO À ATIVIDADE DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS ............................................................................................................84

TABELA 14 – CLASSE DOS DISCURSOS ..............................................................................85

46

TABELA 1 – PARTICIPAÇÃO DO GERENTE NAS DIVERSAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

62

TABELA 2 – HABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS, SEGUNDO KERZNER

69

TABELA 3 – HABILIDADES DO GERENTE DO PROJETO, SEGUNDO SHTUB, BARD &
GLOBERSON

78

TABELA 4 – GÊNERO DOS ENTREVISTADOS

81

TABELA 5 – CATEGORIAS DA ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO

82

TABELA 6 – CATEGORIA RELACIONAMENTO COM A EQUIPE E ENVOLVIDOS NO PROJETO

TABELA 7 – CATEGORIA AUTONOMIA DO GERENTE DE PROJETOS

83

TABELA 8 – CATEGORIA FORMAÇÃO DO GERENTE DE PROJETOS

TABELA 9 – CATEGORIA PLANEJAMENTO DO PROJETO.

TABELA 10 – CATEGORIA COMUNICAÇÃO ENTRE OS ENVOLVIDOS NO PROJETO.

84

TABELA 11 – CATEGORIA PROBLEMAS FREQÜENTES NA GESTÃO DE PROJETOS.

TABELA 12 – CATEGORIA CONFLITO NA EQUIPE E INTERFACES

TABELA 13 – CATEGORIA EXPECTATIVAS EM RELAÇÃO À ATIVIDADE DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS

85

TABELA 14 – CLASSE DOS DISCURSOS

13

1 INTRODUÇÃO

A globalização dos mercados em função da queda das fronteiras econômicas e a
fragilidade dos limites político-geográficos têm apresentado às organizações, em nível
mundial, o desafio de responder rapidamente e com eficiência às necessidades do
mercado, sob pena de perderem competitividade e pôr em risco sua sobrevivência.
Neste sentido, o gerenciamento de projetos permite obter critérios importantes
(métodos, processos e qualidade) para que a organização acompanhe estas tendências do
mercado em desenvolvimento (VARGAS, 2002).
A despeito da forma dos sistemas econômicos adotados pela sociedade, as
organizações são as principais tomadoras de decisões com relação às prioridades e
realidades da sociedade moderna. A maioria das realizações humanas só ocorre porque
as pessoas, em grupo, envolvem-se em projetos comuns. A sociedade desenvolve-se
graças à criação de organizações que fornecem os bens e serviços de que ela precisa.
Vive-se, portanto, numa sociedade organizacional desde o momento em que se nasce até
o final da vida, rodeado pelas organizações (HALL, 1984).
O uso sistemático de planejamento de projetos começou a se firmar em meados
do século XX e veio dos conceitos e técnicas desenvolvidos pela indústria aeroespacial.
Engenheiros civis resolveram que uma tarefa seria dividida em séries de operações; o
esquema seria decidido pelos responsáveis pela execução e, a partir daí, uma seqüência
ordenada de execução se desenvolveria, resultando em eficiência (MAXIMIANO, 2002;
VARGAS, 2002).
A proposta da gerência de projetos pode adaptar-se a diversas situações
encontradas nas organizações no mundo inteiro, e seus benefícios estão relacionados
diretamente às metas organizacionais.
O gerenciamento de projetos tem sido discutido há muito tempo, por executivos
das organizações e acadêmicos, como uma das diversas possibilidades executáveis para
a forma organizacional do futuro, que poderia integrar esforços complexos e reduzir
burocracias. O gerenciamento de projetos aborda as exigências departamentais da

14

tradicional forma de organização dos negócios, as quais são basicamente verticalizadas,
com ênfase na forte relação superior-subordinado (KERZNER, 1998).
Um gerente de projetos trabalha, fundamentalmente, em equipe. Portanto,
pessoas com poucas habilidades de relacionamento interpessoal não são bons candidatos
a exercerem este papel. Muitos gerentes de projetos chegam a este cargo por se
destacarem em suas especialidades, mas são escolhidos principalmente por se
destacarem como bons articuladores e bons gerentes de pessoas. Existe também o
problema cultural em função dos executivos não gostarem de serem chamados gerentes
de projetos, e outras pessoas encararem esta atividade como uma designação altamente
temporária. Poucas organizações criaram uma opção profissional de longo prazo na
gerência de projetos, desestimulando, desta forma, o aparecimento de novos talentos.
A importância de se definir as habilidades necessárias para exercer a função de
gerente de projetos tem aumentado na mesma proporção da necessidade de
sobrevivência das empresas e do ritmo de competitividade gerado pela globalização dos
mercados.
Este trabalho tem o caráter de uma pesquisa exploratória, visando dar uma
contribuição às organizações, bem como aos profissionais da área de projetos, da
importância da observação e conseqüente preenchimento dos requisitos fundamentais
para execução da função de gerente de projetos.

1.1 Objetivo Geral

Identificar quais características e habilidades são necessárias aos profissionais
das organizações que trabalham com projetos, dentro das diversas estruturas existentes,
por meio de pesquisa junto a esses profissionais, no desempenho de suas tarefas.

1.2 Objetivos Específicos

• Apresentar e analisar a estrutura das organizações, e como se enquadram os
projetos nelas desenvolvidos.

15

• Analisar e identificar as habilidades que o gerente de projetos utiliza para
desempenhar suas atividades, e que o auxiliem na condução de suas metas ou
objetivos.

• Avaliar o perfil encontrado para o gerente de projetos, baseado nos modelos de:
Shtub, Bard & Globerson (1994) e Kerzner (1998), os quais são encontrados na
literatura.

1.3 Relevância do Estudo

A relevância do estudo está na necessidade de sobrevivência das organizações, e
no ritmo de competitividade gerado por fatores como a globalização dos mercados,
queda das fronteiras geográficas, velocidade das inovações tecnológicas, entre outros.
Observando-se o quadro situacional vivenciado pelas organizações modernas,
todas as mudanças, por menores que sejam, devem ser gerenciadas como um projeto,
permitindo que a empresa lance produtos novos ou que um novo processo seja
implementado, antecipando a redução de custos e permitindo que o tempo de entrega
dos pedidos seja diminuído, dentre outros fatores de ganho em competitividade
(CASAROTTO, FÁVERO & CASTRO, 1999).
Nesse sentido, o gerente de projetos surge como um dos fatores que podem
proporcionar a diferença entre projetos bem ou mal sucedidos, tornando-se um
diferencial capaz de justificar a sobrevivência de uma organização.

1.4 Delimitação do Estudo

Este estudo pretende ater-se à atividade do gerente de projetos. A coleta de
dados foi direcionada a este objetivo e não abordou as ações de outros envolvidos no
processo.
O objetivo não será desenvolver um novo modelo, mas apresentar algumas
formas de ação do gerente de projetos, para atingir as suas metas e, conseqüentemente,
as metas da organização.

16

Os resultados obtidos na pesquisa foram comparados com as habilidades
propostas por: Sthub, Bard & Globerson (1994) e Kerzner (1998).

1.5 Estrutura do Trabalho

Para atingir os objetivos propostos, este trabalho encontra-se estruturado em
capítulos.
Este primeiro capítulo destina-se à introdução da Dissertação, descrevendo os
objetivos pretendidos, a relevância do estudo, sua delimitação e a abordagem ao longo
do texto.
O segundo capítulo caracteriza o termo projeto e os vários conceitos a ele
relacionado, como: gerência de projetos, ciclo de vida de um projeto, e seu
posicionamento dentro de uma organização.
O terceiro capítulo consiste em estabelecer, por meio de uma revisão da
literatura, a influência das principais estruturas organizacionais nas atividades do
gerente de projetos.
O quarto capítulo refere-se às habilidades necessárias ao desempenho das
atividades de gerenciamento de projetos.
No quinto capítulo encontra-se a metodologia empregada, para a realização do
trabalho proposto.
O sexto capítulo apresenta pesquisa realizada junto a 23 gerentes de projetos,
representando 15 empresas de diversos ramos de atividade (fabricantes e prestadoras de
serviços), objetivando verificar as habilidades desses profissionais em atuação no
mercado de trabalho.
O sétimo capítulo compara o resultado da pesquisa com dois modelos propostos
na literatura: Shtub, Bard & Globerson (1994) e Kerzner (1998).
Finalizando este trabalho, o capítulo 7 apresenta as conclusões obtidas com esta
pesquisa, destacando-se as habilidades do gerente de projeto mais importantes para o
desenvolvimento dos negócios de uma organização.

17

2 PROJETO

2.1 Definição de Projeto

As definições de projeto apresentadas por diversos autores e especialistas, apesar
de diferentes em termos de elaboração, são convergentes conceitualmente, em relação
ao entendimento do que representa um projeto.
Esses conceitos têm em comum algumas características específicas relacionadas
a qualquer projeto, independente de seu tamanho ou complexidade
(STUCKENBRUCK, 1981; CLELAND, 1994; CASAROTTO, FÁVERO & CASTRO,
1999):
Caráter temporário
Singularidade
Orçamento pré-definido
Alocação de recursos envolvidos
Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um
produto ou serviço único (PMI, 2000). Isto significa que um projeto difere de serviços
continuados de uma organização, na medida em que possui duas características
indispensáveis: todo projeto tem um começo e um fim bem definidos, e envolve a
criação de um produto ou serviço diferente de todos os seus semelhantes. É um
empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência lógica de eventos,
destinado a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de
parâmetros pré-estabelecidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade
(VARGAS, 2002).
Para que um empreendimento seja considerado um projeto, deve atender
também a outras características (MAXIMIANO, 2002): ter restrições orçamentárias,
apresentar incerteza com relação aos objetivos esperados e necessitar de uma

18

administração específica. Assim, existem duas novas características relacionadas à
definição de projeto: o desconhecimento do resultado ou do caminho para chegar até
ele, ou ambos, e a necessidade de um gerente que administre as especificidades daquele
projeto.
Qualquer atividade pode ser tratada como um projeto. Porém, para esta pesquisa,
parte-se do princípio de utilização de projeto dentro de uma organização, o que torna
sua administração relacionada de alguma forma, com as estratégias organizacionais.
Nesse contexto, Cleland (1994) afirma que um projeto consiste em uma
combinação de recursos organizacionais reunidos para criar algo que ainda não existe, e
que proverá determinada capacidade de ação, na elaboração e execução de estratégias
organizacionais.
Para que uma organização atinja uma posição de competitividade no mercado
mundial, é necessário que ela supere as expectativas de seus clientes, dentro de um
prazo estipulado, usando poucos recursos e, de forma eficiente, controlando seus gastos
e procurando atingir os objetivos pré-definidos. O gerenciamento de projetos pode
detectar e controlar essas necessidades.
O termo projeto está associado à percepção de satisfazer às necessidades ou
aproveitar as oportunidades de certa organização, dando forma à idéia de executar ou
realizar algo no futuro. Dessa maneira, o processo de elaboração, análise e avaliação de
projetos envolvem fatores sócioculturais, econômicos e políticos que influenciam os
decisores na escolha dos objetivos e métodos (CLEMENTE & FERNANDES, 1998).
Para que esteja assegurada a integração do projeto, deve-se colocar em prática
nove ações que são críticas e necessárias (STUCKENBRUCK, 1978):

1) Iniciar bem o projeto – existe um número de ações específicas que
devem ser tomadas pela alta administração e pelo gerente no início do
ciclo de vida do projeto, as quais são inseparáveis das ações normais
que devem ser tomadas para implementar qualquer projeto de sucesso.
Se a ação correta for tomada nesta fase, pode-se esperar que o processo
de integração ocorrerá conforme planejado.
2) Planejar para a integração de projeto – a integração entre todas as
interfaces do projeto deve ser planejada. O gerente de projetos pode
desenvolver um documento de planejamento detalhado, que pode ser
usado para permitir o início do projeto, e assegurar que todos os

19

participantes do projeto entendam suas funções e responsabilidades na
sua organização.
3) Desenvolver uma estrutura integrada, o cronograma e o orçamento
O gerente deve assegurar que todas as tarefas sejam ajustadas de
maneira que resultarão no desenvolvimento de um sistema de trabalho
integrado.
4) Desenvolver um controle integrado do projeto – o planejamento do
projeto é ineficaz se o controle do projeto for ineficiente. Pode-se
utilizar qualquer tipo de técnica de controle, desde que todas as
interfaces importantes e eventos de interface sejam identificados.
5) Gerenciar conflitos – gerentes de projetos devem continuamente
observar as situações de conflitos reais ou potenciais e resolvê-las
imediatamente, para que possam ter uma integração no projeto.
6) Remover barreiras – barreiras podem ser o resultado de necessidades
conflitantes de um projeto.
7) Ajustar prioridades – o gerente de projetos deverá ajustar as
prioridades da companhia e de outros projetos, com as prioridades
dentro de seu projeto, para maior segurança de sucesso.
8) Facilitar transferências do projeto – a melhor forma para assegurar
as transferências efetivas do projeto é a utilização de pessoas que
possam mover-se com o projeto, por meio das interfaces
organizacionais.
9) Estabelecer meios de comunicação – esta ação consome, no mínimo,
a metade de seu tempo, conversando com pessoas para coletar
informações, delegar autoridade, clarificar diretrizes e resolver conflitos
e mal entendidos.

2.2 Gerência de Projetos

Em função das características específicas dos projetos mencionadas
anteriormente, existe a necessidade de uma gerência também específica para os

20

mesmos. A gerência de projetos está envolvida com métodos de coordenar e controlar
alguns tipos de atividades complexas e dinâmicas (Lock, 1976), diferenciando-se muito
da administração tradicional de atividades de rotina.
Em sentido informal, a gerência de projetos aparece em construções bastante
remotas, como as Pirâmides do Egito, as catedrais da Europa, e em muitas benfeitorias
de infraestrutura, como aquedutos, estradas e canais e castelos. As práticas de gerência
de projetos incluem o estilo de administração relacionado com a responsabilidade e a
autoridade, bem como com as contribuições para melhorar a eficiência organizacional
(CLELAND & IRELAND, 2000).
Nos últimos trinta anos, o gerenciamento de projetos foi visto como um processo
que poderia ser útil, mas não necessário, para a sobrevivência das organizações. O
gerenciamento de projetos era visto como uma ameaça à estabilidade dos níveis de
autoridade estabelecidos. A partir das duas recessões, ocorridas em meados da década
de 1990, a necessidade de desenvolvimento de um relacionamento de confiança
duradouro com o cliente obrigou as organizações a reverem seus conceitos. O
gerenciamento de projetos tornou-se uma ferramenta capaz de alcançar altos níveis de
qualidade e de aumentar o valor agregado para o cliente (KERZNER, 2000).
A gerência de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas
para projetar atividades, que visam alcançar às necessidades e expectativas referentes ao
projeto, buscando o equilíbrio entre as demandas concorrentes: escopo, tempo, risco e
qualidade (PMI, 2000).
Os conhecimentos e práticas da gerência de projetos são descritos em termos de
processos, e subdivididos em nove áreas diferentes de conhecimento, conforme descrito
a seguir (PMI, 2000):

• Gerência de integração do projeto – inclui os processos requeridos para
assegurar a adequada coordenação dos diversos elementos do projeto, a fim de
atingir ou superar as necessidades e expectativas, por meio de compensações
entre objetivos e alternativas eventualmente concorrentes.
• Gerência do escopo do projeto – abrange os processos requeridos para
assegurar que o projeto contemple todo o trabalho necessário, para sua
complementação de forma bem sucedida.
• Gerência do tempo do projeto – compreende todos os processos necessários
para assegurar que o projeto seja implementado dentro do prazo previsto.

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• Gerência do custo do projeto – os processos inclusos nesta área de
conhecimento são necessários para assegurar que o projeto transcorra dentro do
orçamento aprovado.
• Gerência da qualidade do projeto – visa garantir que o projeto irá satisfazer as
necessidades para as quais ele foi empreendido.
• Gerência dos recursos humanos do projeto – objetiva tornar mais efetivo o
uso dos recursos, incluindo todas as partes envolvidas no projeto:
patrocinadores, cliente e contribuintes.
• Gerência das comunicações do projeto – este grupo de processos –
planejamento da comunicação, distribuição das informações, relato de
desempenho e encerramento administrativo, visa garantir e regular a apropriada
geração, coleta, disseminação, armazenamento e descarte final das informações
do projeto, provendo os importantes relacionamentos entre pessoas, idéias e
informações necessárias ao sucesso do projeto.
• Gerência dos riscos do projeto – é um processo sistemático de identificar,
analisar e responder aos riscos do projeto, maximizando os eventos positivos e
minimizando os eventos adversos aos objetivos do projeto.
• Gerência das aquisições do projeto – são todos os processos necessários à
obtenção de bens e serviços externos à organização executora.

A base de conhecimentos necessários ao desempenho da atividade de
gerenciamento de projetos sobrepõe parcialmente a outras áreas de conhecimentos, mas
tem área específica de conhecimentos e práticas relacionados com a profissão. Dentre
esses conhecimentos encontram-se algumas técnicas especializadas para a programação
de atividades de projetos, como PERT, CPM e sistemas de controle de custos-
cronograma.
A administração geral engloba o planejamento, a organização, a alocação de
pessoas, a execução e o controle das atividades de uma empresa em funcionamento.
Esta administração geral dará suporte a administração do projeto.
A superposição parcial de conhecimentos é demonstrada na Figura 1.

22

O Universo de
Conhecimentos da
Gerência de Projetos

Conhecimentos e
Práticas da Gerência
de Projetos
geralmente aceitas

Conhecimentos
Conhecimentos e Práticas das
e Práticas da Áreas de
Gerência Geral Aplicação

Figura 1 – Relacionamento da Gerência de Projetos com outras disciplinas da Administração
Fonte: PMI, 2000, p.9.

2.2.1 Ciclo de Vida de um Projeto

A seqüência de fases que vão do começo ao fim de um projeto, considerando-se
seu caráter temporário, recebe o nome de ciclo de vida do projeto.
A lógica subjacente à idéia de “ciclo de vida” é a divisão do período de duração
do projeto em várias fases, visando um melhor controle gerencial e uma ligação mais
adequada de cada projeto aos seus processos operacionais contínuos (PMI, 2000).
A característica marcante de cada fase é a conclusão de um ou mais produtos
(deliverables). Cada produto é composto por subprodutos da fase: resultados tangíveis e
verificáveis de trabalhos específicos, idealizados para possibilitar a avaliação do
desempenho do projeto (PMI, 2000).

23

Uma revisão da literatura existente (PMI, 2000; KERZNER, 2000; ADAMS et
a.l., 1997; MAXIMIANO, 2002; SHTUB et al., 1994) demonstra a existência de uma
grande variação quanto ao número de fases do ciclo de vida do projeto, sendo que estas
diferenças referem-se ao número de fases intermediárias. A Figura 2 caracteriza uma
descrição genérica do ciclo de vida de um projeto.

Nível de
Fases Intermediárias
Custo e (uma ou mais)
Pessoal Fase Fase
Inicial Final

Início Tempo Fim

FIGURA 2 – EXEMPLO GENÉRICO DE CICLO DE VIDA
Fonte: PMI, 2000, p.13.

Este modelo de ciclo de vida, composto de três fases, utiliza-se de apenas uma
fase intermediária.
Uma forma diferente de caracterização deste modelo é demonstrada nas
seguintes fases: concepção e estruturação, execução e encerramento (KRUGLIANKAS,
1993).
Vários outros autores afirmam que um modelo genérico de ciclo de vida de
projeto seria composto por quatro fases: fase de concepção, fase de planejamento e
organização, fase de implementação e fase de encerramento (STUCKENBRUCK, 1981;
MAXIMIANO,2002; VALERIANO, 1998), conforme demonstrado na Figura 3.

24

I Planejamento Implementação
n e
t Organização
e Encerramento
n Conceitual
s
i
d
a
d
e

Tempo

FIGURA 3 – AS FASES DE UM PROJETO
Fonte: VALERIANO, 1998, p.23.

Essas quatro fases de um ciclo de vida genérico de um projeto são
(VALERIANO, 1998):

Fase conceitual – inclui atividades que partem da idéia inicial do
produto, percorre a elaboração de uma proposta, chegando até a
aprovação.
Fase de planejamento e organização – nesta fase todos os detalhes do
projeto, necessários à execução e ao controle, são planejados e
organizados.
Fase de implementação – nesta fase, sob a coordenação e liderança do
gerente de projetos, todo o trabalho necessário da equipe do projeto é
levado a efeito.
Fase de encerramento – nesta fase se processa a transferência dos
resultados do projeto e a desmobilização dos meios e recursos colocados
à disposição do projeto.

25

Embora a maioria dos ciclos de vida dos projetos tenha quatro ou cinco fases,
alguns podem chegar a mais de uma dezena, sendo essa diversificação atribuída à
natureza complexa e diversa dos projetos (VALERIANO, 1998).

2.2.2 A Gerência de Projetos e a Organização

O projeto, conforme definição anterior, possui como uma de suas principais
características o fato de ser temporário, cuja vida pode durar algumas semanas ou
alguns anos, necessitando da hospedagem de uma organização que o cria, fornece
recursos, presta serviços e o abriga sob sua responsabilidade jurídica (VALERIANO,
1998).
Uma organização deve ser estruturada de maneira a definir a localização e o
papel de cada recurso unitário dentro do conjunto, organizando pessoas individualmente
ou como integrante de grupos, para que o conjunto do qual faz parte seja capaz de
atingir objetivos (MAXIMIANO, 2002).
As estruturas organizacionais convencionais apresentam algumas características
indesejáveis, que comprometem o desempenho de projetos, priorizando as funções
verticais e exagerando na divisão de tarefas, pois adotam o critério da otimização do
funcionamento das áreas funcionais, levando a uma hiperespecialização. Nessa situação,
as empresas têm estruturas hierárquicas rígidas e pesadas, onde predominam atividades
padronizadas, controladas por vários níveis de chefia, cuja função principal é garantir o
cumprimento das normas (GONÇALVES & DREYFUSS, 1995).
Existem duas decisões principais relacionadas à estrutura organizacional para
uma administração de projetos (MAXIMIANO, 2002):
Definir a estrutura organizacional interna da equipe do projeto.
Definir como alojar a estrutura temporária do projeto, dentro da estrutura
funcional permanente.

No capítulo seguinte serão analisadas as principais estruturas organizacionais
existentes, nas quais os projetos podem estar inseridos.

26

3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS DENTRO DAS ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS

De acordo com o dicionário da língua portuguesa, estrutura é a disposição e
ordem das partes de um todo (FERREIRA, 1993). Para uma empresa atingir seu
objetivo final é necessário que ela seja eficiente na utilização dos meios de que dispõe,
tais como equipamentos, materiais, tecnologia e recursos humanos; para isso, é
necessário ter um arranjo estrutural que viabilize as relações entre as pessoas que a
constituem para execução do trabalho.
A estrutura organizacional, como um aspecto inerente ao esforço gerencial, trata
do arranjo estrutural da organização, intencionando projetar um complexo conjunto de
inter-relações que permita a realização efetiva do trabalho (SBRAGIA, 1980).
A estrutura de uma organização pode ser definida como o modo pelo qual a
autoridade é distribuída, como suas atividades são especificadas, desde os níveis mais
baixos até a alta administração, e como um sistema de comunicação é delineado,
permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes
compete, para o alcance dos objetivos organizacionais (VASCONCELOS &
HEMSLEY, 1997). Portanto, é possível afirmar que uma estrutura organizacional define
como as tarefas são formalmente divididas, agrupadas e coordenadas (ROBBINS,
1998). Deve-se considerar alguns fatores, quando do dimensionamento dessas
estruturas, tais como: especialização do trabalho, departamentalização, cadeia de
comando, esfera de comando, esfera de controle, centralização e descentralização e
formalização.
A estrutura organizacional atende a três funções básicas (HALL, 1984):
Realizar produtos organizacionais.
Minimizar ou, pelo menos, regulamentar a influência das variações
individuais sobre as organizações.
Assegurar que os indivíduos se conformem às exigências das organizações e
não o inverso.

27

Servir de contexto em que o poder é exercido, estabelecendo e determinando
quais as posições têm poder sobre outras. Determinar o fluxo de informação
que entra para a tomada de decisão, e onde são executadas as atividades da
organização.

Quando uma estrutura organizacional está diretamente relacionada ao ambiente
externo onde opera, e este permanece estável, o ambiente interno se caracteriza pela
burocracia, e tem-se uma organização mecânica. Por outro lado, a organização interna
de uma empresa operando em ambiente dinâmico e mutável, com decisões mais
descentralizadas, pouca definição de linhas de autoridade e menos dependência a regras
e regulamentos, tem-se a organização orgânica (MEGGINSON, MOSLEY & PIETRI,
1998). A Figura 4 resume as características destes sistemas organizacionais.
Uma estrutura mecanicista é caracterizada pela burocracia porque têm extensa
departamentalização, alto grau de formalização e uma rede de informação limitada com
pouca participação de membros de níveis mais baixos (ROBBINS, 1998). A Figura 5
demonstra os conceitos apresentados por este tipo de estrutura.

Organização Mecanicista Estrutura Orgânica
Tradicional Rígida Contemporânea Flexível

A estrutura horizontal é dominante.
• Tarefas compartilhadas
• Hierarquia relaxada, autoridade por
conhecimento, poucas regras
• Comunicação horizontal, pessoal
• Muitas equipes, forças-tarefa e integradores
Abordagem da • Tomada de decisão descentralizada e informal
Estrutura
Dominante
A estrutura vertical é dominante.
• Tarefas especializadas
• Estrita hierarquia de autoridade, muitas regras
• Comunicação vertical e sistemas de relatórios
• Poucas equipes, forças-tarefa ou integradas
• Tomada de decisão centralizada

FIGURA 4 – DIFERENÇAS ENTRE ORGANIZAÇÕES MECANICISTAS E ORGANIZAÇÕES ORGÂNICAS.
Fonte: DAFT, 1999, p.218

28

O modelo mecanicista

Figura 5 - Modelo mecanicista
Fonte: ROBBINS, 1998, p.311

Uma estrutura orgânica é o outro extremo de modelo de esquema
organizacional: é horizontal, usa equipes de hierarquia cruzada, tem baixa formalização,
possui uma rede de informação extensa (utilizando tanto comunicação lateral, quanto
para cima como para baixo) e envolve alta participação em tomada de decisão
(ROBBINS, 1998). Este tipo de estrutura é demonstrado na figura 6.

O modelo orgânico

Figura 6 - Modelo orgânico

29

As escolhas entre os diversos tipos de estruturas organizacionais são fortemente
influenciadas por fatores internos e externos à organização.
Existe um consenso entre os autores e especialistas (HALL, 1984; DAFT, 1999;
TACHINAZAWA & SCAICO, 1997), direcionando para quatro fatores principais como
as variáveis que afetam a definição da estrutura organizacional: tamanho, tecnologia,
ambiente e estratégia. Esses fatores não podem ser considerados isoladamente como
suficientes para determinar a estrutura da organização, pois existe a necessidade de
interação entre os mesmos, para que ocorra como resultado a definição da estrutura da
organização (Figura 7).

Causas
Esquemas Desempenho
-Estratégia
estruturais e
- Tamanho
Mecanicista satisfação
- Tecnologia
- Orgânico
- Ambiente

Moderado por
diferenças
individuais e
normas
culturais

Figura 7 – Estrutura da organização: seus determinantes e resultados

3.1 Tipos de Estruturas Organizacionais

A organização é uma entidade que tem funções e estrutura administrativa
próprias, uma finalidade bem-determinada e objetivos a serem alcançados. Seu
funcionamento é determinado pelo conjunto de atribuições, de responsabilidades e de
autoridades, bem como por normas e procedimentos que regulamentam as atividades, as
tarefas e as interações entre as partes constitutivas da estrutura (VALERIANO, 1998).

30

O estágio de maturidade da organização relacionada à gerência de projeto, estilo
e à estrutura organizacional podem influenciar o desenvolvimento do projeto (PMI,
2000). Maturidade em gerência de projetos é o desenvolvimento de sistemas e processos
que são de natureza repetitiva e proporcionam grandes possibilidades de um projeto ser
bem sucedido, não sendo, entretanto, garantia de seu sucesso (KERZNER, 2000).
A natureza temporária dos projetos faz com que as relações pessoais e
organizacionais sejam, geralmente, temporárias e novas, obrigando as equipes de
gerenciamento do projeto a selecionarem técnicas que sejam apropriadas a essas
relações transitórias, amenizando o impacto das estruturas, no desempenho de suas
atividades.
Abordam-se, neste tópico, os principais tipos de estrutura usualmente utilizados
pelas organizações, onde se encontram inseridos os projetos, descrevendo-se as
vantagens e desvantagens de cada uma destas estruturas e a forma de inserção da
gerência de projetos em cada uma, bem como as novas tendências organizacionais.

3.1.1 O Projeto e a Estrutura Funcional

É o tipo de estrutura organizacional, na qual se aplica o princípio funcional ou da
especialização das funções.
A existência da autoridade é dividida e baseada no conhecimento especializado.
Suas linhas de comunicação entre cargos e órgãos são realizadas sem a necessidade de
intermediários, tornando-as mais rápidas e com ações mais efetivas. As decisões são
descentralizadas, para melhor implementação dos conhecimentos e é uma estrutura
baseada na especialização de todos os cargos ou órgãos (CHIAVENATO, 2001).
Uma organização segue o critério funcional de departamentalização, quando
cada departamento corresponde a uma função principal, tendo um administrador geral
que comanda o conjunto todo, e, logo abaixo, cada integrante do primeiro escalão
hierárquico é responsável por uma atividade específica: produção, vendas, finanças, e
assim por diante (Figura 8).

31

PRESIDÊNCIA

DIRETOR DIRETOR DIRETOR DIRETOR
INDUSTRIAL COMERCIAL FINANCEIRO ADMINIST.

PRODUÇÃO VENDAS ORÇAMENTO E PESSOAL
CONTROLE

MANUTENÇÃO PROMOÇÃO CONTABILI COMPRAS
DADE

ENGENHARIA ASSISTENCIA CUSTOS SERVIÇOS
TÉCNICA GERAIS

UTILIDADES DISTRIBUIÇÃO CONTAS A ALMOXARIFADO
PAGAR

Figura 8 – Organização Funcional de uma grande empresa
Fonte: MAXIMIANO, 1995, p.274

Vantagens (MAXIMIANO, 1995):

a) Especialização – libera os órgãos ou cargos das tarefas acessórias,
promovendo a concentração total e exclusiva para suas atividades.
b) Supervisão técnica – cada órgão se reporta a especialistas, em sua respectiva
área de atuação, melhorando o resultado.
c) Comunicação direta – a possibilidade de contato direto com o órgão ou cargo
interessado, dispensando as formalidades, torna a comunicação mais rápida.
d) Clarificação de papéis – separação das atividades de planejamento e controle
das atividades de execução.

Se o tamanho da organização aumenta muito, certos problemas podem surgir, como,
por exemplo, a excessiva especialização, causando a subdivisão das funções que tornam
a estrutura complexa e “feudalizada”, acarretando um distanciamento dos objetivos
gerais (MEREDITH & MANTEL, 1985).
Nesse modelo organizacional é utilizada a mesma linha de controle tanto para
projetos como para atividades de rotina, não ocorrendo mais dificuldades de
coordenação de um projeto, quando a execução puder ser restrita aos limites de um setor
funcional. Os problemas começam a ocorrer com os projetos denominados

32

“multidisciplinares”, cuja execução necessita das atividades relacionadas a mais de um
setor funcional (VALERIANO, 1998; VARGAS, 2002).
Em projetos funcionais multidisciplinares, as atividades são realizadas como
complementares às atividades das unidades funcionais envolvidas, não havendo uma
coordenação central, em virtude da “multidepartamentalização”. Em geral, o projeto é
tratado como uma atividade fragmentada, sendo realizada primeiro por uma unidade
funcional, depois por outra, e assim sucessivamente (MAXIMIANO, 2002).
Este tipo de estrutura é especialmente favorável a ocorrência de erros e demora,
justamente pela falta de uma coordenação central, pois suas atividades são realizadas
seqüencialmente pelas unidades funcionais. O gerente e sua equipe são responsáveis
diretos pelo projeto (ou estão diretamente envolvidos), em todo o ciclo de vida tendo,
muitas vezes, que executar atividades que caberiam às áreas funcionais especializadas
em apoio administrativo.
Assim, o gerente de projetos, neste tipo de estrutura, tem pouca ou nenhuma
autoridade, não possui em sua equipe pessoal alocado em tempo integral ao projeto,
deve dividir a atividade de gerenciar o projeto com as demais atividades funcionais,
obtém pouco ou nenhum suporte administrativo e normalmente é denominado
“coordenador” ou “líder” de projeto.
Algumas vantagens relacionadas a este tipo de estruturas, em relação aos
projetos, são (VARGAS, 2002):

Políticas administrativas já estão compreendidas pelo grupo.
Eficiência no controle e otimização de cronogramas.
Disponibilidade de equipe controlada pelo gerente funcional.
Autoridade claramente definida pela hierarquia funcional.

As principais falhas dessas organizações, relacionadas à gerência de projetos,
são (CLELAND & IRELAND, 2002):
Hierarquias lentas, inflexíveis e deficientes para enfocar as atividades do
projeto.
Barreiras que dificultam o fluxo horizontal das atividades.
Inadequada delegação de autoridade e responsabilidade.
Necessidade de modificação do desenho organizacional para dar suporte ao
projeto.

33

A Figura 9 apresenta a inserção de um projeto nesse tipo de estrutura,
enfatizando o fato de que as responsabilidades inerentes ao projeto transitam pelos
departamentos na mesma medida da evolução da execução do projeto. Assim um
projeto de desenvolvimento de um novo produto terá, em seus diversos estágios de
evolução, diferentes responsáveis (área de marketing, área de engenharia e área de
produção).

Coordenador
Chefe do Projeto
Executivo

Gerente
Gerente Gerente
Funcional
Funcional Funcional

Pessoal Pessoal Pessoal


Responsável Responsável Responsável
pela fase pela fase pela fase
Projeto A inicial intermediária final

Figura 9 – Organização Funcional
Fonte: PMI, 2000, p.20

3.1.2 O Projeto e a Estrutura Matricial

Essencialmente, a estrutura matricial combina duas formas de
departamentalização: funcional e de produto ou projetos, sendo sua característica
principal a quebra do conceito da unidade de comando.

34

Sua vantagem está em colocar especialistas afins juntos, minimizando os custos
e permitindo o compartilhamento de recursos especializados por meio dos produtos (ou
projetos). A estrutura departamentalizada por função enfatiza a especialização, mas
propicia a dificuldade de visualização dos principais objetivos do negócio, provocando
um hiato no tocante à especialização de funções, as quais poderão ser exercidas sem a
profundidade requerida e, até mesmo, em duplicidade entre as divisões. A estruturação
da organização na forma matricial permite sobrepor os gerentes de produtos (ou
projetos) aos gerentes funcionais. Assim, os coordenadores de projeto administram os
recursos cedidos pelas áreas funcionais da empresa voltados para os interesses do
negócio da organização (Figura 10).
A força da estrutura matricial está em sua capacidade de facilitar a coordenação
quando tem uma multiplicidade de atividades complexas e interdependentes.
Alguns dos riscos desse tipo de estruturação são ocasionados pela possibilidade
de conflitos devido à duplicidade de comando entre chefias de projetos e chefias
funcionais, pela necessidade de profunda alteração na cultura organizacional da empresa
e pelo estrangulamento das decisões, que passam a envolver os diversos setores da
organização (MEGGINSON, MOSLEY & PIETRI, 1998).
A estrutura matricial deve ser empregada quando da ocorrência simultânea das
três seguintes condições (TOMASKO, 1992, citado por MACHADO e SILVEIRA,
1998):

a) Em duas ou mais atividades críticas da empresa, há necessidade de uma
tomada de decisão altamente coordenada.
b) O trabalho a ser feito é extremamente complexo e deve ser executado em
meio a condições de grandes incertezas.
c) Vários recursos vitalmente necessários para executar o trabalho são
extremamente escassos.

35

Diretor
Geral

A B C D E Divisões
técnicas

Gerente de 1 Usuário do
Projeto Contribuição técnica para a Projeto 1
realização do projeto 1
2 Usuário do
Contribuição técnica para a Projeto 2
realização do projeto 2
3

Figura 10 – Estrutura Matricial
Fonte: MAXIMIANO, 1995,p.287

A estrutura matricial pode ser subdivida em três classes diferentes de estrutura
de acordo com o grau de influência com que o gerente de projeto exerce suas atividades:
matricial fraca, matricial balanceada e matricial forte. A seguir, detalha-se como se
enquadra o gerenciamento de projetos em cada uma delas.

3.1.2.1 Estrutura Matricial Fraca

Na estrutura matricial fraca existe um coordenador central do projeto, que não
existia na estrutura funcional. Isso permite a superação das limitações do projeto
naquela estrutura.
O gerente do projeto, numa estrutura matricial fraca ainda possui autoridade
limitada, porém, já possui algumas pessoas de sua equipe trabalhando em tempo integral
no projeto. Neste tipo de estrutura, o gerente do projeto continuará dividindo seu tempo
entre as atividades funcionais e a gerência do projeto. O necessário apoio administrativo
ainda será parcial, e sua denominação, a exemplo da organização funcional, continuará
sendo “coordenador ou líder” do projeto (Figura 11).

36

Cabe ao gerente de projeto assegurar o suprimento de todas as contribuições
técnicas das áreas funcionais, mesmo não exercendo a autoridade formal sobre a equipe.
Esse fato o obriga a alocar mais esforço na coordenação do que na gestão da equipe.
Na realidade, este tipo de estruturação ainda conserva a presença da hierarquia
funcional na organização, porém sem a mesma força das estruturas funcionais clássicas.
As principais atribuições do coordenador de projeto são (VARGAS, 2002):
Proposição de solução dos problemas.
Promoção de comunicação entre os membros da equipe.
Identificação de áreas críticas.
Apoio ao gerenciamento do projeto regularmente.

Chefe
Executivo

Gerente Gerente Gerente
Funcional Funcional Funcional




Coordenador
do Projeto

Figura 11 – Organização Matricial Fraca
Fonte: PMI, 2000,p.22

Existem algumas desvantagens na adoção desse tipo de estrutura (CLELAND &
IRELAND, 2002):
Impossibilidade para desenvolver plenamente a equipe do projeto.
Falha para entender os papéis individuais e coletivos dos participantes na
matriz.

37

3.1.2.2 Estrutura Matricial Balanceada

Neste tipo de estrutura surge efetivamente o gerente de projeto, com um nível de
autoridade moderado e o percentual do pessoal de sua equipe de trabalho com dedicação
total ao projeto variando entre 15% e 60%. O tempo de dedicação ao projeto é integral,
não tendo responsabilidade sobre as atividades funcionais da organização; porém, o
suporte da área administrativa ainda ocorre de forma parcial, conforme demonstrado na
Figura 12 (PMI, 2000).

Chefe
Executivo

Gerente Gerente Gerente
Funcional Funcional Funcional



Gerente
do projeto

(As caixas coloridas representam os funcionários alocados em atividades de projetos)

Figura 12 – Organização Matricial Balanceada

A existência de uma superposição à estrutura departamental de uma estrutura de
projeto, com a designação de um nível gerencial, ainda que o gerente de projeto não
tenha o mesmo grau de autoridade que um gerente funcional, torna as dificuldades
relacionadas à integração do projeto bastante amenas.
As principais atividades exercidas pelo gerente do projeto, neste modelo
organizacional, são (VARGAS, 2002):
Atribuição de atividades aos elementos da estrutura funcional.
Participação no processo decisório, juntamente com o gerente funcional.
Controle das metas e dos objetivos estabelecidos.

38

Estabelecimento de canais de comunicação entre os integrantes da equipe
do projeto, o projeto e a organização.

O risco de conflito entre as áreas funcionais e as áreas do projeto ainda são
relativamente altas, e o sucesso do projeto dependerá muito das habilidades pessoais do
gerente de projeto.

3.1.2.3 Estrutura Matricial Forte

Quando se verifica a ocorrência de mais autoridade do gerente de projeto sobre a
equipe, do que os gerentes funcionais, em uma estrutura matricial, diz-se que a estrutura
matricial é forte. Neste caso, o apoio às decisões do gerente de projeto é proveniente de
sua ligação com a alta administração, sendo o mesmo considerado um gerente “peso
pesado”, e é bastante apropriado nos projetos em que são necessários tratamentos
diferenciados (MAXIMIANO, 2002).
A estrutura matricial forte proporciona ao gerente de projeto um alto grau de
autoridade, com a alocação de sua equipe de trabalho dedicada integralmente ao projeto,
chegando a até 95% de participação. Existe uma equipe de suporte administrativo, em
tempo integral, dedicada ao projeto, e seu gerente poderá eventualmente ser também um
gerente de programas (PMI, 2000).
As vantagens apontadas na estrutura matricial forte são (VARGAS, 2002):
Flexibilização de recursos em diferentes projetos ao mesmo tempo.
Clara focalização no projeto em virtude da existência das linhas de
projeto.
Autoridade adaptável do gerente de projeto de acordo com as prioridades
da organização.
Maior integração da equipe, uma vez que vários projetos diferentes são
conduzidos ao mesmo tempo.
Adaptabilidade da estrutura às mudanças no cenário dos negócios.

39

Apesar das vantagens citadas, ainda existe a possibilidade de intensos conflitos
entre a linha funcional e os projetos, tornando essas relações de comando complexas, e,
às vezes, confusas. A incerteza com relação ao retorno às atividades funcionais após a
conclusão do projeto, pode causar resistência à finalização do projeto.
A Figura 13 apresenta o funcionamento desse tipo de estrutura.

Chefe
Executivo

Gerente Gerente Gerente Gerente dos
Funcional Funcional Gerentes de Projeto
Funcional

Pessoal Pessoal Pessoal Gerente do projeto



Coordenação
do Projeto
Figura 13 – Organização Matricial Forte

3.1.3 O Projeto e a Estrutura Projetizada

Também denominada de “estrutura de projetos múltiplos”, a principal
característica deste tipo de estrutura é a regularidade na realização de projetos, o que
propicia o surgimento do gerente de programas, ao qual se reportam os gerentes de
projeto (MAXIMIANO, 2002).
Nessas organizações, os projetos são conduzidos por gerentes que se dedicam
em tempo integral ao projeto, tendo autonomia total, inclusive responsabilidade com as
atividades do gerente funcional, perante os membros do projeto. Normalmente os
departamentos administrativos se reportam diretamente aos gerentes de projeto e têm

40

como único objetivo dar suporte aos projetos da empresa, conforme mostra a Figura 14
(VARGAS,2002; PMI, 2000).
A aplicação desse tipo de estrutura traz algumas vantagens (CLELAND &
IRELAND, 2002):

O gerente do projeto delega autoridade conforme requerido.
Conflitos sobre aspectos territoriais são prontamente resolvidos.
Desenvolvimento de habilidades da equipe de trabalho pelo manuseio
apenas de projetos.

As desvantagens advindas da aplicação desse tipo de estruturação podem ser:
duplicação de esforços no desenvolvimento de projetos simultâneos, competição interna
por poder e recursos, e a insegurança da equipe na reintegração à estrutura funcional,
após o término do projeto.

PRESIDÊNCIA

Projeto A Projeto B Projeto C Projeto D Projeto E

ENGENHARIA ENGENHARIA ENGENHARIA ENGENHARIA ENGENHARIA

PRODUÇÃO PRODUÇÃO PRODUÇÃO PRODUÇÃO PRODUÇÃO

R H R H R H R H R H

FINANÇAS FINANÇAS FINANÇAS FINANÇAS FINANÇAS

Figura 14 – Estrutura de Projeto
Fonte: VARGAS, 2002,p.104

41

A respeito deste tipo estruturação organizacional, observa-se que:
A organização é estruturada por “grupos-tarefa, denominados “equipes de
projeto” ou simplesmente “projetos”, mediante o deslocamento dos
profissionais necessários a cada um dos projetos, que deixam seus
“departamentos” funcionais para integrar estas frações da estrutura, sob a chefia
do respectivo gerente do projeto, durante o período de execução do projeto,
sendo que os serviços administrativos e de apoio permanecem inalterados. Do
ponto de vista do gerenciamento do projeto, esta forma proporciona grande
simplicidade administrativa, pois o gerente dispõe integralmente dos recursos
humanos, com toda a equipe voltada para os objetivos do projeto durante toda
sua execução VALERIANO (1998,P.78).

Existem pelo menos três alternativas para a organização por projetos.
A primeira possibilidade refere-se à estruturação de toda a empresa em forças-
tarefas, com exceção de um grupo centralizado de pessoas que respondem pelos
serviços de infraestrutura administrativa, e são chamadas de “organização por projeto
puros”, conforme Figura 15. Este modelo tem a vantagem de possibilitar a concentração
da equipe nos objetivos de seu projeto e orientá-la eficazmente em direção ao problema
a ser resolvido. Contudo, existe a desvantagem da ociosidade de cada equipe, uma vez
que seu projeto termine, sendo necessário desmobilizá-la ou demitir seus integrantes,
caso não haja possibilidade de distribuí-los entre as demais equipes (MAXIMIANO,
1995).

DIRETORIA

Administração Gerente de Gerente de Gerente de
e Serviços projeto projeto projeto

Figura 15 – Estrutura por Projetos Puros
Fonte: MAXIMIANO, 1995,p.285

A segunda possibilidade é a organização por projetos autônomos, a qual
preconiza a criação de uma força-tarefa embutida dentro de uma estrutura maior. Os
especialistas necessários à realização do projeto são alocados temporariamente, para

42

estarem sob a direção de um gerente de projeto, conforme Figura 16. Sua aplicação é
interessante quando existe uma predominância de atividades rotineiras, com a
ocorrência de projetos bastante esporádica, ou na ocorrência de uma atividade
importante demais para ser tratada de modo comum (MAXIMIANO, 1995).

DIRETORIA

Divisão Divisão Divisão Divisão Adm. e
Operativa A Operativa B Operativa C Financeira

Gerente de Seção Seção
projeto Operativa A-1 Operativa A-2 Um projeto autônomo dentro de uma estrutura
funcional

Figura 16 – Estrutura por Projetos Autônomos
Fonte: MAXIMIANO, 1995, p.286

A terceira possibilidade é a estrutura matricial, já comentada no item 3.1.2.

3.1.4 Estrutura Por Equipes

As características básicas da estrutura por equipes são: quebra de barreiras
departamentais e descentralização da tomada de decisão em nível da equipe de trabalho.
Uma equipe é uma unidade com duas ou mais pessoas que interagem e
coordenam seu trabalho para conseguir atingir uma meta especifica (DAFT, 1999).
Nesse tipo de estrutura, dois tipos de equipes podem ser identificados, (Figura
17) (ROBBINS, 1998):
Equipe funcional-cruzada: composta por diversos departamentos
funcionais, que se reúnem para buscar a solução de problemas comuns.

43

Equipe permanente: organizadas como se fossem departamentos
formais na organização.

Os principais méritos nesse tipo de estruturação são os de proporcionar maior
integração entre os diversos departamentos da organização, reduzir os níveis gerenciais
e custos administrativos, promover um ambiente de motivação entre os participantes,
mantendo as vantagens da divisão funcional (principalmente a especialização).

PRESIDÊNCIA

Controle
Projeto Finanças Engenharia Produção Marketing

Equipe Funcional
Cruzada
Equipe Permanente

Figura 17 – Estrutura por equipes
Fonte: DAFT, 1999,p.358

3.1.5 Novas Tendências Organizacionais

A velocidade com que as mudanças estão ocorrendo, em todos os setores da
sociedade, leva-nos a considerar que, no futuro não muito distante, as organizações
terão formas organizacionais fluidas e transitórias, devendo ser melhor avaliados os

44

fatores como: cultura interna e externa à organização, desempenho pessoal, fatores,
ecológicos, inovação em projetos humanos, e outros.
Assim, tem-se a organização virtual como uma nova tendência para as estruturas
organizacionais. Esta nova estrutura é, geralmente, uma organização central, pequena,
que terceiriza funções de negócios importantes, e é altamente centralizada, com pouca
ou nenhuma departamentalização, conforme mostra a Figura 18 (ROBBINS, 1998).
O projeto, neste modelo organizacional, está inserido na organização central, e o
gerente de projetos responde diretamente à alta administração. Neste caso, os recursos
necessários à execução do projeto são terceirizados.

Firma de pesquisa
independente e de Agência de
consultoria em publicidade
desenvolvimento

Grupo
Executivo

Representantes de
Fabricas na vendas
Coréia do Sul comissionados

Figura 18 – Uma organização virtual
Fonte: ROBBINS, 1998,p.310

A forma mais indicada para capacitar a organização para a inovação, segundo
MINTZBERG (1995), é uma forma de organização denominada por ele como
Adhoccracia.
Como características essenciais da Adhocracia citam-se: estrutura altamente
orgânica, tendo pouca formalização de comportamento e grande especialização
horizontal do trabalho baseado no treinamento; inclinação ao agrupamento de
especialistas em unidades funcionais, com finalidades de administração interna, mas

45

desdobrando-se em pequenas equipes de projetos baseadas no mercado, para atingir
seus objetivos; ênfase na interligação de atividades para ajustamento mútuo, sendo esta
interligação a chave para obtenção dos mecanismos de coordenação, dentro e entre
equipes; e descentralização seletiva dentro e para as equipes, as quais são localizadas
em diversos pontos da organização e envolvem várias combinações de gerentes de linha
de assessoria e de operações (MINTZBERG, 1995).
A estrutura apropriada para gerenciar um projeto específico depende, mormente,
de sua natureza e do estilo organizacional da empresa, devendo o gerente de projeto
compreender as opções organizacionais disponíveis e os resultados prováveis da
implementação do projeto dentro da organização, em inúmeros aspectos (VARGAS
2002): autoridade, autonomia, suporte administrativo, dentre outros. A estrutura da
organização executora freqüentemente restringe a disponibilidade ou as condições sob
as quais os recursos se tornam disponíveis para o projeto, podendo apresentar um amplo
arranjo de estruturas: funcional, matricial e projetizada.
Dentre as formas estruturais citadas, a estrutura funcional é a que menos
favorece ao desempenho das atividades do gerente de projeto. Este tipo de estrutura
oferece pouca autoridade, baixo grau de suporte administrativo e dedicação parcial do
profissional à atividade.
A estrutura matricial é subdividida em matricial fraca, matricial equilibrada e
matricial forte, favorecendo de forma crescente a execução das atividades do gerente de
projeto.
A estrutura projetizada é a que melhor acomoda o gerenciamento de projeto, por
conferir a este profissional vantagens como: autoridade adequada a consecução dos
objetivos do projeto, alto grau de apoio do pessoal da organização e dedicação integral
do gerente de projeto.
A Tabela 1 ilustra a participação do gerente nessas estruturas organizacionais.

46

Tabela 1 – Participação do gerente nas diversas estruturas organizacionais

Tipo de
Organização Matricial
Funcional Projetizada
Caracteristicas
Matriz Fraca Matriz Balanceada Matriz Forte
dos Projetos

Autoridade do Pouca ou De Baixa a De Moderada De alta a
Limitada
Gerente de Projeto Nunca Moderada a Alta Quase total

Percentual do Pessoal Virtualmente 0 - 25% 15 - 60% 50 - 95%
85 - 100%
da Organização Executora
do Projeto Nenhum

Alocação do Gerente Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo
do Projeto Parcial Parcial Integral Integral
Integral

Designações mais comuns Coordenador Coordenador Coordenador Coordenador
Coordenador
para o Papel do Gerente de Projeto / de Projeto / de Projeto /
de Projeto /
de Projeto /
do Projeto Lider de Projeto Lider de Projeto Diretor do Projeto Gte do Programa Gte do Programa

Suporte Administrativo Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo

ao Gerente do Projeto Parcial Parcial Parcial Integral Integral

Fonte: PMI, 2000, p.19.

47

4 O GERENTE DE PROJETOS

O gerente de projetos é reconhecido como um administrador de um grande
número de diferentes interfaces, com um relacionamento bastante dinâmico entre si.
Para lidar com estas interfaces e com a elevada responsabilidade inerentes ao cargo,
espera-se que este profissional possua um alto grau de flexibilidade face à limitada
autoridade formal de que pode fazer uso (SBRAGIA, MAXIMIANO &
KRUGLIANSKAS, 1986).
O gerente de projetos deve ter especialização técnica e ainda responsabilidade
administrativa; balancear a orientação e responsabilidade técnicas com supervisão e
responsabilidade organizacional; fazer considerações técnicas, e científicas, respeitando
as limitações de tempo e de orçamento; conviver com interesses da organização, com os
interesses pessoais de cada integrante do projeto e com os interesses do próprio projeto,
objetivando que tais interesses se somem, no sentido de atingir aos objetivos do projeto
(O’KEEFE, 1977).
A preocupação com a definição de um perfil para o gerente de projetos dentro da
organização é bastante antiga, tendo GADDIS (1959) observado as seguintes
qualificações necessárias para exercer esta função:
a) Sua formação e experiência devem ter sido obtidas em um ambiente onde se
utiliza uma avançada tecnologia.
b) Deve possuir conhecimento técnico em diversas especialidades, e que, se
necessário, tenha capacidade de aumentar seu conhecimento em uma
especialidade específica.
c) Deve ter um bom conhecimento sobre os problemas administrativos, e que o
conceito de lucratividade deve lhe ser familiar.
d) Deve possuir um forte, ativo e contínuo interesse em ensinar, treinar e
desenvolver supervisores.
e) Deve enfatizar a função de integração, apresentando condições de analisar,
entender cada uma das partes e uni-las, a fim de formar um todo coerente.

48

A diversidade desse cargo é influenciada pela estrutura organizacional na qual o
projeto está inserido e pelas disciplinas envolvidas no projeto. Para cada situação
específica exigir-se-á do gerente estilos de trabalhos e habilidades diferenciadas, como
pré-requisitos determinantes de seu sucesso.
Independente da configuração do cargo, o gerente de projetos sempre faz parte
de um contexto, no qual estão envolvidos os representantes da própria organização e
também das diferentes organizações que contribuem para a realização do projeto,
conforme demonstrado na Figura 19 (SBRAGIA, MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS,
1986).

Alta Gerência

Fornecedores
Subcontratados

Outros Projetos
Clientes

Pessoal e Treinamento
O mundo Sistema Financeiro
do
projeto
Linha Gerencial Traços pessoais

Contatos Sociais Suporte Técnico

Programas de computadores

Figura 19 – O Sistema Total do Projeto
Fonte: STUCKENBRUCK, 1978, p.34

A principal precaução que o gerente de projetos deve tomar é providenciar para
que a adequada atenção seja dada a todos os elementos do sistema do projeto. Muitos
elementos do projeto podem ter pouco relacionamento direto com o sistema que está
sendo trabalhado, porém podem ser críticos para o seu sucesso do projeto. A maioria
dos projetos envolve um número diferente de unidades organizacionais, sendo elas
vinculadas a serviços ou suporte de capacitação, e um grande número de pessoas podem
estar interessadas em vários aspectos do projeto (STUCKENBRUCK, 1978).

49

Os altos índices de fracassos verificados na administração de projetos foram
retratados em pesquisa realizada pela Standish Group (1999), empresa norte-americana
de pesquisa em mercados de tecnologia de informação, que envolveu cerca de 8.300
projetos de 365 empresas. Os resultados da pesquisa revelaram:

31% dos projetos foram cancelados antes de serem concluídos, gerando
prejuízo da ordem de 81 bilhões de dólares.
53% tiveram algum tipo de problema, como custos elevados,
acarretando prejuízos de aproximadamente 59 bilhões de dólares.
16% dos projetos foram considerados bem sucedidos (prazo e custo
cumpriram as metas estabelecidas no início dos mesmos).

As responsabilidades do gerente de projetos representam suas obrigações em
relação a resultados, atividades, recursos ou padrão de conduta (MAXIMIANO, 2002).
Pode-se afirmar, portanto, que a sua responsabilidade é assegurar a realização do projeto
dentro dos padrões de desempenho relacionados às metas, prazos e custos, exigindo a
integração de todos os fatores concorrentes, como: administração da comunicação,
recursos humanos, contratos, materiais e riscos.
Em seu papel dentro da organização, existe uma série de princípios entendidos
como regras fundamentais que os gerentes de projetos devem seguir, a fim de que sejam
bem sucedidos (PMI, 2000; MAXIMIANO, 2002; VARGAS, 2002; KERZNER, 2000):
liderança e motivação, autoridade, conhecimentos técnicos, habilidade de comunicação,
resolução de conflitos e trabalho em equipe. Estes princípios se encontram abaixo
resumidos.

4.1 Liderança e Motivação

Liderança é a capacidade pessoal de unir e influenciar pessoas para a realização
de objetivos, sendo muito importante na administração de projetos, porque a autoridade
formal tem limitações (MAXIMIANO, 2002).
Líderes e gerentes diferem em motivação, história pessoal e no modo de pensar e
de agir. Gerentes tendem a ver o trabalho como um processo de possibilidades que

50

envolvem algumas combinações de pessoas e idéias que se interagem, para estabelecer
estratégias e tomar decisões. Líderes estão interessados em idéias, e relacionam-se com
as pessoas de maneira mais intuitiva e com empatia (ROBBINS, 1998).
Os gerentes de projetos devem tanto liderar quanto gerenciar, sendo, para tanto,
exigidas algumas competências, nas seguintes habilidades (CLELAND & IRELAND,
2002):

Habilidades interpessoais que promovam um ambiente cultural para a
equipe e os diversos interessados no projeto, de modo a refletir
confiança, lealdade, comprometimento e respeito.
Compreensão dos processos gerenciais e quais suas aplicações ao
projeto.
Compreensão geral da tecnologia envolvida no projeto.
Capacidade na tomada de decisões acerca do projeto.
Visão sistêmica do contexto do projeto.
Capacidade de produzir resultado desejável no projeto.

No desenvolvimento de projetos, a liderança não é limitada ao gerente, podendo
ser manifestada por diferentes indivíduos, em diferentes situações.
O gerente do projeto somente alcança a liderança da equipe quando há
correspondência entre seus interesses ou motivações e os interesses dos integrantes da
equipe (MAXIMIANO, 2002).
A principal característica de uma equipe de projeto eficaz é a capacidade de seus
integrantes em trabalhar coletivamente, produzindo um resultado maior que a simples
soma de contribuições individuais.
Motivação é a vontade de empregar altos níveis de esforço em direção a metas
organizacionais, ou metas do projeto, condicionado pela capacidade do esforço de
satisfazer alguma necessidade do indivíduo (ROBBINS, 1998). Portanto, a habilidade
de tornar sua equipe motivada é condição necessária para que o projeto seja bem
sucedido.
Existem dois estilos básicos de liderança utilizada como estratégia para
condução da equipe (Figura 20) (MAXIMIANO, 2002):

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