O Conflito




 Negociação e Ética   1
O conflito
          Indivíduos e grupos

Com objectivos nem sempre concordantes

Logo estratégias de actuação divergentes...
O conflito
 O que é o conflito?

“É um estado de espírito que se baseia
  essencialmente na percepção existente
  nas part...
O conflito


Não existe conflito se as partes envolvidas
não tiverem a percepção da sua
exstência.




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O conflito
O conflito tanto pode trazer beneficios
como elevados custos.

Deve-se conseguir manter o conflito a um
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O conflito – Outras definições

“Estado em que o indivíduo se encontra
quando está motivado a dar duas
respostas incompatí...
O conflito – Outras definições
“Tensão entre duas ou mais entidades
sociais (indivíduos, grupos ou
organizações maiores) o...
O conflito – Outras definições
“Processo que se inicia quando uma das
partes se apercebe que a outra vai ou
está a afectá-...
O conflito - Esquema resumo:

   Interesses opostos entre indivíduos ou grupos

Crença de uns de que os outros vão ameaçar...
O conflito - Visão Tradicional Vs
            Visão Actual
Tradicionalmente:
 “mal a evitar”
 Inexistência de conflitos (i...
O conflito - Visão Tradicional Vs
            Visão Actual
• Pressupostos desta visão:
  Conflitos são o resultado de comp...
O conflito - Visão Tradicional Vs
            Visão Actual
Actualmente:

 Reconhece-se utilidade da existência do conflito...
Tipos de conflitos (Worchel e
           Cooper, 1976)
1- Intrapessoal: Aquele que ocorre na própria
  pessoa.
2- Interpes...
Tipos de conflitos (Worchel e
           Cooper, 1976)
• Intrapessoal
“ O conflito é um dos mecanismos fundamentais
  que ...
Tipos de conflitos (Worchel e
           Cooper, 1976)
1- Aproximação-Aproximação:
Indivíduo tem á escolha 2 alvos igualme...
Tipos de conflitos (Worchel e
           Cooper, 1976)
  Exemplo:
Uma criança tem á escolha 1 gelado e 1
  chocolate, dos ...
Tipos de conflitos (Worchel e
           Cooper, 1976)
2- Afastamento – Afastamento:
O indivíduo tem de decidir entre 2 al...
Tipos de conflitos (Worchel e
           Cooper, 1976)
  Exemplo:

Escolher entre ficar sem a casa ou sem os seus
  rendim...
Tipos de conflitos (Worchel e
          Cooper, 1976)
3- Aproximação – Afastamento:
O indivíduo tem de decidir se deve
  a...
Tipos de conflitos (Worchel e
           Cooper, 1976)
  Exemplo:

Uma pessoa diabética que vê lindos bolos na
 montra de ...
Tipos de conflitos (Worchel e
           Cooper, 1976)
4- Dupla Aproximação - Afastamento:
O indivíduo tem de decidir entr...
Tipos de conflitos (Worchel e
           Cooper, 1976)
  Exemplo:

No sequestro de reféns, a polícia deve entrar em
 confr...
Outros tipos de conflito

Funcionais: melhoram o desempenho do grupo

Disfuncionais: estragam o desempenho e até
podem des...
Outros tipos de conflito

  Latentes: comportamento percursor de uma
  atitude conflituosa (incompatibilidade de
  objecti...
Outros tipos de conflito

Declarado: Manifesta-se de maneira visível e
através de trocas verbais ou escritas sobre
pontos ...
Perspectivas do conflito


 Importante: provocar conflitos funcionais,
 evitando os disfuncionais!
 Demarcação ente funcio...
4 técnicas necessárias para criar conflitos
funcionais – Perspectiva Interaccionista (Robbins,
                      1974)...
4 técnicas necessárias para criar conflitos
funcionais – Perspectiva Interaccionista (Robbins,
                      1974)...
Perspectivas do conflito

• 1- P. Tradicionalista e unitária
  (Hawthorne)
  Anos 30 e 40
  Conflito era maléfico e devia ...
Perspectivas do conflito

• 2- P. Pluralista (Escola das Relações
  Humanas)

 Anos 40-70
 Conflito é natural e inevitável...
Perspectivas do conflito

Possui uma força positiva no desempenho
O Conflito dentro de limites aceitáveis ajuda a uma
muda...
Perspectivas do conflito

• 3- P. da Escola Interaccionista
 Mais recente
 Aceita o conflito: inevitável e necessário para...
Conflito e Desempenho

Situação Nível        Tipo              Clima          Desempenho
         conflito     Conflito   ...
Vantagens do conflito

Falta de conflito Passividade (Estudo de
Robbins, 1974)
Faz surgir ou ressurgir problemas que foram...
Desvantagens do conflito



Interfere na comunicação entre os indivíduos ou
o grupo (atraso nas comunicações)
Reduz a coes...
5 causas de conflitos nas
    organizações (Eldridge, 1968)
  Relações de trabalho:

Conflito tipo 1: Relação força Trabal...
5 causas de conflitos nas
   organizações (Eldridge, 1968)
  Competição em função de recursos
  escassos

Dinheiro        ...
5 causas de conflitos nas
    organizações (Eldridge, 1968)
  Ambiguidade na autoridade e
  responsabilidade

Acontece qua...
5 causas de conflitos nas
    organizações (Eldridge, 1968)
  Interdependência

Quando existe interdependência de algumas ...
5 causas de conflitos nas
    organizações (Eldridge, 1968)
  Diferenciação

Acontece quando existe diferenciação das tare...
Manifestações de conflitos nas
 organizações (Eldridge, 1968)

Individual: desorganizado, esporádico (p.e. Acções de
sabot...
Conflito – Processo e Fases
  do Modelo de Robbins
            (1979)



          Negociação e Ética   42
O Processo de Conflito
   Fase 1             Fase 2            Fase 3              Fase 4          Fase 5
Incompatibilidad...
Fase I: Incompatibilidade ou
           oposição
      Condições antecedentes:

Comunicação:
   • Dificuldades semânticas:...
Fase I: Incompatibilidade ou
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     Condições antecedentes:
• Diferença de educação: o passado afectou a ...
Fase I: Incompatibilidade ou
             oposição
       Condições antecedentes:
Estrutura:
   • Tamanho: Quanto maior é ...
Fase I: Incompatibilidade ou
          oposição
    Condições antecedentes:
• Clareza das normas: Ausência de normas clara...
Fase I: Incompatibilidade ou
          oposição
    Condições antecedentes:
• Estilo de liderança: Uma supervisão apertada...
Fase I: Incompatibilidade ou
          oposição
    Condições antecedentes

• Grau de dependência intergrupal: Quando um
 ...
Fase I: Incompatibilidade ou
             oposição
       Condições antecedentes:
Variáveis pessoais:
   • Valores e crenç...
Fase II: Conhecimento ou
           personalização
Conflito é percebido por qualquer das partes;

Não significa que seja a...
Fase II: Conhecimento ou
        personalização
Percepção do conflito: Após fase 1, passa a
existir, em cada parte, a perc...
Fase III: Intenções de resposta
  As percepções e as emoções das partes
  passam a relacionar-se com as intenções;
  As in...
Fase III: Intenções de resposta

• Atitude Intencional: de uma das partes, baseia-se na
  inferência que ela faz da outra ...
Fase III: Intenções de resposta
• Intenções de agir:
    Estratégicas:
     - Traduzem aspectos mais gerais
     - E de ma...
Notas:
 Competição
  • Elevada preocupação em satisfazer os interesses próprios
  • Reduzida atenção pelos interesses dos ...
Notas:
Competição
• Adequada em casos de elevada urgência
• Quando não há tempo de satisfazer o
  interesse da outra parte...
Notas:
Colaboração
• Assenta na procura da satisfação dos
  interesses de ambas as partes
• Requer muita paciência e empen...
Notas:
• Útil na melhoria das relações de trabalho
• Quando é necessário o envolvimento das
  partes
• Quando existe dispo...
Notas:
Exemplos:


Conflito de        Colaborar traduz-se em encontrar
objectivos         uma solução que satisfaça os
   ...
Notas:
Evitamento
• É uma intenção estratégica caracterizada por não
  tomar qualquer posição no problema
• E em que o res...
Notas:
Acomodação
 • Caracteriza-se por uma das partes considerar mais
   os interesses da outra parte do que os seus
   p...
Notas:
Acomodação
• Adequada em casos de :
  - É importante manter o relacionamento
  - Quando se está numa situação de in...
Notas:
Compromisso

• Cada uma das partes cederá algo dos seus
  interesses para obter um resultado satisfatório.

• Press...
Notas:
• Exemplos:

 Conflito de        Encontrar uma solução que
 objectivos         satisfaça parcialmente os
          ...
Notas:
Compromisso
• Inadequado em casos de:
  -Uma das partes e mais poderosa
• Adequado em casos de:
  - Quando hajam pr...
Fase III: Intenções de resposta
Tácticas:
 - Mais especificas
 - Temporalmente mais restritas
 - Representam um meio de re...
Fase III: Intenções de resposta
Este tipo de intenções tem sido desenvolvido a
partir das investigações em matéria de
nego...
COMPETIÇÃO: traduz-se em receber o
máximo

ACOMODAÇÃO: significa dar o menos
possível




             Negociação e Ética ...
Fase III: Intenções de resposta
Dimensão integrativa
  Representa uma postura face ao conflito de
  que ambas as partes po...
Fase III: Intenções de resposta
Pressupõe então que as partes comuniquem
Troca de informação de uma forma explicita
Tentar...
Fase IV: Comportamento
Quando se fala em conflito, pensa-se só nesta
fase
Ignora-se todas as outras e são essenciais para
...
Fase IV: Comportamento
Inicia-se quando uma parte desencadeia a
acção que frusta a obtenção dos objectivos ou
necessidades...
Estratégias para lidar com conflitos
                      (Thomas, 1992)

             Competir
Nossos                   ...
Notas adicionais
COMPETIÇÃO: num conflito de objectivos, alcançar os
objectivos próprios, sacrificando os do outro
COLABOR...
Fase V: Resultados / Efeitos
  Resultados:
  - Tanto se podem traduzir em melhoria do
  desempenho
  - Como em actuações q...
Efeitos positivos/construtivos/funcionais
- Mobilização para a acção
- Estimulação de mudanças, da criatividade e
  da ino...
Efeitos negativos/destrutivos/disfuncionais
– Redução da coesão
– Informação insuficiente e atrasada (de forma
  intencion...
Outras técnicas de Gestão de
   conflitos (Robbins, 1974)
Resolução de problemas: reunir as partes para
encontrarem uma so...
Outras técnicas de Gestão de
    conflitos (Robbins, 1974)
Maleabilização: reduzir as diferenças e realçar
as semelhanças;...
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357013 O%20 Conflit 461e6a14b7336

  1. 1. O Conflito Negociação e Ética 1
  2. 2. O conflito Indivíduos e grupos Com objectivos nem sempre concordantes Logo estratégias de actuação divergentes Inerentes situações de conflito (Crozier e Friedberg, 1977) Negociação e Ética 2
  3. 3. O conflito O que é o conflito? “É um estado de espírito que se baseia essencialmente na percepção existente nas partes envolvidas de que um determinado alvo ou estímulo lhes provoca respostas antagónicas.” Negociação e Ética 3
  4. 4. O conflito Não existe conflito se as partes envolvidas não tiverem a percepção da sua exstência. Negociação e Ética 4
  5. 5. O conflito O conflito tanto pode trazer beneficios como elevados custos. Deve-se conseguir manter o conflito a um nível tão baixo que permita assim tirar o máximo partido dele, eliminando os prejuízos associados. Negociação e Ética 5
  6. 6. O conflito – Outras definições “Estado em que o indivíduo se encontra quando está motivado a dar duas respostas incompatíveis entre si.”, Jones e Gerard (1967) Negociação e Ética 6
  7. 7. O conflito – Outras definições “Tensão entre duas ou mais entidades sociais (indivíduos, grupos ou organizações maiores) ocasionada pelas respostas dadas ou pela preparação das mesmas.” Raven e Kruglanski (1970) Negociação e Ética 7
  8. 8. O conflito – Outras definições “Processo que se inicia quando uma das partes se apercebe que a outra vai ou está a afectá-la negativamente em assuntos do seu interesse ou que lhe são particularmente importantes.” Robbins (1979) Negociação e Ética 8
  9. 9. O conflito - Esquema resumo: Interesses opostos entre indivíduos ou grupos Crença de uns de que os outros vão ameaçar os seus interesses Reconhecimento desses interesses como antagónicos Acções que possam produzir esse antagonismo CONFLITO Negociação e Ética 9
  10. 10. O conflito - Visão Tradicional Vs Visão Actual Tradicionalmente: “mal a evitar” Inexistência de conflitos (indivíduos/grupos) = competência Saber evitá-lo sistematicamente Quando surgiam: eliminados pela autoridade e poder Negociação e Ética 10
  11. 11. O conflito - Visão Tradicional Vs Visão Actual • Pressupostos desta visão: Conflitos são o resultado de comportamentos de indivíduos indesejáveis Conflito está associado a raiva/agressividade/batalha física, verbal, comportamentos negativos, etc… Criticas a essa perspectiva: Limitada e inadequada Negociação e Ética 11
  12. 12. O conflito - Visão Tradicional Vs Visão Actual Actualmente: Reconhece-se utilidade da existência do conflito Existe em qualquer relação, não significando que sejam destrutivos São causas de mudanças positivas Sinal de tomada de consciência de problemas Negociação e Ética 12
  13. 13. Tipos de conflitos (Worchel e Cooper, 1976) 1- Intrapessoal: Aquele que ocorre na própria pessoa. 2- Interpessoal: Aquele que acontece entre duas ou mais pessoas. 3- Intragrupal: Aquele que é na própria organização. 4- Intergrupal: Aquele que ocorre entre organizações. Negociação e Ética 13
  14. 14. Tipos de conflitos (Worchel e Cooper, 1976) • Intrapessoal “ O conflito é um dos mecanismos fundamentais que activa os processos afectivos, desorganizando o comportamento humano (…)”, Luria (1976) Resolução: Maximização das vantagens e minimização das desvantagens Negociação e Ética 14
  15. 15. Tipos de conflitos (Worchel e Cooper, 1976) 1- Aproximação-Aproximação: Indivíduo tem á escolha 2 alvos igualmente atraentes, dos quais só pode atingir 1. - Conflito mais simples - O individuo aproxima-se daquele que julgar estar mais perto ou ser mais fácil de atingir. Negociação e Ética 15
  16. 16. Tipos de conflitos (Worchel e Cooper, 1976) Exemplo: Uma criança tem á escolha 1 gelado e 1 chocolate, dos quais gosta igualmente. Qual irá escolher? Se tiver 50 cêntimos no bolso, e o chocolate custar 50 cts e o gelado 1€, não ficará á espera do resto do dinheiro para ficar com o gelado. Contudo, se o seu gosto pelo gelado for grande e os seus pais não demorarem, talvez aguarde. Negociação e Ética 16
  17. 17. Tipos de conflitos (Worchel e Cooper, 1976) 2- Afastamento – Afastamento: O indivíduo tem de decidir entre 2 alvos igualmente desagradáveis. - Menos fácil de resolver Negociação e Ética 17
  18. 18. Tipos de conflitos (Worchel e Cooper, 1976) Exemplo: Escolher entre ficar sem a casa ou sem os seus rendimentos (idênticos), a escolha pode ser muito demorada e até prolongar-se indefinidamente. Negociação e Ética 18
  19. 19. Tipos de conflitos (Worchel e Cooper, 1976) 3- Aproximação – Afastamento: O indivíduo tem de decidir se deve aproximar-se ou afastar-se de um alvo que ao mesmo tempo lhe causa atracção e receio. Negociação e Ética 19
  20. 20. Tipos de conflitos (Worchel e Cooper, 1976) Exemplo: Uma pessoa diabética que vê lindos bolos na montra de uma pastelaria. Entra na pastelaria ou vai-se embora? Se entra e come os bolos, terá muito prazer mas fará mal á sua saúde; se vai embora, fica aborrecida mas não fará mal á sua saúde. Negociação e Ética 20
  21. 21. Tipos de conflitos (Worchel e Cooper, 1976) 4- Dupla Aproximação - Afastamento: O indivíduo tem de decidir entre dois alvos, qualquer um deles com aspectos positivos e negativos. Negociação e Ética 21
  22. 22. Tipos de conflitos (Worchel e Cooper, 1976) Exemplo: No sequestro de reféns, a polícia deve entrar em confronto directo ou negociar com os sequestradores? Tanto confronto directo como a negociação podem ser êxitos ou fracassos. Negociação e Ética 22
  23. 23. Outros tipos de conflito Funcionais: melhoram o desempenho do grupo Disfuncionais: estragam o desempenho e até podem destruir o grupo ou até a organização Negociação e Ética 23
  24. 24. Outros tipos de conflito Latentes: comportamento percursor de uma atitude conflituosa (incompatibilidade de objectivos, desejos de autonomia) Pode estar latente durante tempo indeterminado sem que estala a crise. Suposto: associa-se com a dimensão afectiva (stress, hostilidade, ansiedade) Conduz necessariamente a um conflito declarado. Negociação e Ética 24
  25. 25. Outros tipos de conflito Declarado: Manifesta-se de maneira visível e através de trocas verbais ou escritas sobre pontos vitais de desacordo (preços, promoções, condições de pagamento). Residual: Conjunto de percepções residuais e sentimentos que permanecem depois de terminado o conflito e influenciam comportamentos em negociações futuras. Negociação e Ética 25
  26. 26. Perspectivas do conflito Importante: provocar conflitos funcionais, evitando os disfuncionais! Demarcação ente funcional / dusfuncional, não é fácil. Depende de: Momento Lugar Pessoas Objectivos Negociação e Ética 26
  27. 27. 4 técnicas necessárias para criar conflitos funcionais – Perspectiva Interaccionista (Robbins, 1974) • Objectivo: Melhorar o desempenho do grupo, eficácia e criatividade: Comunicação: uso de mensagens ambíguas para criar ou aumentar o conflito Recorrer a pessoas estranhas ao grupo: incluir novos indivíduos com valores, opiniões, ideias diferentes Negociação e Ética 27
  28. 28. 4 técnicas necessárias para criar conflitos funcionais – Perspectiva Interaccionista (Robbins, 1974) Reestruturar o grupo /organização: alterar a composição/ normas do grupo ou criar dificuldades que exijam novas soluções Recorrer ao “Advogado do diabo”: usar alguém que critique as posições tomadas pela maioria do grupo Negociação e Ética 28
  29. 29. Perspectivas do conflito • 1- P. Tradicionalista e unitária (Hawthorne) Anos 30 e 40 Conflito era maléfico e devia ser evitado (indicava o mau funcionamento do indivíduo ou do sistema) Empresas ou organizações seriam cooperantes/ harmoniosas, sem conflitos de interesse (ocorreriam excepcionalmente devido á má comunicação, falta de confiança, etc… Tb devido á incapacidade dos gestores em satisfazerem as necessidades dos indivíduos) Negociação e Ética 29
  30. 30. Perspectivas do conflito • 2- P. Pluralista (Escola das Relações Humanas) Anos 40-70 Conflito é natural e inevitável em qq indivíduo, grupo ou organização Pode não ser maléfico, pois possui o potencial de uma força positiva no desempenho do grupo. Negociação e Ética 30
  31. 31. Perspectivas do conflito Possui uma força positiva no desempenho O Conflito dentro de limites aceitáveis ajuda a uma mudança evolutiva Conflito surge a partir de grupos que se formam e prosseguem os seus objectivos / interesses A função da gestão: decidir tendo em conta a diversidade de interesses, gerindo as diferenças entre os diferentes grupos; Assim: compromisso e colaboração (melhor para as partes) Negociação e Ética 31
  32. 32. Perspectivas do conflito • 3- P. da Escola Interaccionista Mais recente Aceita o conflito: inevitável e necessário para que haja actuação com eficácia Não existência de conflito: denota monotonia, sem capacidade de responder á mudança John Akers, da IBM: provocar e manter o conflito a um nível mínimo – evitando o conformismo – grupo mais autocrítico – mudança e inovação Negociação e Ética 32
  33. 33. Conflito e Desempenho Situação Nível Tipo Clima Desempenho conflito Conflito trabalho A Reduzido ou Disfuncional Apatia, Reduzido Nulo estagnação B Apropriado Funcional Autocrítico, Elevado inovador C Elevado Disfuncional Caótico, não Reduzido colaborante Negociação e Ética 33
  34. 34. Vantagens do conflito Falta de conflito Passividade (Estudo de Robbins, 1974) Faz surgir ou ressurgir problemas que foram ignorados no passado Incentiva o indivíduo a conhecer melhor o outro Motiva o aparecer de novas ideias / soluções Aumenta o nível de lealdade e sentimento de pertença ao grupo (bem como a colaboração) Negociação e Ética 34
  35. 35. Desvantagens do conflito Interfere na comunicação entre os indivíduos ou o grupo (atraso nas comunicações) Reduz a coesão do grupo Conflito pode ser destrutivo e levar ao desmembramento do grupo (c. disfuncional) Realça as diferenças entre nós (bons) e eles (maus) Negociação e Ética 35
  36. 36. 5 causas de conflitos nas organizações (Eldridge, 1968) Relações de trabalho: Conflito tipo 1: Relação força Trabalho/Salário Equivalência atribuída á troca do trabalho com o salário recebido Conflito tipo 2: Relacionamento Subordinação/Autoridade entre empregador/empregado Negociação e Ética 36
  37. 37. 5 causas de conflitos nas organizações (Eldridge, 1968) Competição em função de recursos escassos Dinheiro Modo como são partilhados Espaço podem ser fontes de Equipamentos Conflitos Negociação e Ética 37
  38. 38. 5 causas de conflitos nas organizações (Eldridge, 1968) Ambiguidade na autoridade e responsabilidade Acontece quando não há clareza acerca de quem “manda” e quem deve “obedecer” Negociação e Ética 38
  39. 39. 5 causas de conflitos nas organizações (Eldridge, 1968) Interdependência Quando existe interdependência de algumas pessoas em relação a outras para realizarem algumas tarefas, o não cumprimento atempado/ correcto das obrigações poderá levar a conflitos (uns sentem-se prejudicados pelo incumprimento dos outros) Negociação e Ética 39
  40. 40. 5 causas de conflitos nas organizações (Eldridge, 1968) Diferenciação Acontece quando existe diferenciação das tarefas/ funções entre “nós” e “eles” (especialmente quando se estabelece a competitividade intergrupal) Negociação e Ética 40
  41. 41. Manifestações de conflitos nas organizações (Eldridge, 1968) Individual: desorganizado, esporádico (p.e. Acções de sabotagem, aumento de acidentes de trabalho, absentismo,etc) Colectivo: mais organizado (p.e. Greves, reivindações) Negociação e Ética 41
  42. 42. Conflito – Processo e Fases do Modelo de Robbins (1979) Negociação e Ética 42
  43. 43. O Processo de Conflito Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Incompatibilidade Conhecimento Intenções de Comportamento Resultados ou oposição ou reposta personalização Condições Percepção do Manipulação Conflito Melhoria do antecedentes: conflito do conflito: declarado: desempenho de Comunicação Confronto Comportamento grupo Estrutura Colaboração duma das Aumento da Variáveis pessoais Compromisso partes satisfação Conflito Evitamento Reacção da Redução do sentido outra desempenho de Conformismo grupo Diminuição da satisfação Negociação e Ética 43
  44. 44. Fase I: Incompatibilidade ou oposição Condições antecedentes: Comunicação: • Dificuldades semânticas: A palavra pode não ter o mesmo significado para as duas partes,logo pode provocar desentendimentos. • Incompreensão / Mal entendidos: Uma das partes pode não perceber o que a outra diz, podendo surgir desentendimento. • Ruídos nos canais: Não devem haver “ruídos” por forma a não distorcer a emissão e logo a recepção ser com um significado diferente. Negociação e Ética 44
  45. 45. Fase I: Incompatibilidade ou oposição Condições antecedentes: • Diferença de educação: o passado afectou a socialização da pessoa e estruturou a sua personalidade, de acordo com a cultura onde viveu, isso vai influenciar a Comunicação / Percepção (p.e. significado das cores: em França, o amarelo é infidelidade) • Percepção selectiva: A educação que cada um teve de acordo com a cultura onde esteja inserido (p.e. Arroto na cultura hindu significa satisfação; caso não o faça por delicadeza, não terá demonstrado satisfação). • Informação Inadequada: Inadequada, ou em excesso (numa tentativa de explicar ainda melhor) ou em deficit poderão ser condutoras de situações de dúvida. ADEQUADA E SUFICIENTE Negociação e Ética 45
  46. 46. Fase I: Incompatibilidade ou oposição Condições antecedentes: Estrutura: • Tamanho: Quanto maior é o grupo, maior é a possibilidade de eclosão do conflito. • Grau de especialização: A maior: - Diversidade das tarefas - Idade diferentes dos protagonistas - Rotatividade dos membros Aumentam a probabilidade da existência de conflito Negociação e Ética 46
  47. 47. Fase I: Incompatibilidade ou oposição Condições antecedentes: • Clareza das normas: Ausência de normas claras evitam a existência de conflitos entre grupos (p.e.grupo das compras a preços baixos, para produção atempada e a preços competitivos, para uma determinada data, havendo uma campanha MKT associada. Qualquer falha num destes elementos poderia originar conflito.) • Compatibilidade entre os membros: pequenas falhas que podem provocar uma baixa no desempenho dos membros do grupo podem ser ocasionadas pela incompatibilidade dos membros. Negociação e Ética 47
  48. 48. Fase I: Incompatibilidade ou oposição Condições antecedentes: • Estilo de liderança: Uma supervisão apertada e constante dos indivíduos pode reduzir a sua produtividade , da mesma forma quando há elevado laxismo. • Sistemas de recompensa: Recompensas devem ser ponderadas e devidamente distribuídas, sem prejudicar outro. Se alguém se sentir prejudicado em prol de outra, vai entrar em conflito. Negociação e Ética 48
  49. 49. Fase I: Incompatibilidade ou oposição Condições antecedentes • Grau de dependência intergrupal: Quando um grupo depende de outro para alcançar o seu objectivo, pode entrar em conflito com o segundo. Negociação e Ética 49
  50. 50. Fase I: Incompatibilidade ou oposição Condições antecedentes: Variáveis pessoais: • Valores e crenças individuais: Cada pessoa tem uma educação e cultura que vão influenciar a formação da sua personalidade, assim como particularidades da sua acção, percepção e pensamento. • Características de personalidade: Todos temos traço de personalidade hereditários (p.e. auto estima, auto-realização baseiam-se nesses traços de personalidade). Negociação e Ética 50
  51. 51. Fase II: Conhecimento ou personalização Conflito é percebido por qualquer das partes; Não significa que seja assumido como tal; I.e. se uma das partes se sente ansiosa/ irritada por se ter apercebido dum conflito, não quer dizer que a outra se sinta igual. Conflito é definido como tal É importante verificar se existem sentimentos positivos/negativos em relação á outra parte (pois vai condicionar, de algum modo, o resultado do conflito) Negociação e Ética 51
  52. 52. Fase II: Conhecimento ou personalização Percepção do conflito: Após fase 1, passa a existir, em cada parte, a percepção do conflito (não quer dizer que o mesmo seja personalizado) Assunção do conflito: Trata-se do conhecimento ou assunção (personalização) do conflito. Negociação e Ética 52
  53. 53. Fase III: Intenções de resposta As percepções e as emoções das partes passam a relacionar-se com as intenções; As intenções vão influenciar as decisões das partes para agir de uma determinada maneira. Fase que se caracteriza pela intenção/decisão que cada uma das partes adopta relativamente á forma de actuar no processo de conflito. Negociação e Ética 53
  54. 54. Fase III: Intenções de resposta • Atitude Intencional: de uma das partes, baseia-se na inferência que ela faz da outra atribuindo-lhe determinadas intenções, bem como na imaginação de que a outra poderá agir de um modo específico. • Quando as 2 fases anteriores tiverem afectado uma das partes, a qual infere que existe um conflito, com toda a carga emocional que lhe está associada, começa esta fase de INTENÇÕES de respostas a ser dadas. Negociação e Ética 54
  55. 55. Fase III: Intenções de resposta • Intenções de agir: Estratégicas: - Traduzem aspectos mais gerais - E de maior abrangência temporal Tácticas: - Mais especificas - Temporalmente mais restritas - Representam um meio de realizar as intenções estratégicas - Caracterizam as posturas comportamentais adoptadas no decurso de uma resolução de conflito Negociação e Ética 55
  56. 56. Notas: Competição • Elevada preocupação em satisfazer os interesses próprios • Reduzida atenção pelos interesses dos outros Exemplos: Conflito de objectivos Alcançar os objectivos próprios, sacrificando os da outra parte (objectivos de produzir X euros de seguros) Conflito por Intenção competitiva é de tentar convencer interpretação de algo a outra parte de que a nossa visão do problema é a correcta; a outra parte está a ver erradamente a situação (interpretar o casto de um arbitro) Negociação e Ética 56
  57. 57. Notas: Competição • Adequada em casos de elevada urgência • Quando não há tempo de satisfazer o interesse da outra parte. Negociação e Ética 57
  58. 58. Notas: Colaboração • Assenta na procura da satisfação dos interesses de ambas as partes • Requer muita paciência e empenhamento • Implica uma actuação por etapas: - Descobrir interesses escondidos - Diferir benefícios - Controlar resultados - Solicitar a intervenção de terceiros Negociação e Ética 58
  59. 59. Notas: • Útil na melhoria das relações de trabalho • Quando é necessário o envolvimento das partes • Quando existe disponibilidade de tempo • Quando o assunto é muito importante e complexo • Não adequado quanto se necessita de uma decisão urgente Negociação e Ética 59
  60. 60. Notas: Exemplos: Conflito de Colaborar traduz-se em encontrar objectivos uma solução que satisfaça os objectivos de ambas as partes Conflito por Intenção colaborante é de tentar interpretação de encontrar uma síntese que algo incorpore os pontos de vista de ambas as partes Negociação e Ética 60
  61. 61. Notas: Evitamento • É uma intenção estratégica caracterizada por não tomar qualquer posição no problema • E em que o resultado é um impasse • Não envolver-se no problema • As partes aguardam que o problema se resolva por si, com o passar do tempo • Adequada em casos de: - Impossibilidade de concretização dos interesses das partes - Quando exigem muito tempo - Em situações de trivialidade Negociação e Ética 61
  62. 62. Notas: Acomodação • Caracteriza-se por uma das partes considerar mais os interesses da outra parte do que os seus próprios interesses • Exemplos Conflito de objectivos Encontrar uma solução que satisfaça os interesses da outra parte, sacrificando os próprios interesses Conflito por Apoiar a interpretação dos outros, interpretação de algo apesar das próprias reservas Negociação e Ética 62
  63. 63. Notas: Acomodação • Adequada em casos de : - É importante manter o relacionamento - Quando se está numa situação de inferioridade - Quando se pretende ceder agora para reivindicar mais tarde - Contudo, se for levada ao extremo, pode fazer com que a outra aumente as suas exigências e subjugue os interesses da outra. Negociação e Ética 63
  64. 64. Notas: Compromisso • Cada uma das partes cederá algo dos seus interesses para obter um resultado satisfatório. • Pressupõe que cada uma das partes está disposta a ceder algo dos seus interesses para obter um resultado satisfatório para ambas as partes. Negociação e Ética 64
  65. 65. Notas: • Exemplos: Conflito de Encontrar uma solução que objectivos satisfaça parcialmente os interesses das partes Conflito por Chegar a um acordo parcial da interpretação de interpretação algo Negociação e Ética 65
  66. 66. Notas: Compromisso • Inadequado em casos de: -Uma das partes e mais poderosa • Adequado em casos de: - Quando hajam prazos limite - Quando os objectivos são muito semelhantes para se continuar em incompatibilidade - Sempre que exista equilibrio na quantidade de poder das partes - Quando a colaboração e competição não são eficazes Negociação e Ética 66
  67. 67. Fase III: Intenções de resposta Tácticas: - Mais especificas - Temporalmente mais restritas - Representam um meio de realizar as intenções estratégicas - Caracterizam as posturas comportamentais adoptadas no decurso de uma resolução de conflito Negociação e Ética 67
  68. 68. Fase III: Intenções de resposta Este tipo de intenções tem sido desenvolvido a partir das investigações em matéria de negociação Dimensão distributiva Representa a intenção de cada parte em distribuir proporcionalmente a quantidade de satisfação esperada por cada uma das partes; Trata-se de um “dar e receber” Implica um resultado de soma zero I.e. o ganho de uma parte é obtido pela perda da outra. Negociação e Ética 68
  69. 69. COMPETIÇÃO: traduz-se em receber o máximo ACOMODAÇÃO: significa dar o menos possível Negociação e Ética 69
  70. 70. Fase III: Intenções de resposta Dimensão integrativa Representa uma postura face ao conflito de que ambas as partes podem sair ganhadores na solução encontrada P.e. duas irmãs a disputarem uma laranja A solução DISTRIBUTIVA: uma ficar com a laranja toda, outra sem a laranja A solução INTEGRATIVA: ambas deveriam revelar as suas preferências Negociação e Ética 70
  71. 71. Fase III: Intenções de resposta Pressupõe então que as partes comuniquem Troca de informação de uma forma explicita Tentar avaliar os verdadeiros interesses de ambas as partes Busca de soluções que conciliem os objectivos de ambas as partes. Negociação e Ética 71
  72. 72. Fase IV: Comportamento Quando se fala em conflito, pensa-se só nesta fase Ignora-se todas as outras e são essenciais para a acção a desenvolver Porquê??? Todas as afirmações, acções e reacções das partes só aqui se tornam visíveis As anteriores, que de facto estimularam o conflito, passam despercebidas. Negociação e Ética 72
  73. 73. Fase IV: Comportamento Inicia-se quando uma parte desencadeia a acção que frusta a obtenção dos objectivos ou necessidades de outra parte (acção subtil, indirecta e muito controlada até atitudes directas, agressivas, violentas e descontroladas) Têm também inicio a maioria dos comportamentos que visam lidar com conflito Negociação e Ética 73
  74. 74. Estratégias para lidar com conflitos (Thomas, 1992) Competir Nossos Colaborar interesses Compromisso Acomodar Evitar Interesses dos outros Negociação e Ética 74
  75. 75. Notas adicionais COMPETIÇÃO: num conflito de objectivos, alcançar os objectivos próprios, sacrificando os do outro COLABORAÇÃO: busca do interesse de ambas as partes; num conflito de objectivos, tentar atingir os objectivos de ambas as partes. EVITAMENTO: resultado é um impasse, por isso não se decide nada ACOMODAÇÃO: uma das partes considera mais os interesses da outra parte do que os seus. COMPROMISSO: cada uma das partes cederá algo dos seus interesses para obter um resultado satisfatório. Negociação e Ética 75
  76. 76. Fase V: Resultados / Efeitos Resultados: - Tanto se podem traduzir em melhoria do desempenho - Como em actuações que levam á redução da eficácia, até se podendo desagregar o grupo. Das acções/ reacções podem resultar consequências: - Funcionais: benéficas para o grupo - Disfuncionais: prejudiciais para o seu funcionamento e até sua desagregação. Negociação e Ética 76
  77. 77. Efeitos positivos/construtivos/funcionais - Mobilização para a acção - Estimulação de mudanças, da criatividade e da inovação - Melhor qualidade das decisões - Aumento da coesão interna (conflitos intergrupais) Negociação e Ética 77
  78. 78. Efeitos negativos/destrutivos/disfuncionais – Redução da coesão – Informação insuficiente e atrasada (de forma intencional) – Diminuição de interacções positivas – Baixa qualidade das decisões – Primazia das lutas entre os membros (secundarização dos objectivos) – Perda de recursos, energia e tempo Negociação e Ética 78
  79. 79. Outras técnicas de Gestão de conflitos (Robbins, 1974) Resolução de problemas: reunir as partes para encontrarem uma solução através da discussão: Objectivos superiores: descobrir um objectivo superior que exija a colaboração das partes em conflito; Aumento dos recursos: aumento das questões: Financeiras Espaço disponível Promoções Negociação e Ética 79
  80. 80. Outras técnicas de Gestão de conflitos (Robbins, 1974) Maleabilização: reduzir as diferenças e realçar as semelhanças; Intervenção de figuras de autoridade: ao gestores resolvem o conflito dos seus subordinados, comunicando-lhe posteriormente a sua decisão; Alterações de variáveis estruturais: transferências, rotação, alteração de competências e obrigações. Negociação e Ética 80

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