Atuação da Equitec no Mercado de Microcomputadores
Por
CRISTIANE A. MASSENA
- Junho / 2012 –
Atuação da Equitec no Mercado de Microcomputadores
Por
CRISTIANE A. MASSENA
Trabalho de Conclusão de Curso
Pós-Graduação l...
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
CURSO MBA EXECUTIVO EM MARKETING
Trabalho de Conclusão de Curso
Atuação da Equitec no Mercado de M...
RESUMO
O presente estudo relatou a atuação da empresa no ambiente simulado no qual
atuou no mercado de hardwares, comercia...
LISTA DE QUADROS
1: Limitadores de preço.....................................................................................
LISTA DE GRAFICOS
1: Organograma da Empresa.............................................................................15...
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO...................................................................................................09
1....
3.3 Desktop........................................................................................................55
3.4 ...
9
INTRODUÇÃO
O constante desenvolvimento das relações na sociedade globalizada
tornam necessária a implantação de novos mé...
10
1.1. Descrição do Caso
1.1.2 Mercados Simulados
O presente estudo relata a atuação da empresa no ambiente
simulado no q...
11
problema). Os participantes do jogo são levados a tomar decisões em rodadas
sucessivas e a acompanhar os resultados das...
12
uma situação que poderia ser real”, permitindo que observe-se como os indivíduos
processam as informações recebidas e t...
13
1.2 A Empresa, a Equipe e a sua Organização
1.2.1. A Empresa
A empresa Equitec atua no mercado de fabricação de
microco...
14
1.2.4 Valores
Ser competitiva, apresentando preços mais atrativos na linha de
desktops e preços médios/altos para o not...
15
 Diretoria de Finanças: Fabio Tadeu Alfindo, graduado em
Gestão de Negócios pela Universidade Estácio Uniradial, desen...
16
1.2.5.3 Atribuições e Responsabilidades
Presidência: atribuição dividida entre as diretorias de Marketing,
Comercial, R...
17
 Investimento em Pesquisa e Desenvolvimento;
 Quantidade a ser produzida;
 Número total de trabalhadores;
 Salário ...
18
cada empresa. Reconhecida importância da utilidade dos computadores no setor
empresarial.
 Governamental: processo de ...
19
Para Bessa (2002) “o que qualifica a pessoa como consumidora não
é o objeto da relação obrigacional, o dar, o fazer ou ...
20
gêneros e mercadorias necessários a seu consumo. De acordo com Khouri (2002), o
fornecedor é
aquele que oferece ao merc...
21
1.4.4 Preços
As empresas têm autonomia de precificação dentro de um limite
que foi determinado para o mercado da Reserv...
22
englobando o bem material e certas características de construção, aparência,
desempenho, embalagem, prazo de entrega, g...
23
meio de atingir objetivos duplos de maximizar tanto a satisfação do consumidor
como da organização”. (KOTLER, 1996).
As...
24
2 ANÁLISE DOS RESULTADOS
2.1 1° Quadrimestre de atividade da empresa
2.1.2 Estratégia Adotada
A estratégia está dividid...
25
Gráfico 2: volume de vendas e produção de desktops – 1º quadrimestre
Gráfico 3: volume de vendas e produção de notebook...
26
2.2.2 Marketing
Na disciplina “Gestão da Força de Vendas”, nota-se que o Marketing
traz os clientes até a empresa. Perc...
27
Gráfico 6: Preços de Vendas - Equipamentos - 1º Quadrimestre
2.2.3 Recursos Humanos
A empresa iniciou a oferta de 280 v...
28
A diretoria de Recursos Humanos (RH) implantou ainda alguns controles:
 Índices de produtividade
 Custos com deprecia...
29
Os resultados obtidos no quadrimestre não foram o almejado, em
janeiro houve acentuada queda no caixa final R$ 56.285,5...
30
(-) Custo de Administração $ 41.409,00 $ 39.780,00 $ 56.047,00
(-) Despesas Adicionais $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
(-) Mão-de-...
31
RESULTADOS ACUMULADOS JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL
Resultados Anteriores Acumulados $ 0,00 $ -33.218,00 $ 9.727,20 $ 9...
32
A equipe gerencial estava defasada e com acúmulo de funções.
Com os resultados negativos em janeiro houve a redução de ...
33
2.4 Práticas Adotadas
2.4.1 Produção
A capacidade de máquina foi adequada pela diretoria para atender a
expectativa de ...
34
Gráfico 11: volume de vendas e produção de workstation – 2º quadrimestre
2.4.2 Marketing
Neste segundo quadrimestre def...
35
Elaborou-se ainda uma tabela comparativa entre o primeiro e segundo
quadrimestre de investimento nas areas de Propagand...
36
Gráfico 15: Preços de Vendas - Equipamentos - 2º Quadrimestre
2.4.3 Recursos Humanos
A empresa permanece num delicado m...
37
de produtos, salário médio da empresa, benefícios concedidos, participação nos
lucros e custos totais.
Quadro 9: histór...
38
Em agosto, devido ao crescimento estimado pela diretoria de
produção, houve aumento do quadro de colaboradores para 286...
39
forma consistente seria o melhor caminho. Em decorrência desta posição, no inicio
nossa Despesa Financeira foi zero.
Po...
40
A seguir estão a discriminação dos resultados financeiros no 2º quadrimestre
DISCRIMINAÇÃO DOS
RESULTADOS Maio Junho Ju...
41
TOTAL DE SAÍDAS $ 1.157.456,98 $ 1.336.653,71 $ 1.356.520,39 $ 1.716.444,69
(-) Custo de Produtos
Produzidos $ 712.990,...
42
(-) Custo de Estocagem $ 18.800,00 $ 23.600,00 $ 33.400,00 $ 30.000,00
(-) Depreciação $ 35.712,00 $ 35.426,00 $ 35.142...
43
CONTA IMOBILIZADO
Fábrica Inicial $ 4.464.000,00 $ 4.428.300,00 $ 4.392.851,00 $ 4.357.702,00
(-) Depreciação $ 35.712,...
44
Quadro 15: Monitoramento da concorrência
MARKET SHARE DE DESKTOP
Company Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago.
Compan...
45
Company 6 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 6 9,74% 8,53% 9,66% 9,19% 10,32% 10,13% 8,98% 12,38%
Company 7 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - ...
46
Quadro 25: Lucro líquido do exercício
Company Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug
Empresa 1 - MKTSP
7_MKT RJ 4 - Eq. 1
152....
47
PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS
Company Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago.
Empresa 1 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 1 5% 5% 5% 5...
48
3 PLANO DE NEGÓCIOS
A elaboração de planos de negócios, são de suma importância, para
os empreendimentos novos, ou em a...
49
Após análise profunda dos resultados obtidos nestes últimos oito
períodos, chegou-se ao modelo tido como ideal para evo...
50
O desenvolvimento de uma estratégia de negócio consiste em
analisar a indústria em que a empresa está inserida, compree...
51
seja, definir a maneira como será explorada a oportunidade é o que se objetiva com
a formulação de uma estratégia empre...
52
Foram utilizadas as estratégias genéricas de Porter para enfrentar
as cinco forças competitivas visando alcançar um des...
53
 Mercado crescente na economia do país (clientes);
 Diferenciação do produto dificulta a ação dos concorrentes (rival...
54
Fraquezas Potenciais:
 Queda no market share em de desktop e workstation;
 Investimento nulo em P&D para desktop;
 P...
55
Para Porter (1986), “Uma empresa diferencia-se da concorrência,
quando oferece alguma coisa singular valiosa para os co...
56
atingir este objetivo básico, embora qualidade e atendimento ao consumidor não
possam ser ignoradas.
Uma posição de bai...
57
• Economias ou deseconomias de escala - economias de escala
surgem quando a empresa consegue executar atividades de for...
58
Em vez de tentar atrair todos os compradores oferecendo-lhes baixo
custo ou características e serviços únicos, a empres...
59
3.8 Praça
A empresa está situada em São Paulo, e possui concorrentes são
de outros estados. A sua política de distribui...
Atuação da Equitec no Mercado de Microcomputadores
Atuação da Equitec no Mercado de Microcomputadores
Atuação da Equitec no Mercado de Microcomputadores
Atuação da Equitec no Mercado de Microcomputadores
Atuação da Equitec no Mercado de Microcomputadores
Atuação da Equitec no Mercado de Microcomputadores
Atuação da Equitec no Mercado de Microcomputadores
Atuação da Equitec no Mercado de Microcomputadores
Próximos SlideShares
Carregando em…5
×

Atuação da Equitec no Mercado de Microcomputadores

600 visualizações

Publicada em

Monografia de conclusão de curso - Especialização em Marketing Estratégico

Publicada em: Marketing
0 comentários
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
600
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
2
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
3
Comentários
0
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Atuação da Equitec no Mercado de Microcomputadores

  1. 1. Atuação da Equitec no Mercado de Microcomputadores Por CRISTIANE A. MASSENA - Junho / 2012 –
  2. 2. Atuação da Equitec no Mercado de Microcomputadores Por CRISTIANE A. MASSENA Trabalho de Conclusão de Curso Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização - Junho / 2012 -
  3. 3. FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS CURSO MBA EXECUTIVO EM MARKETING Trabalho de Conclusão de Curso Atuação da Equitec no Mercado de Microcomputadores Elaborado Por Cristiane A. Massena aprovado Pela Coordenação Acadêmica Do Curso MBA Curso Executivo Em Marketing, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização, do Curso MBA Executivo Em Marketing 25 de Junho de 2012 José Carlos Abreu Coordenador Davi Lobato Coordenador Gustavo Perrone Professor Orientador
  4. 4. RESUMO O presente estudo relatou a atuação da empresa no ambiente simulado no qual atuou no mercado de hardwares, comercializando desktop, notebooks e Workstation. Neste universo, há uma abordagem que estimula os profissionais a análise, tomada de decisão e monitoramento num contexto competitivo, onde objetiva-se trazer um exercício prático dos conceitos estudados que no passado eram essencialmente teóricos. Dessa forma, o presente estudo tem por objetivo apresentar as decisões e evolução de uma empresa atuante de um mercado simulado do segmento de hardware, bem como, projetar seus resultados e aprendizados.Esta monografia visa analisar as estratégias tomadas pela empresa Equitec durante 08 períodos correspondentes aos meses de Janeiro a Agosto no qual apresenta-se ainda seus objetivos, decisões e evolução de uma empresa atuante de um mercado simulado do segmento de hardware, bem como, projetar seus resultados e aprendizados.O presente estudo analisou o mercado de hardware do Strategy Business Simulation, desenvolvido no Curso de MBA Executivo em Marketing da Fundação Getúlio Vargas – FGV. A empresa Equitec atua no mercado de fabricação de microcomputadores, concentrando sua produção em três produtos: Desktop, Notebook e Workstation. A empresa tem como objetivo principal ter a melhor lucratividade do mercado, vendendo produtos diferenciados, que são referência em tecnologia para o mercado. Para atingir seu objetivo, a empresa buscou uma estratégia de trabalhar com a melhor eficiência operacional, reduzindo ao máximo os custos e maximizando as receitas, a fim de aumentar a rentabilidade geral.A empresa evoluiu ao longo do exercício e superou obstáculos relevantes relacionados a definição de papéis e composição da direção, assim como a curva de aprendizado inerente ao processo.
  5. 5. LISTA DE QUADROS 1: Limitadores de preço......................................................................................21 2: histórico de decisões de RH...........................................................................28 3: Resultados obtidos no quadrimestre..............................................................29 4: Conta caixa – 1º quadrimestre.......................................................................29 5: Demonstrativo de Resultados – 1º quadrimestre...........................................29 6: Resultados acumulados – 1º quadrimestre....................................................31 7: Balanço financeiro – 1º quadrimestre.............................................................25 8: Pesos – 2º quadrimestre................................................................................32 9: histórico de decisões de RH – 2º Quadrimestre.............................................37 10: discriminação dos resultados – 2º Quadrimestre.........................................40 11: Conta caixa – 2º quadrimestre.....................................................................41 12: Demonstrativo de Resultados – 2º quadrimestre.........................................41 13: Resultados acumulados – 2º quadrimestre..................................................42 14: Balanço financeiro – 2º quadrimestre...........................................................42 15: Monitoramento da concorrência...................................................................44 16: Market Share – Desktops.............................................................................44 17: Market Share – Notebooks...........................................................................44 18: Market Share – Workstation.........................................................................45 19: Estoque de Desktops...................................................................................45 20: Estoque de notebooks..................................................................................45 21: Estoque de Workstation...............................................................................45 22: Vendas perdidas – Desktops........................................................................46 23: Vendas perdidas – Notebooks.....................................................................46 24: Vendas perdidas – Workstation....................................................................46 25: Lucro liquido do exercício.............................................................................46 26: Participação nos lucros................................................................................47 27: Benefícios aos trabalhadores (R$)...............................................................47 28: pontos acumulados (ranking).......................................................................47 29: Previsão de preços para os próximos meses..............................................58 30: Previsão de investimentos em promoção, propaganda...............................60 31: Canais de divulgação...................................................................................61 32:Previsão de investimentos em pesquisa e desenvolvimento........................62
  6. 6. LISTA DE GRAFICOS 1: Organograma da Empresa.............................................................................15 2: volume de vendas e produção de desktops – 1º quadrimestre......................24 3: volume de vendas e produção de notebooks – 1º quadrimestre...................24 4: volume de vendas e produção de workstation – 1º quadrimestre..................24 5: Investimentos em Promoção, Propaganda, P&D - 1º Quadrimestre..............26 6: Preços de Vendas - Equipamentos - 1º Quadrimestre...................................27 7: Capacidade de Máquina e Mão de Obra – 1º Quadrimestre.........................27 8: Lucro Liquido - 1° Quadrimestre.....................................................................28 9: volume de vendas e produção de desktops – 2º quadrimestre......................33 10: volume de vendas e produção de notebooks – 2º quadrimestre.................33 11: volume de vendas e produção de workstation – 2º quadrimestre................34 12: Investimentos em Promoção, Propaganda, P&D - 2º Quadrimestre............34 13: Comparativo de investimentos em Propaganda e Promoção..................... 35 14: Comparativo de investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento................35 15: Preços de Vendas - Equipamentos - 2º Quadrimestre.................................36 16: Capacidade de Máquina e Mão de Obra – 2º Quadrimestre.......................38 17: Lucro Liquido - 1° Quadrimestre..................................................................39
  7. 7. SUMÁRIO INTRODUÇÃO...................................................................................................09 1.1 Descrição do Caso.......................................................................................10 1.1.2 Mercados Simulados.................................................................................10 1.2. A Empresa, a Equipe e a sua Organização................................................13 1.2.1 A Empresa.................................................................................................13 1.2.2 Missão.......................................................................................................13 1.2.3 Visão.........................................................................................................13 1.2.4 Valores......................................................................................................14 1.2.5 A Equipe e a sua Organização..................................................................14 1.2.5.1 A Equipe.................................................................................................14 1.2.5.2. Estrutura Organizacional.......................................................................15 1.2.5.2.1 Organograma da Empresa..................................................................15 1.2.5.3 Atribuições e Responsabilidades...........................................................16 1.3 A Reserva de Mercado.................................................................................16 1.4 Empresa e Concorrentes.............................................................................17 1.4.1 O Mercado.................................................................................................17 1.4.2 Consumidores...........................................................................................19 1.4.3 Fornecedores............................................................................................19 1.4.4 Preços.......................................................................................................21 1.4.5 Desenvolvimento Tecnológico..................................................................21 1.4.6 Produtos....................................................................................................21 2 ANÁLISE DOS RESULTADOS......................................................................24 2.1 1° Quadrimestre de atividade da empresa...................................................24 2.1.2 Estratégia Adotada....................................................................................24 2.2 Práticas Adotadas........................................................................................24 2.2.1 Produção...................................................................................................24 2.2.2 Marketing...................................................................................................26 2.2.3 Recursos Humanos...................................................................................27 2.2.4 Resultados Financeiros.............................................................................28 2.2.5 Problemas Encontrados............................................................................31 2.2.6 Análise da Concorrência...........................................................................32 2.3 Segundo Quadrimestre................................................................................32 2.3.1 Estratégias da Empresa............................................................................33 2.4 Práticas Adotadas........................................................................................33 2.4.1 Produção...................................................................................................33 2.4.2 Marketing...................................................................................................34 2.4.3 Recursos Humanos...................................................................................36 2.4.4 Resultados Financeiros.............................................................................38 2.4.5 Problemas Encontrados............................................................................37 2.4.6 Análise da Concorrência...........................................................................37 3 PLANO DE NEGOCIOS.................................................................................48 3.1 Análise Estratégica do Negócio...................................................................49 3.1.1 Análise do Ambiente Externo....................................................................51 3.1.2 Análise do Ambiente Interno.....................................................................53 3.2 Notebook......................................................................................................54
  8. 8. 3.3 Desktop........................................................................................................55 3.4 Workstation...................................................................................................56 3.5 Preço............................................................................................................58 3.6 Praça............................................................................................................59 3.7 Promoção e Propaganda.............................................................................59 3.7.1 Canais de Veiculação................................................................................61 3.8 Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)............................................................62 CONCLUSÃO.....................................................................................................63 REFERÊNCIAS..................................................................................................64
  9. 9. 9 INTRODUÇÃO O constante desenvolvimento das relações na sociedade globalizada tornam necessária a implantação de novos métodos, que permitam as empresas se situar diante das mudanças e ter uma melhor compreensão das oportunidades que surgem neste cenário. Com a globalização, as organizações passaram utilizar ferramentas que colaborem com sua competitividade e com seu posicionamento no mercado com uma vantagem competitiva, atributo que decorre da sua capacidade de gerar valor para o cliente através de seus produtos. O desafio para as organizações é lidar com a incerteza, a turbulência e a instabilidade de um mundo em transformação. Nesse contexto, é de fundamental importância para a sobrevivência da organização assegurar a sua vantagem competitiva diante dos concorrentes, apesar das mudanças constantes no ambiente de negócios. A organização deve antecipar-se às mudanças, enxergar as oportunidades e monitorar permanentemente o panorama socioeconômico, como Chiavenato (1999), menciona “a competitividade requer organizações de aprendizagem capazes de gerenciar a mudança a seu favor. A intensidade com que as pessoas e as organizações aprendem vai tornar-se fundamental para a criação desta vantagem competitiva”. À medida que avança o fenômeno da globalização dos negócios, as empresas brasileiras são expostas à pressão da competitividade e são levadas a adotar ferramentas de gestão que lhes permitam estabelecer uma posição competitiva adequada e conquistar novos mercados.
  10. 10. 10 1.1. Descrição do Caso 1.1.2 Mercados Simulados O presente estudo relata a atuação da empresa no ambiente simulado no qual atuou no mercado de hardwares, comercializando desktop, notebooks e Workstation. Neste universo, há uma abordagem que estimula os profissionais a análise, tomada de decisão e monitoramento num contexto competitivo, onde objetiva-se trazer um exercício prático dos conceitos estudados que no passado eram essencialmente teóricos. Os jogos podem ser divididos pelo seu âmbito: jogo funcional abrange algumas funções de uma empresa simulada; jogo de empresa que compreende a maioria das funções de uma empresa; ou jogo de negócios envolve diversas empresas concorrendo entre si. (ELGOOD, 1987) Os jogos de negócios, como ferramenta de desenvolvimento, oferecem a oportunidade às pessoas de vivenciar (de forma simulada) todo um tecido social, onde os desafios reproduzem situações do cotidiano. Na dinâmica de ação de jogo, os participantes revelam suas atitudes, valores e crenças, levando para o ambiente de laboratório sua experiência (BERTO, 2004). Gavira (2003) pontua que nos dias de hoje, cada vez mais as organizações estão inseridas em um ambiente extremamente competitivo, devido a fatores como globalização, exigências e sofisticação dos clientes, avanços tecnológicos, dentre outros. Para poder enfrentar essa condição de mercado, tirando proveito de suas características, as empresas precisam de profissionais capacitados a transformar os desafios em oportunidades de negócios. Neste ambiente, de acordo com Godoy e Cunha (1997), é criada uma descrição de uma empresa fictícia (com sua situação financeira, patrimonial, seu plano estratégico, seus recursos humanos e corpo gerencial, histórico e todas as informações que se julgarem pertinentes à composição do contexto e da situação-
  11. 11. 11 problema). Os participantes do jogo são levados a tomar decisões em rodadas sucessivas e a acompanhar os resultados das suas decisões. Berto (2004) define os jogos de negócios como um exercício estruturado e sequencial, de tomada de decisões em torno de um modelo de operação de negócios, no qual os participantes assumem o papel de administradores de uma empresa simulada. Os jogos são classificados de maneiras diversas, sendo definidos de acordo com seu universo: jogo funcional abrange algumas funções de uma empresa simulada; jogo de empresa que compreende a maioria das funções de uma empresa; ou jogo de negócios envolve diversas empresas concorrendo entre si. (Elgood, 1987). Tanabe (1977) classificou os jogos dentre outras maneiras: • quanto ao meio e apuração: manuais (cálculos feitos pelos alunos/professor) e computadorizados (cálculos e relatórios fornecidos pelo computador); • quanto a sua amplitude: administração geral (a empresa é vista como um todo) e jogos funcionais (apenas um setor da empresa é analisado); • quanto à interação de suas equipes: interativos (onde as decisões de uma afeta as demais) ou não-interativos (as decisões alteram apenas a empresa); • quanto ao setor da economia: industrial, comercial, financeiro ou serviços. Apesar dos diversos modelos de simulação disponíveis, de forma geral existem características comuns nessa ferramenta de aprendizado: Decisões estratégicas devem ser tomadas a cada rodada; Empresas simuladas atuam em regime de competição num segmento mercado interrelacionado - decisões de uma empresa afetam o todo. A utilização de jogos empresariais em ambiente virtual para a formação de administradores decorre da constatação da efetividade dessa ferramenta no desenvolvimento de habilidades cognitivas fundamentais para a gestão de negócios, além de gerar satisfação para os participantes (LOPES, 2002). Como enfatiza Sauaia (1995), “como um exercício de tomada de decisões, os jogos têm por objetivo reproduzir parcialmente e de forma simplificada
  12. 12. 12 uma situação que poderia ser real”, permitindo que observe-se como os indivíduos processam as informações recebidas e tomam decisões num ambiente similar ao de uma organização. Sauaia (1990) classifica os jogos nas categorias de jogos funcionais, que abordam uma área funcional da empresa (marketing, finanças, produção e outras), onde o foco da aprendizagem se concentra na área escolhida; e jogos sistêmicos que abordam a empresa como um todo, incluindo decisões em todas as áreas organizacionais e do ambiente econômico. Dessa forma, o presente estudo tem por objetivo apresentar as decisões e evolução de uma empresa atuante de um mercado simulado do segmento de hardware, bem como, projetar seus resultados e aprendizados. Esta monografia visa analisar as estratégias tomadas pela empresa Equitec durante 08 períodos correspondentes aos meses de Janeiro a Agosto no qual apresenta-se ainda seus objetivos, decisões e evolução de uma empresa atuante de um mercado simulado do segmento de hardware, bem como, projetar seus resultados e aprendizados. O presente estudo analisou o mercado de hardware do Strategy Business Simulation, desenvolvido no Curso de MBA Executivo em Marketing da Fundação Getúlio Vargas – FGV. Esta monografia esta dividida em 3 capítulos, no qual o primeiro capitulo contém a introdução e a descrição da empresa e sua equipe, no capitulo 2 constam a análise dos resultados da empresa. O terceiro capítulo aborda o plano de negócio da área de marketing.
  13. 13. 13 1.2 A Empresa, a Equipe e a sua Organização 1.2.1. A Empresa A empresa Equitec atua no mercado de fabricação de microcomputadores, concentrando sua produção em três produtos: Desktop, Notebook e Workstation. A empresa tem como objetivo principal ter a melhor lucratividade do mercado, vendendo produtos diferenciados, que são referência em tecnologia para o mercado. Para atingir seu objetivo, a empresa buscou uma estratégia de trabalhar com a melhor eficiência operacional, reduzindo ao máximo os custos e maximizando as receitas, a fim de aumentar a rentabilidade geral. A empresa evoluiu ao longo do exercício e superou obstáculos relevantes relacionados a definição de papéis e composição da direção, assim como a curva de aprendizado inerente ao processo. 1.2.2 Missão Produzir e comercializar o mix de produtos de informática: desktops, notebooks e workstations para os mercados empresariais, doméstico, educacional e governamental, com foco na qualidade e na maior atratividade em sintonia com as necessidades do consumidor. 1.2.3 Visão Estabelecer-se no mercado e tornar-se líder em 10 anos, crescendo nestes segmentos através de investimentos constantes em Marketing, Promoções e Propaganda, e na busca de diferenciais competitivos, através de investimentos em Pesquisas e Desenvolvimento.
  14. 14. 14 1.2.4 Valores Ser competitiva, apresentando preços mais atrativos na linha de desktops e preços médios/altos para o notebooks e workstations. Foco no resultado, garantindo retorno financeiro aos acionistas através de políticas de gestão eficazes. Gestão de pessoas, mantendo uma equipe de colaboradores, com políticas de RH para reduzir o turn-over e aumentar a retenção, através da criação de pacote de benefícios. Proporcionar maior rentabilidade com maximização das receitas e de fluxo de caixa positivo para evitar perdas financeiras, e estabelecer uma política de produção que deva acompanhar a sazonalidade do mercado. 1.2.5 A Equipe e sua Organização 1.2.5.1 A Equipe A Equitec é gerida por profissionais reconhecidos no mercado, que ocupam os cargos de Diretoria, desenvolvendo a estratégia lucrativa da empresa. São eles:  Diretoria de Marketing: Cristiane Aparecida de Massena, graduada em Biblioteconomia pela Universidade Estadual de Londrina, atuando em unidades de informação nas áreas empresarial e educacional.  Diretoria Comercial: Diretoria Comercial: Fernanda Ristori, bacharel em administração de empresas, com pós graduação em Gestão de Negócios pela FGV, experiência nas áreas de Vendas e Marketing, e atual gerente de Marketing da ACE Pisos e Revestimentos.
  15. 15. 15  Diretoria de Finanças: Fabio Tadeu Alfindo, graduado em Gestão de Negócios pela Universidade Estácio Uniradial, desenvolveu sua carreira na área comercial por 18 anos com ênfase em controle orçamentário. Atual Gerente Regional para o Varejo da empresa Husqvarna.  Diretoria de Recursos Humanos: Fabricia Cristina Giancoli Goes, pós-graduada em Administração Hospitalar pela FGV, com sólida experiência em gestão de equipes e atual Gerente de Planejamento Comercial do Hospital Samaritano de São Paulo.  Diretoria de Produção e Presidência: estas áreas são mantidas em comum acordo entre as demais diretorias. A seguir é apresentada a estrutura da empresa. 1.2.5.2 Estrutura Organizacional 1.2.5.2.1 Organograma da Empresa Gráfico 1: Organograma da Empresa Presidência Diretoria Marketing Preço Propaganda P&D Diretoria Comercial Forecast Definição - Metas Estratégias Diretoria Recursos Humanos Mão de Obra Salários Benefícios Diretoria Financeira Fluxo de Caixa Investimentos Diretoria Produção Cap. Fabril Maquinário Previsão Demanda
  16. 16. 16 1.2.5.3 Atribuições e Responsabilidades Presidência: atribuição dividida entre as diretorias de Marketing, Comercial, Recursos Humanos, Financeira. Diretoria de Marketing: encarregada pelas definições de preço, investimentos em propaganda e pesquisa e Desenvolvimento. Diretoria Comercial: responsável pelo Forecast, definição de metas e implementação de estratégias. Diretoria de Recursos Humanos: define os investimentos em salários e benefícios, e recrutamento e seleção de pessoal. Diretoria de Financeira: Responsável pelo fluxo de caixa e investimentos das diretorias Diretoria de produção: encarregada pela capacidade fabril da empresa, maquinários, demanda e produção, atribuição dividida entre as diretorias de Marketing, Comercial, Recursos Humano e Financeira. 1.3 A Reserva de Mercado A Reserva de Mercado de Informática de Microcomputadores é o ambiente competitivo no qual as empresas simuladas estão inseridas. Trata-se de uma política governamental que impede legalmente o acesso e a importação de uma determinada classe de produtos e bens de consumo com vistas a uma pretensa proteção e desenvolvimento da indústria nacional e incremento da pesquisa científica interna. Composto por oito empresas de mesmo porte e resultado que apresentam, inicialmente, produtos com tecnologia e preços de venda idênticos. Cada período de simulação corresponde a um mês virtual. As equipes, subdivididas em diretorias, devem decidir sobre:  Preços;  Investimentos em Propaganda;
  17. 17. 17  Investimento em Pesquisa e Desenvolvimento;  Quantidade a ser produzida;  Número total de trabalhadores;  Salário médio mensal;  Benefícios totais para funcionários;  Participação nos Lucros e Resultados;  Capacidade fabril;  Empréstimos;  Aplicações;  Política de Distribuição de Dividendos 1.4 Empresa e Concorrentes 1.4.1 O Mercado O mercado de informática de microcomputadores da Reserva é composto por 08 empresas que iniciam o jogo com condições idênticas. O mercado é composto por quatro segmentos:  Doméstico: normalmente o usuário final utiliza para jogos e atividades escolares, os produtos são encontrados em lojas especializadas ou até mesmo em hipermercados.  Educacional: com crescente investimento na educação nos últimos anos, ampliação do acesso para a população e o aumento da concorrência entre as escolas e universidades houve um significativo investimento no uso de computadores. Os fabricantes identificam essa oportunidade e adotam menores preços para esse setor.  Empresarial: atraem os maiores fabricantes do mercado em decorrência das altas taxas de retornos e a quantidade de máquinas vendidas a
  18. 18. 18 cada empresa. Reconhecida importância da utilidade dos computadores no setor empresarial.  Governamental: processo de aquisição geralmente envolve grandes volumes e valores, tornando a competição mais intensa com forte pressão. 1.4.2 Consumidores Consumidor é, para efeitos de direito brasileiro, quem entra em uma relação econômica de consumo para adquirir ou usar bens ou serviços. (PASQUALOTTO, 1990) Frota (2007) acredita que consumidor significa “qualquer agente econômico responsável pelo ato de consumo de bens finais e serviços, não possuindo, para tal acepção, diferença entre consumo final ou intermediário”. é aquele que adquire um bem ou se serve do serviço oferecido pelo fornecedor, de maneira privada, isto é, de forma não profissional, não detendo informações sobre os objetos que obtém. Assim, identifica-se o consumidor pela utilização que ele dá ao bem e/ou serviço. Bulgarelli (1983) considera consumidor como sendo: aquele que se encontra numa situação de usar ou consumir, estabelecendo- se, por isso, uma relação atual ou potencial, fática sem dúvida, porém a que deve dar uma valoração jurídica, a fim de protegê-lo, quer evitando quer reparando os danos sofridos, conceituação esta que não se preocupa tão somente com a aquisição de bens ou a contratação imediata de serviços Consumidor é todo aquele que, para o seu uso pessoal, de sua família, ou dos que se subordinam por vinculação doméstica ou protetiva a ele, adquire ou utiliza produtos, serviços ou quaisquer outros bens ou informação colocados à sua disposição por comerciantes ou por qualquer outra pessoa natural ou jurídica, no curso de sua atividade ou conhecimento profissional. (BENJAMIM, 1988)
  19. 19. 19 Para Bessa (2002) “o que qualifica a pessoa como consumidora não é o objeto da relação obrigacional, o dar, o fazer ou o não fazer, mas a destinação final que ela dá ao produto ou serviço”. Comparato (1978) entende que os consumidores são aqueles que não dispõem de controle sobre os bens de produção e, por conseguinte, devem submeter-se ao poder dos seus titulares deixando-os em perene situação de subordinação, localizando o contratante débil (consumidor) não em termos econômico-financeiros, pois esta visão encontra-se superada, mas em termos de não ter acesso aos meios de produção do bem ou serviço adquirido, podendo ser este aderente, consumidor e contratante débil mesmo uma empresa multinacional. No Dicionário Houaiss (2004), define-se como consumidor aquele que consome; quem compra para usar; comprador, freguês. De forma semelhante do dicionário Michaelis (2007) menciona o consumidor como “que consome; aquele que compra para o gasto próprio”. O mercado em que a Equitec atua possui dois tipos de compradores:  Habitual: fiel a marca e compra da empresa com uma certa frequência.  Volúvel: avalia todos os aspectos do produto, tais como qualidade, preço e disponibilidade. Geralmente é mais exigente e pesquisa no mercado o que lhe traga maior comodidade. 1.4.3 Fornecedores Para Silva (2002) fornecedor, derivado do francês founir (fornecer, prover), fornisseur (fornecedor) sendo é todo comerciante ou estabelecimento que abastece ou fornece habitualmente uma casa ou um outro estabelecimento dos
  20. 20. 20 gêneros e mercadorias necessários a seu consumo. De acordo com Khouri (2002), o fornecedor é aquele que oferece ao mercado, habitualmente, bens e serviços visando ao lucro, seja produzindo diretamente, ou distribuindo ou simplesmente intermediando o fornecimento de bens e serviços. E, para que assim seja enquadrado, não importa que seja nacional ou estrangeiro, público ou privado, pessoa jurídica regularmente constituída ou não (entes despersonalizados). O que vai importar para o conceito de fornecedor é que ele esteja oferecendo bens e serviços, com habitualidade e profissionalismo, ao mercado. Segundo Filomeno (1995) fornecedor é aquele que propicia a oferta de produtos e serviços no mercado de consumo, de maneira a atender as necessidades dos consumidores, sendo despiciendo indagar-se a que título. Já para Rêgo (2001) é denominado fornecedor aqueles que participem do fornecimento de produtos ou serviços no mercado de consumo com caráter de profissionalidade (exercício habitual do comércio). Tal profissionalidade pode existir, todavia, ainda que de forma irregular, como ocorre, por exemplo, com os vendedores ambulantes que praticam, em sua maioria, atividade ilegal, mas sujeita as normas de consumo. O mercado de microcomputadores utiliza como insumos:  Chips  Placas  Fontes de energia  Gabinetes  Disco rígido  Drive  Teclado  Mouse  Monitores de vídeo
  21. 21. 21 1.4.4 Preços As empresas têm autonomia de precificação dentro de um limite que foi determinado para o mercado da Reserva. Os níveis de preços do mercado estão apresentados no quadro abaixo: Quadro 1: Limitadores de preço 1.4.5 Desenvolvimento Tecnológico Ao desenvolver a Reserva de Mercado a proposta básica era incentivar as empresas do segmento de informática a investir mais em pesquisa e desenvolvimento de produto de forma a oferecer aos consumidores produtos de maior valor agregado. 1.4.6 Produtos Na Cartilha do Consumidor (1998) produto é toda mercadoria colocada à venda no comércio: automóvel, roupa, casa, alimentos. Os produtos podem ser de dois tipos: Produto durável é aquele que não desaparece com o seu uso como, por exemplo, um carro, uma geladeira, uma casa; e Produto não durável é aquele que acaba logo após o uso: os alimentos, um sabonete, entre outros. De acordo com Girardi (2002) em geral, produto é o conjunto de todos os bens e serviços resultantes da atividade produtiva de uma empresa, Produto Preço Mínimo Preço Máximo Desktop 800,00 2.500,00 Notebook 2.000,00 5.000,00 Workstation 3.000,00 7.000,00 Limitadores de Preço
  22. 22. 22 englobando o bem material e certas características de construção, aparência, desempenho, embalagem, prazo de entrega, garantia e preço. Produto é um bem ou serviço que possui valor de troca em determinado mercado, verifica-se que sua essência está embasada em duas questões: a produção de bens e serviços, a noção de valor de mercado. "Todo homem subsiste por meio da troca, tornando-se de certo modo comerciante" (SMITH, 1983). Segundo Costa (1987) o produto "compreende um complexo de atributos tangíveis como cor, embalagem, desenho industrial e intangíveis como a reputação da marca, imagem do produto e do fabricante, prestação de serviços pós- venda, entre outros que o consumidor analisa ao decidir satisfazer suas necessidades e/ou desejos. Na visão de Filomeno (2000), produto é qualquer objeto de interesse em dada relação de consumo, e destinado a satisfazer uma necessidade do adquirente, como destinatário final. Logo, o produto é qualquer coisa desenvolvida, ou serviço prestado, com a finalidade de satisfazer as necessidades e desejos dos consumidores. Os produtos comercializados incluem: bens físicos, serviços, pessoas, locais, organizações e ideias. (KOTLER, 1996). Para o autor, o produto é "algo que pode ser oferecido para satisfazer a uma necessidade ou desejo”. Já para Cardoso (1995), “o produto é o
  23. 23. 23 meio de atingir objetivos duplos de maximizar tanto a satisfação do consumidor como da organização”. (KOTLER, 1996). As empresas, incluindo a Equitec, produzem os seguintes produtos:  Desktop;  Notebook; e,  Workstation. O desktop é um produto comum que atende à demanda estável no mercado. Todos os concorrentes detêm as mesmas tecnologias e o produto está comoditizado. O notebook encontra-se no início do ciclo de vida e caracteriza-se pela percepção de maior valor agregado para o consumidor. Apresenta qualidade e desempenho superiores, assim como portabilidade e maior atração nos potenciais compradores. Demanda se torna, cada vez mais, crescente. A workstation, assim como o notebook, encontra-se no início do ciclo de vida e é uma sofisticada estação de trabalho que necessita de maiores investimentos em pesquisa e desenvolvimento. A demanda tende a aumentar cerca de 50% ao ano.
  24. 24. 24 2 ANÁLISE DOS RESULTADOS 2.1 1° Quadrimestre de atividade da empresa 2.1.2 Estratégia Adotada A estratégia está dividida em 2 quadrimestres, optou-se pelo crescimento lento, porém consistente. De acordo com o que foi estudado no módulo “Pesquisa de Mercado e SIM”, o domínio da informação e a forma como será articulada pode conduzir uma empresa ao sucesso. Sendo assim, no primeiro quadrimestre o esforço maior foi sobre o Lucro Total, por acreditar que esse ponto colocaria a empresa em uma situação privilegiada diante da concorrência, focando em margens maiores mesmo que para isso nossos preços médios fossem mais altos, com investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento. 2.2 Práticas Adotadas 2.2.1 Produção A política de produção foi acompanhar a sazonalidade de mercado, alinhada aos objetivos da empresa, para atender o planejamento da demanda de acordo com o uso de capacidade fabril, conforme as características de produção de cada linha de produto. As tabelas a seguir, mostram o volume de produção e venda de desktops, notebooks e Workstation no primeiro quadrimestre.
  25. 25. 25 Gráfico 2: volume de vendas e produção de desktops – 1º quadrimestre Gráfico 3: volume de vendas e produção de notebooks – 1º quadrimestre Gráfico 4: volume de vendas e produção de workstation – 1º quadrimestre 0 200 400 Jan Fev Mar Abr Jan Fev Mar Abr volume producao 208 370 352 220 Volume de Vendas 269 328 307 226 Desktops - 1º Quadrimestre 0 100 200 300 400 Jan Fev Mar Abr Jan Fev Mar Abr Volume de Vendas 152 134 169 162 volume producao 330 7 114 169 Notebooks - 1º Quadrimestre 0 10 20 30 40 50 60 Jan Fev Mar Abr Jan Fev Mar Abr Volume de Vendas 38 44 50 54 volume producao 36 50 47 52 Workstation - 1º Quadrimestre
  26. 26. 26 2.2.2 Marketing Na disciplina “Gestão da Força de Vendas”, nota-se que o Marketing traz os clientes até a empresa. Percebeu-se que era necessário aumentar a visibilidade da marca, assim destinou-se mais recursos em Propaganda e Promoção a partir do mês de Março. Em paralelo, acompanhou-se as ações da concorrência, para identificar oportunidades e criar diferenciais competitivos com investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento neste período como mostra a tabela a seguir. Gráfico 5: Investimentos em Promoção, Propaganda, P&D - 1º Quadrimestre Para subsidiar estes investimentos os preços de venda também foram readequados, visando manter-se competitivos e tambem adequar-se aos valores cobrados no mercado, como mostra a tabela a seguir os preços de vendas dos equipamentos do primeiro trimestre. 0,00 20.000,00 40.000,00 60.000,00 80.000,00 100.000,00 120.000,00 Jan Fev Mar Abr Jan Fev Mar Abr Propaganda&Promoção 100.000,00 95.000,00 119.000,00 113.000,00 Pesquisa&Desenvolvimento 25.000,00 35.000,00 65.000,00 65.000,00 Investimentos em Promoção, Propaganda, Pesquisa e Desenvolvimento - 1º Quadrimestre
  27. 27. 27 Gráfico 6: Preços de Vendas - Equipamentos - 1º Quadrimestre 2.2.3 Recursos Humanos A empresa iniciou a oferta de 280 vagas, durante os primeiros dois meses, e manteve o nível de produção focando na maior especificidade na atividade (pesquisa e desenvolvimento). A diretoria de Recursos Humanos (RH) buscou políticas para redução de turn-over e aumento da retenção dos profissionais que atuam na linha de notebooks e workstation. Após retomada da estabilidade financeira, existe planejamento para investimento em benefícios e remuneração variável a partir dos resultados nos lucros (PLL) para o 2º trimestre. Na tabela a seguir detalha-se a capacidade de máquinas e mão de obra no primeiro quadrimestre. Gráfico 7: Capacidade de Máquina e Mão de Obra – 1º Quadrimestre 0,00 2.000,00 4.000,00 6.000,00 Jan Fev Mar Abr valoresemReaisR$ Jan Fev Mar Abr Desktop 1.499,00 1.499,00 1.520,00 1.800,00 Notebook 2.599,00 2.799,00 2.999,00 3.100,00 Workstation 4.999,00 4.999,00 5.050,00 5.250,00 Preços de Vendas - Equipamentos - 1º Quadrimestre 0 500 1.000 Jan Fev Mar Abr Jan Fev Mar Abr Capacidade de maquina 900 900 900 892 Mao de Obra 280 280 260 260 Capacidade de Máquina e Mão de Obra – 1º Quadrimestre
  28. 28. 28 A diretoria de Recursos Humanos (RH) implantou ainda alguns controles:  Índices de produtividade  Custos com depreciação  Custo com contratação de mão de obra direta  Custo com estoque de produtos  Custo com horas extras  Custo com produção intensiva  Custo com reinvestimento em máquinas  Investimento em pesquisa e desenvolvimento de produtos  Controle dos volumes produzidos, volume de vendas, vendas perdidas. A seguir um quadro aborda as decisões da direção de Recursos humanos neste 1º quadrimestre. Quadro 2: histórico de decisões de RH 2.2.4 Resultados Financeiros A empresa teve um crescimento no lucro liquido ao longo do primeiro quadrimestre, como mostra a tabela a seguir, decorrente do crescimento das vendas, investimentos em ações de Marketing e políticas rígidas de produção e de controle de estoque. Gráfico 8: Lucro Liquido - 1° Quadrimestre Ano Mês Trabalhadores Total de Horas Total Hora Extra MOI Custo Por Hora Salário Benefícios PLR Custo Final 1 jan 280 44.800,00 17.400,00 15.600,00 6 480,00 2.800,00 - 304.600,00 1 fev 280 44.800,00 - 93.600,00 6 480,00 2.800,00 - 365.200,00 1 mar 260 41.600,00 - 19.200,00 6 480,00 3.900,00 - 272.700,00 1 abr 260 41.600,00 - 19.800,00 6 480,00 3.900,00 - 273.300,00 Histórico Decisões de RH Jan fev Mar Abri Lucro Liquido -33.218,00 42.945,00 87.915,55 124.567,10 -50.000,00 0,00 50.000,00 100.000,00 150.000,00 valoresemReais-R$ Lucro Liquido - 1° Quadrimestre
  29. 29. 29 Os resultados obtidos no quadrimestre não foram o almejado, em janeiro houve acentuada queda no caixa final R$ 56.285,50 mas com gradual recuperação nos meses de fevereiro e março, em abril uma nova queda (R$198.963,35), queda nos investimentos para R$400 mil, queda no lucro liquido para R$- 33.218,00 em fevereiro mas com crescente recuperação nos meses seguintes. Em fevereiro, apesar da queda no caixa inicial 456.285,50, houve também boa recuperação nos meses seguintes, e nas e receita de vendas após severa queda em fevereiro, houve modesta melhora nos meses seguintes, o mesmo ocorre no caixa final e lucro líquido 42.945,20, como pode-se observar no histórico financeiro abaixo. Quadro 3: Resultados obtidos - 1º quadrimestre A seguir estão detalhados a conta Caixa, D.R.E e balanço dos meses de janeiro, fevereiro, março e abril CONTA CAIXA JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL SALDO INICIAL $ 215.753,50 $ 56.285,50 $ 735,58 (+) Devolução de Aplicação $ 500.000,00 $ 400.000,00 NÃO COMPRADO (-) Pagamento de Empréstimo $ 0,00 $ 0,00 $ 1.100.000,00 (-) Pagamento de Crédito Rotativo $ 0,00 $ 0,00 $ 313.539,33 NOVO SALDO $ 715.753,50 $ 456.285,50 $ 787.196,25 TOTAL DE ENTRADAS $ 1.000.241,00 $ 1.112.094,00 $ 1.215.000,00 (+) Receita de Vendas $ 988.241,00 $ 1.100.094,00 $ 1.192.500,00 (+) Receita Financeira $ 12.000,00 $ 12.000,00 $ 22.500,00 (+) Receita com Venda de Ações $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 TOTAL DE SAÍDAS $ 1.259.709,00 $ 920.148,80 $ 1.053.232,90 (-) Custo de Produtos Produzidos $ 911.800,00 $ 592.400,00 $ 701.500,00 (-) Promoção $ 100.000,00 $ 95.000,00 $ 113.000,00 (-) Pesquisa e Desenvolvimento $ 25.000,00 $ 35.000,00 $ 65.000,00 Mês Caixa Inicial Caixa Final Aplicações Receita de Vendas Lucro Líquido PL Retorno sobre PL % Preço da Ação jan 715.753,50 56.285,50 400.000,00 988.241,00 33.218,00 5.272.485,50 0,01 15,24 fev 456.285,50 248.230,00 400.000,00 1.100.094,00 42.945,20 5.315.430,70 0,01 14,53 mar 648.230,00 249.525,70 400.000,00 1.230.971,00 87.915,55 5.305.703,50 0,01 14,47 abr 787.196,25 198.963,35 400.000,00 1.192.500,00 124.567,10 5.527.913,35 1,04% 14,88
  30. 30. 30 (-) Custo de Administração $ 41.409,00 $ 39.780,00 $ 56.047,00 (-) Despesas Adicionais $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 (-) Mão-de-obra Indireta $ 0,00 $ 93.600,00 $ 19.800,00 (-) Custo com Hora Extra $ 17.400,00 $ 0,00 0,00 (-) Produção Intensiva $ 88.100,00 $ 0,00 $ 0,00 (-) Custo de Estocagem $ 37.200,00 $ 21.400,00 $ 18.600,00 (-) Reinvestimento em Máquinas $ 36.000,00 $ 36.000,00 $ 0,00 (-) Informações e Pesquisas $ 0,00 $ 0,00 $ 22.000,00 (-) Benefícios aos Trabalhadores $ 2.800,00 $ 2.800,00 $ 3.900,00 (-) Despesa Financeira $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 (-) Imposto de Renda $ 0,00 $ 4.168,80 $ 53.385,90 (-) Participação nos Lucros $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 (-) Dividendos Distribuídos $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 SALDO FINAL ANTES $ 456.285,50 $ 648.230,70 $ 948.963,35 (+) Empréstimo $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 (+) Crédito rotativo $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 (-) Aplicação $ 400.000,00 $ 400.000,00 $ 750.000,00 SALDO FINAL $ 56.285,50 $ 248.230,70 $ 198.963,35 Quadro 4: Conta caixa – 1º quadrimestre DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL (+) Receita de Vendas $ 988.241,00 $ 1.100.094,00 $ 1.230.971,00 $ 1.192.500,00 (-) Custo de Produtos Vendidos $ 685.550,00 $ 741.400,00 $ 795.350,00 $ 702.700,00 LUCRO BRUTO $ 302.691,00 $ 358.694,00 $ 435.621,00 $ 489.800,00 (-) Promoção $ 100.000,00 $ 95.000,00 $ 119.000,00 $ 113.000,00 (-) Pesquisa e Desenvolvimento $ 25.000,00 $ 35.000,00 $ 65.000,00 $ 65.000,00 (-) Custo de Administração $ 41.409,00 $ 39.780,00 $ 62.315,00 $ 56.047,00 (-) Despesas Adicionais $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 (-) Mão-de-obra Indireta $ 0,00 $ 93.600,00 $ 19.200,00 $ 19.800,00 (-) Custo com Hora Extra $ 17.400,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 (-) Produção Intensiva $ 88.100,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 (-) Custo de Estocagem $ 37.200,00 $ 21.400,00 $ 18.800,00 $ 18.600,00 (-) Depreciação $ 36.000,00 $ 36.000,00 $ 36.000,00 $ 36.000,00 (-) Informações e Pesquisas $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 22.000,00 (-) Benefícios aos Trabalhadores $ 2.800,00 $ 2.800,00 $ 3.900,00 $ 3.900,00 LUCRO OPERACIONAL $ -45.218,00 $ 35.114,00 $ 111.406,00 $ 155.453,00 (+) Receita Financeira $ 12.000,00 $ 12.000,00 $ 33.000,00 $ 22.500,00 (-) Despesas Financeiras $ 0,00 $ 0,00 $ 18.812,36 $ 0,00 LUCRO ANTES DO IMPOSTO $ -33.218,00 $ 47.114,00 $ 125.593,64 $ 177.953,00 (-) Imposto de Renda $ 0,00 $ 4.168,80 $ 37.678,09 $ 53.385,90 LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO $ -33.218,00 $ 42.945,20 $ 87.915,55 $ 124.567,10 Quadro 5: Demonstrativo de Resultados – 1º quadrimestre
  31. 31. 31 RESULTADOS ACUMULADOS JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL Resultados Anteriores Acumulados $ 0,00 $ -33.218,00 $ 9.727,20 $ 97.642,75 (+) Lucro Líquido do Exercício $ -33.218,00 $ 42.945,20 $ 87.915,55 $ 124.567,10 (-) Participação nos Lucros $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 (-) Dividendos Distribuídos $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 Resultado Acumulado Atual $ -33.218,00 $ 9.727,20 $ 97.642,75 $ 222.209,85 Quadro 6: Resultados acumulados – 1º quadrimestre BALANÇO JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL ATIVO Caixa $ 56.285,50 248.230,70 $ 735,58 $ 198.963,35 Aplicações Financeiras $ 400.000,00 $ 400.000,00 $ 1.100.000,00 $ 750.000,00 Estoques: Desktops $ 0,00 $ 48.300,00 $ 100.050,00 $ 93.150,00 Notebooks $ 316.200,00 $ 100.300,00 $ 6.800,00 $ 18.700,00 Workstations $ 0,00 $ 18.600,00 $ 9.300,00 $ 3.100,00 Imobilizado $ 4.500.000,00 $ 4.500.000,00 $ 4.500.000,00 $ 4.464.000,00 TOTAL: $ 5.272.485,50 $ 5.315.430,70 $ 5.716.885,58 $ 5.527.913,35 PASSIVO Empréstimos $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 Crédito Rotativo $ 0,00 $ 0,00 $ 313.539,33 $ 0,00 Patrimônio Líquido: Capital Social $ 5.305.703,50 $ 5.305.703,50 $ 5.305.703,50 $ 5.305.703,50 Lucro ou Prej. Acumulado $ -33.218,00 $ 9.727,20 $ 97.642,75 $ 222.209,85 TOTAL: $ 5.272.485,50 $ 5.315.430,70 $ 5.716.885,58 5.527.913,35 CONTA IMOBILIZADO Fábrica Inicial $ 4.500.000,00 $ 4.500.000,00 $ 4.500.000,00 $ 4.500.000,00 (-) Depreciação $ 36.000,00 $ 36.000,00 $ 36.000,00 $ 36.000,00 (+) Reinvestimento $ 36.000,00 $ 36.000,00 $ 36.000,00 $ 0,00 Fábrica Atual $ 4500000,00 $ 4500000,00 $ 4500000,00 $ 4464000,00 Quadro 7: Balanço financeiro – 1º quadrimestre 2.2.5 Problemas Encontrados No fechamento dos dados de Janeiro, a empresa teve um resultado abaixo do esperado, com lucro liquido negativo, foi necessário rever a capacidade de produção, estoque, e preços para ajustar as necessidades as estratégias e objetivos da empresa.
  32. 32. 32 A equipe gerencial estava defasada e com acúmulo de funções. Com os resultados negativos em janeiro houve a redução de mão de obra, e produção em 10%, o custo de estoque foi reduzido para amenizar o impacto nos resultados. No decorrer de todo o primeiro quadrimestre, enfrentamos problemas com alta estocagem, acarretando custos elevados nesta linha. 2.2.6 Análise da Concorrência A concorrência foi mais agressiva em investimentos de Marketing e Pesquisa & Desenvolvimento. A empresa manteve a média de salário do mercado, na faixa de R$480,00 ao longo dos 4 meses, com incremento de benefícios, porém não implantou políticas de PLR. A capacidade de produção também foi mantida na média do mercado. 2.3 Segundo Quadrimestre 2.3.1 Estratégias da Empresa No segundo quadrimestre o esforço maior sobre a Receita Total de Vendas, focando preços menores no mercado de desktops e preços competitivos no segmento de notebooks e Workstations. Buscou-se manter os investimentos em Marketing e Pesquisa & Desenvolvimento. Atribuiu-se os seguintes pesos neste quadrimestre Quadro 8: Pesos – 2º quadrimestre Valor de mercado 2 Retorno s/ patrimônio liquido 2 Receita de vendas 3 Lucro total 3
  33. 33. 33 2.4 Práticas Adotadas 2.4.1 Produção A capacidade de máquina foi adequada pela diretoria para atender a expectativa de demanda do mercado, alinhada com as necessidades das áreas internas. A mão de Obra foi adequada à política de produção e tentou-se ao máximo minimizar os investimentos em horas extras e/ou terceirização, para minimizar os prejuízos com a produção que foi sub-dimensionada no primeiro quadrimestre. As tabelas a seguir mostram o volume de produção e vendas de desktop, notebooks e Workstation neste segundo quadrimestre. Gráfico 9: volume de vendas e produção de desktops – 2º quadrimestre Gráfico 10: volume de vendas e produção de notebooks – 2º quadrimestre 0 500 Mai Jun Jul Ago Mai Jun Jul Ago volume producao 220 226 236 300 Volume de Vendas 217 255 200 294 Desktops - 2º Quadrimestre 0 50 100 150 200 250 Mai Jun Jul Ago Mai Jun Jul Ago volume producao 169 214 171 210 Volume de Vendas 170 169 165 229 Notebooks 2º Quadrimestre
  34. 34. 34 Gráfico 11: volume de vendas e produção de workstation – 2º quadrimestre 2.4.2 Marketing Neste segundo quadrimestre definiu-se que as metas nestas áreas eram aumentar visibilidade da marca com investimentos maiores em Propaganda e Promoção, acompanhar as ações da concorrência, e identificar oportunidades para criar diferenciais competitivos na área de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Na tabela a seguir detalha-se os investimentos no segundo quadrimestre. Gráfico 12: Investimentos em Promoção, Propaganda, P&D - 2º Quadrimestre 0 20 40 60 80 Mai Jun Jul Ago Mai Jun Jul Ago volume producao 52 68 64 70 Volume de Vendas 53 60 57 74 Workstations 2º Quadrimestre 0,00 50.000,00 100.000,00 150.000,00 200.000,00 250.000,00 300.000,00 Mai Jun Jul Ago Mai Jun Jul Ago Propaganda&Promoção 160.000,00 186.000,00 207.000,00 270.000,00 Pesquisa&Desenvolvimento 110.000,00 110.000,00 140.000,00 150.000,00 Investimentos em Propaganda, Promoção e P&D
  35. 35. 35 Elaborou-se ainda uma tabela comparativa entre o primeiro e segundo quadrimestre de investimento nas areas de Propaganda e Promoção Gráfico 13: Comparativo de investimentos em Propaganda e Promoção. Também elaborou-se uma tabela comparativa entre o primeiro e segundo quadrimestre de investimento na area de Pesquisa e Desenvolvimento Gráfico 14: Comparativo de investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento Para subsidiar estes investimentos, os preços de venda também foram se readequando, a necessidade da empresa e acompanhando o mercado, como mostra a tabela a seguir os preços de vendas dos equipamentos do segundo trimestre. 0,00 200.000,00 400.000,00 600.000,00 800.000,00 1.000.000,00 Investimentos em Propaganda e Promoção Quadrimestre 1º Quadrimestre 2º 0,00 200.000,00 400.000,00 600.000,00 Investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento Quadrimestre 1º Quadrimestre 2º
  36. 36. 36 Gráfico 15: Preços de Vendas - Equipamentos - 2º Quadrimestre 2.4.3 Recursos Humanos A empresa permanece num delicado momento de transição e novos membros da alta direção. Concretizou-se parte do plano referido no primeiro quadrimestre. Houve aumento dos benefícios e salários dos trabalhadores como reconhecimento da participação ativa para retomada da empresa como participante no mercado. O equipe contribuiu positivamente para a mudança de "posição" no ranking / players. A empresa alternou o número de vagas de forma a aderir a política institucional estabelecida. Destacam-se o alinhamento para reconhecimento do capital humano com custos controlados e aderência a produção estabelecida. Alguns recursos ainda não estão disponíveis para os colaboradores, mas a área continua preparada para a implementação e controle dos mesmos. Os controles implementados pela Diretoria de RH visam controlar o número de contratações, as horas extras, custos por hora de cada colaborador para cada linha 0,00 1.000,00 2.000,00 3.000,00 4.000,00 5.000,00 6.000,00 Mai Jun Jul Ago Mai Jun Jul Ago Desktop 1.990,00 1.999,00 2.200,00 1.700,00 Notebook 3.330,00 3.500,00 4.200,00 3.200,00 Workstation 5.550,00 5.700,00 5.200,00 5.200,00 Preços de Vendas - Equipamentos
  37. 37. 37 de produtos, salário médio da empresa, benefícios concedidos, participação nos lucros e custos totais. Quadro 9: histórico de decisões de RH – 2º Quadrimestre Em maio nosso quadro de colaboradores na produção da fábrica permaneceu em 260 pessoas entre homens e/ou mulheres, cada um trabalhando o equivalente a 160 horas mensais. O salário médio foi aumentado em 5% de R$ 480,00/mês para 504,00/mês; porém, para a empresa, o custo é o dobro disso, já que os encargos trabalhistas montam a 100% do salário do trabalhador. Nesse mês também iniciamos a análise para a implantação de política gradual de benefícios. Em junho, mantivemos o número de colaboradores pois os resultados da empresa estavam positivos, mantivemos o objetivo de contenção de desperdícios/custos e alcançamos a meta de não gerar mão de obra indireta. Implantou-se a primeira fase da política de benefícios com aumento de 20% nos benefícios e adotamos o modelo de remuneração por horas extras, que no mês foi de R$ 14.805,00. Em julho o alinhamento foi mantido: 260 colaboradores, sem mão de obra indireta e apenas R$ 315,00 em horas extras. Aumento de benefícios para 20,00/colaborador. Ano Mês Trabalhadores TotaldeHoras TotalHoraExtraR$ MOI CustoPorHora Salário Benefícios PLR CustoFinal 1 jan 280 44.800,00 17.400,00 15.600,00 6,00 480,00 2.800,00 - 304.600,00 1 fev 280 44.800,00 - 93.600,00 6,00 480,00 2.800,00 - 365.200,00 1 mar 260 41.600,00 - 19.200,00 6,00 480,00 3.900,00 - 272.700,00 1 abr 260 41.600,00 - 19.800,00 6,00 480,00 3.900,00 - 273.300,00 1 mai 260 41.600,00 - 20.790,00 6,30 504,00 3.900,00 - 265.980,00 1 jun 260 41.600,00 14.805,00 - 6,30 504,00 4.680,00 - 281.565,00 1 jul 260 41.600,00 315,00 - 6,30 504,00 5.200,00 - 265.056,75 1 ago 286 45.760,00 13.356,00 - 6,30 504,00 5.720,00 - 414.502,20 HistóricoDecisõesdeRH
  38. 38. 38 Em agosto, devido ao crescimento estimado pela diretoria de produção, houve aumento do quadro de colaboradores para 286, sem mão de obra indireta e R$ 13.356,00 em horas extras. Manutenção de benefícios em R$ 20,00/colaborador. No segundo quadrimestre o custo com RH foi de R$1.227.103,95. A tabela a seguir detalha a capacidade de maquinas e mao de obra no segundo quadrimestre. Gráfico 16: Capacidade de Máquina e Mão de Obra – 2º Quadrimestre A diretoria de Recursos Humanos manteve os controles implantados no primeiro quadrimestre  Índices de produtividade  Custos com depreciação  Custo com contratação de mão de obra direta  Custo com estoque de produtos  Custo com horas extras  Custo com produção intensiva  Custo com reinvestimento em máquinas  Investimento em pesquisa e desenvolvimento de produtos  Controle dos volumes produzidos, volume de vendas, vendas perdidas. 2.4.4 Resultados Financeiros A Empresa decidiu logo no inicio do segundo quadrimestre, não utilizar de aportes derivados de empréstimos bancários, que com uma taxa mensal de 3.45% ao mês consumiria recursos. Decidimos que crescer devagar, mas de 0 200 400 600 800 1000 Mai Jun Jul Ago Mai Jun Jul Ago Capacidade de maquina 885 878 871 900 Mao de Obra 260 260 260 286 Capacidade de Maquina e Mao de Obra – 2º Quadrimestre
  39. 39. 39 forma consistente seria o melhor caminho. Em decorrência desta posição, no inicio nossa Despesa Financeira foi zero. Por outro lado, investimos todos os meses. O retorno foi de 3% ao mês, o que contribuiu para o nosso lucro liquido. Em Maio o valor investido foi de R$ 850 mil, que subiu no mês seguinte para R$ 900 mil, mas infelizmente não manteve- se essa mesma política crescente e a partir de Julho os valores destinados a investimentos caíram de forma bastante acentuada, e encerramos o mês de Agosto investindo apenas R$ 500 mil. A empresa apresentou lucro todos os meses, mas a Diretoria Financeira decidiu no inicio não distribuir dividendos e Participação nos Lucros. Isso só mudou a partir de Junho com uma distribuição ainda tímida. O valor não distribuído foi incorporado ao capital da empresa no final do exercício. Havia ainda um descompasso no setor produtivo, o que elevaram os custos de estocagem. Mais de R$ 100 mil em valores acumulados ao longo do exercício do segundo quadrimestre, com o ápice no mês de Julho, chegando a R$ 33 mil. O faturamento neste período foi de R$ 5,8 milhões, com um lucro liquido de R$ 532 mil. O mês de Agosto foi o pior na entrega do lucro liquido, afetado pelo baixo valor em investimento, alto valor de estocagem e altos investimentos em P&D e Propaganda, numa estratégia errônea do “Tudo ou Nada” que afetou o lucro liquido de forma bastante perigosa, colocando a empresa em risco. Gráfico 17: Lucro Liquído - 1° Quadrimestre Mai Jun Jul Ago Lucro Liquido 124.275,62 167.780,02 197.415,24 44.750,48 0,00 50.000,00 100.000,00 150.000,00 200.000,00 250.000,00 valoresemreaisR$ Lucro Liquido
  40. 40. 40 A seguir estão a discriminação dos resultados financeiros no 2º quadrimestre DISCRIMINAÇÃO DOS RESULTADOS Maio Junho Julho Agosto Valor de mercado 8.151.600,45 8.800.913,36 9.433.981,42 9.182.813,99 Retorno s/ patrimônio liquido 1,76% 2,29% 2,72% 2,33% Receita de vendas 1.292,080 1.443,245 1.463,600 1.617,400 Lucro total 346.485,47 514.265,49 684.680,73 754.431,21 Receita de vendas 1.292,080 1.443,245 1.463,600 1.617,40 Receita Financeira 25,500 27,000 24,000 15,000 Total 1.317,580 1.470,245 1.487,600 1.632,40 Lucro Bruto 578.942,60 664.492,74 765.074,63 644.895,17 Lucro antes do IR 177.536,60 239.685,74 279.164,63 63.929,26 Lucro Liquido 124.275,62 167.780,02 195.415,24 44.750,48 Dividendos Distribuídos 0,00 0,00 25.000,00 25.000,00 Resultado Acumulado 346.485,47 514.265,49 684.680,73 754.431,21 Promoção 160.000,00 186.000,00 207.000,00 270.000,00 P&D 110.000,00 110.000,00 140.000,00 150.000,00 Custo de estocagem 18.800,00 23.600,00 33.400,00 30.000,00 Aplicações 850.000,00 900.000,00 800.000,00 500.000,00 Quadro 10: discriminação dos resultados – 2º Quadrimestre Abaixo estão a discriminação da conta caixa, demonstrativos de resultados e o balanço do 2º quadrimestre. CONTA CAIXA MAIO JUNHO JULHO AGOSTO SALDO INICIAL $ 198.963,35 $ 259.086,37 $ 342.677,65 $ 573.757,26 (+) Devolução de Aplicação $ 750.000,00 $ 850.000,00 $ 900.000,01 $ 800.000,00 (-) Pagamento de Empréstimo $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 (-) Pagamento de Crédito Rotativo $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 NOVO SALDO $ 948.963,35 $ 1.109.086,37 $ 1.242.677,65 $ 1.373.757,26 TOTAL DE ENTRADAS $ 1.317.580,00 $ 1.470.245,01 $ 1.487.600,00 $ 1.632.400,01 (+) Receita de Vendas $ 1.292.080,00 $ 1.443.245,00 $ 1.463.600,00 $ 1.617.400,00 (+) Receita Financeira $ 25.500,00 $ 27.000,00 $ 24.000,00 $ 15.000,00 (+) Receita com Venda de Ações $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
  41. 41. 41 TOTAL DE SAÍDAS $ 1.157.456,98 $ 1.336.653,71 $ 1.356.520,39 $ 1.716.444,69 (-) Custo de Produtos Produzidos $ 712.990,00 $ 848.390,00 $ 773.010,00 $ 934.000,00 (-) Promoção $ 160.000,00 $ 186.000,00 $ 207.000,00 $ 270.000,00 (-) Pesquisa e Desenvolvimento $ 110.000,00 $ 110.000,00 $ 140.000,00 $ 150.000,00 (-) Custo de Administração $ 48.204,00 $ 47.296,00 $ 56.853,00 $ 68.999,00 (-) Despesas Adicionais $ 20.790,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 4.299,91 (-) Mão-de-obra Indireta $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 (-) Custo com Hora Extra $ 0,00 $ 14.805,00 $ 315,00 $ 13.356,00 (-) Produção Intensiva $ 18.800,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 18.730,00 (-) Custo de Estocagem $ 12,00 $ 23.600,00 $ 33.400,00 $ 30.000,00 (-) Reinvestimento em Máquinas $ 29.500,00 $ -23,00 $ -7,00 $ 177.161,00 (-) Informações e Pesquisas $ 3.900,00 $ 30.000,00 $ 32.000,00 $ 0,00 (-) Benefícios aos Trabalhadores $ 0,00 $ 4.680,00 $ 5.200,00 $ 5.720,00 (-) Despesa Financeira $ 53.260,98 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 (-) Imposto de Renda $ 0,00 $ 71.905,72 $ 83.749,39 $ 19.178,78 (-) Participação nos Lucros $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 (-) Dividendos Distribuídos $ 0,00 $ 0,00 $ 25.000,00 $ 25.000,00 SALDO FINAL ANTES $ 1.109.086,37 $ 1.242.677,65 $ 1.373.757,26 $ 1.289.712,57 (+) Empréstimo $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 (+) Crédito rotativo $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 (-) Aplicação $ 850.000,00 $ 900.000,00 $ 800.000,00 $ 500.000,00 SALDO FINAL $ 259.086,37 $ 342.677,65 $ 573.757,26 $ 789.712,57 Quadro 11: Conta caixa – 2º quadrimestre DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS MAIO JUNHO JULHO AGOSTO (+) Receita de Vendas $ 1.292.080,00 $ 1.443.245,00 $ 1.463.600,00 $ 1.617.400,00 (-) Custo de Produtos Vendidos $ 713.137,40 $ 778.752,26 $ 698.525,37 $ 972.504,83 LUCRO BRUTO $ 578.942,60 $ 664.492,73 $ 765.074,62 $ 644.895,16 (-) Promoção $ 160.000,00 $ 186.000,00 $ 207.000,00 $ 270.000,00 (-) Pesquisa e Desenvolvimento $ 110.000,00 $ 110.000,00 $ 140.000,00 $ 150.000,00 (-) Custo de Administração $ 48.204,00 $ 47.296,00 $ 56.853,00 $ 68.999,00 (-) Despesas Adicionais $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 4.299,91 (-) Mão-de-obra Indireta $ 20.790,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 (-) Custo com Hora Extra $ 0,00 $ 14.805,00 $ 315,00 $ 13.356,00 (-) Produção Intensiva $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 18.730,00
  42. 42. 42 (-) Custo de Estocagem $ 18.800,00 $ 23.600,00 $ 33.400,00 $ 30.000,00 (-) Depreciação $ 35.712,00 $ 35.426,00 $ 35.142,00 $ 34.861,00 (-) Informações e Pesquisas $ 29.500,00 $ 30.000,00 $ 32.000,00 $ 0,00 (-) Benefícios aos Trabalhadores $ 3.900,00 $ 4.680,00 $ 5.200,00 $ 5.720,00 LUCRO OPERACIONAL $ 152.036,60 $ 212.685,74 $ 255.164,62 $ 48.929,26 (+) Receita Financeira $ 25.500,00 $ 27.000,00 $ 24.000,00 $ 15.000,00 (-) Despesas Financeiras 0 0 0 $ 0,00 LUCRO ANTES DO IMPOSTO $ 177.536,60 $ 239.685,74 $ 279.164,63 $ 63.929,26 (-) Imposto de Renda $ 53.260,98 $ 71.905,71 $ 83.749,39 $ 19.178,78 LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO $ 124.275,62 $ 167.780,02 $ 195.415,24 $ 44.750,48 Quadro 12: Demonstrativo de Resultados– 2º quadrimestre Resultados Acumulados MAIO JUNHO JULHO AGOSTO Resultados Anteriores Acumulados $ 222.209,85 $ 346.485,47 $ 514.265,49 $ 684.680,73 (+) Lucro Líquido do Exercício $ 124.275,62 $ 167.780,02 $ 195.415,24 $ 44.750,48 (-) Participação nos Lucros $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 (-) Dividendos Distribuídos $ 0,00 $ 0,00 $ 25.000,00 $ 25.000,00 Resultado Acumulado Atual $ 346.485,47 $ 514.265,49 $ 684.680,73 $ 704.431,21 Quadro 13: Resultados acumulados – 2º quadrimestre BALANÇO MAIO JUNHO JULHO AGOSTO ATIVO Caixa $ 259.086,37 $ 342.677,65 $ 573.757,26 $ 789.712,57 Aplicações Financeiras $ 850.000,00 $ 900.000,00 $ 800.000,00 $ 500.000,00 Estoques: Desktops $ 97.520,93 $ 64.014,84 $ 105.996,19 $ 113.000,34 Notebooks $ 17.281,67 $ 95.145,50 $ 105.528,79 $ 72.659,82 Workstations $ 0,00 $ 25.280,00 $ 47.400,00 $ 34.760,00 Imobilizado $ 4.428.300,00 $ 4.392.851,00 $ 4.357.702,00 $ 4.500.002,00 TOTAL: $ 5.652.188,97 $ 5.819.968,99 $ 5.990.384,23 $ 6.010.134,72 PASSIVO Empréstimos $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 Crédito Rotativo $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 Patrimônio Líquido: Capital Social $ 5.305.703,50 $ 5.305.703,50 $ 5.305.703,50 $ 5.305.703,50 Lucro ou Prej. Acumulado $ 346.485,47 $ 514.265,49 $ 684.680,73 $ 704.431,21 TOTAL: $ 5.652.188,97 $ 5.819.968,99 $ 5.990.384,23 $ 6.010.134,71
  43. 43. 43 CONTA IMOBILIZADO Fábrica Inicial $ 4.464.000,00 $ 4.428.300,00 $ 4.392.851,00 $ 4.357.702,00 (-) Depreciação $ 35.712,00 $ 35.426,00 $ 35.142,00 $ 34.861,00 (+) Reinvestimento $ 12,00 $ -23,00 $ -7,00 $ 177.161,00 Fábrica Atual $ 4.428300,00 $ 4.392851,00 $ 4357702,00 $ 4500002,00 Quadro 14: Balanço financeiro – 2º quadrimestre 2.4.5 Problemas Encontrados A empresa precisou rever sua estratégia, implementando uma política de controle de gastos. Os elevados custos da operação minaram nosso lucro liquido, expondo a companhia a um risco desnecessário. Se analisarmos que o Patrimônio Liquido da empresa em Janeiro era de R$ 5.272.485,50 e em Agosto de R$ 6.010.134,71 fica claro o baixo crescimento. E finalmente nossa produção precisa estar ajustada com a demanda, para não comprometer o resultado com estoques. 2.4.6 Análise da Concorrência Alguns concorrentes definiram claramente uma estratégia que foi seguida por praticamente todo o período, com comportamento consistente de aproveitar o aumento de demanda apresentado pelo mercado. O mercado deixou de contar com um player, a empresa melhorou os resultados em relação ao quadrimestre anterior aumentando uma posição no ranking e nova diretoria foi composta recentemente (Julho). Abaixo quadro resumido do monitoramento da concorrência por área de atuação:
  44. 44. 44 Quadro 15: Monitoramento da concorrência MARKET SHARE DE DESKTOP Company Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Company 1 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 1 10,67% 12,40% 13,05% 10,51% 15,65% 13,43% 14,04% 14,34% Company 2 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 2 19,07% 17,29% 17,75% 16,11% 17,10% 16,00% 15,43% 13,70% Company 3 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 3 14,03% 10,37% 7,72% 7,74% 7,84% 7,90% 9,94% 14,02% Company 4 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 4 9,78% 11,31% 11,73% 11,91% 10,12% 12,25% 13,37% 15,42% Company 5 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 5 10,86% 10,41% 10,38% 17,43% 15,33% 11,18% 7,04% 10,22% Company 6 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 6 10,04% 12,33% 11,85% 8,79% 8,51% 10,08% 7,96% 11,78% Company 7 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 7 11,23% 15,48% 16,13% 16,34% 12,71% 15,17% 15,91% 10,66% Company 8 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 8 14,33% 10,41% 11,39% 11,17% 12,75% 13,99% 16,31% 9,86% Quadro 16: Market Share - Desktops MARKET SHARE DE NOTEBOOK Company Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Company 1 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 1 14,42% 16,49% 15,71% 16,45% 15,73% 15,05% 14,53% 13,78% Company 2 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 2 10,19% 9,42% 8,57% 7,83% 7,47% 6,77% 6,42% 5,84% Company 3 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 3 16,54% 18,46% 18,29% 17,07% 18,52% 17,45% 17,46% 15,24% Company 4 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 4 13,27% 15,09% 13,77% 14,75% 14,27% 14,63% 13,76% 14,81% Company 5 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 5 9,87% 8,91% 10,97% 13,50% 13,11% 14,99% 14,80% 14,16% Company Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Company 1 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 1 $ 1.590,00 $ 1.590,00 $ 1.610,00 $ 1.610,00 $ 1.610,00 $ 1.720,00 $ 1.810,00 $ 1.910,00 Company 2 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 2 $ 1.420,00 $ 1.520,00 $ 1.520,00 $ 1.690,00 $ 1.690,00 $ 1.690,00 $ 1.690,00 $ 1.690,00 Company 3 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 3 $ 1.500,00 $ 1.500,00 $ 1.650,00 $ 1.815,00 $ 1.815,00 $ 1.815,00 $ 1.815,00 $ 1.815,00 Company 4 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 4 $ 1.500,00 $ 1.490,00 $ 1.500,00 $ 1.500,00 $ 1.650,00 $ 1.650,00 $ 1.720,00 $ 1.620,00 Company 5 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 5 $ 1.600,00 $ 1.650,00 $ 1.650,00 $ 1.650,00 $ 1.650,00 $ 2.200,00 $ 2.500,00 $ 2.350,00 Company 6 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 6 $ 1.499,00 $ 1.499,00 $ 1.520,00 $ 1.800,00 $ 1.990,00 $ 1.999,00 $ 2.200,00 $ 1.700,00 Company 7 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 7 $ 1.500,00 $ 1.500,00 $ 1.500,00 $ 1.600,00 $ 1.700,00 $ 1.830,00 $ 1.830,00 $ 2.100,00 Company 8 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 8 $ 1.500,00 $ 1.600,00 $ 1.680,00 $ 1.680,00 $ 1.680,00 $ 1.680,00 $ 1.700,00 $ 2.100,00 Company Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Company 1 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 1 $ 3.000,00 $ 3.000,00 $ 3.150,00 $ 3.150,00 $ 3.150,00 $ 3.215,00 $ 3.348,00 $ 3.430,00 Company 2 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 2 $ 2.500,00 $ 2.500,00 $ 2.500,00 $ 2.490,00 $ 2.490,00 $ 2.490,00 $ 2.490,00 $ 2.490,00 Company 3 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 3 $ 3.080,00 $ 3.080,00 $ 3.350,00 $ 3.685,00 $ 3.685,00 $ 3.685,00 $ 3.685,00 $ 3.685,00 Company 4 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 4 $ 2.800,00 $ 2.800,00 $ 3.000,00 $ 3.000,00 $ 3.150,00 $ 3.250,00 $ 3.600,00 $ 3.500,00 Company 5 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 5 $ 2.850,00 $ 2.900,00 $ 2.900,00 $ 2.900,00 $ 3.500,00 $ 3.500,00 $ 3.500,00 $ 3.500,00 Company 6 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 6 $ 2.599,00 $ 2.899,00 $ 2.999,00 $ 3.100,00 $ 3.330,00 $ 3.500,00 $ 4.200,00 $ 3.200,00 Company 7 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 7 $ 2.800,00 $ 2.900,00 $ 2.900,00 $ 3.000,00 $ 3.200,00 $ 3.250,00 $ 3.400,00 $ 3.400,00 Company 8 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 8 $ 2.800,00 $ 3.000,00 $ 2.900,00 $ 2.900,00 $ 2.900,00 $ 2.800,00 $ 3.000,00 $ 3.500,00 Company Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Company 1 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 1 $ 5.150,00 $ 5.150,00 $ 5.200,00 $ 5.200,00 $ 5.200,00 $ 5.225,00 $ 5.350,00 $ 5.460,00 Company 2 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 2 $ 4.999,00 $ 4.999,00 $ 4.999,00 $ 4.890,00 $ 4.890,00 $ 4.890,00 $ 4.890,00 $ 4.890,00 Company 3 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 3 $ 5.050,00 $ 5.050,00 $ 5.300,00 $ 5.565,00 $ 5.565,00 $ 5.565,00 $ 5.565,00 $ 5.565,00 Company 4 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 4 $ 5.500,00 $ 5.500,00 $ 5.500,00 $ 5.500,00 $ 5.650,00 $ 5.650,00 $ 5.750,00 $ 5.650,00 Company 5 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 5 $ 5.200,00 $ 5.350,00 $ 5.350,00 $ 5.350,00 $ 5.500,00 $ 5.500,00 $ 5.500,00 $ 5.500,00 Company 6 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 6 $ 4.999,00 $ 4.999,00 $ 5.150,00 $ 5.250,00 $ 5.550,00 $ 5.700,00 $ 5.800,00 $ 5.200,00 Company 7 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 7 $ 5.300,00 $ 5.300,00 $ 5.300,00 $ 5.300,00 $ 5.300,00 $ 5.350,00 $ 5.350,00 $ 5.400,00 Company 8 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 8 $ 5.050,00 $ 5.050,00 $ 5.100,00 $ 5.100,00 $ 4.950,00 $ 4.915,00 $ 5.300,00 $ 6.000,00 WORKSTATION PREÇOS DESKTOP NOTEBOOK
  45. 45. 45 Company 6 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 6 9,74% 8,53% 9,66% 9,19% 10,32% 10,13% 8,98% 12,38% Company 7 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 7 14,74% 13,43% 12,29% 12,37% 11,66% 12,29% 13,60% 14,00% Company 8 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 8 11,22% 9,68% 10,74% 8,85% 8,93% 8,69% 10,45% 9,78% Quadro 17: Market Share - Notebooks MARKET SHARE DE WORKSTATION Company Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Company 1 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 1 12,28% 13,20% 12,24% 12,53% 10,82% 12,32% 12,10% 12,06% Company 2 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 2 10,78% 10,56% 10,46% 11,03% 10,82% 4,74% 4,57% 4,39% Company 3 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 3 14,97% 13,78% 12,76% 12,78% 14,18% 15,64% 16,21% 14,91% Company 4 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 4 12,57% 13,20% 13,01% 14,04% 14,90% 16,11% 14,84% 15,57% Company 5 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 5 8,38% 6,74% 10,20% 12,03% 10,58% 11,37% 11,42% 11,18% Company 6 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 6 11,38% 12,90% 12,76% 13,53% 12,74% 14,22% 13,01% 16,23% Company 7 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 7 12,57% 13,20% 13,52% 13,03% 12,02% 14,22% 14,84% 14,47% Company 8 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 8 17,07% 16,42% 15,05% 11,03% 13,94% 11,37% 13,01% 11,18% Quadro 18: Market Share - Workstation ESTOQUES DE DESKTOPS Company Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Company 1 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 1 0 0 0 0 0 0 0 10 Company 2 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 2 0 0 0 86 150 245 357 515 Company 3 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 3 0 0 0 0 0 0 0 0 Company 4 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 4 0 0 1 0 42 0 0 0 Company 5 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 5 0 55 168 0 0 91 180 11 Company 6 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 6 0 42 87 81 84 55 91 97 Company 7 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 7 0 0 0 0 0 0 0 34 Company 8 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 8 27 0 65 78 53 31 0 174 Quadro 19: estoque de Desktops ESTOQUE DE NOTEBOOK Company Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Company 1 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 1 28 0 0 10 0 19 13 17 Company 2 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 2 0 2 2 64 141 228 310 402 Company 3 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 3 0 0 0 49 44 53 32 0 Company 4 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 4 62 43 0 0 40 66 57 11 Company 5 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 5 24 24 32 32 28 2 0 78 Company 6 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 6 186 59 4 11 10 55 61 42 Company 7 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 7 58 31 0 12 50 45 0 31 Company 8 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 8 23 106 98 104 105 60 48 53 Quadro 20: estoque de Notebooks ESTOQUE DE WORKSTATION Company Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Company 1 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 1 13 10 0 0 0 0 9 4 Company 2 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 2 26 40 49 25 0 0 0 0 Company 3 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 3 2 0 0 4 0 4 8 0 Company 4 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 4 0 0 0 0 0 4 9 0 Company 5 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 5 14 54 29 2 0 0 11 24 Company 6 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 6 0 6 3 1 0 8 15 11
  46. 46. 46 Quadro 25: Lucro líquido do exercício Company Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Empresa 1 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 1 152.936,70 151.977,64 144.846,86 146.310,33 154.190,40 167.119,44 204.234,96 207.321,48 Empresa 2 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 2 56.787,50 75.448,80 66.180,80 56.205,10 42.856,06 -63.948,78 -143.382,81 -269.129,58 Empresa 3 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 3 146.138,92 127.922,63 148.957,89 201.375,65 206.999,80 159.035,80 158.139,80 191.479,40 Empresa 4 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 4 108.948,70 135.707,42 106.798,93 91.677,33 141.221,69 157.366,95 195.940,86 158.954,19 Empresa 5 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 5 140.895,30 139.777,40 59.393,60 133.417,90 86.459,10 257.983,32 233.078,02 286.117,30 Empresa 6 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 6 -33.218,00 42.945,20 87.915,55 124.567,10 124.275,62 167.780,02 195.415,24 44.750,48 Empresa 7 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 7 52.551,91 128.880,50 92.950,03 146.314,00 141.732,50 203.722,75 205.831,94 147.310,57 Empresa 8 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 8 154.798,70 119.536,92 105.546,68 119.891,70 121.942,96 66.946,60 64.260,00 48.984,67 LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO Company 7 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 7 0 0 32 0 0 0 0 2 Company 8 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 8 5 9 10 26 13 20 7 9 Quadro 21: estoque de Workstation VENDAS PERDIDAS - DESKTOP Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Company 1 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 1 66 80 76 165 0 53 12 0 Company 2 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 2 0 0 0 0 0 0 0 0 Company 3 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 3 0 85 74 26 128 199 147 71 Company 4 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 4 41 0 0 0 0 0 0 16 Company 5 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 5 0 0 0 0 64 0 0 0 Company 6 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 6 58 0 0 0 0 0 0 0 Company 7 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 7 105 34 28 24 68 0 12 0 Company 8 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 8 0 0 0 0 0 0 0 0 Quadro 22: vendas perdidas – Desktop VENDAS PERDIDAS - NOTEBOOKSTEBOOK Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Company 1 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 1 0 13 0 0 9 0 0 0 Company 2 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 2 0 0 0 0 0 0 0 0 Company 3 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 3 16 1 0 0 0 0 0 8 Company 4 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 4 0 0 19 10 0 0 0 0 Company 5 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 5 0 0 0 0 0 0 15 0 Company 6 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 6 0 0 0 0 0 0 0 0 Company 7 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 7 0 0 12 0 0 0 0 0 Company 8 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 8 0 0 0 0 0 0 0 0 Quadro 23: vendas perdidas – Notebooks VENDAS PERDIDAS - WORKSTATIONEBOOK Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Company 1 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 1 0 0 0 1 9 0 0 0 Company 2 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 2 0 0 0 0 0 23 22 22 Company 3 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 3 0 0 0 0 0 0 0 1 Company 4 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 4 3 3 4 4 0 0 0 0 Company 5 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 5 0 0 0 0 2 0 0 0 Company 6 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 6 5 0 0 0 4 0 0 0 Company 7 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 7 2 0 0 4 8 0 0 0 Company 8 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 8 0 0 0 0 0 0 0 0 Quadro 24: vendas perdidas - workstation
  47. 47. 47 PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS Company Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Empresa 1 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 1 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% Empresa 2 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 2 0% 0% 0% 1% 1% 1% 1% 1% Empresa 3 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 3 0% 0% 0% 0% 1% 1% 1% 1% Empresa 4 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 4 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Empresa 5 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 5 2% 2% 3% 3% 3% 3% 4% 4% Empresa 6 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 6 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Empresa 7 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 7 0% 0% 0% 0% 5% 5% 5% 5% Empresa 8 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 8 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Quadro 26: Participação nos lucros BENEFICIOS AOS TRABALHADORES (R$) Company Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Empresa 1 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 1 $24,00 $25,00 $26,00 $26,00 $26,00 $26,00 $30,00 $30,00 Empresa 2 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 2 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - Empresa 3 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 3 $ - $ - $ - $ - $10,00 $10,00 $10,00 $10,00 Empresa 4 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 4 $ 3,00 $ 7,00 $20,00 $25,00 $25,00 $25,00 $25,00 $25,00 Empresa 5 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 5 $ - $48,00 $48,00 $48,00 $48,00 $48,00 $50,00 $72,00 Empresa 6 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 6 $10,00 $10,00 $15,00 $15,00 $15,00 $18,00 $20,00 $20,00 Empresa 7 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 7 $20,00 $20,00 $20,00 $20,00 $20,00 $25,00 $25,00 $25,00 Empresa 8 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 8 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - Quadro 27: Benefícios aos trabalhadores (R$) PONTOS ACUMULADOS (RANKING) Company Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Empresa 1 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 1 74,7 79,9 79,9 73 67 69,9 74,7 74,8 Empresa 2 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 2 43,9 40,4 26,2 15,9 10,1 10 10 10 Empresa 3 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 3 76,7 75 76,7 80 80 80 79,9 78,6 Empresa 4 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 4 56,9 64 58,1 50,1 45,7 61,7 67,5 71,5 Empresa 5 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 5 68,5 66,9 52,5 54,4 43,9 63,6 72,6 78,3 Empresa 6 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 6 10 12,9 10,5 10,8 22,4 47 54,7 55,7 Empresa 7 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 7 43 56,7 49,5 50,1 44,1 64,7 72,9 68,3 Empresa 8 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 8 71,3 61 54 41,8 40,9 43,8 49,6 48,2 Quadro 28: pontos acumulados (ranking)
  48. 48. 48 3 PLANO DE NEGÓCIOS A elaboração de planos de negócios, são de suma importância, para os empreendimentos novos, ou em andamento, em seus processos de reavaliação periódica, para potencializarem suas perspectivas de sucesso, devem necessariamente reforçar seu comprometimento com os mercados que pretendem atingir, de forma assertiva e competitiva. A dinâmica das variáveis controláveis e incontroláveis que afetam as relações de troca entre as empresas com e sem fins lucrativos e seus respectivos mercados, sugere pela velocidade e constância de suas transformações, um monitoramento contínuo das ameaças e oportunidades daí resultantes. (SEITZ, 2005). Já Ferrel (2000, p.26) descreve cinco propósitos essenciais que o que o plano de marketing deverá conter: 1. Explica as situações atuais e futuras da organização, incluindo análise ambiental, SWOT e análise do desempenho anterior da empresa; 2. Especifica os resultados esperados (metas e objetivos), de maneira que a organização possa antecipar sua situação no final do período de planejamento; 3. Descreve as ações específicas que devem ser adotadas, de maneira que possa ser atribuída a responsabilidade por cada ação, o que ajuda a assegurar a implementação das estratégias de marketing; 4. Identifica os recursos que serão necessários para a execução das ações planejadas; 5. Permite o monitoramento de cada ação e seus resultados, facilitando assim a implementação dos controles. A avaliação dos resultados alcançados fornece as informações para o reinício do ciclo de planejamento no período seguinte. Dias (2003), enfatiza que o de um plano de marketing como ferramenta de persuasão, descreve também os passos necessários para ao seu desenvolvimento, e a estrutura de sua organização. Após 2 quadrimestres, a Equitec ratificou a escolha da estrutura adequada para continuar atuando de forma competitiva e acompanhar a rápida evolução do mercado. A empresa não obteve resultados significativos, como mostrado no capitulo anterior, assim este capitulo aborda um plano de negócios propõe mudanças para atingir melhores resultados nos próximos quadrimestres.
  49. 49. 49 Após análise profunda dos resultados obtidos nestes últimos oito períodos, chegou-se ao modelo tido como ideal para evolução planejada e saúde financeira dos negócios da empresa para o curto, médio e longo prazo. 3.2Análise Estratégica do Negócio A palavra estratégia vem do grego antigo stratègós (de stratos, "exército", e ago, "liderança" ou "comando" tendo significado inicialmente "a arte do general"), possuindo assim uma conotação bélica. No ambiente empresarial, Dentre os muitos conceitos de estratégia, um dos mais utilizados é o de Wright, Kroll e Parnell (2000), que a definem como “planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização”. Para Ferraz (1997), estratégia é definida como: “A capacidade da empresa formular e implementar estratégias concorrenciais que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado”. Já para Hamel e Prahalad (1995), a estratégia pode ser a arte de construir o futuro. Na afirmação de Porter (1986), “Estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável, a arena fundamental onde ocorre a concorrência”. Mintzberg (2000) ressalta que mesmo que os ambientes se desestabilizam, oportunidades se abram e nichos desapareçam, contudo, a estratégia e o processo de administração estratégia podem ser vitais para as organizações tanto por sua ausência quanto por sua presença. O autor ainda define que a formação da estratégia é um desígnio arbitrário, visão e aprendizado intuitivo; ela envolve transformação e também perpetuação; deve envolver cognição individual e integração social, cooperação e conflito; ela tem de incluir análise antes e programação depois, bem como negociação durante; e tudo isso precisa ser em resposta àquele que pode ser um ambiente exigente.
  50. 50. 50 O desenvolvimento de uma estratégia de negócio consiste em analisar a indústria em que a empresa está inserida, compreendendo a natureza da concorrência e o contexto competitivo, traduzindo tal análise em um conjunto de ações estruturadas e coordenadas que constitui a sua estratégia competitiva. Ghemawat (2000) compactua com Porter (1986), quando escreve: “Gerencie no sentido da singularidade, desenvolva uma competência que o distinga, crie uma vantagem competitiva”. A estratégia da empresa deve considerar o comportamento do mercado, ou seja, as oportunidades e ameaças dadas pelo ambiente, mas também deve ter bastante claro quais as suas capacidades internas, ou seja, os seus pontos fortes – forças – e fracos – fraquezas. Em outras palavras, deve conhecer profundamente a si mesma. A estratégia deve ser usada, em seguida, para gerar projetos estratégicos através de um processo de busca. O papel da estratégia, nessa busca, é, primeiro, o de focalizar a atenção em áreas definidas pela estratégia e, em segundo lugar, o de excluir as possibilidades não identificadas que sejam incompatíveis com a estratégia. (ALDAY, 2002). Para esta tarefa, pode-se utilizar a análise S.W.O.T. (sigla inglesa que representa: Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). é uma ferramenta estrutural da administração usada na análise do ambiente interno, com a finalidade de formulação de estratégias. Nesta análise identificamos as Forças e Fraquezas da empresa, extrapolando então Oportunidades e Ameaças internas para a mesma. Uma oportunidade de negócio é formada pela confluência entre uma demanda de mercado identificada e as competências necessárias para explorar de maneira distinta a oportunidade. Identificar a oportunidade é o ponto de partida e pré-requisito para a definição dos caminhos que se pretende seguir para dar forma real ao negócio, ou
  51. 51. 51 seja, definir a maneira como será explorada a oportunidade é o que se objetiva com a formulação de uma estratégia empresarial. A aplicação de estratégias de marketing adequadas e que estejam de acordo com as possibilidades financeiras de um empreendimento, certamente ajudarão uma empresa a tornar-se competitiva no mercado em que atua. Isso se deve, principalmente, à definição clássica de marketing como um conjunto de ferramentas que torna a empresa perene e cada vez mais competitiva no mercado. 3.2.1 Análise do Ambiente Externo O modelo das Cinco Forças de Porter foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se à análise da competição entre empresas. Considera- se cinco fatores, as "forças" competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. Porter refere-se a essas forças como micro ambiente, em contraste com o termo mais geral macro ambiente. Utilizam dessas forças em uma empresa que afeta a sua capacidade para servir os seus clientes e obter lucros. Uma mudança em qualquer uma das forças normalmente requer uma análise para reavaliar o mercado. Abaixo segue um exemplo das cinco forças de Porter para análise do ambiente externo: Concorrentes do Setor Rivalidade entre empresas existentes Novos participantes em potencial Fornecedores Novos participantes em potencial Compradores Ameaça de novos entrantes Poder de negociação dos compradores Ameaça de Substitutos Poder de negociação dos fornecedores Barreiras à Entrada Economias de Escala Identidade de Marca Custo de Mudanças Exigências de capital Acesso à distribuição Política governamental Regulamentação Retaliação esperada Determinantes da rivalidade Crescimento do setor Diferenças entre os produtos Identidade de marca Custo da mudança Interesses empresariais Barreiras à saída Determinantes do poder do fornecedor Custo de mudança dos fornecedores e empresas do setor Concentração de fornecedores Importância do volume para o fornecedor Determinantes do poder de compra Volume de compras Possibilidade de verticalização Produtos substitutos Figura 1 – Modelo das 5 forças de Porter. (PORTER, 1990)
  52. 52. 52 Foram utilizadas as estratégias genéricas de Porter para enfrentar as cinco forças competitivas visando alcançar um desempenho competitivo através da liderança no custo total; diferenciação e enfoque. As duas primeiras se referem a como competir; a última, aonde competir. As abordagens não são necessariamente excludentes, mas, segundo Porter (1990), é raro alguma empresa obter sucesso em mais de uma estratégia simultaneamente. As estratégias genéricas são métodos utilizados para superar os concorrentes em mercado, as empresas devem escolher uma posição dentro da estrutura da indústria, sendo que esse posicionamento abrange a abordagem geral da empresa para competir. O posicionamento envolve a abordagem total de uma empresa para competir e não apenas o seu produto ou grupo consumidor objetivado (PORTER, 1990). Figura 2: Estratégias Genéricas (Porter, 1986). Diante desse quadro, a empresa pode adotar algumas estratégias genéricas, segundo Poter (1990) argumentando que se o posicionamento for: menor custo em alvo amplo, a estratégia genérica adotada será a liderança em custos; menor custos em alvo limitado, a estratégia genérica adotada será a enfoque nos custos. diferenciação em alvo amplo, a estratégia genérica adotada será a diferenciação. diferenciação em alvo limitado, a estratégia genérica adotada será a diferenciação focalizada. Potencial de Oportunidades:
  53. 53. 53  Mercado crescente na economia do país (clientes);  Diferenciação do produto dificulta a ação dos concorrentes (rivalidade industrial);  Aumento da dependência de utilização em fins domésticos (clientes);  Avanço tecnológico gera necessidade de reposição nas empresas (clientes);  Dólar em baixa aumenta rentabilidade sobre a produção (macroeconômico). Potencial de Ameaças:  Alta do dólar e aumento dos custos de produção (macroeconômico);  Alta do dólar facilitando a entrada de concorrentes estrangeiros (novos entrantes);  Altos investimentos em Propaganda e P&D dos concorrentes (rivalidade industrial);  Novos produtos com preço mais barato (novos entrantes);  Entrada de produtos substitutos, vindo do mercado externo (produtos substitutos);  Falta de insumos (fornecedores) 3.1.2 Análise do Ambiente Interno Forças Potenciais:  Estabilidade Financeira;  Aumento da capacidade fabril do mercado;  Crescente participação do mercado de notebooks nos últimos períodos;  Crescimento em participação do mercado de desktop e workstation;  Altos investimentos em Propaganda e P&D para notebooks;  Investimento em P&D para workstation do mercado;  Maior qualidade dos produtos;
  54. 54. 54 Fraquezas Potenciais:  Queda no market share em de desktop e workstation;  Investimento nulo em P&D para desktop;  Pouco investimento em Propaganda para workstation;  Preço final acima da média de mercado.  Estoque elevado de desktops. 3.2 Notebook Será adotada a estratégia genérica de diferenciação para o produto notebook, como mostrado no capitulo anterior, durante os quadrimestres anteriores, os investimentos neste produto foram crescentes. Esta estratégia segundo Porter (1986) consiste em “diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único, no âmbito de toda a indústria”. Os métodos para obter a diferenciação são vários, sendo alguns deles: projeto ou imagem da marca, tecnologia, peculiaridades, serviços sob encomenda ou rede de fornecedores. A diferenciação proporciona retornos acima da média em um setor, pois cria uma posição de defesa para evitar as cinco forças competitivas, mas de forma diferença que na liderança de custos, e, pode proporcionar isolamento contra os concorrentes devido à lealdade dos consumidores com relação à marca, como também à menor sensibilidade a preço. A lealdade resultante dos consumidores serve também como uma barreira à entrada de novos entrantes. A diferenciação também permite margens maiores, com as quais se pode lidar com o poder dos fornecedores, e também ameniza o poder dos compradores, devido à falta de alternativas comparáveis. Ao final, a empresa que se diferencia para obter lealdade estará mais bem posicionada em relação aos substitutos, até por que fica mais difícil substituir o que é diferenciado. (PORTER, 1986).
  55. 55. 55 Para Porter (1986), “Uma empresa diferencia-se da concorrência, quando oferece alguma coisa singular valiosa para os compradores além de simplesmente oferecer um preço baixo”. O posicionamento da empresa é de trabalhar com diferenciação de produto, tendo como estratégia a produção de um produto de alta qualidade, com os atributos de alto desempenho, estilo e design. O foco é segmentar em um nicho de mercado. O objetivo é melhorar o posicionamento de mercado, obtendo maior market share, mesmo com o preço do produto sendo um dos mais altos, pois sabíamos que poderíamos cobrar um preço maior por ele, pois apostávamos que o consumidor estaria disposto a pagar mais caro pelo valor agregado que estaria recebendo com o produto. 3.3 Desktop Este produto tem como posicionamento a liderança em custos. Esta escolha faz com seja um dos mais baratos do mercado. Para atingirmos esse objetivo utilizaremos estratégias de baixo custo de produção e baixos investimentos. Este produto não tem o foco tão segmentado e o público-alvo são consumidores de baixo poder aquisitivo. Pretende-se aumentar o market share do mercado. Michael Porter (1986) afirma que a estratégia de liderança pelo custo total consiste em atingir a liderança total em um setor, através de uma série de políticas orientadas para atingir este objetivo, na qual exige a construção agressiva de novas instalações com equipamentos eficientes, uma grande perseguição na redução dos custos através de funcionários qualificados, um controle rígido nas despesas gerais e administrativas, e a minimização nos investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Michael Porter (1986) afirma que esta estratégia consiste em atingir a liderança total em um setor, através de uma série de políticas orientadas para
  56. 56. 56 atingir este objetivo básico, embora qualidade e atendimento ao consumidor não possam ser ignoradas. Uma posição de baixo custo permite que a empresa obtenha retornos acima da média, mesmo se houver um alto índice de competitividade (PORTER, 1986). O autor enfatiza que uma vez que a empresa tenha atingido a liderança total em custos, poderá obter margens altas, que podem ser reinvestidas em novos equipamentos e pessoal qualificado, que permite que a empresa mantenha a liderança em custo. Normalmente ocorre-se uma confusão quanto à nomenclatura da estratégia estar ligada a custo, e não a preço. É que é este exatamente o foco da estratégia, possuir uma estrutura de custos que permita obter uma vantagem em termos de margem de lucro, em relação aos concorrentes. Assim, pode ou não trabalhar um preço mais baixo, mas com o alto volume de vendas, obterá uma diferença significativa nos lucros (preço – custo = lucro). (PORTER, 1986). Michael Porter (1986) enfatiza que a posição de baixo custo defende a empresa contra compradores poderosos, pois estes só poderão barganhar seus preços até o nível do concorrente mais eficiente. O baixo custo também permite uma proteção do poder de barganha dos fornecedores, trazendo uma maior flexibilidade em relação aos aumentos no custo dos insumos, e ainda, se o custo for comparativamente baixo, normalmente também defenderá a empresa dos produtos substitutos concorrentes. (PORTER, 1986). A vantagem de custo é um dos dois tipos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir, segundo Porter (1986), também é de vital importância para a estratégia de diferenciação, porque um diferenciador deve manter o custo próximo da concorrência. O ponto central da estratégia de custo é a empresa fazer com que seu custo total seja menor do que o de seus concorrentes. Conforme apontado pelo autor, existem dez condutores de custos, analisados a seguir:
  57. 57. 57 • Economias ou deseconomias de escala - economias de escala surgem quando a empresa consegue executar atividades de forma mais eficiente e em volume maior. • Aprendizagem e vazamentos - o custo de uma atividade pode cair significativamente quando se aumenta a sua eficiência devido à aprendizagem adquirida com o passar do tempo. A aprendizagem pode vazar de uma indústria para outra, através de mecanismos, como: fornecedores, consultores, ex- empregados e engenharia “reversa” de produtos. • Padrão de utilização da capacidade - quando uma atividade tem um custo fixo substancial a ela associado, o custo será efetuado pela utilização da capacidade. Estes custos fixos criam uma penalidade à empresa pela subutilização. • Elos - conforme o modo como outras atividades são executadas, afeta o custo de uma atividade de valor. • Inter-relações - inter-relações com outras unidades empresariais de uma empresa afetam o custo. • Integração - a integração pode reduzir o custo de inúmeras maneiras, ela evita os custos de utilização do mercado, como custos de aquisição e de transportes. • Oportunidade - o custo de uma atividade de valor reflete normalmente em oportunidade. • Políticas arbitrárias independentes e outros condutores - As políticas feitas pelas empresas afetam o custo de uma atividade de valor. • Localização - a localização tem influência sobre o custo em quase toda a atividade de valor. • Fatores institucionais - estão incluídos: regulamentação governamental, incentivos financeiros, tributos, entre outros. 3.4 Workstation Para este produto adotara-se a estratégia de foco. A estratégia basea-se na condição de que a empresa é capaz de atender ao segmento específico mais efetivamente e também eficientemente do que os concorrentes que competem de forma mais ampla (PORTER, 1986).
  58. 58. 58 Em vez de tentar atrair todos os compradores oferecendo-lhes baixo custo ou características e serviços únicos, a empresa que utiliza a estratégia de enfoque busca servir a um único tipo de comprador. Servindo a esse mercado limitado, a empresa que utiliza a estratégica do enfoque pode buscar a liderança de custos ou a diferenciação com as mesmas vantagens e desvantagens dos líderes de custo e dos diferenciadores. (PORTER, 1986). Porter (1986) diz que a organização que desenvolver com sucesso a estratégia de foco pode obter potencialmente retornos acima da média para seu setor. A estratégia de foco significa que a empresa possui ou uma estratégia de baixo custo, ou de alta diferenciação, ou ambas. O autor ressalta que esta estratégia apresenta alguns riscos, entre os quais destacam-se: • o diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas que adotaram focos particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custos de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançadas pelo foco; • as diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo, se reduzem; • os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratégico e acabam retirando o foco da estratégia. 3.5 Preço A empresa adotou preços oscilantes para desktops, Workstations e notebooks, mas mantido os investimentos crescentes em propaganda e P&D nos quadrimestres anteriores. Porém, deve-se revaliar estes preços cautelosamente, e readequa-los no próximo quadrimestre. Desta forma, os preços serão alterados e mantidos para o próximo quadrimestre, sem oscilações que os quadrimestres anteriores tiveram: Preço de venda Setembro Outubro Novembro Dezembro Desktops R$ 1.900,00 R$ 1.900,00 R$ 1.900,00 R$ 1.900,00 Notebooks R$ 3.550,00 R$ 3.550,00 R$ 3.550,00 R$ 3.550,00 Workstations R$ 5.500,00 R$ 5.500,00 R$ 5.500,00 R$ 5.500,00 Quadro 29: Previsão de preços para os próximos meses
  59. 59. 59 3.8 Praça A empresa está situada em São Paulo, e possui concorrentes são de outros estados. A sua política de distribuição está focada na centralização dos estoques. Todavia, sugere-se parcerias com empresas com uma rede de distribuição maior, para abastecer o mercado varejista em todo o território nacional, assim não terá-se o custo de implantação de centros de distribuição (CDs). 3.9 Promoção e Propaganda Segundo Kotler (2000), a propaganda pode ser utilizada tanto para desenvolver uma imagem duradoura para um produto, visando ser a líder do mercado em seu segmento, ou para estimular vendas rápidas. Ambler (2003) divide os benefícios de promoção em dois grupos: as que têm como objetivo construir valor para o consumidor (brand equity) assim como aumentar vendas e àquelas que têm apenas objetivos de curto prazo de aumentar as vendas ou de defesa da concorrência. Ainda segundo Kotler (2000), existem muitas formas e utilizações da propaganda, portanto é difícil fazer generalizações, e para isso ele nota as suas qualidades: Apresentação Pública: a natureza pública da propaganda confere certa legitimidade ao produto e também sugere uma oferta padronizada de entendimento, explicando a sua eficácia. Penetração: a propaganda permite que a mensagem seja repetida muitas vezes e que o comprador receba e compare a mensagem de vários concorrentes. A propaganda em larga escala transmite algo positivo sobre o tamanho, o poder e o sucesso da empresa. Aumento da expressividade: a propaganda oferece oportunidades para colocar em cena a empresa e seus produtos por meio do uso artístico da impressão, do som e da cor. Impessoalidade: o público não se sente obrigado a prestar atenção nem a responder à propaganda. A propaganda é um monólogo e não um diálogo. Para Shimp (2002), “promoção refere-se a qualquer incentivo usado por um fabricante para induzir o comércio e/ou os consumidores a comprar uma marca ou para incentivar as venda de forma agressiva”. Segundo o autor,

×