ISSN 1983-8484                                                                                     Licenciado sob uma Lice...
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Artigo Liderança - Gestão estratégica de pessoas

  1. 1. ISSN 1983-8484 Licenciado sob uma Licença Creative Commons [T] Gestão estratégica de pessoas como fonte de vantagens competitivas nas organizações [I] Strategic management of people as a source of competitive advantages in organizations [A] Samarina de Araújo FragosoEspecialista em Gestão com Pessoas pelo Centro Universitário do Pará (Cesupa), professora do curso de Administração – Áreade Ciências Sociais Aplicadas do Programa de Graduação em Administração do Centro Universitário do Pará (Cesupa), Belém,PA - Brasil, e-mail: spd27@hotmail.com [R] Resumo [#] Com o processo de globalização, ocorreram inúmeras transformações no cenário das empresas, provocando mudanças significantes, especificamente em relação à concorrência e à busca pela com- petitividade. Dessa forma, este artigo tem como propósito analisar ideias, conceitos e perspectivas acerca da gestão estratégica de pessoas como fonte de vantagem competitiva, a partir de um debate teórico fundamentado na visão dos autores, utilizando-se exemplos práticos de gestão. As categorias de discussão elencadas são: capital humano, modelos de gestão e mudanças. A metodologia utilizada está baseada em uma análise bibliográfica. A discussão sugere um aporte teórico pautado em uma gestão humanizada. Este artigo está dividido em quatro etapas: a primeira refere-se a uma abordagem sobre gestão estratégica e competitividade; a segunda etapa retrata o capital humano versus capital social organizacional; a terceira etapa discute os novos modelos de gestão; e a última etapa elucida os novos rumos acerca da gestão estratégica de pessoas. Os aspectos referentes à discussão refletem uma visão ampliada e conduzida no sentido da adoção de modelos mais adequados à gestão atual, sobretudo uma gestão mais humanizada. [P] Palavras-chave: Pessoas. Competitividade. Estratégias. Novos modelos de gestão. [#] REBRAE. Revista Brasileira de Estratégia, Curitiba, v. 2, n. 3, p. 307-315, set./dez. 2009
  2. 2. 308 FRAGOSO, S. de A. [B] Abstract [#] As the globalization process, many changes occurred in the companies’ scenario, causing significant changes, par- ticularly in some aspects related to competition and the search for competitiveness. Therefore, this article aims to analyze ideas, concepts and perspectives about the strategic management of people as a source of competitive advan- tage, from a theoretical debate, discussion based on the authors view, using practical examples of management. The categories listed for discussion are: the human capital, management models and changes. The methodology is based on a literature review. The discussion suggests a theoretical framework ruled out by a humanized management. This article is divided in four stages: the first refers to an approach on strategic management and competitiveness, the second part portrays the human capital versus organizational capital, the third step discusses the new management models and the last elucidates on the new directions about the strategic management of people. The issues relating to discussion reflect a broader view and driven towards the adoption of more appropriate models for the current administration, especially a more humanized management. [K] Keywords: Person. Competitiveness. Strategies. New models of management. [#]Introdução sobre as pessoas. Cabe às organizações resguardar suas equipes, motivando-os e fazendo-os cooperar com O contexto atual da gestão de pessoas resultados e comprometimento. Na discussão acercacaracteriza-se pela capacidade de inovar em ações que dos fatores que alicerçam o gerenciamento dessasgarantam sustentabilidade às organizações diante da pessoas, faz-se necessária a utilização racional das com-competitividade e novas estratégias mercadológicas. petências organizacionais e pessoais, que se esforçamPor esse motivo, torna-se essencial a correta utilização para gerar resultados que levam ao bom desempenhodos meios de que dispõem as organizações para man- organizacional, aliada ao desempenho pessoal.ter essa estabilidade competitiva e, sobretudo, a forma Embora muito se fale em gestão de pessoas,como cada uma delas planeja tal utilização, o que ainda há muitos questionamentos sobre as relaçõescertamente as direciona para o sucesso ou fracasso. entre organizações e pessoas, o que se reforça naPreparar as equipes para a sustentabilidade requer discussão sobre como a gestão estratégica de pessoasum incremento em ações que possam transcender o pode ser atrativa e assegurar a competitividade.ambiente organizacional e que, consequentemente, O contexto atual exige pessoas mais pre-difere do que a maioria das empresas já faz. paradas, com competências essenciais para enfrentar Diante da acirrada concorrência, os fatores o mercado e, obviamente, também exige empresascomo tecnologia, informação, recursos financeiros, entre dispostas a oferecer condições favoráveis ao desen-outros, não são mais os responsáveis pela garantia de volvimento de competências.sucesso das organizações, pois são facilmente adqui- A diferença entre as organizações atuaisríveis por outras organizações e são pouco eficazes consiste no entendimento da essência humanística,na contribuição para a sustentabilidade ao serem “as pessoas”, seus talentos, seus intelectos e conhe-materializados como comuns. É necessário criar um cimentos, que agregam valores para as organizações,ambiente de recursos genuinamente particulares e que sendo esse o diferencial efetivo de competitividadesejam mais difíceis de copiar, o que, segundo Hanashiro, entre as empresas.Teixeira e Zaccarelli (2008, p. 9), é necessário “reunirrecursos menos comercializáveis, desenvolver recur-sos intangíveis, visando criar competências intrínsecas Suporte teórico-empíricoa cada organização, menos passíveis de imitação”. Na medida em que a competição é cada vez Gestão estratégica e competitividademais acirrada, tornar o igual diferente é uma questãode sobrevivência para as organizações e, sobretudo, um O entendimento sobre a competitividade édesafio, exigindo que as empresas tenham uma visão algo antigo e, ao contrário do que a maioria pensa,sistêmica do processo organizacional, especialmente já era praticado e discutido desde os tempos das leis REBRAE. Revista Brasileira de Estratégia, Curitiba, v. 2, n. 3, p. 307-315, set./dez. 2009
  3. 3. Gestão estratégica de pessoas como fonte de vantagens competitivas nas organizações 309da evolução de Charles Darwin, quando as espécies A estratégia, portanto, baseia-se na com-lutavam pela sobrevivência e competiam por ali- posição de ações que os gerentes/administradoresmentos e espaços. Sobre esse aspecto Henderson utilizam para atrair clientes, fidelizar colaboradores(1989 apud PORTER, 1998, p. 3) ressalta que “a e alcançar o desempenho organizacional ao nívelcompetição existiu muito antes da estratégia. [...] os de competitividade (HANASHIRO; TEIXEIRA;primeiros organismos unicelulares requeriam certos ZACCARELLI, 2008).recursos para se manterem vivos. Quando os recursos O conceito de estratégia (HENDERSON,eram adequados, o número de organismos aumen- 1989 apud PORTER, 1998, p. 5) é definido comotava de uma geração para outra”. Ao compararmos sendo “a busca deliberada de um plano de açãoa lei da sobrevivência à competição das organiza- para desenvolver e ajustar a vantagem competitivações, percebe-se que “ao longo de milhões de anos de uma empresa”, o que significa que a empresadesenvolveu-se uma complexa rede de interação necessita reconhecer quem é, de que recursos dispõecompetitiva”, conforme afirma Henderson (1989 e onde pretende chegar. Os concorrentes que maisapud PORTER, 1998, p. 3). É preciso perceber que oferecem perigo são os que estão mais próximosquanto mais variado for o ambiente maior será o em termos de vantagens competitivas (PORTER,número de variáveis potenciais que proporcionam 1998). Entretanto, as diferenças podem tornar-secondições únicas de vantagem. relevantes quando se enxerga que, por menor e mais Nesse processo de evolução, a demarcação sutis que elas sejam, serão competitivas e demarcamdiferencial é reconhecida por Henderson (1989 apud essa diferenciação.PORTER, 1998) considerando que os estrategistas Certamente, para que empresas concorramusam a imaginação e capacidade de raciocínio lógico e se intitulem competitivas entre si, elas devem ser alta-para incrementar a competição diante da velocidade mente capazes de inovar em seus processos internos edas mudanças. ter a capacidade de buscar alternativas para se manter A necessidade de repensar suas estratégias e no mercado. Henderson (1989 apud PORTER, 1998,modelos fez com que as organizações refutassem as p. 7) classifica os elementos básicos da competiçãogestões engessadas, sem dimensões competitivas ade- estratégica de tal maneira:quadas para o cenário contemporâneo. A perspectivade gestão das empresas do século XXI é algo cada 1) Capacidade de compreender o comporta-vez mais inovador, não há modelos prontos, como mento competitivo como um sistema no qualuma receita, com medidas previamente estabelecidas. competidores, clientes, dinheiro, pessoas eA premente necessidade de evoluir de maneira efi- recursos interagem continuamente;caz fez com que a concepção sobre vários aspectos 2) Capacidade de usar essa compreensão pararelacionados à gestão pudesse ir sendo substituída predizer como um dado movimento estra-e modificada ao longo do tempo. tégico vai alterar o equilíbrio competitivo; Para se compreender a gestão estratégica é 3) Recursos que possam ser permanentementenecessário elucidar os conceitos de vantagem com- investidos em novos usos mesmo se ospetitiva, definida por Lacombe (2005, p. 359) como benefícios conseqüentes só aparecerem a“uma vantagem sobre os concorrentes, oferecendo longo prazo;mais valor para os clientes por meio de algo que o 4) Capacidade de prever riscos e lucros commercado valorize e os concorrentes tenham dificul- exatidão e certeza suficientes para justificardade em imitar”. Porquanto, a competitividade não o investimento correspondente;está configurada apenas no valor agregado a preços. 5) Disposição para agir.O que pode assegurar essa competitividade é segu-ramente a capacidade de agregar valor e sustentá-lo Tais elementos tornam a essência da com-a longo prazo. Para Hanashiro, Teixeira, Zaccarelli petição uma tarefa da qual requer comprometimento(2008, p. 9), “a competitividade reflete-se na posição e dedicação, envolvendo todos da organização,relativa de uma empresa perante seus concorrentes, caso contrário todo esforço se perderá em meiodevendo possuir fontes de vantagem competitiva à incapacidade de atuar. Henderson (1989 apudque resultem em atratividade de clientes superior aos PORTER, 1998) afirma ainda que esse compromissoseus concorrentes”. estratégico se configura em um processo estudado, REBRAE. Revista Brasileira de Estratégia, Curitiba, v. 2, n. 3, p. 307-315, set./dez. 2009
  4. 4. 310 FRAGOSO, S. de A.preparado, pensado, cujas consequências podem ser soma possa ser refletida entre as pessoas, por meiobruscas e em um espaço de tempo reduzido, sendo, de visões compartilhadas. Dessa forma, o capital so-portanto, a estratégia caracterizada pelo autor como cial é definido:revolucionária, o que fatalmente propõe mudançasno contexto organizacional em busca de melhores como um recurso que reflete o caráter das rela-posições no mercado. ções sociais existentes na organização, decor- No tocante a essa questão, duas possibilida- rente da orientação coletiva para alcançar osdes são extraídas desse processo: uma é o fracasso, resultados e a confiança compartilhada por seusdado a incompetência de organizar os recursos dispo- membros, facilitando o aprendizado coletivoníveis; a outra é o sucesso, concebido pela condução (LEANA; BUREN 1999 apud HANASHIRO;adequada dos recursos e pleno aproveitamento de TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008, p. 12).capacidade humana, fator que não pode ser esquecidono processo de decisões estratégicas. Dessa maneira, o capital social da organiza- Uma questão fruto dessas duas perspectivas ção associado ao capital humano compõe o capitalé a prioridade com que discute os “recursos mortos” organizacional. O capital humano é refletido por habi-e as pessoas. Se uma organização entende e prioriza lidades, competências, conhecimentos, criatividade,as pessoas como sendo seu bem mais valioso, então inovação, intelecto dos colaboradores da organização.ela entende também que necessita preparar esse am- Por sua vez, o capital organizacional está ligado àbiente para tal filosofia. Cercar-se de meios eficazes cultura, aos sistemas organizacionais, aos direitos depara alcançar vantagens mercadológicas não é um propriedade intelectual, entre outros (HANASHIRO;fator de garantia de sucesso. É, sobretudo, necessário TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008).evidenciar o que cada pessoa tem de melhor, seu A troca de informação entre esses fatores sepotencial intelectual e sua capacidade de entrega, em constitui nas relações de confiança que precisam serque (DUTRA, 2001, p. 27) diz que corresponde à vivenciadas para consolidar a base do aprendizado“agregação de valor dos indivíduos, é, portanto, sua coletivo. A partir dessa visão, pode-se considerar ocontribuição efetiva ao patrimônio de conhecimen- capital social organizacional responsável pela vanta-tos da organização, o que lhe permite manter suas gem competitiva como ativo estratégico, somado aovantagens competitivas ao longo do tempo”. capital organizacional e ao capital humano. Esse é o ponto de partida para o entendi- É necessário muito mais que concatenarmento entre a gestão e as pessoas, uma questão de ideias e organizar estratégias para se alcançar o sucesso.adequação de construtos capazes de ampliar e modi- A correta execução e o aproveitamento do capitalficar o pensamento sobre o ser humano no contexto humano e capital social organizacional são consequ-organizacional. ências de uma visão ampliada sobre a concepção de pessoas. Pensamentos contemporâneos convergem cada vez para o gerenciamento humanizado no sen-Capital humano versus capital tido de alcançar a eficiência e eficácia organizacional.social organizacional A avaliação constante do capital humano possibilita uma maior congruência de valores da orga- A capacidade de tornar os ativos estraté- nização e de seus funcionários, ressaltando as compe-gicos únicos não se resume em uma ação simplória tências, habilidades, experiências e grau de comprometi-ou de caráter universal. O contexto organizacional mento com suas atribuições e para com a organização.caracteriza-se por uma complexidade explícita por sua Essa combinação de avaliação e estratégiasprópria dinamicidade de atuação mercadológica. Essa de reconhecimento contribui para um desempenhocondição exige das organizações a necessidade de se (estruturado), conforme ressalta Lacombe (2005,adquirir uma habilidade de aprendizado, aprimorada p. 353): “os esforços individuais continuam sendoao longo do tempo (REED; DEFILLIPI, 1990 apud necessários e desejáveis, mas o mais importante é aHANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008). contribuição aos resultados da equipe”. Porquanto, A base de toda relação em uma organização as equipes de trabalho necessitam ser “exploradas”é cerceada pelas contribuições individuais somadas à em suas potencialidades, considerando que a capa-organização propriamente dita, de tal forma que essa cidade de participação e contribuição humana são REBRAE. Revista Brasileira de Estratégia, Curitiba, v. 2, n. 3, p. 307-315, set./dez. 2009
  5. 5. Gestão estratégica de pessoas como fonte de vantagens competitivas nas organizações 311 produtivas, comprometidas, envolvidas e motivadas para o trabalho. Essa perspectiva do mundo atual implica aos gestores a eminente mudança da uma visão Capital microscópica1 do homem sob a óptica da abordagem organizacional Cultura clássica para uma visão sistêmica,2 pensando as pessoas organizacional como fator primordial para se manter no mercado. Essa visão de homem torna-se necessária à medida que há o discernimento do “ser” como um ser social, pensante, agente transformador e responsável pelo sucesso das organizações. Essa mudança de visão também Capital humano Capital social recai sobre as “pessoas” por meio de um movimento Competências organizacional inverso, sobretudo quando estas resistem às mudanças, Relações sociais Habilidades Confiança mútua especialmente as de ordem interna. Esse movimento Experiências Aprendizado implica tornar esse homem parte de um todo, parte Criatividade Inovação compartilhado essa considerada a mais importante no contexto em que se insere. Para Minicucci (2001), as pessoas resistem às mudanças, especialmente se elas forem impostas. Surge então a complexa tarefa de promo-Figura 1 - Relação entre capital humano, social e orga- ver estímulos ao trabalho, levando em consideração nizacional a propensão à resiliência3 e suas condições humanas.Fonte: Adaptado de HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, Os novos modelos de gestão apresentam-se 2008, p. 12. como formas de atuar diante das diversas influências sofridas na dinâmica das organizações. França (2009, p. 18) fala sobre o “modelo participativo de gestãomaiores quando a empresa estimula ao máximo essa onde ‘[...] predominam a liderança, a disciplina e acapacidade de buscar soluções, desencadeando o autonomia’. Nas organizações que adotam o modeloprocesso espontâneo de criatividade. participativo, as pessoas são responsáveis por seu Portanto, cuidar do patrimônio humano é próprio comportamento e desempenho”. A adoçãocuidar da longevidade e sustentabilidade da organi- desse modelo é proporcional ao poder de decisãozação, prospectando novas possibilidades de cresci- (autonomia) e ao senso de responsabilidade que cadamento, utilizando para isso a capacidade humana de indivíduo assume na organização.contribuir, de criar, inovar e competir estrategicamente. Entretanto, os modelos adotados pela maio- ria das empresas nem sempre se apresentam como modelos predominantemente participativos. Em al-Novos modelos de gestão guns casos, as empresas adotam modelos mais ou me- nos diretivos e mais ou menos participativos, atuan- O novo cenário de desestabilização do do conjuntamente (FRANÇA, 2009). É importantemercado apresenta como consequência a oportuni- ratificar que as empresas modernas deverão cada vezdade das empresas adotarem um novo modelo de mais acompanhar as tendências dos modelos de ges-gestão de pessoas, desafiando-as a tornarem-se mais tão, os quais são mais humanizados e participativos1 “A Administração Científica refere-se à pessoa como um empregado considerado individualmente, ignorando que ela é um ser humano e social (CHIAVENATO, 2001, p. 79).2 “A solução de problemas atualmente exige um amplo enfoque para um sistema, mais do que a obsessão de aprofundamento do problema particular em questão. Isto significa olhar o problema sob uma perspectiva mais ampla, ou seja, sob o ponto de vista de sistemas, um ponto de vista holístico” (SILVA, 2004, p. 350).3 “É a capacidade do sistema de superar o distúrbio imposto por um fenômeno externo. As organizações, como sistemas abertos, apresentam capacidade de enfrentar e superar perturbações externas provocadas pela sociedade sem que desapareça seu potencial de auto-organização” (CHIAVENATO, 2002, p. 349). REBRAE. Revista Brasileira de Estratégia, Curitiba, v. 2, n. 3, p. 307-315, set./dez. 2009
  6. 6. 312 FRAGOSO, S. de A.substituindo aos poucos os modelos tradicionais dentro da organização e aposta na qualidade de vidae obsoletos. dos funcionários, tornando o ambiente de trabalho A mudança no aspecto mercadológico pro- um lugar agradável, descontraído, sem formalidades,põe uma discussão trilhada nos entraves da gestão de o que proporciona a mistura do lúdico com o realpessoas, reflexões e decisões pautadas nas mudanças mundo corporativo. A Google adotou propostas ino-estratégicas demandadas pelo mercado competitivo vadoras que vão do meio de locomoção dentro docom caráter volátil e adaptativo. espaço organizacional até salas de descanso, como: Saber usufruir dos talentos humanos comsabedoria é aliar as ações concretas de conquistar, reter, - um tobogã que liga os escritórios do pri-aplicar e desenvolver talentos e acima de tudo gerir as meiro piso à cafeteria e um ginásio;competências para o alcance dos resultados. Segundo - a empresa ganha um ar familiar quandoLacombe (2005, p. 370), “a empresa deve procurar um espaço foi pensado para os filhos dosdesenvolver em seu pessoal múltiplas habilidades que funcionários, que podem divertir-se emfacilitem seu aproveitamento em diferentes posições”. um ginásio; A competição acirrada introduz, no cenário - três refeições diárias são servidas no res-das organizações, aspectos que exigem dos gestores taurante da empresa;ações mais efetivas no que concerne ao atendimento - locais para descanso em cada andar;das exigências mercadológicas, propondo, enfim, - os funcionários fazem seus horários deuma reestruturação e renovação diária que necessita trabalho;acompanhar o ritmo dinâmico das empresas, impri- - salas de massagem e muitos outros be-mindo novos conceitos, transformações rápidas e nefícios existentes nesse ambiente quetomadas de decisões mais assertivas para o mercado. mais parece um hotel de férias que umaEis que surge a partir dessa perspectiva, a discussão empresa.de que a mudança torna-se nula quando não há umamudança de cultura organizacional,4 o que seguramente Com essas estratégias, a Google auferiu ocompromete o pensar estrategicamente a organização título de melhor empresa para se trabalhar. O fatorpor meio da mudança planejada. “felicidade” no trabalho faz toda a diferença quando Tornar as organizações competitivas, to- se espera contar com profissionais capazes de dar omando como foco sua dimensão humana, é acima de melhor de si em prol da organização. Todo o esforçotudo um desafio para os gestores e gera a reflexão da para se alcançar os objetivos da organização acabamudança de conceito sobre as pessoas na organização. sendo algo natural e prazeroso, pois ficar em umPorquanto, é fundamental refletir: afinal o que as ambiente como o da empresa Google é como estarpessoas representam para as empresas? Seriam elas em casa. A identidade de incorporação dos indivíduos,apenas “recursos” ou seriam pessoas fundamentais na como parte do todo da empresa, faz com que os fun-construção de empresas melhores e mais humanas? cionários sintam-se inseridos, valorizados e felizes. As empresas que já conseguiram compre- A proposta da empresa reitera a ideia de queender a nova estrutura humana surgida em decor- organizações “inteligentes” são organizações humanas,rência das mudanças mercadológicas pensam o fator que de fato preocupam-se com as pessoas e, conse-(pessoas) como estratégico e de fundamental impor- quentemente, alcançam o sucesso por consideraremtância nos processos decisórios, na busca do ques- o potencial humano como seu bem mais valioso.tionamento de como as empresas podem ser alta- Ao que parece a palavra de ordem é termente competitivas utilizando as pessoas como fator flexibilidade nos modelos de gestão, garantindo umadeterminante para isso? atuação mais participativa, fazendo dessas organiza- A exemplo, a empresa Google, que adota ções as mais preparadas para atuar nos ambientespráticas inovadoras de atuação em sua gestão de pes- corporativos complexos que se encontram as orga-soas. A empresa utiliza-se da prática do “bem-estar” nizações atuais.4 “É o sistema de valores, crenças, normas e hábitos compartilhados, que rege a interação dos elementos de uma organização” (SILVA, 2004, p. 421). REBRAE. Revista Brasileira de Estratégia, Curitiba, v. 2, n. 3, p. 307-315, set./dez. 2009
  7. 7. Gestão estratégica de pessoas como fonte de vantagens competitivas nas organizações 313As mudanças e os novos rumos Em um futuro muito próximo, o talentona gestão estratégica humano será capaz de transformar pequenas ações em grandes feitos, em função do intelecto e da capa- Ao que parece, esse novo milênio prome- cidade de atuar em ambientes inovadores e com atoste muitas e inesperadas surpresas com relação ao potenciais para a criatividade.mundo empresarial. Muitas dessas surpresas fatal- As organizações devem adotar medidas quemente serão modismos subsequentes apostados em as permitam se reinventar (renovar) dia após dia notendências mundiais, mas o efeito e o resultado de novo cenário organizacional. E, mais que isso, ter atudo isso é que ainda é uma incógnita. Ao certo, não capacidade de esquecer os fracassos e cultivar a culturase tem como prever o que nos espera em termos da renovação e criatividade. As organizações atuaisde gestão, mas já sabemos que modelos engessados, necessitam semear conhecimento a partir do entendi-gestão centralizadora e altamente hierarquizada e mento da visão sistêmica compartilhada na organização.políticas internas fracas são variantes organizacionais Portanto, ao se pensar em gestão estratégicacom tendência à extinção. é preciso pensar em criatividade, inovação, tecnolo- A gestão tende a se ampliar cada vez que a gia, unindo arte, desafio e sentido humano para asconcorrência, a modernidade, a tecnologia, os avan- realizações. Sem dúvida, este é o desafio do futuro:ços em ciências também se ampliam. A necessidade tornar as organizações mais humanas e substancial-premente de mudança conduz as empresas ao apri- mente competitivas por tal razão.moramento de técnicas e de modelos que se enqua-drem mais perfeitamente ao mercado atual (exigente,turbulento, surpreendente). O aprimoramento é a Metodologiabusca de modelos que acompanham as mudanças,dando à gestão uma “cara” de gestão verdadeiramente Trata-se de uma pesquisa básica quanto àestratégica, para se atuar em mercados como os atuais. sua natureza, descritiva quanto ao seu objetivo; qua- De fato, muitas empresas já caminham em litativa quanto à abordagem do problema; e biblio-direção a um movimento para a visão de gestão es- gráfica quanto aos procedimentos técnicos, comtratégica, valorizando as pessoas e vendo os resulta- interesse em debate teórico sobre a gestão estratégicados como frutos de uma visão compartilhada por de pessoas.toda a organização. Essa é a visão do futuro para as A abordagem metodológica consiste emempresas que buscam estabilidade, longevidade e revisitar autores, conforme quadro de referênciassustentabilidade no mercado. Segundo Hamel (2010, (Quadro 1), a partir de um referencial teórico básico,p. 49), “se pretendem vencer no futuro, as organi- utilizando-se da análise de conteúdo para identificarzações têm de encontrar maneiras de energizar as percepções dos autores que apontam para as pers-pessoas, para que não apliquem nos trabalhos apenas pectivas atuais acerca da gestão estratégica de pessoascapacidades, mas também sua paixão e iniciativa”. como fonte de vantagem competitiva. Abordagens Autores Competição e competitividade PORTER, 1998. Competição HENDERSON apud PORTER, 1998. Competitividade e estratégias HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008. Ser humano e vantagens competitivas DUTRA, 2001. Pessoas e capital social REED; DEFILLIPI apud HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008. LEANA; BUREN apud HANASHIRO, TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008. Mudanças MINICUCCI, 2001.Quadro 1 - Abordagens teóricas (Continua) REBRAE. Revista Brasileira de Estratégia, Curitiba, v. 2, n. 3, p. 307-315, set./dez. 2009
  8. 8. 314 FRAGOSO, S. de A. Abordagens Autores Reconhecimento de potencial humano LACOMBE, 2005. Modelos participativos FRANÇA, 2009. Valor humano HAMEL, 2010. Teoria do crescimento da firma RUGMAN; ALAN; VERBEKE, ALAIN; KOR; MAHONEY.Quadro 1 - Abordagens teóricas (Continua)Resultados (2005), o pensamento sobre a gestão estratégica de pessoas é visto como vantagem quando cria valor para O fator revelador, a partir da revisão da bi- a organização a partir dos seus clientes, apontando tam-bliografia sobre o assunto em questão, norteia a pos- bém para o desenvolvimento de múltiplas habilidadestura com relação à gestão de pessoas para as próximas que se tornam essenciais na competição entre mercados.décadas, no tocante aos novos modelos de gestão que Em seus estudos sobre a teoria do cresci-devem ser incorporados às tendências atuais como mento da empresa (PENROSE, 1959 apud KOR;forma de obter vantagens competitivas. MAHONEY, 2004) pontua sobre a criação de vanta- Segundo os autores, inegavelmente as empre- gens competitivas, sobretudo de uma administraçãosas terão que mudar suas concepções de modelos efetiva dos recursos, que as organizações dispõem.se desejarem perdurar no mercado. O fenômeno da Recursos esses que podem gerar oportunidades cria-competição acirrada tenderá a crescer vertiginosa- tivas e estratégias de diversificação da empresa. Essesmente nas próximas décadas, exigindo atenção por autores pontuam ainda que a autora elenca três as-parte dos gestores. pectos considerados relevantes, sendo estes: os recur- Ao perceber o ser humano como fator de sos da organização, as capacidades e a competitivi-vantagem competitiva, é necessário antes perceber seu dade. Tais recursos são capazes de gerar lucro paralado humano, sua forma de participação e contribui- as empresas (rentabilidade). Entretanto, a autora res-ção para as organizações atuais. É preciso pensar essa salta que a empresa pode criar valores econômicos afonte de vantagem competitiva como uma herança partir da utilização inovadora e efetiva dos recursos,intelectual geradora de inovação e competências as- adequando-os às demandas mercadológicas.sociadas à criação de valor. Segundo Penrose (1959 apud KOR; MAHONEY, 2004) elucida o caráter idiossincrático de cada organização acerca de seus recursos. A carac-Conclusões terística de heterogeneidade das empresas é trans- formada em desdobramentos criativos que geram Este artigo não pretendia responder aos oportunidades criativas, tornando-se diferenciaisquestionamentos que cerceiam a gestão estratégica competitivos efetivos. Ainda sobre as concepçõesde pessoas, mas buscava a compreensão e o posicio- da autora, há uma relação de causa e consequêncianamento dos autores acerca dela, assim como analisar entre os recursos e a geração de oportunidades pro-as ideias, os conceitos e as perspectivas, incitando a dutivas para o crescimento e a inovação da empresa,discussão sobre as concepções das organizações mais desde que esta consiga utilizar de maneira adequadahumanas, sendo também competitivas. os seus recursos. A autora reconhece que o nível de Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008) re- performance da empresa está associado ao número delacionam a gestão estratégica de pessoas reconhecendo recursos que ela dispõe, assim como a importância daa diferenciação entre as empresas a partir da essência manutenção desses recursos, fatores determinanteshumana, sendo considerados fatores difíceis de ser no crescimento e expansão da empresa.copiados por conta da competência, do conhecimento, Nos estudos de Penrose (1959), é impor-do potencial humano, entre outros. Para Lacombe tante ressaltar que seus estudos corroboram com as REBRAE. Revista Brasileira de Estratégia, Curitiba, v. 2, n. 3, p. 307-315, set./dez. 2009
  9. 9. Gestão estratégica de pessoas como fonte de vantagens competitivas nas organizações 315teorias que sustentam a competitividade e que se unem PORTER, M. Clusters and the new economics of com-na construção de recursos efetivos e essencialmente petition. Harvard Business Review, London, v. 7, n. 6,diversificadores e inovadores. O tema em questão p. 66-79, 1998.acirra o debate como construto de ideias provocativas SILVA, R. O. da. Teorias da administração. 2. ed. Sãono sentido de discussão e busca de soluções para o Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.alcance da competitividade a partir das pessoas. Com o estudo, é reveladora a necessidadede incentivo a pesquisas na área e, sobretudo, soli-dificar a ideia do homem como ser construto, ser Recebido: 16/09/2010relacional, ser emotivo, ser participativo, ser criativo, Received: 09/16/2010ser inovador, ser humano. Essa visão renovada dohomem é que vai direcionar a gestão estratégica, ga- Aprovado: 25/11/2010rantindo a competitividade. No tocante a essa questão, Approved: 11/25/2010gestores e funcionários necessitam de uma renova-ção continuada das competências, organizacionaise individuais.ReferênciasCHIAVENATO, I. Teoria geral da administração. 6. ed.Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração. 6. ed.Rio de Janeiro: Elsevier, 2002.DUTRA, J. S. (Org.). Gestão por competências: ummodelo avançado para o gerenciamento de pessoas.3. ed. São Paulo: Gente, 2001.FRANÇA, A. C. L. Práticas de Recursos Humanos –PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. 2. ed.São Paulo: Atlas, 2009.HANASHIRO, D. M. M. et al. Gestão do fator humano:uma visão baseada em stakeholders. 2. ed. São Paulo:Saraiva, 2008.HAMEL, G. Gestão na era da criatividade. Revista HSMManagement, São Paulo, v. 8, n. 79, p. 47-53, 2010.KOR, Y. Y.; MAHONEY, J. T. Edith Penrose’s (1959)Contributions to the Resource-based View of StrategicManagement. Journal of Management Studies, v. 1,n. 41, p. 181-193, jan. 2004.LACOMBE, F. J. M. Recursos humanos: princípios etendências. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.MINICUCCI, A. Relações humanas: psicologia dasrelações interpessoais. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2001.PENROSE, E. T. The theory of the growth of thefirm. 2nd ed. New York: John Wiley, 1959. REBRAE. Revista Brasileira de Estratégia, Curitiba, v. 2, n. 3, p. 307-315, set./dez. 2009

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