WILLIAM STRAFACCE SOARES
PROJETO DE AUTOMATIZAÇÃO DE ESTACIONAMENTOS
Trabalho apresentado ao curso MBA em
Gerenciamento de...
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
Projeto ...
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno William Strafacce Soares, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento de
Projetos com Ê...
Dedicado a Deus e aos meus familiares por
todo apoio nos momentos de dificuldade e por
toda a dedicação prestada.
Ao Prof....
RESUMO
Palavras Chave: PMBOK, Freescale, Estacionamentos, App, Android
Com o crescente aumento da frota de veículos do est...
ABSTRACT
Keywords: PMBOK, Freescale, Parking, App, Android
With the increasing vehicle fleet in the state of São Paulo is ...
AGRADECIMENTOS
Gostaria de demonstrar meus agradecimentos a todas as pessoas que fizeram parte de
meu crescimento profissi...
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 11
1.1.CONSIDERAÇÕES INICIAIS .........................................................................
LISTA DE FIGURAS E TABELAS
Figura 1 - Processos PMBOK® 5 [3].................................................................
Tabela 41 - Plano de comunicação com as partes interessadas......................................................111
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1. INTRODUÇÃO
1.1. Considerações iniciais
O sistema de transito brasileiro vem sofrendo cada vez mais com o aumento
exa...
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2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. Considerações iniciais
A premissa de estudo deste trabalho foi baseada no guia Project Ma...
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3. METODOLOGIA CIENTÍFICA
3.1. Considerações iniciais
Este trabalho foi elaborado com base nas considerações do guia PM...
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4. PLANO DE PROJETO
4.1. Termo de abertura
Projeto de Automatização de Estacionamentos
TERMO DE ABERTURA
PROJECT CHARTE...
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 Contratar até 2 recursos de níveis pleno e sênior que julgar necessário;
 Desalocar, a titulo de urgência, recursos ...
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 Apresentar análise de valor agregado e curvas S do projeto, em reunião com
Sponsor ou representante que será realizad...
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E os seguintes recursos:
 1 Especialista Andoid/JAVA;
 1 Especialista em Hardware;
 1 Especialista em C e programaçã...
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4.2. Declaração de escopo
Projeto de Automatização de Estacionamentos
DECLARAÇÃO DE ESCOPO
SCOPE STATEMENT
Preparado po...
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Objetivo do projeto
O objetivo principal deste projeto é desenvolver uma App Android integrada a uma
estrutura de servi...
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Produto do projeto
Como produto deste projeto espera-se uma app Android que rode em Android 2.3 ou
superior e seja capa...
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 Central com custo de até $ 150,00;
 Custo de alocação de servidor de até $ 100,00;
 Estar presente nos maiores esta...
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 Selecionar serviço de host em nuvem: analise de melhor custo benefício –
estratégia de menor custo;
 Otimizar servid...
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 Projeto piloto;
 Documentação
 Plano de gerenciamento de Projeto;
 Manuais;
Orçamento do projeto
 Utilizar até 5%...
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Central de Controle – CPU responsável por
interpretar os dados enviados pelo sensor e
atualizar a base de dados via Web...
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4.3. Estrutura analítica do projeto (EAP)
Figura 3 - Estrutura Análitica do Projeto (EAP).
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Projeto de Automatização de Estacionamentos
DICIONÁRIO DA EAP
Pacote: 1.1.1 Firmware
Preparado por William Strafacce So...
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Predecessores principais do pacote de trabalho
 WebService;
 Aquisições;
 Plano de gerenciamento do projeto;
Sucesso...
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Principais tarefas a serem realizadas
 Desenvolver sistema de busca;
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 Desenvolver...
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Informações básicas
Código EAP 1.1.3
Responsável William Strafacce Soares
Prazo estimado 17/08/2015
Custo estimado $ 14...
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 Portal ficar fora do ar;
 Não conectar ao WebService durante uma operação;
Projeto de Automatização de Estacionament...
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Predecessores principais do pacote de trabalho
 Plano de gerenciamento do Projeto;
Sucessoras principais do pacote de ...
32
 Modelar banco de dados;
 Desenvolver entidades;
 Desenvolver serviços;
 Testar WebService;
Recursos previstos
 Wi...
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4.4. Plano de gerenciamento de escopo
Projeto de Automatização de Estacionamentos
PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO
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entregáveis do projeto que foram comple...
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dos requisitos mínimos de hardware do servidor e da “nuvem” que será alocado o serviço de
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Prioridade Justificativa
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Gerenciamento das configurações (Configuration management)
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Responsável pelo plano
William Strafacce Soares – Gerente de Projetos.
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4.5. Plano de gerenciamento de Tempo
Projeto de Automatização de Estacionamentos
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4.6. Plano de gerenciamento de custos
Projeto de Automatização de Estacionamentos
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4.6. Plano de gerenciamento da qualidade
Projeto de Automatização de Estacionamentos
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Priorização dos clientes
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Priorização das necessidades:
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Priorização balanceada das
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Descrição de sua utilização:
Analisar a performance do time do projeto e quais métodos motivac...
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Priorização das mudanças nos quesitos de qualidade e respostas
Prioridade Justificativa
Zero Mudanças que deverão ser c...
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Sistema de controle de mudanças da qualidade (Quality change control system)
Figura 6 - Fluxograma de controle de geren...
65
O plano de gerenciamento da qualidade deverá ser revisado sempre que mudanças de
prioridade zero forem identificadas e ...
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4.8. Plano de gerenciamento de RH
Projeto de Automatização de Estacionamentos
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Organograma do projeto
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Matriz de responsabilidades
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Avaliação de resultados do time do projeto
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71
Alocação financeira para o gerenciamento de RH
Assim como previsto no termo de abertura do projeto os treinamentos não ...
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4.9. Plano de gerenciamento de comunicações
Projeto de Automatização de Estacionamentos
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Registro de Partes Interessadas
Nome do Projeto: Projeto de Automatização de Estacionamentos Data: 18/06/2015
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Nome Nome da parte
interessada
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Nome Nome da parte
interessada
Fornecedores
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Matriz de Análise de Partes Interessadas
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Estratégia de Gerenciamento de Partes Interessadas
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Avaliação
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Nível ou impacto
da influência
Baixo
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Nível ou impacto
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Alta
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formato,
tecnologia)
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sucesso do projeto
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necessitarão dela?
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HOW MUCH? Quanto custará? Custo estimado para a produção da infra estrutura do
software é de $ 3420,00
WHO? Quem necess...
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Atas de reunião
As atas de reunião tem como objetivo registrar tudo aquilo que foi discutido durante
um processo de com...
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Ambiente técnico e estrutura de armazenamento e distribuição da informação (EPM)
Para auxilio a transparecer o processo...
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4.10. Plano de gerenciamento de riscos e respostas aos riscos
Projeto de Automatização de Estacionamentos
PLANO DE GERE...
William Strafacce Soares
William Strafacce Soares
William Strafacce Soares
William Strafacce Soares
William Strafacce Soares
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  1. 1. WILLIAM STRAFACCE SOARES PROJETO DE AUTOMATIZAÇÃO DE ESTACIONAMENTOS Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato sensu, da Fundação Getulio Vargas como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos. ORIENTADOR: Prof. André Valle Campinas - SP 09/2015
  2. 2. FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS O Trabalho de Conclusão de Curso Projeto de Automatização de Estacionamentos elaborado por (William Strafacce Soares) e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management. Local, Data André Bittencourt do Valle Coordenador Acadêmico Executivo André Bittencourt do Valle Professor Orientador
  3. 3. TERMO DE COMPROMISSO O aluno William Strafacce Soares, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos com Ênfase em TI, Turma 07 do Programa FGV Management, realizado nas dependências da IBE-FGV Campinas, no período de 22/06/13 a 15/09/15, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Projeto de Automatização de Estacionamentos é autêntico, original e de sua autoria exclusiva. Campinas, 02/06/2015 William Strafacce Soares
  4. 4. Dedicado a Deus e aos meus familiares por todo apoio nos momentos de dificuldade e por toda a dedicação prestada. Ao Prof. orientador Me. André Bittencourt do Valle por guiar e ajudar a produção deste trabalho e gerir o bom andamento do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos com Ênfase em TI do Programa FGV Management.
  5. 5. RESUMO Palavras Chave: PMBOK, Freescale, Estacionamentos, App, Android Com o crescente aumento da frota de veículos do estado de São Paulo é notada uma oportunidade de atuação junto aos estacionamentos da cidade com o objetivo de auxiliar os motoristas a encontrarem o melhor local para armazenar seus veículos temporáriamente. Visando explorar esta oportunidade este documento tem por objetivo apresentar, em modelo de projeto baseado na estrutura definida pelo guia PMBOK [3], as etapas necessárias para a criação de um software inovador no mercado nacional que irá realizar o mapeamento dos parques de estacionamento da cidade e disponibilizar esta informação para o usuário via aplicativo para smartphones com sistema operacional Android e via portal Web.
  6. 6. ABSTRACT Keywords: PMBOK, Freescale, Parking, App, Android With the increasing vehicle fleet in the state of São Paulo is noted an opportunity of acting along the city's parking lots with the aim of helping motorists find the best place to temporarily store their vehicles. Aiming to exploit this opportunity this document aims to present in project template based on the structure defined by the PMBOK [3], the steps needed to create an innovative software in the domestic market that will perform the mapping of the city's car parks and make this information available to the user via an app for smartphones with Android operating system and Web portal.
  7. 7. AGRADECIMENTOS Gostaria de demonstrar meus agradecimentos a todas as pessoas que fizeram parte de meu crescimento profissional, pessoal e intelectual. Certamente não serei capaz de contemplar a todos que fizeram parte desta conquista e deixo aqui minhas desculpas aqueles que não foram citados. Reverencio solenemente todos os Professores que ministraram as matérias do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos com Ênfase em TI do Programa FGV Management, os quais foram capazes de apresentar uma parcela importante de sua experiência pessoal e profissional na área e desvendar de maneira sutil e de fácil entendimento as técnicas mais atuais e utilizadas no mercado na área de Gestão de Projetos. Agradeço ao instituto IBE-FGV de Campinas e a todos os seus servidores, pelo carinho e dedicação na realização de seus trabalhos e por ceder seu espaço para ajudar o Brasil na formação de Lideres em diversas áreas de atuação e setores da economia. Aos colegas de classe que fizeram parte deste ciclo acadêmico, que guardo boas lembranças e espero manter contato fora do ambiente da FGV. Aos meus familiares que me apoiaram em momentos bons e de extrema dificuldade durante o período que estive em compromisso com a FGV. Aos colegas da turma de Engenharia Elétrica da UNIP de Campinas que fizeram parte deste projeto e auxiliaram com suas experiências profissionais e pessoais para a construção deste produto desde o conceito até a produção do protótipo.
  8. 8. SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO 11 1.1.CONSIDERAÇÕES INICIAIS ...................................................................................11 2.FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 12 2.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS ..................................................................................12 3. METODOLOGIA CIENTÍFICA 13 3.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS ..................................................................................13 4. PLANO DE PROJETO 14 4.1. TERMO DE ABERTURA ................................................................................14 4.2. DECLARAÇÃO DE ESCOPO.........................................................................18 4.3 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)........................................25 4.4. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO............................................33 4.5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO..............................................39 4.6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS ............................................44 4.6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE....................................48 4.8. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RH ......................................................66 4.9. PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES ..........................72 4.10. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS ...........................................89 4.11. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES.................................98 4.12. PLANO DE GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS.......................103 5. CONCLUSÕES 113 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 114
  9. 9. LISTA DE FIGURAS E TABELAS Figura 1 - Processos PMBOK® 5 [3]..................................................................................................13 Figura 2 - Mapa mental de requisitos do cliente. ..............................................................................20 Figura 3 - Estrutura Análitica do Projeto (EAP). .............................................................................25 Figura 4 - Fluxograma de controle do gerenciamento de mudanças de escopo. ............................37 Figura 5 - Fluxograma de controle do gerenciamento de mudanças de prazos. ............................41 Figura 6 - Fluxograma de controle de gerenciamento de mudanças de quesitos de qualidade. ...64 Figura 7 - Organograma do projeto...................................................................................................67 Figura 8 - Matriz de análise de partes interessadas..........................................................................79 Figura 9 - Exemplo de relatório de Status Report. ...........................................................................87 Figura 10 - Estrutura Análitica de RIscos (EAR). ............................................................................91 Figura 11 - Gráfico de Riscos x Exposição.........................................................................................93 Figura 12 - Fluxograma de controle do gerenciamento de mudanças de riscos.............................94 Figura 13 - Matriz de análise de poder, proximidade e urgência das partes interessadas..........107 Tabela 1 - Cronograma de entregas macro do projeto.....................................................................16 Tabela 2 - Time do projeto ..................................................................................................................18 Tabela 3 - Plano de entregas macro do projeto.................................................................................24 Tabela 4 - Fator de avaliação de fornecedor de serviços de host.....................................................35 Tabela 5 - Prioridades de mudança de escopo...................................................................................36 Tabela 6 - Priorização das mudanças de escopo................................................................................36 Tabela 7 - Prioridades de mudança de prazos...................................................................................40 Tabela 8 - Priorização das mudanças de prazos................................................................................41 Tabela 9 - Autonomias das reservas de contingência........................................................................46 Tabela 10 - Priorização dos cliente.....................................................................................................50 Tabela 11 - Priorização das necessidades cliente 1............................................................................52 Tabela 12 - Priorização das necessidades cliente 2............................................................................53 Tabela 13 - Priorização das necessidades cliente 3............................................................................54 Tabela 14 - Priorização das necessidades cliente 4............................................................................55 Tabela 15 - Priorização das necessidades cliente 5............................................................................56 Tabela 16 - Priorização balanceada das necessidades. .....................................................................58 Tabela 17 - Quadro sintético das necessidades..................................................................................61 Tabela 18 - Prioridades das mudanças nos quesitos de qualidade. .................................................63 Tabela 19 - Priorização das mudanças nos quesitos de qualidade...................................................63 Tabela 20 - Time do projeto. ...............................................................................................................67 Tabela 21 - Matriz RACI.....................................................................................................................68 Tabela 22 - Registro de partes interessadas 1....................................................................................73 Tabela 23 - - Registro de partes interessadas 2.................................................................................74 Tabela 24 - Registro de partes interessadas 3....................................................................................75 Tabela 25 - Registro de partes interessadas 4....................................................................................76 Tabela 26 - Registro de partes interessadas 5....................................................................................77 Tabela 27 - Registro de partes interessadas 6....................................................................................78 Tabela 28 - Estratégia de gerenciamento de partes interessadas.....................................................83 Tabela 29 - Matriz 5W2H do processo de comunicação...................................................................86 Tabela 30 - Matriz de exposição ao risco. ..........................................................................................92 Tabela 31 - Matriz de registro de riscos.............................................................................................93 Tabela 32 - Matriz de respostas aos riscos.........................................................................................95 Tabela 33 - Reservas de contingência.................................................................................................96 Tabela 34 - Critérios de avaliação de cotações e propostas 1...........................................................99 Tabela 35 - Critérios de avaliação de cotações e propostas 2.........................................................100 Tabela 36 - Critérios de avaliação de cotações e propostas 3.........................................................100 Tabela 37 - Identificação das partes interessadas. ..........................................................................104 Tabela 38 - Priorização das partes interessadas..............................................................................106 Tabela 39 - Prioridade das partes interessadas...............................................................................106 Tabela 40 - Plano de engajamento das partes interessadas............................................................109
  10. 10. Tabela 41 - Plano de comunicação com as partes interessadas......................................................111
  11. 11. 11 1. INTRODUÇÃO 1.1. Considerações iniciais O sistema de transito brasileiro vem sofrendo cada vez mais com o aumento exagerado e mal planejado da frota de veículos circulantes nas regiões metropolitanas, como as grandes capitais e os grandes centros comerciais do país. Nota-se claramente na região da grande São Paulo a grande dificuldade em se locomover com segurança e a crescente falta de parques de estacionamentos para veículos particulares. Notando essa oportunidade este projeto tem como objetivo principal explorar esta dificuldade propondo uma solução inovadora no mercado nacional e capaz de auxiliar o motorista a encontrar locais para estacionar seu veículo antes mesmo de se locomover para a região de interesse, podendo assim planejar seus gastos, escolher o local que mais lhe agrade, aproveitar os serviços oferecidos pelos parques de estacionamentos e, principalmente, saber com antecedência se existe ou não vagas disponíveis, evitando maiores transtornos e gastos na procura de um estacionamento que não esteja lotado. Ao decorrer deste documento apresentaremos um plano para desenvolvimento deste software inovador, planejamento de atividades, valores de investimentos financeiros, estimativas de tempo, principais partes interessadas no projeto e diversos planos de ações que tem por objetivo auxiliar o sucesso da proposta e do produto do projeto.
  12. 12. 12 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1. Considerações iniciais A premissa de estudo deste trabalho foi baseada no guia Project Management Body of Knoledge (PMBOK) edição 5 [3], nos conceitos de gestão de projetos difundidos pelo Project Management Institute (PMI) [5], no material de estudos fornecidos pela afiliada da Fundação Getúlio Vargas (FGV), Institute Business Education (IBE), e nas trocas de experiências, dinâmicas, orientações e trabalhos realizados em sala de aula. Segundo o guia PMBOK edição 5 a definição de um projeto é “[...] Todo empreendimento temporário, elaborado progressivamente, com um propósito de criar um produto ou serviço único” [3]. O guia PMBOK edição 5 define a gestão de projetos como “[...] Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas com o objetivo de atender os requisitos do projeto” [3]. Baseado nesses conceitos é desenvolvido por este trabalho acadêmico um plano de projeto com o objetivo de exemplificar todos os planos de gestão das 10 áreas de conhecimento de maneira objetiva e direta.
  13. 13. 13 3. METODOLOGIA CIENTÍFICA 3.1. Considerações iniciais Este trabalho foi elaborado com base nas considerações do guia PMBOK edição 5 [3] que divide o gerenciamento de projetos em 5 grupos de processos e 47 processos distribuídos em 10 áreas de conhecimento, de acordo com a figura apresentada a baixo: Figura 1 - Processos PMBOK® 5 [3] Ao longo deste trabalho acadêmico serão demonstradas técnicas aprendidas na academia e haverá a tentativa de interligação com a realidade dos projetos desenvolvidos no Brasil.
  14. 14. 14 4. PLANO DE PROJETO 4.1. Termo de abertura Projeto de Automatização de Estacionamentos TERMO DE ABERTURA PROJECT CHARTER Preparado por William Strafacce Soares Versão 1.0 Aprovado por André Bittencourt do Valle 02/06/2015 Projeto de Automatização de Estacionamentos Este projeto será desenvolvido em ambiente acadêmico, com inicio previsto em 01/06/2015 e termino até 15/09/15, com objetivo de criar um protótipo nacional de app Android e estrutura física de coleta de dados, como sensores, centrais de armazenamento de dados locais, servidores centrais, entre outros, a um custo, ao parque contratante do serviço de localização de estacionamentos, de aproximadamente 10% da taxa de estacionamento cobrada ao usuário, cadastrado na app, que utilizar dos serviços do parque para estacionar seu veículo. Estes produtos visam solucionar os problemas atuais relacionados à busca de locais seguros para estacionar veículos em grandes centros metropolitanos e dificuldade em descobrir o número de vagas livres em estacionamentos de lugares movimentados, como shopping centre, supermercados, entre outros. O gerente de projeto elegido para coordenar as atividades deste projeto é o Sr. William Strafacce Soares, graduado em Análise e Desenvolvimento de Sistemas, pela UTFPR e pós-graduado em Gerenciamento de Projetos pela FGV. Possui ampla experiência em projetos de ERP na área da saúde e desenvolvimento de Webservices em ambientes coorporativos. Este documento da autônima ao gerente de projeto de:  Utilizar até 5% do budget do projeto custear treinamento ao time do projeto;  Selecionar os recursos necessários junto à agenda de recursos do RH;
  15. 15. 15  Contratar até 2 recursos de níveis pleno e sênior que julgar necessário;  Desalocar, a titulo de urgência, recursos de nível sênior de outros projetos por até 16 h mediante formalização via e-mail ao responsável do projeto em questão;  Aprovar diretamente mudanças de escopo que represente impacto de no máximo 10% de variação de tempo do projeto, mediante a formalização via documento de análise de impacto de mudança;  Aprovar diretamente mudanças de escopo que represente impacto de no máximo 5% de variação de custo do projeto, mediante a formalização via documento de análise de impacto de mudança;  Utilizar até 7% do budget do projeto para custear viagens não planejadas para realizar alinhamento de requisitos com cliente mediante a apresentação e-mail de confirmação de agendamento de reunião;  Bonificar time de projeto por entregas realizadas dentro do definido nos documentos de escopo, tempo, custo e qualidade, através de happy hour ou folga programada devido avaliação por meritocracia.  Utilizar até 2% do budget do projeto para custear horas extras do time do projeto; Fica sob-responsabilidade do gerente de projetos as atividades de:  Reportar ao Sponsor do projeto o status do projeto uma vez ao mês ou sempre que for requisitado;  Reportar ao comitê de integração de mudanças solicitações de mudanças que ultrapassem seu nível de autoridade de aprovação;  Avaliar a qualidade dos produtos gerados;  Acompanhar as atividades do projeto e dar suporte ao time de projeto com relação a qualquer duvida de escopo;  Dar voto de minerva em qualquer ponto de discórdia da equipe do projeto;
  16. 16. 16  Apresentar análise de valor agregado e curvas S do projeto, em reunião com Sponsor ou representante que será realizada todas as sextas-feiras às 14:30 h, na sala de reunião 1 da empresa;  Realizar analise de impacto de mudança junto ao time do projeto; Para realizar este projeto será necessário realizar um treinamento básico de desenvolvimento Android para uma introdução as palavras chaves, estrutura de objetos, classes, padrões de desenvolvimento de mercado e conhecimento de IDE de desenvolvimento. Como produto deste projeto espera-se uma app Android que rode em Android 2.3 ou superior e seja capaz de realizar consultas em estacionamentos cadastrados em torno de um determinado endereço com visualização em mapa e destaque à localização do usuário. Também se espera obter uma estrutura de hardware capaz de monitorar o ambiente do parque de estacionamento e atualizar um servidor central fornecedor dos serviços de interação entre a app e o usuário. Entregas Macros Jun/2015 Jul/2015 Ago/2015 Set/2015 Definição de Hardware X Webservice X App Android X Hardware X Encerramento do Projeto X Tabela 1 - Cronograma de entregas macro do projeto. Estima-se que este projeto apresentará um custo de no máximo $ 15.000,00 Para que seja possível realizar as atividades deste projeto serão necessários os seguintes equipamentos:  1 Notebook;  1 Kit de desenvolvimento do processador;
  17. 17. 17 E os seguintes recursos:  1 Especialista Andoid/JAVA;  1 Especialista em Hardware;  1 Especialista em C e programação de Firmware; Este projeto deve ser considerado um projeto isolado onde deve-se haver uma equipe comercial que deverá prospectar parceiros que apoiem financeiramente o projeto para que este possa evoluir de versão beta (protótipo) para uma versão 1.0 (piloto). As informações digitais do projeto serão armazenadas em repositório SVN local e google drive. A versão final do documento deverá ser impressa, seguindo os padrões estabelecidos pela norma ABNT para trabalhos acadêmicos, e armazenado no repositório de TCC da IBE-FGV. REGISTRO DE ALTERAÇÕES Data Modificado por Descrição da mudança 06/02/2015 William Strafacce Soares Revisão 1.0 APROVAÇÕES André Bittencourt do Valle – Coordenador Acadêmico Executivo 06/02/2015
  18. 18. 18 4.2. Declaração de escopo Projeto de Automatização de Estacionamentos DECLARAÇÃO DE ESCOPO SCOPE STATEMENT Preparado por William Strafacce Soares Versão 1.0 Aprovado por André Bittencourt do Valle 03/06/2015 Time do Projeto William Strafacce Soares Gerente de Projetos Rafael Alexandre de Oliveira Engenheiro Elétrico/Hardware Adriano Silva Engenheiro Elétrico/Comercial Tabela 2 - Time do projeto Descrição do Projeto Este projeto foi proposto pelo time de engenheiros formandos do curso de engenharia da UNIP Campinas – SP, como trabalho de conclusão de curso, visando solucionar atuais problemas de busca de vagas em parques de estacionamento por condutores de veículos de passeio, como carros e motos, uma vez que a cidade de São Paulo – SP possuía 7,6 milhões veículos registrados, em fevereiro de 2013, segundo reportagem publicada no site G1 [1], o que torna cada vez mais crescente a dificuldade de se encontrar um lugar para se estacionar um veículo na cidade. Este projeto visa criar uma solução nacional, semelhante ao Smart Parking [2], que atua em algumas regiões da europa, capaz de monitorar em tempo real o status das vagas oferecidas por um parque de estacionamento, via pública, zona azul, entre outras, e apresentar ao usuário da App as opções de vagas que ele possui em um raio de 1 km de sua localização, atual ou futura em caso de deslocamentos, com valores atualizados e serviços oferecidos pelo parque, o que permitirá ao usuário prever ou buscar um local próximo a ele para que possa estacionar com as condições desejadas.
  19. 19. 19 Objetivo do projeto O objetivo principal deste projeto é desenvolver uma App Android integrada a uma estrutura de servidores, local e central, capaz de oferecer serviços informatizados que atualizem as informações sobre os parques de estacionamento cadastrados em tempo real. Como objetivos secundários estão:  As pesquisas não podem levar mais que 5 s em banda 3G;  O aplicativo deve acessar a localização do aparelho;  O usuário não precisa se cadastrar para ter acesso às informações;  O servidor central deverá autenticar a conexão com o servidor local do cliente cadastrado (parque de estacionamento) via certificado digital;  Deverá haver espaço para publicidade na App; Justificativa do projeto O aumento da circulação de veículos em grandes centros metropolitanos faz com que haja uma necessidade crescente por locais reservados para estacionar veículos em lugares de grande trafego, como por exemplo centros comerciais, onde fica cada vez mais difícil encontrar lugar para se estacionar um veículo com segurança, preço acessível e localização estratégica, o que causa uma perda de tempo aos condutores, multas por estacionar em locais proibidos, entre outros transtornos. Segundo o G1 [1], hoje somente na cidade de São Paulo – SP existem em média 1 carro a cada dois habitantes. Isto faz com que se surja uma grande oportunidade de criar uma solução que seja capaz de orientar e indicar aos condutores de veículos quais são os locais mais proximos a ele que oferecem serviços de estacionamento, apontar valores, visualizar e avaliar o local escolhido, entre outras funcionalidades. Visando esta oportunidade, é proposto neste projeto a criação de uma solução comercial de App Android que seja capaz de atualizar em tempo real a disponibilidade de vagas dos parques de estacionamento cadastrados, dispondo aos usuários da app todas as informações sobre uma determinada empresa fornecedora de serviços de estacionamento e auxiliar na tomada de decisão de onde estacionar seu veículo no endereço de destino.
  20. 20. 20 Produto do projeto Como produto deste projeto espera-se uma app Android que rode em Android 2.3 ou superior e seja capaz de realizar consultas em estacionamentos cadastrados em torno de um determinado endereço com visualização em mapa e destaque à localização do usuário. Também espera-se obter uma estrutura de hardware capaz de monitorar o ambiente do parque de estacionamento e atualizar um servidor central fornecedor dos serviços de interação entre a app e o usuário. Expectativa do cliente Mapa de requisitos: Figura 2 - Mapa mental de requisitos do cliente. Fatores de sucesso do projeto  Hardware a custo baixo:  Sensor com custo de até $5,00;
  21. 21. 21  Central com custo de até $ 150,00;  Custo de alocação de servidor de até $ 100,00;  Estar presente nos maiores estacionamentos da cidade de São Paulo – SP;  Estar presente nos estacionamentos dos shoppings da cidade;  Ter no mínimo 500 mil usuários; Restrições  Custo de desenvolvimento de até $ 15.000,00;  Tempo de desenvolvimento de até 4 meses; Premissas  Desenvolvimento de protótipo em ambiente acadêmico;  Desenvolvido em parceria com 1 estacionamento piloto;  Ambiente de homologação em computadores pessoais; Exclusões específicas  Design de portal web; Principais atividades e estratégias do projeto Engenharia:  Modelar hardware: analise de make or buy – estratégia de menor custo;  Produzir hardware: solicitar hardware com maior antecedência possível – estratégia de menor tempo; TI:  Modelar App: analise de consumo de memória do smartphone – estratégia de otimização de desempenho;
  22. 22. 22  Selecionar serviço de host em nuvem: analise de melhor custo benefício – estratégia de menor custo;  Otimizar servidor: utilizar técnicas de melhoria de desempenho de consultas via webservice – estratégia de otimização de desempenho;  Otimizar servidor: utilizar técnicas de compressão de dados – estratégia de menor custo; Comercial:  Fechar parceiros comerciais: prospectar possíveis clientes parceiros para aplicar projeto piloto – estratégia de visibilidade antecipada; Marketing:  Divulgar marca: utilização de mídias digitais e sites de parceiros – estratégia de projeção de marketing; Entregas do projeto  Software:  Firmware;  App Android;  Portal Web;  Webservice;  Hardware:  Sensor;  Central de controle;  Host;  Viabilidade de negócio:  Aquisições;
  23. 23. 23  Projeto piloto;  Documentação  Plano de gerenciamento de Projeto;  Manuais; Orçamento do projeto  Utilizar até 5% do budget do projeto custear treinamento ao time do projeto;  Custo do projeto pode variar até +-5%;  Utilizar até 7% do budget do projeto para custear viagens não planejadas;  Utilizar até 2% do budget do projeto para custear horas extras do time do projeto;  Utilizar até 26% do budget do projeto para custear estratégia de riscos adotada; Plano de entregas e marcos do projeto Entrega Descrição Término Software Firmware – programação de CPU capaz de interpretar o estado dos sensores, ON/OFF, e enviar ao servidor 17/09/2015 App Android – aplicativo android de interação com o usuário 26/08/2015 Portal Web – sistema web para gestão de clientes e web site 17/08/2015 Webservice – serviços Web para gerenciamento de dados 09/07/2015 Hardware Sensor – equipamento de monitoria de ocupação de vagas 11/09/2015
  24. 24. 24 Central de Controle – CPU responsável por interpretar os dados enviados pelo sensor e atualizar a base de dados via WebService 09/09/2015 Host – servidores responsáveis por alocar os serviços web, portal web e base de dados 30/09/2015 Viabilidade de Negócio Aquisições - comprar todos os equipamentos que viabilizam o desenvolvimento dos protótipos de hardware e software 24/08/2015 Projeto piloto - prospectar parceiros de negócios que invistam no projeto e/ou aceitem ser um CASE em fase de homologação 25/09/2015 Documentação Plano de gerenciamento do projeto – documentação do projeto 26/06/2015 Manuais – manuais de utilização dos produtos do projeto 05/10/2015 Tabela 3 - Plano de entregas macro do projeto. REGISTRO DE ALTERAÇÕES Data Modificado por Descrição da mudança 03/06/2015 William Strafacce Soares Revisão 1.0 APROVAÇÕES André Bittencourt do Valle – Coordenador Acadêmico Executivo Data 03/06/2015
  25. 25. 25 4.3. Estrutura analítica do projeto (EAP) Figura 3 - Estrutura Análitica do Projeto (EAP).
  26. 26. 26 Projeto de Automatização de Estacionamentos DICIONÁRIO DA EAP Pacote: 1.1.1 Firmware Preparado por William Strafacce Soares Versão: 1.0 Aprovado por André Bittencourt do Valle 10/06/2015 Informações básicas Código EAP 1.1.1 Responsável William Strafacce Soares Prazo estimado 17/09/2015 Custo estimado $ 800,00 Principais tarefas a serem realizadas  Desenvolver interação com sensores;  Desenvolver redundância de conexão com a internet;  Desenvolver conexão com WebService;  Testar firmware; Recursos previstos  William Strafacce Soares;  Rafael Alexandre de Oliveira;
  27. 27. 27 Predecessores principais do pacote de trabalho  WebService;  Aquisições;  Plano de gerenciamento do projeto; Sucessoras principais do pacote de trabalho  Manuais; Riscos associados ao pacote  Baixa performance na atualização dos dados; Projeto de Automatização de Estacionamentos DICIONÁRIO DA EAP Pacote: 1.1.2 App Android Preparado por William Strafacce Soares Versão: 1.0 Aprovado por William Strafacce Soares 10/06/2015 Informações básicas Código EAP 1.1.2 Responsável William Strafacce Soares Prazo estimado 26/08/2015 Custo estimado $ 725,00
  28. 28. 28 Principais tarefas a serem realizadas  Desenvolver sistema de busca;  Desenvolver sistema de avaliação;  Desenvolver conexão com WebService;  Testar App; Recursos previstos  William Strafacce Soares;  Rafael Alexandre de Oliveira; Predecessores principais do pacote de trabalho  WebService;  Plano de gerenciamento do projeto; Sucessoras principais do pacote de trabalho  Manuais; Riscos associados ao pacote  Baixa performance na busca por estacionamentos; Projeto de Automatização de Estacionamentos DICIONÁRIO DA EAP Pacote: 1.1.3 Portal Web Preparado por William Strafacce Soares Versão: 1.0 Aprovado por William Strafacce Soares 10/06/2015
  29. 29. 29 Informações básicas Código EAP 1.1.3 Responsável William Strafacce Soares Prazo estimado 17/08/2015 Custo estimado $ 1420,00 Principais tarefas a serem realizadas  Criar identidade visual;  Criar área do cliente;  Criar área do administrador;  Desenvolver conexão com WebService;  Testar funcionalidades dos portal; Recursos previstos  William Strafacce Soares;  Rafael Alexandre de Oliveira; Predecessores principais do pacote de trabalho  WebService;  Documentação; Sucessoras principais do pacote de trabalho  Manuais; Riscos associados ao pacote
  30. 30. 30  Portal ficar fora do ar;  Não conectar ao WebService durante uma operação; Projeto de Automatização de Estacionamentos DICIONÁRIO DA EAP Pacote: 1.1.4 WebService Preparado por William Strafacce Soares Versão: 1.0 Aprovado por William Strafacce Soares 10/06/2015 Informações básicas Código EAP 1.1.4 Responsável William Strafacce Soares Prazo estimado 09/07/2015 Custo estimado $ 475,00 Principais tarefas a serem realizadas  Modelar banco de dados;  Desenvolver entidades;  Desenvolver serviços;  Testar WebService; Recursos previstos  William Strafacce Soares;  Rafael Alexandre de Oliveira;
  31. 31. 31 Predecessores principais do pacote de trabalho  Plano de gerenciamento do Projeto; Sucessoras principais do pacote de trabalho  Firmware;  App Android;  Portal Web;  Manuais; Riscos associados ao pacote  Baixa performance dos serviços;  Erros de atualização de dados; Projeto de Automatização de Estacionamentos DICIONÁRIO DA EAP Pacote: 1.2.1 Sensor Preparado por William Strafacce Soares Versão: 1.0 Aprovado por William Strafacce Soares 10/06/2015 Informações básicas Código EAP 1.1.4 Responsável Rafael Alexandre de Oliveira Prazo estimado 11/09/2015 Custo estimado $ 580,00 Principais tarefas a serem realizadas
  32. 32. 32  Modelar banco de dados;  Desenvolver entidades;  Desenvolver serviços;  Testar WebService; Recursos previstos  William Strafacce Soares;  Rafael Alexandre de Oliveira; Predecessores principais do pacote de trabalho  Plano de gerenciamento do Projeto; Sucessoras principais do pacote de trabalho  Firmware;  App Android;  Portal Web;  Manuais; Riscos associados ao pacote  Baixa performance dos serviços;  Erros de atualização de dados; APROVAÇÕES André Bittencourt do Valle – Coordenador Acadêmico Executivo Data 10/06/2015
  33. 33. 33 4.4. Plano de gerenciamento de escopo Projeto de Automatização de Estacionamentos PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO SCOPE MANAGEMENT PLAN Preparado por William Strafacce Soares Versão 1.0 Aprovado por André Bittencourt do Valle Data: 11/06/2015 Descrição dos processos de gerenciamento de escopo Segundo o guia PMBOK edição 5 [3] o gerenciamento de escopo é dividido em 6 processos, são eles:  Planejar o Gerenciamento do Escopo: este processo tem o objetivo de definir como o escopo do projeto será definido, validado e controlado. Tem como principais entradas o Plano de Gerenciamento do Projeto e o Termo de abertura e principais saídas o Plano de Gerenciamento de Escopo e Plano de Gerenciamento de Requisitos.  Coletar Requisitos: este processo tem o objetivo de definir e documentar as necessidades das partes interessadas e requisitos para atingir os objetivos do projeto. Tem como principais entradas o termo de abertura do projeto e o registro de partes interessadas e principais saídas a documentação dos requisitos e a matriz de rastreabilidade de requisitos.  Definir o Escopo: este processo tem o objetivo de desenvolver uma descrição detalhada do projeto e do produto do projeto. Tem como principais entradas o termo de abertura do projeto e a documentação de requisitos e principal saída a declaração de escopo do projeto.  Criar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto): este processo tem o objetivo de subdividir os entregáveis e o trabalho do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis. Tem como principal entrada a declaração de escopo do projeto e principal saída a linha de base do escopo.
  34. 34. 34  Validar o escopo: este processo tem o objetivo de coletar o aceite formal dos entregáveis do projeto que foram completados. Tem como principal entrada os entregáveis validados e principais saídas os entráveis aceitos e as requisições de mudanças.  Controlar o escopo: este processo tem o objetivo de monitorar o status do projeto e do escopo do produto e gerenciar as mudanças a linha de base do escopo. Tem como principais entradas a matriz de rastreabilidade dos requisitos e os dados sobre o desempenho do trabalho e como principal saída as requisições de mudanças atualizadas. Plano de Gerenciamento de Escopo O escopo deverá contemplar todos os termos previamente acordados no termo de abertura e o trabalho do projeto foi dividido em 4 macro entregas, Software, Hardware, Viabilidade de Negocio e Documentação. As fases serão compostas pelos seguintes pacotes de trabalho:  Software: esta fase é destinada a criação de toda a estrutura lógica do projeto e será considerada entregue com a conclusão dos pacotes de trabalho de Firmware, App Android, Portal Web e WebService, funcionando de forma integrada e interativa. Ao termino de cada pacote de trabalho deve ser aplicada uma bateria de testes unitários e este teste deve ter resultado superior a 85 pontos em uma escala de pontuação de 0 a 100. O pacote de trabalho Firmware somente será considerado entregue após a integração com o Hardware desenvolvido, mesmo que passe nos testes de simulação de Hardware. A comunicação com o WebService será considerada satisfatória para ping’s de rede de até 500 ms e qualquer alteração de dados deve ser disponibilizada a todos os dispositivos conectados ao banco de dados central em até 15 s. A interação entre o usuário e a App Android deverá ser feita seguindo padrões de usabilidade de mercado facilitando a acessibilidade de pessoas entre 18 e 60 anos condutores de veículos automotores terrestres. A identidade visual dos elementos de softwares devem ser desenhadas utilizando as cores verde, amarelo e branco, e qualquer alteração ou inclusão de cor deverá ser previamente analisada pelo comitê de mudanças e aprovada pelo Sponsor.  Hardware: esta fase é destinada a criação de toda a estrutura física do projetos e será considerada entregue com a conclusão dos pacotes de trabalho Sensor, Central e Definição de Host. O pacote de trabalho definição de host é destinado a análise e definição
  35. 35. 35 dos requisitos mínimos de hardware do servidor e da “nuvem” que será alocado o serviço de software. Esta análise deve seguir a ordem de ponderação descrita na tabela a baixo: Fator de avaliação Pontuação Configuração de Hardware (x2) Baixa Média Alta 0.1 0.2 0.3 Latência de rede (x3) 0 a 100 ms 101 a 300 ms 301 a 500 ms 0.3 0.2 0.1 Valor por usuário simultâneo conectado (x5) até $ 1,00 $ 1,01 até $ 2,50 $ 2,51 até $ 5,00 0.3 0.2 0.1 Tabela 4 - Fator de avaliação de fornecedor de serviços de host. Os pacotes de trabalho Sensor e Central serão considerados entregues somente após confecção e soldagem dos componentes em placa pilotos, integração entre sensor e central e integração entre central e servidor.  Viabilidade de Negócio: esta fase deve acontecer de modo simultâneo a todo o trabalho do projeto e tem como principal objetivo a busca por patrocinador e parque de estacionamento piloto. Também será realizada algumas aquisições para que o desenvolvimento do hardware seja viabilizado.  Documentação: esta fase é destinada a criação de todos os ativos do projeto relacionados a documentações, manuais, plano de projeto, contratos, entre outros elementos documentais que auxiliem o registro do projeto, aprendizagem, assegure toda a parte jurídica, entre outros. Priorização das mudanças de escopo e respostas As mudanças do projeto deverão ser avaliadas por um comitê de mudanças e seguirão a ponderação descrita na tabela a baixo:
  36. 36. 36 Prioridade Justificativa Zero Mudanças que deverão ser contempladas o mais rápido possível ou geram um processo de mudanças muito grande no escopo Um Mudanças que serão analisadas pelo board e poderão não ser aprovadas. Dois Mudanças que serão analisadas após implantação de projeto piloto Tabela 5 - Prioridades de mudança de escopo. Mudanças Prioridades Mudanças solicitadas pelo sponsor Zero Mudanças verificadas em instalação de projeto piloto Zero Mudanças que representem impactos >= 15% do escopo definido Zero Mudanças que representem retrabalhos de pacotes de trabalhos Um Mudanças que representem impactos de >= 5% e < 15 % do escopo definido Um Mudanças solicitadas pelo dono do estacionamento do projeto piloto Um Mudanças que representem impactos de até 5 % do escopo definido Dois Mudanças solicitadas por usuários Dois Tabela 6 - Priorização das mudanças de escopo.
  37. 37. 37 Gerenciamento das configurações (Configuration management) Figura 4 - Fluxograma de controle do gerenciamento de mudanças de escopo. Frequência de avaliação do escopo do projeto O escopo será avaliado semanalmente em controle interno do time do projeto, para identificar desvios e possíveis soluções de readequação a linha de base do projeto e recuperação do que se foi planejado e deverá ser gerado um relatório de status uma vez ao mês, para apresentação ao sponsor, onde deve ser apontados desvios que não poderão ser recuperados, previsões de impactos financeiros dos desvios de das mudanças aprovadas e solicitações de uso de buffer de tempo e/ou financeiro. Alocação financeira das mudanças de escopo Para o processo de mudanças será alocado um buffer, previsto no plano de gerenciamento de custos, que poderá ser de até 25% do valor total de budget do projeto. Todas as utilizações do buffer de custos deverão ser registradas e geram uma atualização e revisão do plano de gerenciamento de custos. É necessário também realizar o levantamento do valor agregado do projeto e preencher os KPIs de custos, para melhor prever a necessidade de reservas futuras ou orçamentos complementares.
  38. 38. 38 Responsável pelo plano William Strafacce Soares – Gerente de Projetos. Rafael Alexandre de Oliveira – Engenheiro Elétrico. Frequência de atualização do plano de gerenciamento de escopo O plano de gerenciamento de escopo deverá ser revisto de 15 em 15 dias para verificar se os processos definidos por ele contemplam a realidade do projeto ou se é necessário uma modificação no plano, que deverá ser aprovada juntamente ao sponsor com a devida apresentação de um documento complementar explicando a modificação. REGISTRO DE ALTERAÇÕES Data Modificado por Descrição da mudança 11/06/2015 William Strafacce Soares Revisão 1.0 APROVAÇÕES André Bittencourt do Valle – Coordenador Acadêmico Executivo Data 11/06/2015
  39. 39. 39 4.5. Plano de gerenciamento de Tempo Projeto de Automatização de Estacionamentos PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO SCHEDULE MANAGEMENT PLAN Preparado por: William Strafacce Soares Versão: 1.0 Aprovado por: André Bittencourt do Valle Data: 12/06/2015 Descrição dos processos de gerenciamento de tempo Segundo o guia PMBOK edição 5 [3] o gerenciamento de tempo é dividido em 7 processos, são eles:  Planejar o gerenciamento do cronograma: este processo tem o objetivo de estabelecer políticas, procedimentos e documentação para planejar, desenvolver, gerenciar, executar e controlar o cronograma do projeto. Tem como principais entradas o plano de gerenciamento do projeto e o temo de abertura do projeto e principal saída o plano de gerenciamento do cronograma.  Definir atividades: este processo tem o objetivo de identificar e documentar ações específicas que serão necessárias para produzir os entregáveis do projeto. Tem como principal entrada a linha de base do escopo e principal saída a lista de atividades.  Sequenciar atividades: este processo tem o objetivo de identificar e documentar os relacionamentos entre as atividades do projeto. Tem como principal entrada a lista de atividades e principal saída o diagrama de rede do cronograma do projeto.  Estimar recursos para as atividades: este processo tem o objetivo de criar uma estimativa dos tipos, quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos necessário para realizar cada atividade. Tem como principal entrada a lista de atividades e principal saída os requisitos de recursos das atividades.  Estimar a duração para as atividades: este processo tem o objetivo de criar uma estimativa do número de períodos de trabalho necessários para terminar atividades individuais
  40. 40. 40 com os recursos estimados. Tem como principais entradas a lista de requisitos dos recursos das atividades, o calendário dos recursos e o registro de riscos e principal saída a estimativa de duração das atividades.  Desenvolver o cronograma: este processo tem o objetivo de analisar as sequencias das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma a fim de criar o cronograma do projeto. Tem como principais entradas o diagrama de rede do cronograma, os requisitos de recursos das atividades, o calendário de recursos, a estimativa de duração das atividades e o registro de riscos e principais saídas a linha de base do cronograma e o cronograma do projeto.  Controlar o cronograma: este processo tem o objetivo de monitorar o andamento do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento de mudanças feitas na linha de base do cronograma. Tem como principais entradas o cronograma do projeto e os dados de desempenho do trabalho e principal saída as requisições de mudanças. Priorização das mudanças nos prazos As mudanças no prazo do projeto deverão ser avaliadas por um comitê de mudanças e seguirão a ponderação descrita na tabela a baixo: Prioridade Justificativa Zero Mudanças que impactam no caminho crítico do projeto Um Mudanças que impactam em pacotes de trabalho de caminhos críticos secundários Dois Mudanças que impactam em pacotes de trabalho que possuem folgas maiores Tabela 7 - Prioridades de mudança de prazos. Mudanças Prioridades Mudanças solicitadas pelo sponsor Zero
  41. 41. 41 Mudanças geradas pela agenda dos recursos Zero Mudanças que representem impactos >= 15% do tempo definido Zero Mudanças provenientes de atrasos Um Mudanças que representem impactos de >= 5% e < 15 % do tempo definido Um Mudanças devido agenda dos donos de estacionamentos Um Mudanças devido atraso na entrega de serviços Um Mudanças que representem impactos de menores de 5% Dois Tabela 8 - Priorização das mudanças de prazos. Sistema de controle de mudanças de prazos (Schedule Change Control System) Figura 5 - Fluxograma de controle do gerenciamento de mudanças de prazos.
  42. 42. 42 Mecanismo adotado para o conciliamento de recursos Para realizar a otimização dos recursos foram utilizadas técnicas de nivelamento de recurso, onde fora ajustado o inicio e fim das atividades baseado na restrição e capacidade de produção dos recursos do projeto. Como existe uma certa restrição de recursos, devido ao tamanho da equipe, apresentada no organograma do plano de gerenciamento de RH, foram adotadas estratégias de sequenciamento de atividades em linha, paralelizando apenas atividades de recursos diferentes. Isto causou uma certa extensão do cronograma, mas possibilitou um andamento cronológico das atividades de maneira a não superalocar um recurso com duas demandas. As atividades das entregas de Software, Hardware e Viabilidade de Negócio ocorrem em paralelo, uma vez que cada recurso fica responsável por cada um desses pacotes de trabalho e não existe conflito temporal entre a dependência do software sobre o hardware. Uma vez que existam tarefas conflitantes em responsabilidade de um mesmo recurso prevalece a regra de prioridade para entrega do produto do projeto, onde atividades que não estão diretamente ligadas ao core do produto serão consideradas secundárias. Buffer de tempo do projeto Para realizar a estimativa de tempo do projeto adotou-se a técnica de estimativa de 1 ponto juntamente com técnica de otimização de cronograma por corrente crítica. Isto gerou um buffer de tempo para o projeto de 25% da estimativa final das atividades. Este buffer deve ser alocado ao final de cada atividade do caminho crítico e somente poderá ser utilizado sobre aprovação do sponsor. Com isso ganha-se uma redução da estimativa inicial de 50 %, mas aumenta-se o risco de atrasos nas entregas das tarefas e a preocupação com a contratação de serviços terceirizados, uma vez que a empresa fornecedora do serviço deverá se comprometer a atender os requisitos de tempo do projeto. Frequência de avaliação dos prazos do projeto Os prazos definidos devem ser acompanhados de perto, no dia-a-dia do projeto, e qualquer atraso deve ser imediatamente notificado a gestão do projeto para que seja possível tomar ações de controle e solicitar utilização de buffer de tempo quando necessário. Isto gera uma avaliação diária dos prazos e uma atualização simultânea com o andamento das tarefas.
  43. 43. 43 Alocação financeira para o gerenciamento de tempo Para realizar a gestão do tempo é destinado 10% do valor do budget de cada pacote de trabalho, uma vez diariamente o cronograma deve ser atualizado com as tarefas e percentuais de execução realizados no dia de trabalho. Responsável pelo plano William Strafacce Soares – Gerente de Projetos. Rafael Alexandre de Oliveira – Engenheiro Elétrico. Frequência de atualização do plano de gerenciamento de tempo O plano de gerenciamento de tempo deverá ser atualizado mensalmente ou sempre que houver uma solicitação de mudança, para que haja uma verificação dos processos descritos por este com a nova realidade do projeto. REGISTRO DE ALTERAÇÕES Data Modificado por Descrição da mudança 12/06/2015 William Strafacce Soares Revisão 1.0 APROVAÇÕES André Bittencourt do Valle – Coordenador Acadêmico Executivo Data 12/06/2015
  44. 44. 44 4.6. Plano de gerenciamento de custos Projeto de Automatização de Estacionamentos PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS COST MANAGEMENT PLAN Preparado por William Strafacce Soares Versão 1.0 Aprovado por André Bittencourt do Valle Data: 15/06/2015 Descrição dos processos de gerenciamento de custos Segundo o guia PMBOK edição 5 [3] o gerenciamento de custos é dividido em 4 processos, são eles:  Planejar o gerenciamento do custo: este processo tem o objetivo de estabelecer políticas, procedimentos e documentação para planejar, gerenciar, dispender e controlar custos do projeto. Tem como principais entradas o plano de gerenciamento do projeto e o termo de abertura do projeto e principais saídas o plano de gerenciamento de custo.  Estimar custos: este processo tem o objetivo de estimar custos monetários para concluir as atividades do projeto. Tem como principais entradas a linha de base de escopo, o cronograma do projeto e o registro de riscos e principais saídas a estimativa de custo das atividades e as bases das estimativas.  Determinar o orçamento: este processo tem o objetivo de agregar os custos das atividades ou pacotes de trabalhos para estabelecer uma linha de base dos custos do projeto. Tem como principal entrada a estimativa de custo das atividades e principal saída a linha de base do desempenho do custo.  Controlar os custos: este processo tem o objetivo de monitorar o andamento do projeto para atualização do seu custo e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos. Tem como principais entradas o orçamento do projeto e os dados sobre o desempenho do trabalho e principal saída as requisições de mudanças.
  45. 45. 45 Frequência de avaliação do orçamento do projeto e das reservas gerenciais O linha de base do orçamento deverá ser revista de 15 em 15 dias pela equipe interna do projeto e atualizada mensalmente no relatório de status do projeto para que se possa ser tomada as devidas decisões quanto a liberação das reservas ou orçamentos complementares. Reservas gerenciais As reservas gerenciais serão uma segurança maior ao projeto para cobrir despesas de mudanças de grande porte, que representem mais de 15% do escopo e riscos que não estão identificados no plano de gerenciamento de riscos. Estas reservas somente poderão ser utilizadas com prévia aprovação do sponsor e munidas de documento que justifique sua utilização. O custo total estimado do projeto é $ 15000,00, sendo utilizado da seguinte forma:  Software: $ 3420,00;  Hardware: $ 1890,00;  Viabilidade de Negócio: $ 3300,00;  Documentação: $ 1150,00;  Reservas gerenciais: $ 3500,00;  Reservas contingenciais: $ 1740,00; O processo de controle de orçamento deverá ser realizado considerando a análise de valor agregado e o acompanhamento dos seguintes KPI’s de custo:  PV = Valor planejado;  EV = Valor Agregado;  AC = Custo real;  BAC = Orçamento para completar;  EAC = Estimativa no final;  ETC = Estimativa para completar.  VAC = Variação no final;
  46. 46. 46 Reservas de Contingência – As reservas de contingência serão destinadas a cobrir as ações de contingência e prevenção dos riscos listados no plano de gerenciamento de riscos, utilização para contratação de cursos de especialização aos colaboradores do projeto e bonificações descritas no plano de gerenciamento de RH. Outras Reservas – Será disponibilizado ao gerente de projetos até 20% do valor total do projeto, mediante autorização do sponsor, para cobrir gastos com deslocamentos, pesquisas de qualidade, patentes, entre outros aspectos que possam impactar o sucesso do projeto. Autonomias Reservas de Contingência Gerente de projetos $ 1500,00 Engenheiro Elétrico $ 1500,00 Comercial $ 500,00 Tabela 9 - Autonomias das reservas de contingência.  Gerente de projetos – autonomia para utilizar as reservas de contingência para responder aos riscos, de acordo com o plano de resposta aos riscos definido no item 4.10 deste projeto.  Engenheiro elétrico – autonomia para utilizar as reservas de contingência para viabilizar produção de hardware protótipo.  Comercial – autonomia para utilizar as reservas de contingência para viabilizar o negócio buscando investidores. Alocação financeira das mudanças no orçamento É previsto para este projeto a utilização de 50% da reserva de gerenciamento para cobrir despesas com mudanças solicitas aprovadas, uma vez que por ser um projeto inovador,
  47. 47. 47 acontecerão algumas mudanças no inicio do projeto devido a dificuldade de mapeamento de todos os requisitos das fases. Responsável pelo plano William Strafacce Soares – Gerente de Projetos Rafael Alexandre de Oliveira – Engenheiro Elétrico. Frequência de atualização do plano de gerenciamento de custos O plano de gerenciamento de custos deverá ser atualizado conforme as fases do projeto forem sendo concluídas ou sempre que uma mudança for aprovada, para analisar se as ações aqui previstas estão sendo satisfatórias quanto a execução do projeto. REGISTRO DE ALTERAÇÕES Data Modificado por Descrição da mudança 15/06/2015 William Strafacce Soares Revisão 1.0 APROVAÇÕES André Bittencourt do Valle – Coordenador Acadêmico Executivo Data 15/06/2015
  48. 48. 48 4.6. Plano de gerenciamento da qualidade Projeto de Automatização de Estacionamentos PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE QUALITY MANAGEMENT PLAN Preparado por William Strafacce Soares Versão 1.0 Aprovado por André Bittencourt do Valle Data: 16/06/2015 Descrição dos processos de gerenciamento de qualidade Segundo o guia PMBOK edição 5 [3] o gerenciamento da qualidade é dividido em 3 processos, são eles:  Planejar a qualidade: este processo tem o objetivo de identificar os requisitos ou padrões de qualidade do projeto e do produto e documentar como o projeto atingirá estes objetivos. Tem como principais entradas os registros das partes interessadas, o registro de riscos e documentação e requisitos e principais saídas o plano de gerenciamento da qualidade, o plano de melhoria dos processos e as métricas de qualidade.  Executar a garantia da qualidade: este processo tem o objetivo de realizar uma auditoria dos requisitos da qualidade e das medidas de controle da qualidade para garantir que sejam usados padrões de qualidade e as definições operacionais apropriadas. Tem como principais entradas o plano de melhoria de processo e as métricas de qualidade e principal saída as requisições de mudança.  Controlar a qualidade: este processo tem o objetivo de monitorar os registros dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar mudanças necessárias. Tem como principais entradas as métricas de qualidade, os checklists de qualidade e dados sobre o desempenho do trabalho e principais saídas os entregáveis verificados e as requisições de mudança.
  49. 49. 49 Identificação dos clientes Cliente 1: Patrocinador Cliente 2: Donos de estacionamentos Cliente 3: Usuários do App Cliente 4: Fornecedores Cliente 5: Empresas de tarifação de catracas
  50. 50. 50 Priorização dos clientes Priorização dos clientes Cliente1:Patrocinador Cliente2:Donosdeestacionamentos Cliente3:UsuáriuosdoApp Cliente4:Fornecedores Cliente5:Empresasdetarifaçãodecatracas Total da linha Valor decimal relativo = total da linha / total geral Cliente 1: Patrocinador 1 10 10 5 26 0,39 Cliente 2: Donos de estacionamentos 1 5 10 1 17 0,25 Cliente 3: Usuários do App 1/10 1/5 10 1 11,3 0,17 Cliente 4: Fornecedores 1/10 1/10 1/10 1/10 0,4 0,01 Cliente 5: Empresas de tarifação de catracas 1/5 1 1 10 12,2 0,18 Total Geral 66,9 Tabela 10 - Priorização dos cliente.
  51. 51. 51 Identificação das necessidades Necessidade 1: Performance Necessidade 2: Usabilidade Necessidade 3: Retorno financeiro Necessidade 4: Infraestrutura Necessidade 5: Responsabilidade social
  52. 52. 52 Priorização das necessidades Priorização das necessidades: Cliente 1: Patrocinador Necessidade1:Performance Necessidade2:Usabilidade Necessidade3:Retornofinanceiro Necessidade4:Infraestrutura Necessidade5:Responsabilidadesocial Total da linha Valor decimal relativo = total da linha / total geral Necessidade 1: Performance 1 1/10 1 5 7,1 0,10 Necessidade 2: Usabilidade 1 1/10 5 5 11,1 0,16 Necessidade 3: Retorno financeiro 10 10 10 10 40 0,57 Necessidade 4: Infraestrutura 1 1/5 1/10 10 11,3 0,16 Necessidade 5: Responsabilidade social 1/5 1/5 1/10 1/10 0,6 0,01 Total Geral 70,1 Tabela 11 - Priorização das necessidades cliente 1.
  53. 53. 53 Priorização das necessidades: Cliente 2: Donos de estacionamentos Necessidade1:Performance Necessidade2:Usabilidade Necessidade3:Retornofinanceiro Necessidade4:Infraestrutura Necessidade5:Responsabilidadesocial Total da linha Valor decimal relativo = total da linha / total geral Necessidade 1: Performance 1 1/10 1/10 1 2,2 0,03 Necessidade 2: Usabilidade 1 1/10 1/10 5 6,2 0,08 Necessidade 3: Retorno financeiro 10 10 5 10 35 0,47 Necessidade 4: Infraestrutura 10 10 1/5 10 30,2 0,40 Necessidade 5: Responsabilidade social 1 1/5 1/10 1/10 1,4 0,02 Total Geral 75 Tabela 12 - Priorização das necessidades cliente 2.
  54. 54. 54 Priorização das necessidades: Cliente 3: Usuário Necessidade1:Performance Necessidade2:Usabilidade Necessidade3:Retornofinanceiro Necessidade4:Infraestrutura Necessidade5:Responsabilidadesocial Total da linha Valor decimal relativo = total da linha / total geral Necessidade 1: Performance 1 1/5 10 1 12,2 0,20 Necessidade 2: Usabilidade 1 1 5 5 12 0,19 Necessidade 3: Retorno financeiro 5 1 10 10 26 0,43 Necessidade 4: Infraestrutura 1/10 1/5 1/10 1/10 0,5 0,01 Necessidade 5: Responsabilidade social 1/5 1/5 1/10 10 10,5 0,17 Total Geral 61,2 Tabela 13 - Priorização das necessidades cliente 3.
  55. 55. 55 Priorização das necessidades: Cliente 4: Fornecedores Necessidade1:Performance Necessidade2:Usabilidade Necessidade3:Retornofinanceiro Necessidade4:Infraestrutura Necessidade5:Responsabilidadesocial Total da linha Valor decimal relativo = total da linha / total geral Necessidade 1: Performance 1 1/10 1/10 1/10 1,3 0,01 Necessidade 2: Usabilidade 1 1/10 1/10 1/10 1,3 0,01 Necessidade 3: Retorno financeiro 10 10 10 10 40 0,43 Necessidade 4: Infraestrutura 10 10 1/10 10 30,1 0,32 Necessidade 5: Responsabilidade social 10 10 1/10 1/10 20,2 0,23 Total Geral 92,9 Tabela 14 - Priorização das necessidades cliente 4.
  56. 56. 56 Priorização das necessidades: Cliente 5: Empresas de tarifação de catracas Necessidade1:Performance Necessidade2:Usabilidade Necessidade3:Retornofinanceiro Necessidade4:Infraestrutura Necessidade5:Responsabilidadesocial Total da linha Valor decimal relativo = total da linha / total geral Necessidade 1: Performance 1 1/10 1/10 1 2,2 0,03 Necessidade 2: Usabilidade 1 1/10 1/10 1 2,2 0,03 Necessidade 3: Retorno financeiro 10 10 10 10 40 0,52 Necessidade 4: Infraestrutura 10 10 1/10 10 30,1 0,39 Necessidade 5: Responsabilidade social 1 1 1/10 1/10 2,2 0,03 Total Geral 76,7 Tabela 15 - Priorização das necessidades cliente 5.
  57. 57. 57 Priorização balanceada das necessidades Cliente1:Patrocinador Cliente2:Donosdeestacionamentos Cliente3:UsuáriosdaApp Cliente4:Fornecedores Cliente5:Empresasdetarifaçãodecatracas Total da linha N 1: Performance 0,39 X 0,10 = 0,0390 0,25 X 0,03 = 0,0075 0,17 X 0,20 = 0,0340 0,01 X 0,01 = 0,0001 0,18 X 0,03 = 0,0054 0,0860 N 2: Usabilidade 0,39 X 0,16 = 0,0624 0,25 X 0,08 = 0,0200 0,17 X 0,19 = 0,0323 0,01 X 0,01 = 0,0001 0,18 X 0,03 = 0,0054 0,1202 N 3: Retorno financeiro 0,39 X 0,57 0,25 X 0,47 0,17 X 0,43 0,01 X 0,43 0,18 X 0,52 0,5108
  58. 58. 58 = 0,2223 = 0,1175 = 0,0731 = 0,0043 = 0,0936 N 4: Infraestrutura 0,39 X 0,16 = 0,0624 0,25 X 0,40 = 0,1000 0,17 X 0,01 = 0,0017 0,01 X 0,32 = 0,0032 0,18 X 0,39 = 0,0702 0,2375 N 5: Responsabilidade social 0,39 X 0,01 = 0,0039 0,25 X 0,02 = 0,0050 0,17 X 0,17 = 0,0289 0,01 X 0,23 = 0,0023 0,18 X 0,03 = 0,0054 0,0455 Tabela 16 - Priorização balanceada das necessidades. Desenvolvimento de especificações Necessidade 1: Performance Definição operacional: Velocidade entre a conexão do dispositivo móvel, navegador ou central controladora de sensores com servidor central de informações, alocado em um host virtual a ser fornecido por empresa privada. Valor a ser medido: Ping de rede entre dispositivo e servidor e pacotes perdidos Necessidade 2: Usabilidade Definição operacional: Facilidade de utilização das interfaces desenvolvidas, tanto para Web quanto para Android, pelo usuário do sistema seja ele um cliente (dono de estacionamento) ou somente um usuário final (publico que utiliza dos serviços via App ou portal Web). Valor a ser medido: Pesquisa de opinião com diversos públicos de idades entre 18 e 60 anos.
  59. 59. 59 Necessidade 3: Retorno financeiro Definição operacional: Retorno de investimento feito pelo patrocinador acima de 20%, retorno de investimento feito pelo dono do estacionamento, aumento de circulação de veículos acima de 10%, valor de custo benefício sentido pelo usuário e valores de custo benefício de utilização dos serviços dos fornecedores envolvidos no projeto. Valor a ser medido: ROI, Faturamento do estacionamento, Pesquisa de opinião, avaliação interna de custo benefício Necessidade 4: Infraestrutura Definição operacional: Impacto em infra estrutura utilizada nos estacionamentos e configuração do servidor contratado. Valor a ser medido: Custo de instalação de equipamentos e custo de serviço de host Necessidade 5: Responsabilidade social Definição operacional: Danos causados ao meio ambiente devido ao desenvolvimento do projeto. Valor a ser medido: Quantidade de protótipos descartados e quantidade de componentes eletrônicos descartados Garantia da qualidade Necessidade 1:Performance Atividade de garantia da qualidade: Testes unitários simulando conexões em diversas regiões da grande São Paulo com o servidor de host contratado para medição de ping e pacotes perdidos. Os testes devem apresentar ping inferiores a 500 ms e será considerado satisfatórios até 10 % de pacotes perdidos durante todo o teste. Necessidade 2: Usabilidade Atividade de garantia da qualidade: Pesquisa de opinião do usuário via redes sociais, disponibilizando um teste simulado de interação com interface Web e App Android e pesquisas realizadas nos principais centros comerciais da cidade com usuários de diversas
  60. 60. 60 idades. Será considerado satisfatórios uma qualificação da interface como sendo boa ou ótima de 70 % dos entrevistados. Necessidade 3: Retorno financeiro Atividade de garantia da qualidade: Acompanhamento dos relatórios executivos sobre o andamento do projeto e o retorno financeiro analisando o PayBack e se foram alcançadas as metas de geração de valor com marketing digital. Acompanhamento do movimento do estacionamento piloto comparado aos últimos 3 meses antes da implantação do projeto. Acompanhamento dos contratos com fornecedores analisando se os SLA’s estão sendo cumpridos conforme foram acordados e acompanhamento do feedback dos usuários do sistema. Necessidade 4: Infraestrutura Atividade de garantia da qualidade: Implantação de processos de instalação e melhoria continua da instalação. Necessidade 5: Responsabilidade social Atividade de garantia da qualidade: Todos os componentes eletrônicos não utilizados deverão ser rejeitados em lixo destinado ao descarte de aparelhos eletrônicos. Necessidade Especificação Atividade de garantia Cronograma Responsável Do cliente Específica e mensurável O que será feito Quando será feito Quem executará Performance O ping de rede deve ser <= 500ms Testes unitários Ao contratar host Adriano Silva Usabilidade Deve ser considerado bom ou muito bom por no mínimo 80% dos usuários Pesquisas de opinião Ao terminar o protótipo do App Android Adriano Silva Retorno financeiro Deve apresentar uma taxa de retorno sobre o Análise de retorno de investimento De três em três meses após a comercialização do William Strafacce Soares
  61. 61. 61 investimento real de no mínimo 20% a.a produto Infraestrutura Deve o tempo de implantação de infra deve ser inferior a 5 dias úteis Processos de implantação e melhoria continua A cada nova instalação Rafael Alexandre de Oliveira Responsabilidade social Deve-se produzir um volume de resíduo mensal menor que 10 l Implantação de coleta seletiva A partir da assinatura do termo de abertura do projeto Time do projeto Tabela 17 - Quadro sintético das necessidades. Controle da qualidade Ferramenta 1: Diagrama de causa e efeito Descrição de sua utilização: Analisar as potenciais causas dos defeitos encontrados durante a aplicação dos testes de performance e usabilidade através do agrupamento das causas em classes de causas para que possa ser verificado qual são as classes que mais estão causando os defeitos e atuar na solução dessas causas. Ferramenta 2: Fluxograma Descrição de sua utilização: Criar um fluxograma para orientar os testes de performance e usabilidade e criar processos de testes para que se possa tem maior confiabilidade. Criar um processo de monitoramento de retorno financeiro e instalação de infraestrutura. Ferramenta 3:Diagrama de Pareto Descrição de sua utilização: Aplicar juntamente ao fluxograma analisando potenciais falhas nos processos definidos e apresentar quais os pontos deverão ser tratados para melhorar a qualidade dos mesmos.
  62. 62. 62 Ferramenta 4: Histograma Descrição de sua utilização: Analisar a performance do time do projeto e quais métodos motivacionais estão surtindo maior resultado. Monitorar o descarte de componentes eletrônicos e analisar se os métodos de orientação dos colaboradores estão apresentando o resultado esperado. Ferramenta 5: Diagrama de dispersão Descrição de sua utilização: Análisar como a performance afeta a usabilidade, analisar como a responsabilidade social reflete no retorno financeiro e como a infraestrutura afeta a performance. Melhoria da qualidade Defina a utilização do ciclo PDCA para a melhoria da qualidade do projeto: Planejar: Criar todo o ciclo dos processos de qualidade, testes, planos de melhoria continua, documentação de lições aprendidas, entre outros, em conjunto do time do projeto e documentar através de fluxogramas e ferramentas visuais. Orientar o time do projeto a seguir os procedimentos planejados e identificar possíveis falhas. Fazer: Aplicar os processos desenhados de forma sistêmica e continua procurando identificar gaps no processo e documentar inconsistências. Checar: Realizar auditorias diárias e semanais preenchendo um checklist de atividades que devem ser realizadas durante o processo de produção que estão sendo cumpridas pelo time do projeto e que estão sendo negligenciadas. Agir: Orientar equipe a seguir os procedimentos definidos através de treinamentos, workshops, palestras, dinâmicas de grupo, relato de experiências obtidas e reuniões matinais diárias de no máximo 10 minutos.
  63. 63. 63 Priorização das mudanças nos quesitos de qualidade e respostas Prioridade Justificativa Zero Mudanças que deverão ser contempladas o mais rápido possível ou geram um processo de mudanças muito grande nos processos de qualidade Um Mudanças que serão analisadas pelo board e poderão não ser aprovadas. Dois Mudanças que serão analisadas após implantação de projeto piloto Tabela 18 - Prioridades das mudanças nos quesitos de qualidade. Mudanças Prioridades Mudanças para solucionar causas de defeitos identificadas pelas ferramentas de qualidade Zero Mudanças identificadas no processo de PDCA Zero Mudanças sugeridas pelo time do projeto Um Mudanças reportadas via feedback de usuários Dois Tabela 19 - Priorização das mudanças nos quesitos de qualidade.
  64. 64. 64 Sistema de controle de mudanças da qualidade (Quality change control system) Figura 6 - Fluxograma de controle de gerenciamento de mudanças de quesitos de qualidade. Frequência de avaliação dos requisitos de qualidade do projeto Os requisitos de qualidade deverão ser avaliados através do processo de PDCA sempre que um ciclo inteiro for realizado. Deve se haver também auditorias mensais que devem apontar falhas no processo de qualidade, se houverem, e sugerir mudanças ou inclusão de requisitos de qualidade. Alocação financeira das mudanças nos requisitos de qualidade Será reservado 15% do budget do pacote de trabalho que esta sendo produzido para a realização dos testes e processos de qualidade. Responsável pelo plano William Strafacce Soares – Gerente de Projetos. Rafael Alexandre de Oliveira – Engenheiro Elétrico. Frequência de atualização do plano de gerenciamento da qualidade
  65. 65. 65 O plano de gerenciamento da qualidade deverá ser revisado sempre que mudanças de prioridade zero forem identificadas e uma vez a cada 2 meses para analisar se os processos, ferramentas, necessidades e clientes estão presentes na realidade atual do projeto. REGISTRO DE ALTERAÇÕES Data Modificado por Descrição da mudança 16/06/2015 William Strafacce Soares Revisão 1.0 APROVAÇÕES André Bittencourt do Valle – Coordenador Acadêmico Executivo Data 16/06/2015
  66. 66. 66 4.8. Plano de gerenciamento de RH Projeto de Automatização de Estacionamentos PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS STAFF MANAGEMENT PLAN Preparado por William Strafacce Soares Versão 1.0 Aprovado por André Bittencourt do Valle 17/06/2015 Descrição dos processos de gerenciamento de RH Segundo o guia PMBOK edição 5 [3] o gerenciamento de RH é dividido em 4 processos, são eles:  Planejar o gerenciamento de RH: este processo tem o objetivo de identificar e documentar papéis e responsabilidades no projeto, habilidades necessárias e relacionamentos, e criar o plano de gerenciamento de pessoal. Tem como principal entrada o requisitos de recursos das atividades e principal saída o plano de gerenciamento de recursos.  Obter o time do projeto: este processo tem o objetivo de confirmar a disponibilidade dos recursos humanos e obter a equipe necessária para concluir as atividades do projeto. Tem como principal entrada o plano de gerenciamento de RH e principal saída a designação do time do projeto.  Desenvolver o time do projeto: este processo tem o objetivo de criar um processo de melhoria de competências e interação da equipe e do ambiente global para o melhor desempenho do projeto. Tem como principal entrada a designação do time do projeto e principal saída a avaliação do desempenho do time.  Gerenciar o time do projeto: este processo tem o objetivo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe, prover o feedback adequado, resolver “issues” e gerenciar mudanças a fim de otimizar o desempenho do projeto. Tem como principais entradas a designação do time do projeto, a avaliação do desempenho do time e a lista de problemas e como principal saída as requisições de mudança.
  67. 67. 67 Organograma do projeto Figura 7 - Organograma do projeto. Diretório do time do projeto (Team directory) No Nome Área e-mail Telefone 1 William Strafacce Soares Projetos w.s.soares@estacionefacil.com +5511999113321 2 Rafael Alexandre de Oliveira Engenharia r.a.oliveira@estacionefacil.com +5511999113322 3 Adriano Silva Comercial a.silva@estacionefacil.com +5511999113323 Tabela 20 - Time do projeto.
  68. 68. 68 Matriz de responsabilidades No Nome Área Software Hardware ViabilidadedeNegócio Documentação Pacotes de Trabalho Firmware APPAndroid PortalWeb WebService Sensor Central DefinicçãodeHost Aqusições ProjetoPiloto Planode gerenciamentodo projeto Manuais 1 William Strafacce Soares Projetos X X R R R R C, I C, I C, I C, I A R A 2 Rafael Alexandr e de Oliveira Engenharia X X A A A A R R A A C, I A R 3 Adriano Silva Comercial X X C, I C, I C, I C, I A A R R R C, I C, I Tabela 21 - Matriz RACI. R – responsável, A – Aprovador, I – Informado, C - Consultado
  69. 69. 69 Novos recurso, re-alocação e substituição de membros do time Qualquer aquisição, re-alocação ou substituição de membros do time deverá ser aprovada pelo gestor do projeto e incluída ou re-incluida na equipe após passar pelo processo de integração do projeto que prevê:  Introdução aos objetivos do projeto, através de um workshop de 2 horas detalhando onde o recurso será alocado, quais suas responsabilidades, quais processos ele deverá entender para realizar uma integração tranquila, quais os padrões de desenvolvimentos da equipe, entre outras informações pertinentes a sua função.  Leitura do plano de gerenciamento do escopo e introdução a estrutura analítica do projeto e cronograma.  Quais metas deverão ser cumpridas.  Quais são as expectativas de resultados que se espera deste novo recurso. Em caso de substituição de membro da equipe o atual responsável pelas tarefas deverá introduzir o substituto a suas responsabilidades e o estado atual do andamento de suas tarefas. Treinamento Para atingir os objetivos do projeto deverão ser realizados dois treinamentos: 1 - Design de placas de circuito impresso (CI). 2 - Introdução a configuração e programação de processadores Freescale [4]. Em primeira instancia o treinamento 1 deverá ser realizado pelo Rafael Alexandre de Oliveira e o treinamento 2 pelo William Strafacce Soares, uma vez que estes treinamentos tem relação direta com as responsabilidades destes recurso definida na matriz RACI a cima, mas futuramente estes deverão ser treinamentos suportados pela empresa a todos os colaboradores da área.
  70. 70. 70 Avaliação de resultados do time do projeto Os membros do time serão avaliados através de relatórios de desempenho emitidos mensalmente que deverá indicar a relação de metas desejadas e metas cumpridas, gerando um percentual de cumprimento de meta que poderá variar de 0 – 100 %. Será realizada, então, uma reunião junto aos outros membros do time onde o recurso será parabenizado ou convidado a explicar o que houve, em caso de um relatório não satisfatório, ou seja, com percentuais a baixo de 80%. Bonificação Não é prevista nenhum tipo de bonificação uma vez que os membros do time fazem parte do board da empresa. Em casos de inclusão de membros externos, deverá ser feita uma análise trimestral do relatório de desempenho do colaborador e, em casos de relatórios satisfatórios, o colaborador deverá ser bonificado:  Primeiro trimestre satisfatório – 1 folga com data a escolha do colaborador e sem restrições do board.  Dois trimestres satisfatórios – 1 folga + 15% de bonificação, com base no salario atual.  Três trimestres satisfatórios – 1 folga + 15% de bonificação + um prêmio de destaque na cerimônia de premiação anual da empresa.  Quatro trimestres satisfatórios – 1 fim de semana com acompanhante no destino escolhido pela empresa e seus colaboradores no inicio do projeto. Frequência de avaliação consolidada dos resultados do time A frequência de avaliação consolidada do time do projeto deverá ocorrer a cada 1 trimestre, onde deverá ser feita uma análise de queda de desempenho, desempenho semelhante ou ganho de desempenho, para que seja possível gerar um ativo de processos motivacionais e possíveis causas de queda de desempenho dentro da empresa.
  71. 71. 71 Alocação financeira para o gerenciamento de RH Assim como previsto no termo de abertura do projeto os treinamentos não poderão superar o valor de 5% de todo o budget do projeto, isto deverá ser levado em consideração no plano de aquisições e na tabela de avaliações de orçamentos. As bonificações, em caso de funcionários externos ao board, deverão ser custeadas pelos resultados financeiros do projeto, o que deve ser levado em consideração no momento de escolha do destino da viagem de bonificação e da dimensão do evento de comemoração anual da empresa. Responsável pelo plano William Strafacce Soares – Gerente de Projetos. Rafael Alexandre de Oliveira. Frequência de atualização do plano de gerenciamento de RH O plano de gerenciamento de RH deve ser revisto sempre que uma das fases previstas neste plano for concluída, como fase de treinamento, inclusão de novos recursos, bonificação atingida, entre outras. É preciso haver revisão deste plano sempre que uma fase do projeto for concluída e analisar se haverá a necessidade de contratações ou realocações de recursos. REGISTRO DE ALTERAÇÕES Data Modificado por Descrição da mudança 17/06/2015 William Strafacce Soares Revisão 1.0 APROVAÇÕES André Bittencourt do Valle – Coordenador Acadêmico Executivo Data 17/06/2015
  72. 72. 72 4.9. Plano de gerenciamento de comunicações Projeto de Automatização de Estacionamentos PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES COMUNICATION MANAGEMENT PLAN Preparado por William Strafacce Soares Versão 1.0 Aprovado por André Bittencourt do Valle Data: 18/06/2015 Descrição dos processos de gerenciamento das comunicações Segundo o guia PMBOK edição 5 [3] o gerenciamento das comunicações é dividido em 3 processos, são eles:  Planejar o gerenciamento das comunicações: este processo tem o objetivo de desenvolver um plano e uma estratégia apropriada para as comunicações do projeto, baseados nos requisitos e necessidades de informações das partes interessadas. Tem como principal entrada o registro das partes interessadas e principal saída o plano de gerenciamento das comunicações.  Gerenciar as comunicações: este processo tem o objetivo de criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e disponibilizar as informações do projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunicações. Tem como principais entradas o plano de gerenciamento das comunicações e o relatório de desempenho do trabalho e principal saída as comunicações do projeto.  Controlar as comunicações: este processo tem o objetivo de monitorar e controlar as informações durante todo o ciclo de vida do projeto, a fim de garantir que as partes interessadas recebam as informações necessárias. Tem como principais entradas as comunicações do projeto, a lista de problemas e os dados de desempenho do projeto e principal saída as requisições de mudança.
  73. 73. 73 Registro de Partes Interessadas Nome do Projeto: Projeto de Automatização de Estacionamentos Data: 18/06/2015 Nome Nome da parte interessada Patrocinador Posição Sua posição na organização Executivo Papel A função que desempenha no projeto Responsável pelo investimento financeiro do projeto Contato Endereço físico, telefones e contatos eletrônicos Prospectar parcerias e investidores através de sites, aceleradoras e feiras de técnologia Necessidades Necessidades ou desejos de alto nível para o produto ou projeto Taxa de retorno de investimento de no mínimo 20% Expectativas Expectativas para o produto ou projeto Produto ser pioneiro e atingir 90% do previsto no business case apresentado Influência Nível e tipo de influência no projeto Influencia alta / Bloqueador Classificação Uma categoria ou classificação Stakeholder externo Tabela 22 - Registro de partes interessadas 1.
  74. 74. 74 Nome Nome da parte interessada Donos de estacionamento Posição Sua posição na organização Executivo Papel A função que desempenha no projeto Responsável por viabilizar a implantação do projeto piloto Contato Endereço físico, telefones e contatos eletrônicos Prospectar parcerias através de ofertas de benefícios, aumento de visibilidade, marketing e preço acessível Necessidades Necessidades ou desejos de alto nível para o produto ou projeto Infraestrutura simples e valor acessível Expectativas Expectativas para o produto ou projeto Produto aumentar a rotatividade dos veículos em seu estacionamento em 25% Influência Nível e tipo de influência no projeto Influencia baixa / Desacelerador Classificação Uma categoria ou classificação Stakeholder externo Tabela 23 - - Registro de partes interessadas 2.
  75. 75. 75 Nome Nome da parte interessada Time do projeto Posição Sua posição na organização Operacional Papel A função que desempenha no projeto Responsável pelo desenvolvimento do projeto Contato Endereço físico, telefones e contatos eletrônicos Rua Antonio de Castro Melo, 1180, Centro, Campinas, SP Necessidades Necessidades ou desejos de alto nível para o produto ou projeto Reconhecimento como empresa pioneira no setor Expectativas Expectativas para o produto ou projeto Atingir 80% do público prospectado em análise de negócio Influência Nível e tipo de influência no projeto Influencia Alta / Aliado Classificação Uma categoria ou classificação Stakeholder interno Tabela 24 - Registro de partes interessadas 3.
  76. 76. 76 Nome Nome da parte interessada Usuários Posição Sua posição na organização Público Alvo Papel A função que desempenha no projeto Responsável pelo sucesso do projeto Contato Endereço físico, telefones e contatos eletrônicos Divulgar nos meios de comunicação para que haja a maior aderência possível, target de 80% dos condutores de veículos da grande SP Necessidades Necessidades ou desejos de alto nível para o produto ou projeto Performance e Usabilidade Expectativas Expectativas para o produto ou projeto Facilitar a procura e a escolha de estacionamentos na grande São Paulo Influência Nível e tipo de influência no projeto Influencia baixa / Desacelerador Classificação Uma categoria ou classificação Stakeholder externo Tabela 25 - Registro de partes interessadas 4.
  77. 77. 77 Nome Nome da parte interessada Entidades reguladoras Posição Sua posição na organização Órgãos Públicos Papel A função que desempenha no projeto Responsável pelo controle da legislação de transito do estado Contato Endereço físico, telefones e contatos eletrônicos Prefeitura de São Paulo Necessidades Necessidades ou desejos de alto nível para o produto ou projeto Cumprimento das leis Expectativas Expectativas para o produto ou projeto Conformidade com a legislação de transito Influência Nível e tipo de influência no projeto Influencia alta / Bloqueador Classificação Uma categoria ou classificação Stakeholder externo Tabela 26 - Registro de partes interessadas 5.
  78. 78. 78 Nome Nome da parte interessada Fornecedores Posição Sua posição na organização Empresas privadas Papel A função que desempenha no projeto Responsável pelo fornecimento de infraestrutura para o projeto Contato Endereço físico, telefones e contatos eletrônicos Prospectar parcerias e maior custo benefício nos contratos Necessidades Necessidades ou desejos de alto nível para o produto ou projeto Pagamento dos contratos Expectativas Expectativas para o produto ou projeto Cumprimento de todas as clausulas contratuais Influência Nível e tipo de influência no projeto Influencia alta / Apoiador Classificação Uma categoria ou classificação Stakeholder externo Tabela 27 - Registro de partes interessadas 6.
  79. 79. 79 Matriz de Análise de Partes Interessadas Nome do Projeto: Projeto de Automatização de Estacionamentos Data:18/06/2015 Interesse Alto poder, baixo interesse Alto poder, alto interesse Baixo poder, baixo interesse Baixo poder, alto interesse Figura 8 - Matriz de análise de partes interessadas. Poder
  80. 80. 80 Estratégia de Gerenciamento de Partes Interessadas Nome do Projeto: Projeto de Automatização de Estacionamentos Data: 18/06/2015 Nome Nome da parte interessada Patrocinador Influência Tipo de influência Bloqueador Avaliação do impacto Nível ou impacto da influência Alto Estratégias Estratégias e táticas para maximizar as influências positivas e minimizar ou neutralizar as influências negativas Deverá ser realizada uma força tarefa em busca de entidades dispostas a apostar no sucesso do projeto e investir os valores de custos estimados. Para isto será necessário a realização de marketing ativo, via telefone, e-mail e/ou mídias sociais, para conseguir agendar entrevistas com possíveis patrocinadores e apresentar o projeto. Prevê-se também a inscrição do projeto em aceleradoras de startups, brasileiras e internacionais, e participação em feiras de tecnologias para a realização de marketing passivo, apresentando o projeto a uma massa de possíveis investidores. Ao conseguir-se um patrocinador, deverá haver um contrato que proteja a propriedade intelectual de ambas as partes e garantam uma relação ganha-ganha. Deverá também ser apresentado um relatório executivo do andamento do projeto 1 vez por mês, a fim de garantir a ética e a transparência das ações. Nome Nome da parte interessada Donos de estacionamentos Influência Tipo de influência Desacelerador
  81. 81. 81 Avaliação do impacto Nível ou impacto da influência Alto Estratégias Estratégias e táticas para maximizar as influências positivas e minimizar ou neutralizar as influências negativas Para aumentar a probabilidade de sucesso do projeto deverá ser instalado um projeto piloto em um parque de estacionamento parceiro da empresa e/ou possível patrocinador. Para conseguir isto deverá ser realizado um marketing ativo via telefone, e- mail e/ou mídias sociais para agendar entrevistas com possíveis parceiros de negócio e oferecer alguns benefícios financeiros ou vantagens estratégicas a fim de fechar a parceria com uma relação ganha-ganha. Nome Nome da parte interessada Time do projeto Influência Tipo de influência Aliados Avaliação do impacto Nível ou impacto da influência Alta Estratégias Estratégias e táticas para maximizar as influências positivas e minimizar ou neutralizar as influências negativas O time inicial do projeto faz parte do board da startup. É preciso manter o nível de motivação alto e, devido ao tamanho restrito do time, cada membro deve se comprometer a entregar sua parte no tempo apontado em cronograma. Para garantir a motivação prevê-se encontros para mensais, para realizar a integração dos componentes do projeto, atualização do andamento do projeto e suas singularidades e happy hour para manter o clima de amizade e engajamento dos membros do time. Nome Nome da parte interessada Usuários Influência Tipo de influência Desacelerador
  82. 82. 82 Avaliação do impacto Nível ou impacto da influência Baixo Estratégias Estratégias e táticas para maximizar as influências positivas e minimizar ou neutralizar as influências negativas Para conseguir um número de usuários que garantam os requisitos de custos, investimentos e business case do projeto, deverá ser realizado um marketing passivo através de mídias sociais, propagandas em rádios, propagandas nos estacionamentos parceiros, portais de comunicação na web, youtube, outros Apps, entre outros meios que promovam o marketing. Nome Nome da parte interessada Entidades reguladoras Influência Tipo de influência Bloqueador Avaliação do impacto Nível ou impacto da influência Alta Estratégias Estratégias e táticas para maximizar as influências positivas e minimizar ou neutralizar as influências negativas É preciso estudar a fundo a legislação de transito brasileira para que o App seja desenvolvido sem infligir nenhuma lei destinada ao controle de estacionamentos e vias públicas para estacionar, uma vez que é previsto o fechamento de uma parceria com a prefeitura de São Paulo a fim de automatizar a zona azul e apresentar os locais de estacionamento em via pública, aqueles onde se é permitido estacionar ou parar os veículos. Nome Nome da parte interessada Forncedores Influência Tipo de influência Aliado
  83. 83. 83 Avaliação do impacto Nível ou impacto da influência Alta Estratégias Estratégias e táticas para maximizar as influências positivas e minimizar ou neutralizar as influências negativas Prevê-se a contratação de serviços externos a empresa e para manter um bom relacionamento com os fornecedores os itens do plano de gerenciamento de aquisições devem ser cumpridos com maestria e os contratos deverão ser analisados por junta de advogados consultores da empresa. Tabela 28 - Estratégia de gerenciamento de partes interessadas. 5W2H no Processo de Comunicação WHO? Quem necessita Patricinador WHICH/WHAT? Qual informação? Apresentação comercial de negócio e status report WHY? Porque? Para fechar parceria e manter a transparência sobre o andamento do projeto e utilização dos recursos investidos WHEN? Quando necessitarão dela? A apresentação comercial do negócio proposto deve ser apresentada como cartão de visitas da empresa no primeiro contato, através de conversa explicando os objetivos S.M.A.R.T do projeto e em reunião, apresentando os dados levantados que despertaram interesse nesta oportunidade. O status report deve ser apresentado mensalmente após afirmar a parceria e receber fundos do patrocinador. WHERE? Onde deverá ser disponibilizada? Deverá ser disponibilizada através área administrativa do board da empresa no portal Web
  84. 84. 84 HOW? Como será fornecido (mídia, formato, tecnologia) Será disponibilizado em PDF e armazenado em diretório privado dentro do servidor e via e-mail. HOW MUCH? Quanto custará? O custo administrativo destas informações é estimado em $ 150,00 WHO? Quem necessita Donos de estacionamentos WHICH/WHAT? Qual informação? Relatórios de desempenho e de monitoria de circulação de veículos no parque WHY? Porque? Para analise se está havendo um retorno financeiro do custo aplicado em marketing digital via App. WHEN? Quando necessitarão dela? Mensalmente WHERE? Onde deverá ser disponibilizada? Através da área administrativa dos parceiros no portal Web HOW? Como será fornecido (mídia, formato, tecnologia) Será disponibilizado em PDF e armazenado em diretório privado no servidor da empresa HOW MUCH? Quanto custará? O custo administrativo destas informações é estimado em $ 200,00 WHO? Quem necessita Time do projeto WHICH/WHAT? Qual informação? Cronograma de atividades atualizado e cronograma de custos atualizado
  85. 85. 85 WHY? Porque? Para realizar o direcionamento do time do projeto ao sucesso do projeto WHEN? Quando necessitarão dela? Semanalmente WHERE? Onde deverá ser disponibilizada? Através de servidor SVN HOW? Como será fornecido (mídia, formato, tecnologia) Será fornecido em formato de arquivo do Project e WBS Chart HOW MUCH? Quanto custará? O custo administrativo estimado é de $10,00 WHO? Quem necessita Usuários WHICH/WHAT? Qual informação? Estacionamentos cadastrados, vagas disponíveis e serviços oferecidos por cada estacionamento WHY? Porque? Para auxiliar a escolha e a previsão de gastos com estacionamentos em deslocamento WHEN? Quando necessitarão dela? Em tempo real WHERE? Onde deverá ser disponibilizada? Via portal Web e App android HOW? Como será fornecido (mídia, formato, tecnologia) Será disponibilizado via pagina HTML e PHP
  86. 86. 86 HOW MUCH? Quanto custará? Custo estimado para a produção da infra estrutura do software é de $ 3420,00 WHO? Quem necessita Entidade reguladoras WHICH/WHAT? Qual informação? Relatórios jurídicos de conformidade com as leis do setor WHY? Porque? Para aprovação do projeto e concorrência em licitações WHEN? Quando necessitarão dela? Quando forem solicitadas ao corpo da empresa WHERE? Onde deverá ser disponibilizada? Em arquivos e pastas físicas no escritório da empresa HOW? Como será fornecido (mídia, formato, tecnologia) Será fornecido em papel autenticado HOW MUCH? Quanto custará? O custo administrativo estimado é de $1000,00 Tabela 29 - Matriz 5W2H do processo de comunicação.
  87. 87. 87 Atas de reunião As atas de reunião tem como objetivo registrar tudo aquilo que foi discutido durante um processo de comunicação, onde, todas as considerações feitas durante o processo são armazenadas e recebem um “OK” de ambas as partes, servindo, assim, como um registro formal de todos os acordos firmados e compromissos assumidos. Exemplo de relatórios do projeto Os principais relatórios a serem publicados no sistema de informações do projeto são apresentados a seguir. Os relatórios listados a baixo são somente ilustrativos para demonstrar quais serão os dados a serem reportados. O responsável por manter o relatório sempre atualizado será o Eng. Adriano Silva, que deverá revisar semanalmente os dados e gerar um PDF que será armazenado na área administrativa do board da empresa, no portal Web. Também fica de sua responsabilidade apresentar ao sponsor do projeto todos os dados solicitados. Status Report: Este relatório tem o objetivo de demonstrar o andamento do projeto através das analise das curvas S planejadas para a linha de base do projeto com as curvas S reais do projeto até o ponto analisado e a progressão dos desvios até o fim do projeto. Responsável: Eng. Adriano Silva Figura 9 - Exemplo de relatório de Status Report.
  88. 88. 88 Ambiente técnico e estrutura de armazenamento e distribuição da informação (EPM) Para auxilio a transparecer o processo e comunicação haverá um software de EPM proprietário adicionado na área administrativa do portal Web do projeto. Este ambiente, inicialmente, atuara como um ambiente de interação e armazenamento de documentos virtuais. Para auxilio as vídeos conferências, será utilizado o hangout, do google + e o Skype da Microsoft. Alocação financeira para o gerenciamento das comunicações Para o facilitar os processos de comunicação prevê-se um budget de $ 1420,00 que deverá ser utilizado para a produção do portal Web e suas funções administrativas. Responsável pelo plano William Strafacce Soares – Gerente de Projetos. Rafael Alexandre de Oliveira – Engenheiro Elétrico Frequência de atualização do plano de gerenciamento das comunicações Os processos de comunicação devem ser continuamente aprimorados para que haja total transparência e este plano de projeto deve ser revisto de 15 em 15 dias para analise de conformidade, eficácia e eficiência dos processos de comunicação empregados. REGISTRO DE ALTERAÇÕES Data Modificado por Descrição da mudança 18/06/2015 William Strafacce Soares Revisão 1.0 APROVAÇÕES André Bittencourt do Valle – Coordenador Acadêmico Executivo Data 18/06/2015
  89. 89. 89 4.10. Plano de gerenciamento de riscos e respostas aos riscos Projeto de Automatização de Estacionamentos PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E DE RESPOSTAS AOS RISCOS RISK MANAGEMENT PLAN AND RISK RESPONSE MANAGEMENT PLAN Preparado por William Strafacce Soares Versão 1.0 Aprovado por André Bittencourt do Valle Data: 19/06/2015 Descrição dos processos de gerenciamento dos riscos Segundo o guia PMBOK edição 5 [3] o gerenciamento dos riscos é dividido em 6 processos, são eles:  Planejar o gerenciamento dos riscos: este processo tem o objetivo de definir como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos para um projeto. Tem como principais entradas o termo de abertura do projeto e o registro de partes interessadas e principal saída o plano de gerenciamento dos ricos.  Identificar os riscos: este processo tem o objetivo de determinar que riscos podem afetar o projeto e documentar suas características. Tem com principais entradas o plano de gerenciamento de custos, plano de gerenciamento do cronograma, plano de gerenciamento da qualidade, plano de gerenciamento dos recursos humanos, a linha de base do escopo, a estimativa de custo das atividades, a estimativa de duração das atividade e o registro das partes interessadas e como principal saída o registro dos ricos.  Executar a análise qualitativa dos riscos: este processo tem o objetivo de priorizar os riscos para uma analise adicional ou ações pela avaliação combinada de suas probabilidades de ocorrência e impacto. Tem como principal entrada o registro de riscos e principal saída a atualização dos documentos do projeto.  Executar a análise quantitativa dos riscos: este processo tem o objetivo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos do projeto como um todo. Tem

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