Trab target costing (1)

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Trab target costing (1)

  1. 1. 1. INTRODUÇÃO O target costing é uma técnica ou método de custeio que teve origem na década de 60, desenvolvida por japoneses. Sua base é a técnica de Engenharia de Valor, apresentada pelos Engenheiros da General Electric (GE), durante a Segunda Guerra Mundial. Com a abertura dos mercados, as empresas tiveram que se adaptar a certas mudanças advindas do mercado, como forma de manter sua vantagem competitiva. Uma dessas mudanças é a forma de precificação dos produtos. Diante do novo contexto, o mercado é quem dita os preços e a empresa precisa desenvolvê-los de forma que atenda a esse valor percebido pelo consumidor. Daí surge o método de custeio target costing, o qual é conceituado por CREPALDI (2008) como uma abordagem sistemática para estabelecimento do custo desejado de um produto, com base em fatores ditados pelo mercado. Dele encontra-se o custo-alvo, a partir de um preço estabelecido pelo mercado, subtraído da margem de lucro desejada. É direcionado aos estágios de planejamento e desenho do produto. Já o kaizen costing (Custo Kaizen), é uma técnica de aprimoramento nos processos de fabricação, objetivando reduzir custos. Não pode vir acompanhado de grandes mudanças. O trabalho a seguir objetiva apresentar o tema “Target Costing e Kaizen”, procurando elencar seus principais aspectos. Todo o texto, se baseia quase totalmente nos livros de CREPALDI (2008) e PARISI & MEGLIORINI et al (2011). Alguns artigos foram utilizados como base para conceitos. 2.TARGET COSTING 2.1 ORIGEM A história do Target Costing é relativamente antiga. Data da década de 60, na oportunidade, criada pelos japoneses. O Target Costing, ou GenkaKikaku em japonês, originou-seno ano de 1965, ano em que a Toyota originalmente criou a ferramenta que mais tarde revolucionaria a industria japonesa. Sendo assim, cabe ressaltar que o método não tem sua base científica, ou seja, não foi criado nos meios acadêmicos, sendo, por conseqüência, desenvolvido nos meios empresariais por empresas como: NEC, Sony, Nissan, Sharp e principalmente a Toyota, a criadora original do Target Costing (FREITAS, 2004). Tomou como base a Engenharia de Valor, técnica desenvolvida pelos engenheiros da General Electric (GE), durante a Segunda Guerra Mundial. O trabalho dos Engenheiros voltou-se para a pesquisa de novos materiais, com custos mais baixos e grande disponibilidade, que pudessem substituir outros mais raros e de custo mais elevado durante os anos da Guerra. Contudo, ao término da Guerra, percebeu-se que mesmo os recursos voltando a ser acessíveis, as alterações haviam criado economias sem prejudicar o nível de satisfação do consumidor, inclusive com melhorias. Então, os engenheiros propuseram sistematizar a técnica e criar uma metodologia (CREPALDI, 2008).
  2. 2. A criação do Target Costing foi motivada em resposta à grande proliferação de produtos industriais e de consumo das empresas ocidentais. Paralelamente a superlotaçãodos mercados asiáticos, as empresas japonesas enfrentavam uma verdadeira escassez de recursos e de pessoal capacitado necessário para o desenvolvimento de novos conceitos e técnicas que constituíam requisitos essenciais para o aumento da competitividade em termos de qualidade, custo e produtividade. Os japoneses acreditavam que a análise multifuncional utilizada pelos ocidentais para a manufatura fosse a solução, pois confiavam que era muito mais vantajosa a combinação entre profissionais de planejamento, marketing, engenharia, finanças, compras e produção em equipes integradas. Tais equipes teriam competência para examinar novos métodos e técnicas de projeto e desenvolvimento de novos produtos e fariam a integração entre a alta administração e a linha de produção (FREITAS, 2004). Apesar de ter sua criação no ano de 1965, somente na década de 80 é que o Target Costingganhou notoriedade chegando a Europa (Alemanha) e quase que simultaneamente aos Estados Unidos, com os principais autores japoneses do tema escrevendo suas obras em inglês. Três são as razões apontadas para esta defasagem entre a criação do Target Costinge a sua expansão para o ocidente:    A atenção dispensada ao sistema de manufatura japonês just-in-time, que dominou a indústria nas décadas de 70 e 80, deixando para trás o Target Costing; Muitas companhias japonesas nas décadas de 70 e 80 e ainda nos dias atuais estão aperfeiçoando seus sistemas de Target Costing, o que fez com que ele não fosse muito divulgado; O Target Costingé baseado pesadamente em atividades de desenvolvimento de novos produtos, o que normalmente é tratado com grande sigilo pelas empresas japonesas. No Brasil, a literatura sobre o Target Costing ainda é limitada, sendo encontrados poucos autores. 2.2 TARGET COSTING OU CUSTEIO META Segundo CREPALDI (2008)o target costing é uma abordagem sistemática para estabelecimento do custo desejado de um produto, com base em fatores ditados pelo mercado. A palavra „target‟ vem do inglês propósito, objetivo, alvo, logo são as estratégias usadas pela empresa a fim de controlar os custos para manter determinada margem de lucro. Por essa razão é chamado também de custeio-alvo ou custeio-meta.O target costing é o processo, ou sistema, utilizado para se encontrar o custo-alvo. Para SAKURAI (1997, p. 27) apud FREITAS (2004), Target Costingé “um processo estratégico de gerenciamento de custos para reduzir os custos totais, nos estágios de planejamento e de desenho do produto”. Até a década de 1980, o modelo de baixa competição permitia a muitas empresas definir os preços de seus produtos a partir de uma equação baseada em markup, relacionando o custo e margem de lucro desejada. No Brasil, a situação inflacionária é que determinava os custos e os consumidores obrigavam-se a aceitar os preços determinados. Por isso, até os
  3. 3. anos 1990, o consumidor era considerado como consumidor passivo, sendo ignorado pelos executivos e pesquisadores. Porém, com a abertura da economia e o controle da inflação, nos anos 1990, o consumidor despertou para uma nova postura quanto ao preço e valor percebido. Eles se sentiam mais valorizados e conscientes do seu poder de decisão e passaram a direcionar os caminhos e a formatação do mercado. Assim, houve uma ruptura no paradigma até então predominante onde o custo que determinava os preços, apesar de esta forma de precificação ainda prevalecer em certos monopólios (PARISI & MEGLIORINI et. al, 2011). CREPALDI (2008) afirma que se observa no mercado que o preço de venda, na maioria dos produtos, segue um comportamento padrão, onde o custo adicionado de uma margem (Mark-up) pretendida nem sempre é o percebido pelo consumidor. As causas desse desequilíbrio são as mais diversas: custos elevados de produção, sistema organizacional ineficiente, gerenciamento baseado em processo reativo, estratégias mal definidas, falta de visão do futuro, produto sem valor agregado, desconhecimento da cadeia de valor, além do custo invisível da disfunção burocrática. O custo é um valor que tem importância fundamental para a lucratividade da empresa, pois reduzindo seu montante, isso se transforma em um diferencial tanto em retorno de capital como em poder de competitividade. Com a abertura dos mercados e, conseqüentemente, o mercado altamente competitivo, a sobrevivência das empresas está diretamente relacionada ao preço de valor, ou seja, fixação de um preço justo para um composto de marketing que realmente proporcione o que os consumidores desejam. As empresas precisam compreender sua dimensão na realização dos negócios. Alterações na renda ou reduções de suas expectativas de renda afetam diretamente o lucro das empresas. Há uma pressão dos consumidores por preços baixos e, consequentemente, os varejistas cobram as indústrias por isso. Como forma de adequação a este novo paradigma, o target costing, cuja filosofia diz que o custo deixou de ser o fator preponderante na determinação do preço, dá lugar as forças de mercado. Parte-se, agora, do preço que o consumidor quer pagar. Em vez da pergunta Quanto custa um produto? faz-se a pergunta Quanto DEVE custar um produto?. Assim, a técnica targetcosting objetiva satisfazer os clientes com novos produtos a preços baixos, se baseando em análise de função, análise de valor e engenharia de valor. É o maiorcusto que se pode incorrer num produto levando em consideração que o mercado oferece o preço de venda e os gestores determinam sua margem de lucro desejada. Estrategicamente, a administração transforma seus custos em um insumo no processo de desenvolvimento do produto e não em seu resultado. Representado graficamente, teríamos a seguinte equação: CUSTO-ALVO = PREÇO DE VENDA – MARGEM DE LUCRO DESEJADA
  4. 4. O segredo é projetar o produto de modo que satisfaça os clientes e possa ser fabricado dentro do custo-alvo. Se novos projetos não se encaixarem dentro desse custo, serão descartados. As empresas simplesmente não podem alterar seus preços por modificações na sua estrutura de custos, então o caminho inverso passou a ser uma importante ferramenta para o melhor posicionamento estratégico e desempenho, diante das limitações do mercado. Cabe ressaltar que o custeio-alvo é direcionado a empresas altamente disciplinadas e que não é visto como um programa separado, mas sim como parte do processo de desenvolvimento do produto, integrando as diversas áreas da instituição, como: engenharia, marketing, produção, serviços aos consumidores, compras e outros departamentos. Percebe-se, portanto, que há diferenças entre os métodos de custeio tradicionais e o target costing, como demonstrado na figura 1: De acordo com os ensinamentos de SCARPIN (2000) Apud CREPALDI (2008), existem ainda diferenças entre o targetcosting e a abordagem tradicional quanto ao sistema de informações, conforme figura 2:
  5. 5. TARGET COSTING ABORDAGEM TRADICIONAL Relacionamento com o ambiente externo Interage com esse ambiente Ignora o ambiente externo Número de variáveis abordadas Considera os muitos relacionamentos complexos Não considera esses relacionamentos Forma de ajustes Ajusta os custos antes que eles ocorram Ajusta os custos após incorridos Controle Quer a melhoria contínua do custo Limites preestabelecidos por padrões ou orçamentos. Fonte: Autores (adaptado) 2.3 Características do Target Costing As principais características do sistema de target costing para Cooper et al., (1999) são:    Custo determinado pelo mercado; Integração da empresa como um todo; Planejamento dos lucros e dos custos para longo prazo. 2.4 Objetivos do Target Costing Segundo Monden (1999, p. 27), os objetivos do target costing são determinados da seguinte forma:   1. Reduzir os custos de novos produtos de maneira que o nível de lucro requerido possa ser garantido, ao mesmo tempo em que os novos produtos satisfazem os níveis de qualidade, tempo de entrega e preço exigidos pelo mercado. 2. Motivar todos os funcionários a alcançar o lucro-alvo durante o desenvolvimento de novos produtos tornando o custo-alvo uma atividade de administração do lucro por toda a empresa. Cabe salientar que ao mencionar custo-alvo, não se entende o sacrifício de algumas características do produto para adequar-se ao preço de mercado, e sim o gerenciamento dos custos, visando à sustentação das características deste produto, a otimização de seu custo e a manutenção do resultado da empresa. Já para TEIXEIRA e HANSEN (2001, p. 4) os principais objetivos se constituem em cinco:
  6. 6.      Promover a mudança na visão de formação do preço de venda, considerando assim que o preço de venda é que é o fator determinante do custo e não o entendimento contrário; Empenho em conseguir uma harmonia entre todos os setores da empresa, de maneira que todos se engajem no compromisso de reduzir custos, pois somente assim é que o Target Costing funcionará corretamente; Analisar os custos num todo, ou seja, considerando todo o ciclo de vida do produto, e não apenas na fabricação do mesmo; Otimizar o custo do produto de forma que este não perca qualidade; Alcançar o lucro meta esperado, tornando a obtenção do custo-meta uma atividade de administração do lucro por toda a empresa. Conclui-se que a visão geral do método target costing é alcançar o custo que permita a empresa ser competitiva no mercado, satisfazendo seus clientes, dependendo de emprenho de todas as áreas envolvidas no processo. 2.5 Premissas do Target Costing Para que ocorra a delimitação e a fundamentação da teoria do targetcosting, faz-se necessário conhecer as premissas que lhe dão base. De acordo com ROCHA & MARTINS (1999) apud FREITAS (2004), são elas:  O Lucro é a Garantia de Sobrevivência da Empresa. O Target Costing trabalha com esta premissa, uma vez que, seja qual for o objetivo da empresa, no longo ou curto prazo (para ganho de mercado), o lucro é essencial para a sobrevivência da mesma.  O Custo é Definido antes do Início da Produção. Segundo alguns estudos, a maior parte dos custos de um produto é comprometida já nas fases de concepção, projeto e teste do produto. Haja vista, que todas as características do produto já estão estabelecidas (bem como o seu processo), e por conseqüência, os custos relacionados à matéria-prima, mão-de-obra e máquinas já estão estimados. Sendo assim, após o início da produção, não se consegue uma redução de custos tão significativa. Para se obter uma substancial redução dos custos, deve-se analisar novamente o projeto, de maneira a localizar onde estão os principais fatores causadores dos custos. Se a margem de lucro não for satisfatória, altera-se o projeto, sem, no entanto, afetar as funções e o preço que o mercado está disposto a pagar pelo produto.  O Custo é fortemente Influenciado pela Competição. Diante do contexto de competitividade já mencionado, os custos têm cada vez mais influência direta no mercado, conseqüência natural, levando-se em consideração que os clientes passaram a definir o preço e as características dos produtos a serem comprados pelos mesmos, ou seja, tem-se aí, o principal enfoque do Target Costing: o custo é definido a partir do preço dado. Cabe frisar que no método tradicional, caminha-se no sentido contrário, onde primeiramente apura-se o custo, para então atribuir o preço a um determinado produto. Entretanto, esta metodologia possui duas
  7. 7. ramificações muito perigosas. A primeira é que, se um produto possuir um custo elevado com relação à concorrência e seu preço for estipulado com base neste custo, o produto certamente perderá competitividade. Já a segunda, é que se o custo do produto for elevado e seu preço baseado no mercado, o mesmo não terá uma margem de lucro satisfatória. Logo, o Target Costing vem pôr fim a tal problema. 2.6 Princípios do Target Costing De acordo com TEIXEIRA e HANSEN (2001, p. 4-5) apud FREITAS (2004), os princípios são:  Custo guiado pelo preço: Este é um princípio fundamental, verdadeira pedra angular do Target Costing. Estabelece que não são os custos que determinarão o preço de venda, conforme a visão tradicional, mas que a partir do preço de venda é que são estabelecidos os custos a serem incorridos.  Enfoque no consumidor: Significa que a voz do consumidor move todo o processo. Os desejos dos consumidores em termos de qualidade, custos e tempo são simultaneamente incorporados nas decisões de produto e processos, guiando a análise de custos. O custo alvo deve ser atingido sem sacrificar o desejo do consumidor, sem diminuir a performance e a confiabilidade do produto e sua introdução no mercado.  Enfoque no projeto: Os custos de um produto são determinados no projeto e, depois do início do processo produtivo eles não podem ser mais evitados. O sistema de Target Costingtrabalha com os custos antes que eles sejam incorridos. Os custos depois do projeto pronto e do produto já em fase de processo, na maioria das vezes, são praticamente imutáveis.  Envolvimento da empresa como um todo: Toda a empresa é responsável pelo alcance do lucro alvo, através da obtenção do custo alvo. Isto envolve a empresa de maneira global.  Orientação para o custo do ciclo de vida: Não se pode restringir a análise dos custos apenas ao seu estágio de produção. Para que seja efetivo, o Target Costingdeve levar em consideração, para o consumidor, o custo de propriedade, e para o produtor, a minimização dos custos nos diversos estágios do produto.  Envolvimento da cadeia de valor: por se tratar de um processo de gerenciamento estratégico, o Target Costing, para ser eficiente e eficaz, deve se preocupar em estabelecer parcerias com os diversos membros da cadeia de valor, para alcançar a vantagem competitiva e, conseqüentemente, o lucro esperado. 3. PROCEDIMENTOS PARA DETERMINAÇÃO DO TARGET COSTING Conforme BLOCHER et. al (2007) apud PARISI & MEGLIORINI et. Al (2011), a implantação do custo meta envolve cinco etapas: a) Determinação do preço do mercado;
  8. 8. b) Determinação do lucro desejado; c) Calculo do custo meta em termos de preço de mercado menos o lucro desejado; d) Adoção de engenharia de valor para identificar alternativas de reduzir o custo do produto; e) Adoção do custo kaizen e controle operacional para reduções adicionais de custos durante o processo de fabricação. Através de pesquisas no mercado, a empresa identifica as necessidades dos clientes e calcula qual seria o seu preço de venda aceitável de um produto que satisfaça a tais necessidades. O preço encontrado dá margens para determinar a margem de lucro desejada e então o custo máximo que o produto deve ter para poder permitir ou maximizar esse lucro. Retoma-se a fórmula: Preço de venda – margem de lucro = custo desejado. Observa-se, portanto, que os procedimentos para a determinação do targetcosting são aparentemente simples. Podendo destacar-se as seguintes fases: 1º passo – calcular o preço máximo que o mercado aceita pagar pelo produto: esse preço deve levar em conta a capacidade de produção, a quantidade que vai ser oferecida ao mercado, a qualidade que os produtos terão, o preço praticado pelos concorrentes por produtos similares, poder aquisitivo e produtos substitutos a preços inferiores. Conforme a fórmula proposta por SCARPIN (2000), o preço de venda pode ser calculado da seguinte maneira: Pv = Pc + Pv = preço de venda Pc = Preço dos concorrentes (F1 + F2 + F3...+ F(N)) = novas funções agregadas ao produto F‟ = fator de relevância das novas funções no produto final (A1 + A2 + A3...+ A(N)) = novos atributos físicos do produto A‟ = fator de relevância dos novos atributos no produto final (V1 + V2 + V3...+ V(N)) = outros valores adicionados percebidos pelos clientes, tais como a imagem da empresa.
  9. 9. V‟ = fator de relevância dos outros valores adicionados percebidos pelos clientes no produto final 2º passo: determinar o lucro desejado pelos gestores: o lucro almejado tanto pode ser o Retorno sobre o Ativo (ReturnonAssets – ROA) ou sobre o Patrimônio Líquido (ReturnonEquity – ROE), uma taxa de retorno sobre as vendas (Returnon Sales – ROS), o valor econômico agregado (EconomicValueAdded – EVA) ou ainda um valor estabelecido como objetivo a ser atingido. De acordo com SCARPIN (2000), lucro desejado pode ser calculado pela seguinte fórmula: Retorno sobre o Ativo > lucro unitário desejado = Retorno sobre o PL > lucro unitário desejado = Retorno sobre EVA > lucro unitário desejado = O total esperado de vendas é a quantidade física de unidades que se objetiva vender. Outras fórmulas utilizadas: ROA = ROE = EVA = NOPAT – C%(TC), onde NOPAT = lucro líquido operacional depois dos impostos, C% = porcentagem do custo do capital e TC= capital total 3º passo – conhecidos o preço de venda e a margem de lucro, chega-se ao Target Cost. Veja que aqui usamos um novo termo, nos referimos ao custo propriamente dito. Para chegar a este valor, usamos a fórmula proposta por ANSARI (1997): C = P – LC = Custo- alvo (target cost) P = Preço de mercado L = Lucro-alvo O custo alvo é então comparado com o custo estimado, que utiliza como base o custo de produtos já em fabricação, adaptando as diferenças específicas de modificações no produto a ser fabricado. Para colocar o produto em fabricação, o custo estimado precisa ser igual ou inferior ao custo-alvo (targetcost). Esse processo de redução de custos utilizará técnicas de Engenharia de Valor.
  10. 10. A engenharia de valor, conforme ensinam PARISI & MEGLIORINI et. al (2011), consiste em um esforço sistemático visando a redução do custo estimado ao nível do custo meta, quanto aquele for superior. Examina-se cada componente do produto para determinar se seu custo pode ser reduzido mantendo a funcionalidade e desempenho. A figura 3 apresenta um fluxo do custo meta, proposto por PARISI & MEGLIORINI et. al (2011): Preço de mercado Projeto do produto Lucro desejado Custo estimado Custo meta Custo meta maior que o custo estimado? Sim Produto em condições de entrar em fabricação Não Engenharia de valor Figura 3 Fluxo do custo meta O targetcosting é mais utilizado para novos produtos, por isso não há dados históricos para serem tomados como base. Dá ênfase a redução de custos nas fases de pesquisa, desenvolvimento, desenho e fabricação do produto. O custo desejado funciona como uma meta a ser atingida pelas três primeiras fases da cadeia de valor: pesquisa e desenvolvimento, desenho e produção. Pesquisa e desenvolvimento Projeto Produção Marketing Distribuição Serviço ao cliente Figura 4: Cadeia de valor interna CREPALDI (2008) afirma que para atingir os potenciais benefícios do custeio-alvo, exigese uma mudança de foco, distanciando-se do custo e concentrando-se na capacidade produtiva total da organização e em sua lucratividade. Assim, propõe um processo de quatro estágios para alcançar os benefícios no resultado final:  Perceber o que o custeio-alvo permite  Compreender a dinâmica da capacidade
  11. 11.  Entender a dinâmica de custo associada as decisões sobre capacidade  Agir em relação a oportunidades A seguir, serão explorados cada estágio: Estágio 1 - Perceber o que o custeio-alvo permite O custeio-alvo permite duas ações: 1.Posicionar a companhia quanto a previsão do uso da capacidade quando novos produtos chegarem ao mercado 2.Colocar o foco da organização em operações eficientes e em seus motivadores. Quando os engenheiros de projeto e fabricação se unem visando um custo-alvo, o tempo visado de ciclo das máquinas é um objetivo central do exercício. Da mesma maneira, os padrões de tempo e consumo são freqüentemente utilizados para fins de custeio e operacionais. Nesses casos, o uso do custo- padrão é tipicamente a base de alocação utilizada. O que o esforço do custeio-alvo faz melhor, porém, é permitir que a capacidade receba a atenção principal. Se os funcionários das áreas de fabricação e planejamento compreenderem quanta capacidade será exigida pelo produto, eles entenderão implicitamente a capacidade disponível a organização para uso em outras áreas. As organizações devem procurar entender a exigência de capacidade o mais depressa possível, para que as operações e o planejamento de produção possam começar a concentrar sua atenção no uso desejável da capacidade. Essa informação pode servir de base até para desafios de otimização em relação ao tempo de fabricação ou ao mix de componentes de produtos. O custeio-alvo também faz com que os engenheiros se preocupem com operações eficientes e eficazes. Isso amplia a capacidade disponível, graças a minimização de desperdícios. Uma organização com 100 horas de capacidade ociosa tem mais opções que uma organização com apenas cinco horas. Embora os custos não caiam diretamente (resultado de ganhos de eficiência), a administração se torna capaz de tomar decisões que levem a redução de custos. Estágio 2 - Compreender a dinâmica da capacidade Os engenheiros precisam compreender como as melhorias criadas com técnicas como engenharia de valor e projeto de manufatura podem influenciar a capacidade. Mesmo que as mudanças de design que venham a facilitar a fabricação dos produtos não sirvam como redução de custos de produção, podem posicionar a empresa para que reduza sua capacidade pelo aumento do tempo disponível para executar trabalho que agregue valor. Os engenheiros devem também concentrar-se na compreensão da dinâmica relativa à capacidade dessas melhorias. Eles precisam criar a capacidade de prever essas melhorias e comunicá-las a diretoria e aos grupos de planejamento dentro da organização. A
  12. 12. administração, diante das informações, decidirá sobre o que fazer com a capacidade não utilizada. Contudo, para o planejamento eficaz, os responsáveis pelo planejamento da capacidade e da produção devem ter conhecimento da capacidade da organização em relação a quantidade e competências. Deve conhecer estoques, prazos prometidos e várias opções de programação. Isso potencializa a tomada de decisões, influenciando a dinâmica de custos de toda a organização. Estágio 3 - Entender a dinâmica de custo associada as decisões sobre capacidade Identificadas as possíveis melhorias e efetuadas as mudanças, a organização tem três formas de aumentar a lucratividade: 1.Reduzir o número de funcionários ou o espaço em relação a capacidade e, portanto, reduzir custos. 2.Aumentar a fabricação de produtos em demanda e, portanto, aumentar a receita. 3.Vender capacidade disponível e, portanto, aumentar a receita. Para reduzir custos, o custo da capacidade ociosa deve ser completamente eliminado. Mudar pessoas e equipamentos de lugar, economizar espaço não influirá automaticamente no resultado final, mas se os custos relacionadosforem eliminados completamente da empresa podem trazer redução de custos e impactar positivamente o resultado final. Em relação a receita, a organização pode escolher entre vender a capacidade não utilizada e produzir mais com essa capacidade. O aumento interno da produção leva a mais custos variáveis de mão-de-obra, materiais e outros recursos e a um aumento no custo total dos artigos vendidos; é fácil enxergar os custos diretos. No entanto, ao analisar os custos indiretos de novos negócios, as organizações, as organizações precisam pesar a relação custo-benefício comparado ao esforço analítico necessário. Deve haver um equilíbrio entre a alocação de todos os aumentos de custosem todos os produtos usando uma fórmula simples (por exemplo, com base em custos de mão-de-obra por hora) e descobrir relações de causa e efeito entre custos indiretos e os produtos que os utilizam. As mudanças em níveis de capacidade e em atividades que geram custos podem ter grande impacto na lucratividade do produto e da empresa. Ou seja, a medida que a receita proveniente de vendas adicionais cresce, aumentos significativos no custo dos produtos vendidos, impostos e todos os fatores que tem influencia sobre a receita precisam ser incluídos, para determinar o verdadeiro impacto que tal decisão tem sobre o lucro. Estágio 4 - Agir em relação a oportunidades O último estágio parece óbvio, mas é o ponto em que muitas organizações encontram problemas com o custeio-alvo e gestão da capacidade. As técnicas de custeio-alvo e as extensões discutidas neste artigo preparam as empresas para melhorias no desempenho operacional e financeiro.
  13. 13. As melhorias só acontecem se as organizações fizerem o acompanhamento completo da execução do processo. Muitas vezes, elas são identificadas e quantificadas e os planos implementam traçados, mas os gestores não executam os passos finais para sua implementação. Outro fenômeno ruim e comum é que uma implementação piloto (protótipo), mesmo bem sucedida, não costuma ser levada a toda organização. Nesses casos, os processos tem tendência a voltar a rotina anterior. 4. CUSTO KAIZEN “Kaizen é o termo japonês para trazer pequenas melhoras para um processo, por meio de montantes incrementais em vez de grandes inovações”, afirma CREPALDI (2008, pg. 276). Nem todas as reduções de custos são possíveis com a Engenharia de Valor, mas quando isso ocorre e o produto atinge o custo meta no seu processo de fabricação, a otimização do uso dos recursos, permite uma redução de custos. Esse esforço de redução denomina-se Custo Kaizen (PARISI & MEGLIORINI et. al, 2011). Podemos traduzir kaizen como aprimoramento, pois kai significa mudança e zen é igual a bom, melhoramento. Uma técnica desenvolvida pelos japoneses, com o intuito de manter a vantagem competitiva em preço e, dessa forma, administrar seu lucro. Baseada na motivação e trabalho em equipe, utilizando técnicas simples, mas sistematicamente monitorando custos e melhorando a qualidade dos produtos. Na década de 80, os americanos intrigavam-se com o fato de os japoneses estarem conseguindo produtos de alta qualidade e baixos preços. A justificativa para utilização do custeio kaizen é que o produto já está em processo de fabricação e não seriam viáveis grandes mudanças. O objetivo do Kaizen é buscar a redução de custos em todas as etapas da manufatura para ajudar a eliminar as diferenças entre o lucro-alvo e lucro-estimado. O esforço de reduzir custos na fase de fabricação almeja desenvolver novos métodos de fabricação, como sistemas de manufatura flexível, e usar novas técnicas de administração, implementação da qualidade total, uso da teoria das restrições, etc. Assim, o custo meta e o custo kaizen são complementares, através dos momentos seqüenciais, mas tem amplitudes distintas. O target costing exige a redução de custos na fase de desenvolvimento e desenho dos novos produtos, já o kaizen costing exige redução de custos na fase de fabricação de produtos já existentes. Enquanto o custo kaizen procura desenvolver amplas melhorias em menores dimensões, de caráter operacional, a atuação do custo meta impacta em mudanças mais estruturais, de caráter estratégico. Outra abordagem do Kaizen é compará-lo ao custo padrão, muito utilizado pelos americanos, antes das rápidas mudanças, que o tornaram instável. Enquanto o custeio
  14. 14. padrão direciona ações para que se atinjam determinados parâmetros operacionais predefinidos, o kaizen direciona ações para que tais parâmetros sejam superados, assumindo uma postura mais proativa. O custo meta, comparado as duas técnicas, tem ainda maior proatividade. Cabe aos gestores, compreenderem que cada técnica tem aplicação específica a determinadas fases do ciclo de vida do produto (PARISI & MEGLIORINI et. al, 2011). Esta técnica envolve redução de custos para cada produto e por período, necessitando de produtos e peças padronizadas e da aplicação de engenharia de valor, para aumentar a eficiência do uso do equipamento e a eficácia dos custos indiretos, priorizando os gargalos no fluxo de trabalho, tendo como resultado a redução de custos e de materiais diretos e de mão de obra direta. É uma forma de reduzir o custo e melhorar o ciclo de vida de todo o produto. 4.1 Princípios do custeio kaizen Com base em nos estilos adotados em empresas japonesas, WELLINGTON (1998) apud CREPALDI (2008) lista os seguintes princípios:         Dê ênfase aos clientes – é fundamental que todas as atividades levem a uma maior satisfação do cliente; Promova aprimoramentos contínuos – cada avanço será incorporado no processo de projeto, fabricação e gestão como um novo e formal padrão de desenvolvimento; Reconheça os problemas abertamente – por meio da sustentação de uma cultura apropriada de apoio, construtiva, não confronte, não-recriminatória, torna-se possível a qualquer equipe de trabalho revelar seus problemas. Desse modo, os problemas podem ser analisados por todas as pessoas da equipe, departamento ou empresa, e a solução formada por idéias vindas de todas as áreas; Promova a abertura – somente os executivos que ocupam cargos superiores possuem escritórios individuais para reforçar a visibilidade da liderança e a visibilidade da comunicação; Crie equipes de trabalho – todos os indivíduos de uma organização kaizen pertencem a uma equipe de trabalho, chefiada por um líder de equipe; Gerencie projetos por intermédio de equipes multifuncionais – nenhum indivíduo ou equipe de função única terá, necessariamente, todas as habilidades ou as melhores idéias para administrar um projeto com eficiência, mesmo que seja relacionado com sua própria disciplina; Nutra os processos de relacionamento correto – a ênfase deve ser no processo de gestão. As empresas preocupam-se e orientam-se para alcançar metas financeiras como qualquer; Desenvolva a autodisciplina – a filosofia kaizen exige dedicação à equipe de trabalho e comportamento autocontrolado são entendidos como parte da ordem
  15. 15.   natural, mas também porque o respeito por si mesmo e pela empresa indica força interior e integridade, e uma capacidade de harmonizar-se com colegas e clientes; Informe a todos os empregados – todo pessoal deve estar totalmente informado sobre sua empresa, desde a integração e durante todo o período em que trabalhar como empregado; Capacite todos os empregados – a capacitação dá a habilidade e a oportunidade de aplicarem as informações fornecidas. 4.2 Características importantes do custeio kaizen O custeio kaizen tem como foco motivar a redução de custos do processo, e não calcular os custos dos produtos com maior precisão. Assim, possui as seguintes características:     A redução de custos é uma responsabilidade da equipe e não individual; Custos reais de produção são calculados com freqüência, pelos funcionários da produção. Muitas vezes, a própria equipe, e não a equipe de contabilidade reúne informações e prepara as informações sobre custos; As informações sobre custos usadas pelas equipes são adequadas a seu ambiente de produção, para que os esforços de aprendizado e melhoria se concentrem nas áreas de maiores oportunidades de redução de custos; Os “custos padrão” são continuamente ajustados, a fim de refletir as reduções anteriores dos custos reais e melhorias almejadas dos custos futuros. Isso garante que as inovações comprovadas na melhoria dos processos sejam mantidas, além de definir um novo patamar para as novas melhorias. O objetivo é melhorar continuamente os processos críticos a fim de que os custos possam ser reduzidos em linhas de produtos amadurecidas, altamente sensíveis em termos de preço e não propensas à inovação de produtos. A pessoa de custos deve ter grande participação nas equipes do kaizen, proporcionando um processo de aprendizado e melhorias no próprio sistema de informação. 4.3 Tipos de custeio kaizen Destacaremos dois tipos de custeio kaizen: 1. Atividades de custeio kaizen específicas por departamento ou por fábrica, programadas para cada período de negócios. São as atividades organizadas a partir do sistema contábil, que permitem a preparação do orçamento e determinação do custo-alvo. 2. Atividades de custeio kaizen específicas por modelo de produto, executadas como projetos especiais com ênfase na Análise de Valor. São aquelas desenvolvidas no local de trabalho, ou atividades de melhoria no chão-de-fábrica, procurando eliminar completamente as perdas da fábrica e outros locais de trabalho.
  16. 16. O esforço dedicado a eliminar essas perdas, que acarretam aumento dos custos indiretos, pode ser observado em até quatro níveis:  Perda primária: eliminar excessos de mão-de-obra, estoques e equipamentos que causam custos desnecessários;  Perda secundária: é a perda causada pela superprodução. Deve ser eliminada, pois é um dos piores tipos de perda;  Perda terciária: é a perda por excesso de estoque o que acarreta custos financeiros elevados perdendo custos de oportunidade;  Perda quaternária: perda pelos dispositivos de transportes, custos excessivos de administração, manutenção com excesso de qualidade. 4.4 Etapas para executar as atividades de kaizen Essas atividades podem variar de uma empresa para outra. Aqui abordaremos as oito etapas constantes das empresas automotivas: 1. Revisão do plano de negócios de médio prazo, anualmente. 2. Revisão do plano de lucros de médio prazo pelo departamento de custos 3. Inicio do plano de produção de peças com o plano anual da montadora 4. Revisão do plano do fabricante de peças e esboço do plano de produção 5. Desenvolvimento da produção e estimativa de custos, assim como investimentos 6. O departamento de custos coleta todas as estimativas de custos e elabora a demonstração de resultado provisória. São comparadas com o lucro alvo e as diferenças servem de base para as atividades do custo kaizen; 7. Os alvos do custo kaizen são estabelecidos para materiais diretos e indiretos e custos de mão-de-obra direta (horas-homem); 8. Após a efetivação do novo orçamento, são feitos estudos para verificar se os alvos de redução de custos estão sendo atingidos. 5 QUESTÃO PRÁTICA SOBRE TARGET COSTING OU CUSTO META (PARISI & MEGLIORINI, 2011) O Departamento de Marketing da Cia. Alpha identificou a oportunidade de acrescentar o Produto Jota ao seu catálogo. Após pesquisar as características de produtos similares existentes no mercado e os atributos desejados pelos consumidores, ficou estabelecido que R$ 35,00 seria um preço razoável. Estima-se que seria possível vender 20.000 unidades do produto Jota.
  17. 17. A Cia Alpha calcula investirR$ 300.000,00 para o desenvolvimento do projeto, campanha promocional, etc. O Retorno sobre o Investimento foi definido em 20%. Com esses dados, o custo meta é calculado em R$ 31,00. Receitas de vendas projetadas (20.000 unidades X R$ 35,00)................................................................................700.000,00 (-) Lucro necessário para remunerar o investimento (20% de R$ 300.000,00).......60.000,00 (=) Custo máximo permitido (custo meta).............................................................620.000,00 Custo por unidade do produto Jota (R$ 620.000,00 ÷ 20.000 unidades) = R$ 31,00 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS O Target Costing é um método de custeio eficaz, contudo só se adequa a empresas altamente disciplinadas, que conhecem com afinco suas estruturas de custos. E mais, conhecem seus gargalos, sabem onde podem realocar. Para obter o valor que pode ser fornecido pelo custeio-alvo, os gestores precisam conhecer a dinâmica da capacidade para terem condições de criar oportunidades de eficiências operacionais. Precisam saber utilizar o desempenho financeiro que resulta de tais mudanças. Necessitam agir com base nas melhorias de capacidade e operacional para alcançar valor em seu resultado final. Nem o targetcosting, nem o custeio kaizen são fórmulas milagrosas. Em determinados momentos, a empresa nem conseguirá o custo-alvo ou o custo kaizen, mas conseguirá sim melhorias que poderão aprimorar os processos e mais adiante trazer os benefícios esperados. E cabe ainda aos gestores saber que tais métodos acontecem em momentos diferentes, mas são complementares. REFERENCIAS: MUITO PRAZER TARGET COSTING – CONGRESSO USP 2004

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