P.E.F - INTRODUÇÃO A INSIDE SALES PARA EXPANSÃO DE FRANQUIAS

SEU GUIA DEFINITIVO PARA VENDER MAIS FRANQUIAS

Introdução.............................
Capítulo 1..............................
Capítulo 2...............................
Capítulo 3..............................
Capítulo 4..............................
Capítulo 5..............................
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INTRODUÇÃO
Seu primeiro passo para fechar negócios com candidatos
que possuam todas as qualificações necessárias para
empreender e ter sucesso no mercado de franquias.
Você deve já ter se perguntado como faço para subir o
nível dos meus candidatos? A boa notícia é que
desenvolvi uma metodologia própria, testada e capaz de
te ajudar a prospectar candidatos qualificados e
transformá-los em franqueados de sucesso para sua
franquia.
Vou te mostrar que o problema não está no volume de
candidatos e sim na sua capacidade de qualificar e focar
sua energia em candidatos que possuam todos os pré-
requisitos para empreender e ter sucesso.
Boa leitura !
E-BOOK P.E.F TIAGRAAN
Programa para Expansão de Franquias
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CESAR MADEIRO, CEO - TIAGRAAN

CAPÍTULO 01 - INTELIGÊNCIA COMERCIAL

A inteligência comercial é o “radar” do seu time comercial. Ela irá analisar os seus concorrentes, tanto o produto quanto
o speech comercial, além de gerar listas qualificadas de leads para o seu time de Prospectores. Melhorando a
qualidade dos contatos repassados e consequentemente a taxa de conversão Leads ( candidatos ) x MQLs (
candidatos em qualificação pelo marketing ). Para explicar melhor como funciona essa parte do P.E.F Tiagraan, vamos
exemplificar as situações que motivam a sua implementação, a estrutura do processo e os resultados gerados.
Em mercados competitivos como o de investimento em franquias, é essencial possuir um produto ou estratégia
diferenciada para se destacar perante a concorrência. No entanto, existe outro ponto crucial que irá te ajudar a se
sobressair que, na correria do dia a dia, muitas empresas acabam por negligenciá-lo, se trata da Informação de como o
seu concorrente vende.
CAPÍTULO 01
INTELIGÊNCIA COMERCIAL
Muitos podem se perguntar:
Qual é a relevância de saber como o meu concorrente vende se já possuo um discurso alinhado com as
necessidades de mercado e processo comercial bem estruturado?
O que percebemos é que isso faz toda a diferença, pois sabendo como a sua concorrência discursa e trabalha, é mais
fácil de direcionar os seus esforços. O conhecimento dos pontos em que eles possuem sucesso, falham e quais as
vantagens que eles mais “vendem” ao mercado, são vitais para definir a sua atuação no setor.
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Foco na qualidade da lista, a inteligência comercial por não possuir meta de contatos diários a realizar, eles podem
dispender tempo montando listas focadas em qualidade.
Menor volume de trabalho, já que o número de concorrentes que devem ser acompanhados pela inteligência
comercial é limitado, mesmo em mercados muito competitivos.
CAPÍTULO 01
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Outro ponto é a geração de listas mais qualificadas de prospecção por 2 motivos.
Concluímos que o responsável pela Inteligência Comercial deve assumir as funções de acompanhar os concorrentes
e também gerar listas mais qualificadas. Verificamos aumento da conversão e eficiência dos Prospectores (ver mais
em Resultados Gerados).

CAPÍTULO 01
Responsável pela inteligência comercial verifica no site e redes
sociais do concorrente, que tipo de conteúdo os candidatos estão
tendo acesso.
Entra em contato via telefone/e-mail, realizando perguntas sobre
pontos técnicos, para verificar se o discurso do vendedor é lúdico
ou não;
Depois, levanta suas supostas “dúvidas” e verifica se o
concorrente está focado em tirar suas dúvidas ou efetuar o
fechamento rápido do negócio;
No penúltimo passo do processo, é levantada a intenção de
compra, por quem realiza o cliente oculto, e é dado um prazo para a
compra, e depois é avaliado se são feitos Follow-ups e qual é a
frequência;
Por último, é dado o cenário de compra e pede-se a proposta
comercial, para comparar o nível de preços e verificar a
competitividade do seu modelo perante o mercado.
ESTRUTURA DO PROCESSO
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O processo é dividido em duas etapas, além de suas métricas.
Coletando Informações com base na prospecção da concorrência.

Primeiro defina com o base no perfil do franqueado seu modelo quais personas alvo devem ser prospectadas.
Crie e compartilhe conteúdo B2B ( para vender franquias ) com base nas dúvidas da sua persona alvo e nos
diferencias da sua franquia, compartilhe também o seu conteúdo B2C ( para vender seu produto ) o mesmo conteúdo
publicado em sua fan page, mesmo em cidades onde você ainda não tem um franqueado.
Insira Formulários de conversão no final do conteúdo B2B disponibilizando mais conteúdo gratuito sobre
investimentos no mercado de franquia.
Impulsione seu conteúdo B2B através de campanhas Inbound pelo Ads do Facebook (anúncios na time line), utilizando
sempre um pixel de remarketing para direcionar o impacto dos seus anúncios em uma audiência seguimentada de
investidores com interesse específico em investimentos no mercado de franquias.
CAPÍTULO 01
GERANDO UMA LISTA QUENTE COM BASE EM LISTAS SEGMENTADAS
Leads gerados;
Número de clientes ocultos realizados;
Conversão Lead x MQL (verificar qualidade dos contatos realizados)
INDICADORES DE DESEMPENHO
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CAPÍTULO 01
Numero de
MQLs gerados
Mês A
Antes da
Inteligência
Comercial
Mês B
Depois da
Inteligência
Comercial
Aumento de
150%
no número de
MQLs gerados
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Após a implementação, verificamos aumento na geração de MQLs em mais de 50% no primeiro mês, com esse número
subindo até o processo se tornar maduro e 100% funcional.
Os Prospectores passaram a ter foco único em gerar MQLs e conseguiam criar discursos cada vez mais segmentados
após realizar daily meetings ( pequenos encontros ) com a Inteligência Comercial, afetando diretamente a taxa de
conversão.
CAPÍTULO 01
Uma ferramenta completa para quem está começando e não pode investir milhares de reais para iniciar a criação de
uma estrutura de inbound capaz de gerar listas com leads quentes é o blog gomatchupfranchise.com. Nesse blog você
terá acesso uma audiência muito qualificada, serviço de assessoria para produção e publicação de conteúdo inbound
para o mercado de franquias, além de espaços disponíveis no blog para seu pixel de remarketing e formulários de
conversão. Comece a gerar listas agora!
Compartilhe e troque experiências em nosso grupo de discussão no Facebook . Começou bem ! Vamos lá só faltam 4
passos !
Reflexão:
Sua empresa possui uma ferramenta capaz de promover conteúdo e capturar leads que possuam
afinidade com investimentos no mercado de franquias ?
Conheço pessoas que triunfam e sempre triunfarão, sabem por quê? Eu lhes direi porque, porque nunca
desistem de seus sonhos e sempre terminam aquilo que começam.
Napoleon Hill
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Conforme a comparação feita por Aaron Ross da Gigante Salesforce, o Inbound é a “rede” na qual se pesca vários
leads, enquanto o Outbound é a “lança”, mais assertiva com alvos específicos. Dentro do Outbound, o Prospector é o
que melhor representa essa analogia, já que ele é o responsável pelo primeiro contato com os leads, via Cold Mail.
Já fazendo a analogia para o P.E.F Tiagraan , podemos dividir as ações de cada um dos membros do time de Outbound
pelo funil do AIDA (Atração - Interesse - Desejo - Ação). O escopo do Prospector contempla, especificamente, Atração e
Interesse.
Explicaremos como ele desempenha sua função dentro do funil, seus indicadores e quais as diferentes funções que ele
pode realizar, de acordo com o processo de vendas da empresa.
CAPÍTULO 02
PROSPECTOR
Já explicamos acima qual é o significado da sigla e, a primeira vista, parece que o escopo de trabalho do Prospector é o
mais demorado dentre as funções do processo. Mas você sabia que ele precisa gerar a Atração e Interesse em menos
de 5 minutos na maioria dos casos?
Sim, pode parecer pouco tempo para gerar engajamento do Candidato, justamente por isso é vital o alinhamento com a
Inteligência Comercial. O conceito central da abordagem por email é a assertividade do discurso do Prospector, que
precisa conseguir em muito pouco tempo criar interesse e urgência no Prospect, para convertê-lo em MQL.
COMO FUNCIONA A ABORDAGEM DO PROSPECTOR
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Definir qual o email ideal para prospecção é algo
impossível hoje em dia. Depende de qual é a cultura na
qual o seu produto está inserido. Por exemplo,
percebemos que na cultura dos EUA, os emails são
extremamente curtos e objetivos, algo que também
tentamos realizar aqui e não obtivemos muito sucesso.
Tentamos em um primeiro momento enviar templates (
modelos prontos) de emails curtos e homogêneos,
entretanto o resultado não foi dos melhores, com reply
rate ( respostas ) em torno de 10%. Quando passamos a
enviar emails personalizados de acordo com o perfil do
Candidato ( pesquisa no Google ,Facebook e Linkedin
foram vitais para esse ponto), o reply rate subiu para
26%. No caso, não precisamos deixar os templates de
lado, já que a eficiência que eles proporcionam é vital
para o bom desempenho do seu time.
Passamos apenas a acrescentar algumas informações
ligadas à vida profissional deles, ao setor em que
estavam inseridos e ao histórico ou momento da sua vida
pessoal e conseguimos excelentes resultados.
CAPÍTULO 02
DICAS COLD MAIL
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CAPÍTULO 02
Os principais indicadores de sucesso do
processo são:
Ÿ Geração de MQLs;
Ÿ Conversão Leads x MQLs.
INDICADORES DE DESEMPENHO
Entretanto, é necessário medir outras frentes
para veriﬁcar se a meta de geração de MQLs é
possível de ser batida. Esses pontos são:
Ÿ Número de contatos necessários para
converter um Lead em MQL;
Ÿ Tempo médio para conversão;
Ÿ Open e Reply rate dos emails enviados.
Com o cruzamento desses dados, é possível ter previsão de quantos MQLs são possíveis gerar e o tempo hábil de
conversão por Prospector.
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CAPÍTULO 02
Existem diferentes cenários para a atuação de um
Prospector, fatores como complexidade do processo de
vendas, mercado onde a empresa está inserida e até
e s t r u t u r a i n t e r n a i n t e r f e r e m n a s f u n ç õ e s
desempenhadas por ele. Falaremos sobre dois cenários
especíﬁcos: Validação do Processo e Pós-validação.
FUNÇÕES REALIZADAS PELO PROSPECTOR
Neste cenário, o prospector engloba as funções de gerar
listas e prospectá-las. É muito comum em casos onde é
necessário validar o P.V.F Tiagraan internamente ou
Franquia não possui budget suﬁciente para montar um
time segmentado.
NA VALIDAÇÃO DO PROCESSO
PROSPECÇÃOGERAÇÃO DE LISTAS
Prospector
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NA PÓS-VALIDAÇÃO DO PROCESSO
Inteligência
Comercial
PROSPECÇÃOGERAÇÃO DE LISTAS
Prospector
CAPÍTULO 02
17

CAPÍTULO 02
Nas palavras de Aaron Ross da Salesforce, o Prospector é o Hunter do time, o responsável por entrar em contato com
possíveis clientes. Essa função deixou de ser um trabalho apenas operacional, adotando práticas como se pautar em
métricas, realizar testes A/B (principalmente nos templates de emails enviados) e seguir um fluxo de cadência nos
contatos realizados, visando aproveitar ao máximo o potencial das listas geradas e maximizando os resultados.
É a função que tende a gerar resultado mais rápido dentro do P.V.F Tiagraan , entretanto é uma das mais difíceis de se
manter a motivação, uma vez que se o trabalho não for acompanhado de perto e não for definido um modelo ideal de
comissionamento e evolução de carreira, o colaborador tende a se desmotivar e apenas trabalhar dentro da meta
proposta, nunca buscando resultados além desta.
Compartilhe suas experiências em nosso grupo de discussão no Facebook. Vamos lá estamos na metade, só faltam 3!
CONCLUSÃO
Depois que o processo é validado, já existe argumentação interna para segmentar o time e definir métricas claras para
cada um dos membros. Nesse caso, o Prospector possui a função única de entrar em contato com os Leads e
convertê-los, com a parte da geração de lista ficando a cargo da Inteligência Comercial. Nesse escopo de atuação, é
necessário que após a geração da lista seja realizada uma Daily Meeting entre os dois para alinhamento de speech de
vendas.
NA PÓS-VALIDAÇÃO DO PROCESSO
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REFLEXÃO
CAPÍTULO 02
Conheço pessoas que triunfam e sempre triunfarão, sabem por quê?
Eu lhes direi porque, porque nunca desistem de seus sonhos e sempre
terminam aquilo que começam.
Napoleon Hill
Que tipo de estratégia de e-mail mkt sua empresa utiliza para iniciar uma sequência de engajamento
capaz de demonstrar de forma clara os diferenciais competitivos do seu negócio?
Um exemplo prático é fluxo de nutrição e engajamento que desenvolvemos para a franquia casa do construtor, ele
começa em um ebook seguido de uma sequência de nutrição capaz de engajar o lead conduzindo-o para conversão em
um questionário de qualificação.
Veja como funciona na prática, o fluxo completo de nutrição e engajamentos demora 30 dias. Inscreva-se e acompanhe
a evolução do fluxo que vai receber em seu e-mail.
http://materiais.tiagraan.com/como-comprar-uma-franquia-casa-do-construtor
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CAPÍTULO 03 - SALES DEVELOPMENT REPRESENTATIVE

O papel desempenhado pelo SDR ( representante
desenvolvedor de vendas) é a primeira etapa de venda
consultiva no seu time dentro do P.E.F Tiagraan ,
responsável pela realização de demonstrações e
qualificação do MQL para depois repassá-lo ao time de
vendas.
A necessidade de possuir um SDR foi levantada quando
percebemos que, diferente de cenários onde ele pode ser
o responsável por prospectar e qualificar, no Brasil, era
necessário ter alguém no time para gerar rapport (
empatia, conecção) e focado apenas na etapa de
qualificação.
Isso ocorre porque faz parte do perfil do brasileiro exigir
mais contato com o vendedor, para ele verificar se o
produto que está sendo ofertado de fato resolve o
problema e não está comprando um “carro usado”,
diferente do americano, que possui um mercado mais
maduro onde é mais difícil ocorrer tal cenário em vendas
complexas.
CAPÍTULO 03
SALES DEVELOPMENT REPRESENTATIVE
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No funil de vendas, a função do SDR é estimular o desejo
no Prospect, basicamente o qualiﬁcando de forma a levá-
lo a entender que a solução ofertada irá resolver o sua dor,
deixando a decisão da venda ligada apenas ao budget que
possui. E se é o momento de compra ou não (na maioria
dos cenários, por mais que o decisor queira comprar o seu
modelo, ele depende da aprovação de outros
inﬂuenciadores, atrasando a venda).
O desejo no Candidato é alimentado a partir de uma
demonstração do modelo de negócio, que normalmente é
roteirizada de acordo com a persona, mostrando de fato
como as dúvidas que ele sente serão resolvidas e uma
explicação breve de como cada feature ( diferencial ) que a
sua franquia possui irá auxiliá-lo. Ela pode ser feita
presencialmente ou via Skype ou similares.
CAPÍTULO 03
COMO FUNCIONA A ABORDAGEM DO SDR
22

É trabalho dele também preencher o RTC (Road Map to
Close), um conjunto de parâmetros pré-definidos e em
alinhamento com os executivos de vendas do que é de fato
um SQL. Sem a definição desse SLA (Service Level
Agreement), o trabalho do SDR pode não ser assertivo e é
comum surgir atrito com os Executivos de Vendas, já que
abre margem para acusações de que os SQLs repassados
não eram qualificados o suficiente, comprometendo assim
a meta de conversão em Novos Clientes. O objetivo do RTC
( caminho para o fechamento ) é, justamente, retirar a
subjetividade do processo e garantir o mapeamento dos
problemas no processo, de maneira a permitir uma correção
do mesmos.
FUNÇÕES DO SDR DE ACORDO COM O CENÁRIO
CAPÍTULO 03
As funções desempenhadas pelo SDR variam de acordo
com o modelo organizacional da empresa, vamos mostrar
os dois cenários mais frequentes no mercado brasileiro.
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As funções desempenhadas pelo SDR variam de acordo com o modelo organizacional da empresa, abaixo vamos
mostrar os dois cenários mais frequentes no mercado brasileiro.
Franquias Iniciando Expansão / Microfranquias
Acreditamos que muitos dos nossos leitores trabalham no universo das Franquias iniciando sua expansão, onde todo
mundo faz um pouco de tudo. Nesse modelo de negócio e no de Microfranquias é recorrente que o SDR realize o
trabalho de Prospector, onde além de gerar MQLs via Cold Mail, ele também foca em qualiﬁcá-los.
Parte do processo de qualiﬁcação pode ser automatizado via ferramentas como O Lead Score e formulário DREC2T
onde avaliamos;
CAPÍTULO 03
FUNÇÕES DO SDR DE ACORDO COM O CENÁRIO
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CAPÍTULO 03
Score engajamento referente às últimas 3 semanas
Disponibilidade imediata para investir,
Relacionamento com mercado alvo da franquia,
Experiência na área comercial,
Capital disponível,
Tempo para desenvolver o negócio
Talento nato definido de acordo com padrões comportamentais
que precisam ser confirmados no Test Drive em campo.
Ÿ (O impacto dessas perguntas no seu Churn ou Taxa de descartes de candidatos deve sempre ser sempre
considerado).
É comum também, nesse cenário, o Executivo de Vendas realizar a demonstração do modelo de negócio em vez do
SDR, para evitar o acúmulo de funções desse último e tornando as metas mais fáceis de serem acompanhadas.
A razão desse acúmulo de funções ocorre, em alguns casos, devido à menor disponibilidade de budget para contratar
e, em outros, é necessário validar a eficácia do processo antes de despender dinheiro para montar um time maior e
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O cenário ideal para médias e grandes redes, no que tange
a segmentação do time no P.V.F Tiagraan , é o com as
funções de Inteligência Comercial, Prospector, SDR e
Executivo de Vendas bem segmentadas, com DRIs claras.
Dessa forma, é mais fácil acompanhar os indicadores de
cada um e tomar ações corretivas para algo que não está
funcionando ou, até mesmo, replicar boas práticas.
Mas por incrível que pareça, ainda é possível segmentar a
área de atuação dos SDRs por Marca ou Modelo de
negócio.
Na implantação do P.V.F Tiagraan em redes que possuem
múltiplos modelos de negócio, não faz muito sentido você
ter SDRs generalistas, pois as necessidades dos
mercados para o qual você vende cada modelo são
diferentes e sem ter especialistas por segmento, você não
consegue montar um discurso diferenciado de acordo com
a necessidade daqueles possíveis clientes, já que você não
entende as dores, ambições e motivações deles.
CAPÍTULO 03
MÉDIAS E GRANDES REDES DE FRANQUIAS
COM MÚLTIPLOS MODELOS DE NEGÓCIOS.
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Em resumo, impacta desde a sua geração de SQLs até o
ciclo de vendas.
Concluindo, o discurso genérico pode até converter o
prospect em MQL, mas sem o real entendimento do que
ele precisa, diﬁcilmente você o terá na sua base de
franqueados.
CAPÍTULO 03
GLOBAIS
SQLs
Conversão MQLs x SQLs
INTERNOS
Open rate ( abertura de e-mails )
Reply rate ( resposta de e-mails )
Número de entrevistas realizadas
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Percebemos no texto que a complexidade da separação de tarefas dentro de uma única função é maior do que parece.
O SDR pode ser generalista caso você não tenha budget para contratar um time grande ou esteja começando o
processo agora, e especialista no cenário de já possuir o processo maduro, atendendo a diferentes mercados e com
dinheiro suficiente para segmentar a sua equipe e escalar suas vendas.
São comuns em cenários de vendas complexas situações onde todos os SQLs repassados para vendas não foram
devidamente qualificados, já que o acúmulo de funções no Prospector o impede de realizar todas as etapas de
qualificação de forma correta, tornando a conversão extremamente baixa. Por isso não se assuste se o resultado de
novos candidatos provenientes do P.V.F Tiagraan aumentar em mais de 100% após a adoção da função de SDR.
CAPÍTULO 03
CONCLUSÃO
Napoleon Hill
Compartilhe suas experiências em nosso grupo de discussão no Facebook ". Só faltam 2 artigos !
Quais são as estratégias utilizadas na sua empresa, para qualificar os candidatos e
confirmar se eles realmente possuem os atributos necessários para empreender e ter
sucesso operando seu modelo de negócio ?
REFLEXÃO
Citando um exemplo prático, desenvolvemos um formulário chamado Teste Drive onde finalizamos o processo de
qualificação com uma entrevista pessoal para checar o fit do lead.
http://materiais.tiagraan.com/teste-drive-na-casa-do-construtor
Eu lhes direi porque, porque nunca desistem de seus sonhos e sempre terminam
aquilo que começam.
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CAPÍTULO 04 - EXECUTIVO DE VENDAS

Focaremos agora no profissional que mais teve o seu
trabalho afetado pelas mudanças ocorridas no processo,
o Executivo de Vendas.
Sabemos que o processo comercial foi bastante alterado
nos últimos anos e vamos resumir em uma frase a
diferença do antigo para o atual: Vendedores não devem
prospectar.
Essa frase intrigou por bastante tempo os profissionais
da área. Muitos pensavam que era arriscado abandonar
um modelo que tinha relativo sucesso durante bastante
tempo por algo completamente novo e que ainda
precisava ser validado.
CAPÍTULO 04
EXECUTIVO DE VENDAS
31
Por fim, a experiência de Aaron Ross na Salesforce se
provou um grande sucesso, tirando a empresa
rapidamente do zero para faturar mais de 100 milhões de
dólares em poucos anos. É claro que existem outros
fatores que influenciaram na rápida evolução, como por
exemplo o produto ser um SaaS (Software as a Service).

O ticket médio de acordo com as personas proporcionar a
implementação tanto de estratégias de Inbound quanto
Outbound, baixa complexidade de operação do produto
comparado aos similares da época, dentre outros. Mas o
verdadeiro diferencial do trabalho do Aaron Ross foi
segmentar as áreas e ainda conseguir manter o
alinhamento perfeito entre elas, especializando cada
setor e maximizando os resultados.
Falaremos do papel do Vendedor no cenário atual, os
perﬁs mais encontrados no mercado e indicadores de
sucesso do processo.
CAPÍTULO 04
32
Antigamente o vendedor realizava todo o processo
comercial, independentemente da complexidade da
venda realizada. Ele prospectava, qualiﬁcava e fechava o
deal (em alguns casos, acompanha a conta, atuando no
pós venda). Até então, não havia críticas relevantes ao
processo ser realizado dessa maneira, ainda mais se o
vendedor fosse especialista em alguma técnica de venda,
como o Spin e Action Selling, por exemplo.

Antigamente o vendedor realizava todo o processo
comercial, independentemente da complexidade da
venda realizada. Ele prospectava, qualificava e fechava o
deal (em alguns casos, acompanha a conta, atuando no
pós venda). Até então, não havia críticas relevantes ao
processo ser realizado dessa maneira, ainda mais se o
vendedor fosse especialista em alguma técnica de venda,
como o Spin e Action Selling, por exemplo.
Entretanto, havia um ponto que intrigava Aaron Ross: as
empresas não conseguiam escalar as suas vendas. Se o
produto vendido não fosse para o mercado B2C ou algo
de extrema necessidade, como um ERP da SAP ( sistema
de gestão alemão líder no seguimento empresarial ),
dificilmente as empresas cresciam com previsibilidade de
receita. Mas por que isso acontecia?
CAPÍTULO 04
33
Entretanto, havia um ponto que intrigava Aaron Ross: as
empresas não conseguiam escalar as suas vendas. Se o
produto vendido não fosse para o mercado B2C ou algo
de extrema necessidade, como um ERP da SAP ( sistema
de gestão alemão líder no seguimento empresarial ),
dificilmente as empresas cresciam com previsibilidade de
receita. Mas por que isso acontecia?

A resposta é bem simples: o vendedor não consegue se
comprometer com a meta de leads gerados, MQLs, SQLs e
novos negócios. São muitas DRIs nas mãos de uma só pessoa e
como parte da remuneração é atrelada à comissão por venda
realizada, todos os incentivos vão levá-la a deixar os pequenos
negócios e os com potencial de crescimento no longo prazo de
lado, focando apenas naqueles que já estão “na boca do gol”.
Isso não é culpa do vendedor, ele apenas trabalha com os
incentivos que possui, que nesse caso, não são os melhores para
a empresa em que trabalha.
Focando nesse problema, a ideia inicial dessa metodologia
descrita no Livro Predictable Revenue era segmentar o time de
vendas em Hunters e Closers. Assim, ele conseguia aproveitar o
melhor de cada função, com Prospectores gerando interesse e
Executivos de Vendas trabalhando em cima da sua
especialidade, criar urgência.
Nesse novo processo, o foco do vendedor era encurtar o ciclo de
vendas e trabalhar o markup com um SQL já bastante
qualiﬁcado, focando em apresentações mais técnicas da
solução, gerando rapport em telefonemas, jantares, viagens e
similares, proporcionando a melhor experiência possível para ele,
tendo em vista um único ponto: o fechamento!
CAPÍTULO 04
34

Dentro do funil AIDA, sua função é incentivar uma ação do candidato. Pode ser o “não” para focar em outro SQL ou o
“sim” que permite dar continuidade às negociações.
Basicamente, depois que o Prospect já está devidamente qualiﬁcado é função do vendedor levantar as necessidades
técnicas de implantação da franquia no cidade do cliente, alinhar uma estimativa do investimento para realizar a venda
e criar urgência para reduzir o ciclo de vendas.
CAPÍTULO 04
35
COMO FUNCIONA A ABORDAGEM DO EXECUTIVO DE VENDAS

Existem diferentes perfis de vendedores, alguns focam
no relacionamento, outros em aspectos técnicos da
venda ou ambos. Abaixo, descrevemos melhor os quatro
tipos existentes:
Transacional
É o vendedor passivo, que evita buscar ativamente
clientes e tenta se posicionar corretamente em um
evento para ficar próximo às personas que lhe
interessam. Evita abordagens para não parecer invasivo
e espantar um possível cliente, normalmente cria uma
situação em que o lead vai até ele.
Possui perfil ideal para Inbound Sales, onde parte da
qualificação já foi feita e ele deve apenas se aprofundar
mais nas funcionalidades da solução e entender um
pouco melhor a situação atual do SQL para fechar a
venda.
É o vendedor que possui foco total em geração de
rapport, fazendo o processo de compra ser direcionado
mais por emoções do que por fatores técnicos. Ao
mesmo tempo que existe o lado positivo, como um ciclo
de vendas menor e maior margem de negociação do
markup, sem necessariamente possuir um produto que
atenda perfeitamente as necessidades do cliente. Existe
também um lado ruim, que é a possibilidade de Churn
elevado.
CAPÍTULO 04
36
PERFIS RECORRENTES NA ÁREA COMERCIAL
EM REDES DE FRANQUIAS.
FOCO EM RELACIONAMENTO

CAPÍTULO 04
37
CONSULTOR
Possui perfil de escutar todas as dores e necessidades do Candidato antes de montar a argumentação de vendas. Com
esses dados em mãos, ele tende a conciliar a venda emocional e técnica de maneira eficaz, sabendo o momento certo
de pressionar ou não.
Suas características são ideais para o cenário de uma rede que está iniciando sua expansão ou uma microfranquia que
possui um time comercial dividido apenas em Prospector e Vendedor, já que ele consegue englobar as funções do SDR
sem perder tanta eficiência, pois ele não forçará um fechamento prematuro sem antes entender quais são as
necessidades que o Candidato possui de fato.

Executivos de vendas foram os profissionais que mais tiveram o seu papel dentro do time de expansão alterado pelas
mudanças ocorridas, entretanto isso não é desvalorização do trabalho antes realizado.
O que foi feito é justamente direcionar os esforços e talentos específicos de cada um para a parte do processo que já
desempenhavam melhor, tornando os resultados escaláveis e de fácil acompanhamento. Afinal, não devia ser fácil para
o vendedor ser cobrado por geração de listas, contatos feitos diariamente, MQLs, SQLs e fechamentos, ou seja, quase
todos os indicadores da área comercial (incluindo aqui o que o Marketing moderno assume hoje em dia).
CAPÍTULO 04
INDICADORES DE SUCESSO
GLOBAIS
MRR: a tradução é receita recorrente mensal, basicamente todas as receitas contínuas que o Executivo de Vendas
traz para a empresa ( Royalties + Fundo de Promoção )
ARR: é o acumulado do MRR em 12 meses.
INTERNOS
Sales Cycle: ciclo de vendas, tempo que conta da abertura do deal até o seu fechamento.
Open Rate: taxa de abertura dos emails enviados.
Reply Rate: taxa de resposta dos emails enviados.
Ticket médio: média dos negócios fechados ( Taxa de Franquia - Prejuízo com Repasses )
CONCLUSÃO
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Porque nunca desistem de seus sonhos e sempre
terminam aquilo que começam.
Napoleon Hill
CAPÍTULO 04
COMPARTILHE SUAS EXPERIÊNCIAS EM NOSSO GRUPO DE DISCUSSÃO NO FACEBOOK.
ESSE FOI O PENÚLTIMO SÓ FALTA 1!
REFLEXÃO 5
Que tipo de estratégias sua empresa utiliza para responsabilizar os vendedores pela
entrada de franqueados que não possuem as qualiﬁcações necessárias para empreender
e ter sucesso operando seu negócio?
Uma dica valiosa é envolver seus consultores , os mesmos que farão a auditoria e o treinamento do novo franqueado
após a concretização do negócio. O envolvimento do consultor conduzindo o processo de avaliação em campo do
candidato, gera a possibilidade de veto quando o candidato não possuir o perﬁl ideal.
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CAPÍTULO 05 - IMPLANTAÇÃO DOS PAPÉIS

Agora que você sabe quais são os papéis que podem ser
desempenhados dentro do seu time em um P.E.F
Tiagraan é necessário definir qual é o cenário em que sua
empresa se encontra. Sem uma avaliação assertiva, é
provável que a segmentação seja feita de forma errada,
com excesso ou falta dela.
O objetivo natural de uma franquia é expandir sua rede,
que exige a construção de táticas bem alinhadas
capazes de repensar processos ineficientes e aumentar
o número de candidatos com perfil ideal. Nosso objetivo
é gerar valor para os clientes que optarem pelos nossos
serviços, retornando o investimento na consultoria e
implementando a cultura de métricas e da solução do
problema.
CAPÍTULO 05
41
IMPLANTAÇÃO DOS PAPÉIS

SDR
Inteligência
Comercial
Prospector
Executivos
de Vendas
CAPÍTULO 05
42

Primeiramente, deve ser analisado a capacidade operacional do time comercial.
Ao analisar a qualidade da sua audiência seguimentada, sua capacidade de gerar leads, as taxas de conversão, número
de MQLs e SQLs dias, Novos franqueados por mês e ticket médio, é possível veriﬁcar qual é o faturamento que pode
ser atingido.
Vamos trabalhar o cenário da empresa Franquia Ltda. Imagine o seguinte funil por exemplo:
CAPÍTULO 05
43
PLANO DE VENDAS
Essa é a capacidade máxima do time comercial da Franquia Ltda, com 2 prospectores, 1 SDR e 1 Executivo de Vendas,
dada uma taxa de conversão média de 30%, que já é muito alta comparada com a média de mercado.
Com um ticket médio de R$ 21.000 ( Royalties + Fundo de Promoção ) por franqueado, o acréscimo de MRR ( receita
mensal recorrente ) seria de R$ 21.000, o que no ano signiﬁcaria os seguintes números:
Audiência segmentada ok, no Máximo.
Leads gerados ok, no Máximo
Mql gerados ok, no Máximo
3 sqls mês, conversão de 30%
1 novo franqueado mês

Janeiro: R$ 252.000 de ARR;
Fevereiro: R$ 231.000 de ARR;
Março: R$ 210.000 de ARR;
Abril: R$ 189.000 de ARR;
Maio: R$ 168.000 de ARR;
Junho: R$ 147.000 de ARR;
Julho: R$ 126.000 de ARR;
Agosto: R$ 105.000 de ARR;
Setembro: R$ 84.000 de ARR;
Outubro: R$ 63.000 de ARR;
Novembro: R$ 42.000 de ARR;
Dezembro: R$ 21.000 de ARR.
CAPÍTULO 05
44
CENÁRIO
+
1 FRANQUEADO NOVO POR MÊS

CAPÍTULO 05
45
Dentro do ano, a entrada de novas receitas na
capacidade máxima do time da Franquia Ltda seria de
R$ 1.638.000, o que não é ruim, dependendo do
tamanho da empresa, é muito bom inclusive.
Mas, qualquer meta acima disso, necessitaria de um
time maior ou aumentar bastante o ticket médio e taxas
de conversão – algo muito difícil quando ela já está em
30%. A conclusão que chegamos é: para dobrar o ARR,
seria preciso também dobrar o time!
Agora imagine que a meta estipulada pela diretoria seja
de R$ 3.276.000, respire fundo e fatie em 2 processos.
Aumentar os investimentos, realizando os ajustes
necessários no plano de inbound marketing para dobrar
a sua capacidade de gerar leads, nada difícil pois
geralmente nesse caso basta fazer mais do mesmo,
lembre que vc já está no trilho só precisa agora
aumentar o combustível e acelerar.
Abrir um processo seletivo, tudo acontece apartir das
pessoas.
Então, vamos focar no processo seletivo!

É preciso definir qual o perfil ideal para cada uma das
funções que serão abertas. Como a Franquia Ltda
precisará de 2 prospectores, 1 SDR e 1 Executivo de
Vendas, sei que será necessário pelo menos 3 semanas
para escolher os candidatos certos.
Então, já sei que em janeiro (estamos contando que o ano
começou agora) não será possível bater a meta do mês.
O valor necessário de ARR dos contratos fechados em
janeiro precisaria ser de R$ 504.000, mas foi possível
atingir apenas R$ 252.000.
CAPÍTULO 05
46
PRIMEIRA ETAPA PÓS DEFINIÇÃO DE META:
CONTRATAR
Então, esse gap precisará ser retirado durante o restante
do ano. A partir de fevereiro, seria necessário vender R$
21.000 a mais por mês para compensar essa perda, além
da necessidade de contratar mais pessoas e treiná-las.
A vantagem desse modelo é que as micro metas – a
semanal e diária – são alteradas para atingirmos o
resultado final.
Mas voltando ao ponto, agora que já contratamos novos
membros para o time da Franquia Ltda e readaptamos a
meta, já podemos começar a pensar na execução dos
processos e treinamento.

CAPÍTULO 05
47
SEGUNDA ETAPA PÓS DEFINIÇÃO DE META:
TREINAR
O tempo de contratação médio varia de 2 a 3 semanas,
certo?! Também disse que a meta já seria readaptado
para fevereiro.
Agora você pode estar se perguntando: como diabos
treinar um time tão rápido? No planejamento, devemos
ter bem definido o tempo médio para capacitação da
equipe.
Na Tiagraan e também em nossos clientes, o tempo
médio de treinamento varia de uma a duas semanas, no
máximo.
Como somos definitivamente contra ensinar conteúdos
que não serão utilizados durante o processo e são
apenas de cunho teórico, utilizamos a lógica de Pareto.
Pegamos os 20% do treinamento que gera 80% do
conhecimento e ensinamos os novos membros do time.
Esses 20% vão desde o discurso comercial a ser
utilizado até como funciona o fluxo de cadência!
Após eles começarem a executar as atividades é que
aplicamos os outros 80% do treinamento.
Lembrando que tudo isso é feito tendo em vista o
planejamento em venda. Para a Franquia Ltda cumprir o
gap de um mês, é necessário fazer o time performar o
mais rápido possível, então, o treinamento deve ser
alinhado a essa necessidade.

Quando falamos execução nesse tópico, não queremos dizer que
nada foi feito enquanto novos membros eram contratados e
treinados.
As atividades continuaram sendo desempenhadas, mas, agora sim
todas as engrenagens começarão a participar do processo.
Os novos membros serão apresentados às ferramentas utilizadas
no processo, como o , CRM Pipedrive, dentre outras, para começar a
prospectar, qualificar e vender.
Dessa forma, Franquia Ltda já começa a suprir o gap que ficou do
mês de janeiro e o time passa a ficar mais perto de atingir a meta
final proposta.
Com um simples alinhamento entre capacidade operacional,
investimentos e objetivos financeiros, passou a ser totalmente
possível bater todos os resultados propostos, algo que na estrutura
anterior – 2 prospectores, 1 SDR e 1 Executivo de Vendas – seria
impossível.
Agora, basta o gestor acompanhar de perto o time e verificar se as
atividades estão sendo desempenhadas tal como foram propostas,
para corrigir qualquer problema e evitar qualquer impedimento.
CAPÍTULO 05
48
TERCEIRA ETAPA PÓS DEFINIÇÃO DE META:
EXECUÇÃO

O caso que simulamos, da Franquia Ltda, é o melhor dos cenários. Nele, toda diretoria entende que é necessário
investir e contratar mais, o processo seletivo ocorre sem problemas e o time contratado se adapta rapidamente a
cultura da empresa.
Mas, a realidade não é assim. É comum gestores manterem no seus times executivos de vendas que não estão
performando muito bem, apenas pela proximidade afetiva, além de contratações serem postergadas para o futuro,
fato que pode ocorrer devido a limitação do budget ( orçamento ) da área comercial.
Você pode montar o melhor planejamento do mundo e depois executá-lo muito mal. Lembre-se que uma boa ideia sem
execução não vale nada!
Grande parte do nosso trabalho de consultoria é entender o momento em que nossos clientes se encontram e propor o
modelo ideal para eles consigam organizar suas áreas comerciais e escalar as vendas.
Se você possui interesse em entender em qual etapa o processo comercial sua empresa está e almeja alavancar os
seus resultados de maneira mais rápida, entre em contato com o nosso time de consultoria!
CAPÍTULO 05
49
CONCLUSÃO

Vai colocar a mão na massa e fazer acontecer sozinho ou precisa de um especialista para te apoiar na
implantação das mudanças necessárias para implantação mais rápida desses processos?
CAPÍTULO 05
50
Compartilhe suas experiências em nosso grupo de discussão no Facebook.
Parabéns por ter chegado até aqui! Esse foi o último conteúdo, agora vamos colocar tudo que aprendeu em prática!
A Tiagraan através de uma análise de pré-vendas e vendas, faz o diagnóstico das disfunções e, juntamente com os
clientes, desenha estratégias. A ação orienta modiﬁcações ou implantações necessárias, desde a sugestão de
ferramentas até a contratação de um novo time comercial, com a mensurarão mensal dos resultados obtidos.
REFLEXÃO

CAPÍTULO 05
51
O que nós fazemos ?
Cuidamos do processo de ponta a ponta
Trabalhamos em uma abordagem "hands on” ( mão na massa )
Realizamos análises táticas e estratégicas
Direcionamos ações de correção e/ou estruturação
Ajudamos na contratação de equipes
Treinamos seu time para eﬁcácia máxima
Acompanhamos seu time durante todo processo
Implementamos os indicadores que você tanto precisa
O QUE NÓS FAZEMOS ?

CAPÍTULO 05
52
COMO FUNCIONA?
Diagnóstico - Realizamos uma imersão em 3 elementos dos nossos clientes: solução ( o que vc vende ), mercado
( para quem você vende ) e processo ( como você vende )
Implementação - Através de uma metodologia própria que inclui as melhores práticas do modelo clássico de
gestão ( como pdca ) para fazer acontecer.
Acompanhamento - Garantimos que você poderá andar com as próprias pernas, colhendo o retorno sobre o
investimento e com um processo otimizado em mãos.
QUAIS SÃO OS BENEFÍCIOS E RESULTADOS?
Aumentar as vendas ( + fechamentos, + oportunidades + ticket médio + motivação do time )
Diminuir os gastos (- ciclo de vendas - tempo de treinamento + eﬁciência operacional + otimização de
comissionamento)
QUER FALAR COM UM CONSULTOR?
Fale com um consultor e entenda os gaps no seu processo
Aprenda diretamente com especialistas e acelere seu crescimento
Modernize seu processo agora, antes que seus concorrentes o façam

Porque nunca desistem de seus sonhos e sempre terminam aquilo
que começam.
Napoleon Hill

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