Estudo sobre a Gestão do Desempenho Organizacional

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Estudo sobre a Gestão do Desempenho Organizacional

  1. 1. i UniSEB COC TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO BACHARELADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO ESTUDO DE CASO SOBRE A GESTÃO ESTRATÉGICA DO DESEMPENHONA REDE LOGÍSTICA DE PRODUTOS BENEFICIADOS POR TERCEIROS DE UMA EMPRESA DO SETOR MÉDICO-ODONTOLÓGICO. Vinícius Luque Orientador Prof. Ms. Giancarlo Pessoa de Jesus RIBEIRÃO PRETO 2011
  2. 2. ii
  3. 3. iii VINÍCIUS LUQUE ESTUDO DE CASO SOBRE A GESTÃO ESTRATÉGICA DO DESEMPENHONA REDE LOGÍSTICA DE PRODUTOS BENEFICIADOS POR TERCEIROS DE UMA EMPRESA DO SETOR MÉDICO-ODONTOLÓGICO. Trabalho de conclusão de curso apresentado ao UniSEB COC de Ribeirão Preto, como parte dos requisitos para obtenção do grau de Bacharel em Engenharia de Produção. Orientador: Prof. Ms. Giancarlo Pessoa de Jesus RIBEIRÃO PRETO 2011
  4. 4. iv
  5. 5. v TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO Aluno: Vinícius Luque Código: 5671 Curso: Engenharia de Produção Semestre/Ano: 10º/2011 Tema: Estudo de Caso sobre a Gestão Estratégica do Desempenho na Rede Logísticade Produtos Beneficiados por Terceiros de uma Empresa do Setor Médico-Odontológico. Objetivos pretendidos: O objetivo deste trabalho é a demonstração de como o uso deindicadores de desempenho podem contribuir para o relacionamento entre a empresa estudadae seus fornecedores de serviços de beneficiamento de peças, aumentando a integração entreestas empresas. _____/_____/________ __________________________________ Giancarlo P. de Jesus Prof. Orientador _____/_____/________ __________________________________ Vinícius Luque Aluno _____/_____/________ __________________________________ Prof. Alexandre de Castro Moura Duarte Coordenador do Curso _____/_____/________ __________________________________ Prof. Reginaldo Arthus Vice-Reitor
  6. 6. vi TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO Tema do trabalho: Estudo de Caso sobre a Gestão Estratégica do Desempenho naRede Logística de Produtos Beneficiados por Terceiros de uma Empresa do Setor Médico-Odontológico. Data da apresentação: _____/_____/________ Horário: ____________ Local: _________________________________ Comissão Julgadora: 1) Professor Orientador: ________________________________________________ 2) Professor da Área: ___________________________________________________ 3) Professor Convidado: ________________________________________________
  7. 7. vii Fatores de Avaliação Pontuação (0.0 a 2.0)1. Atualidade e relevância do tema proposto.2. Linguagem técnica utilizada em relação ao tema e aos objetivos, e competência lingüística.3. Aspectos metodológicos e formais da editoração do trabalho escrito - seqüência lógica e coerência interna.4. Revisão Bibliográfica realizada em relação ao tema pesquisado.5. Apresentação oral – segurança e coerência em relação ao trabalho escrito. Média: ____________ (_________________________________________________) Assinaturas dos membros da Comissão Julgadora: 1) _____/_____/________ ______________________________________________ 2) _____/_____/________ ______________________________________________ 3) _____/_____/________ ______________________________________________
  8. 8. viii À minha mãe Tânia e à minha namorada Suelen,Pela enorme dedicação e apoio em todos os momentos.
  9. 9. ix AGRADECIMENTOS Agradeço fundamentalmente à Deus, que me iluminou e me deu forças nos momentosmais difíceis enfrentados ao longo da vida. À minha namorada e futura esposa Suelen, que esteve ao meu lado em todos osmomentos difíceis, com compreensão, amor e carinho. À minha família, em especial para minha mãe Tânia, e aos meus avós paternos Dário eMaria, que sempre me incentivaram no caminho dos estudos e participaram ativamente daminha formação como pessoa e carácter. A todos os professores do UniSEB COC, que contribuíram com o aprendizadonecessário para minha formação acadêmica e profissional. Especialmente ao CoordenadorProf. Ms. Alexandre de Moura Duarte, que foi um pai para todos ao longo do curso, poissempre nos tratou como filhos. Ao meu orientador, Prof. Ms. Giancarlo P. de Jesus, que me ajudou a buscar acompletude das informações desenvolvidas nesse trabalho. A todos os alunos e companheiros de classe pelas trocas de experiências e convivênciasaudável durante todo o curso.
  10. 10. x “Nossos sonhos são a força motriz da vida, É aquilo que nos faz degustar do sentido real de viver.Só não se permite sonhar aquele indivíduo que não possui objetivo, E se contenta com o que lhe é destinado”. Autor Desconhecido
  11. 11. xiLUQUE, Vinícius. Estudo de Caso Sobre a Gestão Estratégica do Desempenho na RedeLogística de Produtos Beneficiados por Terceiros de uma Empresa do Setor Médico-Odontológico. 2011. Trabalho de Conclusão de Curso. (Engenharia de Produção). UniSEBCOC. Ribeirão Preto. RESUMO Este trabalho busca estudar o comportamento de uma empresa do setor de EMHO(Empresas Médico-Hospitalares e Odontológicas) no âmbito da gestão do desempenhoorganizacional, com relação ao fluxo e disponibilidade da informação, detalhando os aspectosprincipais de uma estrutura resistente a dinamizar suas operações tanto para o ambienteinterno como em relação aos clientes e fornecedores. Sabe-se que, diante da extremaconcorrência de mercado nos dias de hoje fica difícil pensarmos em integração,principalmente devido a não separação do que é benéfico com os limites da ética e dosobjetivos e estratégias organizacionais, que individualizam uma organização podendo ser arazão pelo sucesso ou insucesso. Mas, como será que podemos pensar em objetivos comuns e buscar integrá-los a fimde gerar ganhos mútuos, e quais os impactos para as organizações? O que deve ser mudadopara a indústria ultrapassar as barreiras provenientes da sua própria individualidade? Como odinamismo nas decisões de curto prazo pode afetar significativamente os objetivos de longoprazo? Essas e outras questões apresentam muitas dúvidas e resistências por parte da maioriadas empresas, no entanto, é de fundamental importância pensar em estabelecer competênciase compartilhar riscos, de forma que a empresa mantenha seu foco e saiba operar suasatividades para que seus objetivos sejam concretizados. Existem situações comuns onde asempresas optam por verticalizarem sua cadeia de abastecimento com aquisições de outrosseguimentos de mercado a fim de estabelecer uma vantagem competitiva, redução de custos,disponibilidade, capacidade, entre outros fatores que fortaleçam seus objetivos principais.Porém essa estratégia exige grandes investimentos, além da necessidade de conhecimentosespecíficos do novo negócio como mercados, fornecedores, clientes, legislação fiscal,ambiental e tributária, situações essas que podem colocar em risco toda a operação. Aproposição desse trabalho é a busca da eficiência com a restrição de capital, buscando
  12. 12. xiioportunidades no compartilhamento e na administração das cadeias de suprimento paraadquirir maior aumento de valor e competitividade. Os indicadores de desempenho se mostram uma medida eficaz de controle eaprendizado organizacional, onde é possível medir as atividades e operações. Sabendo quetodas as organizações possuem unidades de negócio que deve manter individualmente oucomo um todo, a expectativa global da organização. Fica fácil compreender o quanto é útilacompanhar o desenvolvimento de aspectos-chave para garantir o atingimento de metas e agiro mais rápido possível nas dissonâncias que possam ocorrer, como uma parada de linhadevido ao atraso na entrega do fornecedor, a quebra de uma máquina, ao afastamento de umou mais funcionários, a insatisfação do cliente por ter recebido um pedido incompleto, alémde outros. O estudo pauta-se na análise crítica da sistemática de compra adotada pela empresa eda inadaptabilidade do sistema de gestão integrado, que não suporta plenamente as operaçõese a realidade organizacional. As operações de terceirização carecem de indicadores logísticosde desempenho dos fornecedores e dos transportes, exigindo a necessidade de se manter altosvolumes de estoques em vários níveis, e, por consequência, impactando nos custos direta eindiretamente gerados.Palavras-chave: produção compartilhada, modelos de desempenho organizacional, gestão dodesempenho, integração na cadeia de suprimento, sistemas integrado de TI.
  13. 13. xiii SUMÁRIO1. INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 1 1.1. Contextualização do tema .................................................................................... 1 1.2. Problema de pesquisa .......................................................................................... 2 1.3 Objetivos da pesquisa ........................................................................................... 2 1.4. Justificativa da pesquisa ...................................................................................... 2 1.5. O setor médico-odontológico no Brasil e no mundo ........................................... 3 1.6. Processos industriais de beneficiamento superficial ............................................ 52. GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ........................................ 6 2.1. O que é cadeia de suprimento? ............................................................................ 6 2.2. O que é gestão da cadeia de suprimento? ............................................................ 6 2.3. Logística: conceito e contexto ............................................................................. 9 2.4. O surgimento das redes de operações ................................................................ 10 2.5. Definindo estratégias de operação e interações na rede logística ...................... 12 2.6. Integração e coordenação na cadeia de suprimento ........................................... 15 2.7. Definição do serviço ao cliente .......................................................................... 17 2.8. Medição de desempenho na cadeia de suprimento ............................................ 19 2.8.1. Evolução histórica e contextualização ........................................................ 20 2.8.2. A importância estratégico-operacional ....................................................... 21 2.8.3. Os principais modelos de medição do desempenho organizacional ........... 22 2.9. A importância da informação ............................................................................ 25 2.10. Estudo de caso ................................................................................................. 293. MÉTODOS DE PESQUISA ..................................................................................... 454. CONCLUSÕES DA PESQUISA ............................................................................. 465. PERSPECTIVAS PARA PESQUISAS FUTURAS ............................................... 476. REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 48
  14. 14. xiv LISTA DE EXPRESSÕES E SIGLAS ABC: Metodologia para custeio ABIMO: Associação Brasileira da Indústria Médico-Odontológica ABNT ISO: Norma ISO traduzida pela ABNT ABNT: Associação Brasileira de Normas Técnicas AC: Análise Crítica / Ação Corretiva ACT: Acerto Contábil de Estoques AP: Ação Preventiva APL: Arranjo Produtivo Local APL: Arranjos Produtivos Locais ATO: Característica Tipológica de Produção Benchmarking: Comparação BSC: Balanced Scorecard Bullwhip Effect: Efeito Chicote CNC: Controle Numérico Computadorizado Core Competence: Competência principal Cross-Docking: Processo de Distribuição Logística DAT: Departamento de Assistência Técnica EI (s): Empresa Internacional EMHO: Empresas Médico-Hospitalares e Odontológicas E-Procurement: Aquisição por meio do computador ERP: Enterprise Resource Planning (Sistema de Informação Integrado) Estandarização: Pretende Designar produção Massificada EUA: Estados Unidos da América Feed-Back: Retorno da Informação GTP-APL: Grupo de Trabalho Permanente para o Arranjo Produtivo Local Insight: Capacidade de Observação ISO: International Standarization Organization Just-in-time: Filosofia do Sistema Toyota de Produção KANBAN: Sistema de reposição continua proveniente do Sistema de Produçãojaponês
  15. 15. xvKnow How: ConhecimentoLead Time: Tempo entre o início e o término de processosLean Production: Produção EnxutaMarket-Share: Participação de mercadoMDIC: Ministério do Desenvolvimento, Indústria e ComércioMICROSIGA: Software de GestãoModularização: Designa Produtos IntercambiáveisMQ: Manual da QualidadeMQ: Manual da QualidadeMRP: Cálculo de NecessidadesMRP: Manufacturing Resource PlanningMTO: Característica Tipológica de ProduçãoMTS: Característica Tipológica de ProduçãoNS: Nível de ServiçoOC: Ordem de CompraOP: Ordem de ProduçãoOPTIM: Modelo de DesempenhoP&D: Pesquisa e DesenvolvimentoPDCA: Plan, Do, Check, ActPIB: Produto Interno BrutoPRO (s): Procedimentos do Manual da QualidadeProcurement: AquisiçãoRNC (s): Relatório de Não ConformidadeROI: Retorno Sobre InvestimentoSAC: Solicitação de Análise CorretivaSAP: Software de GestãoSAP: Solicitação de Análise PreventivaScientific Management: Administração CientíficaSCM: Supply Chain ManagementSGQ: Sistema de Gestão da QualidadeSKU (s): Stock keeping unitSMART: Modelo Performance PyramidSMD: Sistema de Medição do DesempenhoSWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
  16. 16. xviTI: Tecnologia da InformaçãoTop-Down: Significa “de cima para baixo”Trade-Off (s): Define uma situação com conflito de escolha
  17. 17. xvii LISTA DE TABELASTabela 1 - O faturamento das 10 maiores empresas do mundo no setor de EMHO....... 3Tabela 2 - Faturamento do setor médico-odontológico em 2009 ................................... 5Tabela 3 - Processos de Tratamento Superficial ............................................................. 5Tabela 4 – Descrição de Indicadores ............................................................................ 47
  18. 18. xviii LISTA DE FIGURASFigura 1 - Objetivos de desempenho .............................................................................. 7Figura 2 - Matriz importância x desempenho ................................................................. 8Figura 3 - A gangorra de Slack ....................................................................................... 9Figura 4 - Modelo de Hau-Lee ...................................... Erro! Indicador não definido.Figura 5 - Modelo de Kraljic ........................................................................................ 13Figura 6 - Estratégia x Capacidade das Operações ....................................................... 14Figura 7 - Matriz Estratégico-Organizacional .............................................................. 16Figura 8 - Modelo Causal do Desempenho .................................................................. 19Figura 9 - Sistema Cíclico de Feedback e Desdobramento .......................................... 22Figura 10 - Representação do Modelo OPTIM ............................................................ 23Figura 11 - Análise SWOT para as Perspectivas do BSC ............................................ 24Figura 12 - O Modelo BSC ........................................................................................... 24Figura 13 - Representação do Modelo SMART ............ Erro! Indicador não definido.Figura 14 - Fluxos na Cadeia de Suprimento ............................................................... 26Figura 15 - Pirâmide da Qualidade ................................ Erro! Indicador não definido.Figura 16 - Fluxograma de Análise Crítica .................................................................. 33Figura 17 - Requerimento de Melhoria de Processos ................................................... 34Figura 18 - Modelo SMART: Eficácia Externa ............................................................ 36Figura 19 - Modelo SMART: Eficiência Interna .......................................................... 37Figura 20 - Política de Compra para Serviços de Beneficiamento ............................... 41Figura 21 - Indicadores de Desempenho Propostos ..................................................... 42Figura 22 – Tempo Médio em Atraso ........................................................................... 43Figura 23 – Atraso Médio por Volume......................................................................... 44Figura 24 – Atraso Médio por Ítem .............................................................................. 44
  19. 19. xix LISTA DE QUADROSQuadro 1 - Tecnologias de TI e suas Aplicações ......................................................... 27
  20. 20. 1 1. INTRODUÇÃO 1.1. Contextualização do tema A partir da década dos anos 90 passou a ficar claro que decisões de comprar ou fazerdeveria ir além da mensuração dos custos envolvidos para a análise estratégica do “corecompetence”, de forma a centralizar esforço ao diferencial competitivo rumo à busca dasatisfação de clientes, diferenciação da concorrência e conquista de mercados (CORRÊA, H.L; CORRÊA, C. A., 2008). Em relação à segmentação de mercado ocorrida nos dias de hoje,Ballou (2001, p. 27) afirma que: “... fornecedores estão progressivamente oferecendoprodutos que atendam a necessidades de clientes individuais”. A globalização das economias mundiais acirrou ainda mais a disputa por preços emtodos os elos da rede de suprimentos global, posicionando o cliente como o principal detentordo poder de barganha. Segundo Kaplan e Norton (1992), depois de satisfeitas as necessidadesbásicas de vestuário, moradia, alimentação e transporte, os consumidores procuram soluçõesmais individualizadas para as suas necessidades, com isso houve um acompanhamento pelasempresas no aumento do portfólio de produtos e serviços ofertados. A respeito da atitude dos consumidores nos dias de hoje, Bowersox, Closs e Cooper(2006, p.21) deixam claro que: Os desejos dos consumidores mudaram da aceitação passiva para o envolvimento ativo no projeto e na entrega de produtos e serviços específicos. A capacidade de transporte e o desempenho operacional têm se tornado cada vez mais econômicos e confiáveis, já que o transporte de hoje conta com o apoio de uma tecnologia sofisticada que facilita entregas previsíveis e precisas. Em nosso país o Custo-Brasil é determinante no desempenho da economia, ocrescimento do PIB não é acompanhado de investimentos logísticos estruturais para reduzir achamada inflação de custos. Diante disso é essencial pensar em decisões de curto prazoconcordantes com os objetivos estratégicos em longo prazo de forma a minimizar os custostotais e aumentar o valor para o cliente. As decisões operacionais na cadeia de suprimentos devem ser norteadas por índices dedesempenho para garantir a eficiência necessária em atender à satisfação dos clientes, aqualidade dos produtos e serviços, assim como a motivação dos empregados (KAPLAN;NORTON, 1992). De acordo com CORRÊA e CORRÊA (2008), é extremamente necessária a precisãona gestão de operações quando se define objetivos a seguir, pois existem “trade-offs” com os
  21. 21. 2quais devemos saber lidar e renunciar níveis de desempenho superiores em alguns critériospara favorecer outros. Portanto, muitas vezes uma decisão financeiramente correta nãocontribui para a minimização de custos globais na “Supply Chain”, dificultando a integraçãodos canais que representam oportunidades diferenciais. Segundo Bowersox et al. (2006), uma das principais barreiras impostas àimplementação de operações responsivas é a necessidade de estabelecer relacionamentoscolaborativos, pois, em sua maioria, os executivos não são treinados e/ou não tem experiênciano desenvolvimento de arranjos para troca mútua de benefícios e riscos. Por isso, torna-secada vez mais necessário uma estrutura de comunicação entre os membros da cadeia desuprimentos integrada a fim de fortalecer o elo de intersecção e atingir um nível superior decompetitividade. Neste trabalho trataremos como beneficiamento de materiais, a terceirização de etapasda produção referente à tratamentos superficiais como pintura, zincagem, anodização,cromeamento, niquelação, silkagem, tratamento térmico e pintura. A definição sobre asespecificações de materiais são definidos nas etapas de engenharia e concepção do produto,onde se verifica fatores como durabilidade, resistência, ciclo de vida, entre outros aspectos.Posteriormente iremos definir detalhadamente cada um desses processos. 1.2. Problema de pesquisa Como os indicadores de desempenho logísticos podem auxiliar no relacionamentocom os fornecedores imediatos em uma empresa do setor médico-odontológico? 1.3 Objetivos da pesquisa O objetivo deste trabalho é investigar como o uso de indicadores de desempenho podecontribuir para o relacionamento entre a empresa estudada e seus fornecedores de serviços debeneficiamento de peças, aumentando a integração entre estas empresas. 1.4. Justificativa da pesquisa Atualmente no Brasil observa-se a prática de estratégias individualistas por parte depequenas e médias empresas no âmbito da larga utilização de índices financeiros como únicafonte de análise decisória. Segundo Novaes (2001), a concentração em esforços puramentefinanceiros por parte das empresas nacionais é fruto de longos anos de inflação elevada edificuldades financeiras que fazem os executivos de maior capacitação e criatividade
  22. 22. 3passarem parte expressiva do seu tempo em malabarismos financeiros tentando manter suasempresas à tona. Isso explica a “departamentalização” encontrada nas pequenas e médiasorganizações, nas quais são tomadas decisões individualizadas sem sequer saber o impactointerno e/ou externo, visto que, nesses casos o desempenho é medido isoladamente. Este trabalho pauta-se na busca da conciliação das diretrizes estratégicas com asoperações por meio do estudo de métodos para a gestão do desempenho no relacionamentointerfuncional e interempresarial, relacionando-se à cadeia de suprimentos integrada. 1.5. O setor médico-odontológico no Brasil e no mundo As empresas desse setor seguem duas lógicas de atuação distintas, uma delas são asempresas que competem por sofisticação e possuem tecnologia de ponta; a outra é verificadapelas empresas menores que se especializam em um portfólio específico de produtos. A liderança global nesse segmento é dos EUA com mais de 40% da participação nomercado mundial. Isso se deve à hegemonia econômica desse país e pelo aspecto de conseguirexportar a cultura médica a outros países através do desenvolvimento constante de novastecnologias. Além disso, as 10 maiores empresas do setor de EMHO (Empresas Médico-Hospitalares e Odontológicas) somam U$S 130 bilhões em receita, o que corresponde a maisde 64% da participação do mercado mundial (Projeto Programa de Desenvolvimento doArranjo Produtivo Local Médico, Hospitalar e Odontológico do Município de Ribeirão Pretoe Região, 2008). Segue abaixo o demonstrativo gráfico deste faturamento entre as 10 maiores,para os anos de 2007 e 2008: Tabela 1 - O faturamento das 10 maiores empresas do mundo no setor de EMHO
  23. 23. 4 FONTE: Adaptado de Projeto Programa de Desenvolvimento do Arranjo Produtivo Local Médico, Hospitalar e Odontológico do Município de Ribeirão Preto e Região (2008). Nos Estados Unidos, segundo pesquisas realizadas quanto ao nível médio de saláriosanuais, dentre as “20 mais” profissões, nove delas são do setor de saúde sendo que o dentista éo 11º profissional melhor remunerado (O GLOBO, 2010). Segundo Pieroni, Reis e Souza(2010), os EUA obtêm a maior fatia de marcado devido ao grande investimento em P&D e àcomplementariedade tecnológica existente, que possibilita a formação de grandesconglomerados com empresas atuantes em praticamente todos os seguimentos do setormédico. Quanto à relação de competitividade entre países é difícil mencionar exatamente, poisnão existe um fluxo direcionado de importações e exportações devido à especializaçãosetorial, onde ocorre uma segmentação de mercado bastante ampla por parte dasorganizações. Atualmente, o Brasil é referência em áreas médicas como cirurgias plásticas, ortopediae tratamentos odontológicos. O turismo médico movimenta cerca de US$ 60 bi ao ano, e noperíodo de 2007 a 2009, cerca de 180 mil pessoas vieram em nosso país para realizaremtratamentos e cirurgias, principalmente de regiões da África e América Latina. Com isso,hospitais brasileiros estão tentando cada vez mais conseguirem maiores participações nessemercado. Porém existe a barreira significante da falta de estrutura, que restringe umcrescimento ainda maior deste setor (G1, 2010). A indústria brasileira de EMHO teve início nas décadas de 50 e 60 com as políticas desubstituição de importações, sendo que em 1969 com as medidas protecionistas da lei dosimilar nacional, houve uma base de apoio para o desenvolvimento do setor como um todo.Porém, na década de 90 com a liberação de importação dos similares nacionais através daredução de taxas, iniciou-se a busca pela produtividade e a especialização do setor diante daforte concorrência mundial que se tornara presente com diferenciais suficientes para inibircertos seguimentos do mercado nacional (PIERONI; REIS; SOUZA, 2010). Segue abaixo representado o faturamento do setor odontológico, pelo qual podemosconcluir que a dependência de importações ainda é uma realidade nacional, apesar das altastaxas de crescimento do setor observadas ao longo dos últimos anos. Conforme estudosrealizados pelo MDIC (Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio), do déficit totaldo setor de saúde, cerca de 78% correspondem às empresas do EMHO (Projeto Programa de
  24. 24. 5Desenvolvimento do Arranjo Produtivo Local Médico, Hospitalar e Odontológico doMunicípio de Ribeirão Preto e Região, 2008). Faturamento do setor (2009) Faturamento R$ 7.704.031.000 Exportações (FOB): US$541.109.863 Importações (FOB): US$2.772.865.409 Números de empregos diretos e indiretos 103.840 Tabela 2 - Faturamento do setor médico-odontológico em 2009 FONTE: Adaptado de Abimo (2009) A empresa estudada exporta sua produção para mais de 135 países e possui o maiornúmero de certificados dentre as empresas do mercado odontológico brasileiro, para atenderas necessidades e exigências dos clientes. Além disso, segundo fontes da ABIMO, no ano de2004 a empresa representou 30% das exportações nacionais do setor, já em 2008 a mesma foiresponsável por um terço das exportações brasileiras que somaram US$ 82 milhões. Osprodutos comercializados são: consultórios odontológicos, peças de mão, articuladores,mochos, bomba de vácuo, refletores e equipos modulares, amalgamadores, clareadores,fotopolimerizadores, autoclaves para esterilização de materiais, além da mais nova linha depodologia, entre outros. 1.6. Processos industriais de beneficiamento superficial Devido ao foco de nosso estudo partir da relação com fornecedores imediatos deterceirização de serviços de tratamento superficial, é fundamental descrevermos os processosaos quais nos referimos para o leitor se familiarizar e entender de forma abrangente osresultados finais e o objetivo proposto. Para tanto, segue na tabela abaixo a explanação sobrecada processo: Tabela 3 - Processos de Tratamento Superficial
  25. 25. 6 2. GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 2.1. O que é cadeia de suprimento? Podemos definir a cadeia de suprimento como: “... um conceito de fluxo expandido que compreende todos os processos logísticos: contato com o fornecedor, internacionalização de insumos e matéria-prima, o abastecimento das linhas de produção até a distribuição de bens para o mercado consumidor, envolvendo transportes, análises de demanda, gestão de estoques e o alinhamento desse processo com a estratégia da organização, o marketing, a gestão de finanças, pessoas e demais áreas”. (FUNDAÇÃO DOM CABRAL, 2011). 2.2. O que é gestão da cadeia de suprimento? Para entendermos o gerenciamento da cadeia de suprimentos é fundamental elucidar o conceito de gestão em operações, que se ocupa da administração de recursos escassos e da interação entre processos para a produção de serviços e bens. (CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A., 2008). As operações eram antigamente entendidas e vistas como reações às ocorrências esolicitações das organizações. Essa afirmação explica uma situação bem comum em empresasbrasileiras: elas reagem ao invés de agir pro ativamente. Em linhas históricas, após a 2ºGrande Guerra Mundial e até o início dos anos 60, o mundo se viu dominado pelo poderioeconômico norte-americano que soube tirar vantagem competitiva devido à preservação doseu território e situação de superioridade na relação com empréstimos concedidos aos paíseseuropeus, com plano Marshal, no período pós-guerra. Esta situação trouxe também ocomodismo de empresas e gestores, contrapondo os desdobramentos e esforços da Europa eJapão para retomada do poder de competitividade industrial (CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C.A., 2008). A crise do petróleo de 1973 alavancou enormemente a indústria automobilísticajaponesa pela valorização de carros compactos e econômicos, que contribuiu para o ganho decompetitividade sem precedentes na indústria de veículos e demais setores da economia,traduzido pela forma inovadora com que esses concorrentes se organizavam e realizavam suaprodução (CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A., 2008). Com a nova configuração de mercadoestabelecida, as empresas norte-americanas buscavam entender o porquê da perdasignificativa do “market-share”, e, em paralelo, adquirir soluções viáveis para os problemas. Nesse contexto, destacou-se o Prof. Wickam Skinner, que, conforme citado abaixo porCorrêa e Corrêa (2008), enumerou alguns motivos principais para a perda da competitividadeamericana na atividade industrial:
  26. 26. 7  O Capital investido em operações. Ele explica que pelo grande volume de capital empregado na maioria das empresas, os resultados operacionais e financeiros podem ser afetados substancialmente. Vale ressaltar a possibilidade de melhorias pequenas que podem resultar em grandes ganhos para a organização;  Inércia decisória de recursos físicos em operações. É o tempo que se leva para a implementação efetiva de decisões tomadas baseadas na visão de futuro;  Caráter da resistência à reversão para decisões de operação. Diz que uma decisão na operação da empresa resulta em longos períodos de convivência com a nova realidade, o que pode ou não ser viável em longo prazo;  Impacto de decisões estratégicas na competição. A opção estratégica adotada definirá a capacidade de competir no futuro, pois, é ela quem dita o ritmo e os rumos da atividade empresarial. Conforme citado por Bertaglia (2003, p.5), “deve existir um alinhamento entre as decisões operacionais e aquelas que estrategicamente a organização persegue a médio e longo prazo”. É conveniente salientar a importância de esforços acadêmicos como o de Skinner nacontribuição do pensamento em gestão estratégica de operações, que trata da definiçãoestratégica e da gestão de aspectos cruciais para atribuir valor ao cliente. “As saídas dos processos produtivos das operações são um composto de serviços e bens físicos, que compõe o „pacote de valor‟ entregue ao cliente, no sentido de criar nele uma percepção favorável de satisfação em relação às suas expectativas”. (CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A., 2008, p.58). Não faz sentido o gerenciamento de operações sem conhecer os principais aspectos deavaliação pelos clientes. Isso explica a importância do conhecimento dos critérios dedesempenho genéricos, mostrados na figura abaixo: Figura 1 - Objetivos de desempenho FONTE: Adaptado de Slack (2006)
  27. 27. 8 A figura 1 mostra o desdobramento de fatores-chave envolvidos no pacote de valor aocliente, tornando-os mensuráveis e qualificadores do desempenho. Pois, faz-se necessário aintegração interna dos setores e externa com os fornecedores e clientes em torno da estratégiacorporativa “que determinará as estratégias a serem adotadas pelas áreas funcionais daorganização como marketing, vendas e operações” (BERTAGLIA, 2003. p.39). Segundo Chopra (2003), a estratégia competitiva está inteiramente ligada àsnecessidades do consumidor que ela deseja satisfazer por meio de seus produtos e serviços.Com isso, fica claro que “quando uma operação não se mantém “focalizada” num conjuntonão conflitante de objetivos de desempenho, isso leva invariavelmente a níveis piores dedesempenho” (CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A., 2008, p. 62). A matriz “Importância x Desempenho” é uma ferramenta fundamental no desenhoestratégico, pois define o que precisa ser priorizado e/ou explorado, além de definiroportunidades e evidenciar o “benchmarking”. É utilizada uma escala de tipologia para oscritérios de desempenho como sendo: menos importantes, qualificadores e ganhadores depedido, definidos em relação ao grau da probabilidade de ganhar o pedido. Segue abaixo umquadro demonstrativo: Figura 2 - Matriz importância x desempenho FONTE: Adaptado de Corrêa e Corrêa (2008) Os “trade-offs” são os critérios de desempenho antagônicos onde o gestor deve optarpor um nível de desempenho e, em contrapartida, renunciar a outro (CORRÊA, H. L.;CORRÊA, C. A., 2008). No entanto, os mesmos possuem caráter dinâmico visto que osambientes práticos não são constantes e possuem variações como a demanda por um produtoe/ou serviço e os critérios de valor ao cliente. “[O gestor] Deve, sempre que perceber a existência de um trade-off, buscar identificar o(s) pivô(s) e procurar formas de removê-lo(s) ou eleva-los, pois dessa
  28. 28. 9 forma poderá superar a concorrência simultaneamente em múltiplos critérios, sendo isso fonte de maior e mais duradoura vantagem competitiva”. (CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A., 2008, p.68). Com isso torna-se importante a ideia do gerenciamento de “trade-offs” como umdiferencial competitivo para lidar com situações onde se deve estabelecer um senso viávelentre dois ou mais critérios de desempenho organizacional em um ambiente realista sem abrirmão do pensamento sistêmico da interferência das decisões com fornecedores e clientes, naescala de tempo que vai do curto ao longo prazo. Na representação abaixo se evidencia a analogia da “gangorra” de Slack (1993), ondeé evidenciado iniciativas para neutralizar os aspectos negativos quando da decisãoestrategicamente coerente que resulta em uma relação ganha-perde: Figura 3 - A gangorra de Slack FONTE: Adaptado de Slack et al. (2006) apud Corrêa e Corrêa (2008) 2.3. Logística: conceito e contexto “A logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e fornecedores, através do planejamento, organização e controle efetivos para as atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos” (BALLOU, 2010, p.1). Podemos inferir que a Logística se ocupa das diversas atividades possíveis que visamatender clientes da melhor forma possível através do fluxo eficiente de materiais einformação. Costa, Dias e Godinho (2010) deixa claro que a gênese da logística parte deatividade de planejamento de operações militares desde a sociedade romana, da qual existemregistros de atividades específicas de abastecimento de exércitos deslocados. Somente a partir
  29. 29. 10do século XX que houve uma adaptação dessas técnicas historicamente utilizadas e testadas,para o desenvolvimento da logística empresarial. Moura (2006) define logística como as conjunções de atividades internas e externas,através da gestão de elementos individualizáveis, contribuem para o desempenho logístico.Este, por sua vez, foca-se nos clientes internos e/ou externos para atribuir valores, de tempo elugar, custos, qualidade, rapidez, flexibilidade e inovação utilizando de diversas atividades erecursos, juntamente com modelos de organização adequados. Assim como a estratégia corporativa através dos objetivos (missão) e da visãoorganizacional, Ballou (2001) diz que a estratégia logística é também fruto dos mesmosprocessos de inovação e criação para estabelecer uma vantagem competitiva. Em uma visãode rede de suprimento podemos também citar a definição do autor em relação aos objetivos daestratégia logística, definidas por:  Redução de Custo: É a estratégia que define a minimização dos custos associados à movimentação e estocagem. Pode-se verificar a escolha de localização e de cursos alternativos, de forma a manter o nível de serviço e minimizar custos;  Redução de Capital: Estratégia voltada à redução do nível de investimento no sistema logístico e a maximização dos retornos sobre o capital investido. O “just-in-time” e a terceirização são exemplos dessa estratégia.  Melhorias no Serviço: Chamadas de estratégias de “ataque” são conhecidas assim por terem um carácter proativo e formuladas para o enfrentamento da concorrência. O aumento dos custos com níveis superiores de serviço são compensados pelo aumento das vendas (diretamente proporcionais ao serviço oferecido). 2.4. O surgimento das redes de operações A cadeia de suprimentos ou “Supply Chain” conhecida atualmente teve suas origenscom as chamadas redes de operações. Para entendermos a importância da gestão emoperações como diferencial na realidade atual, vale evidenciar alguns pontos do pensamentohistórico conforme descrito abaixo. O pensamento em redes de operações ocorreu de forma substancial a partir do séculoXX com a indústria de produção do aço. Destaca-se Frederick Taylor que em torno de 1901,segundo Corrêa e Corrêa (2008), foi pioneiro a pensar na gestão como uma área doconhecimento. Dessa forma, destaca-se sua contribuição ao desenvolver técnicas visandosistematizar o estudo e análise do trabalho através do “Scientific Management”, o que viria a
  30. 30. 11contribuiu fortemente com os estudos em tempos e métodos. Nesse contexto, as organizaçõescareciam de soluções que possibilitassem agir de forma mais eficiente e gerenciável, pois coma realidade de produzir grandes volumes, fazia-se necessário pensar em meios de se fazer cadavez mais com o menor número de recursos possíveis. Com o surgimento do setorautomobilístico, Henry Ford desenvolve a linha de montagem móvel, que, com base naadministração científica proposta por Taylor, acrescentou a ideia de padronização dosprodutos e a criação da linha móvel onde os produtos movimentavam-se enquanto as estaçõesde trabalho permaneciam paradas (CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A., 2008). A partir dos anos 20, o mercado americano passou por várias mudanças substanciaisonde a demanda por produtos adaptáveis às necessidades e desejos específicos tornavam-serealidade a partir do crescimento do poderio aquisitivo. Neste momento surge então a GeneralMotors com a estratégia de diversificação guiada pela segmentação de mercado de seusprodutos. No ano de 1929, com a quebra da bolsa de Nova York, a atividade industrial teveum sério impacto devido à redução na demanda, porém, foi um fator decisivo na mudança deatitude pelos fabricantes de produtos, pois: “Como a demanda caiu no período de recessão, nem todos os fabricantes conseguiriam vender sua produção total. Isso significa que o cliente ganha importância no processo e aspectos como qualidade de produtos, design, variedade e outros passam a ser mais valorizados pelas organizações.” (Corrêa e Corrêa, 2008, pg. 34). O conceito da produção em massa permaneceu desde meados dos anos 1901 até osanos 40, quando o modelo foi substituído e readequado para o novo mercado que surgira, oqual demandava mais variedade a preços competitivos. “Isso fez com que, em certas situações, em fábricas dos anos 40 e 50, em menos de 5% do tempo que um produto permanecia numa unidade de operações houvesse de fato valor agregado a ele. Ou seja, os custos referentes aos intervalos passaram a ser muito relevantes e as oportunidades de aumento de eficiência eram muito mais referentes ao relacionamento entre atividades, ou, em outras palavras, à rede de atividades como um todo, que a possíveis ações referentes às tarefas em si (afinal, por décadas, esforço houvera sido dedicado para aumentos de eficiências nas tarefas em si”. (CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A., 2008, p.97). No período pós-guerra, começa a difusão do modelo “Just-in-Time” pela Toyota.Inicialmente criado pelo gerente de produção Tahiichi Ohno diante da necessidade deeliminar desperdícios devido à situação de reconstrução de seu país após a 2º Grande Guerra.Atualmente é comum encontrarmos modelos de gestão baseados nesta filosofia, como o“Lean Production” e suas variáveis. Segundo (CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A., 2008), nosanos 90, como muito já haviam sido realizadas no âmbito da melhoria de eficiências e
  31. 31. 12redução de desperdícios, melhorias incrementais só poderiam ser obtidas com esforçosrelativamente grandes. Surge então a necessidade de se pensar no escopo das redes deempresas que se inter-relacionam, já que nenhuma atenção tinha sido dada nesse sentido e queseria economicamente viável buscar níveis de desempenho superiores através das atividadesde interface, em relação aos investimentos internos. Nasce daí, a chamada SCM (SupplyChain Management), que veremos com detalhes nos capítulos seguintes.2.5. Definindo estratégias de operação e interações na rede logística Conforme vimos anteriormente, não existe uma forma específica de se pensar emlogística, pois, além dos “trade-offs” iminentes dos processos de decisão sobre as atividadesorganizacionais, cada empresa possui individualidades que as distinguem uma das outras.Além disso, Slack et al (2006) salienta que o gerenciamento de operações e processos trata daforma como a organização produz bens e serviços e impactam a estratégia do negócio naperspectiva de custo, receita, investimento e capacidade devido esses fatores estaremdiretamente ligados a ela. Por isso, neste capítulo buscamos evidenciar os fatores estratégicosde posicionamento na cadeia de suprimento, pelo qual a empresa busca seus objetivos. Sinchi-Levi (2010) afirma que, a eficiência da produção e custos globais é o objetivoda gestão da cadeia, com isso, para conseguir a redução de custos e melhorias no nível deserviço é necessário considerar os vários níveis inseridos no escopo dessa interação. Por isso,é necessária a tomada de decisão de forma conjugada sem distorcer os objetivos individuais, afim de preservar as estratégias da organização visando a melhora crescente do valor aocliente. Conforme citado por Chase, Jacobs e Aquilano (2006), segue abaixo a representaçãodo modelo de Hau Lee referente ao comportamento de oferta e demanda que, a partir daanálise de Fischer a respeito do efeito de produtos funcionais e inovadores, traz uma visão daoferta para identificação de uma tipologia mais abrangente para o projeto da cadeia. Figura 4 - Modelo de Hau-Lee FONTE: Adaptado de Chase, Jacobs e Aquilano (2006)
  32. 32. 13 Os produtos funcionais são aqueles que atendem necessidades básicas e estão sujeitosà efeitos maiores de concorrência. Já os inovadores, são vistos como oportunidades deaumento de margens e diferenciação, porém, ao contrário do primeiro, possui tempo de vidamais curto devido à rápida superação e incorporação pelo mercado. Segundo Porter (1999)apud Garcia (2005), os fatores que direcionam margens de contribuição maiores ou menoresestão relacionados à intensidade da concorrência, ao poder de barganha de clientes efornecedores, e ao grau de diferenciação dos produtos. Com esse modelo podemos pensar emvárias empresas atuais e classificá-las em uma determinada posição da tabela, podendo inferirsobre seu comportamento estratégico, que por sua vez será bastante útil para definir oposicionamento diante dos membros integrantes. Para tanto, é necessário pensar em como podemos dimensionar uma política deatuação traduzida em atividades que considere os objetivos da empresa no relacionamentocom os fornecedores e clientes. O modelo de Krajic, citado por Sinchi-Levi (2010), mostrauma estratégia através de uma matriz que define uma estrutura para lidar com a relação Riscox Lucro: Figura 5 - Modelo de Kraljic FONTE: Adaptado de SINCHI-LEVI (2010) A partir da tabela mostrada é possível estabelecer uma estratégia diferenciada de“procurement” ou aquisição. O impacto da redução em um ponto percentual nos custos comsuprimentos representa um impacto superior a esta escala percentual no âmbito dalucratividade líquida, visto que é consideravelmente maior o esforço de aumento nas vendasdo que o recuo nos custos em uma proporção igualitária. Atualmente o “e-procurement” trata-se da adequação de ferramentas de informação eletrônica aos processos de aquisição(possibilitadas pelos avanços em tecnologia da informação que será tratado posteriormentecom maiores detalhes), no qual:
  33. 33. 14 “... é o mais indicado em situações em que os compradores estão concentrados no mercado à vista ou no componente de alavancagem e quando os relacionamentos com fornecedores não são importantes” (SINCHI-LEVI, 2010, p. 345). Na empresa estudada observa-se a existência de uma estrutura fixa de fornecedorespara compra de serviços de tratamento, devido à centralidade estratégica da operação e aoslongos tempos de “lead time” envolvidos. Slack et al (2006) define um modelo muito útil pararepresentarmos a contribuição da estratégia de operações para a estratégia global através dapadronização de ações e decisões. Figura 6 - Estratégia x Capacidade das Operações FONTE: Adaptado de Slack et al. (2006) Mas, quando se torna necessário terceirizar ao invés de produzir? Chase, Jacobs e Aquilano (2006, pg.259) citam que: “As empresas podem descarregaratividades secundárias, livrar-se de ativos do balanço patrimonial e aumentar seu retornosobre o capital usando provedores de serviços terceirizados”. De fato isso ocorre, pois, aempresa não precisa investir em ativos como máquinas e equipamentos, além de outros custosvariáveis aplicados à realidade de executar tais atividades. Corrêa e Corrêa (2008, pg. 100)complementam dizendo que as empresas podem “terceirizar para transformar custos fixos emvariáveis”, o que significa um arranjo do fluxo de caixa, mantendo uma parcela dos custosatrelados ao volume produtivo.
  34. 34. 15 Fine e Whitney [70] apud Sinchi-Levi (2010), mencionam uma estrutura de razõespara a terceirização, que são baseadas na dependência da capacidade e/ou do conhecimento. Aprimeira trata do motivo de falta de capacidade para realizar a atividade desenvolvida, já asegunda ocorre quando a empresa não possui os recursos e o conhecimento necessário edecide por terceirizar. Por outro lado, a análise do “core competence” ou competências centrais nos leva auma definição mais clara em relação ao projeto de atividades, pois, ela nos esclarece o cerneda estratégia organizacional, visto que as decisões não ocorrem por acaso, e sim, precisam serpré-avaliadas e mensuradas. Hamel e Prahalad (1994) apud Corrêa e Corrêa (2008), definemuma estruturação para o grau de centralidade da atividade, são elas:  Valor para o cliente: O que o cliente vê como valor?  Diferenciação sobre a concorrência: O quanto o aspecto se diferencia da concorrência?  Extendabilidade: O quanto a competência é útil ao longo do ciclo de vida do produto? Nessa análise é feito um gráfico de centralidade onde os fatores mencionados acima sãoalocados em uma escala que vai do baixo até o alto grau de importância para cada aspecto quese deseja medir. 2.6. Integração e coordenação na cadeia de suprimento Conforme concluído por Schimitz (1997) em uma reflexão sobre o negligenciamentode pesquisas industriais sobre clusters em países desenvolvidos em relação ao crescimentorápido e competição em mercados globais pelas empresas integrantes, o crescimento e acompetitividade não estão atrelados ao foco de empresas individuais. Isso reforça a ideia daimportância do fator externo a organização como uma oportunidade incondicional paraobtenção do crescimento. No Brasil, conforme informações levantadas pelo GTP-APL (Grupos de TrabalhoPermanente para os Arranjos Produtivos Locais), os APL´s são predominantementeconcentrados no setor primário com 59%, 5% para o setor terciário e 36% para o setorsecundário-do qual somente 6% se refere a aglomerados de média-alta tecnologia (COSTA,Dias e Godinho, 2010). A respeito dos benefícios advindos da associação de empresas, Tidd,Bessant e Pavitt (2008) afirmam que essas alianças podem ajudar a empresa a ter novas ideiase fazer combinações criativas. Podemos concluir que o “know how” é demasiadamente
  35. 35. 16superior quando existe o compartilhamento de atividades em torno de um objetivo comum,devido à ampliação do “core competence” global da rede de operações. Quanto à coordenação entre os elos constituintes, Chopra e Meindl (2003) afirmamque a falta de coordenação ocorre devido ao conflito de objetivos entre estágios diferentes dacadeia de suprimentos ou a circulações distorcidas entre os elos (quando o fluxo de atividadesde interface não é coerente ao ponto de suportar os objetivos mútuos). Essas dissonânciaspodem gerar o Efeito Chicote ou “Bullwhip Effect”. A empresa estudada adota uma estratégiade mantimento de estoques de segurança para os materiais beneficiados para lidar com aiminência de faltas já que pelos longos “lead-times” externos envolvidos, esses materiaispassam a ser gargalos que prejudicam o fluxo e a eficiência produtiva. Vejamos que conforme a matriz estratégico-organizacional proposta por Merli (1994,p.32) que é mostrada logo abaixo pode definir a empresa foco deste estudo como sendoburocrática orientada ao produto. Figura 7 - Matriz Estratégico-Organizacional FONTE: Adaptado de Merli (1994) Em suma, sua definição expande-se às características gerais de abastecimento paraeste modelo, que o mesmo define como: a busca no mercado aos menores preços possíveispara produtos comerciais, e, para os demais é evidenciada a prática de supremacia contratualpara estabelecer o controle de níveis inferiores que acabam sendo suprimidos. Segundo oautor, essas características são provenientes da indústria taylorista predominante até a décadade 70, onde podemos visualizar claramente os desperdícios na resistência decompartilhamentos pela forma de parcerias.
  36. 36. 17 Lai e Cheng (2009), em estudos de companhias americanas entre 1981 e 2000,mostraram que empresas com altos níveis de estoque obtinham retornos menores emcomparação com empresas “enxutas”. Isso nos mostra que os custos envolvidos namanutenção desses estoques, em geral, combatem as margens de lucratividade pretendidas.Porém, conforme a orientação estratégica da empresa, tal situação representa um “trade-off”onde normalmente os sistemas híbridos são as saídas mais reais, onde há maior flexibilidadepara lidar com variações que venham a existir durante o ciclo de operações, ao menos queocorra uma integração total entre fornecedores e clientes, o que é praticamente dificultoso.Atualmente podemos encontrar empresas trabalhando com programação através de MRP eKANBAN, através do desenho de custos ABC onde é identificada a relação entre fluxo ecusto por SKU´s para identificação de faixas específicas de custos. Casanovas e Cuatrecasas (2003) definem bem a problemática da organização logísticaem relação às empresas internacionais (EI´s), onde a “estandardização” e a “modularização”na concepção de produtos se mostra como uma tendência para a redução de custos, visto quesuas operações são globais. Contudo, o autor cita as dificuldades dessas medidas em torno daspeculiaridades da demanda local. Observam-se várias relações internas e externas de objetivo conflitante onde a falta decoerência nas atividades torna a organização cada vez mais frágil à concorrência, à conquistae à manutenção de mercados. Seja no âmbito da qualidade, da logística ou dos processos, oprincipal prejudicado é o cliente, que paga mais por custos desnecessários devido a estratégiasde operação ineficientes. 2.7. Definição do serviço ao cliente Moura (2006) esclarece que, com um número crescente de organizações produzindoprodutos e serviços similares em requisitos de qualidade, funcionalidade, preço, entre outrosaspectos, o serviço ao cliente torna-se um fator decisivo para o sucesso, pois, sabe-se que paraconquistar sua preferência é necessário atender seus desejos mesmo em aspectosaparentemente irrelevantes. O autor prevê ainda a necessidade de um sistema logísticoadequado para se evitar o aumento de inventários com a melhoria do serviço ao cliente. A determinação do planejamento do nível de serviço conforme Costa, Dias e Godinho(2010), se mede através da fórmula NS= 1 – (N° Anual Esperado de Unidades em Falta /Procura Anual Esperada), com isso podemos prever a quantidade de estoques de umdeterminado item será necessário para cumprir o nível de serviço desejado. Porém, é evidente
  37. 37. 18que o nível de serviço depende de outros fatores que vão muito além da disposição deinventários, pois, a partir de necessidades de empresas se adequarem ao “just-in-time”,resultado do avanço de tecnologias da informação (que trataremos com detalhe em capítuloposterior) com sistemas de operação logísticos pré-definidos. Com isso, conforme citado por Razzolini (2007), existem ferramentas para aflexibilização como a postergação de produção que adia até o limite máximo o início daprodução de certo produto, para atender o cliente no tempo certo e a postergação logística quesubstitui a antecipação de estoques por mecanismos informatizados para processamentorápido de pedidos, o que gera grandes economias de escala considerando a diminuição dadiferença de tempo entre compra de matéria-prima e recebimentos pela venda de produtostransformados, o que impacta diretamente no fluxo de caixa financeiro. Ballou (2001) define a visão do cliente sobre a oferta como uma relação do serviçooferecido, além do preço e qualidade, pois, ele agrega valor ao produto e é explícito narelação custo-benefício quando um cliente se depara com um serviço ineficiente de assistênciatécnica, ou até mesmo quando uma empresa não se preocupa com a questão da logísticareversa no ciclo de seus produtos, causando transtornos ambientais irreparáveis. Devemosentender que o nível de serviço é uma decisão estratégica devido ao “trade-off” envolvido, noqual maiores níveis de serviço, muitas vezes é confundido com o aumento de estoques, o queimpacta diretamente nos custos e nas margens de lucratividade da empresa, portanto, deve serprojetada considerando fatores internos e externos de modo a ser favorável para a organizaçãoem aspectos financeiros e de mercado. Ainda segundo Ballou (2010), existem vários conceitos para definir o nível de serviço,como por exemplo, o ciclo de pedido, frequências de visitas de vendedores, restrições dotamanho de lote, condições de compra, habilidade para consolidação de pedidos, entre outrosaspectos. Ele evidencia também alguns planos para contingências no serviço, que são açõesplanejadas diante do mau funcionamento do sistema devido a uma circunstânciaextraordinária. Alguns exemplos são a „parada do sistema‟ e o „recolhimento de produto‟, oprimeiro representa ações tomadas diante de um desastre ou algo que impossibilite umaoperação ou serviço da empresa que pode causar grandes prejuízos, nesses casos algumasempresas realizam forças tarefas para conseguir evitar ou minimizar as perdas projetadas. Já osegundo caso é representado por ações tomadas para evitar a ocorrência de problemas nocampo diante de uma verificação antecipada do problema, com isso empresas tomam açõescabíveis para o recolhimento dos produtos e regularizações devidas.
  38. 38. 19 É evidente pensar, de fato, que as melhorias no serviço são cada vez mais difíceis deconseguir diante do grau de eficiência operacional que isso demanda, pois, para uma empresademonstrar um nível de serviço maximizado, depende, além de sua estratégia de negócios, dacoerência dos demais elos da cadeia de suprimentos envolvida. Ou seja, ações isoladas emuma empresa não representam maior valor ao cliente quando seus fornecedores ou clientesintermediários encarecem os custos absorvidos em etapas anteriores por motivos de má gestãoatravés de operações ineficientes. Empresas centralizadoras de clusters produtivos são adeptasa certas atividades de desenvolvimento dos elos com os quais se relaciona a fim de obtervantagem competitiva, adequabilidade, controle, integração, exclusividade de fornecimento,entre outros aspectos através do beneficiamento mútuo entre empresa, fornecedores e clientes. 2.8. Medição de desempenho na cadeia de suprimento O desempenho deve ser entendido como uma ferramenta geradora de “insights”estratégicos em uma cadeia integrada para a relação benéfica entre os elos constituintes naminimização dos custos globais. Csillag (1995) apud Jesus (2003) complementa que odesempenho de um produto ou serviço é definido como “o conjunto de habilidades funcionaise propriedades que o fazem adequável (e vendável) a uma determinada qualidade”. Emuma representação eficaz podemos destacar o modelo causal do desempenho, proposto porLebas (1995), que mostra todos os fatores mensuráveis que podem ser quantificados edirecionar o desempenho organizacional. Figura 8 - Modelo Causal do Desempenho FONTE: LEBAS (1995) Neely (1998) apud Martins, Oliveira e Maia. (2008) define que um SMD “permite queas decisões sejam tomadas e as ações sejam realizadas, e assim, quantifica a eficiência e a
  39. 39. 20eficácia de ações passadas por meio da aquisição, coleta, classificação, análise, interpretação edisseminação de dados apropriados”. A respeito da medição do desempenho, Neely, Otley eMeyer (2002) afirmam que, em uma situação ideal, os sistemas de desempenho deveriamconsiderar os requisitos abaixo:  A existência de relativamente poucas medidas, dentro dos limites cognitivos para que as informações não sejam perdidas;  Medidas não financeiras como base para criação dos indicadores de desempenho;  A extendabilidade dos indicadores para toda a organização, permitindo sua disponibilidade a frente de informações quantitativas;  O sistema de desempenho deve envolver as pessoas e manter as metas de longo prazo e a consistência em seus comportamentos;  Pessoas devem ser compensadas por medidas favoráveis. Porém, o autor ainda prevê as principais dificuldades que tornam os sistemas nãofinanceiros muitas vezes irreais, são eles a interferência de informações financeiras naconcepção de indicadores não financeiros, a resistência à manutenção de poucos indicadores,disseminação deles para toda a organização, o caráter mutável diante de alterações frequentese a dificuldade de estabelecer compensações de forma adequada. 2.8.1. Evolução histórica e contextualização Neely, Otley e Meyer (2002) citam, a partir de pesquisas realizadas que, um crescentedesejo de modelos não financeiros por empresas em anos consecutivos da década de 90, fatoque em 1994, mais de 90% delas afirmaram que o uso ainda maior de medidas não financeirasseria desejado. Isso comprova uma evidência de que as empresas necessitavam de meios maiseficazes para auxiliar os tomadores de decisão, e, ainda hoje isso é uma realidade parapequenas e médias empresas que estão conduzindo seus negócios de maneira tradicional ondeexistem inúmeras oportunidades de melhorias em todos os âmbitos organizacionais. Atualmente as organizações carecem de modelos que suportem o aprendizado e aadequabilidade constante das variáveis ao contexto estratégico, e, de fato, os indicadoresfinanceiros possibilitam análises isoladas de uma determinada característica, empobrecendoas decisões tomadas e aumentando o risco de dissonâncias que levam à minimização daeficiência e à uma característica reativa e inerte da organização como um todo, desperdiçandopossibilidades de ganhos ainda maiores e mutualísticos.
  40. 40. 21 2.8.2. A importância estratégico-operacional Atualmente, as empresas têm conduzido e gerenciado seus negócios nos aspectos daGestão de Custos e Mensuração de Desempenho, de uma forma errada e ultrapassada devido arateios arbitrários e dificuldades em estabelecer uma relação entre recursos, produtos eclientes (CHING, 1999). Além disso, e diante da inviabilidade dos indicadores puramentefinanceiros para nortear as decisões globais, Kaplan et al. (1998, pg.17) argumenta que: Os sistemas tradicionais de controle de custos enfatizam a estabilidade, o controle e a eficiência de máquinas, funcionários e departamentos específicos. Essa ênfase não é adequada ao mundo competitivo de hoje, que enfatiza aprimoramentos contínuos e descontínuos (ou seja, a reengenharia) e a integração multifuncional necessária para oferecer respostas rápidas e processos de alta qualidade adequados às exigências do cliente. Segundo Neely, Meyer e Otley (2002), as medidas contábeis de custos e lucrosrequerem julgamentos subjetivos para serem criadas, como por exemplo, o custeio ABC queconsidera demasiadamente diferentes estimativas de custos, além disso, depois deestabelecido um rateio de forma conceitualmente apropriada é necessários formas de mediçãoe é nesse momento que as medidas não contábeis se fazem necessárias para adequar àrealidade aquilo que não se aplica à prática ou que não tenha a objetividade requerida.Frequentemente as empresas criam indicadores isolados para o monitoramento de processosou atividades, o que acarreta conflitos e dissonâncias para a tomada de decisãoestrategicamente coerente no âmbito organizacional. O próximo capítulo mostra modelos degestão que suportam a medição do desempenho sem perder o foco estratégico, fator quecontribui para decisões assertivas em toda a amplitude hierárquica da organização. Segue abaixo a representação de um sistema cíclico de “feed-back” e desdobramentosegundo Bititci, Carrie e McDevitti (1997) apud Jesus (2003), que define de forma plausível aquestão da coerência de um SMD com a estratégia organizacional em todos os seus âmbitos,podendo verificar um ciclo fechado e proativo.
  41. 41. 22 Figura 9 - Sistema Cíclico de Feedback e Desdobramento FONTE: Adaptado de Bititci, Carrie, McDevitt (1997a, p.47) apud Jesus, G. P. (2003) Fitzgerald et al. (1991) apud Neely et al. (2000) cita a existência dois aspectoscomplementares que compõe as medidas de desempenho em qualquer organização, são elesos „resultados‟ e os „aspectos determinantes‟, sendo que a primeira é composta pelasdimensões „desempenho financeiro‟ e „competitividade‟, enquanto a segundo medida englobafatores como „qualidade‟, „flexibilidade‟, „utilização de recursos‟ e „inovação‟.Coerentemente, os dois aspectos citados interagem entre si e representam a amplitudenecessária para o tomador de decisão, e, basicamente, para um SMD eficiente. 2.8.3. Os principais modelos de medição do desempenho organizacional Neste capítulo evidenciaremos alguns modelos de gestão do desempenho, assim comoa descrição de suas funcionalidades e empregos. Devido à existência de inúmeras teorias eproposições, definiremos os modelos: OPTIM (“Operating Profit Through Time andInvestment Management”), SMART (“Performance Pyramid”) e o BSC (“BalanceScorecard”), que respectivamente representam em ordem cronológica uma adequação àrealidade do momento que surgiram, porém, ainda hoje é de grande utilidade pensarmosnesses modelos, de forma adaptável ou não à realidade de cada empresa para o alinhamentoestratégico e coerente com a missão e visão empresarial. 1) O Modelo OPTIM: Um dos primeiros modelos a surgir na década de 80, baseia-se na representaçãográfica da curva „perfil custo-tempo‟ que representa o fluxo de estoques e a evolução doscustos. Em suma, busca a identificação de medidas paralelas para a tomada de decisão, pois,conforme citado por Keegan et all. (1989:49) apud Martins (1999), as “medidas dedesempenho devem ser baseadas no completo entendimento do comportamento custo...‟, fatoverificado pois devido a este estar atrelado à outros aspectos que não sejam diretamente opróprio custo. Um exemplo claro dessa situação é quando o custo de um dado produto é reduzidopelos grandes lotes de compra mantidos, porém, outros custos como armazenagem, pessoalenvolvido, área física, altos índices de obsolescência, entre outros aspectos culminam por umaumento desproporcional e sem controle dos custos globais, reduzindo-se as margens obtidase mascarando altos índices de desempenho individualizados. No contexto de melhor entender
  42. 42. 23aspectos que se relacionam e criam variáveis que precisam ser racionalmente controladas éque as empresas passaram a valorizar medidas não financeiras como parte de análisesgerenciais e estratégicas, estabelecendo metas e limites dentro dos quais a organização precisaoperar para manter seus objetivos gerais. Segue abaixo uma representação adaptada domodelo OPTIM para ilustrar as características comentadas: Figura 10 - Representação do Modelo OPTIM FONTE: Adaptado de Sullivan (1986) apud Martins (1999) 2) O Modelo Balance Scorecard: Segundo Martins et al. (2010), antes de desenvolver o BSC é necessário um alicerceestratégico composto basicamente pelas etapas: missão/visão/valores, diagnóstico doambiente externo e interno, formulação estratégica, mapa estratégico, implementaçãoestratégica e controle estratégico. Essas etapas seguem definidas abaixo com detalhes.  Missão: É basicamente o que a empresa faz como razão de sua existência;  Visão: Aonde a organização quer chegar, ou seja, o que ela quer ser;  Valores: Aquilo que a organização assume como diretrizes as que ela acredita, os limites éticos envolvidos, entre outros aspectos;  Diagnóstico do ambiente externo e interno: A partir da análise SWOT, que trata-se da análise de forças e fraquezas (no ambiente interno) e, ameaças e oportunidades (para com o ambiente externo). Sendo assim é útil definirmos essa análise para as perspectivas do BSC conformerepresentação abaixo, pois com isso, podemos ter uma visão compactada que nos favorecerápara a formulação da estratégia.
  43. 43. 24 Figura 11 - Análise SWOT para as Perspectivas do BSC FONTE: Adaptado de Martins et al. (2010) Formulação Estratégica: A partir da análise feita acima a organização define a estratégia que irá adotar, de forma abrangente e com o detalhamento suficiente para tornar-se clara e concisa, considerando todas as etapas anteriores. A partir daqui, a empresa formula o mapa estratégico do negócio, que trata de uma representação gráfica daquilo que foi proposto para tornar inteligível a todos, proporcionando um alinhamento estratégico e definindo pontos cruciais da estratégia proposta. Implementação Estratégica: É o processo de colocar em prática na forma de ações tudo aquilo que foi planejado. Controle Estratégico: Conforme as ações da etapa anterior vão sendo realizadas, essa etapa trata da medição do desempenho e garantia da coerência com os objetivos estratégicos, o que possibilita a padronização ou aprendizado. Segue abaixo a representação resumida do modelo para ilustrar as 4 dimensõescaracterísticas dessa abordagem: Figura 12 - O Modelo BSC FONTE: Adaptado de Martins et al. (2010)
  44. 44. 25 3) O Modelo “Performance Pyramid”: Este sistema foi proposto na década de 90 anteriormente ao modelo BSC e ésemelhante a este em sua etapa inicial de definição da estratégia organizacional, visto que senão haver coerência nesse aspecto ficará difícil a integração com as atividades do dia-a-dia,gerando efeitos indesejados. No entanto este modelo propõe a criação de uma pirâmide dodesempenho, onde, de um lado representamos a eficiência interna, por meio de medições deeficiência interna das atividades e departamentos e, do outro representamos a amplitudeestratégica definida nível-a-nível, conforme representação seguinte: Figura 13 - Representação do Modelo SMART FONTE: Cross e Lynch (1990:57) apud Martins (1999) É fundamental informarmos o leitor que qualquer método de gestão do desempenhoorganizacional deve ter o apoio da gerência, sendo que os objetivos e medidas devem sernorteados no sentido “top-down”, ou seja, deve ser controlado, gerido e dinamizado nosentido “de cima para baixo” onde tudo é derivado da missão e visão organizacional, de formaa criar uma rede de responsabilidades possibilitando o reporte de resultados. Uma estratégiadefinida representa o que você acredita que vai criar valor na organização, podendo nãoocorrer igual ao planejado, por isso precisa ser medida para ser continuamente reformuladadevido ao carácter dinâmico das relações globais de mercado onde as empresas estão inseridasatualmente. 2.9. A importância da informação Segundo Haines & Haines (2010), a habilidade dos tomadores de decisão paraaumentar o desempenho da cadeia de suprimentos depende, do contexto ambiental que definesua posição na cadeia, a disponibilidade das informações relevantes e da percepção racionaldiante do processo de decisão. Cabe então à tecnologia da informação estabelecer meios
  45. 45. 26eficazes para auxiliar o tomador de decisão, para isso, é essencial que o sistema suporte arealidade operacional. É notória a importância da informação para o controle das operações em uma rede desuprimentos, para possibilitar o fluxo eficiente de materiais e serviços. A respeito disso, Netoe Abreu (2000) afirmam que a administração da TI deve ser foco principal de toda a estratégiade empresas globais e bem sucedidas, nas quais os produtos e serviços passam a serconfundidos com a tecnologia operada, permitindo inovação, melhorias na qualidade e novasabordagens de relacionamento com o público-alvo. O mesmo ainda define as principais razõesde as empresas estarem evoluindo da organização hierárquica industrial para adescentralização em uma base operacional mais horizontalizada (Modelo de Gestão porProcessos), são elas:  Redução da perda de comunicação;  Maior autonomia e responsabilidade para a base operacional;  Eliminação de filtros introduzidos pelas gerências intermediárias, principalmente à filtragem de problemas, soluções e novas ideias. Slack et al (2006) define bem a importância da informação na representação abaixo,onde os fluxos na cadeia de suprimento não estão restritos ao fluxo a jusante, que vai dafornecedor até o cliente, onde ocorre as falhas mais óbvias do gerenciamento da rede. Comisso, podemos analisar a possibilidade de existência de falha no fluxo de informações amontante, fator que rege os demais fluxos e de crucial importância para os elos que serelacionam em cadeia. Figura 14 - Fluxos na Cadeia de Suprimento FONTE: Adaptado de Slack et al. (2006)
  46. 46. 27 Moura (2006) define a importância da informação para a redução dos níveis deestoque e desperdício, para servir melhor o cliente e melhorar a qualidade do serviçologístico. De fato esse aspecto é crucial para certas empresas diante da impossibilidade demanter estoques de certos produtos devido aos gastos indiretamente ou diretamente geradoscom manutenção de inventários, pessoal envolvido, espaço físico, entre outros. A respeito da vulnerabilidade de hardware e software, Laudon (2007) comenta que ouso indevido dos sistemas por programadores, operadores e usuários finais, pode representarperdas significativas dependendo do grau de necessidade da organização. Este cita tambémos conceitos éticos como a responsabilidade como elemento principal, a prestação de contasreferente aos sistemas onde é possível a rastreabilidade de ações, e, a obrigação de indenizarbaseado em leis que permitem que os indivíduos recuperem os danos causados. Tudo isso nosmostra o como tais sistemas possuem amplitudes éticas, sociais e políticas de formaintimamente ligada, que devem ser corretamente arquitetado para atender a amplitudenecessária. É de fundamental importância a adequabilidade dos sistemas aos objetivos daorganização em todos os seus aspectos, pois, os mesmos devem suportar as operações daempresa, oferecendo a segurança e a funcionalidade devida para uma operação eficiente eeficaz. Patterson, Grimm e Corsi (2004) define as tecnologias que têm sido utilizadas nagestão das cadeias de suprimento que são mostradas logo abaixo. Quadro 1 - Tecnologias de TI e suas Aplicações TECNOLOGIA DESCRIÇÃO Código de Barras Melhora da precisão e velocidade da informação. Sistemas utilizados para criar desenhos a fim de melhorar a qualidade para antecipar tempos de CAD desenvolvimento de produtos e permitir maior comunicação. Utilizado para fazer referências cruzadas de informações para uso na tomada de decisão. É Inteligência Empresarial (BI) utilizado para o tomador de decisão analisar dados de forma estruturada beneficiando as operações. Sistema para movimentação eletrônica de informações e dados. Exemplos: Carteira de Intercâmbio Eletrônico de Dados (EDI) pedidos eletronicamente integrada com fornecedores.
  47. 47. 28 Tecnologia baseada na transmissão via satélite ouRastreamento de Frotas telefonia celular, sendo utilizado na localização de posicionamento. São sistemas de suporte aos mecanismos deSistemas de Automação do Controle de Qualidade inspeção da qualidade como calibração e procedimentos de inspeção. Servem para monitorar, acompanhar e controlar os cinco fatores essenciais do processo produtivo. SãoSistema de Execução da Manufatura (MES) eles: matéria-prima, equipamento, pessoal, instruções e especificações de instalação de produção. São responsáveis pelo controle de cargas e dos requisitos de transporte de produtos. SuasSistema de Gerenciamento de Transporte (TMS) funcionalidades são: definir modos de transporte, consolidação de cargas e coordenação. Rastreia e controla o inventário dentro do depósito.Sistema de Gestão de Armazém (WMS) É aplicado em estratégias de “cross-docking” para garantir a eficiência logística. Através da aquisição de dados, esse sistema realizaSistema de Gestão do Relacionamento com interações capazes de unificar informações sobreClientes (CRM) os clientes e auxiliar medidas para atrair, desenvolver e/ou reter esses clientes. Gerenciam as informações relacionadas aos produtos, tais como geometria, desenhos deSistema de Gestão do Desenvolvimento de engenharia, projetos, especificações, ordens deProdutos (PDM) modificação, programas de CNC, entre outros fatores. Conecta diferentes áreas disponibilizando informações adequadas. Assim como o código de barras, esse sistema possibilita a automatização de operações eliminando a possibilidade de falhas. Além disso,Sistema de Identificação por Rádio Frequência esse sistema ainda possibilita o cadastramento de(RFID) informações essenciais sobre os produtos. Sua utilização é muito útil para o recebimento e conferência de cargas. Esse sistema inclui módulos de previsão deSistema de Planejamento da Cadeia de demanda, planejamento de inventário eSuprimentos (SCP) distribuição a fim de promover meios para planejar, executar e medir os processos de gestão
  48. 48. 29 na SCM. Na realidade, essas funções são mais comumente desempenhadas por uma combinação de sistemas. Utilizam métodos matemáticos para a análise de Sistema de Previsão de Demanda (DFS) dados históricos para tentar prever a demanda futura. Integra sistemas de informações organizacionais com o ambiente externo. Um exemplo é o “e- Sistema de Informação Baseado na Internet (WIS) procurement”, que trata-se de compras por meio da internet. É um sistema de gestão capaz de integrar as diferentes funções do negócio, como o Sistemas Integrados de Gestão (ERP) departamento pessoal, planejamento, comercial, produção entre outros. Alguns exemplos de ERP são: Datasul, SAP, Microsiga, entre outros. FONTE: Adaptado de Patterson, Grimm e Corsi (2004) 2.10. Estudo de caso A empresa estudada utiliza o modelo de desempenho proposto pela ISO 9001:2008,que teve sua versão atual aprovada em 1998 e que busca uma concordância com princípios daISO 14000 para definição de responsabilidade ambiental. A ISO é uma instituição nãogovernamental que forma uma ligação entre os setores públicos e privados e uma rede deinstitutos nacionais compostas por membros de 162 países. Com sede em Genebra na Suíça,seus institutos membros são parte da estrutura governamental em algumas nações, para asdemais onde as raízes pertencem ao setor privado, derivam de ações da indústria local a fimde ganhar competitividade e projeção global (ISO, 2011). No Brasil, a ABNT regulamenta a adequabilidade da norma ISO e suas adaptaçõesdiante do consenso da sociedade (ABNT, 2011). Isso faz sentido diante da diferença social,político-econômica e cultural entre países, onde há a necessidade de adaptações para a criaçãode um modelo de utilidade nacional sem perder o objetivo comum de normatização, que,conforme exposto pela ABNT (2011) possibilita:  Redução da variedade de produtos e procedimentos;  Maior eficiência na troca de informações, melhorando a confiabilidade das relações comerciais e de serviços;  Proteção à vida humana e à saúde;  Prover meios mais eficazes para aferir a qualidade dos produtos;
  49. 49. 30  Facilitar o intercâmbio comercial entre países. Os objetivos da normalização propostos acima permitem benefícios quantitativos equalitativos à organização devido a eficiência dos processos do negócio e suas consequênciasdiretas na qualidade, nos produtos e nos serviços prestados. Conforme citado por Mello(2011), as normas ISO 9001 caracterizam, dentre outros aspectos, a aplicação da gestão porprocessos, que se trata de dividir o todo (empresa) em partes menores (processos) a fim decriar um gerenciamento compartilhado de processos que se comunicam e se retroalimentamcontinuamente. Contudo, diante dos requisitos da norma ISO 9001:2008 não existem prescrições sobrecomo configurar um sistema de medição estratégico do desempenho organizacional e,conforme entrevistas realizadas com gestores observam-se a falta de diretrizes específicas eformais sobre mensuração e monitoramento de operações, deixando para a empresa adequarseu sistema da forma que julgar melhor. Os modelos de medição do desempenhoorganizacional e as normas ISO, individualmente, são fatores distintos em sua essência vistoque o primeiro focaliza na criação de um sistema de gestão coerente com a estratégia e osegundo possui um foco na qualidade, porém ambos são complementares na importância paraa organização como um todo, tanto é que, além da definição da importância dos indicadoresde desempenho, com este trabalho busca-se propor a incorporação formal de um sistemaespecífico de gestão do desempenho na política da qualidade organizacional. As cláusulas dos requisitos gerais do sistema de gestão da qualidade da norma ABNT ISO9001 (2008, p. 2) que se referem aos sistemas de medição e mostram uma abordagemgeneralista, são mostrados abaixo:  “Determinar os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade e sua aplicação por toda a organização”;  “Determinar a seqüência e interação desses processos”;  “Determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a operação e o controle desses processos sejam eficazes”;  “Assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessários para apoiar a operação e o monitoramento desses processos”;  “Implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria contínua desses processos”.
  50. 50. 31 Diante disso, observa-se a oportunidade em projetar SMD´s eficientes. Em outraspalavras, as empresas que não adotam modelos para traduzir seus objetivos em indicadores emetas correm o risco de não atingirem seus objetivos e não possuírem tempo de reação paragerar medidas mitigadoras que possibilitem manter-se dentro de patamares desejados,traduzidos em um nível de maturidade adequado. É importante salientar que, a falta dedisseminação informacional, mesmo para sistemas bem estruturados, ainda geram um grau deineficiência devido à variabilidade e incoerência entre aspectos operacionais e estratégicos. Analisando o manual da qualidade (MQ) da empresa constatam-se algumas definiçõesque representam os objetivos do sistema da qualidade no âmbito da medição emonitoramento, análise, e, melhoria, sendo eles: “demonstrar a qualidade do produto”,“assegurar a conformidade e eficácia do SGQ” e “manter e melhorar continuamente o SGQ”.Conforme representação seguinte busca-se ilustrar claramente o que é o MQ de umaorganização e sua importância para definir procedimentos, documentos e registros. FONTE: elaboração própria, 2011 Segue abaixo a explanação sobre as três dimensões da gestão do desempenho previstaspelo MQ, são elas:  Medição e Monitoramento:  Retorno do Cliente: Através do DAT, monitora se a organização atingiu os requisitos do cliente, atendendo suas expectativas através do método de pesquisa para obter informações, as quais ficam submetidas à análise de dados (conforme veremos posteriormente), à análise crítica pela alta direção, e ao tratamento adequado para o aumento da satisfação do cliente.

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