UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ           CAMPUS DE FOZ DO IGUAÇU      CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS      ...
ANDRÉ LUÍS VAZ QUEIROZ           HARALAN ELIAS MELO MUCELINIGESTÃO POR PROCESSOS E GESTÃO DO CONHECIMENTO: O CASO DA SUPER...
ANDRÉ LUÍS VAZ QUEIROZ                      HARALAN ELIAS MELO MUCELINI   GESTÃO POR PROCESSOS E GESTÃO DO CONHECIMENTO: O...
Dedicamos aos nossos familiares pelo apoio e incentivoem todos os momentos e especialmente nodesenvolvimento deste trabalh...
AGRADECIMENTOS       Ao Professor Dr. Luis Fernando Moreira, pela orientação e contribuição queencaminharam a realização d...
Gestão do Conhecimento é uma viagem e não um pontode chegada. É uma conquista e não uma aquisição. Émais ser do que ter.Ma...
RESUMOO conhecimento é identificado atualmente como o ativo econômico mais determinante àeficácia e competitividade organi...
ABSTRACTKnowledge is identified as the crucial economic asset to organizational efficiency andcompetition. Besides being t...
LISTA DE FIGURASFigura 1 - Modelo de um Processo Genérico ...................................................................
LISTA DE TABELASTabela 1- Definições de Processo ............................................................................
SUMÁRIO1.     INTRODUÇÃO ....................................................................................................
APÊNDICE C – ROTEIRO PARA ENTREVISTA ............................................................................... 81APÊ...
121. INTRODUÇÃO       O presente trabalho consiste em um estudo de caso cujo objeto é a melhoria deprocessos organizaciona...
13   1.1. TEMA       Este trabalho aborda a ampliação da eficácia organizacional através da utilizaçãocomplementar e inter...
14modelo organizacional baseado na divisão do trabalho foi o responsável pelo crescimentoexponencial e pela prosperidade d...
15naturais e a mão-de-obra não representam mais o “recurso econômico básico”. Ele é e será oconhecimento. Drucker sustenta...
16                       qualidade e os locais para desempenhar as conversões individuais de conhecimento                 ...
17evolução do ativo “políticas e regras”, mas também na adequação constante dos demais ativosenvolvidos na Gestão por Proc...
18Um deles é a “explicitação dos conhecimentos tácitos empregados na operação dedeterminado processos, tornando-os de poss...
19   1.5. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA       A Itaipu Binacional é uma empresa de geração de energia elétrica criada por umtrat...
202. EMBASAMENTO TEÓRICO       Apresenta-se nas próximas seções, a revisão bibliográfica concernente aos aspectosfundament...
21             c) a explosão de agressividade das pessoas: é o processo de transformação                psicológica de um ...
22       Maranhão e Macieira (2007) ainda alertam a conveniência de se distinguir processoselementares de processos comple...
23toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico. O segundoconceito é o de Hammer e Champ...
24Figura 2 - Características dos Processos de Manufatura e ServiçoFonte: Gonçalves, (2000)       Neste contexto, os concei...
25    Processo Como                       Exemplo                                  Características                        ...
26       2.2.2. Processos e Agregação de Valor       O termo valor, frequentemente é utilizado em abordagens econômicas. A...
27       Garcia (2010, p.6) afirma que “a cadeia de valor compreende o conjunto de atividadesestratégicas que criam valor ...
28           a) Sob um ponto de vista econômico, os processos que não agregam valor devem              ser eliminados das ...
29negócio são aqueles que agregam valor diretamente ao cliente da organização. São tambémdenominados “processos fim”, “pro...
30                 Figura 4 - Hierarquia de Processos                 Fonte: Silva Júnior (2007)       2.2.4. Gestão Funci...
31       Com relação aos modelos de organização apresentado, as principais críticas presentesna literatura são feitas à vi...
32     Característica analisada             Gestão funcional                      Gestão por processosAlocação de Pessoas ...
33                       Algumas empresas não têm noção de como implantar, outras não estão certas sobre                  ...
34maiores preocupações das empresas de hoje e será sob a ótica da obtenção de vantagemcompetitiva que a implantação da Ges...
35                     Saber o que fazer com os dados, como processá-los, definindo as combinações de                     ...
36       b) Consequências: Implicação que determinada informação pode trazer para a          tomada de alguma decisão e/o ...
37                 Segundo o autor, o produto do gerenciamento deste continuum dado-informação-conhecimento é o aumento da...
38                        Informação                                         ConhecimentoEvolução dos dados; registrados e...
39        Duffy apud Santiago Jr e Santiago (2007, p. 55) afirma que o capital intelectual temum conceito amplo que abrang...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Gestão por processos e Gestão do Conhecimento   o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional   andre queir...
Próximos SlideShares
Carregando em…5
×

Gestão por processos e Gestão do Conhecimento o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional andre queiroz e haralan mucelini

1.677 visualizações

Publicada em

O trabalho apresenta o mapeamento do Processo de Recebimento de Materiais em Itaipu Binacional. Trata-se de uma pesquisa descritiva de caráter qualitativo caracterizada pelo método de estudo de caso. A coleta de dados, operacionalizada por técnicas de entrevista e pelo método de
conversação possibilitou o mapeamento e a modelagem do processo.

A modelagem por sua vez, foi feita com a utilização da metodologia IDEF 0, um conjunto de técnicas estruturadas, normatizadas e aceitas internacionalmente. A partir do mapeamento, modelagem e identificação dos conhecimentos relevantes, foram identificadas oportunidades e sugeridas melhorias ao processo.

Publicada em: Negócios
0 comentários
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
1.677
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
15
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
26
Comentários
0
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Gestão por processos e Gestão do Conhecimento o caso da superintendência de materiais de itaipu binacional andre queiroz e haralan mucelini

  1. 1. UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ CAMPUS DE FOZ DO IGUAÇU CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO ANDRÉ LUÍS VAZ QUEIROZ HARALAN ELIAS MELO MUCELINIGESTÃO POR PROCESSOS E GESTÃO DO CONHECIMENTO: O CASO DA SUPERINTENDÊNCIA DE MATERIAIS DE ITAIPU BINACIONAL FOZ DO IGUAÇU 2010
  2. 2. ANDRÉ LUÍS VAZ QUEIROZ HARALAN ELIAS MELO MUCELINIGESTÃO POR PROCESSOS E GESTÃO DO CONHECIMENTO: O CASO DA SUPERINTENDÊNCIA DE MATERIAIS DE ITAIPU BINACIONAL Trabalho de conclusão de curso apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração da UNIOESTE – Universidade Estadual do Oeste do Paraná, Campus de Foz do Iguaçu. Orientador: Professor Dr. Luis Fernando Moreira. FOZ DO IGUAÇU 2010
  3. 3. ANDRÉ LUÍS VAZ QUEIROZ HARALAN ELIAS MELO MUCELINI GESTÃO POR PROCESSOS E GESTÃO DO CONHECIMENTO: O CASO DA SUPERINTENDÊNCIA DE MATERIAIS DE ITAIPU BINACIONAL Esta monografia foi apresentada como Trabalho de Conclusão do Curso de Administração da Universidade Estadual do Oeste do Paraná, Campus foz do Iguaçu, sendo julgada adequada e aprovada em sua forma final pela banca constituída. Foz do Iguaçu, ---------------de --------------de 2010 Leônidas Lopes de Camargo, Msc. Coordenador (a) de Trabalho de Conclusão de Curso Banca: Luis Fernando Moreira, Dr. Orientador (a)Nome, Titulação Nome, TitulaçãoMembro da Banca Membro da Banca
  4. 4. Dedicamos aos nossos familiares pelo apoio e incentivoem todos os momentos e especialmente nodesenvolvimento deste trabalho. Dedicamos também aDeus que pela sua graça nos permite viver.
  5. 5. AGRADECIMENTOS Ao Professor Dr. Luis Fernando Moreira, pela orientação e contribuição queencaminharam a realização deste trabalho. Ao Superintendente de Materiais da Usina Hidrelétrica de Itaipu Binacional, Sr.Eduardo Moreira pela significativa contribuição no decorrer do trabalho. Ao Gerente da Divisão de Almoxarifados da Usina Hidrelétrica de Itaipu Binacional,Sr. José Diniz Goulart Borges pelo empenho em ajudar e pelo conhecimento partilhado. Aos nossos supervisores de estágio, Gilmar de Oliveira e José da Silva Motta pelaoportunidade concedida para realização do estágio e por toda influência benéfica à nossaformação. Ao Fabrício Rocha, Administrador da Divisão de Almoxarifados pela compreensão epaciência. Pelo tempo disponibilizado e pela fundamental contribuição à realização destetrabalho. Aos nossos Professores por fazerem parte de nossa formação profissional. Aos colegas que construíram conosco quatro anos de ricas experiências deaprendizado e crescimento e que certamente já não são apenas colegas de universidade, masamigos para a vida. E a todos que direta ou indiretamente contribuíram para a realização deste trabalho.
  6. 6. Gestão do Conhecimento é uma viagem e não um pontode chegada. É uma conquista e não uma aquisição. Émais ser do que ter.Marcelo Estenio Silva, 2010Tudo flui e nada permanece igual; tudo se desintegra enada continua, o frio se torna quente e o quente, frio; oúmido se torna seco e o seco umedece, é ao mudar queas coisas encontram repouso.Heráclito
  7. 7. RESUMOO conhecimento é identificado atualmente como o ativo econômico mais determinante àeficácia e competitividade organizacional. Além de ser fruto de um mudança de paradigmaem escala mundial, tal afirmação é produto do surgimento de abordagens destoantes daclássica visão funcional das organizações. Duas dessas abordagens são a Gestão por Processose a Gestão do Conhecimento: a primeira analisa as organizações do ponto de vista horizontal,identificando e provendo ferramentas para a melhoria sistemática dos processos de trabalho.A segunda fundamenta-se no paradigma do conhecimento para prover às organizaçõesmétodos, processos, sistemas de aprendizagem, criação, compartilhamento, armazenamento edisseminação do conhecimento. O pressuposto fundamental deste trabalho é que existe fortecorrelação entre as ferramentas apresentadas pelas duas abordagens. Diante disto, o objetivofundamental é identificar as oportunidades de melhoria ao processo com a utilizaçãointerativa de ferramentas de Gestão do Conhecimento e Gestão por Processos. O trabalhoapresenta o mapeamento do Processo de Recebimento de Materiais em Itaipu Binacional.Trata-se de uma pesquisa descritiva de caráter qualitativo caracterizada pelo método de estudode caso. A coleta de dados, operacionalizada por técnicas de entrevista e pelo método deconversação possibilitou o mapeamento e a modelagem do processo. A modelagem por suavez, foi feita com a utilização da metodologia IDEF 0, um conjunto de técnicas estruturadas,normatizadas e aceitas internacionalmente. A partir do mapeamento, modelagem eidentificação dos conhecimentos relevantes, foram identificadas oportunidades e sugeridasmelhorias ao processo.Palavras-chave: Gestão por Processos. Gestão do Conhecimento. IDEF 0.
  8. 8. ABSTRACTKnowledge is identified as the crucial economic asset to organizational efficiency andcompetition. Besides being the result of a paradigm shift in global scale, this affirmationproceeds from the emergence of disparate approaches from the classic functional vision of theorganizations. Two approaches are business process management and knowledgemanagement: the first analyses the organization in a horizontal view, identifying andproviding tools for a systematic improvement of the work process. The second one isgrounded on the knowledge paradigm to arrange methods, processes, learning systems, andknowledge creation, sharing, storage, and spread systems. The basic assumption is that thereis a strong correlation between the two approaches. Before that, the central objective isidentify the opportunities of process improvement by an interactive use of the tools ofbusiness process management and knowledge management. This article presents the mappingof Receiving Material Process in Itaipu Binacional. It is a descriptive qualitative researchcharacterized by the case study method. Data collection, made by interview techniques andconversation method, enabled the process mapping and shaping. Shaping, on the other hand,was made by the IDEF 0 methodology, a set of structured techniques, normalized andinternationally accepted. From mapping, shaping and recognition of the relevant knowledge,opportunities were identified and improvements were suggested to the process.Key words: Business Process Management. Knowledge Management. IDEF 0
  9. 9. LISTA DE FIGURASFigura 1 - Modelo de um Processo Genérico ........................................................................... 21Figura 2 - Características dos Processos de Manufatura e Serviço .......................................... 24Figura 3 - Cadeia de Valor de Porter Adaptada........................................................................ 27Figura 4 - Hierarquia de Processos ........................................................................................... 30Figura 5 - Modelo SECI de Criação de Conhecimento ............................................................ 42Figura 6 - Representação Conceitual do ba .............................................................................. 43Figura 7 - Ba em Relações Interativas da Empresa .................................................................. 44Figura 8- Representação do Modelo de Projeto de Gestão do Conhecimento em OrganizaçõesEmpresariais. ............................................................................................................................ 48Figura 9 - Fase 2 modelagem de processos e aquisição de conhecimento ............................... 49Figura 10 - Exemplo de ICOM da Metodologia IDEF 0 .......................................................... 58Figura 11 - Exemplo de ICOM aplicado a um processo de faturamento ................................ 58Figura 12 - Exemplo de Caixas IDEF 0 .................................................................................. 59Figura 13 - Exemplos de linhas em IDEF 0 ............................................................................ 60Figura 14 - Ramificação de Processos ...................................................................................... 61Figura 15 - Reunião de Processos............................................................................................ 62Figura 16 - Diagrama de Contexto .......................................................................................... 62Figura 17 - Desdobramento de um IDEF 0 ............................................................................. 63Figura 18 - Árvore de Nós ....................................................................................................... 64Figura 19 - Organograma de Itaipu Binacional ........................................................................ 68Figura 20 - Organograma da Diretoria Financeira .................................................................. 69Figura 21 - Organograma da Superintendência de Materiais .................................................. 69Figura 22 - Atribuições da Superintendência de Materiais – MT.DF ..................................... 70
  10. 10. LISTA DE TABELASTabela 1- Definições de Processo ............................................................................................. 21Tabela 2 - Modelos de Processos Empresariais ....................................................................... 25Tabela 3 - Principais Diferenças entre a Gestão por Processos e a Gestão Funcional ............. 32Tabela 4 - Dados, Informação e Conhecimento ....................................................................... 36Tabela 5 - O continuum Dado, Informação e Conhecimento ................................................... 37Tabela 6 - Diferenças entre Informação e Conhecimento ........................................................ 38Tabela 7 - Fatores para Formação do Capital Intelectual ......................................................... 38Tabela 8 - Métodos IDEF ......................................................................................................... 54Tabela 9 - Ferramentas para Modelagem de Processsos ......................................................... 72Tabela 10 - Conhecimentos Relevantes do Processo ............................................................... 74
  11. 11. SUMÁRIO1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 121.1. TEMA ................................................................................................................................................ 131.2. PROBLEMA ...................................................................................................................................... 131.3. JUSTIFICATIVA ............................................................................................................................... 171.4. OBJETIVOS....................................................................................................................................... 181.4.1. Objetivo Geral .................................................................................................................................. 181.4.2. Objetivos Específicos ........................................................................................................................ 181.5. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA .................................................................................................. 191.6. ESTRUTURA DO RELATÓRIO ...................................................................................................... 192. EMBASAMENTO TEÓRICO ........................................................................................................ 202.1. GESTÃO POR PROCESSOS ............................................................................................................ 202.2. Processos Empresariais .................................................................................................................... 222.2.1. Modelos de Processos Empresariais ............................................................................................... 232.2.2. Processos e Agregação de Valor ...................................................................................................... 262.2.3. Hierarquia de Processos .................................................................................................................. 282.2.4. Gestão Funcional e Gestão por Processos ...................................................................................... 302.2.5. Adoção da gestão por processos nas empresas............................................................................... 322.3. GESTÃO DO CONHECIMENTO..................................................................................................... 332.3.1. O conhecimento nas Organizações.................................................................................................. 332.3.2. Dado, Informação e Conhecimento ................................................................................................. 342.3.3. Capital Intelectual ............................................................................................................................ 382.3.4. Conhecimento Tácito e Explícito .................................................................................................... 392.3.5. Modelo SECI ..................................................................................................................................... 412.3.6. O conceito de “ba” em Nonaka e Takeuchi .................................................................................... 422.3.7. As cinco fases para criação do conhecimento................................................................................. 443. MÉTODO DE PESQUISA .............................................................................................................. 453.1. CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................................. 453.2. COLETA DE DADOS ....................................................................................................................... 463.2.1. Técnicas para Aquisição de Conhecimento .................................................................................... 473.1.2. Identificação de Processos – Etapa 2.1 ........................................................................................... 493.1.3. Ferramenta para Modelagem de Processos – Etapa 2.2 ............................................................... 503.1.4. Elaborar Mapa de Processos de Negócios – Etapa 2.3 .................................................................. 503.1.5. Priorizar Conhecimentos Relevantes – Etapa 2.4 .......................................................................... 513.1.6. Identificar e Propor Melhorias no Processo – Etapa 2.5............................................................... 523.3. IDEF: ORIGENS DA METODOLOGIA........................................................................................... 523.3.1. IDEF: Descrição Geral ..................................................................................................................... 543.3.2. IDEF 0: Introdução .......................................................................................................................... 563.3.3. IDEF 0: Sintaxe e Semântica ........................................................................................................... 593.3.4. IDEF 0: Diagramas e Contexto ....................................................................................................... 623.3.5. IDEF 0: Conceitos Fundamentais ................................................................................................... 653.3.6. IDEF 0: Equipe de Trabalho Disciplinada ..................................................................................... 654. APRESENTAÇÃO DA PESQUISA DE CAMPO ......................................................................... 664.1. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA.............................................................................................. 664.1.1. Dados gerais ...................................................................................................................................... 674.1.2. Missão ................................................................................................................................................ 674.1.3. Valores ............................................................................................................................................... 674.1.4. Estrutura Organizacional e Força de Trabalho ............................................................................ 684.2. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA .............................................................. 714.2.1. Identificação de Processos ............................................................................................................... 714.2.2. Seleção das Ferramentas de Modelagem ........................................................................................ 724.2.3. Elaborar Mapa do Processo ............................................................................................................ 724.2.4. Priorizar os Conhecimentos Relevantes ......................................................................................... 734.2.5. Identificar e Propor Melhorias........................................................................................................ 745. CONCLUSÃO E SUGESTÕES PARA NOVOS TRABALHOS ................................................. 74REFERÊNCIAS ......................................................................................................................................... 76APÊNDICE A - ENTREVISTA................................................................................................................ 78APÊNDICE B – MÉTODO DE CONVERSAÇÃO ................................................................................ 80
  12. 12. APÊNDICE C – ROTEIRO PARA ENTREVISTA ............................................................................... 81APÊNDICE D – DESDOBRAMENTO DO PROCESSO “TRABALHO DE CONCLUSÃO DECURSO” ..................................................................................................................................................... 83APÊNDICE E – PROCESSO “AQUISIÇÃO DE CONHECIMENTO E MAPEAMENTO DEPROCESSOS” ............................................................................................................................................ 84APÊNDICE F – MAPA DO PROCESSO DE RECEBIMENTO DE MATERIAIS DE ITAIPUBINACIONAL ........................................................................................................................................... 88APÊNDICE G – IDENTIFICAÇÃO E PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS AO PROCESSO DERECEBIMENTO DE MATERIAIS ......................................................................................................... 97
  13. 13. 121. INTRODUÇÃO O presente trabalho consiste em um estudo de caso cujo objeto é a melhoria deprocessos organizacionais por meio da gestão do conhecimento. O objetivo fundamental dotrabalho é a identificação de potenciais melhorias aos processos organizacionais, a partir domapeamento dos conhecimentos relevantes inerentes a estes processos. Um processo pode ser considerado, genericamente, a forma como o trabalho é feitoem uma organização. Em uma perspectiva de negócios, processo é uma ordenação lógica dasatividades que produzem valor para o cliente. Os processos são responsáveis pela qualidadeque será ofertada ao cliente. Desta afirmação infere-se que uma organização é tão efetivaquanto seus processos. A melhoria dos processos, portanto, é prática necessária àsorganizações que pretendem sustentar-se em seu ambiente. A Gestão por Processos, por suavez, é a estrutura conceitual e prática que permite o gerenciamento sistemático dos processose a promoção de tais melhorias. Abordar a melhoria de processos organizacionais implicacompreender quais são os fatores responsáveis pelo aumento da eficiência de um processo. Neste trabalho, parte-se do princípio de que o principal agente determinante dequalquer melhoria que se possa fazer em um processo é o conhecimento, entendido como oprincipal recurso produtivo da sociedade atual. O conhecimento, desde sua geração até a suadisseminação, permeia todos os processos organizacionais, sendo também o principalhabilitador para ajuste e evolução dos demais recursos da organização. Para responderadequadamente às demandas da sociedade do conhecimento, as organizações se utilizam detécnicas para identificar, codificar, armazenar e disseminar o conhecimento. Tais técnicas sãopartes constituintes do que se convencionou chamar Gestão do Conhecimento (GC). Diante disto, apresenta-se na estrutura do trabalho uma revisão dos principaisconceitos relacionados à Gestão por Processos e à Gestão do Conhecimento. O texto tambémapresenta as correlações entre Gestão do Conhecimento e Gestão por Processos e as formas deutilização destes dois campos teóricos da ciência administrativa para a melhoria dos processosorganizacionais.
  14. 14. 13 1.1. TEMA Este trabalho aborda a ampliação da eficácia organizacional através da utilizaçãocomplementar e interativa de duas abordagens da ciência administrativa: Gestão porProcessos e Gestão do Conhecimento. 1.2. PROBLEMA Historicamente, as organizações sempre necessitaram adaptar suas estratégias degestão às demandas surgidas nas interações com seu ambiente. A evolução das teorias daAdministração se deu em função desta ambientação. Aquelas organizações que obtiverammelhores resultados ao longo do tempo, frequentemente, determinaram os modelos de gestãoe comportamento dos demais agentes de mercado por meio de suas estruturas organizacionais,seus produtos e filosofias de atuação. Desde os estudos seminais dos economistas liberais do século XVIII, principalmente aobra de Adam Smith, “Riqueza das Nações”, os teóricos da Administração buscam aconstrução de modelos organizacionais que suportem adequadamente a divisão do trabalho demodo a alcançar maior produtividade com menor utilização de recursos. A divisão dotrabalho alegava Smith, aumentava consideravelmente a produtividade de uma companhia, avantagem segundo o autor (2007) deve-se a três diferentes circunstâncias: aumento dadestreza de cada trabalhador; a economia de tempo perdida na passagem de uma espécie detrabalho para outra; e à invenção de um grande número de máquinas que permitem a umhomem realizar o trabalho de muitos. Hammer e Champy (1994, p. 5) afirmam que “as atuaiscompanhias [...] foram todas construídas em torno da idéia central de Smith, a divisão ouespecialização da mão-de-obra e a resultante fragmentação do trabalho”. De Sordi (2008, p. 15) argumenta que a busca por melhores práticas de negócios pelasorganizações teve sua origem a partir do surgimento da Administração Científica de FrederickWinslow Taylor e da manufatura de Ford. Tanto o modelo produtivo idealizado por Taylorcomo as linhas de montagem de Ford sustentavam-se sobre o conceito de divisão de trabalhopreconizado por Adam Smith. Hammer e Champy (1994) e Drucker (1993) concordam que o
  15. 15. 14modelo organizacional baseado na divisão do trabalho foi o responsável pelo crescimentoexponencial e pela prosperidade das organizações, principalmente aquelas do setorautomotivo na primeira metade do século XX. Porém, esse contexto, sustentdo pelo modelode divisão do trabalho, pela abordagem funcional, pela burocracia e pelos ciclos de recessão eprosperidade, já não expressa a realidade contemporânea e não suporta as exigências atuais,Hammer e Champy, já na década de 1990 analisavam esse fato: O desempenho dessas mesmas empresas e das suas descendentes piorou, não devido a alguma falha estrutural, mas porque o mundo em que operam mudou além de sua capacidade de adaptação e evolução. Os princípios pelos quais se organizam adequavam-se esplendidamente às condições de uma era anterior, mas se tornaram ultrapassados. (HAMMER e CHAMPY, 1994. p. 04) Segundo os autores, esta mudança de paradigmas ocorreu principalmente em virtudede três forças desestabilizadoras: a primeira delas é o poder de controle das relaçõescomerciais deslocado dos produtores aos consumidores que com mais acesso à canais deinformação, ampliaram suas exigências. A segunda força é a concorrência que além de sermais intensa, assumiu várias fisionomias, de modo que um mesmo produto é vendido emdiferentes mercados com estratégias competitivas completamente distintas. A terceira eprincipal força é a mudança constante. Mudar sempre esteve presente na essência adaptativadas organizações em ritmo suficientemente razoável, o que flexibilizava a ambientaçãoorganizacional. Porém, a mudança aqui mencionada, manifesta-se de formas diferentesdaquela e com maior velocidade. Os ciclos de vida dos produtos diminuíram o tempo paradesenvolvimento de novas estratégias e as organizações, sem exceção, passaram a ter queolhar para várias direções ao mesmo tempo. Hammer e Champy acrescentam o seguinte: As três forças – clientes, concorrência e mudança – criaram um novo mundo para as empresas, e está se tornando cada vez mais aparente que as organizações dimensionadas para operar bem em um ambiente não podem ser ajustadas para funcionar bem em outro. Empresas criadas para prosperar na produção em massa, na estabilidade e no crescimento não podem ser ajustadas para suceder em um mundo onde os clientes, os concorrentes e a mudança exigem flexibilidade e rapidez de resposta. (HAMMER e CHAMPY, 1994. p. 15) Em sua análise das mudanças sociais que culminaram na realidade imposta àsorganizações do final do século XX, Drucker (1993, XVI) expõe o surgimento do que chamou“sociedade pós-capitalista” e afirma que houve uma mudança estrutural nos fatoreseconômicos responsáveis pela geração de riqueza. Segundo o autor, o capital, os recursos
  16. 16. 15naturais e a mão-de-obra não representam mais o “recurso econômico básico”. Ele é e será oconhecimento. Drucker sustenta que “o valor é criado pela ‘produtividade’ e pela ‘inovação’,que são aplicações do conhecimento ao trabalho”. Portanto, encerra o autor, o “desafioeconômico da sociedade pós-capitalista será a produtividade do trabalho com conhecimento edo trabalhador do conhecimento”. Hammer e Champy continuam sua análise propondo que o“desafio” identificado por Drucker pode ser solvido a partir de uma mudança de postura dasorganizações: A recuperação de sua capacidade competitiva não é uma questão de fazer com que seu pessoal trabalhe mais arduamente, mas de fazer com que aprenda a trabalhar de uma forma diferente. Ou seja, as empresas e os seus empregados precisam desaprender muitos dos princípios e das técnicas responsáveis, por tanto tempo, pelo seu sucesso. (HAMMER E CHAMPY, 1994, p.04) Os autores ainda sustentam que este “trabalhar diferente” deve ser pautado por umaalteração nas abordagens quanto à estrutura e modelo de gestão das organizações, segundo osautores (1994, p.18), “no atual mundo de clientes, concorrentes e mudança, as atividadesorientadas para tarefas estão obsoletas. Em seu lugar as empresas precisam organizar o seutrabalho em torno de processos”. A sugestão de Hammer e Champy sustenta a essência do que a literatura modernaconvencionou chamar abordagem administrativa da Gestão por Processos. De Toro eMcCabe citados por De Sordi (2008) ensinam que a Gestão por Processos é uma estruturaorientada a processos em que todos os participantes do processo são concomitantemente,executores e pensadores enquanto projetam, inspecionam e redesenham seus sistemas detrabalho para alcançar melhores resultados. No mesmo caminho, Maranhão e Macieira (2004,p. XI) argumentam que a abordagem da Gestão por Processos fornece os instrumentos básicosà competência organizacional que, segundo os autores, “trata-se de gerar e manter umambiente interno favorável, no qual as pessoas ponham em prática, natural e voluntariamente,todo seu potencial de inteligência e de criação de riquezas para a organização”. Corroborando a visão de Maranhão e Macieira, Nonaka e Takeuchi ensinam oconceito de ba, fundamento essencial do que se concebe como Gestão do Conhecimento: Partindo do conceito originalmente proposto pelo filósofo japonês Kitaro Nishida (1921, 1970), definimos ba como um contexto compartilhado em movimento, no qual o conhecimento é partilhado, criado e utilizado. Ba proporciona a energia, a
  17. 17. 16 qualidade e os locais para desempenhar as conversões individuais de conhecimento e percorrer a espiral de conhecimento. (NONAKA; TAKEUCHI, 2006, p.99) Interpretando Nonaka e Takeuchi, De Sordi (2008, p.115) afirma que ba é a“plataforma para a geração do conhecimento individual e coletivo”. Segundo o mesmo autor,um dos objetivos da Gestão por Processos é assegurar a melhoria contínua do desempenho daorganização através da elevação da qualidade dos seus processos. Burlton apud De Sordi (2008) categoriza os processos de negócio como recursosespeciais, por servirem como veículo de sincronização dos demais recursos com os aspectosda mudança. Neste sentido, De Sordi (2008, p. 118) defende que o “recurso” conhecimentopermeia todos os demais por ser o principal habilitador para ajustes e evolução de cada umdos demais recursos pertinentes à Gestão por Processos de negócios. Neste ponto, TeixeiraFilho (2000) afirma que é freqüente a situação em que uma organização é surpreendida pelodesconhecimento de seus colaboradores sobre os detalhes de seus processos. Para umaorganização, afirma o autor, o conhecimento sobre seus processos é tão importante quanto àsinformações sobre a concorrência, sobre os clientes ou sobre novas tecnologias. Sob a mesmaperspectiva, De Sordi (2008, p. 53) afirma que “um beneficio bastante evidente da Gestão doConhecimento aplicada à Gestão por Processos é a difusão das melhores práticas entre osmembros da equipe”. Pode-se afirmar, continua o autor, que a Gestão do Conhecimento tornao processo de negócios mais eficiente à medida que captura o que há de melhor em termos deconhecimento prático do processo. Teixeira Filho continua a discussão apresentando as possibilidades de integração entrea Gestão por Processos e a Gestão do Conhecimento: O outro lado da competitividade, relacionado ao conhecimento sobre os processos de negócio, é a avaliação de melhores práticas, o aperfeiçoamento dos processos e a aplicação de inovações. É claro que é muito mais fácil analisar quais são os pontos deficientes na cadeia de processos - de que forma as inovações tecnológicas podem aprimorar processos e quais melhorias podem trazer vantagens competitivas - quando há um amplo mapeamento desses processos. Sem que este conhecimento esteja registrado e disponível, toda análise fica mais subjetiva, torna-se mais difícil a criação de indicadores de desempenho e a gestão dos processos. Muitas vezes, pelo simples mapeamento de um processo, pelas reflexões críticas sobre suas características e seu funcionamento, já se identificam inovações e aprimoramentos que trazem vantagens competitivas. (Teixeira Filho, 2000, p.78) Encerrando sua argumentação, De Sordi (2008) sustenta que a melhoria dos processospor meio da Gestão do Conhecimento deve ocorrer não somente pela sua aplicação direta na
  18. 18. 17evolução do ativo “políticas e regras”, mas também na adequação constante dos demais ativosenvolvidos na Gestão por Processos de negócios. Diante da forte correlação entre a Gestãopor Processos e a Gestão do Conhecimento aqui sugerida, o problema de pesquisaconsiste em demonstrar à utilidade do emprego de técnicas de Gestão por Processos eGestão do Conhecimento para a melhoria dos processos. 1.3. JUSTIFICATIVA Um processo é entendido como o ordenamento de uma série de etapas de trabalho queconduzem à produção de um bem ou serviço que tenha algum valor, sob o ponto de vista docliente. De forma simples, um processo é puramente, divisão lógica de trabalho. Atualmente, o trabalho e consequentemente, a produtividade da organização dependedo conhecimento que seus colaboradores possuem e aplicam em suas atividades, Drucker(1993, p. X) alega que “a função das organizações é tornar produtivos os conhecimentos” eque o novo desafio da sociedade é a “produtividade dos trabalhadores do conhecimento”.Apesar de o conhecimento ser um fator fundamental ao sucesso das organizações, muitasainda não o dominam completamente, Malone apud De Sordi (2008, p.30) afirma que “asorganizações não se apropriam devidamente do verdadeiro potencial das pessoas”. De Sordiaduz que as barreiras funcionais e hierárquicas criam “ilhas de conhecimento” que “engessamas atividades dos colaboradores, não permitindo um aproveitamento integral do seu potencialcriativo”. Silva (2010, p.01) corrobora a opinião de De Sordi argumentando que a “economiado conhecimento está intimamente ligada ao aprendizado e à intensificação de habilidades eexperiências”, diante disto, o autor identifica a configuração de uma realidade que: [...] requer a administração eficiente do conhecimento, com atenção especial nos processos de criação, codificação e disseminação, além do seu armazenamento de forma acessível, facilitando sua transferência, recriação e seu emprego por diferentes usuários. Essa administração ficaria a cargo da chamada Gestão do Conhecimento (GC). (SILVA, 2010, p. 01) Dessa forma, infere-se que as práticas de Gestão por Processos e Gestão doConhecimento possuem alta correlação, sendo poderosas ferramentas para ampliação daprodutividade da organização. De Sordi (2008, p.53) ensina que a Gestão do Conhecimentopode ser aplicada aos processos de negócio para atender diferentes objetivos organizacionais,
  19. 19. 18Um deles é a “explicitação dos conhecimentos tácitos empregados na operação dedeterminado processos, tornando-os de posse da organização, e não mais uma competênciaindividual”. Diante da realidade acima descrita, o presente trabalho justifica-se por abordar amelhoria de um processo organizacional a partir do mapeamento dos conhecimentosrelevantes neste mesmo processo. A validade deste estudo fundamenta-se no fato de que ostrabalhos científicos sobre o tema são incipientes e também pela possibilidade de estímulo aprojetos e pesquisas futuras a partir dos resultados aqui alcançados. 1.4. OBJETIVOS 1.4.1. Objetivo Geral Identificar oportunidades de melhoria nos processos da Superintendência de Materiaisde Itaipu Binacional através de ferramentas de Gestão do Conhecimento e Gestão porProcessos. 1.4.2. Objetivos Específicos a) Revisar a literatura pertinente ao assunto b) Identificar uma metodologia de mapeamento de processos c) Mapear os processos d) Identificar os conhecimentos relevantes dos processos e) Sugerir melhorias aos processos, a partir dos conhecimentos relevantes identificados.
  20. 20. 19 1.5. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA A Itaipu Binacional é uma empresa de geração de energia elétrica criada por umtratado entre o Brasil e o Paraguai. A Usina Hidrelétrica está localizada no Rio Paraná, emFoz do Iguaçu, Paraná, na fronteira entre os dois países. Com 20 unidades geradoras e 14.000MW de potência instalada, fornece 19% da energia consumida no Brasil e abastece 77% doconsumo paraguaio. A Superintendência de Materiais (MT.DF) é responsável pelofornecimento de materiais e equipamentos necessários à operação da Usina, para isso,administra quatro centros logísticos que armazenam aproximadamente 50 milhões de dólaresem estoque. Para dar manutenção a esta grande quantidade de materiais e contribuir com aconfiabilidade do fornecimento de energia, Itaipu possui muitos fornecedores que diariamenteentregam materiais e equipamentos nos centros logísticos da MT.DF. Tais materiais eequipamentos são recebidos na Empresa por meio do Processo de Recebimento de Materiaisque é objeto de estudo deste trabalho. 1.6. ESTRUTURA DO RELATÓRIO Este trabalho está organizado em 5 capítulos, conforme orientação do regulamento deestágio do Curso de Administração e das normas para redação e apresentação de trabalho doCCSA – Unioeste Foz. No Capitulo 1 o trabalho é introduzido, apresenta-se o tema e o problema, os objetivosgerais e específicos e os aspectos principais da empresa onde o estágio foi realizado. NoCapítulo 2 os aspectos teóricos referentes à Gestão por Processos e Gestão do Conhecimentosão apresentados bem como a correlação que há entre as duas abordagens. No Capítulo 3 sãoapresentados os procedimentos metodológicos que fundamentaram a operacionalização dotrabalho. Também há uma seção específica para apresentação da metodologia de mapeamentode processos IDEF 0, utilizada neste trabalho. No Capítulo 4 são apresentados os resultadosda pesquisa, a caracterização da empresa, abordando aspectos mais profundos da organizaçãoe também a proposição de melhorias que foram identificadas na realização do trabalho. NoCapítulo 5 o trabalho é encerrado com as conclusões dos autores e também com as devidassugestões de trabalhos futuros que possam aprofundar os resultados aqui alcançados.
  21. 21. 202. EMBASAMENTO TEÓRICO Apresenta-se nas próximas seções, a revisão bibliográfica concernente aos aspectosfundamentais da Gestão por Processos e da Gestão do Conhecimento. O texto não pretendesaturar os temas, porém apresenta algumas variações dos principais conceitos e buscaapresentar a relação de complementaridade existente entre as duas abordagens. 2.1. GESTÃO POR PROCESSOS Processo, do latim processus ou procedere, significa literalmente avanço, marcha,progressão ou sucessão de estados de mudança. Processo é um método, sistema ou modo defazer alguma coisa. Dicionários também definem processo como o conjunto de manipulaçõespara se obter um resultado. Fato é que todas as definições para o termo “processo” aludem auma sucessão de eventos que transformam algo em outra coisa mediante ação de uma forçaespecífica. Morgan (1996), em uma de suas interpretações metafóricas sobre as organizaçõesapresenta-as como fluxo e transformação. Analisando observações de Heráclito, o autorafirma que o filósofo grego foi um dos primeiros a conceber a ideia de que o universoencontra-se em constante transformação, incorporando tanto características de permanência,quanto de mudança, conforme afirmou Heráclito: Tudo flui e nada permanece igual; tudo se desintegra e nada continua, [...] O frio se torna quente e o quente, frio; o úmido se torna seco e o seco umedece, [...] É ao mudar que as coisas encontram repouso. Sob a mesma perspectiva, Maranhão e Macieira (2007) observam que toda a vida naTerra, mesmo sem a imediata percepção do indivíduo é formada por processos. Comoexemplo, tal observação pode ser aplicada aos processos da natureza ou da psique humana: a) a chuva: é o processo de transformação da água vaporizada para água em estado líquido (condensação) e sua precipitação sobre a Terra; b) o envelhecimento das pessoas: é o processo de transformação dos tecidos e dos órgãos, de um estado de maior vitalidade para um estado progressivo de menor vitalidade, até a morte do indivíduo;
  22. 22. 21 c) a explosão de agressividade das pessoas: é o processo de transformação psicológica de um estado de equilíbrio para um estado de desequilíbrio mediante a inundação de adrenalina na corrente sanguínea, que prova as reações motoras e psíquicas associadas. Para todo e qualquer processo é possível estabelecer a seguinte relação fundamental: Figura 1 - Modelo de um Processo Genérico Fonte: Elaborado pelos Autores Abaixo, apresenta-se variadas definições para processo transcritas e adaptadas deMaranhão e Macieira (2007) e De Sordi (2008). Fonte Bibliográfica Definição de Processo Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativasNorma NBR ISSO 9000:2000 que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). Conjunto de atividades, funções ou tarefasIntegration Definition for Modeling of Process – IDEF 0 identificadas, que ocorrem em um período de tempo e que produzem algum resultado. 1. Reunião de tarefas ou atividades isoladas;Michel Hammer (em Reengenharia – Revolucionando a 2. Grupo organizado de atividades relacionadas que,Empresa e a agenda) juntas, criam um resultado de valor para o cliente. 1. Conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente mercado;Thomas H. Davenport (em Reengenharia de Processos) 2. Ordenação específica de atividades de trabalho, com início e fim e com entradas e saídas claramente definidas.Rohit Ramaswamy (em Desing and Management Fo São sequências de atividades que são necessárias paraService Processes) realizar as transações e prestar o serviço. Uma sequência de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas de fornecedores em uma saída. UmDiane Galloway (em Mapping Work Processes) processo de trabalho adiciona valor às entradas, transformando-as ou usando-as para produzir alguma coisa nova.Tabela 1- Definições de Processo
  23. 23. 22 Maranhão e Macieira (2007) ainda alertam a conveniência de se distinguir processoselementares de processos complexos. Processo elementar é a “unidade elementar ou célula deum processo, composta de entradas, transformação e saídas de uma única atividade”. Umprocesso complexo pode ser entendido como uma reunião de atividades conforme asdefinições da ISO 9000: 2000 e de Michel Hammer. Na seção abaixo, as definições de processo apresentadas são aplicadas genericamenteà perspectiva organizacional e especificamente às empresas. 2.2. Processos Empresariais Os processos empresariais estão presentes na essência de todo o trabalho realizado poruma organização. Segundo Graham e LeBaron citados por Gonçalves (2000, p. 7) “todotrabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo e não existe umproduto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo empresarial”. Hammer(2010) informa que paralelamente à assimilação dos termos “processos” e “empresa orientadaa processos” pelo léxico dos negócios contemporâneos, ocorre um desconhecimento doverdadeiro significado de tais termos por parte dos executivos. Diante de tal constatação, oautor esclarece simplificadamente que “um processo de negócios é um conjunto organizadode atividades relacionadas que juntas criam valor para o consumidor”. A preocupação de Hammer é a mesma de Gonçalves (2000) quando este afirma queembora muito presente, o conceito de processo não tem uma interpretação única, e avariedade de significados encontrados tem gerado inúmeros mal entendidos. A compreensãodos significados dos termos relacionados aos processos empresariais é importante para que aorganização possa orientar o seu dispêndio de recursos de forma assertiva, afinal, encerra oautor, uma organização é tão efetiva quanto os seus processos, pois eles são responsáveis pelaqualidade que será ofertada ao cliente e um fator determinante à sua competitividade. Davenport citado por Mareth, Alves e Borba (2009, p.3) afirma que processo “é umaordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, umfim, inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura para ação”. Gonçalves(2000) discorrendo sobre processos apresenta inicialmente dois conceitos: o primeiro é o deHarrington, segundo este autor, processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que
  24. 24. 23toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico. O segundoconceito é o de Hammer e Champy que ensinam que processo é um grupo de atividadesrealizadas numa sequência lógica com objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valorpara um grupo específico de clientes. Gonçalves aduz que a primeira definição é a concepção freqüente do conceito e asegunda é a concepção formal, porém, há uma clara semelhança entre estes conceitos, a saber: a) processo é um conjunto de atividades; b) o processo deve adicionar valor ao produto; c) o processo serve a um cliente específico; d) o fluxo de trabalho é claramente definido; e) há inputs e outputs dependentes entre si. 2.2.1. Modelos de Processos Empresariais Os conceitos anteriores apresentam apenas um dos tipos de processos empresariais,aqueles em que as atividades são bem definidas, interdependentes e possuem uma sequêncialógica. Porém, há processos empresariais cujo início e fim não são bem definidos e que muitasvezes causam mais impactos à organização do que aqueles. Segundo Gonçalves (2000) essesconceitos, mais relacionados ao fluxo de trabalho e ao seqüenciamento de atividades sãoderivados da Engenharia Industrial e constantemente aplicados ao fluxo de materiais em umprocesso produtivo. Gonçalves (2000, p.10) prossegue sua argumentação afirmando que osprocessos na área fabril são fáceis de observar, “atualmente, no entanto, o trabalho nosescritórios segue um fluxo conduzido pelos cabos da rede informatizada e o deslocamento dotrabalho não é facilmente observado”. De acordo com a afirmação anterior, infere-se que há uma dicotomia entre osprocessos típicos do ambiente industrial e os processos comuns de trabalho nos escritórios.Buscando ampliar o conceito de processo empresarial, o autor apresenta um quadro comdiferenças características dos processos de serviço e de manufatura, que neste trabalhoapresenta-se em forma de mapa mental.
  25. 25. 24Figura 2 - Características dos Processos de Manufatura e ServiçoFonte: Gonçalves, (2000) Neste contexto, os conceitos de processos empresariais advindos da tradição daengenharia industrial não são suficientes à identificação e a análise de tudo o que se relacionaa processos na organização. Para sustentar seu argumento, o autor apresenta conceitos queconsideram processos como coordenação de etapas em vez de fluxo de trabalho. Sendo assim,Gonçalves (2000) considera que os processos empresariais também são atividadescoordenadas que envolvem pessoas, procedimentos e tecnologias. Num sentido mais amplo,afirma que processo de trabalho é a maneira particular de realizar um determinado conjuntode tarefas, Informa também que os processos podem ser entendidos popularmente como “aforma pela qual as coisas são feitas na empresa” e conclui com a afirmação de que a maneiramais abrangente de definir processo empresarial é “como produzir alguma coisa”. O autor apresenta ainda um conjunto de cinco modelos básicos de processosempresariais que baseados em sua funcionalidade para a organização, situam-se entre doisextremos: modelos concretos, como o processo de fluxo de materiais em linhas produtivas, emodelos abstratos como o processo de mudança de estado de um sistema de negócio.
  26. 26. 25 Processo Como Exemplo Características • Inputs e outputs claros • Atividades discretasFluxo de Material • Processos de fabricação industrial • Fluxo observável • Desenvolvimento Linear • Sequência de Atividades • Desenvolvimento de produto; • Início e final clarosFluxo de Trabalho Recrutamento e contratação de • Atividades discretas pessoal • Sequência de Atividades • Modernização do parque industrial • Caminhos alternativos para o da empresa; resultadoSérie de Etapas • Redesenho de um processo; • Nenhum fluxo perceptível • Aquisição de outra empresa • Conexão entre atividades • Desenvolvimento gerencial; • Sem sequência obrigatóriaAtividades coordenadas • Negociação salarial • Nenhum fluxo perceptível • Evolução perceptível por meio de indícios • Diversificação de negóciosMudança de estados • Fraca conexão entre atividades • Mudança cultural na empresa • Durações apenas previstas • Baixo nível de controle possívelTabela 2 - Modelos de Processos EmpresariaisFonte: Gonçalves, (2000) Neste ponto é válido ressaltar que a categorização apresentada acima incorporaaspectos que escapam aos conceitos de processo anteriormente definidos. Segundo Gido eClements: Um projeto é um esforço para se atingir um objetivo específico por meio de um conjunto único de tarefas inter-relacionadas e da utilização eficaz de recursos. Tem um objetivo bem definido em termos de escopo, cronograma e custo. (GIDO e CLEMENTS, 2007, p. 01) Observando-se detidamente os cinco modelos de processos empresariais apresentadospor Gonçalves, verifica-se que os três últimos assemelham-se mais ao conceito de projeto doque ao de processos. Algo que facilita o entendimento é o exemplo dado pelo autor:“modernização do parque industrial”. Ora, isso não pode ser considerado um processo porquenão é algo recorrente nas indústrias, ou seja, não acontece de forma constante comoaconteceria se fosse um processo, pelo contrário, é uma ação pontual da organização quandopretende alcançar algum objetivo mercadológico.
  27. 27. 26 2.2.2. Processos e Agregação de Valor O termo valor, frequentemente é utilizado em abordagens econômicas. Adam Smith,ao analisar as relações microeconômicas em uma sociedade marcada pela divisão do trabalhoafirmou que a palavra “valor” tem duas acepções distintas. Uma pode ser chamada “valor deuso” e a outra “valor de troca’. Frequentemente, afirma o autor, as coisas com maior valor deuso tem pouco valor de troca e as coisas com maior valor de troca tem pouco ou nenhumvalor de uso, Smith exemplifica o conceito: Nada é mais útil do que a água, mas dificilmente com ela se comprará algo. Um diamante pelo contrário, dificilmente tem utilidade, mas uma grande quantidade de coisas pode amiúde, ser trocada por ele. (SMITH, 2007, p. 32) Porter (1989, 02) ensina que valor de um produto é o “montante que os compradoresestão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece”. De forma implícita emSmith e explícita em Porter, a atribuição de valor a determinado produto aparece comoprerrogativa única de quem pretende adquiri-lo e não de quem o produz. Sendo assim, mesmoque uma organização considere que os bens ou serviços que produz possuem um determinadovalor, somente o cliente é que de fato determinará o real valor do produto. O conceito de valor está muito associado à abordagem de processos uma vez que todoprocesso, por definição, deve agregar valor às suas entradas. FNQ (2008, p. 8) corrobora essavisão afirmando que “qualquer processo, do mais simples ao mais complexo, tem que agregarvalor, ou seja, suas saídas devem ser mais valorizadas do que suas entradas”. Em sentidorigoroso, afirmam Maranhão e Macieira (2007, p. 19) “agregação de valor em um processo éa diferença de valor entre o produto (na saída de um processo) e a soma dos valores dasentradas (matérias-primas ou insumos)”: Valor agregado = Valor do Produto – ∑ (Valores das Entradas) Segundo Gonçalves (2000) a empresa é uma coleção de fluxos de valor voltados àsatisfação das expectativas de um determinado grupo de clientes. O autor ainda afirma: O conceito de processo empresarial associa-se à idéia de cadeia de valor com a definição de fluxos de valor: uma coleção de atividades que envolvem a empresa de ponta a ponta com o propósito de entregar um resultado a um cliente ou usuário final (GONÇALVES, 2000, p.11)
  28. 28. 27 Garcia (2010, p.6) afirma que “a cadeia de valor compreende o conjunto de atividadesestratégicas que criam valor nos atributos do produto/serviço e permitem obter vantagemcompetitiva”. A associação do conceito de processo à abordagem da cadeia de valor aponta aanálise para duas categorias básicas de processos empresariais: os processos principais e osprocessos de apoio à gestão do negócio que podem ser compreendidos com a utilização daCadeia de Valor de Porter, apresentada na Figura 2 Figura 3 - Cadeia de Valor de Porter Adaptada Fonte: FNQ, (2008) De acordo com FNQ (2008) os processos de agregação de valor da organizaçãoobjetivam satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes e das demais partesinteressadas, por meio deles, a organização gera benefícios para seus clientes, para o próprionegócio e para outras partes interessadas. Com base neste entendimento, FNQ (2008) aindaorienta que qualquer processo que não agregue valor deve ser considerado comodesnecessário e eliminado da organização. Maranhão e Macieira (2007) alertam para o fato de que toda análise de agregação devalor em processos, tem um “inquestionável” componente financeiro, mesmo emorganizações sociais, uma vez que em uma sociedade capitalista a questão econômica permeiatodas as abordagens da teoria organizacional. Os autores ainda apresentam três conclusõesque podem ser assimiladas sob a perspectiva da cadeia de valor:
  29. 29. 28 a) Sob um ponto de vista econômico, os processos que não agregam valor devem ser eliminados das organizações. Tais processos consomem recursos, mas não produzem resultados, sendo, portanto, uma insensatez mantê-los. b) O resultado financeiro final de uma organização pode ser representado pelo somatório dos valores agregados de todos os seus processos. c) Sob uma visão sistêmica, a quantidade de agregação de valor global é diretamente proporcional à combinação da eficiência e da eficácia de todos os processos de uma organização. Desse modo, melhorar uma organização nada mais é do que melhoria a eficiência e a eficácia dos seus processos. 2.2.3. Hierarquia de Processos De Sordi (2008) sustenta que todos os conceitos de processo “são importados” daTeoria Geral dos Sistemas (TGS) e aplicados nas empresas mais evoluídas em seus aspectosorganizacionais a partir das décadas de 1950 e 1960. Um sistema ensina o autor, “é umconjunto de elementos interconectados cuja transformação em uma de suas partes influenciatodas as demais. Morgan (1996) acrescenta que a abordagem sistêmica fundamenta-se noprincípio de que as organizações, como organismos, estão “abertas” ao seu meio ambiente edevem atingir uma relação apropriada com este ambiente, caso queiram sobreviver. Outroaspecto do enfoque sistêmico, apresentado por Morgan (1996) é aquele que define umaorganização em termos de subsistemas inter-relacionados: Sistemas são como caixas chinesas no sentido de que sempre contêm conjuntos dentro de conjuntos. Dessa forma, as organizações contêm indivíduos (que são sistemas em si mesmo) que pertencem a grupos ou departamentos que também pertencem à divisões organizacionais maiores e assim por diante. Caso se defina a organização como um sistema, os outros níveis podem ser compreendidos como subsistemas (MORGAN, 1996, p.49) Em sua análise, De Sordi (2008) enfatiza a composição e a complexidade das partes deum sistema. Segundo o autor a complexidade das partes que compõem um sistema deve serconhecida, e este conhecimento é fundamental à própria definição das partes. A perspectivasistêmica é a plataforma que sustenta o conceito de hierarquia de processos. Gonçalves (2000) afirma que a idéia de hierarquia é fundamental para a identificaçãodos processos essenciais e para a análise sistêmica das organizações. A distinção entre osprocessos de negócio e os processos auxiliares ou de suporte, continua o autor, pode ajudarmuito na identificação dos processos principais do negócio. Os processos principais do
  30. 30. 29negócio são aqueles que agregam valor diretamente ao cliente da organização. São tambémdenominados “processos fim”, “processos finalísticos” ou “processos primários” e podem, deacordo com a cadeia de valor de Porter, ser classificados em cinco subcategorias genéricas:logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e vendas. Os processos de apoio são aqueles que suportam os processos principais do negócio ea si mesmos por meio do fornecimento de produtos, serviços e insumos. Estes podem serclassificados nas seguintes subcategorias: suprimento, desenvolvimento de tecnologia,gerenciamento de recursos humanos e gerenciamento da infra-estrutura organizacional. Caberessaltar que nem sempre os processos de apoio são percebidos pelo cliente, embora sejamessenciais para o bom desempenho dos processos principais. A hierarquia de processos da organização, entendida sob a perspectiva sistêmica podeser entendida como sistemas dentro de sistemas maiores, ou como ilustrou Morgan, “caixasque sempre tem conjuntos dentro de conjuntos”. Neste trabalho adotou-se o modelo dehierarquia de processos proposto por Harrington apud Silva Júnior (2007, p. 20): a) macroprocesso: envolve mais de uma função da estrutura organizacional e sua operação tem impacto no modo significativo como a empresa funciona. b) processo: conjunto de atividades seqüenciais (conectadas), relacionadas e lógicas, que tomam um input com um fornecedor, agregam valor a este e produzem um output para o consumidor; c) subprocesso: é a parte que inter-relacionada de forma lógica com outro processo, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão desse; d) atividades: é o que ocorre dentro dos processos e subprocessos. São geralmente desempenhados por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular; e) tarefas: é uma parte específica do trabalho, o menor microenfoque do processo, podendo ser um único elemento ou um subconjunto de uma atividade. A hierarquização dos processos pode ser representada graficamente através dautilização de fluxogramas que auxiliam na modelagem e arquitetura de processos, conforme aFigura 3. Uma técnica adequada para representar a hierarquia de processos de umaorganização é o IDEF 0 que foi utilizado neste trabalho.
  31. 31. 30 Figura 4 - Hierarquia de Processos Fonte: Silva Júnior (2007) 2.2.4. Gestão Funcional e Gestão por Processos Conforme já mencionado neste trabalho, ao longo de seu desenvolvimento asorganizações buscaram adotar modelos organizacionais capazes equacionar a alocação e odesempenho das pessoas e recursos, permitindo também seu controle. Segundo Miles e Snowcitados por Maranhão e Macieira (2007, p. 42) “é possível destacar três formas principais deestrutura organizacional que emergiram no último século: A estrutura funcional, a estruturadivisional e a estrutura matricial”. Sendo o modelo clássico de organização, sabe-se que a estrutura funcional éfortemente baseada na divisão e sistematização do trabalho, segundo Maximiano apudMaranhão e Macieira (2007, p. 42) “uma organização segue o critério funcional dedepartamentalização quando cada departamento corresponde a uma função principal”.Segundo o mesmo autor, a organização divisional possui estrutura, recursos e autoridadedescentralizados e é mais utilizada quando a organização necessita atuar em grandesextensões geográficas ou em mercados diferentes uns dos outros. A estrutura matricial é ummodelo híbrido que combina uma organização funcional estável com uma cadeia horizontalde coordenação e execução de projetos.
  32. 32. 31 Com relação aos modelos de organização apresentado, as principais críticas presentesna literatura são feitas à visão funcional. De Sordi (2008) concentra sua crítica nas quebras decomunicação entre os departamentos em decorrência das barreiras funcionais presentes nestetipo de organização. Segundo o autor, a estrutura funcional é reducionista porque cria “ilhas”de conhecimento e impede que os gestores tenham uma visão ampliada do negócio.Gonçalves (2008, p.10) argumenta que “as empresas convencionais foram projetadas emfunção de uma visão voltada para sua própria realidade interna, sendo centradas em simesmas”. Este ponto de vista também esclarece o fato de que a orientação aos clientes emempresas funcionais é significativamente limitada. Maranhão e Macieira completam situando a gestão funcional como um estiloultrapassado e incapaz de atender as novas demandas da sociedade: A estrutura funcional é intrinsecamente verticalizada e hierárquica. Não raro, nem as relações de poder atualizadas na organização ela consegue explicar. A estrutura funcional tem atributos que explicam bem a sua limitação como instrumento de gestão em ambientes mais competitivos. (MARANHÃO E MACIEIRA, 2007, p. 31) Como contraponto e ao mesmo tempo alternativa à gestão funcional, desenvolveu-se apartir da década de 1980 uma visão organizacional denominada por alguns autores “visão porprocessos” ou “abordagem administrativa da Gestão por Processos”. De acordo com DeToro eMcCabe apud De Sordi (2008) a Gestão por Processos é uma “estrutura gerencial orientada aprocessos, em que gestor, time e executores do processo, inspecionam seus resultados eredesenham seus sistemas de trabalho de forma a alcançar melhores resultados”. Maximianoapud De Sordi (2008, p.23) concorda que “embora o processo administrativo seja importanteem qualquer contexto de utilização de recursos, a razão principal para estudá-lo é seu reflexosobre o desempenho das organizações”. A implantação de novos paradigmas gerenciais em detrimento dos modelos atrasadosde gestão ainda reinantes nas organizações praticamente exige o redesenho de todos osprocessos de negócios. Essa assertiva fundamenta-se na concepção de que organizar porprocessos é colocar o foco da organização no cliente externo, tendo em vista que o objetivo daempresa é oferecer para o cliente mais valor, pois o cliente avalia o que recebe em função doque paga e geralmente, não enxerga aspectos internos da organização. A tabela abaixoapresenta as principais diferenças entre a abordagem funcional e a abordagem por processos.
  33. 33. 32 Característica analisada Gestão funcional Gestão por processosAlocação de Pessoas Agrupados junto aos seus pares Times de processos envolvendo em áreas funcionais diferentes perfis e habilidadesAutonomia operacional Tarefas executadas sob rígida Fortalece a individualidade dando supervisão hierárquica autoridade para a tomada de decisõesAvaliação de desempenho Centrada no desempenho Centrada nos resultados do processo funcional do indivíduo de negócioCadeia de comando Forte supervisão de níveis Fundamentada na negociação e hierárquicos superpostos colaboraçãoCapacitação dos indivíduos Voltada ao ajuste da função Dirigido às múltimplas competências que desempenham / da multifuncionalidade requerida especializaçãoEscala de valores da organização Metas exclusivas das áreas Comunicação e transparência no geram desconfiança e trabalho gerando um clima de competição entre as áreas colaboração mútua.Estrutura organizacional Estrutura hierárquica, Fundamentada em equipes de departamentalização / vertical processos / horizontalMedidas de desempenho Foco de desempenho de Visão integrada de forma a manter trabalhos fragmentados das uma linha de agregação constante áreas funcionais valorNatureza do trabalho Repetitivo e com escopo Bastante diversificado, voltado ao bastante restrito / mecanicista conhecimento / evolutivo-adaptativoOrganização do trabalho Em procedimentos de áreas Por meio de processos funcionais / mais linear multifuncionais/ mais sistêmicoRelacionamento externo Pouco direcionado, maior Forte incentivo por meio de processos concentração no âmbito interno colaborativos de parceriasUtilização de tecnologia Sistemas de informação com Integração e “orquestração” dos foco em áreas funcionais sistemas de informaçãoTabela 3 - Principais Diferenças entre a Gestão por Processos e a Gestão FuncionalFonte: De Sordi, (2008) 2.2.5. Adoção da gestão por processos nas empresas A nova ordem instaurada no ambiente de negócios, fruto da união entre areestruturação dos modos de produção e do suporte tecnológico desenvolvido a partir dasegunda metade do século XX e significativamente ampliado na primeira década do séculoXXI obriga todo tipo de organização à adoção de modelos de gestão adequados a este novoambiente. Sobre este assunto, Gonçalves (2000) alega que as empresas estão procurando seorganizar por processos para terem maior eficiência na obtenção do seu produto ou serviço,melhor adaptação à mudança, melhor integração de seus esforços e maior capacidade deaprendizado. Porém, a despeito da necessidade da flexibilidade e adaptabilidade ao ambiente,nem todas as organizações são capazes de responder satisfatoriamente as exigências de seusstakeholders. Esta situação remete à argumentação de Gonçalves (2000) que alega existirdiferentes estágios nos quais as organizações se encontram no que tange à adoção da gestãopor processos. De acordo com o autor,
  34. 34. 33 Algumas empresas não têm noção de como implantar, outras não estão certas sobre a decisão de implantar, outras não sabem o que significa, outras não sabem se sua estrutura organizacional é adequada e outras precisam de mais esclarecimentos. (GONÇALVES, 2000, p. 09) Diante das considerações acima, o que se observa é que as diversas situaçõeselencadas derivam de apenas duas questões circunstanciais: a primeira está relacionada aopróprio conhecimento do assunto por parte dos gestores, de modo que é possível observar notexto uma hierarquização dos mencionados estágios organizacionais em uma espécie de nívelde esclarecimento conceitual sobre gestão por processos. A outra circunstância estárelacionada com a habilidade dos administradores de observarem de forma holística suaorganização, compreendendo quais mudanças serão necessárias e qual o momento maisadequado para tomar a decisão de iniciar seu caminho em direção à gestão por processos. Aodescrever a tendência das organizações em organizarem-se por processos, o autor alega aimpossibilidade das organizações tradicionais adequarem-se aos paradigmas de gestãomodernos. Gonçalves (2000, p. 09) aduz que o modelo sobre o qual se assentaram asorganizações desde o início do século XX está superado. Observa-se que das quatro motivações básicas que impelem às organizações à Gestãopor Processos (mencionadas no segundo parágrafo desta seção), duas (maior eficiênciaprodutiva e melhor integração de recursos) são de origem endógena e se manifestam nalatente necessidade de otimização de recursos pelas organizações contemporâneas. As demaismotivações (melhorar a adaptação à mudança e maior capacidade de aprendizado) sãooriginadas por fatores exógenos e tem sua expressão na competitividade necessária àsobrevivência da organização no atual contexto de negócios, descrito anteriormente. 2.3. GESTÃO DO CONHECIMENTO 2.3.1. O conhecimento nas Organizações A migração do paradigma industrial para o informacional como matriz empresarialocorrida na última metade do século XX e fortemente desenvolvida no início do século XXIimprimiu às organizações necessidade de se utilizar de sua capacidade de inovação comovantagem competitiva fundamento essencial à manutenção dos negócios. Teixeira Filho(2000, p.71) complementa este argumento afirmando que a competitividade é uma das
  35. 35. 34maiores preocupações das empresas de hoje e será sob a ótica da obtenção de vantagemcompetitiva que a implantação da Gestão do Conhecimento em uma organização seráavaliada. Sobre este fenômeno Santiago Jr e JRS acrescentam o seguinte: O grande diferencial de uma empresa não está mais relacionado com a quantidade de equipamentos utilizados no processo produtivo, e, sim, com a soma de uma série de requisitos referentes ao conhecimento coletivo gerado e adquirido, às habilidades criativas e inventivas, aos valores, atitudes e motivação das pessoas e ao grau de satisfação dos clientes. (SANTIAGO Jr; JRS, 2007, p. 20) Isto posto, as próximas seções passam a esclarecer alguns conceitos fundamentais aoentendimento dos fatores que sustentam o conhecimento como o fundamento competitivoatual. 2.3.2. Dado, Informação e Conhecimento Dado pode ser considerado um elemento em forma bruta sem capacidade de conduçãoà interpretação de um fato. Santiago Jr (2004, p. 27) define dado como uma sequência denúmeros e palavras, sob nenhum contexto específico. No ambiente organizacional, continua oautor, dados são considerados registros de transações, pois descrevem apenas parte do queaconteceu, mas não possuem fundamento interpretativo à tomada de decisão. Os dados estãodisponíveis e permeiam todos os processos de negócio, mas para terem algum valor precisamser tratados e manipulados. De Sordi (2008) orienta que os diversos dados manipulados durante a operação de umprocesso devem ser devidamente descritos e documentados, Santiago Jr (2004) acrescenta quequando dos dados são organizados com a devida contextualização, há a informação. Os dados,portanto, constituem-se a “mateŕia-prima” da informação. O desafio dos gestores, porém, estána seleção adequada dos dados que terão importância informacional e serão úteis à melhoriados processos da organização. Segundo Drucker (1998), informações são “dados dotados derelevância de propósito”. Aduz Santiago Jr (2004) uma informação objetiva exercer “algumimpacto” sobre a capacidade interpretativa do receptor, ou seja, é dado que faz à diferença nojulgamento de seu destinatário. Procurando alinhar a correlação entre os conceitos de dado,informação e conhecimento, De Sordi apresenta o que ele considera processo de“caracterização” do conhecimento.
  36. 36. 35 Saber o que fazer com os dados, como processá-los, definindo as combinações de operações aritméticas e lógicas a realizar, a ordem destas, e, principalmente, o que fazer com as informações geradas por esse processamento, e qual o objetivo está por trás disso caracterizam o que denominamos conhecimento. (DE SORDI, 2008, p. 65) Atribuir significado a um dado corresponde, portanto, ao processo de transformaçãodeste dado em informação. Teixeira Filho (2000) afirma que tal transformação necessita deferramentas, Santiago Jr (2004) e Alvarenga Neto (2008) apresentam os métodos propostospor Davenport e Prusak para transformação de dados em informações, quais sejam: a) Contextualização: Definição da finalidade dos dados coletados; b) Categorização: Conhecimento das unidades de análise ou os componentes essenciais dos dados; c) Cálculo: Análise estatística ou matemática dos dados; d) Correção: Eliminação de imprecisão e erros dos dados; e) Condensação: Sumarização dos dados. Já o conhecimento, afirma Alvarenga Neto (2008) é “informação mais valiosa”, poisexige análise, síntese, reflexão e contextualização. Conhecimento continua o autor, se baseiaem elos significativos que as pessoas fazem em sua cabeça a respeito da aplicabilidade dainformação em um determinado contexto. Santiago Jr (2004) acrescenta que o conhecimentonão pode ser visto alheio ao seu contexto. Davenport e Prusak apud Alvarenga Neto (2008, p.19) definem conhecimento como: Uma mistura fluída de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Jayme Filho (2000, p. 21) afirma que conhecimento não é nem dado nem informação,mas está relacionado a ambos. Santiago Jr (2004) acrescenta que nas organizações oconhecimento está presente em documetnos, rotinas, processos e práticas. Novamente,Santiago Jr (2004) e Alvarenga Neto (2008) apresentam os métodos propostos Davenport ePrusak para transformação de informação em conhecimento: a) Comparação: Entendimento sobre como as informações relativas a um determinado assunto podem ter alguma correlação ou aplicação em outras situações;
  37. 37. 36 b) Consequências: Implicação que determinada informação pode trazer para a tomada de alguma decisão e/o ação; c) Conexão: Relação entre a informação adquirida e um conhecimento já existente; d) Conversação: interpretação daquela informação a partir do entendimento sobre o que as pessoas pensam sobre ela. A despeito da conceituação de dado, informação e conhecimento apresentada combase em alguns teóricos do assunto, não é pacífica entre os próprios autores a rigidez presentena definição dos termos e consequentemente, no entendimento a respeito dos processos decriação e gestão do conhecimento organizacional. Alvarenga Neto (2008) critica as definições rígidas dos termos associados aoconhecimento. Segundo o autor, ainda que as definições de dado, informação e conhecimentosejam “marcos teóricos balizadores” das discussões relacionadas à gestão da informação e doconhecimento, definir exatamente os termos “trata-se de um esforço hercúleo que ainda nãoalcançou consenso ou definições amplamente aceitas nem em áreas do conhecimentoconsolidadas das chamadas humanidades, como a filosofia e a sociologia”. Em sua crítica,Alvarenga Neto (2008) apresenta o posicionamento de Davenport sobre o assunto e aduz queaquele autor reconhece a existência da dificuldade de, por exemplo, definir o termo“informação” isoladamente e acrescenta que as tentativas de elaborar tais definições por meioda distinção entre dado e conhecimento são “nitidamente imprecisas”. Alvarenga Neto (2008)remete à proposição de Davenport para entendimento dos termos a partir da elaboração de umprocesso dado-informação-conhecimento, de acordo com a tabela 5. Dados Informação ConhecimentoSimples observações sobre o estado Dados dotados de relevância e Informação valiosa da mentedo mundo: propósito: humana.• facilmente estruturados; • requer unidade de análise; Inclui reflexão, síntese, contexto:• facilmente obtidos por máquinas; • exige consenso em relação ao • de difícil estruturação;• frequentemente quantificados; significado; • de difícil captura em• facilmente transferíveis. • exige necessariamente a máquinas; mediação humana. • frequentemente tácito; • de difícil transferência.Tabela 4 - Dados, Informação e ConhecimentoFonte: Davenport apud Alvarenga Neto (2008) Choo citado por Alvarenga Neto (2008) apresenta uma nova perspectiva ao debaterelativo à distinção entre dado, informação e conhecimento: esses três elementos devem servistos e analisados da perspectiva de um continuum de valores fundamentalmente marcadospela contribuição humana crescente.
  38. 38. 37 Segundo o autor, o produto do gerenciamento deste continuum dado-informação-conhecimento é o aumento da capacidade organizacional de alcançar resultados planejados. Oobjetivo do continuum assevera o autor, é ação que leva a resultados, considerando oambiente organizacional de resolução de problemas, alcance de resultados exploração deoportunidades. Processamento Gestão da Informação Gestão do Ações/ de Dados Conhecimento Resultados • Captura de dados; • Necessidades de informação • Criação do • Estratégias • Definição de dados; • Aquisição da informação conhecimento alianças eAtividades • Armazenamento de • Organização da informação • Compartilhament iniciativas dados; • Distribuição da informação o do • Produtos e • Modelagem de dados conhecimento serviços • Uso do • Processos, conhecimento sistemas, estruturas • Precisão • Acesso • Possibilita a ação • Inovação • Eficiência • Relevância • Geração de • AprendizagemValores valores “Uma vez que temos os “Levando a informação certa “Se somente “A capacidade de dados podemos analisá-los.” para a pessoa certa.” soubéssemos aquilo aprender é a única que sabemos.” vantagem sustentável.”Tabela 5 - O continuum Dado, Informação e ConhecimentoFonte: Choo apud Alvarenga Neto (2008) Santiago Jr (2004, p. 30) ainda informa que entre informação e conhecimento deve-seressaltar que: a) O conhecimento, ao contrário da informação, diz respeito a crenças e compromissos; b) O conhecimento, ao contrário da informação está relacionado à ação, isto é, o conhecimento tem um determinado fim; c) Tanto informação como conhecimento dizem respeito ao significado específico com relação a um determinado contexto considerado. O autor ainda apresenta as diferenças fundamentais entre informação e conhecimento,de acordo com a proposição de Tiwana.
  39. 39. 38 Informação ConhecimentoEvolução dos dados; registrados em bancos de dados, Formado e compartilhado a partir da inteligêncialivros, manuais e documentos. coletiva; evolução das experiências, sucessos, fracassos e aprendizados ao longo do tempo.Formalizada, capturada e explicada pode ser facilmente Normalmente sobressai das cabeças das pessoas“empacotada” em forma reutilizável. através de suas experiências.Dado processado. Informação discutida.Clara, nítida, estruturada na forma escrita. Confuso, vago e parcialmente desestruturado.Facilmente expressada na forma escrita. Intuitivo, difícil de comunicar e de ser expresso através de palavras e ilustrações.Obtida a partir do condensamento, correção, Presente nas conversas entre pessoas, na intuiçãocontextualização e cálculo de dados. baseada em experiência e na habilidade das pessoas em comparar situações, problemas e soluções.Destituída da dependência do dono. Dependência do dono.Bem administrada pelos sistemas de informações. Necessita de canais informais.Recurso chave para dar significado a uma grande Recurso chave no processo de tomada de decisão,quantidade de volume de dados. previsão, planejamento, design, e diagnóstico.Tabela 6 - Diferenças entre Informação e ConhecimentoFonte: Tiwana apud Santiago Júnior 2.3.3. Capital Intelectual Capital Intelectual é todo o conhecimento acumulado por uma organização. SantiagoJr e Santiago, (2007, p.35) afirmam que a abrangência do capital intelectual inclui todos osconhecimentos relativos a pessoas, metodologias, patentes, projetos e relacionamentos daorganização. Stewart apud Alvarenga Neto (2008) acrescenta que capital intelectual é “a novavantagem competitiva das organizações” e o considera a soma dos conhecimentos de toda aorganização, sendo portanto, uma vantagem competitiva. Santiago Jr e Santiago (2007, p. 37)argumentam que “o capital intelectual sempre existiu”, sendo novo apenas o reconhecimentoexplícito de sua importância competitiva. Brooking apud Santiago Jr e Santiago (2007)apresenta os fatores geradores do capital intelectual, conforme a tabela X. Fatores para Formação de Capital IntelectualConhecimento dos colaboradores que estejam atrelados ao atendimento dos objetivos da organizaçãoColaborador ser tratado com extremo respeitoEsforço da administração em alocar as pessoas certas na função adequada de acordo com suas capacidades ehabilidadesExistência de oportunidades para desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradoresAvaliação do retorno sobre o investimento realizado em Pesquisa & DesenvolvimentoIdentificação do Know-how gerado pelas atividades voltadas para Pesquisa & DesenvolvimentoIdentificação dos clientes fiéisDesenvolvimento de uma estratégia proativa para a adequada gestão da propriedade intelectualMensuração do valor da MarcaAvaliação do Retorno sobre o investimento realizado nos Canais de DistribuiçãoSinergia entre os programas de treinamento e os objetivos estratégicosTabela 7 - Fatores para Formação do Capital IntelectualFonte: Brooking apud Santiago Júnior (2007)
  40. 40. 39 Duffy apud Santiago Jr e Santiago (2007, p. 55) afirma que o capital intelectual temum conceito amplo que abrange os conhecimentos acumulados por uma organização, e podeser entendido a partir dos seguintes conceitos: a) Capital Intelectual: indica a capacidade de ganhos futuros sob o ponto de vista humano, considerando que exista a capacidade continua de se criar e proporcionar valor de qualidade superior; b) Capital Humano: valor acumulado de investimentos em treinamento e programas de capacitação dos colaboradores. Contempla as capacidades, habilidades, experiências e valores dos funcionários. c) Capital Estrutural: diz respeito ao valor que permanece na empresa sempre que os colaboradores deixam a organização, dentre eles, as bases de dados, listas de clientes, manuais e procedimentos; d) Capital Organizacional: abrange os sistemas que alavancam os pontos fortes inovadores da empresa e da capacidade organizacional de criar valor; e) Capital de Inovação: considera o potencial de renovação de uma organização, medida como propriedade intelectual, que é protegida por direitos comerciais, bem como por outros ativos e valores intangíveis, dentre os quais é possível citar o conhecimento, segredos industriais, etc.; f) Capital de Processo: diz respeito aos processos de criação ou de não-criação de valor para a empresa. Teixeira Filho (2000) sustenta que o conhecimento interessa às organizações porqueestá associado à ação que o mesmo desencadeia, ou seja, “um melhor conhecimento, podelevar a melhores decisões” em várias áreas estratégicas do negócio. Porém, Santiago Jr eSantiago (2007) advertem que o maior desafio é entender que ele pode “propiciar lucros” paraa empresa, mas há grande dificuldade de mensuração de seu valor econômico. Não obstante,afirmam os autores que o Capital Intelectual deve ser considerado um recurso empresarial eum ativo que precisa ser qualificado, principalmente pelo seu potencial de geração debenefícios futuros para a organização. 2.3.4. Conhecimento Tácito e Explícito Algo essencial ao entendimento das implicações da GC às organizações é o conceitode conhecimento tácito e conhecimento explícito. Algo consensual encontrado na literatura éa busca por tais conceitos nas obras de Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, autores que

×