Este documento apresenta um plano de manutenção para uma indústria de corte e dobra de vergalhões. Inicialmente, é realizado um levantamento da situação atual da manutenção na empresa e dos indicadores de desempenho como MTBF, MTTR e disponibilidade física. Posteriormente, são analisados os dados históricos de manutenção e características técnicas das máquinas. Com base nessa análise, é proposto um plano de manutenção preventiva visando reduzir o tempo de manutenção corret

1. I
FACULDADE PITÁGORAS
Desenvolvimento de um Plano de Manutenção em uma Indústria de
Corte e Dobra de Vergalhões
Fábio Junior Montijo
Juliana Carmen Horn
Paulo Márcio de Carvalho Filho
Rodrigo Michel Coutinho Roque
Belo Horizonte
2010

2. II
Fábio Junior Montijo
Juliana Carmen Horn
Paulo Márcio de Carvalho Filho
Rodrigo Michel Coutinho Roque
Desenvolvimento de um Plano de Manutenção em uma Indústria de
Corte e Dobra de Vergalhões
Monografia apresentada à Faculdade Pitágoras como
requisito parcial para obtenção do título de
Engenheiro de Produção.
Área: Gestão da Manutenção
Orientador: Prof.ªGeraldo Timóteo
Belo Horizonte
2010

3. III
Dedicamos este trabalho às nossas famílias, noiva,
noivo, e namoradas, amigos e companheiros nesta
caminhada, pelo apoio e compreensão.

4. IV
AGRADECIMENTOS
Ás nossas famílias pelo apoio constante e pela paciência em nossos
momentos de estresse e ansiedade.
Ao nosso Orientador Professor Geraldo Timóteo e pelo incentivo, simpatia e
discernimento no auxílio às atividades e discussões desta Monografia de Conclusão
de Curso.
A todos os professores da Faculdade Pitágoras, campus Raja, pelo
conhecimento compartilhado nestes anos e dedicação demonstrada ao longo do
curso, especialmente ao Professor Wéderley Miranda que mesmo com pouca
disponibilidade de tempo, conseguiu nos direcionar para a elaboração deste projeto.
A todos aqueles que contribuíram direta ou indiretamente para a realização
deste trabalho.

5. V
“Se você não pode descrever o que está fazendo como
um processo, você não sabe o que está fazendo.”
W. Edwards Deming

6. VI
RESUMO
O trabalho apresenta uma proposta para implantação de manutenção preventiva em
uma indústria de corte e dobra vergalhões, com o intuito de apresentar um plano de
manutenção na empresa em questão desenvolve-se o plano de manutenção
baseado nas máquinas críticas da fábrica. As máquinas críticas foram identificadas
após levantamento in loco dos tempos de parada de cada máquina da linha de
produção, considerando os meses de Novembro-09, Dezembro-09 e Janeiro-10.
Posteriormente todos estes dados foram estratificados apontando a criticidade das
máquinas, demonstrada nos gráficos de barras. Com estes dados foram levantados
os indicadores relacionados a manutenção, a saber, tempo médio entre falhas
(MTBF), tempo médio para reparo (MTTR) e disponibilidade, apresentando assim
um plano de manutenção que tem como objetivo garantir a disponibilidade e
durabilidade das máquinas na indústria de corte e dobra de vergalhões, onde estão
contempladas diversas atividades relevantes para uma efetiva gestão da
manutenção.
Palavras-Chave: Gestão da Manutenção, Manutenção Preventiva, Disponibilidade e
Plano de Manutenção

7. VII
ABSTRACT
This project presents a proposal to the implementation of preventive maintenance in
a cutting and bending rebar industry, aiming to show a maintenance plan in the
company studied. The maintenance plan is based on the factory critical machinery.
They critical machines were identified after-the-spot survey of downtime of each
production line equipment, considering the period among November 2009 to January
2010. After that all these data were stratified pointing out the critical aspects, shown
in Pareto charts. With these data were collected the indicators related to
maintenance, ie, mean time between failure (MTBF), mean time to repair (MTTR)
and availability, presenting therefore a maintenance plan in order to ensure the
availability and length of the machinery in industry cutting and bending rebar, where
various activities are covered relevant to an effective maintenance management.
Keywords: Maintenance Management, Preventive Maintenance, Availability and
Maintenance Plan

8. VIII
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT ⇒ Associação Brasileira de Normas Técnicas
CA25 ⇒ Concreto Armado 25
CA50 ⇒ Concreto Armado 50
CA60 ⇒ Concreto Armado 60
Etc ⇒Latim Et Cetera
HH ⇒ Homem Hora
IBS ⇒ Instituto Brasileiro de Siderurgia
Km ⇒ Quilômetro
mm ⇒ milímetro
MTBF ⇒ Período Médio entre Falhas
MTTR ⇒ Tempo Médio para Reparo
NBR ⇒ Denominação de norma da Associação Brasileira de Normas Técnicas
Pág ⇒ Página
RTF ⇒ Run To Failure

9. IX
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1: A CURVA DA BANHEIRA.....................................................................38
FIGURA 2 - VISÃO AÉREA PLANTA BELGO PRONTO........................................48
FIGURA 3 – PEÇAS DE AÇO CORTADO E DOBRADO ......................................49
FIGURA 4 - LINHA DE PRODUÇÃO BELGO PRONTO.........................................50
FIGURA 5 - RELATÓRIO DE UTILIZAÇÃO DE MÁQUINA....................................55
FIGURA 6 - GRÁFICO DE PARETO.......................................................................57
FIGURA 7 - TEMPO DE MANUTENÇÃO CORRETIVA X CAPACIDADE DA
MÁQUINA................................................................................................................59
FIGURA 8 - DISPONIBILIDADE FÍSICA NO PERÍODO ESTUDADO....................61
FIGURA 9 - GRÁFICO MTBF NO PERÍODO ESTUDADO....................................63
FIGURA 10 - TEMPO DE PARADA AL7.................................................................64
FIGURA 11 - TEMPO DE PARADA UNICUT..........................................................64
FIGURA 12: GRÁFICO MTTR NO PERÍODO ESTUDADO...................................67
FIGURA 13 - LEGENDA CALENDÁRIO DE MANUTENÇÃO................................70
FIGURA 14: DISPONIBILIDADE FÍSICA NO MÊS DE NOVEMBRO/09 ...............87
FIGURA 15: DISPONIBILIDADE FÍSICA MÊS DE DEZEMBRO/09.......................87
FIGURA 16: DISPONIBILIDADE FÍSICA MÊS DE JANEIRO/10............................87
FIGURA 17: GRÁFICO MTBF DO MÊS DE NOVEMBRO/09................................88
FIGURA 18: GRÁFICO MTBF MÊS DE DEZEMBRO/09........................................88
FIGURA 19: GRÁFICO MTBF MÊS DE JANEIRO/10............................................88

10. X
FIGURA 20: GRÁFICO MTTR MÊS DE NOVEMBRO/09.......................................89
FIGURA 21: GRÁFICO MTTR MÊS DE DEZEMBRO/09.......................................89
FIGURA 22: GRÁFICO MTTR MÊS DE JANEIRO/10............................................89

11. XI
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - TEMPO DE MÁQUINA PARADA (MINUTOS)....................................56
TABELA 2 - TEMPO DE PARADA DE CADA MÁQUINA.......................................58
TABELA 3 - PLANILHA DE DISPONIBILIDADE FÍSICA POR MÁQUINA.............60
TABELA 4 - RESULTADOS DO MTBF DE CADA MÁQUINA ESTUDADA...........62
TABELA 5 - RESULTADO DO MTTR DE CADA MÁQUINA ESTUDADA.............66
TABELA 6 - CALENDÁRIO DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA.............................69
TABELA 7 - CHECK LIST MANUTENÇÃO.............................................................72
TABELA 8 - CHECK LIST MANUTENÇÃO AUTÔNOMA.......................................75

12. 12
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS.............................................................................................. IV
RESUMO................................................................................................................. VI
ABSTRACT.............................................................................................................VII
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS................................................................ VIII
LISTA DE ILUSTRAÇÕES...................................................................................... IX
LISTA DE TABELAS............................................................................................... XI
SUMÁRIO............................................................................................................... 12
1 INTRODUÇÃO......................................................................................................14
2 REFERENCIAL TEÓRICO................................................................................... 20
3 METODOLOGIA................................................................................................... 45
4 ESTUDO DE CASO..............................................................................................48
5 ANÁLISE DOS DADOS....................................................................................... 55
6 CONCLUSÃO....................................................................................................... 76
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................... 77
8 GLOSSÁRIO........................................................................................................79
ANEXO A – LINHA DE PRODUÇÃO BELGO PRONTO....................................... 81
ANEXO B – ETIQUETA DE IDENTIFICAÇÃO DO AÇO CORTADO E DOBRADO.
82
ANEXO C – OPERADOR PROGRAMANDO MÁQUINA DE CORTE E DOBRA..83

13. 13
ANEXO D – PEÇAS CORTADAS AGUARDANDO NA EXPEDIÇÃO...................84
ANEXO E – ROTINA 5S DOS OPERADORES..................................................... 85
86
ANEXO F – GRÁFICOS DE DISPONIBILIDADE FÍSICA ..................................... 87
ANEXO G – GRÁFICOS DE MTBF........................................................................88
ANEXO H – GRÁFICOS DE MTTR........................................................................89
ANEXO I – NOVO RELATÓRIO DE UTILIZAÇÃO DE MÁQUINA NO QUAL
ESTÃO CONTEMPLADAS PARADAS POR MANUTENÇÃO PREVENTIVA E
LIMPEZA..................................................................................................................90

14. 14
1 INTRODUÇÃO
Atualmente, as organizações estão buscando mais produção, sem perder a
qualidade e com baixo custo, principalmente devido ao ambiente competitivo em que
estão inseridas, ou seja, quanto menor o custo, maior o resultado financeiro para a
empresa. Uma das atividades do processo produtivo que pode reduzir o custo ou
pelo menos fazer com que haja uma produção satisfatória é a gestão da
manutenção. Embora seja um tema que tem sido muito difundido na atualidade, a
manutenção já vem se consolidando desde o período pré revolução industrial. Nesta
fase não existiam equipes dedicadas somente à atividade de manutenção. O próprio
operador, que na maioria das vezes era o dono da máquina, também era o
responsável pela sua construção e manutenção.
Nos dias de hoje, as empresas que não acompanharem o desenvolvimento
tecnológico e não investirem em ferramentas e técnicas de qualidade, certamente
não irão sobreviver. A manutenção da empresa moderna tem como finalidade
garantir a sua capacidade de produção e competitividade.
O presente trabalho irá tratar do tema Gestão da Manutenção em uma indústria de
corte e dobra de vergalhões, empresas do segmento da construção civil atuante em
toda região metropolitana de Belo Horizonte.
Diante disso, é necessário que as organizações inseridas neste mercado estejam
preparadas para atender a demanda com qualidade, rapidez, eficiência e bom
gerenciamento da manutenção, sem máquinas paradas e com os processos se
fluidificando no chão de fábrica.

15. 15
1.1 Problema
Desenvolvimento de um plano de manutenção com vista à redução das não
conformidades no setor de manutenção da indústria de corte e dobra de vergalhões
Belgo Pronto.
1.1.1 Contextualização do Problema
O problema descrito está presente na linha de produção de corte e dobra de
vergalhões da empresa ArcelorMittal, unidade Belgo Pronto Belo Horizonte.
A linha de produção do Belgo Pronto vem apresentando uma variação muito grande
no seu índice de produção mensal, o que gera um grande problema para todos os
setores da empresa, pois, com isso, a empresa não consegue ter um planejamento
eficaz da produção, gerando atraso na data de entrega do produto ao cliente.
Foi analisado que um dos grandes parâmetros para geração dessa variação vem do
trabalho realizado pelo setor de manutenção das máquinas da linha de produção da
empresa. Este setor tem grande importância para o andamento correto da linha,
pois, o mau funcionamento da mesma afeta sobremaneira o índice de produtividade
da empresa.
Foi identificada uma desorganização no setor de manutenção da empresa, pois não
existe nem um tipo de planejamento no setor. O departamento de manutenção
trabalha somente com manutenção corretiva das máquinas, não existe manutenção
preventiva, inspeção de máquina ou parada planejada para manutenção, correção,
analise da máquina. Simplesmente as máquinas trabalham até pararem por algum
tipo de falha ou quebra.
Outro viés do setor de manutenção da empresa estudada é que não possui um
estoque de peças chaves para reposição, que são de extrema necessidade para o
maquinário da indústria, por essa razão, não consegue evitar a paralisação das
máquinas quando da falha da mesma.
Observou-se que a mão de obra do setor de manutenção possui lacunas de
competências para o desenvolvimento das atividades dos mantenedores, pois não

16. 16
tem conhecimentos profundos sobre novas ferramentas de manutenção e não tem o
hábito de trabalhar com planejamentos de paradas de máquinas.
A análise, de um modo geral, é que a unidade Belgo Pronto de Belo Horizonte,
precisa elabora um plano emergencial de organização do setor de manutenção,
pois a falta de planejamento vem afetando diretamente a produção da empresa,
fazendo com que a linha perca sua produtividade, por fatores que estão ligados a
manutenção inadequada das máquinas.
Diante disso, surge a proposição do desenvolvimento de um plano de manutenção,
visando à redução das não conformidades no Departamento de Manutenção da
Indústria de Corte e Dobra de vergalhões Belgo Pronto. Dessa forma, pretende-se
com este estudo elaborar o plano de manutenção que permita o aumento da
disponibilidade das máquinas.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
Este estudo pretende apresentar um plano de manutenção que permita aumentar a
disponibilidade das máquinas Unicut 12 BR e ALT 7 na produção da linha de cortes
e dobras de vergalhões.
1.2.2 Objetivos Específicos
 Realizar um levantamento da situação atual do trabalho da manutenção no Belgo
Pronto;
 Estabelecer os indicadores para o processo de manutenção, a saber, MTTR,
MTBF, disponibilidade física;
 Analisar os dados históricos referentes à manutenção;
 Levantamento dos dados técnicos das máquinas;
 Reduzir o tempo de manutenção corretiva para até 5%.

17. 17
1.3 Justificativa
O desenvolvimento desta pesquisa é de extrema importância para empresa
estudada, pois irá proporcionar a indústria Belgo Pronto um aumento na
produtividade e maior disponibilidade das máquinas e alcançar maior organização
com o novo plano de manutenção na empresa.
O estudo em questão irá proporcionar um aprendizado técnico e acadêmico a todos
os integrantes do grupo, pois o mesmo demonstra o processo de criação de um
plano de manutenção e poderá ser utilizado em várias indústrias mesmo as que tem
foco em outro tipo de produção.
É importante ressaltar que o desenvolvimento deste estudo vem apresentar um tema
que ainda não foi abordado em nenhuma monografia na instituição Pitágoras no ano
de 2010, que contemple o assunto discorrido neste trabalho, aplicado em uma
indústria de corte e dobra de vergalhões, haja vista que a indústria estudada está
inserida no segmento da construção civil, mercado de suma importância para a
economia do país. Além disto, o corte e dobra de vergalhões reduz as perdas e ou
desperdício de aço nos canteiros de obras, ou seja, além de ser uma atividade
ecologicamente correta, proporciona também uma diminuição de custos para as
construtoras que utilizam este recurso.
Tendo em vista que atualmente a construção civil encontra-se em pleno
aquecimento, com o desenvolvimento do Brasil e com os projetos que ainda irão
ocorrer a partir do ano de 2010, esta área só tende a crescer. De acordo com o
Instituto Brasileiro de Siderurgia - IBS (2008), Minas Gerais é o segundo estado com
o maior consumo de aços para construção civil, perdendo apenas para São Paulo.
Segundo o IBS (2009), o consumo aparente de aço para construção civil tende a
crescer vertiginosamente, como vem acontecendo desde 2007. Outro fato que
corrobora esta afirmação é a ocorrência da Copa de 2014 no Brasil e Olimpíadas em
2016, ambos projetos já confirmados e que irão requerer um aporte considerável de
investimentos para que se consolide a infra-estrutura necessária ao atendimento a
esses eventos.

18. 18
Este trabalho de conclusão de curso pode ser considerado como mais uma etapa
profissional cumprida na carreira de cada um que se envolveu integralmente neste
trabalho.
1.4 Estrutura
Esta monografia está organizada em seis capítulos a partir dos quais é possível
encontrar um estudo detalhado das teorias relacionadas a gestão da manutenção,
assim como o estudo de caso que demonstrará a aplicação desta teoria para a
realidade.
O item 1 destaca a importância da gestão da manutenção em uma empresa de corte
e dobra de vergalhões. Assim como os objetivos traçados neste estudo e a
justificativa que motivou o desenvolvimento do mesmo.
Em seguida, no capítulo 2, são apresentadas as teorias que sustentam o estudo de
caso, explanado no capítulo 4, salientando os principais autores que estudaram este
tema e alicerçam os cálculos e estimativas aqui descritas, além da metodologia
seguida na execução do mesmo.
Nos capítulos 3 e 4 são apresentadas a metodologia utilizada e o estudo de caso em
si, apresentando a empresa e descrevendo a situação atual.
Já no capítulo 5 é apresentada a descrição do estudo aqui realizado, detalhando
cada etapa do processo, além de apresentar os dados que possibilitaram este
estudo e as devidas análises, alicerçadas pelas teorias descritas nos capítulos
anteriores.
Por fim, do capítulo 6 em diante são apresentados a conclusão deste estudo, a
bibliografia que possibilitou o desenvolvimento deste trabalho, além de um glossário
no qual é definido o emprego de cada termo adotado no decorrer desta monografia.

19. 19
Para a viabilização das análises, gráficos e funções descritas no decorrer de todo
este estudo foram utilizados os softwares Minitab 12 e Excel.
Para finalizar o tema aqui abordado, são apresentados ao final desta monografia os
Anexos, nos quais são apresentados estudos relevantes ao tema enfatizado.

20. 20
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Norteado pelas pesquisas realizadas em livros, artigos e outros tipos de publicações,
neste capítulo são abordados métodos para elaboração de um plano de
manutenção. Também são apresentadas e discutidas algumas das publicações dos
principais estudiosos que concentraram seus esforços em descrever o histórico da
manutenção. Por fim, visando sedimentar os objetivos descritos no item 1 deste
estudo, são apresentados conceitos sobre a disponibilidade, os indicadores da
manutenção, da gestão e dos tipos de manutenção, bem como o conceito de falhas
e modelos de distribuição estatísticas, o programa 5S, também são abordados, no
intuito de alicerçar as análises desenvolvidas neste estudo.
O estudo discorrido ao longo desta pesquisa literária busca definir o que vem a ser a
gestão da manutenção em um âmbito geral, uma vez que o mesmo está presente
em todos os demais conceitos aqui abordados.
2.1 Manutenção
De acordo com Kardec & Nascif (2001) desde os anos 30, a evolução da
manutenção pode ser dividida em 03 (três) gerações, a primeira geração
compreende todo período antes da Segunda Guerra Mundial, quando os processos
industriais eram pouco mecanizados, os equipamentos não tinham toda a
complexidade que apresentam hoje, em sua grande maioria eram
superdimensionados.
Devido ao período econômico da época, a produtividade não era prioritária. Em
virtude disso, não era necessária uma manutenção sistematizada; apenas serviços
de limpeza, lubrificação e reparo após quebra, ou seja, a Manutenção era
fundamentalmente corretiva. (KARDEC & NASCIF,2001)

21. 21
Já na segunda geração, Kardec & Nascif (2001), afirmam que esta fase vai desde a
Segunda Guerra Mundial até os anos 60. As pressões do período da guerra
aumentaram a demanda por diversos tipos de produtos, embora o contingente de
mão de obra industrial tenha diminuído vertiginosamente devido as baixas fatais na
guerra. “Como conseqüência, neste período houve forte aumento da mecanização,
bem como da complexidade das instalações industriais.” (KARDEC.NASCIF.2001,
pág.4)
Começa a evidenciar-se a necessidade de maior disponibilidade, bem como
maior confiabilidade, tudo isto na busca da maior produtividade; a indústria
estava bastante dependente do bom funcionamento das máquinas. Isto
levou a idéia de que falhas dos equipamentos poderiam e deveriam ser
evitadas, o que resultou no conceito de Manutenção preventiva. (KARDEC
& NASCIF,2001, pág.4)
Kardec & Nascif (2001) afirmam que na década de 60 a manutenção consistia de
intervenções nos equipamentos feitos a intervalo fixo. Diante disso, o custo da
manutenção começou a elevar-se muito em comparação com outros custos
operacionais. Este fato fez aumentar os sistemas de planejamento e controle da
manutenção, que hoje fazem parte integrante da manutenção moderna.
De acordo com Kardec & Nascif (2001) na terceira geração que se iniciou a partir da
década de 70, houve uma mudança nas indústrias, a paralisação da produção que
sempre diminuía a capacidade de produção aumentou os custos e afetou a
qualidade dos produtos, tornando-se assim uma preocupação geral.
Segundo Kardec & Nascif (2001) da década de 70 em diante a manutenção tornou-
se uma importante ferramenta para a melhoria da produtividade, através da analise
da causa de falhas nos equipamentos. Diante disso, é importante ressaltar que
manutenção e produtividade são conceitos que caminham em paralelo, com uma
manutenção adequada consequentemente a linha de produção terá maior
capacidade produtiva e menos tempos de paradas.

22. 22
2.2 Gestão da Manutenção
Entende-se por sistema de gestão um conjunto de técnicas e medidas que foram
aplicadas na empresa para organização do setor de manutenção e melhoria dos
seus resultados. É necessário empregar tecnologias de gestão voltadas para o
planejamento e controle das atividades de manutenção.
Conceitualmente, a manutenção é definida como a combinação de todas as ações
técnicas e administrativas, destinadas a manter ou recolocar um item em estado no
qual possa desempenhar uma função requerida, ou seja, assegurar que o
equipamento desempenhe todas as atividades para as quais foi projetado. De
acordo com a ABNT, “a manutenção, corresponde a todas as ações necessárias
para que um item seja conservado ou restaurado, de modo a permanecer de acordo
com uma condição especificada.” (NBR 5462-1994, pág. 101).
Para XENOS (2004), as atividades de manutenção existem para evitar a degradação
dos equipamentos e instalações, causada pelo desgaste natural ou pelo uso. Esta
degradação se manifesta de diversas maneiras, desde a aparência externa ruim dos
equipamentos até as perdas de desempenho e perdas de produção, fabricação de
produtos de má qualidade e poluição ambiental.
A evolução tecnológica dos processos industriais e a concorrência cada vez mais
acirrada fizeram com que a gestão da manutenção assumisse um papel cada vez
mais importante nas empresas. Neste contexto competitivo, ela busca garantir a
otimização da utilização de recursos preservando a segurança e integridade das
plantas, instalações e meio ambiente com custos otimizados.

23. 23
Como benefícios trazidos pela implantação da gestão da manutenção, podemos
citar:
 Redução de custo global;
 Redução de recursos;
 Redução de perdas;
 Redução de materiais e inventário;
 Melhoria da Segurança das Pessoas;
 Identificação de problemas que precisam focos de atenção;
 Gerenciamento e controle dos grandes eventos;
 Melhoria da eficiência através da antecipação das necessidades evitando
atrasos;
 Incremento da confiabilidade dos equipamentos;
Em termos gerais, reduzir os custos e garantir a disponibilidade das máquinas é a
combinação ideal e desejada por todos os envolvidos na produção. É a meta e o
maior desafio dos profissionais e das equipes de manutenção. Para obter sucesso,
as empresas precisam estar atentas para reciclagem e capacitação dos profissionais
de manutenção, se adequarem a incorporação acelerada da informática e iniciar o
processo de integração das manutenções corretiva, preventiva e preditiva.
De acordo com Kardec & Nascif (2001), a manutenção precisa estar voltada para os
resultados globais da organização, ou seja, não basta apenas corrigir determinada
falha em um equipamento, é preciso principalmente, manter a função do
equipamento disponível para a operação reduzindo a probabilidade de uma parada
de produção que não estava no planejamento da manutenção.
Conforme citado por Xenos (2004), o escopo da manutenção abrange mais do que
simplesmente manter as condições originais, pois muitas vezes somente manter não
é o suficiente, a introdução de melhorias que visam aumentar a produtividade
também deve fazer parte do trabalho dos departamentos de manutenção. Estas

24. 24
atividades de melhoria buscam melhorar as condições originais de operação,
desempenho e confiabilidade.
2.3 Plano de Manutenção
Xenos (2004) afirma que a manutenção inclui desde simples inspeções, medições,
testes e ajustes até complexas reformas, troca de peças, modificações e melhorias
dos equipamentos. Esta variedade de situações é diretamente proporcional aos
diversos modelos e tipos de equipamentos com os quais as equipes de Manutenção
têm que lidar. Geralmente, quanto maior esta variedade, mais complicado se torna o
trabalho da manutenção.
De acordo com Xenos (2004) o planejamento e a padronização são as bases para
melhorar o gerenciamento da manutenção. “Bem aplicados, eles garantem a
confiabilidade das ações preventivas e corretivas e a previsibilidade dos recursos
necessários, mão-de-obra e peças de reposição.” (XENOS, 2004; pág.171). Em
outras palavras, o planejamento é a base para a tomada de decisão da alta direção
e conseqüentemente irá direcionar a equipe de manutenção do chão fábrica nas
ações preventivas e preditivas.
Basicamente, um plano de Manutenção consiste em um conjunto de ações
preventivas e datas para sua execução. “Em outras palavras, um plano de
Manutenção é simplesmente um calendário de ações preventivas.” (XENOS, 2004;
pág.172). O cerne para o desenvolvimento de tal plano é a necessidade de
manutenção preventiva dos equipamentos, sendo assim, um plano de manutenção
bem estruturado representa o conjunto de todas as ações preventivas que devem
ser tomadas para evitar falhas e garantir o bom funcionamento dos equipamentos.
De acordo com Xenos (2004), quanto maior o conhecimento das necessidades de
manutenção preventivas dos equipamentos, melhor será o conteúdo do plano.

25. 25
A partir do momento em que as ações preventivas para inspeção, reforma e ou
troca, que os equipamentos exigem e seus respectivos intervalos já são conhecidas,
a elaboração dos planos de manutenção torna-se uma tarefa mais simples. A priori,
estas ações devem estar definidas nos padrões de manutenção, e neles devem
conter entre outras informações, instruções detalhadas sobre o que inspecionar
reformar ou trocar, com que freqüência, por que e como estas tarefas devem ser
executadas. Assim, com base nas informações contidas nos padrões, é possível
elaborar planos de manutenção que definam, para cada tarefa, suas respectivas
datas de execução.
De acordo com Xenos (2004), a elaboração dos planos de manutenção para os
equipamentos que já estão em operação nas empresas, não depende da existência
dos padrões de manutenção, ou seja, mesmo que estes ainda não tenham sido
preparados para os equipamentos existentes, sempre será possível elaborar os
planos de manutenção com base na experiência prática acumulada pelas equipes
de manutenção ao longo do tempo. Entretanto, para os equipamentos
desconhecidos, o “start up” para a elaboração dos primeiros planos de manutenção
são as informações fornecidas pelos fabricantes através das especificações técnicas
e manuais de manutenção.
Na grande maioria das indústrias quando não existem planos de manutenção as
atividades deste setor tendem a oscilar entre um estado de tranqüilidade e estresse.
De acordo com Xenos (2004) esta oscilação reflete uma falta de gestão, que
consequentemente é muito desgastante para as equipes de manutenção e
compromete o resultado do trabalho. Xenos (2004) afirma que as duas grandes
causas para esta oscilação são:
1. O excessivo número de falhas, impedindo a utilização dos recursos de forma
planejada;
2. Falta de hábito de planejamento para antecipar à ocorrência de falhas.

26. 26
Mesmo com um plano de manutenção consolidado, ainda existem deficiências nesta
ferramenta, como a falta de rigor no cumprimento deste plano. As ações preventivas
deixam de ser priorizadas e muitas vezes são esquecidas completamente. É comum
no chão de fábrica a equipe de manutenção alegar falta de tempo para cumprir as
ações preventivas, pois constantemente é pressionado por produtividade, em outras
palavras, o departamento de produção pressiona para a liberação dos
equipamentos. Todas estas anomalias são sintomas da falta comprometimento com
o gerenciamento do plano de manutenção. “Por sua vez, o cumprimento do plano
garantirá a prevenção da ocorrência de falhas” (XENOS, 2004. Pág.179).
Uma vez definidos, os planos de manutenção se tornam o “Plan” (Planejamento) do
ciclo PDCA, no qual o maior objetivo é cumprir as ações preventivas necessárias.
Na etapa “Plan” (Planejamento), primeiramente estabelece-se as metas e os
métodos para alcançá-las. No “Do” (Execução), é importante treinar e educar as
pessoas envolvidas nos métodos a serem utilizados para posteriormente colocá-los
em prática. Na etapa “Check” (Verificação), são realizadas observações na situação
atual para verificar se os resultados do trabalho executado estão progredindo em
direção a meta. E finalmente, no “Action” (Ação), se os resultados não estão
progredindo em direção à meta, a equipe de manutenção deverá atuar no processo
em função dos resultados obtidos. Contudo, os gestores / gerentes precisam
entender que o aspecto mais importante na utilização de qualquer plano de
manutenção é a sua melhoria contínua através do giro sistemático do ciclo PDCA. O
objetivo do giro do ciclo PDCA sobre as ações do plano de manutenção é manter
atualizados os intervalos e as datas em que as ações devem ser tomadas, fazendo
com que as peças de reposição e outros recursos possam ser providenciados no
momento exato em que serão necessários.
De acordo com Xenos (2004) seja qual for o formato do plano de manutenção
utilizado, o aspecto essencial é a sua revisão periódica com base nos resultados das
inspeções, reforma e trocas, além do registro histórico dos resultados reais destas
tarefas. É importante enfatizar também a necessidade de utilização destes
resultados reais da execução do plano para revisar as futuras ações preventivas. É
de extrema relevância para o plano de manutenção acumular dados históricos sobre

27. 27
a manutenção das máquinas e equipamentos, o que permitirá saber com que
freqüência e em que parte dos equipamentos as falhas ocorreram.
2.4 Tipos de Manutenção
Segundo Kardec & Nascif (2001) a forma como é realizada a intervenção nos
equipamentos, sistemas ou instalações caracteriza os vários tipos de manutenção
existentes. As diversas modalidades de manutenção também são consideradas
políticas de manutenção, desde que sua aplicação seja o resultado de uma definição
gerencial ou política global da instalação, baseadas em dados técnicos econômicos.
A seguir estão descritos os tipos mais comuns e usuais de manutenção.
2.4.1 Manutenção Corretiva
A manutenção corretiva segundo Kardec & Nascif (2001), é a atuação para a
correção da falha ou do desempenho menor que o esperado. A partir do momento
que se atua em um equipamento que apresenta defeito ou desempenho diferente do
esperado, a manutenção corretiva já está operando. “Manutenção efetuada após a
ocorrência de uma pane, destinada a colocar um item em condições de executar
uma função requerida” NBR 5462 (1994 apud DRUMOND, 2004, pág. 103). Em
outras palavras, consiste em uma situação não planejada para a execução da
manutenção. A intervenção somente irá ocorrer quando o equipamento perder a sua
função, também conhecido como “Run to Failure” (RTF), que significa “operar até
quebrar”.
De acordo com XENOS (2004), caracteriza-se pela ação após a ocorrência da falha,
e sua adoção leva em conta fatores técnicos e econômicos. Do ponto de vista de
custos, a manutenção corretiva é mais barata do que prevenir falhas nos
equipamentos, porém pode causar grandes perdas por interrupção da produção. É
comum a adoção da manutenção corretiva para algumas partes menos críticas dos
equipamentos, porém é preciso dispor dos recursos necessários – peças de
reposição, mão-de-obra e ferramental - para agir rapidamente.

28. 28
Do ponto de vista global de qualquer sistema, a manutenção corretiva é a forma
mais cara de manutenção, de maneira geral, gera a baixa utilização anual dos
equipamentos e das máquinas. Também gera a redução da vida útil das máquinas e
das instalações, além de correr o risco de ter que fazer paradas em períodos de
cronograma apertado.
Contudo, pode-se afirmar que a manutenção corretiva embora seja temida, pois
ocorre em situações não planejadas, ela é comum em toda e qualquer indústria, pois
irá ocorrer a partir do momento que o equipamento ou máquina pára de realizar suas
funções originais.
2.4.2 Manutenção Preventiva
A manutenção preventiva consiste em um trabalho de prevenção de defeitos que
possam originar a parada ou um baixo rendimento dos equipamentos em operação.
Esta prevenção é baseada em estudos estatísticos, estado do equipamento, local de
instalação, condições elétricas que o suprem, dados fornecidos pelo fabricante
(condições de funcionamento, pontos e periodicidade de lubrificação, etc.), entre
outros. Consiste na aplicação de um programa regular de inspeção, ajustes,
limpeza, lubrificação, troca de peças, calibração e reparo de componentes e
equipamentos. Obedece a um plano previamente elaborado, com intervalos de
tempo definidos, geralmente é adotada em sistemas complexos ou de operação
contínua, quando não é possível aplicar a manutenção preditiva.
É a manutenção efetuada em intervalos predeterminados, ou de acordo com
critérios prescritos, destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a
degradação do funcionamento de um item NBR 5462 (1994 apud
DRUMOND, 2004, pág. 104).
Conforme afirmado por XENOS (2004), sem uma boa manutenção preventiva, as
falhas tendem a aumentar e ocupar todo o espaço do pessoal da manutenção.
Também pode acontecer que mesmo cumprindo sistematicamente, as falhas não
diminuam, sendo que a causa pode estar tanto na falta de padrões e procedimentos

29. 29
de manutenção quanto no conhecimento e habilidades insuficientes dos técnicos de
manutenção.
A atuação periódica da inspeção e manutenção com intervalos pré-determinados
pode reduzir os níveis de falhas em emergência e melhorar a disponibilidade dos
equipamentos. Dentre outras vantagens, podemos destacar: diminuição do número
total de intervenções corretivas, aligeirando o custo da corretiva; redução do número
de intervenções corretivas ocorrendo em momentos inoportunos como por ex: em
períodos noturnos, em fins de semana, durante períodos críticos de produção e
distribuição, etc e aumento considerável da taxa de utilização anual dos sistemas de
produção e de distribuição.
2.4.3 Manutenção Preditiva
O objetivo deste tipo de manutenção é prevenir falhas nos equipamentos ou
sistemas com base em modificação de parâmetro de condição ou desempenho, cujo
acompanhamento obedece a uma sistemática permitindo a operação contínua do
equipamento pelo maior tempo possível. Sua aplicação é possível quando o
componente apresenta um sintoma que pode caracterizar o seu processo de falha,
sendo que os principais fatores que determinam a falha dos componentes são;
alteração do nível de vibração, calor, alteração de espessura, trinca e desgaste.
É a manutenção que permite garantir uma qualidade de serviço desejada,
com base na aplicação sistemática de técnicas de análise, utilizando-se de
meios de supervisão ou de amostragem, para reduzir ao mínimo a
manutenção preventiva e diminuir a manutenção corretiva NBR 5462 (1994
apud DRUMOND 2004, pág. 104).
Entretanto, Kardec & Nascif (2001), a manutenção preditiva exige condições básicas
para sua adoção:
a) O equipamento, sistema ou instalação devem permitir o monitoramento;
b) Devem merecer esse tipo de ação em função dos custos envolvidos, dificuldade
de correção do defeito, risco de danos maiores e irrecuperáveis;

30. 30
c) As falhas devem ser oriundas de causas que possam ser monitoradas e ter
progressão acompanhada;
d) Deve ser estabelecido um programa de acompanhamento, análise e diagnóstico
sistematizado; – devem-se ter condições de programar e executar as
intervenções recomendadas.
Segundo Xenos (2004), a manutenção preditiva é uma modalidade mais cara
considerando apenas o custo de manutenção, pois as peças e componentes dos
equipamentos são trocadas ou reparadas antes mesmo de atingirem seus limites de
vida. A manutenção preditiva permite aumentar o intervalo de manutenção, pois
consegue prever quando a peça ou componente estarão próximos do seu limite de
operação.
É a primeira mudança impactante ocorrida na manutenção e quanto mais se
intensifica o conhecimento tecnológico mais se desenvolve equipamentos que
permitam uma avaliação confiável das instalações e dos sistemas operacionais em
funcionamento.
Embora seja um tipo de manutenção eficaz, esta modalidade ainda não é tão
utilizada na prática em indústrias brasileiras, pois necessita de todo um
planejamento e acompanhamento da produção, conceito este, que no Brasil ainda
não foi totalmente difundido.
2.4.4 Manutenção Produtiva ou Proativa
A atuação da manutenção para melhorar o desempenho das máquinas tornou-se
muito importante com o aumento da competitividade entre as empresas. A
manutenção produtiva aplica inúmeras técnicas e ferramentas de análise para
alcançar níveis de desempenho superior das máquinas e equipamentos.
Neste método a manutenção deve atuar em todos os estágios da vida de um
equipamento, podendo ser aplicado em conjunto com os métodos anteriores,

31. 31
buscando o aumento da confiabilidade. Outro conceito importante é a visão da
necessidade do trabalho em equipe, o que permite a implantação de metas que,
quando ultrapassadas, aumentam a remuneração de todos que a compõe.
Para XENOS (2004) a manutenção produtiva é uma “maneira de pensar”, ao invés
de um método de manutenção, caracteriza-se como um conjunto de métodos de
manutenção que envolve ações do departamento de manutenção juntamente com o
de produção em busca de melhorias contínuas.
A partir da implantação dos conceitos de manutenção produtiva, o operador de
máquinas e equipamentos também se torna capacitado a executar manutenções
mecânicas e elétricas, sendo capaz de perceber alterações no equipamento antes
que este quebre, minimizando o tempo de parada de máquinas para manutenções
corretivas, aumentando o tempo produtivo das mesmas e a confiabilidade dos
equipamentos. Esta modalidade de manutenção irá proporcionar um maior tempo
de vida dos equipamentos, pois os operadores das máquinas além de operá-las
efetivamente irão realizar pequenas manutenções nas máquinas, e inevitavelmente
irão garantir o bom funcionamento das mesmas.
2.4.5 Manutenção Autônoma
Segundo Xenos (2004) o mau desempenho dos equipamentos se deve ao
relacionamento ruim e conflitos entre os setores de produção e de manutenção.
Com a competitividade do mercado, são enormes as pressões para aumentar o
tempo de funcionamento dos equipamentos pelo menor custo possível, com o
objetivo de produzir mais superando as metas da organização.
Uma das formas de se alcançar este objetivo é capacitando os operadores a
identificarem ainda num estágio inicial quaisquer anomalias nos equipamentos.
Xenos (2004) afirma que este diagnóstico pode ser feito através da sensibilidade
dos operadores ou com o uso de instrumentos de inspeção. Geralmente, os
operadores através dos seus sentidos humanos conseguem detectar tais anomalias,

32. 32
relatando assim para o departamento de manutenção quaisquer falhas que tenham
percebido nos seus equipamentos. É de suma importância para o setor de
manutenção que estas falhas sejam sanadas o mais rápido possível.
A manutenção autônoma é uma estratégia prática e barata para envolver os
operadores dos equipamentos nas atividades de manutenção, principalmente na
limpeza, lubrificação e inspeções visuais.
A implantação da manutenção autônoma motiva os operadores a relatarem
rapidamente quaisquer anomalias nos equipamentos – tais como ruídos,
vibrações, odores e temperatura – permitindo que a manutenção atue antes
que as falhas ocorram. (XENOS, 2004; pág. 35)
Um grande apoio da manutenção é a prática do 5S que ganha novo impulso à
medida que os operadores desenvolvem habilidades de inspeção através da limpeza
diária e verificação de pontos críticos em seus equipamentos. Além de melhorar a
cooperação entre os colaboradores da manutenção e os operadores, a manutenção
autônoma é um método eficaz que, aplicado no chão de fábrica, contribui
consideravelmente para eliminar as falhas nos equipamentos e reduzir as paradas
da produção. É importante frisar que só a manutenção autônoma não é suficiente
para eliminar as falhas dos equipamentos, em paralelo, outro tipos de manutenção
devem ser executados nas plantas. Na verdade, as ações preventivas executadas
de forma sistemática pelos técnicos de manutenção formam a base de sustentação
da manutenção autônoma.
2.4.6 Gerenciamento da Rotina de Trabalho
De acordo com Falconi (2001), em toda e qualquer organização a maioria dos
funcionários consome a maior parte do seu tempo trabalhando nas funções
operacionais. Diante disso, fica difícil que as funções gerenciais possam ser
conduzidas de forma eficaz se as funções operacionais não são executadas da
maneira correta. Em outras palavras, gerenciar a rotina significa também eliminar as
iregularidades, ou pelo menos diminuí-las nos departamentos.

33. 33
Xenos (2004), afirma que o gerenciamento da rotina é a forma como as coisas se
desenrolam no dia-a-dia das empresas. Ou seja, o Gerenciamento é a base da
administração de qualquer empresa ou departamento;
O Gerenciamento da Rotina de Trabalho do dia-a-dia poderia ser definido
como as ações e verificações diárias conduzidas para que cada pessoa
possa assumir as responsabilidades no cumprimento das organizações
conferidas a cada indivíduo e a cada organização. (XENOS, 2004; 61).
Segundo Falconi (2001), o gerenciamento da rotina é centrado na perfeita definição
da autoridade e da responsabilidade de cada funcionário, cada colaborador deve
saber realmente suas atribuições e tarefas e até onde tem autonomia para executá-
la.
Outro ponto importante no gerenciamento da rotina é a padronização dos processos
e do trabalho, ela visa garantir a previsibilidade do processo de manutenção de
modo que todo trabalho repetitivo, crítico ou prioritário seja executado da mesma
forma por todas as pessoas. De maneira geral, os padrões de manutenção incluem
procedimentos de reparo, inspeção, revisão, substituição e teste de peças e
componentes, além dos critérios de avaliação das suas condições.
No gerenciamento da rotina é essencial um monitoramento dos resultados destes
processos e do trabalho, segundo XENOS (2004; pág. 179), “se não existe uma
meta, não existe gerenciamento, se não existe gerenciamento, não existem
resultados.” No caso da manutenção, a meta é o cumprimento do plano de
manutenção que para ser positivo precisa rigorosamente ser cumprido.
A partir dos desvios encontrados nos resultados serão tomadas ações corretivas no
processo quando comparados com as metas estabelecidas, a partir daí entra o
conceito de 5S, com foco num bom ambiente de trabalho, utilizando ao máximo o
potencial mental das pessoas, na busca contínua da melhoria dos processos.

34. 34
2.5 O Programa 5S
De acordo com Xenos (2004) o termo 5S é derivado de cinco palavras japonesas –
Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shituke – e que foram adaptados para a língua
portuguesa como os sensos de utilização, ordenação, limpeza, saúde e
autodisciplina. “A implantação formal do 5S visa melhorar as condições de trabalho e
criar um ambiente de qualidade propício a um gerenciamento mais eficiente.”
(XENOS, 2004; pág. 295).
Kardec & Nascif (2001), afirmam que é comum nos departamentos de manutenção
das empresas brasileiras, incluindo oficinas, almoxarifados e os escritórios, uma total
desorganização. A implantação dos princípios do 5S nestes departamentos pode
trazer excelentes resultados para as organizações.
O 5S está estreitamente ligado à manutenção autônoma, o princípio de limpeza e
inspeção que é sustentado na manutenção autônoma comprova esta relação. Na
manutenção autônoma o objetivo não é somente a limpeza do equipamento em si, o
mantenedor tem que utilizar seus sentidos para detectar falhas e anomalias
potenciais nas máquinas e equipamentos.
De acordo com Xenos (2004) para que o 5S realmente seja eficaz é importante que
os operadores/mantenedores entendam dos princípios de funcionamento dos
equipamentos. Em outras palavras, quando os mantenedores são treinados para
entender os princípios por trás das falhas nas máquinas e equipamentos, o 5S
passa a ser praticado mais intensamente nas partes críticas dos equipamentos,
contribuindo para a obtenção de bons resultados. Os supervisores e gerentes devem
estar alinhados com os operadores deixando bem explícito o significado de cada
senso do 5S. “Não basta ensinar somente as palavras, é preciso explicar seu
significado.” (Xenos, 2004; pág. 297).

35. 35
A implantação do 5S deve partir da alta direção da empresa, assim ficará explícito
que todos zelam pela empresa e pelos empregados; com este pensamento
compartilhado entre todos os funcionários as chances de sucesso são grandes. Por
maior que seja o esforço do chão de fábrica em se envolver com o 5S, o programa
deve ser acolhido e disseminado pela alta administração.
De acordo com Xenos (2004) o 5S deve ser visto como uma ferramenta para o
gerenciamento da manutenção, ao implantá-lo, as empresas devem se preocupar
tanto com a forma quanto ao conteúdo e os resultados das atividades, o 5S deve ser
praticado sistematicamente, não somente nos momentos de folga da produção.
Em termos gerais, todos os sensos do 5S são relevantes para a melhoria dos
processos, entretanto, o senso da autodisciplina é primordial para a obtenção de
bons resultados. Sem um estímulo à autodisciplina, o 5S não será eficiente, e os
resultados não serão permanentes. Todo esforço para implantar o 5S tem que trazer
bons frutos para a organização. “O 5S pode ser definido como uma estratégia de
potencializar e desenvolver pessoas para pensarem no bem comum.” (KARDEC &
NASCIF, 2001; pág. 174).
Contudo, para a plena eficiência do programa 5S, é importante que todos os
colaboradores da empresa estejam envolvidos. Seguindo pelo menos três sensos do
5S: ordenação, limpeza e autodisciplina, provavelmente serão alcançados bons
resultados.
2.6 Origem das Falhas
Lafraia (2001) em seu estudo afirma que os equipamentos falham numa visão ampla
devidos a alguns fatores básicos, tais como, falha de projeto, falha na fabricação,
falha na utilização.

36. 36
As falhas de projeto ocorrem quando o projetista não consegue identificar
claramente as necessidades do cliente ou quando estas não estão adequadamente
identificadas e não se consegue aplicar os requisitos de engenharia corretos para a
aplicação. Algumas destas falhas são: seleção de materiais inadequados ao uso,
dimensionamento inadequado de peças, etc.
A partir do momento que o projeto está definido, a fase de fabricação pode provocar
falhas quando os processos de fabricação e/ou montagem são inadequados para o
produto que está sendo processado.
Finalmente, o uso incorreto do produto, que inclui manutenção inadequada, por falta
de instrução do fabricante ou de treinamento do cliente.
2.7 Desempenho e Falha
De acordo com Kardec & Nascif (2001) todo equipamento é desenvolvido segundo
uma especificação, ou seja, todo equipamento é projetado de acordo com a função
básica que irá exercer. O desempenho de um equipamento pode ser classificado
como:
 Desempenho inerente: é o desempenho que o equipamento é capaz de
fornecer.
 Desempenho Requerido: é o desempenho que queremos obter do
equipamento.
“A Manutenção é capaz de restaurar o desempenho inerente do equipamento. Se o
desempenho do equipamento não é o desejado, ou se reduz a expectativa ou se
introduzem modificações.” (KARDEC & NASCIF; 2001 pág.98). Na realidade,
atualmente é comum encontrar no chão de fábrica entre o pessoal da manutenção,
profissionais tentando obter um desempenho dos equipamentos diferente do
desempenho inerente, à custa de revisões, modificações de folgas, melhorias de

37. 37
acabamento interno e outras soluções alternativas que de nada adiantam e
consomem enormes recursos.
De acordo com Kardec & Nascif (2001), quando um equipamento ou uma máquina
não apresenta o desempenho previsto, usa-se o termo falha para identificar essa
situação. A falha pode representar: interrupção da produção, operação em regime
instável, queda na quantidade produzida, deterioração, ou perda da qualidade do
produto. Diante disso conclui-se que “falha pode ser definida como a cessação da
função de um item ou incapacidade de satisfazer a um padrão de desempenho
previsto” (KARDEC & NASCIF, 2001; pág. 99).
Quanto maior o número de falhas menor a confiabilidade de um item, para
as condições estabelecidas a priori. Quanto maior a confiabilidade melhores
os resultados para o cliente ou usuário. Entretanto, a confiabilidade só
começa a ter sentido quando o lado financeiro está em questão. (KARDEC
E NASCIF, 2001; pág. 99).
Define-se falha como, “impossibilidade de um sistema ou componente de cumprir
com sua função no nível especificado ou requerido.” (LAFRAIA, 2001; pág.15).
Geralmente, a fase da vida de um componente ou sistema é descrita pela curva da
banheira, embora ela seja apresentada como genérica, a curva da banheira só é
válida para componentes individuais. Como poderá ser visualizado na Figura 1 a
seguir, um componente apresenta três períodos de vida, a saber: mortalidade infantil
“etapa de vida inicial”, período de vida útil, “etapa de vida normal”e período de
desgaste / envelhecimento ou degradação “fase final”.
Segundo Lafraia (2001), no período de mortalidade infantil ocorrem as falhas
prematuras, que podem ter sido originados por processos de fabricação deficientes;
controle de qualidade deficiente, mão de obra desqualificada, materiais fora de
especificação, componentes não especificados, componentes não testados,
contaminação, erro humano, instalação imprópria, entre outras. As falhas que
ocorrem neste período normalmente são dispendiosas para a empresa levando a
mesma a realizar gastos não planejados para correção destas anomalias.

38. 38
Geralmente o período de vida útil é caracterizado pela ocorrência das falhas de
natureza aleatória, podendo pouco ser feito para evitá-las. Alguns exemplos de
causas de falhas neste período são: interferência indevida / tensão / resistência,
fator de segurança insuficiente, cargas aleatória maiores que as esperadas,
resistência menor do que a esperada, erros humanos durante o uso, aplicação
indevida, falhas não detectáveis pelo programa de Manutenção preventiva, entre
outras.
E por último, no período de desgaste, inicia-se o término da vida útil do
equipamento: as falhas crescem continuamente. Algumas causas deste período são:
envelhecimento do equipamento, desgaste, fadiga, degradação de resistência,
corrosão, deterioração mecânica, elétrica, química ou hidráulica, manutenção
insuficiente ou deficiente, vida de projeto muito curta, dentre outras.
Figura 1: A curva da Banheira
Fonte: Apostila Gestão da Manutenção. 2007

39. 39
2.8 Conceituação de Disponibilidade
Kardec & Nascif (2001) afirmam que disponibilidade do inglês Availability, “pode ser
conceituada como sendo o tempo em que o equipamento, sistema ou instalação
está disponível para operar em condições de produzir.” (KARDEC & NASCIF. 2001.
Pág. 101). Para melhor caracterizar a disponibilidade é importante conceituar
algumas variáveis fundamentais como, tempo total, que é o período integral que o
equipamento poderia ficar disponível na operação. Tempo de funcionamento que é a
parcela do tempo total em que a instalação ou equipamento estava em
funcionamento e tempo de não funcionamento que é a parcela do tempo total em
que a instalação, embora disponível não foi utilizada pela produção e ficou parada,
ou seja, não funcionou.
Em termos práticos, Kardec & Nascif (2001) consideram que as variáveis
determinantes para a disponibilidade são:
 Tempo Disponível para Produção= Tempo de Funcionamento + Tempo de Não
Funcionamento
 Tempo em manutenção= tempo de equipamento em reparo
 Tempo total= tempo disponível para produção + tempo em manutenção
Ao longo do tempo total, têm-se os tempos disponíveis para a produção e tempos
em que o equipamento está em manutenção, ou seja, indisponível para produção.
Assim é possível, para o período analisado, calcular o tempo médio disponível
(produzindo ou não) e o tempo médio em reparo.
“O tempo médio de bom funcionamento é conhecido como Tempo Médio entre
Falhas ou “Mean Time Between Failures” – MTBF.” (KARDEC & NASCIF. 2001.
Pág. 102). Os indicadores de desempenho MTBF e MTTR, Tempo Médio para
Reparo, que será apresentado a seguir, são parâmetros utilizados para avaliar a
eficiência do trabalho de manutenção. Para se calcular o MTBF utiliza-se a fórmula a
seguir:

40. 40
Horas disponíveis do equipamento para operação
Tempo Médio Entre Falhas =
Número de int ervenções Corretivas
O tempo médio sem produção está associado à falha, sendo conhecido como
Tempo Médio para Reparo ou “Mean Time to Repair” – MTTR. Esse tempo inclui o
que foi gasto no reparo e todas as esperas que retardam a colocação do
equipamento novamente em operação.
Soma das horas de indisponibilidade para operação por manutenção
Tempo Médio de Re paro =
Número de int ervenções Corretivas noperíodo
De acordo com Kardec & Nascif (2001), em suma, o MTTR depende da facilidade do
equipamento ser mantido; da capacitação da mão de obra que irá fazer a
intervenção e da característica da organização e planejamento da adequado da
manutenção.
Na realidade, a disponibilidade é a relação entre o tempo em que o equipamento ou
instalação ficou disponível para produzir em relação ao tempo total. De acordo com
Miranda (2007), a disponibilidade representa o tempo em que um equipamento está
disponível para o trabalho, este tempo disponível é composto pelo período
efetivamente em uso e pelo tempo em que o equipamento está em condições
operacionais, porém não está em um uso em função de outros fatores ou quando
está em reserva. O estágio não operacional é o somatório do tempo gasto em
atividades de reparo (diagnóstico ou conserto) ou esperando sobressalentes,
procedimentos, etc. A disponibilidade é dada pela seguinte equação:
Horas trabalhadas
Disponibil idade = x 100%
Horas Totais no período

41. 41
Segundo Kardec & Nascif (2001) para aumentar a disponibilidade em uma máquina
ou indústria é de extrema importância aumentar a confiabilidade expressa pelo
MTBF; reduzir o tempo gasto para reparo, expresso pelo MTTR e aumentar o MTBF
simultaneamente.
Entretanto, tais indicadores são primordiais para a execução de um bom
gerenciamento da manutenção e será a base para o plano de manutenção. Para
garantir uma boa gestão da manutenção a situação ideal é aumentar o MTBF e
diminuir o MTTR, possibilitando assim maior disponibilidade física dos
equipamentos.
2.9 Gráfico de Pareto
O diagrama criado pelo economista italiano Vilfredo Pareto, no século XIX, é uma
das sete ferramentas básicas da qualidade e constitui-se num gráfico de barras que
ordena as freqüências das ocorrências da maior para a menor, utilizado para
identificar quais os itens, ou causas de perdas que devem ser sanadas, são
responsáveis pela maioria das perdas.
De acordo com Werkema (1995), o Gráfico de Pareto é um gráfico de barras
verticais que dispõe a informação de forma evidente e deixando clara a priorização
dos temas e dos projetos. Já o principio de Pareto, estabelece que os problemas
relacionados à percentual de itens defeituosos, número de reclamações de clientes,
modos de falhas, etc., baseia-se no princípio de que a maioria das perdas tem
poucas causas, ou seja, “poucas são vitais, a maioria é trivial”. Esta ferramenta é
proveniente de estudo que constatou que 80% da riqueza esta nas mãos de 20% da
população (os poucos vitais), enquanto os outros 80% da população (os muitos
triviais).
Segundo Werkema (1995), a estratificação do gráfico de Pareto nos permite
identificar se a causa do problema considerado é comum a todo o processo ou se
existem causas específicas associada a diferentes fatores que compões o processo.
Torna visivelmente clara a relação ação/benefício, ou seja, prioriza a ação que trará
o melhor resultado.

42. 42
Definição de como elaborar o Diagrama de Pareto segundo Werkema (1995):
1. Determine o objetivo do diagrama, ou seja, que tipo de perda você quer investigar;
2. Defina o aspecto do tipo de perda, ou seja, como os dados serão classificados;
3. Em uma tabela, ou folha de verificação, organize os dados com as categorias do
aspecto que você definiu;
4. Faça os cálculos de freqüência e agrupe as categorias que ocorrem com baixa
freqüência, calcule também o total e a porcentagem de cada item sobre o total e o
acumulado;
5. Trace o diagrama ordenando as freqüências das ocorrências da maior para a
menor.
2.10 Estratificação
A estratificação é uma ferramenta estatística da qualidade que visa agrupar as
informações, os dados sob vários pontos de vista, de modo a focalizar a ação, ou
seja, a “estratificação consiste na divisão de um grupo em diversos subgrupos com
base em fatores apropriados, os quais são conhecidos como fatores de
estratificação.” (WERKEMA. 1995. pág. 52).
As principais causas de variação que atuam nos processos produtivos constituem
possíveis fatores de estratificação de um conjunto de dados. Os fatores
equipamentos, insumos, pessoas, métodos, medidas e condições ambientais são
categorias naturais para a estratificação de dados.

43. 43
2.11 PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO
Segundo Branco Filho (2005), é através de um planejamento adequado de
manutenção que se consegue obter melhores níveis de disponibilidade do
equipamento e conseqüentemente do processo produtivo, sendo a disponibilidade
operacional o grande indicador da excelência da manutenção e da garantia de
produtividade.
A manutenção tem grande importância no alcance dos objetivos globais da
organização, principalmente aqueles relacionados com a estratégia de produção. O
processo de manutenção deve servir de apoio para que a produção consiga atingir
seus objetivos. Este alinhamento entre o processo de manutenção e os objetivos de
produção é alcançado com um bom planejamento de manutenção.
De acordo com Fabro (2003), o planejamento de manutenção é resultante do
processo de manutenção, que deve ser desenvolvido com base nas estratégias de
produção e deve estar conseqüentemente orientado pelo planejamento estratégico
da empresa. Assim, tanto o planejamento de manutenção quanto seu processo de
gestão, precisa ser constantemente revistos e readequados para o atendimento das
necessidades cada vez mais flexíveis da produção.
De acordo com Campos (2006), os principais problemas que afetam a manutenção e
comprometem os tempos de reparo são: muitas idas ao almoxarifado e a
ferramentaria, falta de material no local de trabalho (esperando entrega do
almoxarifado), insuficiência de mão-de-obra programada, transferência de mão-de-
obra para outro local de trabalho por causa de manutenção de emergência, etc.
Todos estes problemas podem ser evitados se existir um planejamento adequado
para as atividades, onde os materiais e a mão-de-obra sejam alocados de maneira
correta, a entrega dos materiais pelo almoxarifado em tempo hábil, a programação

44. 44
da disponibilidade das ferramentas com antecedência para que estejam no local de
trabalho para a execução dos serviços.

45. 45
3 METODOLOGIA
3.1 Metodologia de pesquisa
O presente capítulo trata da metodologia de pesquisa que foi utilizada para o
desenvolvimento da Monografia, abordando a caracterização da pesquisa, o sistema
de coleta e o sistema de análise de dados.
A metodologia de pesquisa adotada para a realização da monografia é a pesquisa
aplicada que, conforme Marconi & Lakatos (2002) caracterizam-se por seu interesse
prático, ou seja, que os resultados da pesquisa sejam utilizados para a resolução de
problemas que acontecem na realidade.
Para a coleta dos dados, foi utilizada a técnica de documentação direta, que objetiva
o levantamento dos dados no próprio local através da pesquisa de campo. Segundo
Marconi e Lakatos (2002), a pesquisa de campo “consiste na observação de fatos e
fenômenos tal como ocorrem espontaneamente, na coleta de dados a eles
referentes e no registro de varáveis que se presumem relevantes, para analisá-los”
(MARCONI E LAKATOS, 2002; pág. 83).
Segundo Marconi & Lakatos (2002) a pesquisa de campo, subdivide-se em três
fases, conforme descrito abaixo.
Em primeiro lugar, a realização da pesquisa bibliográfica sobre o tema em questão,
estabelecendo assim, um modelo teórico de referência, que auxiliará na
determinação das variáveis e elaboração do plano geral da pesquisa.

46. 46
Em segundo lugar, devem-se determinar as técnicas que serão utilizadas para a
coleta dos dados.
Em terceiro e último lugar, antes de realizar a coleta dos dados é preciso
estabelecer as técnicas de registro dos dados e as técnicas que serão utilizadas
para sua análise posterior.
Contudo, a metodologia irá direcionar as atividades a ser executadas no decorrer do
trabalho, tanto na fase da coleta dos dados quanto na execução propriamente dita. A
metodologia pode ser considerada o planejamento para o desenvolvimento desta
pesquisa cientifica.
3.2 Sistema de coleta dos dados
De acordo com WERKEMA (1995), “os dados representam a base para a tomada de
decisões confiáveis durante a análise de qualquer problema” (WERKEMA, 1995 pág.
45).
A elaboração dessa monografia partiu da metodologia de análise de dados
históricos. Os registros foram obtidos de forma secundária, ou seja, estudo histórico
que recorre aos documentos originais fornecidos pela empresa.
Para um entendimento amplo do assunto abordado, foi necessário realizar visitas à
empresa, com o intuito de entender o funcionamento do processo de manutenção,
conhecer os envolvidos no fluxo, as máquinas utilizadas para a produção e verificar
a forma como os dados são gerados.
Através da visita à empresa, foram identificadas 10 máquinas, sendo elas: Aço 8,
Prima 1, Prima 2, Eura, EVG1, EVG2, Unimatic, Twin Master, Unicut, AL7.
Para cada uma das máquinas, foram disponibilizados os controles atualmente
realizados; quadro de produção anual, sendo que a planilha é alimentada
mensalmente e relatório de utilização das máquinas por mês com o objetivo de
visualizar as informações de parada de máquina.

47. 47
3.3 Sistema de análise dos dados
Para o tratamento dos dados foi utilizado o software estatístico Minitab Versão 12.
Para estratificação e análise foram aplicadas as ferramentas do excel, gráficos de
barra e linha, gráfico de Pareto, e o indicador avaliativo MTBF e MTTR.

48. 48
4 ESTUDO DE CASO
4.1 A Empresa
Situada na BR 262, km 3 Anel Rodoviário, bairro Olhos D´água em Belo Horizonte, o
Sistema Belgo Pronto é uma parceria formada pela Arcelor Mittal, empresa que
produz e comercializa os aços CA25, CA50 e CA60; pelas empresas credenciadas
pela ArcelorMittal que executam o serviço de corte e dobra de aço para construção
civil e pelas construtoras que utilizam o aço cortado e dobrado. A figura 2 apresenta
uma visão aérea da planta da empresa no qual foi desenvolvido este estudo.
Figura 2 - Visão aérea planta Belgo Pronto
Fonte: Google Earth

49. 49
Figura 3 – Peças de aço cortado e dobrado
Fonte: Equipe
Belgo Pronto é o nome comercial dado ao produto aço cortado e dobrado, conforme
figura 3, o qual tem um alto valor agregado devido às vantagens econômicas,
técnicas e gerenciais que ele oferece às empresas que o utiliza. Algumas vantagens
econômicas são: perda zero, ou seja, o cliente paga apenas pelo aço aplicado na
obra; otimização do fluxo de caixa, pois o cliente não precisa fazer estoque na obra;
eliminação de custos de compras, pois é feito um contrato de fornecimento para o
total a ser consumido pela obra; eliminação de custos com desperdícios originados
por erro de produção, etc. Algumas vantagens técnicas são: o aço é dobrado de
acordo com a NBR 6118 ou com o pino relativo ao raio de curvatura da peça
indicado pelo calculista no projeto evitando dessa forma trincas nas peças.
O produto é identificado através de etiqueta na qual consta o número do projeto, o
número da peça, o desenho esquemático da peça, o nome do elemento estrutural ao
qual a peça pertence, a quantidade de peça; etc. Algumas vantagens gerenciais são:
além da etiqueta que identifica o produto, o cliente recebe romaneios e planilhas de
conferência.
A unidade Belgo Pronto Belo Horizonte, teve inicio das suas atividades em Setembro
de 2001 com intuito de ampliar o abastecimento do aço da Arcelor Mittal, na região
metropolitana da capital mineira, trazendo uma ferramenta para construção civil e
empresas que trabalham com aço cortado e dobrado ou vergalhão, que traria maior
qualidade, rapidez e confiabilidade no processo ou produto da empresa.
A capacidade inicial da produção era de 500 toneladas mês de aço cortado e
dobrado.
A planta possui 10 máquinas que rodam em um turno de 435 minutos dia, vinte e
seis dias por mês, dessa forma a capacidade total instalada da empresa é de

50. 50
113.100 minutos de produção. As máquinas presentes no complexo produtivo em
ordem alfabética são:
Aço 8, AL7, Eura, EVG1, EVG2, Prima 1, Prima 2, Twin Master, Unicut e Unimatic.
A matéria prima que abastece a produção do Belgo Pronto são Bobinas de aço (Aço
em grandes roldanas) e aço em barras, variando suas bitolas (diâmetro do aço) que
são 6.3 mm ate 32 mm fornecidas pela Usinas de aço da Arcelor Mittal. Esta
produção consegue atender inúmeros desenhos de peças que os clientes têm
necessidade, atendendo a demanda deste de acordo com o projeto da obra.
Figura 4 - Linha de produção Belgo Pronto
Fonte: Própria (Fábio Montijo)
4.2 Situação Atual
O setor de manutenção do Belgo Pronto é composto por duas pessoas que
possuem um conhecimento básico em manutenção de máquinas industriais,
trabalhando de forma emergencial, ou seja, em cima das máquinas que estão
paradas gerando uma perda de produtividade para toda linha de produção.

51. 51
Estes dois colaboradores trabalham somente com manutenções corretivas, a
máquina parou, eles se deslocam para então começarem a sua manutenção. Os
colaboradores que trabalham com a manutenção têm pouco conhecimento técnico,
não fazem treinamento de novas técnicas e novos conhecimentos de manutenção,
na realidade, estão ali para colocarem as máquinas em funcionamento,
independente da situação, o que importa é colocar a máquina em operação.
O setor de manutenção carece de melhorias, não existe um estoque ou almoxarifado
com peças de reposição das máquinas, sempre que uma máquina apresenta uma
quebra ou falha por necessidade de manutenção ou troca de peças, a máquina tem
que ficar parada, aguardando a reposição das peças que entram em um processo
que vai gerar um pedido de compra pelo setor administrativo. Posteriormente, são
solicitadas as peças de reposição que na maioria das vezes são adquiridas fora de
Belo Horizonte, o que acaba gerando um tempo de máquina parada muito grande.
Este processo acontece para peças tanto de pouca quanto de peças de extrema
necessidade das máquinas.
O espaço reservado para a manutenção ocupa um lugar restrito para acomodar as
necessidades e as ferramentas necessárias para a manutenção do maquinário da
unidade. Quando uma máquina quebra ou apresenta algum tipo de falha, é
necessário que o operador se desloque da linha de produção até ao setor de
manutenção ou saia a procura do mantenedor pelo pátio de produção, para que o
mesmo possa se deslocar até a máquina para fazer a sua manutenção.
Quando a fábrica apresenta um cenário no qual mais de uma máquina encontra-se
parada devido a manutenção, e acontece de outra apresentar uma quebra, ocorre
uma indecisão, pois o setor de manutenção não tem uma classificação de
prioridades de maquinas, sendo assim, os mecânicos se orientam pelo produtivo
instantâneo ou demanda de cada máquina no momento, qual máquina que tem que
apresentar maior produtividade naquele dia ou semana.

52. 52
Com o intuito de organizar o setor de manutenção da empresa estudada foram
identificadas após a análise dos dados, duas máquinas críticas, AL 7 e Unicut que
serão descritas a seguir. A descrição destas máquinas foi adquirida no manual de
cada uma disponibilizado pelo fabricante. Estas informações corroboram para a
construção do plano de manutenção, tema geral deste trabalho.
4.2.1 Descrição das Máquinas
SISTEMA UNICUT 12 - BR – Máquina Endireitadora e Cortadora de aço CA 50 e
CA 60, até bitolas de 12,5 mm de diâmetro com possibilidade de produzir peças com
comprimentos mínimos de 500 mm e máximos de até 12000 mm.
Composição básica do equipamento: 02 Porta Rolos T 500 BR e 01 Banca coletora
da produção.
Características operativas:
 Guincho acionado hidraulicamente para tracionar arame desde a ponta dos
rolos até Pre – Feeding;
 Pre-Feeding com rolos acionados com um motor hidráulico;
 Um grupo de 7 rolos endireitadores horizontal que permitem produzir e
controlar o comprimento da barra em forma manual em todos seus planos
através de ajuste individual nos planos vertical e horizontal;
 Um grupo de 7 rolos endireitadores vertical que permitem produzir e controlar
a retitude da barra em forma manual em todos seus planos, através de ajuste
individual nos planos vertical e horizontal;
 Sistema tracionado por rolos estriados acionados hidraulicamente ou através
de servomotores;
 Sistema de medição com ajuste pôr meio de molas para manter a pressão
correta entre os rolos de medição e o arame que gera o movimento dos
mesmos;
 Sistema de guias em todo o caminho da barra;

53. 53
 Sistema de corte de barras através de acionamento de cilindro hidráulico;
 Recolhedor de barras;
 Ajuste manual para preparação através de ferramentas e padrões de ajustes
secundários para realização set up;
 Um computador CLP para programação dos dados necessários para efetuar
as operações de produção ou para efetuar as ações corretivas em caso de
falhas do equipamento;
O resultado final do processo de transformação, a partir de rolos de arame lisos ou
nervurados permite obter uma produção de barras retas com uma perfeita retitude e
propriedades mecânicas de Escoamento e Ruptura.
AL7 – Máquina Endireitadora e Cortadora de aço CA 50 e CA 60, nas bitolas de
4.2mm, 5.0mm, 6.0mm e 6.3mm de diâmetro com possibilidade de produzir peças
com comprimentos mínimos de 500 mm e máximos de até 12000 mm.
Composição básica do equipamento: 02 Porta Rolos T 500 BR e 01 Banca coletora
da produção.
Características operativas:
 - Guincho acionado hidraulicamente para tracionar arame desde a ponta dos
rolos até Pre – Feeding;
 - Pre-Feeding com rolos acionados com um motor hidráulico;
 - Um grupo de 7 rolos endireitadores horizontal que permitem produzir e
controlar o comprimento da barra em forma manual em todos seus planos
através de ajuste individual nos planos vertical e horizontal;
 - Um grupo de 7 rolos endireitadores vertical que permitem produzir e
controlar o comprimento da barra em forma manual em todos seus planos,
através de ajuste individual nos planos vertical e horizontal;
 - Sistema tracionado por rolos estriados acionados hidraulicamente ou
através de servomotores;

54. 54
 - Sistema de medição com ajuste pôr meio de molas para manter a pressão
correta entre os rolos de medição e o arame que gera o movimento dos
mesmos;
 - Sistema de guias em todo o caminho da barra;
 - Sistema de corte de barras através de acionamento de cilindro hidráulico;
 - Recolhedor de barras;
 - Ajuste manual para preparação através de ferramentas e padrões de ajustes
secundários para realização set up;
 - Um computador CLP para programação dos dados necessários para efetuar
as operações de produção ou para efetuar as ações corretivas em caso de
falhas do equipamento;
A máquina AL7 como poderá ser visualizada na analise dos dados, é a mais crítica
da planta, apresentando os indicadores de manutenção que comprometem
consideravelmente a capacidade produtiva do Belgo Pronto, devido a estes fatores
também foi identificada como máquina passível de melhorias.

55. 55
5 ANÁLISE DOS DADOS
Atualmente, a empresa estudada não possui os indicadores da manutenção
consolidados, desta forma, foi feita a análise de todos os dados relevantes para a
tomada de decisão, que influenciam diretamente na disponibilidade da máquina, de
acordo com a Kardec & Nascif (2001) estes indicadores são parâmetros para avaliar
a eficiência do trabalho de manutenção.
O início dos estudos foi delineado pela coleta de informações através da técnica de
documentação direta, levantando todos os dados na própria fábrica, dados
referentes aos apontamentos realizados pela produção nos meses de Novembro e
Dezembro de 2009 e Janeiro de 2010, onde cada inatividade ocorrida na produção
fora apontada pelos operadores em um formulário próprio da empresa chamado de
Relatório de Utilização de Máquina, que pode ser visualizado na figura 5.
Figura 5 - Relatório de Utilização de Máquina

56. 56
Fonte: Belgo Pronto
Como o foco é a manutenção, foram utilizadas apenas as informações relacionadas
à parada de máquina por manutenção corretiva, conforme visto no referencial
teórico, Kardec & Nascif (2001) afirmam que para o cálculo da disponibilidade,
importante indicador na gestão da manutenção é considerado o tempo em que o
equipamento está disponível para operar em condições de produzir, tais informações
estão demonstradas na tabela.
Tabela 1 - Tempo de máquina parada (minutos)
Novembro Dezembro Janeiro Total
Aço 8 215 204 1346 1765
AL7 270 5418 8141 13829
Eura 1135 643 2825 4603
EVG1 799 733 3396 4928
EVG2 1350 3732 1402 6484
Prima 1 826 452 2445 3723
Prima 2 579 566 487 1632
Twin Master 201 931 887 2019
Unicut 3571 2941 598 7110
Unimatic 2118 525 634 3277
Total 11064 16145 22161 49370
Fonte: Equipe
Observa-se que o tempo de manutenção corretiva descreve uma crescente, e que,
no mês de Novembro, foram 11064 minutos, este montante representa o tempo de
parada de máquina total do mês de Novembro. A Unicut representou o maior valor,
3571 minutos. No mês de Dezembro, o tempo total de máquina parada foi de 16145
com a máquina AL7 tendo um tempo total de máquina parada de 5418. Por fim,
Janeiro obteve 22161 minutos, sendo o maior tempo entre os meses estudados,
esse valor é como se duas máquinas estivessem indisponíveis para operação por
manutenção corretiva durante todo esse tempo.
A empresa opera com no mínimo, ao equivalente a uma máquina a menos por mês,
devido aos elevados números de manutenção corretiva levantados, que Drummond
(2004), em seus estudos afirma que é a manutenção efetuada após a ocorrência de
uma pane.

57. 57
Com base nos dados e relacionando os mesmos ao gráfico de Pareto, que segundo
Werkema (1995), é um gráfico que dispõe a informação de forma evidente e
deixando clara a priorização dos temas e dos projetos, teve-se condições de verificar
quais as máquinas mais críticas no período estudado, que apresentaram os maiores
números de manutenção corretiva.
Figura 6 - Gráfico de Pareto
Fonte: Equipe
Utilizando o gráfico como ferramenta de priorização, foram selecionadas as
máquinas AL7, Unicut respectivamente, por apresentarem os maiores valores de
manutenção corretiva. Somadas as duas máquinas, encontra-se 42,4% do tempo
total de máquina parada.
A máquina AL7 obteve 13839 minutos de máquina parada, o que significa 28% do
tempo total de máquinas paradas nos meses estudados. Já a máquina Unicut,
obteve 7110, o que representa 14,4%. Dessa forma pretende-se reduzir esses
percentuais elevando a disponibilidade física dos equipamentos em questão.
A tabela 2 demonstra os valores unitários da importância das máquinas e os seus
percentuais somados.

58. 58
Tabela 2 - tempo de parada de cada máquina
Fonte: Equipe
Com base no gráfico de Pareto e nos dados da tabela 2, a máquina Prima 2 será a
referência para as demais, pois apresenta menor tempo de manutenção, sendo a
responsável por determinar as metas futuras de disponibilidade física das máquinas.
Os tempos de manutenção corretiva no período estudado foram relacionados com o
tempo de capacidade total de cada equipamento no mesmo período. Com isso foi
identificado a relação do tempo de máquina parada com o tempo disponível para
produção em minutos, como se pode demonstrado na figura 7.
Segundo o ciclo PDCA, na etapa “Plan” no plano de manutenção, primeiramente
estabelece-se as metas e os métodos para alcançá-las, e dessa forma entende-se
que os dados apresentados pela máquina Prima 2 no tempo de estudo, são
considerados satisfatórios.

59. 59
Tempo de Manutenção Corretiva x Capacidade (min)
45,0% 40,8%
40,0%
35,0%
30,0%
25,0% 21,0% 19,1%
20,0% 14,5% 13,6%
15,0% 11,0% 9,7%
10,0% 6,0% 5,2% 4,8%
5,0%
0,0%
AL7 Unicut EVG2 EVG1 Eura Prima 1 Unimatic Twin Master Aço 8 Prima 2
Figura 7 - Tempo de Manutenção Corretiva x Capacidade da máquina
Fonte: Equipe
Conforme o gráfico, vemos que a máquina AL7 apresentou 40,8% de sua
capacidade prejudicada por manutenção corretiva durante o período dos estudos.
Relacionando os valores com o conceito de Disponibilidade Física, temos que o
tempo de não funcionamento é a parcela do tempo em que o equipamento esteve
indisponível para produção, este tempo, para Unicut foi de 21%. A meta é que estes
valores abaixem para próximos de 5%, com o desenvolvimento do plano de
manutenção proposto por este trabalho.
Conforme informado no item 6.1, a capacidade total das dez máquinas em um mês é
de 113.100 minutos e que a análise foi realizada no período de três meses.
Observa-se que considerando o tempo total de máquina parada por manutenção
corretiva do mesmo período e confrontando em relação a capacidade total da planta
em minutos, foi encontrado o valor de 14,6%. Este valor significa que a manutenção
tem um impacto elevado na capacidade produtiva total dessa planta representando
quase 15% das inatividades do local.
Após analise dos dados iniciais, foi utilizado o conceito de disponibilidade física, um
dos indicadores da manutenção, para procurar entender mês a mês como estava a
disponibilidade dos equipamentos para produção. Na tabela 3 poderá ser visualizada
a disponibilidade física consolidada nos três meses estudados.

60. 60
Tabela 3 - Planilha de disponibilidade física por máquina
Total
Minutos Mi nutos Disponibilidade
Manutençã o Traba l ha dos Física
Prima 2 1632 32298 95,2%
Aço 8 1765 32165 94,8%
Twin Master 2019 31911 94,0%
Unimatic 3277 30653 90,3%
Prima 1 3723 30207 89,0%
Eura 4603 29327 86,4%
EVG1 4928 29002 85,5%
EVG2 6484 27446 80,9%
Unicut 7110 26820 79,0%
AL7 13829 20101 59,2%
Fonte: Equipe
A tabela 3 demonstra o resumo da disponibilidade física dos equipamentos dentro
dos três meses estudados, em que a máquina AL7 apresentou 59,2% sendo o pior
valor encontrado entre as demais. Este valor significa que do tempo total que este
equipamento esteve na planta, apenas 59,2% ele esteve disponível de fato para
produção, o restante do tempo ele estava parado por manutenção. As outras
máquinas que foram citadas anteriormente, no gráfico de Pareto, apresentaram 79%
e 80,9%, são elas; Unicut e EVG2 respectivamente. Levando em consideração o
critério adotado para as metas dos indicadores, para Disponibilidade Física este
valor será de 95%.
Como Kardec & Nascif (2001) reforçam em seus estudos, para aumentar a
disponibilidade em uma máquina é importante reduzir o tempo gasto para reparo,
expresso pelo MTTR e aumentar o MTBF, tempo médio entre falhas. O plano de
manutenção terá como intenção desenvolver atividades de manutenção preventiva
de forma que a disponibilidade das máquinas críticas possa atingir a meta
estipulada.
A baixa disponibilidade de acordo com Xenos (2004) significa que as máquinas não
são capazes de estar em condições de executar certa função em um dado instante
ou durante um intervalo de tempo determinado, que no caso estudado foram os três

61. 61
meses. Em termos práticos, a produção do Sistema Belgo Pronto fica prejudicada,
pois a máquina tem um baixo tempo disponível em condições plenas de trabalho.
Segundo os estudos realizados, a média da Disponibilidade Física da planta foi de
85%, conforme figura 8. Uma vez conhecida a disponibilidade física, foi calculado o
MTBF das máquinas, outro indicador da manutenção, para assim compreender o
comportamento das mesmas quanto às falhas apresentadas durante o período de
estudo.
DF - Geral
100,0% 94,8% 95,2% 94,0%
89,0% 86,4% 90,3%
90,0% 85,5%
80,9% 79,0%
80,0%
70,0%
59,2%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Aço 8 Prima 2 Prima 1 Eura EVG1 EVG2 Unimatic Twin Unicut AL7
Master
Figura 8 - Disponibilidade física no período estudado
Fonte: Equipe
Os dados apresentados na tabela 4 demonstram o MTBF de três meses das
máquinas demonstrando os valores do tempo médio entre falhas. Os estudos
separados por mês encontram-se nos anexos deste trabalho.
Analisando as informações do MTBF, observa-se que AL7 apresentou o pior
resultado, com um MTBF de 543,3 minutos. Isso significa que a máquina apresenta
uma falha a cada 1,2 dias. No caso deste indicador, quanto menor o valor
encontrado pior será o desempenho do equipamento, pois significa que falhas
ocorrem em um curto espaço de tempo, impactando diretamente na disponibilidade
física do mesmo.

62. 62
Tabela 4 - Resultados do MTBF de cada máquina estudada
MTBF Geral
Mi nutos Minutos
Ma nutençã o Tra ba lha dos N° Falhas MTBF
AL7 13829 20.101 37 543,3
EVG2 6484 27.446 47 584,0
EVG1 4928 29.002 43 674,5
Prima 1 3723 30.207 44 686,5
Twin Master 2019 31.911 40 797,8
Unicut 7110 26.820 33 812,7
Unimatic 3277 30.653 34 901,6
Eura 4603 29.327 32 916,5
Prima 2 1632 32.298 31 1041,9
Aço 8 1765 32.165 20 1608,25
Fonte: Equipe

63. 63
MTBF - Geral
1800,0
1608,25
1600,0
1400,0
1200,0
1041,9
1000,0 901,6 916,5
797,8 812,7
800,0 686,5
674,5
584,0
600,0 543,3
400,0
200,0
0,0
AL7 EVG2 EVG1 Prima 1 Twin Master Unicut Unimatic Eura Prima 2 Aço 8
Figura 9 - Gráfico MTBF no período estudado
Fonte: Equipe
Diante do gráfico apresentado na figura 10, temos o comportamento das falhas
referentes à AL7, que no mês de Novembro, primeiro segmento do gráfico,
demonstra que a máquina não apresentou quase nenhuma falha, porem no mês de
Dezembro, a mesma já apresentou algumas falhas, e em seguida ocorreu uma outra
e a mesma parou por um grande tempo, o que muito provavelmente seja devido à
falta de componentes de reposição ou a falta de Homem Hora (Hh) para realizar a
intervenção. A linha horizontal do gráfico da figura 10 representa o limite em minutos
do dia, 435 minutos de disponibilidade física por dia. Dessa forma observa-se que
durante quase um mês ela ficou parada.
Este tempo elevado de parada tem impacto no próximo indicador que será
apresentado, o MTTR, além de impactar como dito anteriormente, na disponibilidade
física.

64. 64
500
AL7
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69
Figura 10 - Tempo de parada AL7
Fonte: Equipe
Conforme a figura 9 a Unicut apresenta um MTBF de 812,7 minutos o que significa
uma falha a cada 1,9 dias trabalhados. Como pode ser visualizado na figura 11 o
comportamento dessas falhas é mais irregular que o da AL7, e a mesma não
apresenta grandes paradas durante o mês, significando que os reparos são mais
rápidos.
500
Unicut
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69
Figura 11 - Tempo de parada Unicut
Fonte: Equipe
Conforme o comportamento das máquinas e conhecimentos adquiridos na disciplina
de Gestão da Manutenção foi suposto que possam ser duas as causas para o
cenário apresentado;
1 ° - As máquinas estão na região da Fase Final conforme a curva da banheira,
nesta fase há um aumento considerável na taxa de falhas decorrente do desgaste
natural que será maior com o passar do tempo.

65. 65
2 ° - O mantenedor não está realizando uma manutenção efetiva, atacando a causa
raiz do problema, e com isso a máquina em pouco tempo apresenta novas falhas até
o ponto da mesma parar.
Dessa forma, as ações preventivas no plano de manutenção ocorrerão com base no
MTBF das máquinas visando elevar o tempo médio entre as falhas. A meta definida
a princípio será de 1600 minutos, o que representa aproximadamente 4 dias de
produção e segundo o estudo é o MTBF apresentado na máquina Aço 8.
Com base no clico PDCA, na etapa “Check” (Verificação), são realizadas
observações na situação atual para verificar se os resultados do trabalho executado
estão progredindo em direção a meta. E finalmente, no “Action” (Atuação), se os
resultados não estão progredindo em direção à meta, a equipe de manutenção
deverá atuar no processo em função dos resultados obtidos, dessa forma deve-se
manter o plano de manutenção como um documento vivo, coletando as informações
obtidas na manutenção e atualizando o plano constantemente.
Por fim, dos principais indicadores da manutenção, o último é o MTTR, no qual o
objetivo é entender o comportamento dos reparos nas máquinas, que segundo
Kardec & Nascif (2001), esse tempo inclui o que foi gasto no reparo e todas as
esperas que retardam a colocação do equipamento novamente em operação. Na
tabela a seguir poderá ser visualizado o resultado do MTTR de cada máquina
estudada no período analisado.

66. 66
Tabela 5 - Resultado do MTTR de cada máquina estudada
MT T R G eral
Minutos de Número de
Manutenção F alhas MT TR
AL 7 13.829,00 37,00 373,8
Unicut 7.110,00 33,00 215,5
E ura 4.603,00 32,00 143,8
E VG 2 6.484,00 47,00 138,0
E VG 1 4.928,00 43,00 114,6
Unimatic 3.277,00 34,00 96,4
Aço 8 1.765,00 20,00 88,3
P rima 1 3.723,00 44,00 84,6
P rima 2 1.632,00 31,00 52,6
T win Mas ter 2.019,00 40,00 50,5
Fonte: Equipe
Conforme figura 10, onde se demonstra o comportamento das falhas da máquina
AL7 que houve uma grande parada e a mesma só voltou a trabalhar um mês após a
quebra. Este tipo de intervenção prejudica consideravelmente o indicador de MTTR.
Um dos motivos para o elevado tempo de reparação é a falta de peças para
reparação, elevados deslocamentos por parte do mantenedor, a quantidade de
manutenções corretivas emergenciais na planta o que faz com que o mantenedor
não esteja disponível, o baixo número de recurso HH (homem hora) e por fim, pode
ser citado o conhecimento técnico dos mantenedores o que faz com que a
intervenção seja além do tempo esperado pelo não conhecimento da pessoa que
esta realizando a intervenção.

67. 67
MTTR - Geral
400,0 373,8
350,0
300,0
250,0
215,5
200,0
143,8 138,0
150,0
114,6
96,4 88,3
100,0 84,6
52,6 50,5
50,0
0,0
AL7 Unicut Eura EVG2 EVG1 Unimatic Aço 8 Prima 1 Prima 2 Twin Master
Figura 12: Gráfico MTTR no período estudado
Fonte: Equipe
Para que seja possível melhorar os tempos de MTTR sugere-se um estudo das
peças mais utilizadas nos últimos meses pela manutenção e a utilização de um
estoque das mesmas. Outra ação sugerida é um treinamento básico na área de
manutenção, tais como, elementos de máquina e lubrificação, para os atuais
mantenedores da empresa.
Para que seja possível abaixar o MTTR na Ordem de Serviços que será gerada para
o mantenedor, os componentes para realização da manutenção estarão inclusos
como, por exemplo, as ferramentas que devem ser utilizadas. Com isso o tempo de
reparo torna-se menor reduzindo as perdas.

68. 68
5.1 Elaboração Plano de Manutenção
Embasado na análise de dados realizada anteriormente, como proposta de melhoria
foi elaborado um plano de manutenção, para atender prioritariamente os
equipamentos críticos Sistema Unicut 12 BR e a AL7. O mesmo foi estruturado com
o intuito de modificar a realidade dos indicadores, proporcionando um aumento na
disponibilidade dos equipamentos e conseqüentemente reduzir o MTBF, que,
conforme os dados apresentados, é próximo de dois dias.
Após a implantação do plano de manutenção nas máquinas Sistema Unicut 12 BR e
a AL7, em um período avaliativo de três meses, obtendo sucesso, objetiva-se o
aperfeiçoamento e aplicação aos demais equipamentos.
Apresentação do plano de manutenção preventiva:
Inicialmente, com o intuito de organizar e programar as atividades, foi elaborado um
calendário contendo o planejamento anual das manutenções preventivas para os
dois equipamentos em questão, conforme tabela 6.

69. Tabela 6 - Calendário de Manutenção Preventiva 69

70. 70
Tendo em vista o número de ocorrências das paradas para manutenção, foi definida
uma periodicidade semanal para realização das inspeções preventivas, onde as
datas devem ser pré-agendadas com os gestores das áreas. O calendário propõe o
inicio das inspeções, para maio de 2010, tendo como prazo de experiência os meses
de Junho e Julho. Ao final do período de experiência, o mesmo deverá ser revisado
e atualizado ao final de cada mês, conforme Figura 13. Tais ações visam atingir a
disponibilidade física proposta de 95%.
Figura 13 - Legenda Calendário de Manutenção
Fonte: Equipe
Apresentação do check list de manutenção preventiva, conforme tabela 7:
 Em cada check list deverá ser preenchido o nome completo do equipamento,
esta informação é importante para posterior identificação do relatório, análise e
arquivamento;

71. 71
 A data da realização da inspeção preventiva. É baseado nela que será
verificado se a inspeção foi realizada na data programada;
 Antes de iniciar a inspeção o mantenedor deverá realizar a leitura das
observações gerais e verificar se o equipamento encontra-se nas condições corretas
para realizar a inspeção;
 No campo componentes são descritos os principais itens críticos que serão
realizadas as intervenções;
 A atividade é a descrição da tarefa, como deve ser inspecionado cada
equipamento;
 Outro item de suma importância é o preenchimento do horário / tempo gasto
para realizar a manutenção preventiva. No final de cada mês, este item irá alimentar
os indicadores do setor e conseqüente poderá ser mensurada as melhorias
ocorridas após a implantação desta nova metodologia de trabalho.
Após realizar a manutenção preventiva, para encerrar, é necessário que o
mantenedor responsável e o representante da área assinem o documento. Neste
momento, já foram realizados os testes para avaliar se o funcionamento do
equipamento esta correto.

72. 72
Tabela 7 - Check List Manutenção

73. 73
É proposto para empresa, que uma pessoa seja contratada para realizar a gestão do
plano de manutenção. A princípio o perfil seria de um profissional técnico em
mecânica, em curso ou recém formado que possua conhecimentos básicos e tenha
interesse na área. Acatando a proposta, as informações geradas pelos
mantenedores seriam centralizadas no gestor do plano, que ficaria responsável por
controlar e organizar a documentação do setor de manutenção. Com os dados
obtidos, o gestor poderá realizar as programações e atualizações do plano e
alimentar os indicadores do setor. Outra função seria o acompanhamento da
aquisição e reposição das peças necessárias para as intervenções.
Com resultado da nova metodologia de trabalho proposta à empresa, os itens abaixo
foram identificados como os maiores benefícios adquiridos com a utilização da
manutenção preventiva, seguindo o plano de manutenção proposto na tabela 6 a
seguir. Como Xenos (2004) defende em seus estudos, um plano de manutenção
bem elaborado representa o conjunto de todas as ações preventivas que devem ser
tomadas para evitar falhas e garantir o bom funcionamento dos equipamentos.
 Aumenta a confiabilidade, uma gestão da manutenção adequada gera menos
parada de máquinas;
 Melhora a qualidade das máquinas, equipamentos mal ajustados têm mais
probabilidade de causar erros ou baixo desempenho e podem causar problemas de
qualidade;
 Diminuem os custos, quando bem cuidados, os equipamentos funcionam
com maior eficiência;
 Aumenta a vida útil, cuidados simples, como limpeza e lubrificação, garantem
a durabilidade da máquina, reduzindo os pequenos problemas que podem causar
desgaste ou deterioração;

74. 74
 Melhora a segurança, máquinas e equipamentos bem mantidos têm menos
chance de se comportar de forma não previsível ou não padronizada, evitando
assim, possíveis riscos ao operário;
Contudo, é de suma importância reiterar que seja qual for o formato do plano de
manutenção, o aspecto essencial é a sua revisão periódica com base nos resultados
das inspeções, reforma e trocas, além do registro histórico dos resultados reais
destas tarefas. Como Xenos (2004) afirma, é importante enfatizar a necessidade de
utilização dos resultados reais da execução do plano para revisar as ações
preventivas futuras. É de extrema relevância para o plano de manutenção acumular
dados históricos sobre a manutenção das máquinas e equipamentos, o que permitirá
saber com que freqüência e em que partes dos equipamentos as falhas ocorreram.
Segundo Xenos (2004), capacitando os operadores para identificarem, ainda num
estágio inicial, quaisquer anomalias nos equipamentos e que este diagnóstico possa
ser feito através da sensibilidade dos mesmos ou com o uso de instrumentos de
inspeção.
Para tal, o check list de manutenção autônoma conforme tabela 8, será a ferramenta
disponível para produção, para realizar o levantamento desses dados. No início de
cada dia de trabalho o operador realizará uma inspeção dos itens citados na base do
formulário, relatando a conformidade ou não dos mesmos. Além da inspeção
relacionada à manutenção autônoma a ferramenta possui algumas ações focadas
na rotina 5S.

75. 75
Tabela 8 - Check list Manutenção Autônoma

76. 76
6 CONCLUSÃO
Com base nos estudos realizados na empresa Belgo Pronto, após o tratamento
dos dados utilizando as ferramentas do MTTR e MTBF, foi detectada uma situação
crítica de disponibilidade dos equipamentos, que por conseqüência estava
impactando fortemente da produtividade.
Visando consolidar uma proposta de correção e melhoria deste aspecto, foi
desenvolvido um plano de manutenção com o intuito de reduzir as não
conformidades do setor de manutenção da empresa estudada e aumentar a
disponibilidade dos equipamentos, prioritariamente das maquinas UNICUT 12 BR e
AL7.
O plano de manutenção foi elaborado com base nas informações fornecidas pelos
manuais de instrução das máquinas críticas e reforçado através das teorias
estudadas em sala de aula na respectiva disciplina de gestão da manutenção.
Neste trabalho pode-se concluir que o plano de manutenção é indispensável para o
bom funcionamento do setor de manutenção de toda e qualquer empresa que
possua um processo produtivo, com ele visa-se evitar as falhas e aumentar a
disponibilidade física das máquinas. Além disto, irá direcionar os mantenedores a
operarem as máquinas da melhor maneira possível. Contudo, é importante
ressaltar que esta proposta do plano de manutenção somente será bem sucedida
se a empresa abraçar e defender esta idéia, partindo da alta direção até o chão de
fábrica.
A gestão da manutenção visa garantir a disponibilidade física das máquinas e
equipamentos, reduzindo ao máximo os tempos de parada por manutenção
corretiva e conseqüentemente, proporcionando maiores índices de produtividade.

77. 77
7 Referências Bibliográficas
LAFRAIA, João Ricardo Barusso. Manual de Confiabilidade, mantenabilidade e
disponibilidade – Rio de Janeiro: Qualitymark: Petrobras, 2001.
KARDEC, Alan &, Júlio Nascif. Manutenção: função estratégica. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2001.
SLACK, Nigel. [et. al]; Administração da produção. SP: Atlas, 1997.
SHARMA, Anand; MOODY, Patrícia. A máquina perfeita: como vencer na nova
economia produzindo com menos recursos. SP: Prentice Hall, 2003.
WERKEMA, Maria Cristina Catarino; Ferramentas Estatísticas básicas para o
gerenciamento de processos. Belo Horizonte, MG: Werkema Editora, 1995.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de Pesquisa:
planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisa,
elaboração análise e interpretação de dados. São Paulo: Atlas, 1999.
SALOMON, Délcio Vieira. Como fazer um monografia. São Paulo, Martins Fontes,
2004.
XENOS, Harilaus G. Gerenciando a Manutenção Produtiva. . São Paulo, INDG,
2004.
INSTITUTO BRASILEIRO DE SIDERURGIA - IBS. Mercado Brasileiro de aço –
Análise Setorial e regional, séries históricas até 2008 e projeções do consumo
aparente. São Paulo. Maio, 2009

78. 78
VIANA, Herbert Ricardo Garcia. Planejamento e Controle da Manutenção – PCM -
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
FILHO, Gil Branco. A organização e a administração da manutenção: Curso de
planejamento e controle de manutenção. Minas Gerais, 2005.
MIRANDA, Wéderley. Curso de Engenharia de Produção - Gestão de Manutenção –
Notas de Aula. Minas Gerais, 2007.
FABRO, Elton. Modelo para planejamento de manutenção baseado em indicadores
de criticidade de processos. Florianópolis, 2003.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo
Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2001.
CAMPOS, Estevam Elpídio Junior. Reestruturação da área de planejamento,
programação e controle na gerência de manutenção portuária – CVRD.
Universidade Estadual do Maranhão. São Luiz. 2006

79. 79
8 GLOSSÁRIO
Falha ⇒ impossibilidade de um sistema ou componente cumprir com sua função no
nível especificado ou requerido
Manutenção ⇒ combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo
supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em estado no qual possa
desempenhar uma função requerida.
Manutenção Corretiva ⇒ Intervém após a constatação de uma pane e consiste
em diagnosticar as causas e reparar. Este tipo de manutenção necessita das
equipes de intervenção superdimensionadas para atender nos melhores prazos,
sem por isso permitir controlar a disponibilidade dos equipamentos. As degradações
provocam geralmente custos de reparação e perdas de produção importantes.
Manutenção Preditiva ⇒ Consiste em definir parâmetros característicos do estado
de saúde dos equipamentos e a vigiar periodicamente sua evolução a fim de
programar as intervenções corretivas no melhor momento. A vigilância vibratória, o
acompanhamento dos parâmetros de funcionamento, a análise dos lubrificantes e a
termografia infravermelha são as técnicas mais correntemente utilizadas na
indústria.
Manutenção Preventiva ⇒ Realizada periodicamente de maneira preventiva, a
manutenção sistemática permite melhorar a confiabilidade das instalações, mas não
evita as panes. Não leva em conta o estado de usura das peças substituídas,
provoca desmontagens e remontagens prejudiciais à duração de vida e
confiabilidade dos equipamentos assim como uma indisponibilidade para a
realização dos trabalhos.
Manutenção Produtiva ⇒ É um tipo de manutenção que o operador é parte crucial,
ou seja, ele acompanha o funcionamento do equipamento e percebe a falha desde o
início. Ele também é responsável pelo diagnóstico e correção da falha.
Manutenção Autônoma⇒ estratégia prática e barata para envolver os operadores
dos equipamentos nas atividades de manutenção, principalmente na limpeza,
lubrificação e inspeções visuais.
Disponibilidade Física⇒A Disponibilidade representa o tempo em que um
equipamento está disponível para o trabalho. O tempo disponível é composto pelo
período efetivamente em uso e pelo tempo em que o equipamento esta em

80. 80
condições operacionais, porém não esta em um uso em função de outros fatores ou
quando esta em reserva.

81. 81
ANEXO A – Linha de produção Belgo Pronto

82. 82
ANEXO B – Etiqueta de identificação do aço cortado e dobrado.

83. 83
ANEXO C – Operador programando máquina de corte e dobra

84. 84
ANEXO D – Peças cortadas aguardando na expedição

85. 85
ANEXO E – Rotina 5S dos operadores

86. 86

87. 87
ANEXO F – Gráficos de Disponibilidade Física
120,0%
DF - Novembro
98,1% 98,2% 97,6%
100,0% 94,9% 92,7%
90,0% 92,9% 88,1%
81,3%
80,0%
68,4%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0%
Aço 8 Prima 2 Prima 1 Eura EVG1 EVG2 Unimatic Twin Unicut AL7
Master
Figura 14: Disponibilidade física no mês de Novembro/09
120,0%
DF - Dezembro
98,2% 96,0% 95,4%
100,0% 95,0% 94,3% 93,5% 91,8%
80,0% 74,0%
67,0%
60,0% 52,1%
40,0%
20,0%
0,0%
Aço 8 Prima 2 Prima 1 Eura EVG1 EVG2 Unimatic Twin Unicut AL7
Master
Figura 15: Disponibilidade física mês de Dezembro/09
120,0%
DF - Janeiro
100,0% 95,7% 94,4% 94,7%
92,2%
88,1% 87,6%
78,4%
80,0% 75,0%
70,0%
60,0%
40,0%
28,0%
20,0%
0,0%
Aço 8 Prima 2 Prima 1 Eura EVG1 EVG2 Unimatic Twin Unicut AL7
Master
Figura 16: Disponibilidade física mês de Janeiro/10

88. 88
ANEXO G – Gráficos de MTBF
MTBF - Novembro
12000,0
11040,0
10000,0
8000,0
6000,0
4000,0
2000,0 1585,0
1110,9
670,7 847,9
582,4 618,3 585,9 483,8 483,7
0,0
Aço 8 Prima 2 Prima 1 Eura EVG1 EVG2 Unimatic Twin Master Unicut AL7
Figura 17: Gráfico MTBF do mês de Novembro/09
MTBF - Dezembro
2000,0
1851,0
1800,0
1600,0 1534,9
1400,0 1333,4
1200,0
961,5 980,5
1000,0
775,6
800,0 697,4
648,7
600,0
445,8
392,8
400,0
200,0
0,0
Aço 8 Prima 2 Prima 1 Eura EVG1 EVG2 Unimatic Twin Master Unicut AL7
Figura 18: Gráfico MTBF mês de Dezembro/09
MTBF - Janeiro
3000,0
2669,0
2500,0
2142,4
2000,0
1423,4
1500,0 1352,9
1000,0
738,8 762,2 744,5
707,1
527,6
500,0
150,9
0,0
Aço 8 Prima 2 Prima 1 Eura EVG1 EVG2 Unimatic Twin Master Unicut AL7
Figura 19: Gráfico MTBF mês de Janeiro/10

89. 89
ANEXO H – Gráficos de MTTR
Figura 20: Gráfico MTTR mês de Novembro/09
MTTR - Dezembro
400,0
361,2
350,0
300,0
245,1
250,0 219,5
200,0
150,0
100,0 80,9 80,4
66,6
58,2
47,7
50,0 34,0 32,3
0,0
Aço 8 Prima 2 Prima 1 Eura EVG1 EVG2 Unimatic Twin Unicut AL7
Master
Figura 21: Gráfico MTTR mês de Dezembro/09
MTTR - Janeiro
450,0
387,7
400,0
350,0
300,0
235,4
250,0 226,4
203,8
192,3
200,0
158,5
150,0 119,6
107,8
100,0 63,4
60,9
50,0
0,0
Aço 8 Prima 2 Prima 1 Eura EVG1 EVG2 Unimatic Twin Unicut AL7
Master
Figura 22: Gráfico MTTR mês de Janeiro/10

90. 90
ANEXO I – Novo Relatório de utilização de máquina no qual estão
contempladas paradas por manutenção preventiva e limpeza.