Carregado porPedro Oliveira
The value of ITIL
O documento discute a criação de um método para estimar o valor de implementações do ITIL. Apresenta uma revisão da literatura sobre análises de investimento e abordagens para quantificar benefícios. Descreve dois estudos de caso utilizando o método proposto para estimar o valor do processo de gestão de incidentes em uma organização e de múltiplos processos correlacionados.
![(Solução gestão serviços ti itil [modo de compatibilidade])](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/soluogestoserviosti-itilmododecompatibilidade-150423111102-conversion-gate01-thumbnail.jpg?width=640&height=640&fit=bounds)
The value of ITIL
- 1. O Valor doITIL Pedro Oliveira Orientador: Prof. Miguel Mira da Silva
- 2. 1. Introdução Criseeconómica prolongada reduzir custos (em TI também) Justificação de investimentos é cada vez mais obrigatória (investimentos em TI também) Implementações ITIL não são excepção O valor do ITIL Julho 2009
- 3. 2. Problema Ovalor do ITIL não está provado! Segunda maior barreira à aprovação de implementações ITIL (Evergreen, 2006) Muitas variáveis: nível de maturidade, intangibilidade dos benefícios, complexidade organizacional, etc. Variáveis divergem de organização para organização CIOs tendem a optar por quick-wins Quick-wins vs implementações de grande dimensão O valor do ITIL Julho 2009
- 4. 3. Objectivo Criarum método de avaliação que estime o valor de implementações ITIL O valor do ITIL Julho 2009
- 5. 4. Metodologia deinvestigação Action research O valor do ITIL Julho 2009
- 6. 5. Trabalho relacionadoInvestigação académica sobre o valor do ITIL ainda é muito limitada Abordagens de análise de investimento que utilizam: Análises custo-benefício e análises de risco Implementações ITIL não deixam de ser investimentos Sujeitos aos mesmos processos de avaliação Análise de investimentos em SI ITIL e SI “vêem” a organização da mesma forma: Pessoas Processos Tecnologia Ambos transformam a organização onde forem implementados O valor do ITIL Julho 2009
- 7. 5. Trabalho relacionadoAnálises custo-benefício Net Present Value (NPV) : calcula o valor líquido actual Σ cash flows – investimento (considera a taxa de desconto) Return on investment (ROI) : retorna uma % ( Σ benefícios – Σ custos)/ Σ custos Internal Rate of Return (IRR) : calcula a taxa de desconto para a qual o NPV é igual a zero PayBack Period (PBP) : calcula o tempo que demora a atingir o breakeven point Investimento / cash inflows anuais Economic Value Added (EVA) : utilizando o custo de capital, devolve um valor monetário NOPAT – (investimento х custo de capital) NOPAT = Lucro operacional líquido depois dos impostos O valor do ITIL Julho 2009
- 8. 5. Trabalho relacionadoAnálises de risco Gross sensitivity analyses : sensibilidade do valor esperado a cada uma das variáveis que contribui para o seu cálculo ( variable-by-variable ) Stress testing : análise dos extremos ( worst-case / best-case ) Simulação Monte Carlo Gera vários cenários através da distribuição normal de valores numa área definida por uma curva de distribuição normal O valor do ITIL Julho 2009
- 9. 5. Trabalho relacionadoAnálise de investimentos em SI Benefits management Rede de dependências de benefícios: liga drivers do negócio, objectivos e benefícios Atribui proprietários + revisão & controlo + estuda potenciais benefícios adicionais Val IT Complementa o COBIT Liga a estratégia de negócio aos investimentos Atribui proprietários + gere investimentos durante o seu ciclo de vida + analisa alternativas O valor do ITIL Julho 2009
- 10. 6. Proposta Ovalor do ITIL Julho 2009 Contexto Accenture Processo de estimativa:
- 11. 7. Implementação Tecnologia:Excel Processo de desenvolvimento: action research “ágil” O valor do ITIL Julho 2009
- 12. 8. Acção Doistipos de simulação: Único processo Processo de gestão de incidentes Turismo de Portugal Múltiplos processos Exercício teórico Quatro processos
- 13. Método de avaliaçãoQuais os KPIs mais relevantes durante a quantificação de benefícios? A lógica associada ao cálculo dos KPIs é desafiada pelo practitioner e/ou experts ITIL? Qual a influência do risco no processo? De que modo as correlações entre custos e benefícios afectam o resultado final? O valor do ITIL Julho 2009 9. Gestão de incidentes
- 14. Acção Dados recolhidosjunto do Turismo de Portugal ( practitioner ) Dados gerais: número total de empregados, custos com dept. SI, etc. KPIs: número de incidentes, percentagem de incidentes resolvidos correctamente na primeira vez, etc. Situação As-Was (valores medidos antes do início do projecto) Situação prevista Situação real (valores medidos após entrada em produção) O valor do ITIL Julho 2009 9. Gestão de incidentes
- 15. O valor doITIL Julho 2009 Acção 9. Gestão de incidentes KPIs As-Was Valor estimado Valor real Percentage of incidents resolved without breaching one SLA 0% N/A 80% Percentage of incidents resolved within target time by priority 0% 80% N/A Percentage of incidents re-assigned 70% 20% 20% Percentage of incidents incorrectly categorized 100% 20% 59% Percentage of calls 1st line support bypassed 50% 10% 3% Incident management process maturity 1 3 2 Number of incidents 20000 11200 9856 Percentage of incidents resolved by 1st line support 65% 70% 80% Average call time with no escalation (minutes) 5 4 3 Percentage of incidents incorrectly assigned 35% 20% 15% Average time for 2nd level support to respond (minutes) 60 30 30 Average time to resolve incidents (minutes) 80 70 40 Percentage of calls that are service requests 50% 60% 80% Percentage of incidents solved rightly the first time 70% 90% 97%
- 16. Sub-processo “quantificação debenefícios” O valor do ITIL Julho 2009 9. Gestão de incidentes € 3.338.000 Total savings € 2.352.000 Incidents cost to-be € 5.690.000 Incidents cost as-is € 20 Average cost of a level 1 incident € 50 Average cost of a level 2 incident € 100 Average cost of a level 3 incident € 300 Average cost of a level 4 incident € 600 Average cost of a level 5 incident 25% Percentage of level 1 incidents (to-be) 20% Percentage of level 2 incidents (to-be) 15% Percentage of level 3 incidents (to-be) 20% Percentage of level 4 incidents (to-be) 20% Percentage of level 5 incidents (to-be) 10% Percentage of level 1 incidents (as-is) 15% Percentage of level 2 incidents (as-is) 20% Percentage of level 3 incidents (as-is) 25% Percentage of level 4 incidents (as-is) 30% Percentage of level 5 incidents (as-is) 11200 Number of incidents (to-be) 20000 Number of incidents (as-is)
- 17. Resultados Situação previstaVs situação real % pequena dos KPIs tem um impacto enorme no resultado final Restantes KPIs são quase irrelevantes KPIs predominantes na situação prevista ≠ situação real Risco aumenta -> Diminui NPV, IRR e ROI; aumenta PBP Aumento do nível de correlação negativa entre benefícios e custos -> desvio padrão aumenta O valor do ITIL Julho 2009 9. Gestão de incidentes
- 18. %s dos benefíciostotais O valor do ITIL Julho 2009 9. Gestão de incidentes KPIs Situação prevista Situação real Percentage of incidents resolved without breaching one N/A 49,07% Percentage of incidents resolved within target time by priority 0,00% N/A Percentage of incidents re-assigned 0,13% 0,29% Percentage of incidents incorrectly categorized 0,00% 0,00% Percentage of calls 1st line support bypassed 3,22% 40,22% Incident management process maturity 0,00% 0,01% Number of incidents 93,31% N/A Percentage of incidents resolved by 1st line support 0,16% 1,03% Average call time with no escalation (minutes) 0,02% 0,46% Percentage of incidents incorrectly assigned 0,04% 0,11% Average time for 2nd level support to respond (minutes) 1,29% 1,71% Average time to resolve incidents (minutes) 0,27% 2,28% Percentage of calls that are service requests 0,47% 3,42% Percentage of incidents solved rightly the first time 0,02% 0,03%
- 19. Avaliação O factode terem sido considerados diferentes KPIs nas situações prevista e real influenciou a eficácia do estimador Existem diferentes lógicas de quantificação KPIs orientados para redução de custos (eficiência) KPIs orientados para aumento de produtividade (eficácia) Utilizar diferentes formas de quantificação não é errado! Ambas as formas são válidas e devem ser consideradas (após negociação com practitioner ) O valor do ITIL Julho 2009 9. Gestão de incidentes
- 20. Método de avaliaçãoDependências existentes entre processos O valor do ITIL Julho 2009 10. Múltiplos processos
- 21. 10. Múltiplos processosAcção Quatro processos Interdependência elevada Nível bastante elevado de correlação positiva entre processos Benefícios relativos a cada processo € 100.000 Custos totais do projecto € 500.000 O valor do ITIL Julho 2009
- 22. 10. Múltiplos processosResultados Aumentar as correlações positivas entre os processos alarga a tail da curva de distribuição normal. O valor do ITIL Julho 2009 Sem correlações Com correlações
- 23. 10. Múltiplos processosAvaliação Se os processos forem correlacionados “positivamente” uma % maior dos outputs gerados tem um ROI positivo O cliente é elucidado acerca de “potencialidades ocultas” existentes num investimento que aparentemente não era lucrativo. O valor do ITIL Julho 2009
- 24. 11. Conclusão Trabalhorelacionado permitiu a criação de um processo de estimativa O processo de estimativa reflecte as características de um investimento: Impacto Tangibilidade Risco Apenas uma pequena % de KPIs tem uma grande influência sobre a quantificação dos benefícios Interdependência entre processos -> benefícios superiores -> investimento ITIL mais atractivo O valor do ITIL Julho 2009
- 25. 12. Nova propostado processo de estimativa O valor do ITIL Julho 2009
- 26. 13. Trabalho FuturoRelacionar e mapear as dependências entre processos e respectivo impacto no ROI Correlacionar coeficientes com blocos de dados experimentais Grandes mudanças organizacionais (e.g. adopção do charge-back no dept. TI ) Novos KPIs são criados Comparar situação as-is com to-be Dificuldade em comparar KPIs diferentes O valor do ITIL Julho 2009
- 27. 14. Publicações Artigosubmetido e aceite na Conferência Ibérica de Sistemas e Tecnologias de Informação (CISTI) 2009 “ The Value of ITIL” Artigo submetido e aceita na Conference on ENTERprise Information Systems (CENTERIS) 2009 “ A Process for Estimating the Value of ITIL Implementations“ Workshop ITSMF Portugal – Março, 2009 “ O Valor do ITIL” O valor do ITIL Julho 2009
- 28. O Valor doITIL Pedro Oliveira Orientador: Prof. Miguel Mira da Silva
- 29. Anexo - IExistem várias formas de justificar investimentos em TI Por exemplo: O valor do ITIL Julho 2009
- 30. Anexo - IIO valor do ITIL Julho 2009 Coesão Coesão Coupling
- 31. 4. Trabalho relacionadoAnálise de investimento Análises de risco Gross sensitivity analyses : sensibilidade do valor esperado a cada uma das variáveis que contribui para o seu cálculo ( variable-by-variable ) Stress testing : análise dos extremos ( worst-case / best-case ) Simulação Monte Carlo Gera vários cenários através da distribuição normal de valores numa área definida por uma curva de distribuição normal Pode-se criar correlações positivas ou negativas entre variáveis O valor do ITIL Julho 2009
- 32. 3. Trabalho relacionadoAbordagens não-financeiras em SI Benefits management Rede de dependências de benefícios: liga drivers do negócio, objectivos e benefícios Atribui proprietários + revisão & controlo + estuda potenciais benefícios adicionais Val IT Complementa o COBIT Liga a estratégia de negócio aos investimentos Atribui proprietários + gere investimentos durante o seu ciclo de vida + analisa alternativas O valor do ITIL Julho 2009
- 33. 7. Método deavaliação Requisitos: Eficácia (precisão do estimador) Algoritmo de back-testing Situação prevista Vs situação real Exaustividade das métricas (KPIs e CSFs) Fontes bibliográficas fidedignas (e.g. Metrics for IT Service Management - itSMF) Correcção dos cálculos Teoricamente e recurso a experts Usabilidade e configurabilidade Testes com utilizadores Modificabilidade Teoricamente verifica-se: coesão + coupling = modificabilidade O valor do ITIL Julho 2009
- 34. 4. Trabalho relacionadoO valor do ITIL Julho 2009 Comparação Variável Análises custo-benefício e análises de risco Abordagens não-financeiras em SI Facilidade de cálculo Valorização por parte das organizações Quantificação dos benefícios/custos intangíveis Valor acrescentado a longo prazo Curva de aprendizagem
- 35.
- 36.
Notas do Editor
- #3 CRISE ECONOMICA -> REDUZIR CUSTOS E JUSTIFICAR INVESTIMENTOS -> IMPLEMENTACOES ITIL NÃO FOGEM A REGRA! IT dependency : uma cadeira de rodas, como aquelas se encontram nos escritórios, é uma boa analogia para representar esta dependência. Cada roda representa um departamento: marketing, sales, etc. O IT é a coluna da cadeira pois liga e integra toda a informação da organização. As rodas só vão girar no mesmo sentido caso o IT assim o permita. Tipos de justificação de investimentos : há vários, vou referir 3: o CIO reporta directamente ao CEO (pratica que tem muitos adeptos, mas estranhamente nas companhias da GLOBAL FORTUNE 500 isto não se verifica, só 8%... O CIO reporta a um CFO…ou seja, tem que perceber de conceitos financeiros. O CIO que reporta ao board e é membro do mesmo. ITIL : organizações que utilizem frameworks de gestão do IT têm até 40% a mais de retorno financeiro comparando com os seus competidores, e o ITIL pode permitir isto mesmo. Apesar de envolver muitas mudanças organizacionais…o que despoleta, como todos sabemos, resistência a mudança.
- #4 PROBLEMA Os CIOs não possuem uma metodologia prática que lhes permita estimar o valor do ITIL. 50,5% dos executivos afirmam que não aprovam implementações ITIL pois não se consegue provar o valor das mesmas. Estimar o valor de implementações ITIL é uma tarefa difícil pois existem várias variáveis envolvidas: nível de maturidade (actual e esperado), quantificação dos benefícios e custos tangíveis e intangíveis, complexidade da organização, contexto cultural, tamanho do salto a nível da maturidade e dependências entre processos ITIL. Como o ITIL tem 26 processos diferentes, e as variáveis anteriores divergem muito de organização para organização, é muito difícil “clusterizá-los” em grupos distintos e, consequentemente, criar padrões torna-se complicado… A quantificação dos benefícios intangíveis é outro factor que contribui para o facto de não se conseguir calcular o valor do ITIL. Até que ponto podemos medir a satisfação do cliente? Por isto tudo, os CIOs normalmente optam pelos quick wins (projectos ITIL que rapidamente aumentam a performance de determinado processo ITIL) em vez de projectos ITIL de longa duração (na ordem de grandeza dos anos). Contudo, apesar de os quick wins trazerem ganhos iniciais, se não se continuar a implementar incrementalmente outros processos ITIL, estes ganhos poderão eventualmente traduzir-se em perdas passado algum tempo. O problema com as implementações de longa duração é que têm um grande investimento inicial, e como estamos em tempos de crise, esse investimento tem que ser provado aos executivos! Daí a importância da minha tese. ANALOGIA DO CARRO: SE SUBSTITUIRMOS O MOTOR DE UM CARRO POR UM NOVO MOTOR TOPO DE GAMA SEM ALTERAR NENHUM DOS OUTROS COMPONENTES QUE ESTÃO CONECTADOS AO MOTOR, VAMOS ACABAR POR ESTRAGAR O MOTOR E AS OUTRAS PEÇAS DO CARRO POIS ELAS PODEM NÃO ESTAR PREPARADAS PARA TRABALHAR COM UM MOTOR TÃO PODEROSO.
- #5 PROBLEMA Os CIOs não possuem uma metodologia prática que lhes permita estimar o valor do ITIL. 50,5% dos executivos afirmam que não aprovam implementações ITIL pois não se consegue provar o valor das mesmas. Estimar o valor de implementações ITIL é uma tarefa difícil pois existem várias variáveis envolvidas: nível de maturidade (actual e esperado), quantificação dos benefícios e custos tangíveis e intangíveis, complexidade da organização, contexto cultural, tamanho do salto a nível da maturidade e dependências entre processos ITIL. Como o ITIL tem 26 processos diferentes, e as variáveis anteriores divergem muito de organização para organização, é muito difícil “clusterizá-los” em grupos distintos e, consequentemente, criar padrões torna-se complicado… A quantificação dos benefícios intangíveis é outro factor que contribui para o facto de não se conseguir calcular o valor do ITIL. Até que ponto podemos medir a satisfação do cliente? Por isto tudo, os CIOs normalmente optam pelos quick wins (projectos ITIL que rapidamente aumentam a performance de determinado processo ITIL) em vez de projectos ITIL de longa duração (na ordem de grandeza dos anos). Contudo, apesar de os quick wins trazerem ganhos iniciais, se não se continuar a implementar incrementalmente outros processos ITIL, estes ganhos poderão eventualmente traduzir-se em perdas passado algum tempo. O problema com as implementações de longa duração é que têm um grande investimento inicial, e como estamos em tempos de crise, esse investimento tem que ser provado aos executivos! Daí a importância da minha tese. ANALOGIA DO CARRO: SE SUBSTITUIRMOS O MOTOR DE UM CARRO POR UM NOVO MOTOR TOPO DE GAMA SEM ALTERAR NENHUM DOS OUTROS COMPONENTES QUE ESTÃO CONECTADOS AO MOTOR, VAMOS ACABAR POR ESTRAGAR O MOTOR E AS OUTRAS PEÇAS DO CARRO POIS ELAS PODEM NÃO ESTAR PREPARADAS PARA TRABALHAR COM UM MOTOR TÃO PODEROSO.
- #6 Contexto: Empresarial -> Accenture ITIL Maturity Model Dois tipos de estimador: um mais simplista que faz uma análise do ROI antes de haver qualquer ‘maturity survey’, e outro mais complexo que é realizado após um maturity survey estar terminado. Requisitos: - Os valores estimados têm que ser exactos. - Não devem faltar métricas importantes. Os cálculos devem ser correctos e válidos. Deve ser fácil utilizar o estimador (minimizar número de erros na introdução de dados) Configurável – todos os parâmetros do estimador devem ser facilmente alteráveis. Modificável – Deve ser possível acrescentar/remover processos ITIL ao cálculo de forma fácil. Assunções: - Consultores calibrados = pessoas que conseguem definir valores com 90% de confiança segundo o Livro do Hubbard. - Dados do cliente têm que estar disponíveis senão é impossível fazer uma estimativa. - Selecção dos processos ITIL a serem implementados é correcta.
- #7 As analises de custo/beneficio são aquelas que quantificam o real valor dos tangíveis e intangíveis. Portanto, sem qualquer analise de risco estar feita antemão, algumas analises de risco trazem pouco valor. Desta forma, as analises de risco são geralmente consideradas como extensões valiosas das analises custo/beneficio. Nesta fase fiz uma pesquisa bibliográfica pois é necessário perceber quais são as metodologias de avaliação de investimentos em SI que existem. Porquê SI e não ITIL? Porque ambos baseiam-se no ‘mantra’ do MIS: organização, gestão e tecnologia, ambos envolvem mudanças organizacionais (não existe nenhum projecto de SI que não envolva uma mudança organizacional qualquer…) e, finalmente, não faz sentido criar métricas de avaliação de investimentos totalmente diferentes para o ITIL, pois ambos são investimentos e como tal, estão sujeitos ao mesmo tipo de avaliações por parte dos executivos!
- #8 FINANCIAL METRICS NPV - initial investment + cash flows + discount rate ROI/TCO - (Benefits – costs)/costs + cost of capital IRR - Cash flows + IRR PBP - investment/cash inflows EVA - financial benefit of the investment – (initial investment * cost of capital)
- #9 ANÁLISES DE RISCO
- #10 IT INVESTMENT MANAGEMENT APPROACHES Benefits management: O objectivo é perceber os benefícios que investimentos em IT trazem para as organizações Esta abordagem liga business drivers, objectivos e benefícios. Atribui a cada beneficio um responsável. Todos os benefícios têm que ser mensuráveis. Depois do projecto estar concluído, há que rever e controlar o investimento e, finalmente, estudar o potencial para recolher mais benefícios. Val IT: Estende o COBIT A parte de Value Governance faz o link entre IT e business goals A parte de Portfolio management faz a gestão da performance do portfólio de investimentos. A parte de Investment management atribui responsabilidades, gere os investimentos durante o seu ciclo de vida e faz uma análise das alternativas ao investimento.
- #11 Alguns passos também foram descartados para efeitos de facilidade de apresentação, são eles: Realizar um maturity survey Computar os valores previstos para os KPIs Computar os resultados actuais e previstos para os CSFs Computar os valores das fronteiras superiores e inferiores para todos os processos e para os custos
- #12 Contexto: Empresarial -> Accenture ITIL Maturity Model Dois tipos de estimador: um mais simplista que faz uma análise do ROI antes de haver qualquer ‘maturity survey’, e outro mais complexo que é realizado após um maturity survey estar terminado. Requisitos: - Os valores estimados têm que ser exactos. - Não devem faltar métricas importantes. Os cálculos devem ser correctos e válidos. Deve ser fácil utilizar o estimador (minimizar número de erros na introdução de dados) Configurável – todos os parâmetros do estimador devem ser facilmente alteráveis. Modificável – Deve ser possível acrescentar/remover processos ITIL ao cálculo de forma fácil. Assunções: - Consultores calibrados = pessoas que conseguem definir valores com 90% de confiança segundo o Livro do Hubbard. - Dados do cliente têm que estar disponíveis senão é impossível fazer uma estimativa. - Selecção dos processos ITIL a serem implementados é correcta.
- #14 Contexto: Empresarial -> Accenture ITIL Maturity Model Dois tipos de estimador: um mais simplista que faz uma análise do ROI antes de haver qualquer ‘maturity survey’, e outro mais complexo que é realizado após um maturity survey estar terminado. Requisitos: - Os valores estimados têm que ser exactos. - Não devem faltar métricas importantes. Os cálculos devem ser correctos e válidos. Deve ser fácil utilizar o estimador (minimizar número de erros na introdução de dados) Configurável – todos os parâmetros do estimador devem ser facilmente alteráveis. Modificável – Deve ser possível acrescentar/remover processos ITIL ao cálculo de forma fácil. Assunções: - Consultores calibrados = pessoas que conseguem definir valores com 90% de confiança segundo o Livro do Hubbard. - Dados do cliente têm que estar disponíveis senão é impossível fazer uma estimativa. - Selecção dos processos ITIL a serem implementados é correcta.
- #15 EVALUATION Irei avaliar os aspectos referidos nos requisitos. A exactidão dos resultados será feita através de comparações de resultados (por exemplo: ROI Real vs ROI estimado) A completude dos KPIs e CSFs será verificada através da confirmação da presença das mesmas em fontes bibliográficas fidedignas -> Metrics for IT Service Management A correcção dos cálculos terá que ser provada teoricamente. Mas, pode-se ter uma ideia da correcção dos cálculos se o estimador for eficaz. A usabilidade e configurabilidade serão verificadas através de testes com utilizadores.
- #17 EVALUATION Irei avaliar os aspectos referidos nos requisitos. A exactidão dos resultados será feita através de comparações de resultados (por exemplo: ROI Real vs ROI estimado) A completude dos KPIs e CSFs será verificada através da confirmação da presença das mesmas em fontes bibliográficas fidedignas -> Metrics for IT Service Management A correcção dos cálculos terá que ser provada teoricamente. Mas, pode-se ter uma ideia da correcção dos cálculos se o estimador for eficaz. A usabilidade e configurabilidade serão verificadas através de testes com utilizadores.
- #18 EVALUATION Irei avaliar os aspectos referidos nos requisitos. A exactidão dos resultados será feita através de comparações de resultados (por exemplo: ROI Real vs ROI estimado) A completude dos KPIs e CSFs será verificada através da confirmação da presença das mesmas em fontes bibliográficas fidedignas -> Metrics for IT Service Management A correcção dos cálculos terá que ser provada teoricamente. Mas, pode-se ter uma ideia da correcção dos cálculos se o estimador for eficaz. A usabilidade e configurabilidade serão verificadas através de testes com utilizadores.
- #19 EVALUATION Irei avaliar os aspectos referidos nos requisitos. A exactidão dos resultados será feita através de comparações de resultados (por exemplo: ROI Real vs ROI estimado) A completude dos KPIs e CSFs será verificada através da confirmação da presença das mesmas em fontes bibliográficas fidedignas -> Metrics for IT Service Management A correcção dos cálculos terá que ser provada teoricamente. Mas, pode-se ter uma ideia da correcção dos cálculos se o estimador for eficaz. A usabilidade e configurabilidade serão verificadas através de testes com utilizadores.
- #20 EVALUATION Irei avaliar os aspectos referidos nos requisitos. A exactidão dos resultados será feita através de comparações de resultados (por exemplo: ROI Real vs ROI estimado) A completude dos KPIs e CSFs será verificada através da confirmação da presença das mesmas em fontes bibliográficas fidedignas -> Metrics for IT Service Management A correcção dos cálculos terá que ser provada teoricamente. Mas, pode-se ter uma ideia da correcção dos cálculos se o estimador for eficaz. A usabilidade e configurabilidade serão verificadas através de testes com utilizadores.
- #21 Contexto: Empresarial -> Accenture ITIL Maturity Model Dois tipos de estimador: um mais simplista que faz uma análise do ROI antes de haver qualquer ‘maturity survey’, e outro mais complexo que é realizado após um maturity survey estar terminado. Requisitos: - Os valores estimados têm que ser exactos. - Não devem faltar métricas importantes. Os cálculos devem ser correctos e válidos. Deve ser fácil utilizar o estimador (minimizar número de erros na introdução de dados) Configurável – todos os parâmetros do estimador devem ser facilmente alteráveis. Modificável – Deve ser possível acrescentar/remover processos ITIL ao cálculo de forma fácil. Assunções: - Consultores calibrados = pessoas que conseguem definir valores com 90% de confiança segundo o Livro do Hubbard. - Dados do cliente têm que estar disponíveis senão é impossível fazer uma estimativa. - Selecção dos processos ITIL a serem implementados é correcta.
- #22 EVALUATION Irei avaliar os aspectos referidos nos requisitos. A exactidão dos resultados será feita através de comparações de resultados (por exemplo: ROI Real vs ROI estimado) A completude dos KPIs e CSFs será verificada através da confirmação da presença das mesmas em fontes bibliográficas fidedignas -> Metrics for IT Service Management A correcção dos cálculos terá que ser provada teoricamente. Mas, pode-se ter uma ideia da correcção dos cálculos se o estimador for eficaz. A usabilidade e configurabilidade serão verificadas através de testes com utilizadores.
- #23 EVALUATION Irei avaliar os aspectos referidos nos requisitos. A exactidão dos resultados será feita através de comparações de resultados (por exemplo: ROI Real vs ROI estimado) A completude dos KPIs e CSFs será verificada através da confirmação da presença das mesmas em fontes bibliográficas fidedignas -> Metrics for IT Service Management A correcção dos cálculos terá que ser provada teoricamente. Mas, pode-se ter uma ideia da correcção dos cálculos se o estimador for eficaz. A usabilidade e configurabilidade serão verificadas através de testes com utilizadores.
- #24 EVALUATION Irei avaliar os aspectos referidos nos requisitos. A exactidão dos resultados será feita através de comparações de resultados (por exemplo: ROI Real vs ROI estimado) A completude dos KPIs e CSFs será verificada através da confirmação da presença das mesmas em fontes bibliográficas fidedignas -> Metrics for IT Service Management A correcção dos cálculos terá que ser provada teoricamente. Mas, pode-se ter uma ideia da correcção dos cálculos se o estimador for eficaz. A usabilidade e configurabilidade serão verificadas através de testes com utilizadores.
- #25 CONCLUSION O estudo que fiz das métricas financeiras e das abordagens de gestão de investimentos de IT permitiram-me atingir um modelo prático (estimador) O Modelo pratico obedece às 3 características de um investimento: Toma em consideração o impacto do mesmo, quer a nível dos processos de negócio quer a nível dos objectivos de negócio. Considera a quantificação dos benefícios e custos tangíveis/intangíveis. E inclui o risco do investimento.
- #26 EVALUATION Irei avaliar os aspectos referidos nos requisitos. A exactidão dos resultados será feita através de comparações de resultados (por exemplo: ROI Real vs ROI estimado) A completude dos KPIs e CSFs será verificada através da confirmação da presença das mesmas em fontes bibliográficas fidedignas -> Metrics for IT Service Management A correcção dos cálculos terá que ser provada teoricamente. Mas, pode-se ter uma ideia da correcção dos cálculos se o estimador for eficaz. A usabilidade e configurabilidade serão verificadas através de testes com utilizadores.
- #30 ESTE SLIDE REPRESENTA O PROCESSO DE DECISAO SOBRE NOVOS INVESTIMENTOS: O CIO PROPOE UM BUSINESS CASE TENDO EM CONTA 4 VERTENTES (SEGUNDO O VAL IT): ANALISE DE ALINHAMENTO ANALISE FINANCEIRA ANALISE NÃO-FINANCEIRA ANALISE DE RISCO ESTAS 4 VERTENTES SÃO BASEADAS NUMA FACT SHEET! O BUSINESS CASE É AVALIADO PELO CONSELHO DE ADMINISTRACAO: O PROJECTO É APROVADO OU REJEITADO O VERDADEIRO PROBLEMA RESIDE NO FACTO DOS CIOS NÃO CONSEGUIREM PROVAR O VALOR DO ITIL E PORTANTO NÃO CONSEGUEM ESCREVER UM BUSINESS CASE CONVINCENTE!
- #31 A modificabilidade já está teoricamente verificada, pois o facto de haver coesão entre os KPIs e CSFs, respectivamente, e existir ‘coupling’ entre os diferentes processos ITIL, confere modificabilidade ao modelo. Software Architecture in Practice
- #32 ANÁLISES DE RISCO
- #33 IT INVESTMENT MANAGEMENT APPROACHES Benefits management: O objectivo é perceber os benefícios que investimentos em IT trazem para as organizações Esta abordagem liga business drivers, objectivos e benefícios. Atribui a cada beneficio um responsável. Todos os benefícios têm que ser mensuráveis. Depois do projecto estar concluído, há que rever e controlar o investimento e, finalmente, estudar o potencial para recolher mais benefícios. Val IT: Estende o COBIT A parte de Value Governance faz o link entre IT e business goals A parte de Portfolio management faz a gestão da performance do portfólio de investimentos. A parte de Investment management atribui responsabilidades, gere os investimentos durante o seu ciclo de vida e faz uma análise das alternativas ao investimento.
- #34 EVALUATION Irei avaliar os aspectos referidos nos requisitos. A exactidão dos resultados será feita através de comparações de resultados (por exemplo: ROI Real vs ROI estimado) A completude dos KPIs e CSFs será verificada através da confirmação da presença das mesmas em fontes bibliográficas fidedignas -> Metrics for IT Service Management A correcção dos cálculos terá que ser provada teoricamente. Mas, pode-se ter uma ideia da correcção dos cálculos se o estimador for eficaz. A usabilidade e configurabilidade serão verificadas através de testes com utilizadores.