Social Media: a operação

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apresenta
social media:
a operação

Cinara Moura é profissional de Marke-
ting Digital com formação em Relações Públi-
cas e tem grande interesse pelo impacto da
tecnologia nas relações humanas.
Atualmente, faz parte do time de Planeja-
mento da AG2 Nurun, agência do Grupo
Publicis, atuando como Gerente de Mídias
Sociais e liderando as equipes de Social In-
telligence e Conteúdo de mídias sociais.
Possui experiência à frente de projetos mul-
tidisciplinares para marcas como Grupo Ac-
cor Hotéis, Bayer, L’oreal, Toyota, COB, Azul
Linhas Aéreas e Nestlé.
sobre a autora

1. A operação de mídias sociais: de onde veio e para onde vai?
2. Projetos, processos e uma operação em busca de equilíbrio
3. Entendendo o desafio de integração em mídias sociais
4. Produtividade: nem heroína, nem vilã. Apenas, necessária
5. Desenvolvendo os times com a gestão de competências
6. Controlar e mensurar, uma dupla de sucesso
7. Quem e como se paga a conta?
sumário

Montando uma equipe de mídia social
Formar uma equipe de mídias sociais é um desafio que exige tempo e esforço contínuo de
seleção, desenvolvimento e retenção de talentos. Algumas agências possuem o auxílio da
área de Recursos Humanos nesse processo, mas não são raros os casos, sobretudo em
estruturas mais enxutas, em que um profissional mais sênior gerencia a equipe e também
é o responsável pela formação do time de mídias sociais.
A Área
A área de mídias sociais é uma realidade recente e nasceu junto a um novo momento da
comunicação, em que os pólos de emissão e recepção se dissolveram em inúmeros frag-
mentos de conversas. Neles, as mesmas pessoas adquiriram a possibilidade de desem-
penhar diferentes papéis, podendo emitir, contemplar, interagir ou co-criar, dependendo
da circunstância.
Nesse contexto, surgiu a necessidade de profissionais que encontrassem o espaço das
marcas nessas conversas que ocorriam no digital e, predominantemente, em mídias so-
ciais. Alguém que fosse capaz de compreender a mecânica desses, até então, novos ca-
nais e tivesse a expertise necessária para falar pela marca nas plataformas, seja por meio
de conteúdo postado ou de relacionamento digital. Era um perfil abrangente, muito mais
direcionado pela compreensão desse novo momento do que por uma formação específi-
ca.
Na vanguarda não muito distante das mídias sociais no Brasil, o cenário permitiu tratar
post como replicação de banner pro site, texto de blog como assessoria de imprensa e
seeding com uma prática corrente (saudades Yahoo! Respostas e Comunidades do Orkut).
Ao longo de mais de dez anos, no entanto, as marcas - clientes, como chamamos nas
A operação de
mídias sociais:
De onde veio e para onde vai?
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agências - e os consumidores ficaram mais exigentes e criaram escalas gigantescas de
demandas, impulsionando a profissionalização da área, forçando a especialização entre
as várias frentes de atuação e migrando as mídias sociais para um novo patamar.
Hoje, vivemos um tempo de área híbrida, cuja valorização está em saber transitar por dife-
rentes conhecimentos e solidificar relacionamentos. O papel consultivo da área ganha re-
levância, ao direcionar o que funciona para cada canal e cada público. Todavia, ao mesmo
tempo, são essenciais profissionais com mais senioridade para conduzir o relacionamento
com áreas como criação (afinal, como pensar um post sem imaginar a imagem e inter-
cambiar o conhecimento do público adquirido no dia a dia?) e mídia (impossível pensar
apenas em conteúdo, num cenário em que as plataformas de mídias sociais transforma-
ram-se nos veículos de mídia mais poderosos do mundo, não é mesmo?).
Ao trilhar esse caminho rumo à integração com todos os campos de conhecimento, os
gestores de mídias sociais também tornam-se cruciais. Eles assumem o papel de facilita-
dores e mentores desse novo momento, orientando os profissionais nessa transformação
e capacitando a si e ao time constantemente para habilidades há muito esquecidas, como
trabalho em equipe, cooperação e multidisciplinariedade.
É um exercício de adaptação diário, tanto para quem começou na área junto com o finado
Orkut, quanto para quem está saindo da universidade sedento por criar estratégias criati-
vas e ganhar prêmios em Cannes. É um desafio também para quem se coloca no papel de
gestionar os times à frente dessa mudança. A realidade é bem mais dura, exige paciência,
construção estudo e muita dedicação, mas há sim algumas flores no caminho, afinal, uma
área tão dinâmica pode trazer gratas realizações.
Funções
Pelo dinamismo e características multidisciplina-
res dos profissionais de mídias sociais, as funções
executadas tornam-se igualmente multifacetadas e
com inumeráveis nomenclaturas. Se observarmos
as vagas postadas em sites e grupos de seleção,
por exemplo, percebe-se uma imensidão de possi-
bilidades, que cresce dia após dia.
Grosso modo, pode-se agrupar as funções desen-
volvidas segundo o foco de atuação do profissional
de mídias sociais. Os principais são:

Cargos
A nomenclatura de cargos está longe de ser
um modelo fixo. Ao contrário, ela não obedece
uma regra rígida e pode variar de acordo com
a realidade de cada empresa, além de acom-
panhar as transformações do mercado.
Desempenhando as atividades de conteúdo,
temos redatores, analistas de conteúdo, con-
teudistas, entre outros. O relacionamento digi-
ProdUÇÃo e gestÃo de conteÚdo: as funções executadas aqui, incluem a
produção de conteúdo, do brainstorm que ocorre a partir do briefing, passan-
do pela seleção de temáticas, elaboração de pauta, redação, alinhamento com
diretores de arte (para criação da imagem) e finalização de conteúdo. É sempre
importante ressaltar que o conteúdo deve ser entendido muito além do texto,
abrangendo toda hipertextualidade contemporânea que vídeos e formatos inte-
rativos permitem.
Relacionamento digital: as atividades de relacionamento em mídias sociais
incluem a gestão de interações e, em alguns casos, de SAC 2.0. O trabalho à
frente dessas atividades impacta diretamente na percepção do público sobre a
marca, assim como tempo e qualidade das respostas dadas aos consumidores
e fãs.
InteligÊncia em mÍdias sociais: essa função responde pelo trabalho que en-
volve análise de dados provenientes de mídias sociais. Realiza-se aqui um ca-
minho para transformar dados brutos em insights acionáveis pelas marcas. Essa
função ganha relevância num cenário que é cada vez mais pautado pelo mape-
amento dos rastros do comportamento dos consumidores no digital.
PlaneJamento digital: nas atividades desse item, podemos listar desde o pla-
nejamento de uma campanha passando pela presença de marca, num viés mais
estratégico. Se descermos para o tático e o operacional, conseguimos pensar no
plano editorial de um canal, por exemplo. Além disso, essa função também deve
participar de todo processo always on, direcionando se as entregas e o dia a dia
estão de acordo com a estratégia acordada inicialmente.
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tal responde por cargos como Community Manager, CRM 2.0, Social CRM, RP Digital. Das
atividades de Inteligência, por sua vez, fazem parte cargos como analista de monitora-
mento e métricas, de Social Intelligence, de Business e Data Intelligence com foco em mí-
dias sociais etc.
Além disso, para todas as frentes de atuação, muitas empresas ainda utilizam o cargo de
analista de Mídias Sociais, numa abordagem mais genérica. A tendência é que as ativi-
dades sejam cada vez mais especiali-
zadas e direcionadas, mas, sobretudo
em agências de pequeno porte, ainda
é muito usual um cargo mais abran-
gente. Podemos ler esse cenário como
herança de uma área em que a profis-
sionalização ainda é recente e onde o
skill “faz-tudo” ainda cabe muito bem,
seja por um custo absoluto geralmente
menor, seja pela dificuldade de co-res-
ponsabilização entre profissional e em-
presa, pois a busca por especialização
exige muito esforço de ambos os lados.
Lado a lado à variação de atividades e cargos, muitas vezes vem a frustração por não ter o
reconhecimento formal pelas atividades realizadas, sobretudo para profissionais em início
de carreira. No entanto, o que realmente pesa é a experiência e o conhecimento adqui-
ridos nas atividades realizadas. São essas tarefas - e não o cargo que você carrega - que
garantirão aprendizado, evolução profissional e networking.

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Projetos e Processos
Após entender um pouco da natureza, funções e características da área, passamos a ou-
tro desafio: como gestionar essa área?
Um dos primeiros passos para gerir a operação de mídias sociais consiste em identificar o
caráter das demandas da área. Para facilitar a compreensão, dividimos as demandas em
duas grandes naturezas: projetos e processos.
Os projetos são ações que buscam um resultado único e específico, caracterizando-se por
possuir um ciclo com início, meio e fim. Eles são temporários, transitórios e, geralmente,
possuem um gerente de projetos destinado a controlar as diversas etapas e garantir a
execução de cada passo previsto. A ênfase de um projeto está no cumprimento e no seu
desencadeamento para chegar à conclusão.
Em mídias sociais, são exemplos de projetos as pesquisas e monitoramentos pontuais,
entregas de planejamento específicas e externas à rotina, produções de conteúdo para
uma campanha específica ou mesmo a entrega de uma concorrência.
Os processos, por sua vez, são atividades cíclicas e que se repetem ao longo do tempo,
sendo amplamente conhecidas como rotina, “always on” ou tarefas on going. A continui-
dade e os resultados padronizados são marcas dos processos, que, geralmente, ocupam
a maior parte do cotidiano da área, respondendo pelo dia a dia das mídias sociais, com
atividades como entregas de conteúdo, relatórios periódicos e atendimento às demandas
de interação.
Em que ponto se encontram, então, os projetos e os processos? Nas pessoas que os exe-
cutam, nos recursos que são limitados e compartilhados, na necessidade de planejamen-
to e controle por parte do gestor.
Projetos, processos
e uma operação
em busca de equilíbrio
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Como equilibrar projetos e rotinas
Geralmente, a realidade da área de mídias sociais não deixa espaço para existência de
estruturas diferentes para execução de projetos e para as tarefas de rotina. A equipe que
está trabalhando no dia a dia do cliente, geralmente é a mesma alocada pra subsidiar o
conteúdo da nova campanha da marca, cuja entrega é pontual e momentânea.
Buscar o equilíbrio entre essas duas naturezas consiste num desafio de gestão de equi-
pes. Por sua característica temporária e pontual, os projetos geralmente consomem uma
carga de energia alta e concentrada. Não
raro, vira-se a noite ou excede-se o turno de
trabalho previsto para entregar uma cam-
panha, uma concorrência ou uma pesquisa,
por exemplo.
Por outro lado, sair da rotina dedicando um
olhar à eventualidade de um projeto per-
mite reativar o gás, olhar o mercado e ver
possibilidades diferentes, além de estimular
capacidades que muitas vezes ficam ador-
mecidas pelas demandas cotidianas e pela
repetição.
A rotina, no entanto, é o coração da área de mídias sociais. O pagamento dos profissionais
e rentabilização da área frequentemente estão associados à sua existência, ou seja, de
um trabalho entregue continuamente e remunerado justamente por essa continuidade.
Por sua natureza cíclica, trabalhar no dia a dia de uma marca nas mídias sociais permite
o aprofundamento no universo do cliente com um ganho de qualidade especializada e,
consequentemente, de padronização.
O xis da questão aqui é manter viva a capacidade de adaptação e de inovação, mesmo
dentro de um escopo padronizado e com atividades repetitivas como são as rotinas de
mídias sociais. Trazendo para a execução, trata-se de responder mais de mil interações
por dia com o mesmo script sem deixar que as respostas caiam na mesmice e pareçam
impessoais e normartizadas. Passa, também, pela capacidade de criar inúmeros conteú-
dos sobre o mesmo produto, cada um partindo de um insight diferente para torná-lo único.
Abrange, ainda, a habilidade de estar por dentro de todos os memes e tendências, saben-
do realizar um filtro para sugerir em quais a marca deve entrar para ganhar relevância.
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Distribuição e acompanhamento de equipe
Nesse contexto em que o esporádico e o rotineiro coexistem, a gestão das equipes tem
importância vital e passa por uma questão-chave: como escolher quem faz o que?
Distribuir cada atividade para a pessoa certa aumenta as chances de uma entrega mais
eficaz e reduz o tempo de refação, por exemplo. Saber quem está pronto para se envolver
em cada demanda exige conhecimento e acompanhamento próximo do time.
Além de considerar aspectos como senioridade exigida
pela demanda, é necessário ter o controle das horas que
cada pessoa do time tem disponíveis, saber quem está
precisando sair do cotidiano para ganhar um gás, quem
merece ganhar a visibilidade que está associada a um
projeto específico, entre inúmeros outros fatores.
Uma concorrência, por exemplo, exige senioridade e ex-
periência para que a entrega final seja satisfatória. No
entanto, se você possui um estagiário que se sentiria es-
timulado em participar, por que não oferecer uma tarefa
básica de pesquisa e tabulação de dados de benchmark?
Ou talvez dar uma responsabilidade extra para um espe-
cialista senior cujas ambições profissionais incluem passar para uma função de gestão
em breve? Ou mesmo explorar a capacidade do seu analista mais criativo para pensar
as linhas editoriais da proposta? Ou talvez realocar por alguns dias as atividades entre a
equipe para que um analista que esteja desestimulado pela rotina respire ares diferentes
e volte mais motivado?
As possibilidades são inúmeras e escolher a mais adequada requer conhecer e acompa-
nhar o time. Aqui, é muito válida um metáfora com o texto jornalístico, pois, também na
gestão de pessoas a questão “quem (faz) o que, por que (motivo), como, onde e quando?”
ajuda a selecionar a pessoa correta.

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Cada vez mais, as mídias sociais só fazem sentido numa operação integrada com ou-
tras frentes de atuação, como mídia, criação e planejamento. A existência da área está
diretamente associada ao conhecimento e à expertise de áreas correlatas, indo além de
uma tendência do segmento, pois atende a uma demanda mais ampla do mercado da
publicidade.
Historicamente, a publicidade nos estimulou a atuar em silos, com uma forte especializa-
ção de conhecimentos que se bastava em si mesmo. Atendimento, Planejamento e Cria-
ção foram disciplinas que fizeram brilhar os olhos dos clientes pelo que continham em si.
A necessidade de interlocução para agregar valor a um trabalho era quase nula.
Chegamos, no entanto, numa conjunção em que novos paradigmas sociais exigem que
a publicidade se reinvente. Novas formas de consumo e comportamento, imensa quanti-
dade de informação disponível e presença de tecnologia mobile cada vez mais constante
são algumas marcas desse momento, que coincide com a emergência do digital como
especialidade publicitária.
A necessidade de uma comunicação holística, focada mais no comportamento humano e
menos em ideias brilhantes, fez gritar a urgência por mais interlocução entre as diversas
áreas de conhecimento dentro de um agência. O digital, novo nessa parada chamada
publicidade, ensaiou um papel de protagonismo na integração, mas cuja concretização
ainda engatinha na vida real.
Na prática, desde o surgimento das primeiras agências digitais na década de 90 até hoje,
nos moldamos ainda em áreas que mais parecem bolhas e formamos profissionais cuja
formação não inclui dialogar, habilidade crucial para pensar esse novo modelo, mais
fluido, dinâmico e com resultados positivos. Ultrapassar barreiras físicas, burocráticas ou
mesmo o ego de áreas que se consideram superiores é um trabalho diário, mas que pode
trazer respostas mais assertivas para a sociedade, para agência e para as marcas.
A gestão das mídias sociais se inclui nesse contexto e coloca à prova esse pensamento
predominante. Entender da operação de mídias sociais, passa, primeiramente, pela ca-
Entendendo o
desafio de
integração em
mídias sociais
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pacidade de olhar além das plataformas, entendendo cada reação como um pequeno
sintoma social, que exige curiosidade, pesquisa, planejamento, criação, ativações com
mídia, mensuração, etc.
Hoje, não basta criar um post e publicá-lo,
como fazíamos há pouquíssimo tempo. É ne-
cessário pensar no momento que o público
da marca vive, como ele reage ao assunto,
qual o timing sócio-econômico da postagem,
quais as possibilidades de aumentar a disse-
minação da mensagem, como irá ser reali-
zada a mensuração de resultados, etc… São
itens que devem ser intrínsecos ao profissio-
nal de mídias sociais, mas, por ironia do des-
tino, quase impossíveis de concentrarem-se
numa única área profissional.
A capacidade de transitar entre diversas es-
pecialidades de conhecimento e de possuir
um fluxo de trabalho pensado minimamente
na integração é requisito para um trabalho de mídias sociais bem feito.
De forma prática, isso passa por incluir a mídia já no planejamento de uma publicação e
não apenas enviar um link para patrociná-la. Inclui trazer os departamento de inteligência
para o planejamento de KPI’s e não pedir que mensure uma campanha que já está ro-
dando. Também passa por incutir um pensamento de que nada deve sair de criação ou
planejamento sem olhar o que as pessoas falam no monitoramento de menções espontâ-
neas e de canais proprietários. Trata-se, no fim das contas, em saber que não se faz nada
sozinho.

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Gestão de produtividade
A veiculação de matérias sobre a queda da produtividade nas empresas é cada vez mais
frequente, sobretudo associada a dicas, passo a passo e melhoria da capacidade pro-
dutiva. É importante salientar, no entanto, que o conceito de produtividade está associado
não apenas ao aumento da produção ou à redução de tempo para realizar determinada
atividade, mas também ao nível de qualidade da entrega.
Segundo dados divulgados no início de 2015 pela Confederação Nacional da Indústria (CNI),
o Brasil é o país que menos cresceu em produtividade de 2002 a 2012, como percebe-se
no gráfico seguinte. Além da conjuntura econômica, fatores culturais também colaboram
para esse resultado que, no fim das contas, também representa menos competitividade.
É possível que você esteja se questionando sobre
a aplicabilidade dos dados industriais para uma
realidade tão dinâmica como o trabalho com mí-
dias sociais. A intenção, no entanto, é partir jus-
tamente de um cenário mais rígido, normatizado
e regulamentado para chegar à nossa realidade,
mais dinâmica, muitas vezes caótica e com pou-
quíssimo controle.
Há de se prever que, em nosso meio, a produtivi-
dade é uma questão ainda mais crucial e confe-
re poder de competitividade às empresas. Se nas
décadas anteriores eram as agências com as me-
lhores ideias que se destacavam, hoje são as que
conseguem operacionalizar a ideia com o máxi-
mo de produtividade e resultados.
Produtividade:
nem heroína, nem vilã.
Apenas, necessária.
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Sendo assim, também em mídias sociais, é essencial que se pense na otimização da pro-
dutividade de maneira séria, sob pena da não profissionalização torná-la obsoleta e, por
que não, desnecessária. Vamos pensar em ações de como fazer isso?
Gestão do Tempo
“Tempo, tempo, tempo, tempo, por seres tão inventivo e pareceres contínuo”, já cantou Ca-
etano numa música que serve ao nosso tempo. Afinal, quem da indústria da publicidade
não gostaria de conseguir gerir melhor o tempo? De estagiários a CEO’s, ele sempre apa-
rece entre os desejos dos profissionais.
Queria ter mais tempo com meus amigos e minha família. Queria que sobrasse tempo
para fazer mais pesquisas e cursos, além da rotina diária. Queria ficar menos tempo no
trabalho. Queria que o tempo trabalhasse a meu favor.
São tantos quereres, que a boa gestão do tempo vem se tornando protagonista da quali-
dade de vida no trabalho, de ambientes de trabalho mais saudáveis e, em consequência,
de profissionais mais satisfeitos e de trabalhos melhores.
Por algum tempo, muitos profissionais vangloriaram-se pela chamada capacidade “multi-
task”, ou seja, conseguir executar duas ou mais atividades ao mesmo tempo, não impor-
tando o modo como fossem feitas.
Hoje, no entanto, a maioria das pesquisas demonstra que o grande aliado da gestão do
tempo é o foco no que realmente importa e não o desenvolvimento de muitas coisas ao
mesmo tempo. Com foco, conseguimos fazer entregas melhores e gerir de forma mais
eficaz as demandas de trabalho.
De distrações banais como pegar um café, pausar o trabalho para fumar ou bater um
papo na mesa do colega até comportamentos mais profundos como reuniões excessivas,
acesso constante a e-mails e smartphones, são muitos os itens que dificultam um trabalho
focado.
Algumas dicas podem ajudar:
Organize-se: dedique um tempo a organizar tudo que você tem para fazer durante o dia
e faça disso uma rotina. Checar interações, criar um post, participar de um brainstorm, re-
visar um relatório… seja o que for, crie uma timeline das atividades previsíveis. Assim, fica
mais fácil encaixar as várias tarefas que fogem do planejamento.
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Estabeleça horários para focar em entregas específicas: precisa entregar um conteúdo,
fazer um brainstorm, fechar um relatório? Pare, feche as abas do navegador (sobretudo
as de e-mail), afaste-se do smartphone e dedique-se apenas àquela atividade. Você vai
conseguir entregá-la melhor, em menos tempo e abrir espaço mais rapidamente para
o que vem depois. Se for alguma tarefa longa, pausas de tempo em tempo podem ser
úteis para dar uma refrescada nas ideias e a técnica pomodoro é extremamente útil, pois
prevê ciclos de tempo dedicados ao trabalho e a pausas com a finalidade de aumentar a
agilidade mental.
Abuse das ferramentas: num ambiente altamente tecnológico como o das mídias sociais,
é um tanto contraditório que poucos profissionais consigam otimizar suas atividades por
meio de ferramentas.
Investigue qual recurso combina mais com você, seja na gestão de canais (agendamento
de conteúdo e envio de alertas de monitoramento, por exemplo), de gestão de tempo (o
próprio Pomodoro ou o similar Freetime), lista de tarefas (como Evernote, Trello, Todoist,
Wunderlist, entre inúmeras outras, além, é claro, dos bons e velhos agenda, caneta e
bloquinhos de anotações).
É importante salientar que não existe regra para adoção de ferramentas, pois cada pes-
soa se adapta melhor a funcionalidades específicas. O segredo é sempre buscar a opção
com que se sinta mais confortável e consiga otimizar a rotina.
Autonomia e Auto-organização: poucas coisas são mais preciosas para um gestor do
que um profissional que consiga se organizar com a autonomia demandada para sua
função com o menor grau de dependência possível. Esse item, inclusive, é responsável
pelo desenvolvimento mais rápido de alguns
profissionais que outros, pois demonstra um
comprometimento com carreira e entregas.
Obviamente, um estagiário responde às
atividades com menos autonomia do que
um analista e assim por diante. No entan-
to, é muito comum perceber profissionais
considerados sêniores aguardando um cro-
nograma mesmo sabendo que precisam
realizar determinada entrega ao invés de
antecipá-la para restar mais tempo para
revisão ou mesmo para pesquisa e leituras
complementares. Outro caso muito comum
é precisar orientar profissionais com anos de
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mercado a formatar um texto com as fontes padrões, colocar a identidade visual correta
e avisar que uma entrega, por mais simples que seja, não pode ser realizada num docu-
mento em fundo branco com fonte preta, sem nenhum cuidado com a reputação de quem
está entregando.
Nesses casos, o papel do gestor é apontar o óbvio, quando poderia de fato estar contri-
buindo para o crescimento do time. A dica, então é: organize-se na rotina das coisas ób-
vias, conseguindo gerir seu próprio trabalho com a maior autonomia possível e exigindo o
envolvimento do gestor onde ele realmente pode fazer uma diferença significativa.
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Gestão de Perfis e Competências
Desde que assumi minhas primeiras atividades à frente de uma equipe de mídias sociais,
buscar uma forma de acompanhar o time tem sido um grande desafio. Gestionar equipes
multidisciplinares, altamente dinâmicas e cujo perfil comportamental em muito decorre de
idealizações de quem já cresceu convivendo com uma ampla gama de possibilidades,
não é uma missão fácil.
Os autores que estudam as características desses novos profissionais são enfáticos ao
pontuar que essa é a geração dos resultados e, diga-se de passagem, se forem rápidos
e garantirem visibilidade, melhor. Gerir pessoas nesse cenário exige competência e gran-
de interesse por aprofundar os conhecimentos em gestão - sobretudo na área de mídias
sociais e na publicidade em geral, em que os profissionais ganham responsabilidades de
gestão muitas vezes decorrentes do seu destaque por habilidades técnicas.
Outra palavra de ordem é equilíbrio: para entender os conflitos de diferentes gerações,
contrapô-los com empresas que geralmente não conseguiram acompanhar uma evo-
lução tão rápida e manter uma rotina de expectativas e entregas saudáveis tanto para o
gestor quanto para equipe.
A gestão por competências vem me auxiliando muito nesse longo caminho de aprender
a lidar com tamanha complexidade. Competência é um conceito multidisciplinar que con-
sidera:
1.conhecimentos: relacionado ao que se sabe, ao conhecimento teórico adquirido ao
longo da vida.
2.habilidades: estão ligadas ao lado prático, à experiência e à capacidade de colocar
em execução o que se conhece e sabe; de forma resumida, pode-se definir como aquilo
que fizemos com o que sabemos.
Desenvolvendo
os times com a gestão
de competências
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3.atitudes: trazem em si as emoções, os valores, os sentimentos e o histórico de vida do
profissional, que definem, em última instância, suas características comportamentais.
Trazendo para realidade de mídias sociais, para um profissional de conteúdo, o conheci-
mento (1) poderia ser a formação em comunicação e cursos complementares de produção
textual, enquanto a habilidade (2) garante uma ótima produção aplicada ao segmento
específico do cliente e com amplo conhecimento do comportamento próprio da plataforma
de mídias sociais em que será publicado e a atitude (3) poderia ser uma capacidade de
interlocução e diálogo com as outras áreas para atingir um melhor resultado na entrega,
indo além do solicitado para surpreender e melhorar a relação com o cliente, além da dis-
posição em auxiliar seus colegas em outras demandas de conteúdo.
A importância que damos e apresentamos nestes três fatores se intercalam ao longo da
carreira de um profissional. É comum observar em estagiários e assistentes um desejo
de reconhecimento pelo que sabem e pelo conhecimento explícito que estão vivenciando
na faculdade, por exemplo. Ao mesmo tempo, profissionais mais maduros, ainda que
muitas vezes com habilidades e conhecimentos mais superficiais do que seus coman-
dados, geralmente agregam muito às equipes pela
experiência e pelo equilíbrio adquiridos ao longo da
trajetória.
Por isso, ao considerar o acompanhamento das
competências, também é importante realizar a lei-
tura mais correta possível do momento profissional
de cada pessoa. Alguns instrumentos podem nos
ajudar:
Mapear as competências: saber quais são as com-
petências necessárias para determinado cargo é o
primeiro passo para mensurar a performance de
um profissional. Por isso, é importante dedicar um
tempo a mapear quais são as habilidades, os co-
nhecimentos e as atitudes necessárias para preen-
cher determinada vaga. Mais do que isso: envolve
também a formalização desse mapa, deixando registrado por escrito o que será o ponto
de referência tanto para gestor quanto para colaborador.
Job Description: mapeadas as competências, é fundamental descrever as atividades de
determinada função. Aqui é necessário elucidar cada tarefa para evitar futuras confusões,
detalhando ao máximo cada atividade e não deixando espaço para dúvidas ou interpre-
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tações pessoais. Por exemplo, não basta falar em produção textual, pois precisa estar
claro que tipo de texto espera-se nesse cargo, se é informativo, publicitário ou direcionado
alguma mídia específica.
Outro caso muito comum é ver na descrição dos cargos a atividade produção de relatórios.
Isso não basta! É preciso explicitar de que tipo de relatório estamos falando e detalhar o
nível de profundidade esperado na função. Uma boa referência seria: produção de re-
latórios de métricas de mídia sociais, com entregas periódicas direcionadas ao cliente. O
relatório deve conter, obrigatoriamente, a evolução dos canais de mídia sociais, aceitação
de conteúdo por linha editorial e as principais métricas de sac.
Feedback e Acompanhamento: o feedback da equipe é uma das atividades que mais
demanda energia do gestor, pois envolve dedicação de tempo, preparo, maturidade emo-
cional e acompanhamento próximo de cada subordinado direto para ser realmente cons-
trutivo. Por outro lado, é uma das atividades que proporciona maior satisfação profissional.
A felicidade de perceber que um feedback serviu de gatilho para crescimento profissional
de outra pessoa é indescritível.
Na área de mídia sociais, é muito comum que
a correria, o dinamismo e a rotina façam com
que os feedbacks fiquem para um eterno de-
pois, o que é muito prejudicial para as equipes,
que ficam desnorteadas quanto ao trabalho
desempenhando e mesmo quanto ao seu nível
dentro de uma evolução hierárquica. A ausência
de feedbacks é um dos principais motivos pelo
fato de que há uma imensidão de profissionais
se candidatando a vagas em que não se encai-
xam, seja pelo tipo de atividades, seja pela se-
nioridade que a posição exige.
Tratando-se de acompanhamento, outro fator
crucial é o timing. É fundamental declarar feed-
backs ao longo do tempo, sempre trazendo exemplos reais e recentes para ilustrá-los. O
ponto de partida deve ser as competências e a descrição de atividades do cargo ocupado,
sendo que sua solidez depende diretamente do quão internalizados estes dois itens estão
e do quão sincera foi a relação entre gestor e subordinado desde o momento da contra-
tação. Por isso, uma das primeiras atividades quando alguém é contratado é apresentar
com clareza e objetividade o que é esperado dele.
Além disso, ao gestor, é necessário demonstrar empatia com a situação apresentada co-
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locando-se no papel de colaboração para desenvolver os pontos fracos e dar visibilidade
aos pontos fortes do profissional. É muito comum que um raso feedback seja dado dizen-
do:
“Você precisa melhorar sua produção textual, pois seus textos não estão bons
para o que precisamos”.
Nesse caso, seria mais maduro expor a situação como:
“Estamos insatisfeitos com sua produção textual, pois sentimos falta de mais
pesquisa e profundidade para falar dos assuntos. Percebi isso na sua última en-
trega para o cliente X e acredito que você possa ampliar a busca de referências,
usando um agregador de feeds, o mapeamento de fontes confiáveis sobre os
assuntos que precisa redigir e um exercício maior de controle de qualidade antes
da entrega dos conteúdos. Você acha que posso te auxiliar de alguma forma?
Gostaria que fizesse um status durante a realização dos jobs pra que eu te apon-
tasse se está no caminho certo.”
Perceba que o feedback torna-se mais assertivo quando acompanhado por ações de de-
senvolvimento, ou seja, atitudes palpáveis que serão tomadas conjuntamente por gestor e
profissional para que o gap seja preenchido.
Na outra ponta da cadeia, cabe ao candidato a missão de demonstrar que considera im-
portante o retorno e a colaboração do gestor para sua carreira. Não é errado, de modo
algum, solicitar retornos sobre o desempenho nas atividades desenvolvidas. Ao contrário,
demonstra preocupação e co-responsabilização pelo auto-desenvolvimento, o que já si-
tua o profissional muito à frente do que vemos no mercado.
Indicadores de Desenvolvimento: são cruciais para mensurar a evolução de um profissio-
nal, sobretudo a partir de um feedback. Os indicadores devem ser objetivos e conter em si
a capacidade de demonstrar o resultado de uma avaliação com base nas competências
exigidas, ou seja, respondem a pergunta: como será avaliada o desenvolvimento de um
profissional?
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COMPETÊNCIA FEEDBACK
AÇÕES DE
DESENVOLVIMENTO
INDICADORES DE
DESENVOLVIMENTO
Excelente produção
textual, demonstrando
qualidade e amplo co-
nhecimento das neces-
sidades que o conteúdo
visa atender
“Estamos insatisfeitos
com sua produção textu-
al, pois sentimos falta de
mais pesquisa e profun-
didade para falar dos
assuntos. Percebi isso na
sua última entrega para
o cliente X e acredito que
você possa trabalhar
isso.
Realizar a pesquisa em
fontes confiáveis antes
de redigir o conteúdo;
Implementar um acom-
panhamento mais pró-
ximo durante o processo
de produção;
Incluir como rotina a
pesquisa em blogs e a
busca de referências.
Menor quantidade de
alterações nos textos;
Percepção de melhoria
de qualidade expressa
pelo cliente;
Menos intervenções do
gestor na entrega de
conteúdo, devido à me-
lhoria de qualidade
Realizar a extração de
insights por meio dos
dados trazidos nos rela-
tórios de mídias sociais
Os relatórios que estão
chegando aos clientes
estão muito básicos,
sem uma análise profun-
da do que é realmente
relevante apresentar ou
de como podemos ativar
o que foi apresentado.
Em decorrência disso, o
cliente Y, falou que não
está vendo utilidade das
informações trazidas e,
caso não melhore, irá re-
pensar se deve ter esse
escopo no contrato.
Realizar uma reunião
com o cliente a fim de
entender quais dados
são fundamentais para
ele.
Aprofundar as análises
qualitativas, utilizando a
técnica dos 5 porquês a
fim de trazer mais pro-
fundidade.
Ampliar a capacidade
de encontrar “Actionable
Insights” para sugerir
próximos passos com
maior assertividade.
Incluir um step de pas-
sagem do relatório junto
ao planejamento para
melhorar o viés estraté-
gico da entrega.
Satisfação dos clientes.
Manutenção desse esco-
po devido à melhoria da
qualidade.
Melhoria das demais
entregas realizadas pelo
profissional também em
outros clientes.

Controle e acompanhamento
Houve alguma dúvida em inserir ou não esse item no programa do ebook, sobretudo por
dois motivos: 1) algumas agências e empresas possuem profissionais especializados na
gestão de operações e poderia parecer uma apropriação indevida da função; 2) esse item
é muito subjetivo e decorre principalmente do perfil profissional do gestor e das caracterís-
ticas de cada empresa, podendo ter uma realidade mais aberta, horizontalizada e fluida
ou um controle mais próximo e vertical.
A decisão de inclui-lo decorreu, principalmente, do quão útil pode ser para uma área que
é tão heterogênea e possui cenários distintos (de budget, de regionalização e de funções)
quando saímos do eixo Rio-São Paulo e olhamos para Brasil.
Por isso, elencamos alguns mecanismos para acompanhar a operação:
Relatórios
Assim como os relatórios são importantes para os clientes perceberem se os canais estão
indo bem ou não, eles também são vitais para avaliar a saúde da área de mídias socias.
Esses relatórios podem ser de inúmeras naturezas e ajudam a colocar a área no prumo.
• Tempo gasto por tarefa: permite perceber se há gargalo para otimizações, prin-
cipalmente quando há parâmetro comparativo entre três ou mais pessoas realizando a
mesma atividade. Se um membro da equipe leva cinco horas para produzir um post e os
outros levam uma hora, há algo para ser investigado, por exemplo.
• Tempo gasto por cliente: possibilita ver como estão distribuídas as horas da área
e se há coerência com os objetivos estratégicos da empresa. Para deixar mais palpável, é
possível avaliar se a área está dedicando esforços suficientes ao cliente em que a agência
quer abrir maior volume de novos negócios nos próximos seis meses.
Controlar e mensurar,
uma dupla de sucesso
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21

• Horas pagas X Horas gastas: esse controle é o mais importante e também o mais
delicado, pois qualquer diferença - e, geralmente, há diferenças - aponta um ponto fraco
da área e, muitas vezes, da empresa como um todo. Por exemplo: um cliente possui 300
horas contratadas e a equipe está gastando 500 horas. Quando você precisa justificar, a
resposta é porque as três funcionárias que cuidavam do cliente deixaram a equipe recen-
temente e você precisou alocar diferentes membros do time para dar conta das deman-
das, sendo que eles gastaram mais horas em pesquisa e produção, pois não estavam
habituados à conta. Isso pode trazer à tona falhas de gestão, como a incapacidade de
retenção de talentos da agência. É uma realidade que inúmeras vezes traz sensações
complexas, como impotência, ineficiência ou omissão, mas que continua a ser vital para a
existência e o crescimento da área.
• Follow-up e reuniões: follow-up é uma arte. Infelizmente, é uma arte desconheci-
da pela maior parte dos gestores ou, quando conhecida, é sucumbida pelas milhares de
outras tarefas que impõem-se na rotina. Significa, de um modo bem direto, o acompanha-
mento de determinada atividade, o relacionamento criado com o objetivo de facilitar o seu
trabalho no futuro.
Podem ser as etapas de validação de uma entrega que ocorrem entre delegar uma de-
manda e recebê-la ou a cobrança de retorno para uma proposta de trabalho já enviada a
um cliente ou prospect. Podem ser micro entregas com feedback e correção de rota para
um trabalho de grande expressão previsto para o final do semestre. Ou mesmo, uma pas-
ta no e-mail para demandas que foram enviadas, mas que exigem um retorno para terem
continuidade ou serem finalizadas.
As possibilidades são inúmeras, mas todas exigem disciplina. Por isso, convém ter momen-
tos dedicados a isso, como reuniões de status e acompanhamento. Quando falamos de
uma rotina em que as coisas acontecem
de forma muito dinâmica e, muitas ve-
zes, fogem ao planejado, talvez dedicar
um tempo à reunião de follow-up seja a
melhor maneira de inclui-lo no cotidiano.
Mas, lembre-se, para as reuniões serem
produtivas existem pré-requisitos: pauta
consistente e compartilhada com todos
os participantes, periodicidade sagrada
e garantida, liderança para conduzi-la
e norteá-la. Caso contrário, o momento
criado para suprir a dificuldade do follow-
-up diário irá apenas criar um novo tipo
de ineficiência.
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Custos e Investimentos
A lógica da precificação de um trabalho sempre parte do escopo que define as possibili-
dades e, principalmente, os limites das entregas e da operação desde o início do projeto,
servindo para estruturação interna (equipe, ferramenta, entregas, metodologia etc).
Depois disso, somam-se inúmeros fatores, dentre os quais muitos são estratégicos e polí-
ticos para a agência como um todo e não apenas para a uma área. Por isso, é muito im-
portante que o gestor da área tenha uma visão macroambiental, sendo capaz de entender
esse contexto, além da operação do escopo propriamente dita.
O primeiro passo que viabiliza a realização de um trabalho de qualidade se dá por meio
do cálculo de investimento coerente com as demandas e com a lucratividade objetivada
pelo departamento e pela agência. Assim, essa etapa obedece também ao cenário e ao
momento de cada empresa, podendo variar caso a caso.
Primeiramente, é muito importante ter em mente a estimativa de horas que serão
gastas na operação, do escopo, além de incluir as horas de acompanhamento e gestão,
que variam de acordo com o nível dos analistas. Se a equipe for mais júnior e a demanda
for complexa, devem ser previstas mais horas de orientação e gestão, por exemplo.
Outra coisa que deve ser inclusa na precificação é a disponibilidade para reuniões,
apresentações e alinhamentos, não se esquecendo de contabilizar as horas gastas
com saídas do local de trabalho e tempo de deslocamento, por exemplo. As horas dedi-
cadas por profissionais de outras áreas, como atendimento, planejamento e criação, tam-
bém devem ser adicionadas ao cálculo do investimento, considerando sempre o custo de
hora homem do nível do perfil necessário para executar o escopo.
Após dimensionar todas as horas, é indicado inserir uma margem de erro para possíveis
QUEM E COMO
se paga a conta?
07
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desvios da estimativa de tempo, bem como comuni-
cá-la à pessoa que tomará as decisões estratégicas
à precificação, como o percentual de lucratividade e
o quanto de desconto é possível conceder durante a
negociação.
Os trabalhos de mídias sociais normalmente se en-
quadram em duas categorias de investimento: ou
são vendidos por fee (significado em inglês para pa-
gamento ou taxa, geralmente periódica e recorrente)
ou são vendidos por projetos, com data pré-fixada
de entrega e pagamento. Outra forma não muito co-
mum, mas usada por algumas marcas é o paga-
mento por horas gastas, sendo que o cliente recebe
um relatório de horas dedicadas por perfil ou por de-
manda e remunera a agência por elas.
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Venha se desenvolver
com a gente! :)
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Social Media: a operação

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