O documento discute as mudanças no trabalho e no perfil dos administradores devido à transformação digital. Aborda como a tecnologia está mudando as organizações e exigindo novos modelos de trabalho e habilidades dos funcionários, como pensamento crítico e especialização. Também destaca a importância da ética e da revisão dos significados de vida nesse contexto.

1. Sistemas de informação
5º Período
Aula 9
Prof. Evaldo Wolkers

2. Assuntos abordados
Envolvimento dos profissionais e o Decision Making;
O novo perfil do administrador;
Mudanças no trabalho;
A transformação do trabalho;
A tecnologia e o gerente do futuro;
A estrutura da nova organização;
A era da informação;

3. Objetivos
Compreender o novo perfil do administrador;
Entender o que envolve gerenciamento de atividades;
Analisar e refletir sobre as mudanças necessárias nas empresas,
do perfil profissional dos gerentes e dos técnicos
especialistas.

4. Envolvimento dos
profissionais e o Decision
Making (Tomada de
Decisão)

5. Envolvimento dos profissionais e o Decision Making
O que é vital para o sucesso
da implementação de um
sistema de informação em
uma organização?
Comprometimento individual.

6. Envolvimento dos profissionais e o Decision Making
Para diferentes gerentes tomarem a mesma decisão sobre um mesmo
tema, eles podem necessitar de tipos de informações diferentes.
Isso ocorre porque os processos mentais que levam um indivíduo a
determinada decisão variam de pessoa para pessoa.

7. Envolvimento dos profissionais e o Decision Making
Com isso o que se quer dizer é que, no momento em que vamos
desenvolver um sistema de apoio à decisão, precisamos saber,
claramente, o seguinte:
• Quem irá utilizá-lo?
• Para qual decisão?
• Com quais informações?

8. Envolvimento dos profissionais e o Decision Making
5 funções dos gerentes que são clássicas:
• Planejar;
• Organizar;
• Coordenar;
• Decidir;
• Controlar;

9. Envolvimento dos profissionais e o Decision Making
Características do Decision Making (tomada de decisão):
• Alto volume e velocidade de trabalho;
• Variedade, fragmentação;
• Especificidade;
• Rede complexa de interações e contatos;
• Forte preferência pela mídia verbal;
• Controle de agenda;

10. Envolvimento dos profissionais e o Decision Making
A teoria da visão clássica entende o decision making como o centro do
gerenciamento das atividades, que se apresenta em níveis de
decisão, a saber:
•
Estratégia;
•
Conhecimento;
•
Controle operacional;

11. Envolvimento dos profissionais e o Decision Making
Decisão:
É a escolha de uma ou mais alternativas entre várias apresentadas, com
o fim de se atingir um objetivo proposto com a menor probabilidade
de erro ou de fracasso possível.

12. Envolvimento dos profissionais e o Decision Making
Tipos de decisão:
Consideram o nível de previsibilidade possível nas decisões que devem
ser tomadas, são classificadas como:
•
Estruturadas;
•
Semiestruturadas;
•
Não estruturadas;

13. Envolvimento dos profissionais e o Decision Making
Estruturadas:
São aquelas para as quais a busca de soluções e seleção entre
alternativas seguem um processo lógico, claro, bem definido e
previamente estabelecido em todos os detalhes; normalmente não
permitem nenhum tipo de liberdade. Um exemplo muito conhecido é
a atividade de um operário, em que todas as suas decisões são
contidas em um manual de procedimentos.

14. Envolvimento dos profissionais e o Decision Making
Semiestruturadas:
São aquelas para as quais podem ser fornecidos modelos matemáticos
apenas para auxiliar o processo de busca de uma solução;
Parte do problema pode ser equacionado, mas a decisão final sobre a
alternativa deve ser feita levando-se em consideração fatores
subjetivos e de difícil quantificação. Um exemplo seria a definição da
campanha publicitária para o lançamento de um novo produto.

15. Envolvimento dos profissionais e o Decision Making
Não Estruturadas:
São as decisões cujas variáveis envolvidas não são quantificáveis; em seu
processo de decisão se leva em conta apenas a intuição humana. Um
exemplo seria o nível de benefício que uma informação pode oferecer
a um executivo

16. Envolvimento dos profissionais e o Decision Making
Um sistema de informação ligado a uma decisão altamente estruturada
pode eventualmente fazer as vezes do tomador de decisão humano,
porém, isso não se aplica para o caso das decisões semi ou não
estruturadas.
Para as decisões semi ou não estruturadas os sistemas de informação
podem de fato apoiar o processo decisório, unindo a capacidade
intelectual e a sensibilidade humana do tomador de decisões com a
capacidade de processamento, armazenamento e geração de
informações proporcionadas pelo computador.

17. Envolvimento dos profissionais e o Decision Making
A questão dos estágios do decision making é altamente cognitiva, isto é,
depende estritamente do contexto psicológico do indivíduo.
Mas como esse indivíduo consegue implementar o uso da tomada de
decisão em seu dia a dia?

18. Envolvimento dos profissionais e o Decision Making
Estágios na tomada de decisão:
Inteligência, quando o indivíduo coleta informações para identificar
problemas que ocorrem na organização;
Concepção, quando o indivíduo concebe alternativas possíveis para as
soluções dos problemas;
Escolha, quando o indivíduo escolhe na amostra as melhores soluções
alternativas;
Implementação, quando o indivíduo efetiva a decisão e reporta para o
progresso da solução dos estágios de decision making;

19. Envolvimento dos profissionais e o Decision Making
MODELOS INDIVIDUAIS DE DECISION MAKING
Existe um problema?
Quais são as alternativas?
Qual a melhor opção?
A decisão será efetivada?
Inteligência
Concepção
Escolha
Implementação

20. Envolvimento dos profissionais e o Decision Making
Podemos determinar a tomada de decisão pelo indivíduo seguindo
alguns modelos do comportamento humano, a saber:
Racional, Satisfação e/ou compensação, Confusão e Psicológico;

21. Envolvimento dos profissionais e o Decision Making
Racional
É baseado na crença das pessoas, organizações e noções
fundamentadas em bases consistentes em determinado domínio e/ou
adaptações;

22. Envolvimento dos profissionais e o Decision Making
Satisfação e/ou compensação
Escolha da primeira alternativa permitida mais próxima do alvo, em vez
de procurar por todas as demais alternativas e suas respectivas
consequências;

23. Envolvimento dos profissionais e o Decision Making
Confusão
Envolve comparações sucessivas, e o teste de uma boa decisão é
quando há concordância ou não pelas pessoas;

24. Envolvimento dos profissionais e o Decision Making
Psicológico
Estilo cognitivo, em que a compreensão, o tratamento da informação e
a seleção de alternativas ocorrem a partir de modelos mentais que
podem ser definidos como estruturados ou não estruturados. Nesta
abordagem, o indivíduo segue a influência de alguns tipos padrões de
decisões:
a) decisão sistemática: estilo cognitivo que descreve pessoas, dentre as
quais surgem problemas pela estruturação em termos de métodos
formais;
b) decisão intuitiva: estilo cognitivo que descreve pessoas, dentre as
quais surgem problemas com métodos múltiplos em modos não
estruturados, utilizando-se de tentativa e erro em busca de uma
solução.

25. Envolvimento dos profissionais e o Decision Making
Durante o envolvimento dos indivíduos, ocorre o seguinte:
Pouco a pouco o tomador de decisões (usuário) vai explicitando os
modelos mentais usados;
Nesse ínterim, a explicação se torna lógica para o usuário até
estabelecer “modelos” ou “padrões de atuação”;
Invariavelmente isso conduz o usuário a descobrir verdadeiras falácias de
seu próprio problema;
Obtém-se o comprometimento do usuário em relação aos resultados
provenientes do sistema de apoio à decisão.

26. O novo perfil do
administrador

27. O novo perfil do administrador
A tecnologia da informação é:
•
Insumo decisivo para a integração e reestruturação das empresas;
•
Componente fundamental das atividades de serviço, coordenação
e organização;
•
Motor que permitirá reposicionar as empresas diante dos desafios
impostos pela economia atual.

28. O novo perfil do administrador
Desafios dos novos empresários
•
Competição global;
•
Margens de lucros comprimidas;
•
Excelência em produção e serviços (pré-requisitos para participar do
“jogo do mercado”);
•
Excesso de capacidade produtiva (quando se produz mais do que o
mercado consegue absorver);
*Caso real: http://www.portaldoeconomista.org.br/comunicacao/noticias_detalhes.php?notId=843
•
Tecnologia da Informação;

29. O novo perfil do administrador
Há alguns anos, gerenciar a tecnologia já era um grande desafio.
Para conseguir este gerenciamento, era necessário que os profissionais
técnicos falassem e dominassem um novo idioma, proliferando uma
linguagem quase intransponível que conferia aos técnicos e
especialistas em informática o domínio na organização.

30. O novo perfil do administrador
E nos dias atuais?
Continua desta forma?

31. O novo perfil do administrador
Na última década, esse panorama vem se transformando e
as empresas foram obrigadas a se preocupar com o
gerenciamento do uso da tecnologia.

32. O novo perfil do administrador
A tecnologia e os sistemas de informação estão cada vez
mais presentes na vida das pessoas.
A tecnologia da informação passou de um determinado
departamento das empresas e do mercado para o centro
das atenções nas organizações, onde cada vez mais os
indivíduos passam a utilizar-se das ferramentas
computacionais.

33. O novo perfil do administrador
Porém, não basta utilizar, ou saber utilizar a tecnologia.
É preciso gerenciar a tecnologia e seu uso.

34. O novo perfil do administrador
A tecnologia da informação transformou-se em parte
integrante das empresas e da linguagem cotidiana do
mundo dos negócios.
E as mudanças são tão intensas que se torna obrigatório
que os executivos compreendam seus aspectos
fundamentais, pois ao mesmo tempo em que abrem
grandes oportunidades, elas também impõem às
empresas uma série de novos riscos e armadilhas.

35. O novo perfil do administrador
Grandes organizações com estruturas típicas de trabalho
desde a década de 1950 deixam de existir para dar lugar
a novas formas de trabalho.

36. O novo perfil do administrador
Os trabalhadores manuais e burocráticos estão deixando de
existir para dar lugar a trabalhadores de maior
conhecimento, criatividade, competência, transparência e
flexibilidade.

37. Mudanças no trabalho

38. Mudanças no trabalho
Segundo Simonetti (1996), o crescimento do setor de
serviços, influenciado pelas tecnologias de
computadores e de telecomunicação, em face de sua
diversidade e amplitude, está exigindo uma revisão em
temas como horário e duração da jornada de trabalho,
formas de remuneração (fixas ou variáveis), contratos de
trabalho e cláusulas sociais.

39. Mudanças no trabalho
Estas condições foram estabelecidas dentro de um período
de crescimento e de predominância da realidade
industrial e hoje devem ser adaptadas à realidade do
setor de serviços.

40. Mudanças no trabalho
Para entender estas mudanças que estão acontecendo na
sociedade, deve-se compreender qual o impacto que o
setor de serviços está inserindo na mesma.

41. Mudanças no trabalho
As bases dessas mudanças (atuais e futuras) são a
tecnologia de computadores, representada pelas
características fundamentais deles e suas capacidades
de processamento, armazenamento e comunicação, e a
tecnologia de telecomunicação que interliga mercados,
pessoas e organizações.

42. Mudanças no trabalho
O fundamento do setor de serviços é extremamente
revolucionário, pois não envolve os elementos da
natureza, como no caso da agricultura, tampouco
envolve a capacidade de produção de máquinas, o
produto e seu estoque, como no setor industrial, que
sempre lutou para adequar o volume de produção à
demanda. Serviços envolvem as necessidades do
consumidor, isto é, a própria demanda por seviços, que
deve ser entendida como organização e qualidade de
vida.

43. Mudanças no trabalho
A tendência para este novo milênio, dentro de uma
sociedade de serviços e de informação, é de ocorrer um
movimento de revisão dos significados de vida através
das artes e de seus elementos significativos.
Estamos vivenciando um grande processo de
transformação, causada pela era da informação e pela
própria concepção mais aflorada do universo pelo
indivíduo.
A ética, nesse momento, tem fundamental importância no
contexto das pessoas e nas próprias organizações.

44. A transformação do trabalho

45. A transformação do trabalho
A razão para a transformação das organizações em obter
maior conhecimento e informação e exigirem que seus
funcionários tenham mais qualidade em seus cargos é
lógica:

46. A transformação do trabalho
Funcionários mais dotados de conhecimento e
superespecializados em todos os tipos de cargos na
pirâmide da empresa, trabalho operacional central de
alta competitividade, maior autodisciplina e ênfase nas
responsabilidades individuais, nos relacionamentos e nas
comunicações, o que acarretará para a empresa
vantagens em relação a concorrentes e uma maior
lucratividade.

47. A transformação do trabalho
As oportunidades para pessoas especializadas
nas organizações são muitas...

48. A transformação do trabalho
...desde que exista um desenvolvimento de processos de
recompensa, reconhecimento e oportunidades de
ascensão na carreira de especialistas, criação de uma
visão unificada em uma organização de especialistas,
projeção de uma estrutura gerencial para uma
organização de força-tarefa e assegurar o suprimento, a
preparação e os testes do pessoal de alta gerência.

49. A transformação do trabalho
Por outro lado, funcionários despreparados e não aptos à
evolução e à mudança estarão ameaçados.

50. A transformação do trabalho
Os novos líderes gerenciais terão de se enquadrar em suas
designações e unidades autogovernadas para um bom
desempenho de suas equipes para diversas tarefas.
Essa mudança no comportamento de certos líderes nem
sempre é fácil e rápida, levando esses grupos de
funcionários a passar por um processo de preparação,
testes de sucessão e novas formações e conceitos.

51. A transformação do trabalho
Outro fator importante dos novos conceitos das
organizações e trabalhadores:
Parceria de valor agregado - Um conjunto de empresas
independentes que trabalham estreitamente juntas para
gerir o fluxo de mercadoria e serviços, através de toda
uma cadeia de valor agregado.

52. A transformação do trabalho
Hoje, a informática e as comunicações de baixo custo estão
alavancando a competitividade de volta às parcerias de
pequenas empresas, cada uma das quais desempenha
uma parte da cadeia de valor agregado e coordena suas
atividades com o restante da cadeia. Em grandes
escalas, as parcerias de valor agregado têm um poder
inegável; a coordenação e a escala associadas com
grandes empresas e a flexibilidade, criatividade e as
reduzidas despesas normalmente encontradas em
pequenas empresas geram altos lucros para todo o
conglomerado.

53. A transformação do trabalho
Para que uma parceria de valor agregado exista, seus
parceiros devem adotar e aderir a um conjunto de regras
básicas, para gerar transações valiosas e confiáveis e
para que haja muita transparência no relacionamento.

54. A tecnologia e o gerente do
futuro

55. A tecnologia e o gerente do futuro
A tecnologia da informação, que já fora utilizada como uma
ferramenta de expansão organizacional, tornou-se uma
ferramenta para downsizing e restruturação. As
empresas usam essa tecnologia para melhorar o
controle centralizado e criar novos processos de
informação, o que as levou a agir ainda mais rápido,
tomando decisões cada vez mais eficazes, baseando-se
nas tecnologias que suportam a flexibilidade e a rápida
resposta de uma empresa moderna.

56. A tecnologia e o gerente do futuro
Downsizing (em português: achatamento ou diminuição de
tamanho) é uma das técnicas da Administração
contemporânea,que de acordo com Caldas (2000)
surgiu nos Estados Unidos, na década de 70, seu
objetivo era a diferenciação competitiva das
organizações. Após uma década chegou ao Brasil com
a tentativa de reestruturar as organizações, a fim de
atingir a eficiência de custos e a tentativa de eliminação
da burocracia corporativa desnecessária, provocando
assim um achatamento na piramide hierárquica.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Downsizing

57. A tecnologia e o gerente do futuro
As organizações reduziram o número de gerentes de nível
médio e os sistemas computadorizados assumiram
grande parte das funções de comunicação, coordenação
e de controle que os gerentes de nível médio
executavam anteriormente.
Os gerentes que permaneceram foram liberados de
algumas tarefas rotineiras e têm mais responsabilidade.

58. A tecnologia e o gerente do futuro
A nova tecnologia é mais poderosa, mais diversificada e,
cada vez mais, interligada com os processos críticos dos
negócios nas organizações. Vemos fortemente os
conceitos da reengenharia sendo aflorados nas
organizações, não em sua essência, mas sim quanto a
algumas vertentes.

59. A tecnologia e o gerente do futuro
O ambiente empresarial está se transformando cada vez
mais rápido e as organizações têm de reagir mais
rapidamente a essas mudanças. As empresas precisam
ser mais flexíveis, porém as descrições de cargos e
salários e os mecanismos de controle são rígidos. Com a
ajuda da tecnologia os administradores são capazes de
superar vários problemas levando suas organizações a
serem muito mais competitivas.

60. A estrutura da nova
organização

61. A estrutura da nova organização
Os avanços tecnológicos estão dotando os gerentes de um
conjunto totalmente novo de opções para estruturar e
operar seus negócios, permitindo que novos contextos
organizacionais e novas abordagens gerenciais surjam
entre os já conhecidos, e que o mundo dos negócios
tenha um resultado eficiente:

62. A estrutura da nova organização
Contexto organizacional: as empresas serão capazes de
adotar estruturas mais flexíveis e dinâmicas, em que o
foco será em projetos e processos, em vez de tarefas e
procedimentos padronizados;

63. A estrutura da nova organização
Abordagens gerenciais: a tomada de decisão será mais
bem compreendida, o controle será separado dos
relacionamentos hierárquicos, e os computadores
apoiarão a criatividade em todos os níveis
organizacionais. Os sistemas de informações e as
comunicações irão diferenciair o novo perfil do
administrador;

64. A estrutura da nova organização
Recursos humanos: os trabalhadores serão mais bem treinados,
mais autônomos, terão maior mobilidade e maior poder de
decisão, o ambiente de trabalho será estimulante e envolvente, a
gerência será, para algumas pessoas, uma atividade de meio
expediente, que será compartilhada e na qual haverá
rotatividade, as descrições de cargos associadas a tarefas
rigidamente definidas se tornarão obsoletas. A remuneração
estará diretamente associada à contribuição de cada indivíduo no
trabalho.

65. A estrutura da nova organização
Todas essas inovações contextuam uma grande promessa de que
nossas grandes e rígidas hierarquias se tornarão mais
adaptáveis e flexíveis ao novo cenário do século XXI.

66. A era da informação

67. A era da informação
Para McGowan (1997), nenhuma empresa está escapando
dos efeitos da informação. As drásticas reduções nos
custos de obtenção, processamento e transmissão de
informações está alterando a maneira de se fazer
negócios, afetando todo o processo através do qual elas
criam os seus produtos e, além disso, reformulando o
próprio produto (todo o pacote de bens físicos, serviços e
informação que as empresas proveem para gerar valor
aos seus compradores).

68. A era da informação
Vemos a informação em todo e qualquer ambiente, desde o
lazer, através da multimídia em televisão, até a Internet.
A informação, agora, não tem mais barreiras.

69. A era da informação
Para McGowan (1997), a revolução da informação está
afetando a competição de três formas vitais, a saber:

70. A era da informação
• Mudando a estrutura do setor e, ao fazê-lo, altera as
regras da competição;
• Criando vantagens competitivas, proporcionando às
empresas novas formas de superar seus concorrentes;
• Originando negócios completamente novos, começando,
frequentemente, dentro das operações já existentes na
empresa.

71. A era da informação
McGowan afirma ainda que os administradores devem
seguir alguns passos para aproveitar as oportunidades
que a revolução da informação criou. Veja:

72. A era da informação
1. Avaliar a intensidade das informações existentes,
potenciais dos produtos e processos, e identificar as
prioridades nas unidades de negócios para investimentos
em tecnologia da informação.
2. Determinar o papel da tecnologia da informação na
estrutura do setor. Analisar como a tecnologia da
informação poderá afetar cada uma das cinco forças
competitivas. Não somente cada força terá a
probabilidade de causar mudanças, mas também os
limites do setor poderão mudar.

73. A era da informação
3. Investigar como a tecnologia da informação poderá gerar
novos negócios. Os administradores devem considerar
oportunidades para criar novos negócios e diversificar os
já existentes.
4. Desenvolver um plano para tirar vantagem da tecnologia
da informação. Os primeiros quatro passos deveriam
levar a um plano de ação para capitalizar a revolução da
informação. Esse plano de ação deve ser em ordem de
importância.

74. A era da informação
McGowan (1997) diz que no passado os gerentes
simplesmente delegavam decisões tecnológicas aos
sábios dos computadores da empresa e cuidavam de
outros assuntos. Hoje, os gerentes não podem mais
evitar as decisões sobre o processo de tecnologia. Assim
como os gerentes gerais não dominavam a linguagem
tecnológica, os especialistas técnicos também não
tinham compreensão suficiente dos objetivos e das
metas dos negócios.

75. A era da informação
Esse desconhecimento tendia a acarretar um adiamento
nas decisões que trazia consequências graves, como
perda de oportunidades competitivas importantes,
desperdício de capital em tecnologias não produtivas e
muitas despesas para consertar tudo.

76. A era da informação
Tornava-se necessária, então, a adoção de uma nova
abordagem com relação ao processo de tomada de
decisão em tecnologia de informação: um processo que
unisse o conhecimento técnico dos especialistas de
computadores com a visão da alta gerência.
Pois bem, para que os empreendedores e adminstradores
atuais possam tirar o melhor proveito da tecnologia é
necessário que conheçam a terminologia da linguagem
da informação assim como os propósitos e aplicabilidade
correta das novas ferramentas que surgem a cada
instante.

77. A era da informação
Não é necessário que aprendam a montar um computador,
conhecendo peças, conectores, posição de chips.
Segundo um ditado, "não é necessário que se conheça
de mecânica de automóveis para ser um bom motorista",
mas o importante e conhecer o que há no mercado
vigente e estar informado sobre suas finalidades e a
maneira como poderá ser implementado nos processos
da empresa;

78. A era da informação
Para tanto, torna-se imprescindível o conhecimento da
linguagem tecnológica. Assim como é necessário que o
novo adaministrador conheça todo o processo da
empresa, é também necessário o conhecimento da
tecnologia da informação.

79. A era da informação
Algumas empresas acham útil manter diretrizes restritivas
para a tomada de decisão. Elas conseguem fazê-lo
seguindo os princípios como um conjunto de modelos.
Um modelo pode especificar coisas como de que forma
os computadores deveriam ser conectados ou como a
área de sistemas de informações de uma filial ou
subsidiária deveria ser estruturada.

80. A era da informação
O tempo e o esforço despendidos para descobrir bases
comuns entre a gerência de tecnologia da informação e
a gerência de négocios colocam a empresa em um solo
mais firme no que diz respeito a investimentos em
tecnologia da informação que, de fato, reflitam para dar
prioridade aos negócios.

81. A era da informação
Novo perfil do administrador:
ATUALIZAÇÃO
RECURSOS HUMANOS
JOGO DE CINTURA
VISÃO RENTABILIDADE
C
O
M
P
R
O
M
E
T
I
M
E
N
T
O
TECNOLOGIA

82. Administração de Sistemas de Informação e a
gestão do conhecimento – Alessandro Rosini e
Ângelo Palmisano (Páginas 61 A 72)
Referências