Report PPP

SãoPaulo,26e27deNovembrode2014
Relatório do Evento
Formaçãoem
Parcerias
Público-Privadas
Apoio

2 PPP Brasil |Hiria - Formação em PPPs - Parcerias Público-Privadas 2014
Com o objetivo de colaborar para o desenvolvimento do
mercado brasileiro de Parcerias Público- Privadas, o PPP
Brasil e a Hiria organizaram um inédito curso nos dias 26
e 27 de Novembro de 2014 que possibilitou exposições e
debates sobre uma parcela relevante dos temas cruciais
para o aprimoramento da experiência brasileira com PPPs.
A formatação do Formação em Parcerias Público-Privadas
foi baseada em encontros com profissionais que atuam no
mercado brasileiro de PPPs e por meio de uma pesquisa
com executivos, do setor público e do setor privado, que já
atuam ou pretendem atuar com PPPs.
Aproveitamos para convidá-lo a visitar o nosso site:
www.hiria.com.br.
Um abraço.
Vinnicius Vieira
CKO
Hiria
Bruno Ramos
Sócio da Radar PPP e
Coordenador do PPP
Brasil
Apresentação

Ideiasmultiplicadas.
Futurointeligente.
Por meio de conteúdos informativos na forma de
conferências, a Hiria® proporciona um ambiente ideal
para a entrega e transferência de conceitos sobre a
construção e a gestão da infraestrutura no Brasil e na
América Latina.
Potencializamos as oportunidades de encontros de
negócios entre as lideranças da iniciativa privada,
poderpúblicoedomeioacadêmico,paraaformatação
e execução de decisões eficientes e sustentáveis.
Nossa missão é criar e multiplicar um acervo de
conhecimento para soluções em cidades, energia,
água e resíduos, na direção da construção de um
amanhã mais inteligente.
Áreasdeatuação
Energia
Logística
Água e
Resíduos
Gestão da
Administração
Cidades
Gestão da
Infraestrutura

PPP Brasil é um portal mantido por pessoas interessadas
em debater e difundir fatos, ideias e opiniões a respeito das
Parcerias Público-Privadas (PPPs).
Um dos principais objetivos do portal PPP Brasil é criar
e distribuir produtos públicos que possam contribuir
e incentivar o diálogo entre Estado, iniciativa privada,
sociedade civil e imprensa a respeito dos investimentos em
infraestrutura, necessários ao desenvolvimento nacional e
regional do Brasil.
O portal PPP Brasil tem a pretensão de ser um centro de
estudos e pesquisas a respeito de políticas, instituições e
instrumentos viabilizadores de investimentos públicos e
privados em infraestrutura econômica (energia elétrica, gás,
rodovias, ferrovias, portos, aeroportos, etc.) e infraestrutura
social (escolas, hospitais, presídios, etc.).
Para satisfazer tal objetivo, o portal pretende abordar o
tema dos investimentos em infraestrutura no Brasil em
comparação com as práticas internacionais que envolvem
os investimentos e necessidades similares às do Brasil atual
e do futuro.
O Observatório das Parcerias Público-Privadas
www.pppbrasil.com.br

150| pessoas
presentes
18|
palestrantes
especialistas
25|
reuniões
1 to 1
realizadas
Fotos do Formação em Parcerias Público-Privadas 2014
Números do
Formação em PPPs 2014

Programação realizada
SÃOPAULO,26deNOVEMBROde2014
Panorama do Mercado de PPPs
Bruno Pereira, Sócio da Radar PPP e Coordenador do PPP Brasil
Caso 01
Polo Cinematográfico E Cultural - Município de Paulínia
Moderador: Rafael Quinane, Sócio da BF Capital
Estudo de Caso e Reflexões Político-Institucionais
Emerson Alves, Diretor da ALVS Consultoria Institucional,
Estratégia e Gestão
Caso 02
Esgotamento Sanitário do Município de Macaé
Lucas Navarro, Sócio da Navarro Prado Advogados
PPPs em Saneamento – O Caso PPP Macaé
Frederico Turolla, Sócio da Pezco Microanalysis
Caso 03
Conjunto Habitacional Jardins Mangueiral
Lucas Navarro, Sócio da Navarro Prado Advogados
Setor Habitacional Jardins Mangueiral - Lições Aprendidas
com a Primeira PPP Habitacional Do País
Carlos Alberto Valente Viana, Diretor de Produção Habitacional
da CODHAB/DF
Caso 04
Operação Urbana Consorciada Porto Maravilha
Marco Aurélio, Superintendente de Projetos na São Paulo
Negócios S.A.
Urbanização Do Porto Maravilha
Rafael Daltro, Relações Institucionais da Concessionária
Porto Novo
Por que alguns projetos não viram contratos?
Maria Eduarda Gouvêa Berto, Diretora de Projetos na
Estruturadora Brasileira de Projetos (EBP)
André Marques, Assessor da Casa Civil do Município do Rio de
Janeiro
Caso 05
Arena Fonte Nova
Sandro Cabral, Professor Adjunto da Escola de Administração
da Universidade Federal da Bahia (UFBA)
Projeto Arena Fonte Nova
Rogério de Faria Princhak, Secretário-executivo do Conselho
Gestor das PPPs da Bahia
Caso 06
Nova Fábrica de Produção da Furp, no Estado de São Paulo
Cristina Mastrobuono, Procuradora do Estado de São Paulo
Concessão Administrativa Da Indústria Farmacêutica De
Américo Brasiliense – Ifab/Furp
Rosane Menezes, Sócia da MHM Advogados
Caso 07
Resíduos Sólidos Urbanos na Região Metropolitana - Estado
de Minas Gerais
Moderador: Frederico Estrella, Sócio da Tendências Consultoria
Integrada Investimentos e Negócios
Parceria Público-Privada De Resíduos Sólidos Urbanos
Gustavo Batista de Medeiros, Chefe de Gabinete da Agência de
Desenvolvimento da Região Metropolitana de Belo Horizonte
Caso 08
Unidades Básicas De Saúde Da Família (Ubsfs), Município De
Manaus
Moderador: Francisco Deodato, Sócio consultor da FD
Consultoria em Gestão de Saúde e ex-secretário de Saúde de
Manaus
Parceria Público-Privada Saúde – Unidades Básicas De
Saúde Da Família
Maria Caroline Dias, Vice-presidente dos Conselhos de
Administração das concessionárias Rio Negro Engenharia
e Serviços de Manutenção S/A (Lotes 1 e 2) e Rio Solimões
Engenharia e Serviços de Manutenção S/A (Lotes 3 e 4)
SÃOPAULO,27deNOVEMBROde2014

Dia 1| São Paulo, 26 de novembro de 2014
Panorama do mercado de PPP
Palestrante:BrunoRamosPereira
Sócio da Radar PPP e Coordenador do PPP Brasil
As Parcerias Público-Privadas acumulam avanços no Brasil. São 67 contratos assinados e mais de 150 estudos de PPPs. Os mesmos números
celebrados, no entanto, sinalizam um possível problema nesse mercado: o índice de mortalidade de projetos. São estudos complexos, em geral
estruturados por conta e risco da iniciativa privada, provocada através do Procedimento de Manifestação de Interesse (PMI). Uma elevada taxa de
mortalidade requer atenção e debate. Por outro lado, os projetos que alcançaram e venceram a fase de licitação, transformaram-se em contratos,
igualmentemerecemumaanálise,tendoemvistaopoucoconhecimentoformalproduzidoaseurespeito.ÉapalestradeaberturadoFormação
em PPPs 2014, por Bruno Pereira.
“AsPPPsnuncaestiveramtãoemvogacomonosúltimosanos.Houveumapautacelebratórianaimprensabrasileira.Épositivo,comoumestoque
de capital simbólico”, enfatiza. Como exemplo do alcance do tema na mídia, ele menciona reportagens em veículos de comunicação nacionais,
como os jornais O Estado de São Paulo, Folha de São Paulo e Valor Econômico. “Isso não será uma constante, para sempre. Mas temos um bônus
de reputação sobre esse instrumento no Brasil hoje”, diz Bruno Pereira.
Ele menciona o número de contratos assinados e estudados e enfatiza que nunca se pensou tanto em PPP no poder público e na iniciativa
privada, um mercado que até 2011 estava na “fase heróica”, de pioneirismos: primeiros contratos, primeiros estudos, primeiras experiências
chegando à fase operacional. Na avaliação de cada de governo, esse boom sugere uma ligação com o fim do ciclo político: em 2011 vieram
contratos preponderantemente estaduais e em 2012, municipais, a grande maioria estruturados a partir de PMIs.
“É um panorama que gera percepção de otimismo. Ou de que muito foi compartilhado. A trajetória dos últimos anos foi positiva em larga
medida. Mas há um descompasso no mercado. Por ‘mercado’ digo imprensa, iniciativa privada, poder público, controle externo e academia,
consultores. Enfim, qual é o descompasso? Parcela relevante dos projetos priorizados pelo poder público não chegou sequer à fase de licitação.
Parte significativa desses projetos é arquivada, sem que isso inclusive seja explicitado, o que gera uma angústia quanto aos motivos”, argumenta
Pereira, alertando que a mortalidade elevada de projetos no mínimo uma quebra de expectativa e inspira até mesmo um descrédito do próprio
instrumento PMI.

BrunoPereiracitaosdiversosdesafiosparaessemercadoprosperar,ressaltandonãoterpretensãodeseaprofundarnostemas.Sãoquestõesque
merecem ser desdobradas nos debates:
Desafios para projetos de PPP prosperarem
• Ausência de capacidade institucional na tomada de decisão. Ou seja, os processos de
tomada de decisão muitas vezes são incoerentes, inconsistentes ou nem estabelecidos
a priori;
• Equipes internas inexistentes ou muitas vezes não formalmente constituídas, sem
eventuais treinamentos prévios necessários;
• Desafio de pensar o que é uma boa prática de gestão do PMI ou do consultor externo,
quando contratado;
• Margem da Receita Corrente Líquida (RCL): muitas vezes o poder público pretende
montar uma carteira de 10 PPPs, mas tem capacidade para apenas dois contratos por
10 ou 15 anos;
• Constituição de garantias do poder público para o projeto ou a carteira de projetos
discutida somente na fase de licitação - ou entre a consulta pública e a licitação;
• Tentação de projetos com escopos muito amplos;
• Desafios perante o controle externo, uma das causas de maior mortalidade;
• Fases de seleção e priorização de projetos - o filtro para que o projeto saia de uma
ideia para um projeto conscientemente priorizado é muito frágil. Tudo começa a ser
estudado, sem que ninguém “corte na carne” nesse momento. Espera-se até a licitação
ser lançada;
• Ausência de conhecimentos formalizados, escritos, sobre a experiência brasileira com
PPPs. Se você for à prateleira de uma biblioteca, vai encontrar livros de advogados. Mas
faltam obras de engenheiros, contadores etc.
Muitos consultores, engenheiros, lançaram-se nesse mercado sem conhecimentos práticos, sem saber o que acontece com os 67 contratos
já assinados. Essa, explica Pereira, foi a percepção que gerou o programa do Formação em PPPs 2014. “É importante que a gente formalize
conhecimentos práticos. Não estamos mais em 2005, com um mês em vigor da lei e sem licitação ou contrato assinado. Temos 67 PPPs em
operação. É inescapável entender o que são esses contratos, o que eles geram de valor e porque eles funcionam e não funcionam”, ressalta.

A premissa do programa foi analisar contratos assinados, uma seleção de 8 PPPs, por critérios como caráter inovador e chance de replicação
em outros poderes públicos. Os projetos selecionados estão assinados há um bom tempo. O Radar PPP desenvolveu estudos de caso, artigos
enviados previamente aos participantes para familiarização com os projetos.
São 8 palestrantes e 8 moderadores para analisar cada um dos seguintes casos:
1. Polo Cinematográfico e Cultural, no município de Paulínia (SP)
2. Esgotamento sanitário, no município de Macaé (RJ)
3. Conjunto Habitacional Jardins Mangueiral, no Distrito Federal
4. Urbanização do Porto Maravilha, no município do Rio de Janeiro
5. Arena Fonte Nova, no estado da Bahia
6. Nova Fábrica de Produção da FURP, no estado de São Paulo
7. Resíduos Sólidos da Região Metropolitana, no estado de Minas Gerais
8. Unidades Básicas de Saúde da Família, no município de Manaus
O resultado de cada apresentação está nas páginas a seguir, histórias de projetos bem-sucedidos, de falhas e desafios. As discussões trazem uma
riqueza não encontrada em livros ou artigos científicos, especialmente pelas experiências na fase operacional de cada projeto. A maioria dos
contratos sequer rompeu sua primeira infância, uma etapa de intenso aprendizado.

Participantes do Evento
Caso 1- Polo Cinematográfico e Cultural - Município de Paulínia
Moderador:RafaelQuinane
Sócio da BF Capital
A mortalidade de PPPs, como ressaltado na palestra de abertura, é um assunto de preocupação nesse mercado, ressalta logo no início de sua
apresentação o moderador do Caso 1. “Acho que o objetivo desses dois dias é entender de forma prática o que aconteceu com esses contratos e
o que a gente pode fazer para criar novos caminhos e fazer os projetos serem bem-sucedidos no futuro”, reforça Rafael Quinane.
Antesdeabordarofocodoprimeirocasoestudadonoevento,omoderadorlevantainformaçõessobreomercadodeinfraestrutura–edecomo
as PPPs inserem-se no contexto brasileiro. O primeiro ponto relevante é que o Brasil historicamente tem investido de 2,2% a 2,5% do Produto
Interno Bruto (PIB) em infraestrutura, considerando os últimos 9 anos, segundo dados da Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas (Fipe). Na
comparaçãocomabasedeestatísticasdoBancoMundial,opercentualapenasgaranteamanutençãodainfraestruturanopaís,explicaRafael.“Se
o Brasil quer obras inovadoras, que tragam mais benefícios para a população, deve investir 5,5% do PIB”, enfatiza.
Com dados da Fipe, ele mostra que de 2011 a 2014 o Brasil investiu R$ 380 bilhões, cifra expressiva na comparação com 2006 a 2009, quando
foram aportados R$ 247 bilhões em infraestrutura. Mas a previsão para o período 2015-2017 é de não haver aumento significativo, uma elevação
para R$ 404 bilhões. Para fornecer um parâmetro de comparação internacional, Rafael volta a citar números do Banco Mundial: a Coreia do Sul, na
década de 1980 (a de maior crescimento do país), investiu mais de 8% do PIB, chegando a 14%; o Chile, de 1997 a 2001, investiu de 5% a 6% do
PIB;oMéxico,de2000a2006,investiu3,7%doPIB;norankingdoFórumEconômicoMundial,oBrasilestána120ªposiçãodainfraestruturaglobal,
entre 144 países.
Fatores como gargalos para a população, baixa competitividade da economia, déficit primário (com a dificuldade efetiva de fontes de recursos
para financiar, estruturar e gerir projetos de infraestrutura) e urgência de investimentos em múltiplos setores, avalia Rafael Quinane, conduzem à
conclusão:énecessáriotransferirresponsabilidadesaosetorprivadopormeiodeconcessõesconvencionaiseParceriasPúblico-Privadas.Masnão
de qualquer forma. É preciso estruturar projetos seguros para a iniciativa privada, em contratos de “longuíssimo prazo” e garantias estruturadas, e
para o cidadão, uma garantia de serviços de qualidade melhor.
“Quais são os grandes problemas desses projetos? Os projetos de PPPs muitas vezes não saem porque existem conflitos de interesses de ideias e
propósitos entre o setor privado e o setor público. É preciso um alinhamento para reduzir a mortalidade de projetos, que em grande parte ocorre
entre a entrega dos estudos e antes do início da fase de consulta pública, porque os estudos entregues muitas vezes não têm alinhamento com
o interesse público – e por isso, obviamente, vão ficar engavetados”, explica o moderador.
Ele cita as mais conhecidas discussões sobre PPPs, a respeito de contraprestações e garantias. Embora seja um tema básico, nunca é demais
insistir: o debate sobre essas questões-chave deve ser esgotado no início da estruturação de todo projeto. “Já estudamos projetos em que se
trabalhou 2 anos e meio e, quando chegou na hora de fechar o valor da contraprestação e bater o martelo na questão das garantias, o projeto
parou”,comenta.Eemenda:éporissoqueoFormaçãoemPPPstrazumpioneirismo,queéanalisarprojetosefetivoscomoocasodePaulínia,para
debater desafios que vêm pela frente e evitar erros passados.
OprojetodePaulínia,comoressaltaRafaelQuinane,trazumcaráterinovadorediferenciado,porserumaPPPincomum:umpólocinematográfico
e cultural.
Estudo de Caso e Reflexões Político-Institucionais
Palestrante:EmersonAlves
Diretor da ALVS Consultoria Institucional, Estratégia e Gestão
Mesmo em um mercado de contratos de longo prazo, a grande questão de um projeto é ser implementável a curto prazo, afirma, de saída,
Emerson Alves, palestrante do caso 1. Ele explica: o setor privado vê os prazos longos de desenvolvimento de estudos como risco. Alves, ex-
secretário de Cultura de Paulínia, conta ter assumido o cargo logo após ter ocupado a função de diretor de Finanças da Prefeitura de Paulínia
por 6 anos. Ele era executivo de projetos, com relacionamento com instituições como o Banco Mundial. Emerson considera a mudança de área
produtiva,porteraprendidocomoaáreadaculturaeaindústriacriativafuncionam.“OcomplexocinematográficonãoésóaPPP.Éumaestrutura
de leis e incentivo fiscal mais a infraestrutura, pensada inicialmente para ser executada como obra pública”, argumenta.
E é assim que ele dá início à contextualização sobre o incentivo à cultura, de maneira global e histórica. “Em todo o mundo a cultura tem
incentivopúblico.ComeçounoRenascimentoe,deformaacelerada,apósaSegundaGuerraMundial,comosEstadosUnidoseaUniãoSoviética
promovendo sua cultura no mundo”, narra.
Na área cinematográfica, a Itália conta com o Cinecitta Studios, complexo primeiro operado pelo governo e depois pela iniciativa privada. A
Espanha tem a CiudaddeLaLuzeaFrança,o CentreNationalDuCinémaetdeL’imageAnimée. Na Austrália há o StudioVictoriae na Inglaterra, o
UKFilmCouncil.“EporqueaInglaterra,umpaísqueéaMecadoLiberalismo,investedinheiropúblicoemcinema?Pareceumcontrassenso.Maso
produtoculturaltemumproblemagravededistribuição:alíngua.QuandoumprodutochegaaoBrasil,temumabarreiradeentrada,adublagem,
legendagem. A partir de uma política de estado, a Inglaterra passou a ter uma política de investimento na produção de filmes. Um dos casos é
Harry Potter. Hoje, fora dos Estados Unidos, a Inglaterra é a maior bilheteria global, com 10% do mercado”, explica Emerson.

Assim como nos exemplos citados, os incentivos não são apenas federais. Nos EUA, 37 de 50 estados e Distrito Federal incentivam a cultura –
cinemaetelevisão.Louisiana,porexemplo,temsériesdaHBOcomoTrueDetective.EstadosamericanosdesembolsamUS$1bilhãoemtaxcredit
porano,dizEmerson.OCanadáincentivaaatividadeesebeneficiadaproximidadecomosEstadosUnidos.NoBrasil,osprincipaisestímulosvêm
do governo federal, fonte em média de 80% dos recursos de cada filme através de incentivos fiscais - via Ministério da Cultura e Agência Nacional
de Cinema (Ancine). Entre os estados, há destaque para São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais e Pernambuco.
Sede da Refinaria de Paulínia, da Petrobras, o município desde os anos 1960 tornou-se dependente da indústria petroquímica. Para diversificar
a atividade econômica da cidade, entre 2006 e 2007 a gestão municipal contratou uma consultoria, que apontou para a oportunidade de
desenvolvimento de uma cadeia do cinema e televisão ancorada no polo cinematográfico, uma possibilidade de gerar negócios e empregos
a partir do estímulo às produtoras. Em troca, elas receberiam incentivos na fatia mais custosa no orçamento dos filmes, afirma Emerson. Nessa
época, a concepção do polo era ser uma obra pública, já que havia disponibilidade de recursos, devido ao patamar da arrecadação municipal. O
projeto previu 4 estúdios - um de 1.200 metros quadrados, um de 900 m² e dois de 600 m².
Mas o custo de R$ 67 milhões não era o único fator a ser anlisado, ressalva pondera Alves. Havia forte preocupação com a questão operacional:
67% do custo de um filme é com a filmagem.
“Se, por exemplo, o polo ficasse dois dias sem operação, um filme quebraria. E o poder público com certeza receberia ações judiciais por dano e
reparação. É altamente elevada a demanda de disponibilidade. Não há como o setor público gerenciar esse risco”, pontua. “Há ainda a questão
da engenharia: câmera, grid, iluminação, tecnologia de ponta para a realização do filme. Não há como o poder público assumir essas atividades.
Também não seria possível pela Lei 8.666/93, a Lei de Licitações, porque não seria possível alinhar os interesses da administração pública com
os do operador do grid. O risco de fazer uma operação 100% privada era muito alto, também. Era necessário um mecanismo de incentivo da
prefeitura para a construção do complexo e oferta dele para a indústria cinematográfica e televisiva”, emenda Alves.
Licitada, a PPP, não originada de um PMI, teve as seguintes características:
Polo Cinematográfico de Paulínia
Objeto
Exploração, por meio de concessão administrativa, da prestação de serviços, por meio da
disponibilização, operação, manutenção e conservação, precedida da execução de obra
pública, de infraestrutura cultural (estúdios de gravação e Museu do Cinema)
Órgão responsável Secretaria Municipal de Cultura de Paulínia
Segmento do projeto Cultura
Tipo de Licitação Menor preço
Modalidade de licitação Concorrência nacional
Modalidade de concessão Concessão administrativa
Empresas que compõem a concessionária
QuantaCentrodeProduçõesCinematográficasdeSãoPauloLtda.;TécnicasEletromecânicas
Telem S/A; AC&F Serviços Técnicos Ltda. (SMH); Templum Desenvolvimento de Pessoas e
Organizações Ltda.
Concessionária Estúdios Paulínias Construção e Administração de Estúdios SPE Ltda
Prazo de concessão 10 anos
Valor do contrato R$ 330.757.194,20
Investimento estimado (CAPEX) R$ 67.553.438,00
Custo operacional (OPEX) R$ 56.875.303,85
A decisão pela PPP foi tomada em discussão com players do mercado, uma pesquisa sobre potenciais usuários e parceiros, entre eles Globo
Filmes, O2 Filmes, Mixer, Imagem Filmes, Conspiração, Downtown Filmes. “Para um projeto de PPP trazer os melhores do mercado, não há como
desenvolver um projeto dessa envergadura convidando empresas de pequeno porte para participar. Elas podem se beneficiar da presença dos
grandesplayers.Masvocênãovaitercredibilidadeouresultadosenãotiverumarranjoemqueosgrandesplayersdomercadoestejampresentes.
E em Paulínia tivemos a sorte de contar com os maiores”, lembra o palestrante.
A consulta pública começou no dia 5 de fevereiro de 2007, o edital saiu em 5 de abril de 2008 e o contrato foi assinado em dezembro de 2008.
Já na fase operacional, o bom relacionamento com a imprensa, prática desenvolvida logo cedo pelos gestores do projeto, mostraria-se uma
decisão acertada. “Em Paulínia, durante a crise institucional, foi essencial para diminuir o risco político a participação da imprensa. Tínhamos um
canal aberto e constante com os principais veículos da imprensa do Brasil. Por que? Em alguns momentos a imprensa pode ser um problema
quandosurgeumacrítica.Massãoosmaiorescomunicadoresquandovocêpromoveosucesso”,explicaEmerson.“Todoprojetovaiterproblema.
Não há um no Brasil e talvez não haja um no mundo sem problemas. Mas todo projeto de infraestrutura tem, com certeza, impactos positivos
e externalidades que, se bem exploradas e apresentadas à imprensa, você consegue multiplicar o resultado do seu projeto. Em Paulínia nós
conseguimos fazer isso, com um projeto inovador que a princípio era considerado megalomaníaco”, relata.
Os veículos de comunicação regionais não devem ser esquecidos. A prefeitura construiu boas relações com blogs e jornais locais, como Todo
Dia e Correio Popular. “Só existem duas saídas da informação. Ou ela é controlada e você estabelece um contato direto e franco com quem vai
disponibilizá-la ao público ou ela sai sem você. É muito mais fácil gerenciar esse risco do que evitar o embate”, argumenta Alves.

A atenção à comunicação não se esgota no contato com a mídia. Era preciso ter boas relações com os demais stakeholders: Ministério da Cultura,
Município do Rio de Janeiro (concorrente de Paulínia no setor), Ancine, demais secretarias da prefeitura e o legislativo do Município de Paulínia.
“Há também o contato com a sociedade. Além dos empregos diretos, é preciso uma estratégia para trazer a sociedade para perto do seu projeto.
Em política a gente descobre o seguinte: quando se pensa em estratégia institucional, análise de risco, deve-se levar em consideração que não é
a maioria que elegeu o prefeito que vai defender o projeto. Um grupo minotário faz muito mais barulho que um grupo majoritário. E pode trazer
impactos fundamentais”, reforça.
Aprefeituratrabalhoujuntoàcomunidadeefezpesquisas.Nopúblicoemgeral,oíndicedesatisfaçãoeraadequado.Masaquestãoeramonitorar
os riscos, como a exposição da ineficiência de outros setores. O ex-secretário comenta que um ponto sensível é a folha de pagamentos: “Muitas
vezes, por razão orçamentária, um prefeito pode não conceder aumento para o servidor. Quando um sindicato olha para o orçamento, pergunta:
qual é a terceira ou quarta linha de maior despesa no orçamento?”, explica. A resposta é que uma PPP tende a aparecer entre as maiores despesas,
gerando comparativos do custo operacional com um “aumento zero” no salário do servidor.
Emerson Alves relata que, a despeito dos riscos institucionais a gerenciar, o contrato alcançou boa avaliação junto à opinião pública. Por exemplo,
Paulínia passou a ser o segundo maior produtor de cinema do Brasil, responsável por 30% da produção nacional. O palestrante menciona: das 10
maiores bilheterias do país até hoje, 4 são de Paulínia; dos últimos 3 filmes nacionais indicados ao Oscar, dois foram produzidos lá. A geração de
empregos chegou a 1.500 postos de trabalho. Entre os filmes estavam Tropa de Elite II, Bruna Surfistinha, Xico Xavier e o Homem do Futuro.
Noaspectocontratual,em12mesesaobraficoupronta,umdesafioconsiderávelseacontrataçãofossepelaLeideLicitações.Osequipamentosde
cenotecnia seriam licitados em separado e os integradores precisariam estar alinhados, resultando em mais prazo e custos. Como a remuneração
estavaatreladaàdisponibilidadedoestúdioejáhaviafilmesagendadosantesmesmosdotérminodasobras,nãohavianegociação.Em24meses
foram 48 filmes, em média dois por mês.
Na palestra Emerson enumera ainda outras vantagens do contrato, como a conservação da estrutura física graças aos serviços de manutenção
corretiva e preventiva, bem como a questão operacional, com o gerenciamento da alta demanda do setor privado.
Fazendo um breve recuo na cronologia do projeto, Alves lembra da contradição vivenciada no Tribunal de Contas do Estado de São Paulo (TCE-
SP). Ele avalia que em 2008 havia poucos projetos de PPPs no Brasil, mesmo em áreas que, já se sabia, eles seriam desenvolvidos, como estádios.
Inovações desconhecidas na época por órgãos de controle esbarraram na Corte de Contas.
Uma das principais discussões no TCE-SP concentrou-se na suposta impossibilidade de uma concessão administrativa ter outra fonte de receita
que não a originada de contraprestações públicas. “As instituições tendem a demandar um prazo maior para se adequar aos projetos e suas
inovações. Dito isso, em nossas defesas para o Tribunal, lá na fase inicial, informávamos: o governo federal vai estimular PPPs de estádios. Serão
concessões administrativas, não patrocionadas. E terão receitas adicionais”, lembra Emerson.
Mesmo assim, o Tribunal de Contas, na época, equiparou a receita adicional prevista para o Polo Cinematográfico a tarifas cobradas a usuários de
um serviço público – interpretação que, pela Lei das PPPs, enquadraria o projeto na modalidade de concessão patrocinada, inviabilizando uma
concessão administrativa. “Logo na primeira tentativa, o projeto de Paulínia previa parte da receita paga pelos usuários dos estúdios. Mas o TCE-SP
entendeuqueaquiloerailegal.Hoje,umprojeto deaeroportonãosepagasemreceitasacessórias.Ajurisprudênciamudou.Masláem2008havia
livros afirmando que toda a Lei das PPPs era inconstitucional. Assim, era razoável a preocupação do Tribunal de Contas. Mas para o setor privado
isso significa risco. Tanto assim que na audiência pública houve 18 interessados, na retirada do edital foram mais de dez empresas e apenas cinco
retiraram o documento na republicação do edital”, relembra.
Umdosmotivospelaperdadointeresse,avaliaEmerson,foique,apósváriosajusteselimitadapordeterminaçõesdoTCE-SP,aPPPsaiusemreceitas
adicionais ou acessórias. Sobre esse ponto, após a apresentação, durante o debate sobre o caso de Paulínia, Emerson Alves diz que a necessidade
deocontratoserumaconcessãoadministrativaéporeleserdedisponibilidade.“Oriscodoprojetoégrande.Nãoacreditoquehaveriaviabilidade
econômicacomoconcessãopatrocinada.Masareceitapelousodoespaço,naversãooriginal,erasignificativa.ComaalteraçãodoTCE-SP,passou
a ser um reembolso pelas despesas administrativas da prefeitura com o projeto, sem impacto na concessionária. Hoje já se avançou tanto nas
discussões que seria possível considerar um aporte de capital pela prefeitura”, esclarece. O recurso deveria reduzir a Contraprestação Mensal. Mas
no modelo final os produtores pagam à prefeitura uma taxa de uso pelos estúdios.
O projeto previa estimular o setor privado a construir lojas de locação de equipamentos, explica Emerson, um negócio central no setor e uma
vantagem competitiva para o concessionário. Ao vetar as receitas acessórias, o Tribunal de Contas inviabilizou a modelagem inicial. “A CPM viraria
uma garantia mínima do CAPEX, das despesas essenciais da operação, e permitiria outros serviços que ampliariam as externalidades positivas do
projeto. Infelizmente terminou por excluir as receitas acessórias, senão ficaria sem aprovar o projeto”, resume.
Um laudo de fiscalização do TCE-SP na época (no Procedimento de Fiscalização TC-0867/003/2009), em sede de auditoria interna, questionou
frontalmente até mesmo o objeto da licitação, ao concluir não haver interesse público na exploração de estúdios de cinema. Em sessão no dia 20
de agosto de 2013, o TCE-SP reviu essas considerações conceituais. Pela decisão, a Parceria Público-Privada dos estúdios de cinema seria possível.
Porém,oTribunaldeContasconsideroualicitaçãoeocontratoirregularesporfatoresquerestringiramacompetitividadedocertame,condenando
o ex-prefeito a uma multa de R$ 20 mil.
Sobreocaso,EmersonAlvesafirmaqueaCortedeContasdemonstrouavançoaoreveropróprioentendimento,emboratenhademonstradoum
ritmodeabsorçãoaquémdavelocidadecomqueainiciativaprivadaproduzinovaçõestécnicas.Umdosfatores,pondera,éafaltadeinvestimento
em qualificação de servidores e sobrecarga de trabalho, com técnicos responsáveis por centenas de processos ao mesmo tempo. “Se um auditor
fala que não faz sentido um contrato custar R$ 330 milhões, quando o CAPEX (o investimento) é de R$ 67 milhões, é preciso explicar. O contrato
tem 30 anos e R$ 54 milhões são apenas de imposto. O OPEX (o custo operacional) é de R$ 56 milhões. A Taxa Interna de Retorno é de 8,98%. Mas
havia essa dificuldade de entendimento e muito disso se deve à falta de qualificação das Cortes de Contas”, relata Emerson Alves.
O diretor da ALVS Consultoria fala, então, sobre a crise política do projeto. “No mundo inteiro, concessão administrativa é um problema. Quando o
setor entrega a obra, o risco passa para a iniciativa privada. Mesmo se for constituído um fundo garantidor com 6 ou 12 Contraprestações Mensais
(CPMs),orecursoseráinsuficienteparapagarovalordeindenizaçãonocasodeumabrigajudicial.Qualéaestratégiadeumpolíticoemumacrise
fiscal?Olharasmaioresdespesas.Novamente,qualseráaterceiraouquartamaiordespesadeummunicípio?APPP.Édanaturezadojogopolítico
que as maiores despesas sejam cortadas. É nos maiores contratos de forma geral e, em especial, nas PPPs”, explica.
Na palestra, o ex-secretário não cita nomes ou partidos políticos. Mas o material de apoio enviado aos participantes do Formação em PPPs 2014
relata que, nas eleições de 2012, o contrato até se transformou em tema de campanha. Em 2013 seguiu-se uma turbulência política na gestão

municipal, resultado de um contencioso judicial entre o atual prefeito José Pavan Júnior (PSB) e seu adversário nas urnas, Edson Moura Júnior
(PMDB). Atualmente o município cogita retomar as atividades do polo, contudo, não há decisão sobre o assunto.
Falando de forma geral sobre a “crise institucional” do contrato, Emerson Alves afirma que em municípios médios e pequenos a política é muito
mais próxima do que nas capitais e estados. E o risco que advém de fatores institucionais e políticos, sublinha, importa e deve ser considerado.
O palestrante menciona um exemplo internacional, o do New Long Beach Courthouse, concessão do Fórum de Long Beach, na Califórnia,
comemorada até porque alavancaria o valor das propriedades no entorno, elevaria a arrecadação municipal etc. Após a crise internacional de
2008/2009, o Meridian, fundo de infraestrutura que bancou o projeto, foi alvo de ações judiciais. Questionou-se na imprensa o custo de US$ 160
milhões,superioraodeumacontrataçãoconvencional(traditionalprocurement).“NosEstadosUnidos,porém,nãosepodequebrarumcontrato
dessevulto.Asoluçãopropostapelolegislativofoiemitirtítulose,comaarrecadação,indenizaraMeridian.Nofinalocontratosemanteve.Mesmo
assim, esse tipo de solução no Brasil não seria possível. O investidor entraria na fila dos precatórios”, afirma.

CASO 2 - Esgotamento Sanitário do Município de Macaé
Moderador:LucasNavarro
Sócio da Navarro Prado Advogados
O moderador do Caso 2 participou de vários projetos de concessões no setor de saneamento, como os da Companhia Pernambucana de
Saneamento(Compesa)edaCompanhiadeSaneamentoBásicodeSãoPaulo(Sabesp).“FalardePPPsédemonstrarasoportunidadesexistentes
no setor de saneamento, que tradicionalmente tem enfrentado dificuldades em atingir a universalização”, explica. A área experimentou avanços
nosanos1970,comoPlanoNacionaldeSaneamento(Planasa),eumritmocadavezmenordadécadade1980emdiante.NoBrasil,ofornecimento
de água potável alcança 82,4% da população e a coleta de esgoto resume-se a 48,1%, com tratamento de 37,5%, segundo dados de 2011 do
Sistema Nacional de Informações sobre Sanemento (SNIS),
Lucas Navarro afirma desconhecer uma PPP que englobe ao mesmo tempo os dois serviços, fornecimento de água e coleta/tratamento de
esgoto. Há contratos para ativos específicos, como de um emissário submarino da Empresa Baiana de Águas e Saneameto (Embasa) e PPPs da
Sabesp e Copasa para a construção de sistemas de produção de água específicos. A da Compesa é um contrato amplo de saneamento, com
todo o sistema de esgotamento sanitário da Região Metropolitana do Recife e do município de Goiana, um total de 15 municípios.
As Parcerias Público-Privadas são importantes no setor por serem uma alternativa para contornar a dificuldade do financiamento das estatais,
tendo em vista que boa parte delas têm déficit operacional. Um ponto que dificulta a decisão por esse instrumento, explica Navarro, é um tema
importante para quem vivencia o setor, a elevada politização. “Cerca de 75% dos serviços são atendidos por empresas estaduais ou entidades
públicascomoautarquiasmunicipais.QuandosecomeçaafalardePPP,oqueseencontraéumadiscussãopolítico-ideológica,compreocupações
também mais individuais, como ‘o que vai ser do meu emprego’”, comenta. É por isso, complementa, que muitas PPPs saem apenas como parte
deumsistemaouapenasparasistemasnovos:“OqueestáclaroéquenãohácondiçõesdesefalaremuniversalizarosaneamentobásiconoBrasil
apenas com as companhias estaduais e autarquias municipais.”
O moderador comenta que, ao se observar a presença do setor privado no saneamento, nos municípios brasileiros, o que surge no mapa é uma
grande concentração de operadores em Tocantins, por causa da venda da Saneatins (Odebrecht Ambiental|Saneatins), além de localidades em
Mato Grosso e São Paulo. Os dados, da Associação Brasileira das Concessionárias Privadas dos Serviços de Água e Esgoto (Abcon), mostram que, a
despeitodeposiçõespolítico-ideológicassobreotema,atéagoranãohágrandesdiferençasentreastarifasmédiasdosetorpúblicoedoprivado.
“É até uma dificuldade. A modelagem tarifária não está preparada para pagar os custos e investimentos no saneamento, em geral deficitário. Do
ponto de vista econômico há um problema sério de incentivo”, avalia Navarro.
As PPPs no setor em praticamente sua totalidade são concessões administrativas. Concessões patrocinadas, em que parte da receita é realizada
diretamente pela concessionária mediante cobrança de tarifa, sem o recurso passar por outro agente, não são comuns. No caso das concessões
administrativas a receita passa por uma conta-garantidora, diz Lucas Navarro. A propósito dessa característica, o moderador observa que o
município de Rio das Ostras (RJ) questionou o contrato com o gestor do fundo garantidor, Banco do Brasil, até rompê-lo. A questão terminou
judicializada.
Para Lucas Navarro, o fundo garantidor é mais frágil do que estruturas montadas com recebíveis. Em Macaé, Caso 2 do Formação em PPPs, os
recebíveis já são receitas originárias da própria concessionária, diferente do que acontece com a Compesa, em Pernambuco, em que as contas
de esgotamento sanitário continuam faturadas em nome da companhia estadual - e parte dos recursos passa por uma conta vinculada, que
funciona como a estrutura de garantias.
Quanto aos indicadores de desempenho (QIDs), continua o moderador, as discussões giram em torno de que indicadores são eles e como
afetam a remuneração. “Nos principais contratos, eles são quase como um reequilíbrio automático. Não atingiu a meta, não recebe a totalidade
da remuneração. O que não é o caso de Macaé. Mas é interessante notar que boa parte dos indicadores tem a ver com disponibilidade”, ressalta.
Outra discussão comum é quem vai fiscalizar os indicadores de desempenho. Há três variantes: o poder concedente (na figura das estatais),
fiscalizadoresindependenteseagênciasreguladoras.Dastrês,comentaNavarro,afiscalizaçãodireta,pelocontratante,éaquegerapreocupação.
Poroutrolado,existeumdebatesobreosverificadoresindependentes,contratadosatravésdaLeideLicitações.“Háumalimitaçãolegaldeprazo,
de até 5 anos, e é preciso haver a troca de verificadores. Até aqui tem havido essa limitação, uma interpretação literal da Lei 8.666/93. Tenho
defendido que é um contrato acessório da concessão”, detalha Navarro. Ou seja, como contrato acessório, o verificador deveria acompanhar o
prazo da PPP.
OmoderadorafirmaqueumaPPPdosaneamento,seoobjetocaracteriza-secomoprestaçãodeserviçosdiretamenteaousuário,podeequiparar-
se a contratos de programa/concessão, regidos pela Lei Federal 11.445/07 e submetida à fiscalização e regulação independente – bem como à
lógica de um serviço público regulado, inclusive quanto ao preço praticado pela concessionária. O caput do artigo 11 da lei traz condições para o
contrato, quando o objeto for a prestação de serviços públicos. E é isso que Navarro problematiza quanto ao caso de Macaé.
Nosaneamento,háobrigatoriedadedoestabelecimentodepadrõesenormasparaaprestaçãoadequadadeserviços,garantiadocumprimento
decondiçõesemetas,maisaprevençãoerepressãodoabusodopodereconômico.Navarroalerta,contudo,paraumtemaqueopoderpúblico
não tem enfrentado: a definição de tarifas, em especial quanto à criação de mecanismos para compartilhar ganhos de produtividade entre setor
público e privado. É uma discussão que existe no setor elétrico. A lei empodera as agências reguladoras, inclusive na definição de preços.
PPPs,normalmente,trabalhamcommodeloscompensatóriosecláusulasmuitodetalhadasdealocaçãoderiscos,explicaNavarro:quandoorisco
acontece, tenta-se apurar o impacto do evento e compensar no plano de negócios ou na proposta do licitante vencedor. É o que tem ocorrido
namaiorpartedosprojetos.Esse,contudo,nãoéoúnicomodelopassíveldeadoção.“Épossívelhaveralternativascomumapreocupaçãomuito
maior em calcular a base de ativos, quanto foi investido, qual é a taxa adequada de remuneração desses ativos (o WACC) para aplicar?”, questiona
omoderador.Emseguidaelefalasobreosmodelosregulatórios,nosquaisémenosimportantediscutiroriscodehavermudanças,porexemplo,
do nível contratado de tratamento de afluentes de esgoto – de primário, o mais simples, sem tratamento da matéria orgânica, para o terciário, o
mais completo, com um custo mais elevado. Pelo modelo regulatório, a discussão seria a respeito do custo operacional, se é eficiente ou não. Se
a mudança técnica aumentou o OPEX, enfatiza, a próxima revisão tarifária vai cobrir o custo adicional.

“Nessa questão de reajustes e revisões tarifárias, o que normalmente se discute é a separação entre alocação de riscos, os procedimentos tanto
do reequilíbrio e da revisão, bem como a metodologia de ambos. Qual o ponto que o contrato de Macaé não discute muito? É justamente a
metodologia. Ele não discute muito o processo”, afirma Navarro.
PPPs em Saneamento – O Caso PPP Macaé
Palestrante:FredericoTurolla
Sócio da Pezco Microanalysis
O setor de saneamento, como qualquer outra área de infraestrutura, exige a análise de várias questões. Mas três tornaram-se críticas, na avaliação
de Frederico Turolla. Para ele, essas questões são: (1) o setor tornou-se complexo e cheio de riscos ocultos, por isso é importante analisar um caso
prático,emumcontratojáoperacional;(2)ospapéisinstitucionais,nocasoemquestãodaEmpresaPúblicaMunicipaldeSaneamento(Esane),da
Companhia de Estadual de Águas e Esgotos (Cedae) e do concessionário, a Odebrecht Ambiental-Macaé, frente à regulação e planejamento do
setor; (3) além da discussão sobre as implicações do uso da concessão patrocinada nesse tipo de PPP.
AssimcomooMunicípiodePaulínia,Macaépossuiarrecadaçãoaltaerendapercapitaelevada,deR$59,1mil,devidoàfortepresençadaPetrobras,
com a Refinaria de Paulínia. A cidade cresceu sem planejamento e infraestrutura. Ela tem área de 1.200 quilômetros quadrados e população de
229 mil pessoas, segundo estimativa para 2014 do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). A soma dos fatores estimulou o projeto de
saneamento, que teve consulta pública realizada em janeiro de 2012 e o edital publicado em março – tendo sido questionado pelo Tribunal de
Contas do Estado do Rio de Janeiro (TCE-RJ) em abril.
A licitação foi liberada poucos meses depois e o contrato, assinado em novembro de 2012. O palestrante passa a enumerar as principais
características do contrato. O concessionário, a Odebrecht Ambiental-Macaé, assume os ativos existentes e passa a incorporar novos ativos para
operar coleta e tratamento de esgoto na cidade. Além disso, o escopo inclui também a gestão comercial dos serviços de fornecimento de água
da Cedae, a companhia estadual.
A PPP é executada no mesmo ambiente em que a Cedae operava os serviços de tratamento e abastecimento de água no município. Com a
transferência da gestão comercial, se passa para a Odebrecht Ambiental todo o serviço de cobrança dos pagamentos, ainda que o beneficiário
seja a companhia estadual. É interessante notar, ressalta Turolla, que a Cedae detém um contrato de concessão de 30 anos, assinado em 2011, e a
concessionária do saneamento, que fará a gestão comercial para a companhia estadual, um contrato iniciado em 2012.
Esgotamento Sanitário de Macaé
Objeto
Contratação, por parte do poder concedente, na modalidade concessão patrocinada,
paraaprestaçãodosserviçosdeesgotamentosanitário,totalouparcial,contemplandoa
realização dos investimentos necessários para atender às metas previstas no ANEXO II –
TERMODEREFERÊNCIA,queincluiaassunçãodetodoosistemaoperacionalexistentena
área da concessão, compreendendo redes, estações elevatórias, estações de tratamento
edemaisatividadescorrelatasàprestaçãodeserviçodecoletaetratamentodeesgotodo
município, nos termos e condições estabelecidas neste contrato e seus anexos
Órgão responsável Empresa Municipal de Saneamento (Esane)
Segmento do projeto Saneamento
Tipo de Licitação Menor preço e melhor técnica
Modalidade de licitação Concorrência
Modalidade de concessão Concessão patrocinada
Empresas que compõem a concessionária Odebrecht Ambiental S.A.
Concessionária Odebrecht Ambiental - Macaé S.A.

ComoemprojetosdePPPséfundamentalumaanálisedocontextopolítico,Turollamencionaqueoprefeitoeleitoem2012,com66%dosvotos,
foi o Dr. Aluisio (PV), aliado do PT, que substituiu o prefeito Riverton Mussi (PMDB), da família Mussi, de onde saíram vários prefeitos de Macaé ao
longo do tempo. O assunto saneamento foi tema de campanha.
No ambiente do contrato há complexidade de atores: o concessionário privado de esgotos (Odebrecht Ambiental), o concessionário público de
águas(Cedae)eaempresapúblicamunicipaldesaneamento(Esane).EntreaCedaeeopoderconcedenteháumcontratodeconcessão.Entreo
poderconcedenteeaconcessionáriaprivadaháumarelaçãoderegulaçãoefiscalização.EntreaOdebrechtAmbientaleaCedaeháumcontrato
de interdependência, que atrela ambos pelo compartilhamento dos serviços via tarifas.
Nesse ambiente institucional, comenta Frederico Turolla, é preciso ressaltar dois aspectos. O primeiro, de regulação, é que o papel da Cedae
não estava pré-estabelecido. A Lei Nacional de Diretrizes do Saneamento determina que para a validade dos contratos de prestação de serviços
públicos de saneamento são necessários certos requisitos, os principais o planejamento e regulação. A lei define quais as características mínimas
dessa regulação, que incluem independência e autonomia. O decreto que regulamenta a lei não é tão claro, avalia Turolla, mas em muitas
interpretações significa que o regulador deve ter conselhos independentes, com mecanismos que blindem o concessionário do ciclo político,
para que não aconteça o que se observa neste momento em diversos estados. Em um novo fim de ciclo político, a troca do governador gera
mudançasdequadrosdeentidadesreguladoras,oquepodelevaradiversosproblemasdecontinuidade–inclusiveprocessostécnicosderevisão
tarifária abortados, em função de novos quadros substituídos a cada 4 anos.
AregulaçãonocasodeMacaénãoestavaestabelecida,portantoosserviçosnãoestavamemconformidadecomaLei11.445,oquepodeimpedir
que financiadores - particularmente os de fomento, como a Caixa Econômica Federal (CEF) com o FGTS - ofereçam recursos para a expansão dos
serviços. “O último desdobramento sobre esse fato é que o governo do estado, através de um decreto, já estabeleceu que a Agência Estadual de
Regulação de Serviços Públicos (Agenersa) vai regular os serviços da Cedae. É claro que isso também depende de convênio com o município”,
observa o palestrante. Ainda no aspecto institucional, ele afirma que um problema em localidades menores é a existência ou não dos Planos
Municipais de Saneamento, que na prática podem ser criados como uma mera formalidade, ainda que submetidos a consultas públicas.
“Poucos municípios estão preocupados com a viabilidade econômico-financeira das demandas geradas pela sociedade ao longo da elaboração
do Plano. Há um descasamento entre planejamento e realidade financeira subjacente. Mas é claro, o que é decidido no plano implica em novos
investimentos, na aceleração no horizonte de investimentos para a universalização dos serviços. Ou seja, a decisão da sociedade pode implicar
em que se tenha ao longo da vida do contrato novos reequilíbrios econômico-financeiros, o que se torna uma questão, no caso específico de
Macaé, porque não há previsão sobre a metodologia de reequilíbrio econômico-financeiro”, analisa Turolla. As consequências da ausência de
metodologiaéquemuitasdecisõessãodeixadasparadecisãodiscricionáriadoregulador,umatradiçãodediscricionariedadequevemdaprópria
origem da regulação desses serviços no Reino Unido, comenta o palestrante, e que por vezes invade o contrato e ignora elementos contratuais
relevantes, como a regulação tarifária - em alguns casos sem questionamentos, de forma suave, e em outros gerando questões mais importantes
para o setor.
Porcontrato,aregulaçãoseriarealizadapelaEsane,aempresapúblicamunicipal,emnomedopoderconcedente.Masnonoticiárioapalavramais
relacionadaaessarelaçãoé“fiscalização”enão“regulação”,oquefazmaissentido,ressaltaopalestrante.“EmumcontratodePPPafiscalizaçãodos
serviços é feita pelo poder concedente. A Esane não atende aos mínimos requisitos para exercer a regulação em conformidade com a Lei 11.445,
o que cria incerteza sobre o contrato, ao atrelar a regulação a uma entidade não habilitada para tanto. Por mera especulação, é possível que no
futuro isso seja resolvido com a atribuição dessa responsabilidade à Agenersa”, avalia.
“É um ambiente bastante complexo, que deixa diversas brechas, diversas questões em aberto, que podem se materializar em discussões
importantes ao longo da vida do contrato. Em alguns casos, em outras experiências no Brasil, a relação regulador-regulado resolve essas questões
eseestabeleceumambientedecooperaçãoquemuitoscriticam,porparecercapturadoregulador,masquemuitasvezeséondeseencontram
soluções que atendem aos interesses das três partes: concessionário, concedente e a sociedade. Mas o potencial de conflitos é significativo ao
longo da vida desse contrato (de Macaé) que é relativamente recente”, completa.
A contraprestação pecuniária da Parceira Público-Privada de Macaé foi definida através do uso de um Fator K na proposta de remuneração. O
Fator K representa o escalonamento da remuneração em três etapas, que se referem a marcos de implementação da infraestrutura definidos em
contrato.

Praticamente todos os contratos do setor são de concessão administrativa, diferente do caso de Macaé. “Como a coleta e o tratamento de esgoto
éumserviçodeficitário,aformaderemuneraroserviçodeesgotonãoremuneradoatravésdatarifaéosubsídio.Omaisinteressantedaconcessão
patrocinada é que ela muda essa lógica. Permite ao concessionário a remuneração direta da tarifa. A contraprestação pecuniária, na concessão
patrocinada,podefazeropapeldesubsídio,oqueéinteressantedesdequehajacapacidadefiscaldopoderpúblico–oqueháemMacaé.Talvez
tenhasidoesseoobjetivo.Municípioscommenorcapacidadefiscalcertamentetalvezrelutassememutilizaressemodelo”,avaliaFredericoTurolla.
A separação entre a prestação dos serviços de água e saneamento implica na desverticalização do setor, o que permite ganhos de eficiência,
comenta o palestrante, e nesse aspecto as PPPs oferecem alternativa interessante. “A grande questão, como Lucas falou, é que nosso sistema
tarifário não está preparado para os desafios da expansão do saneamento. A tarifa é a média entre água e esgoto, apesar da diferença de custos
na operação, manutenção e expansão”, ressalta. Em países como a China, há subsídio direto, já que se trata de um interesse de toda a sociedade.
“O esgoto precisa de subsídios porque as pessoas não desejam pagar por ele, ao contrário da água. O modelo anterior, que independe de
contraprestações pecuniárias, talvez não seja o modelo para universalizar os serviços no Brasil. A PPP é um caminho que permite destacar isso. Na
concessãoadministrativa,issoaindavemnaeconomiadoprestador,enquantonaconcessãopatrocinadapodemosexplicitarisso,talvezaindaem
municípioscommaiorcapacidadefiscal”,argumentaTurolla,quecompleta:“Quemsabecomprogramascomrecursosfederais,nofuturo?Ocaso
levanta algumas lições interessantes sobre como criar novas modelagens de Parcerias Público-Privadas que podem alavancar o setor no Brasil.”

Caso 3 – Conjunto Habitacional Jardins Mangueiral
Moderador:MaurícioTauficGuaiana
Diretor da Creta Planejamento
Uma PPP, entre os desafios e oportunidades que representa, pode alinhar-se às políticas públicas para redução do déficit habitacional e das
ocupações irregulares. Contribui para o maior controle urbano e, com planejamento, a construção de sinergias com outros setores, como
mobilidadeelimpezaurbana.Poroutrolado,dizMaurícioTaufic,trata-sedeumanovaoportunidadedenegóciosparaoparceiroprivado,embora
a atividade não seja monopólio do poder público, e que conta com subsídios – a concessão do terreno e a disponibilização de infraestrutura,
por exemplo -, algo que não existe na atividade imobiliária tradicional. O negócio envolve ainda garantias para mitigar o risco de demanda e a
inadimplência, entre outros direitos contratuais. O poder público precisa cumprir as políticas de acesso à moradia, mas ainda assim mantendo
a atratividade do negócio inclusive para os financiadores, bem como a legitimação do uso do instrumento PPP através da análise do Value for
Money.
O Conjunto Habitacional Jardins Mangueiral foi a primeira Parceria Público-Privada habitacional do Brasil, a única hoje operacional, o que traz
os riscos do pioneirismo. Não há complexidade da construção em si, como em um metrô ou saneamento, mas segundo o moderador, após a
entrega, há complexidade na operação e nos serviços públicos, o que pode gerar riscos, bem como nas desapropriações e medidas ambientais
quantoacustos,prazoseresponsabilidades.Outroponto,dizele,éaqualidadedagarantia:“EmborasefalequeaPPPadministrativatemumfluxo
predeterminado de recebíveis, que pode ser cedido ao financiador para a tomada de dívida, o que se encontra no mercado é que os bancos
querem saber qual a qualidade da sua garantia. Não basta apenas tê-la. Como elas são formadas?”
UmexemplocitadoporMaurícioTauficéapropostadeestruturaçãoescalonadadegarantiasdaPPPdoCentrodeSãoPaulo.Seopoderconcedente
nãoconseguemanterospagamentos,aCompanhiaPaulistadeParceriasPúblico-Privadas(CPP)éacionada.CasoaCPPnãodisponhaderecursos,
a Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano de São Paulo (CDHU) entra no escalonamento. Há ainda garantia da demanda. Caso as
unidades sociais não sejam comercializadas, o estado realiza a aquisição ou se gera um pleito de reequilíbrio econômico-financeiro.
No caso do Distrito Federal, o fluxo da contraprestação pecuniária cai em uma conta vinculada que visa garantir o financiamento ao projeto,
que tem ainda uma contraprestação não pecuniária - o direito real de uso do terreno e a transferência de áreas para exploração comercial. A
concessionária constrói, opera e mantém o empreendimento, realizando a entrega das unidades. Os recursos partem do financiamento aos
beneficiários, Caixa Econômica Federal e Banco do Brasil. A receita acessória é repartida entre poder público e parceiro privado.

Após a PPP habitacional do Distrito Federal foram estruturados outros projetos no Brasil. Um estava previsto para ser licitado em dezembro de
2014, o de São Paulo, com 14.124 habitações, sendo 5.124 subsdiadas, que podem ou não ser realizadas, com foco em famílias de uma faixa de
renda similar à do Conjunto Habitacional Jardins Mangueiral - de 6 a 11,2 salários mínimos -, mas também com uma faixa de renda mais baixa, de
1,1 a 6 salários. Outros três projetos, ainda em fase de estudos, são do próprio Distrito Federal. A PPP do Setor Habitacional de São Bartolomeu já
teve o PMI publicado em maio de 2014. Os demais estão em fase preliminar de estudos: a segunda etapa do Jardins Mangueiral e a PPP do Setor
Habitacional Meireles.
Setor Habitacional Jardins Mangueiral - Lições Aprendidas com a primeira PPP
Habitacional do País
Palestrante:CarlosAlbertoValenteViana
Diretor de Produção Habitacional da CODHAB/DF
ACompanhiadeDesenvolvimentoHabitacionaldoDistritoFederal(CODHAB)éaresponsávelpelapolíticahabitacionaldoDF.Segundoopalestrante,
a PPP se enquadra no Programa Morar Bem, que objetiva construir 100 mil unidades habitacionais, e o novo governador do Distrito Federal, Rodrigo
Rollemberg(PSB),jásinalizouquedaráprosseguimentoàiniciativa.
“Acapitaldopaís,Brasília,tem54anos,masdopontodevistafundiáriojáapresentaproblemasmuitograndes,desdeacriação.Algumasáreasforam
desapropriadaseficouumaincertezajurídicanoaspectofundiário.Ovalordaterraémuitoelevadoeissoocasionouinúmerosloteamentosirregulares
eclandestinos.Estima-sequeaproximadamente25%dapopulaçãodoDFresidamemumdessesempreendimentos,loteamentosoucondomínios
clandestinoseirregulares,emtodasasfaixasderenda”,afirmaViana.Opalestrantedestaca,peloquantitativo,obairroSolNascente,naCeilândia,que
com 120 mil moradores é uma das maiores sub-habitações do Brasil, além da Estrutural, a apenas 10 quilômetros do Palácio do Planalto. A situação,
reforça,afetamesmoempreendimentosdealtopadrão,deluxo,eaindaassimirregulares.
Nesse contexto, justifica o palestrante, o estado precisa intervir por necessidade pública. Se aquela população com salário relativamente superior
à média nacional, diz ele, não consegue acessar os imóveis, é urgente que o governo tome providências. “Um grande número de pessoas não
tem acesso a moradia, principalmente na faixa de até 12 salários mínimos. O governo não tinha dinheiro ou fonte de financiamento. Era antes do
programaMinhaCasa,MinhaVida,lançadoemjulhode2009.AprimeiraPPPhabitacionaldopaísfoiassinadaemmarçodaqueleano.Alémdebuscar
alternativas de gestão, o contrato também engloba a manutenção de áreas públicas, no Distrito Federal uma atribuição da NovaCap, igualmente
exauridafinanceiramente,poreraprecisodelegartambémessafunçãonaParceriaPúblico-Privada”,argumentaCarlosAlberto.
O imóvel de 191,41 hectares usado para a PPP era da TerraCap, que por sua vez pertence 51% ao Distrito Federal e 49% ao governo federal. As terras
foram doadas para a política habitacional do GDF. O terreno localiza-se a cerca de 15 quilômetros do centro do Plano Piloto e a poucos quilômetros
do Lago Sul, área mais valorizada do Distrito Federal. “Para ilustrar como a política do GDF foi ousada e acertada, ao lado desse terreno há a DF-463 e,
dooutroladodaestrada,umempreendimentodaTerraCapchamadoJardimBotânicoIII,ondeumaáreade600metrosquadradoshojecustaR$600
mil,paraseterumaideiadequantovaleoterrenodoadoparaapolíticahabitacional”,argumentaopalestrante.

O projeto foi concebido para 30 mil habitantes, com até 8 mil unidades habitacionais, com infraestrutura urbana e destinação específica para o
cadastro da CODHAB, conforme a Lei 3.877/2006. A legislação prevê, por exemplo, que a família interessada em ingressar no cadastro deva residir ao
menoshá5anosnoDF,paraevitarmigração,enuncatersidoproprietáriadeumimóvelnoBrasil.
DolançamentodoPMIatéoeditaldelicitaçãoforam14meses.“Entendoqueumprazofactívelé1ano,doPMIaoeditaldelicitação.Edapublicação
do edital do Jardim Mangueiral até o início das obras foram cinco meses. Então, acredito que é um prazo factível que em 1 ano e 5 meses é possível
ir do PMI ao início das obras”, afirma Viana. As empresas autorizadas a apresentar os estudos foram 6. A Bairro Novo Empreendimentos Imobiliários
S.A.apresentouosestudosvencedores.Oeditalsaiuemnovembrode2008e,emdezembro,foisuspensopeloTCDF,quenaliminar208/2008-P/AT
determinoucincoprincipaisadequações:
•Definição clara do fato gerador, sanções aplicáveis e valor da multa, quando for o caso, haja vista que a redação do edital apenas estabelecia
normasgenéricas;
•Descrição das especificações dos acabamentos das unidades habitacionais, como forma de atender ao princípio da transparência, facilitar o
controledaqualidadedoprodutoaserentregueeviabilizarasfiscalizaçõesduranteoperíododeimplantaçãodoempreendimento;
•Justificar a composição analítica dos custos, sobretudo as disparidades encontradas entre os valores apresentados e outras solicitações da
Novacap;
•Refazeroscálculosdospreçosmáximosdevendadasunidadeshabitacionais,paraeliminardecadatipologiaaparcelareferenteaoterreno–
quefoidoadoeportantonãoentrarianacomposiçãodecustos;
•Correçãodofluxodecaixadoempreendimento,paraincorporar,porexemplo,asreceitasacessóriasdaconcessionária.
Asobrascomeçaramem1ºdeabrilde2009.Entreasobrigaçõesdopoderconcedenteestãodoaçãodoterreno,fornecimentodalistadebeneficiários
eremuneraçãodoparceiroprivado.Doladodaconcessionáriaestãoparcelamentodosolo,incorporação,execuçãodasobras(unidadeshabitacionais,
infraestrutura e urbanização das áreas para equipamentos públicos), comercialização das habitações e gestão e conservação do empreendimento.
O prazo da concessão é de 15 anos e o valor original do contrato, de R$ 914 milhões, subiu para R$ 1,162 bilhão em decorrência de um reequilíbrio
econômico-financeironafaseoperacional.
Conjunto Habitacional Jardins Mangueiral
Objeto
Outorga de PPP, modalidade administrativa, para a implantação de empreendimento
imobiliário, que engloba a construção de Unidades domiciliares econômicas e
comerciais, a execução de infraestrutura urbana, e de áreas verdes do denominado
Projeto Mangueiral e a prestação de serviços de gestão, operação e manutenção de
empreendimento imobiliário
Órgão responsável Companhia Habitacional do Distrito Federal (CODHAB)
Segmento do projeto Habitação
Empresas que compõem a concessionária
Zaurak Empreendimentos Imobiliários Ltda., Silco Engenharia Ltda. e Cidade Jardins
Incorporação S.A.
Concessionária Jardins Mangueiral Empreendimentos Imobiliários S/A
Valor do contrato R$ 1,162 bilhão
AremuneraçãodoprojetoécompostaporContraprestaçãoPecuniáriaMensal(CPM),variáveldeacordocomoíndicededesempenhomensalpela
prestaçãodosserviçosdeoperaçãoemanutençãodetodasasáreas,eumacontraprestaçãonãopecuniáriaquesedivideemduasparcelas:(1)cessão
dodireitodeexploraçãoeconômicadoempreendimentoecomercializaçãodeunidadesdomiciliareseconômicase(2)transferênciadapropriedade
dasáreascomerciaisquecompõemoempreendimento.
Há três tipologias de unidades residenciais. Uma tipologia, a casa tem 51,43 metros quadrados (m²), dois quartos e dois pavimentos, na época
comercializadaporR$100.830,00.Emoutratipologia,acasamede68,00m²,doispavimentosetrêsquartos,naépocacomercializadaporR$120.559,14.
Aterceiratipologiaédeumapartamentodedoisquartos,comáreade46,39m²,comercializadasporR$89.323,83.Omixdetipologias,distribuídasem
sobradoseedifícios,contribuiparaoprojetoarquitetônicodevisualagradávelecontemplafaixasderendavariadas.
Quanto à transferência da propriedade de áreas comerciais, ela ocorreu de forma escalonada, conforme a construção das áreas habitacionais. São 15
quadras.AcadaHabite-se,aconcessionáriaganhouodireitodereceber1/15dasáreascomerciais,atéatotalidadedoempreendimento.
Acontraprestaçãopecuniáriaémensal,pelaoperaçãoemanutençãodasáreasverdes,serviçodelimpezaurbanaemanutençãodosistemaviário,um
totaldeR$348.800,00,tambémproporcionalaonúmerodequadrasentregues.Afórmuladeremuneraçãoconsideraonúmerodefaseseoquadro
de indicadores de desempenho (QID). Uma das cláusulas do contrato prevê a repartição dos lucros das receitas acessórias, autorizadas previamente
pelocontratante,desdequenãohajaprejuízonoobjetoprincipaldocontratoetenhamareceitacontabilizadaemseparado.

OreajustedovalordevendadasunidadeshabitacionaiséoINCCacumuladoatéoHabite-se,apartirdequandoincideoIGP-M.OreajustedaCPMé
oIGP-Macumuladonosúltimos12meses.
O contrato detalha a distribuição de riscos, formas de reequilíbrio econômico-financeiro, bem como os mecanismos para solução de divergências,
sejam técnicas ou com repercussão econômico-financeira, incluindo mecanismos de solução amigável de conflitos e processo de arbitragem. Se
a divergência é técnica, por exemplo, há um capítulo específico do contrato detalhando a formação de uma comissão técnica, formada por um
membrodopoderpúblico,outrodoparceiroprivadoeumterceiroindicadopelosdois.Ofluxoé:paraacomunicaçãodeumadivergência,aresposta
dareclamadadeveocorrerem15dias,comparecertécnicoemmais15diaseaconclusãodedoismembrosdacomissãojáresolveoconflito.Todo
o procedimento é descrito nas demais situações. Até agora, informa o palestrante, o processo de arbitragem não foi utilizado e todas as divergências
foramresolvidasnafasedesoluçãoamigáveldeconflitos.
Onde: CM = Contraprestação mensal a ser paga
VI = Valor Integral da Contraprestação mensal
FE = Nº de fases entregues de obras
TF = Nº total de fases do empreendimento
PF = Percentual de Faturamento

Emagostode2010,relataViana,houveaentregadasprimeiras420unidadeshabitacionais.Aúltimafasedeobrasfoiconcluídaemdezembrode2013,
comtodasas8milunidadescomercializadaseainfraestruturapronta.Oparceiroprivadorecebeutodososlotesdacontraprestaçãonãopecuniáriae
iniciouacomercializaçãodeacordocomseusinteresses.“Apartecomercialémuitoimportanteparaasfamíliassentirem-seemumbairrodeverdade.
Ospagamentosocorreramrotineiramenteeaqualidadedamanutençãoéconsideradaadequada”,dizopalestrante.
Segundo ele, já ocorreram cinco aditivos. O primeiro foi em abril de 2009 e o último, em novembro de 2014 – de acordo com o diretor da CODHAB,
esses dois aditivos foram formalidades sem efeitos relevantes no contrato, diferente dos demais. Por exemplo, o segundo aditivo, de julho de 2011,
foi bastante controverso. Reduziu o prazo da concessão administrativa de 15 anos para 5 anos e restringiu o escopo da prestação de serviços à
manutenção das áreas públicas condominiais, desonerando a contraprestação, de acordo com a justificativa do GDF. O terceiro aditivo adicionou
33,07 hectares ao projeto, com novas 1.502 unidades habitacionais, o que gerou revisão da contraprestação. O quarto termo aditivo reverteu o
segundoaditivo,ocontroverso,eretomouoprazooriginaldeconcessão,de15anos,comvigênciaatémarçode2024.
Opalestranteressaltaaelevadaqualidadedasmoradias,dainfraestruturaurbanaedoprojetourbanístico,ocustoreduzidoparaoparceiropúblicoe
obomresultadoparaoparceiroprivado.AsfamíliasaindaconseguiramutilizarrecursosdoMinhaCasa,MinhaVidaedoSBPE.Eleressaltaatecnologia
construtiva, com habitações construídas com uso de painéis de concreto armado moldados em bloco, metodologia que permite a construção
de um prédio em 45 dias. As áreas de lazer foram colocadas no centro de cada um dos 15 condomínios, com quadra e churrasqueira, permitindo
convíviosocialentreosmoradores.
Entre os pontos negativos - ou “a aperfeiçoar”, nas palavras do palestrante -, problemas na fase operacional deixaram mais clara a necessidade de
melhor análise e planejamento das obras mitigadoras para empreendimentos habitacionais de grande porte. Um exemplo é o impacto no trânsito,
muito elevado no caso do Jardins Mangueiral, e que poderia ser mitigado com a duplicação da DF-463, obra de R$ 9 milhões que o GDF teve que
assumir. “Como isso não foi planejado originalmente na PPP, problemas de mobilidade geraram desgaste financeiro e institucional para o parceiro
público.ÉprecisoavaliarseasobraseaçõesdemitigaçãonãopoderiamserincluídasnaParceriaPúblico-Privada”,defendeCarlosAlbertoViana.Outra
questãoquegeroudesgastefoiafasedeexecuçãoeentregadasáreasdecomércioeserviçospúblicos–estesúltimosderesponsabilidadedopoder
público,historicamentemaislento-,etapasaindanãoconstruídasquandoosprimeirosmoradoresreceberamunidadeshabitacionais.
Hápontosmaisligadosàengenharia,comolocalizaçãoinadequadadebaciasdedrenagem,existênciadeumúnicoreservatóriodeáguaparacadaum
dos15condomínioseviasinternasestreitas.Noaspectodarelaçãocomosbeneficiários,aimpossibilidadedevendadosimóveisgeroudesgastepelo
engessamentopatrimonial,naóticadosmoradores,tendoemvistaquehaviaexpectativadessedireito,pelopagamentodashabitações.Aassinatura
de um aditivo para novas 1.502 unidades habitacionais trouxe um “grave estresse” às vésperas da eleição, tendo em vista que as famílias rejeitaram a
ideia, gerando a judicialização do caso. Por último, os empreendimentos foram descaracterizados pelos moradores através de “puxadinhos”, o que
exigiriaummelhordisciplinamentodaquestão.

Caso4–operaçãourbanaconsorciadaPortoMaravilha
Moderador:MarcoAurélio
Superintendente de Projetos na São Paulo Negócios S.A.
“EmSãoPauloPPPéumtemacaro,queestánoradardosnossosgovernantes.EoProjetodoPortoMaravilhadespertanossaatençãoporcausade
várias questões. Reflete um grau de sofisticação ímpar, singular, sobretudo no plano municipal”, afirma Marco Aurélio, moderador do Caso 4. Ele já
atua com Parcerias Público-Privadas há 10 anos, tendo passado, inclusive, pela Unidade PPP de Minas Gerais, estado reconhecido nesse mercado
pela experiência com projetos.
O moderador ressalta a ampliação no uso de PPPs nos aspectos quantitativo, qualitativo e geográfico. Ainda não há portfólio robusto no plano
federal, mas há nos estados e municípios. “A respeito do mérito do projeto Porto Maravilha, ele contempla pelo menos uma estrutura que merece
uma reflexão preliminar. Consegue reunir uma política pública bem delineada, que é o desenvolvimento urbano de determinada região, a uma
ferramenta contratual, a PPP, uma conta financeira, através da emissão de Certificados de Potencial Adicional de Construção (Cepacs), e o projeto
parece ficar muito bem de pé”, comenta.
Outroaspectodestacadopelomoderador,quantoaoPortoMaravilha,éodagovernança.“Muitosetemfaladoemgarantias,aprimeirainterrogação
quevemàcabeçadogestorpúblicoquandosefalaemPPPs.Masgovernançaéapalavradamoda,naconcepção,naestruturaçãoenaexecução
do projeto. Imagine a interface demandada no Porto Maravilha: quantos atores municipais, atores públicos de outras esferas estão envolvidos? E
quais são as ferramentas que nós temos? A Operação Urbana Consorciada já está na lei. A utilização de fundos de investimentos imobiliários já
está concebida, merece ser explorada ainda mais, mas é uma ferramenta nítida. O que é que a gente pode incorporar em relação à governança,
à conformação dos diferentes atores envolvidos em um projeto dessa magnitude que é o Porto Maravilha? Essa é a reflexão que gostaria de
despertar em todos nós. O que o Porto Maravilha nos transmite nesse sentido é a criação de uma empresa especificamente criada para tocar esse
projeto”, argumenta Marco Aurélio.
Governança, insiste o moderador, é o aspecto para o qual ele chama atenção para os projetos de PPP, não só na fase operacional, mas nas etapas
maisiniciaisdeestruturaçãodosestudos:“Seestamosfalandonaampliaçãodonúmerodeprojetos,estamospecandonoarcabouçoinstitucional.
O PMI é um aspecto que também merece a nossa atenção dentro desse prisma da governança. Nós, dentro da São Paulo Negócios, temos
refletido sobre quando, qual a conveniência, porque usar ou não um PMI. Queremos sinalizar para o mercado que, quando um Procedimento de
Manifestação de Interesse vai para a rua, é porque o negócio é sério.”
Urbanização do Porto Maravilha
Palestrante:RafaelDaltro
Relações Institucionais da Concessionária Porto Novo
O projeto do Porto Maravilha traz uma série de reflexões para o poder público a respeito de formas modernas de parceria com a iniciativa privada,
através de mecanismos do mercado financeiro de capitais, onde se consegue alcançar um nível de governança e segurança jurídico-institucional
muito grande, afirma Rafael Daltro, ao introduzir sua apresentação. “Os resultados têm demonstrado que o modelo foi bem trabalhado e
conduzido”, emenda.
A área geográfica do projeto é estratégica na cidade do Rio de Janeiro, de porte considerável e próxima ao centro financeiro do município. Rafael
enfatiza, é um hub de transporte do Rio, através de diversos modais de transporte de massa – metrô, trem, estação rodoviária e pela distância
reduzida do Aeroporto Santos Dumont. No aspecto histórico, a região foi construída no final do século XIX, na expansão do porto, com retroárea
estruturada para apoio à operação portuária. “Com o desenvolvimento da atividade e a necessidade de área para armazenagem de contêineres,
a região foi perdendo relevância. Para agravar a situação, houve a implementação da perimetral, privilegiando o modal rodoviário, e o porto virou
uma região de passagem”, explica Daltro.
Outro aspecto necessário para contextualizar o projeto é a cultura brasileira de expansão do perímetro urbano, comenta o palestrante, o que
dificultaaprestaçãodeserviçosparaoscidadãoseoneraopoderpúblico.ElecomparaBeloHorizonteeBarcelona,quetêmamesmaquantidade
dehabitantes:acapitalmineiratemoitovezesaáreadacidadeespanhola.“Ouseja,oPortoMaravilhaéaoportunidadedesepensarerealizaruma
política de adensamento e integração total de serviços, transportes, comércio, indústria, cultura e entretenimento”, afirma.
Hojearegiãocontacom30milpessoasmajoritariamentedebaixarenda,segundoDaltro,eoprojetovisatrazerde70mila80milnovosmoradores,
comumapopulaçãoflutuantede300milpessoas.Arequalificaçãourbana,comofornecimentodeinfraestruturadequalidadeparaatrairhabitação,
indústria e comércio, tende a potencializar a cultura e o entretenimento já presentes na região. O conceito do projeto é de desenvolvimento
urbano sustentável, que valorize as pessoas, não carros, como antigamente. É ter mais espaços públicos, ciclovias, telecomunicações de última
geração, e um hub de transportes.
O projeto, estruturado através de PMI, tem suporte em leis municipais e federais, com destaque para a Lei das PPPs, a 11.079/2004, a Operação
Urbana Consorciada (Lei Complementar 101/2009) e o Estatuto das Cidades, entre outras. A Companhia de Desenvolvimento Urbano da Região
do Porto do Rio de Janeiro (CDURP), empresa pública de capital misto, é um interlocutor criado pela Lei Complementar 102/2009 e ligado a uma
secretaria da Prefeitura do Rio de Janeiro.

Além da legislação, a interlocução entre poderes municipal, estadual e federal para a compra e viabilização dos terrenos integralizados ao projeto,
como elementos de financiamento, foi crucial, bem como outros mecanismos para a outorga de funding para a Operação Urbana Consorciada,
através da expansão do potencial de construção. Rafael Daltro comenta que o Porto Maravilha utilizou os Cepacs, que têm como vantagem o
ganho de escala na potencialização do recurso, pois os títulos podem ser comercializados no mercado secundário, além da possibilidade de se
embutir no preço do título o ganho futuro que advém da própria revitalização da região. Ele ressalta que a prefeitura tratou o mecanismo de
estruturação e revitalização, mais o de financiamento, em paralelo, criando no mercado financeiro e em potenciais investidores a confiança de
que o projeto seria executado e entregue.
Devido à grande complexidade do projeto, seu perfil segue em um quadro diferente do padrão dos demais casos apresentados neste Report,
com um resumo mais focado no arranjo institucional.
Operação Urbana Consorciada Porto Maravilha – arranjo institucional e perfil
Medida Finalidade
A Lei Municipal Complementar (LC) 101/2009 cria a Operação
UrbanaConsorciada(OUC)daÁreadeEspecialInteresseUrbanístico
da Região Portuária do Rio de Janeiro (AEIU), com fundamentação
no Estatuto das Cidades (Lei Federal 10.257, de 10 de julho de 2001)
Promoverareestruturaçãolocal,pormeiodaampliação,articulação
e requalificação dos espaços públicos da região, visando a melhoria
da qualidade de vida de seus atuais e futuros moradores e a
sustentabilidade ambiental e socioeconômica da área
A LC 102/2009 cria a Companhia de Desenvolvimento Urbano da
Região do Porto do Rio de Janeiro (CDURP)
Implementar e gerir a concessão de obras e serviços públicos na
região, além de administrar recursos patrimoniais e financeiros
relativos ao projeto
Os Certificados de Potencial Adicional Construtivo (Cepacs),
autorizados pela LC 101/2009, são lançados no mercado. Eles
permitem o aumento do potencial construtivo da região, com
exceção das áreas de preservação, de patrimônio cultural e
arquitetônico, e dos prédios destinados ao serviço público
Cepacs, títulos regulados pela Comissão de Valores Mobiliários
(CVM), são papéis negociados livremente no mercado até que
sejamvinculadosaumdeterminadolote,emumfuturoedifícioque
terá um maior maior Índice de Aproveitamento do Terreno (IAT). A
arrecadaçãodosCepacséobrigatoriamenterevertidaemmelhorias
na região
A LC 105/2009 suplementa a Lei das PPPs no âmbito municipal Instituir o Programa Municipal de Parcerias Público-Privadas
(PROPAR-RIO)
A OUC cria novas regras urbanísticas e ambientais para as novas
edificações da região
Normatizar afastamento e recuo adequados entre as novas
construções, redução no consumo de água, reaproveitamento de
águas pluviais e servidas e economia e/ou autogeração de energia,
bem como uso de aquecimento solar
Em29/07/2010,aCDURPpublicaoeditaldelicitação,namodalidade
concorrência internacional, do tipo técnica e preço
Selecionar proposta de Parceria Público Privada, na modalidade
concessão administrativa, da revitalização, operação e manutenção
da AEIU da região portuária do Rio de Janeiro
Em 26/11/2010 é assinado o contrato entre a CDURP e a
Concessionária Porto Novo S.A., SPE que tem como acionistas a
Construtora OAS Ltda., Construtora Norberto Odebrecht Brasil S.A.
e Carioca Christiani-Nielsen Engenharia S.A.
Dar início à contagem de prazos e demais condições de eficácia
da concessão de 15 anos, contrato com valor estimado em R$
7.609.000.000,00
Em 13/06/2011, um leilão de Cepacs termina com o Fundo de
Investimento Imobiliário Porto Maravilha (FIIPM), do FI-FGTS,
arrematando os títulos
Viabilizar financeiramente a Concessionária Porto Novo e a própria
CDURP. No aporte de R$ 3,5 bilhões para compra dos Cepacs, o
Fundo comprometeu-se a pagar bônus de R$ 4 bilhões pela futura
valorização dos títulos. Há ainda cláusula de compra de terrenos da
prefeitura no valor estimado de R$ 500 milhões

Dos 5 milhões de metros quadrados da região disponíveis para investimento imobiliário, 1,1 milhão de m² foram criados através do potencial
adicionaldeconstrução,explicaRafaelDaltro,queafirmaserimportantemencionar:75%dosterrenosquetiveramacriaçãodepotencialadicional
são públicos, o que demonstra como foi essencial a articulação entre os diversos poderes.
O palestrante elenca, em sequência, outras características do projeto, que tem como premissa ser de uso misto, com habitações e área comercial,
diferente dos centros financeiros brasileiros que ao final do dia ficam sem uso e sem vida. As etapas de obras são sucessivas, de 12 meses, e há
condições específicas para o início de cada uma, relacionadas à disponibilidade de recursos para o período seguinte. O fluxo financeiro envolve
pagamentos por serviços (mensurados por indicadores de qualidade), parcelas fixas e parcelas de obras. Há garantias de performance e fundo
garantidor. As garantias prestadas pelo poder público estão associadas a cotas do fundo de investimentos.
“Omodeloéinteressanteporpermitirumganhodeeficiênciaecompetitividadeaoadministrarosserviçosurbanosdeformaintegrada–acoleta
de lixo, a limpeza pública, a iluminação. A execução das obras está transformando a região, como a retirada da perimetral. A entrega do Museu do
Amanhãestáprevistapara2015,umaobrafantástica”,afirmaopalestrante,quecitaobrasdemobilidadeeainstalaçãodeumgrandeparquelinear
no lugar da perimetral, entre várias outras intervenções. A infraestrutura, ressalta, é 100% nova, com drenagem, esgoto, água, telecomunicações,
tudo com elevado padrão urbanístico, com calçadas largas, bastante arborização, equipamentos públicos e mobiliário urbano diferenciado. A
missão é entregar até as Olimpíadas 2016 boa parte das obras do sistema viário e da chamada frente marítima.
Emmeioainúmerosprojetossociaisederelaçãocomacomunidade,itenseserviçosdescritospelopalestrante,estãoinovaçõescomoainstalação
de coletores de lixo subterrâneos, trazidos da Europa, que armazenam o resíduo em separado, sem acúmulo na rua. Outro ponto interessante é o
serviço de telecomunicações, que permitiu uma fonte de receita acessória com a constituição de uma subsidiária que fornece infraestrutura para
operadorasdeserviçosde internet, telefoniaeTV àCabo, porexemplo.“Nãoseimaginavacomoexistiamempresasmenoresdessesetorquenão
conseguiam concorrer pela necessidade de investimento alto nesse mercado. No momento em que uma companhia disponibiliza e aluga os
dutos, a preços regulados e similares para todas as empresas, elas ficam livres para competir, o que traz um ganho interessante para a população,
compacotesdeserviçosmaisbaratosemaisinteressantes.OmoradordaregiãoportuáriajápodetertelevisãodaOI,internetdaGVTetelefoneda
Embratel, por exemplo, o que na maioria das cidades brasileiras é impossível”, argumenta Rafael Daltro.
No debate que se seguiu à apresentação, uma questão interessante levada ao palestrante foi se a concentração de 80% dos pagamentos do
contrato nos primeiros 6 anos da operação não poderia gerar um problema de incentivo para o parceiro privado manter o nível de qualidade na
prestação dos serviços ao longo da concessão. “Essas contraprestações fazem frente aos investimentos pesados em infraestrutura. As prestações
anuais são vinculadas ao avanço físico da obra, uma aferição mensal e consolidada a cada semestre. Caso haja aderência total ao cronograma, o
recursonãoéliberadodeimediato,masapenasnaetapasubseqüentedasobras”,justificaRafaelDaltro.Provocadoporoutraquestão,opalestrante
comenta que, devido à negociação dos Cepacs no mercado financeiro, o nível da qualidade dos serviços é acompanhado de perto pelo FIIPM,
que tem uma equipe de fiscais para acompanhar a questão e avalizar a liberação ou não dos recursos. Mesmo a Comissão de Valores Mobiliários
(CVM) também é sempre comunicada sobre questões relevantes relacionadas ao projeto.

Dia 2| São Paulo, 27 de novembro de 2014
PAINEL: POR QUE ALGUNS PROJETOS NÃO VIRAM CONTRATOS?
O Painel em questão ocorreu em formato mais livre, com uma maior interação entre o moderador, Bruno Pereira, sócio do Radar PPP e coordenador
doPPPBrasil,eosconvidadosMariaEduardaGouvêaBerto,diretoradeProjetosnaEstruturadoraBrasileiradeProjetos(EBP),eAndréMarques,assessor
daCasaCivildoMunicípiodoRiodeJaneiro,alémdosparticipantesdoFormaçãoemPPPs2014.Contudo,parafacilitaraleituraecompreensãosobre
oquedisseramosconvidados,asintervençõessãorelatadascomosetivessemocorridodeformaininterrupta.
Convidada:MariaEduardaGouvêaBerto
Diretora de Projetos na Estruturadora Brasileira de Projetos (EBP)
A EBP é uma empresa criada em 2008, fruto da união de 9 bancos - BNDES, Banco do Brasil, Itaú, Bradesco, Santander, HSBC, Votorantim, City Bank
e Banco Espírito Santo – para fomentar um mercado de consultorias independentes que atuassem em prol do interesse público, que ajudasse os
governosaestruturarbonsprojetos,atrativostambémparaosetorprivado.Desdeentãoforam17projetosestruturados.Nosleilõeshouveumamédia
de5,6participantes,comágionosleilõesedeságionocasodetarifasderodovias.AEBPajudouogovernofederalnoleilãodos5aeroportos,Guarulhos,
Viracopos, Brasília, Galeão e Confins. Foram 9 trechos de rodovias federais, 3 projetos de saneamento (um, assinado em janeiro de 2012, engloba 23
bairros da Zona Oeste do Rio de Janeiro, onde a cobertura era de 2% e ao final de 10 anos chegará a 90%). “Temos ainda alguns projetos na carteira
comumtempodematuraçãomaislonga”,comentaMariaEduarda.
“Temos projetos na carteira em que durante o período de elaboração houve mudança de mandato. Eventualmente esses projetos sairão. Em nosso
aprendizado, quando um projeto tem um número de interfaces muito grande, com mais de um ente, nas três esferas, tende a demorar mais tempo
porque pressupõe alinhamentos, às vezes, com partidos políticos diferentes. Às vezes é um projeto com o município, em terreno da União, e por
isso é necessário assinar termo de cessão de uso com a Secretaria de Patrimônio da União (SPU), por exemplo”, explica. “Projetos que dependem
de autorização do legislativo também tendem a demorar mais tempo. No caso da AP5, o projeto de esgotamento sanitário do Rio de Janeiro, o
período de estruturação foi relativamente rápido, 2 anos. O edital foi publicado em agosto de 2011. Em julho haviam sido aprovadas as leis. Mas
faltavam convênios e contrato de programa entre estado e município que levaram quase 2 anos para acontecer. Quando os projetos envolvem
desapropriaçõeseremoçõesigualmenteenvolvemumgraudecomplexidademaior”,afirmaadiretoradaEBP.
TambémnocasodaEstruturadoraBrasileiradeProjetos,explica,ainteraçãocomosTribunaisdeContas,emalgunsprojetos,motivouatrasos.“Houve
um caso em que o projeto ficou mais de um ano dentro do Tribunal, que exigiu revisões. E não é o TCU. Os atrasos ocorrem em todos, de maneira
geral”, comenta Maria Eduarda. Um dos esforços da EBP é entender os motivos pelos quais projetos demoram e buscar antever e evitar situações
semelhantes. “Do ponto de vista da atratividade, tentamos avaliar se o governo não está com um otimismo exagerado com relação a determinado
projeto.Buscamosanteciparoestudodepré-viabilidadeparaoconselhodaEBP,instânciaparaaqual,quandoélevadoumprojeto,éprecisoteruma
ideia muito precisa do grau de viabilidade”, ressalta. “No modelo de PPP, quando o orçamento é aprovado, esses recursos são recuperados apenas
quando ocorre de fato um leilão com vencedor, que reembolsa a EBP pelos custos. Então gastamos alguns meses nessa etapa para a equipe interna
realizaraavaliação.Aparteinstitucionaltambéméavaliada:seoprojetoéprioritário,quaissãoosórgãosesecretariasenvolvidos,qualopartidopolítico,
se é um segundo mandato. Às vezes, se a gestão está em segundo mandato com baixa popularidade, a situação demanda um olhar com mais
cuidado”,observaMariaEduarda.
Segundoela,atualmenteaEBPestáfechandoumciclodeprospecçãodeprojetosnosmunicípios.DevidoaotrâmiteinternodaEstruturadora,atéque
seaprovenoconselhodeadministraçãoesecomeceumnovoprojeto,asprefeiturasemquestãojáterãoadentradonoterceiroanodegoverno.Eé
sabidoporquemacompanhaasPPPs,osprojetoslevamdoisanosparafecharocicloentreestudosecontratoassinado.
Emumadasprovocaçõesfeitaspelomoderador,BrunoPereira,adiretoracomentaqueaEBPmantémumcheck-listdesdeoinícioparacadaprojeto,
que precisa ser defendido perante a diretoria seguindo um padrão de apresentação mantido até hoje, com as dimensões técnica, econômico-
financeira, institucional e regulatória: “Existem perguntas dentro dessas seções que precisam ser respondidas. Precisamos ir com um case muito
bem preparado e as perguntas respondidas. Mas, de fato, o projeto ter um patrocinador muda muito a situação. É fundamental, independente do
setor, o grau de comprometimento do patrocinador – governador, ministro, presidente, prefeito. Há projetos bons que não saem do chão sem esse
empurrão.Oquefazumprojetosairmaisrápido,quandoprioritário,éopatrocínio.”Amençãodelaao“patrocínio”tevecomomotivoaargumentação
dooutroconvidado,AndréMarques,quecentrousuaargumentaçãoexatamentenesseponto.
Convidado:AndréMarques
Assessor da Casa Civil do Município do Rio de Janeiro
Há muitos fatores que levam um projeto a ter ou não sucesso, ou seja, a ter contrato assinado ou não. Mas se tivesse que destacar apenas um ponto,
afirma André Marques, a palavra seria patrocínio. “Se o projeto não tem patrocínio interno, principalmente muito forte, dentro da esfera de governo,
a chance dele já começar morto é muito grande. Claro, não significa ser impossível ressuscitar um projeto que nasce sem patrocínio. Mas o esforço
é gigantescamente maior. Quando há um patrocínio as coisas acabam fluindo de uma maneira muito natural. E o que significa ter patrocínio?”,
questiona.
Os problemas de infraestrutura normalmente são conhecidos pela equipe de governo, argumenta. “O chefe do Executivo ou o patrocinador forte

dentrodaesferagovernamentalsabequeaquiloexisteháalgumtempo.Normalmenteéumapromessadecampanha.Essaquestãofazcomqueo
projetosejamovido.Masnãoé100%degarantiaqueelesigatodoocaminho”,pondera.Aquestãoéqueàsvezesoprojetopareceexcelente,porém,
comoaprofundamentodosestudos,desafioseriscosnãomapeadosantesficammaisevidentesefatoressubestimadosousuperestimadospodem
indicar que o projeto na verdade não se mostra atraente. “Não adianta estudar, estudar, estudar, lá na frente lançar um edital e a licitação resultar
deserta, sem haver assinatura do contrato. Essa fase de estudos, de mitigação dos riscos, de produção de todos os estudos econômicos, ambientais,
legais etc, é um fator fundamental para garantir se o projeto vai ou não adiante. O mapeamento de risco é outro ponto extremamente importante.
Mas,denovo,tudoissosãoplanetasqueorbitamemtornodeummesmosol,opatrocínio.Semele,nadavaiadiante”,insisteAndréMarques.
Claro,afirma,éprecisotambémumalinhamentograndeentresecretarias,pessoasdomunicípio,doestado,interaçõescomaControladoriaeórgãos
decontrole.Deacordocomele,noRiodeJaneirooTribunaldeContasjádiscutedeformadiferente,sugerindomelhoriasnosprojetos.Aprefeiturado
Rio, de2010 a 2014, fechou7contratosdeconcessõesePPPs,comrodovias,VeículoLeveSobreTrilhos(VLT),cemitérios,saneamento.Aexperiência
ajudaoaprendizado.
“Qual foi o melhor contrato de todos? Sempre o último foi melhor do que o penúltimo, porque é um processo de aprendizado. E até a experiência
estáligadaàquestãodopatrocínio.Vocêfazumprojeto,ganhaexperiênciaeporcausadissofazmaisprojetos.Viraumcírculovirtuoso”,reforça.
No aspecto institucional, em 2009 a prefeitura do Rio de Janeiro fez seu planejamento estratégico, atualizado em 2013, definindo com isso o que
é importante para a cidade, sua visão de futuro e as áreas com os maiores desafios. “Como a prefeitura se organiza para tirar as decisões do papel?
Montarumaapresentaçãobonitaérelativamentefácil.Naverdade,umaconsultoriacontratadanosajudouaestabelecermanuaisdeprocedimentos
internos,desdeaetapainicialdebuscarprojetos,fazerumaprimeirapré-seleção,atéaassinaturadocontrato.Claro,osprimeiroscomeçaramsemisso.
Maséopasso-a-passoparamontarumcheck-listtantoparasecretariasquantoparaórgãosinternos,órgãosdecontrole,Procuradoria.Entãovocêjá
sabeopassoquetemqueseguir,asanálisesqueprecisafazer”,esclareceoassessordaCasaCivil.
Emborasejanaturalquenemtodososprojetostransformem-seemPPPscontratadas,AndréMarquescomentaque,poroutrolado,édifícilimaginar
a “taxa de mortalidade ideal” de estudos que não se transformam em contratos de Parcerias Público-Privadas. “O próprio exemplo do saneamento
começoucomaideiadesefazerumaPPP,masterminoucomoumaconcessão,comumaoutorgaimportanteparaomunicípio.Então,surpresasàs
vezesnegativasoupositivas,comonestecaso,aparecemaolongodoprojeto,quandoosdadoseanálisessãodetalhadoseépossívelterumgraude
precisãomaiornamodelagemeconômico-financeira.Nãoéumasurpresaquecaidocéu.Então,essepassoapassonosajudouaganharvelocidade
eaterumgraudesucessodePMIslançadas,nacomparaçãocomPMIsexecutadas.Éumataxaalta”,garante.
“QuandolançamosumPMI,àsvezesaparecemum,dois,três,cincointeressadosdiferentes.NoRio,temosumaparticularidade:acabamosseguindo
comumPMIdoinícioaofim.Paraisso,precisamosterumprocessoclaroeobjetivodeseleção.Omercadosabequaissãotodasasetapas.Ocenário
é claro. Às vezes dura um pouco mais, às vezes menos, depende da complexidade do projeto. Mas ajuda a poupar tempo e dá transparência ao
processo”,finalizaAndréMarques.

Caso 5 - Arena Fonte Nova
Moderador:SandroCabral
Professor adjunto da Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia (UFBA)
O moderador começa abordando os mitos e verdades sobre o custo dos estádios para a Copa 2014. Sandro Cabral fez cálculos para chegar a
um comparativo com arenas do Mundial da Alemanha, considerando fatores como custo por assento e correção da inflação. Os resultados de
estádios brasileiros construídos via PPPs, afirma, demonstram obras mais econômicas do que as alemãs, enquanto construções pelo rito tradicional,
a Lei 8.666/93, tiveram custos acima dos números da Alemanha. “Tivemos 12 sedes. Preciso de tudo isso? Não. Poderíamos ter feito em 8 sedes.
Mas estamos em um país de diversas filiações partidárias fazendo lobby por seus estados. A Alemanha, que tem 4,4% da área do Brasil, teve 12
sedes, porque também precisou agradar às diversas regiões. Esse tipo de configuração é a regra em megaeventos, quando você tem a questão de
representaropaís”,argumentaCabral.EntreasherançasdoMundial2014paraoBrasil,afirmaoprofessor,estãooslegadosgerenciais.
“Asarenastêmsidofundamentaisparaodesenvolvimentodenovascompetênciasnosclubes.Aformadeadministrarumclubenãovaiseramesma
apósasarenas,comestruturasdegovernançamuitomaisprofissionalizadasemumsetorquetemqualidadedegestãobastanteduvidosa,paradizer
o mínimo. Há também o desenvolvimento de competências na gestão de megaeventos, alianças com empresas internacionais e criação de novas
unidades de negócios, empresas e toda uma cadeia de entretenimento”, detalha Sandro Cabral. Na esfera pública, argumenta, o aprendizado é a
colaboração dos mais diferentes órgãos públicos, de áreas como segurança, saúde e transporte, com desdobramento para a organização de outros
eventos. Os gestores também aprendem, assim como os órgãos de controle, como a atuação conjunta do Tribunal de Contas da União (TCU) e da
ControladoriaGeraldaUnião(CGU).
No caso da Bahia, o professor considera que a única alternativa para a Fonte Nova estar pronta para a Copa era uma PPP, devido ao prazo de obras,
realizadas de agosto de 2010 a abril de 2013. No contrato, ele destaca o estímulo às receitas adicionais da concessionária, o que resultou em um
acordodenamingrightsdeR$10milhõesporanocomacervejaItaipava,cifrasimilaràsdaAllianzRiviera,emNice,naFrança,eCommerzbankArena,
emFrankfurt,Alemanha.
Por outro lado, Sandro critica questões que, avalia, poderiam ter potencialmente reduzido os custos do contrato, como estímulo a uma
maior competição na fase de licitação. Houve um único concorrente. Quanto à fase operacional, ele avalia que o projeto poderia ser atrelado a
empreendimentos que gerassem mais receitas acessórias ou adicionais, como um shopping. E um dos últimos pontos levantados por ele foi a
demanda calculada para a arena. Para o palestrante houve superestimativa de público, pois, afirma, a modelagem do contrato não considerou a
volatilidadedademandaedopróprioValorPresenteLíquido(VPL)doprojeto.
Projeto Arena Fonte Nova
Palestrante:RogeriodeFariaPrinchak
Secretário-executivo do Conselho Gestor das PPPs da Bahia
Antes de entrar no tema propriamente dito, o palestrante faz questão de abordar rapidamente um assunto não relacionado ao foco de sua
apresentação:amargemlegaldecomprometimentodaReceitaCorrenteLíquida(RCL)comasParceriasPúblico-Privadaseoorçamentopúblico.
Rogerio Princhak ressalta que a Bahia comprometeu com as PPPs apenas 1,6% da RCL, quando o limite legal é de 5%. Ou seja, o governo está com
umafolgadamargemparaacontrataçãodenovasParceriasPúblico-Privadas.Masopontoqueeleenfatizaéoaspectoorçamentáriodaquestão.“O
que aconteceu na Bahia especificamente foi que houve um esquecimento de que o gasto de PPP não é um plus no orçamento de uma unidade
gestora. Ou seja, se a Secretaria de Saúde tem um projeto, o gasto da PPP não será um delta, um adicional sobre o que tem previsto no orçamento.
Esse custo precisa caber no orçamento”, explica. “O que estamos procurando passar para as outras secretarias não é administrar a margem da RCL
e sim de que aquele gasto com a Parceria Público-Privada já precisa estar inserido naquela pasta. Pode parecer óbvio, mas é importante frisar isso
porqueéumadiscussãoquevivemosnoestado”,comentaosecretário-executivo.
Em seguida, ele começa efetivamente a apresentação sobre a Arena Fonte Nova. O projeto é uma concessão administrativa para um estádio de 50
mil lugares, 46 bares, restaurante panorâmico, museu do futebol, 2.000 vagas de estacionamento, entre outras instalações, e que envolve a possível
outorgadeexploraçãodaáreanoentornodoequipamentopormeiodedireitorealdeuso(ouinstrumentocongênere),medianteapresentaçãode
projetodeexploraçãopelaconcessionária.Todoocomplexochegaa121.189metrosquadrados.
O entorno tem potencial para projetos de shopping, hotéis, prédios comerciais e outros empreendimentos, explica Princhak. “Mas a exploração de
receitas acessórias ou adicionais não foi possível ainda devido às pendências da nova Lei de Ordenamento e Uso do Solo (Louos) e do novo Plano
Diretor de Desenvolvimento Urbano (PDDU) de Salvador. Essa invabilização momentânea gerou uma outra discussão jurídica: ao conceder esse
direitorealdeusoopoderconcedentedeveseateraoprazodocontratodeconcessãoouessedireitoconta-seemapartado?Aquestãourbanística
impedeodesenvolvimentoecriaçãodasreceitasacessóriasadicionaiscomoredutordacontraprestaçãopública”,detalha.

Arena Fonte Nova
Objeto
Contratação, em regime de parceria público-privada, na modalidade concessão
administrativa,doserviçodeoperaçãodoEstádioFonteNova,precedidodarealização
de obras de reconstrução do estádio, segundo os termos e condições deste contrato,
inclusive padrões de qualidade e adequação
Órgão responsável Secretaria do Trabalho, Emprego, Renda e Esporte (SETRE)
Segmento do projeto Estádios
Modalidade de licitação Concorrência internacional
Empresas que compõem a concessionária Construtora OAS Ltda. e Odebrecht Investimentos em Infraestrutura
Concessionária Fonte Nova Negócios e Participações S.A.
Uma crítica recorrente sobre a receita acessória do contrato, relata o secretário-executivo, é sobre a indefinição do percentual de compartilhamento
entre concessionária e poder concedente. A justificativa do poder concedente, explica o palestrante, é que não se pode determinar o percentual
sem a escolha do negócio em questão. “Para cada tipo de negócio há necessidade de uma rentabilidade. A definição prévia poderia inibir um
empreendimento.Aideiaé,apartirdessadefinição,estabeleceropercentualdecompartilhamento”,afirma.
Como no Caso 1, de Paulínia, o Tribunal de Contas da Bahia (TCE-BA) questionou a arena como concessão administrativa - a cobrança de ingressos
se equipararia a tarifa pública. A Bahia, como os demais estados que têm PPPs para estádios, entende tratar-se de concessão administrativa, pois a
atividadenãosecaracterizaporserviçopúblicoeousuáriodosserviçoséopróprioestado.
Ao comentar o Value for Moneyda arena, Princhak observa que em países como a Inglaterra, berço das PPPs, a análise financeira começa a ser posta
de lado em detrimento da adoção de uma matriz qualitativa, mais ancorada nas vantagens e desvantagens de PPP e obra pública. O Valor Presente
Líquido (VPL) da opção por obras pública chegaria a R$ 742 milhões e o da PPP, R$ 668 milhões. Rogério esclarece que foi utilizada a metodologia de
cálculodeVPLvariávelenãofixo.

Quanto à estrutura de garantias, criou-se um fluxo de pagamentos na época com 12% dos recursos do Fundo de Participação dos Estados (FPE),
percentualhojede18%dastransferências.OsrecursosvãoparaoBancodoBrasile,emseguida,paraoagentegestordopagamento,aDesenbahia.
O ingresso no caixa do Tesouro é posterior à realização da receita da concessionária, explica Rogerio Princhak, para evitar discussões sobre ordem
de pagamento, precatórios etc. “Essa estrutura mitigou bastante o risco do contrato e do recebimento. Desde 2007, quando foi criado esse fluxo
de pagamentos, não houve qualquer apontamento ou questionamento quanto ao sistema”, informa. O contrato só teve eficácia, inclusive, com a
aceitação do fluxo de pagamento pelos agentes financiadores do parceiro privado. O valor máximo da contraprestação pública anual é de R$ 97,8
milhões,durante15anos.
Quantoàresoluçãodecontrovérsias,ocontratoprevêousodeperitagemtécnicaearbitragem.“NuncasechegouàarbitragemnasPPPsdaBahia.E
talvezoúnicocasodoBrasil,nesseaspecto,tenhasidoodometrôdeSãoPaulo,aindaassimsemconclusão.Aquestãoéqueexisteumentendimento
noMinistérioPúblicodaBahiadeque,seogestorpúblicoaceitarumaarbitragemdesfavorávelaopoderconcedente,eleestaráprevaricandosenão
buscarojudiciário.Naprática,significadizerqueaarbitragemsófuncionasefavorávelaoestado,nãosefavorávelàempresa”,criticaopalestrante.
Outro ponto sensível do contrato são os indicadores de desempenho (QID), sistema que, por falta de parâmetros na época, avalia Princhak, hoje é
consideradomuitosimplificado,baseadoem“atendeounãoatende”osrequisitos.
Quanto aos critérios de repartição de riscos, o estado assumiu o risco de imposição de novas intervenções/obras e de novas obrigações contratuais
pelaFifa.“AquestãoaquiédecomoaFifanãoabriumãoderealizaralteraçõesnosencargosparaoMundialatéoúltimominuto”,enfatiza.Elecitadois
exemplos.Oprimeiroéque,noCadernodeEncargosnº5,aFifaaceitavaumaplacadepublicidadedeaté90centímetrosdealtura.“Deumahorapara
outra,alteroupara1metro.Issosimplesmentenãoéumacoisasimples,exigealteraroângulodeinclinaçãodaarquibancada,todaumareestruturação
doprojeto de engenhariaporcausade10centímetrosamaisemumaplacadepublicidade”,afirma.OutropontoprevistoinicialmentenoCaderno
de Encargos e posteriormente alterado foi na área de segurança: o tempo de evacuação do estádio deveria ser de 12 minutos, mas depois, já com
o contrato assinado, a Fifa mudou para 8 minutos, o que obrigou a Bahia a negociar diversas alterações de engenharia para viabilizar um aumento
na largura da rampa de evacuação de 8 metros para 10 metros. “Evidentemente, o risco não deveria ter sido assumido pelo parceiro privado e sim
negociadoportodososestadoseogovernobrasileiro,paranãoalterardeterminadosfatoresdepoisdeacertados”,ressaltaPrinchak.
As várias alterações da Fifa resultaram em um custo adicional superior a R$ 90 milhões para o poder concedente, que optou por indenizar a
concessionária.Paraisso,tomouumempréstimo,alternativaconsideradamaisvantajosaparaopoderpúblicoàépoca.Opagamentofoiquestionado
por órgãos de controle não pelo mérito, mas pelo entendimento de que o valor era excessivo - o gasto seria um investimento, portanto sujeito às
desoneraçõesfederaisdePIS/CofinscriadasparaoMundial.SegundoRogérioPrinchak,contudo,trata-sedeindenização,umareceitadaSPE.
O compartilhamento de risco da demanda é uma questão bem registrada no site da Secretaria da Fazenda da Bahia (www.sefaz.ba.gov.br), ressalta
o secretário executivo. Um consultor independente foi contratado para validar os estudos da KPMG. “Para calcular a VPL para aquela Taxa Interna
de Retorno (TIR) que você determinou para o projeto, existem duas maneiras. Há premissas de receita e o valor da contraprestação. Se a receita for
subestimada,éprecisoaumentaracontraprestação.Seacontraprestaçãoédiminuída,faz-senecessáriocalibrarareceita,paraqueovalorauferidono
contratodêoresultadodentrodaTIResperada”,explica.
A questão, reconhece, é que houve “excesso de otimismo” em relação à receita, mas o “imponderável” ajudou – o naming rights, previsto para gerar
R$4milhõesemreceitaanual,atingiuR$10milhõesecompensouemR$6milhõesademandaabaixodaprojeção.
Ocontratobaseou-seemtrêspossíveistrêsfontesdefinanciamento.Umaviabancosdefomento-BancoNacionaldeDesenvolvimentoEconômico
e Social (BNDES) e Banco do Nordeste (BNB); outra via Fundo de Desenvolvimento Social e Econômico (Fundese) da Bahia; e outra via Agência de
FomentodaBahia(Desenbahia),quetambémforneceriaoempréstimo-pontenecessárioparaaconcessionáriainiciaraobra.“OBNDESquestionou
sobreapossibilidadedecriaçãodeumaestruturaquenãoestavaprevistaemcontrato,comasegregaçãode6ou7contraprestaçõesmensaisparaa
constituiçãodeumfundo.Masogovernonãopoderiafazeressaalteraçãoposterior,sobriscodequestionamentodoMinistérioPúblicoporalteração
dascondiçõesdelicitação”,contaPrinchak.
Aofinal,aengenhariafinanceirafoimontadaediscutida:oBNDESemprestaaoestado,queaportanoFundeseparaofundorepassaràconcessionária
FonteNovaParticipações(FNP),queemapartadocaptourecursosdoBancodoNordeste.PeloacordocomoMinistérioPúblico,oFundeseemprestou
os recursos pelas mesmas condições de captação do dinheiro no Pró-Copa Arenas, do BNDES. “Sob o ponto de vista conceitual, o instrumento
de desenvolvimento do estado capitalizou-se mediante um custo financeiro baixo. O futuro retorno do empréstimo ao Fundese permitirá que o
dinheirosejaaportadonaeconomiadoestado”,afirmaopalestrante.
Entreasquestõesobservadaspelosórgãosdecontroleestãonãoapenasosquestionamentosquantoàvantagemdomodelodecontratação,como
tambémaausênciadeprojetobásicoantesdalicitaçãoparadefiniçãodovalordaobra,questãoaindaemdiscussãocomoTCE-BA.
Quando parte para as lições aprendidas, Princhak destaca como ponto positivo, em especial, o debate público suscitado no Procedimento de
Manifestação de Interesse (PMI). Como pontos a serem aperfeiçoados, contudo, ele considera que o PMI deveria ter exigido um anteprojeto mais
detalhado, adoção de indicadores de desempenho mais aprimorados, realização de licitação com definição prévia da fonte de financiamento e o
atrelamento do plano de negócios da arena como documento prévio à contratação, além de uma maior definição sobre o compartilhamento de
receita. “O PMI foi extremamente competitivo. Talvez em função das indefinições, um somatório de questões institucionais na época, tenha havido
umaretraçãodepotenciaisinvestidores”,relata.

Caso6-NovafábricadeproduçãodaFURP,noEstadodeSãoPaulo
Moderadora:CristinaMastrobuono
Procuradora do Estado de São Paulo
A Parceria Público-Privada para a nova fábrica de produção da Fundação para o Remédio Popular (FURP) foi muito complexa, afirma Cristina
Mastrobuono: primeiro, por ser um setor com uma regulação específica e desconhecida pelos procuradores do estado, segundo, pela própria
naturezadaentidadeenvolvida,constituídaemantidapelogovernodeSãoPaulo.AatuaçãodaFURPédelineadanaleiqueaconstituiueautorizou
suacriação,umfatorquedificultouumamaiorflexibilizaçãoemsuamodelagem.
A Fundação é a maior fabricante pública de medicamentos do Brasil, explica Cristina. O estado atua nesse setor devido à demanda de remédios
necessários para o poder público e nem sempre disponibilizados pelo setor privado em volume e preço adequados. A primeira fábrica da FURP,
em Guarulhos, já produzia similares. Em 2008, houve a construção de uma nova instalação, em Américo Brasiliense, para a produção de genéricos,
produtosnecessáriosaopoderpúblico.EraaIndústriaFarmacêuticoAméricoBrasiliense(IFAB).
Comanovaindústriapronta,começaramasdiscussões.“Oestadotemosrecursosnecessáriosparaadequaraunidadeaosníveisdeexcelênciapara
a produção de medicamentos? Veio então a ideia de criar uma PPP, mas também a ideia de vender a fábrica na situação em que estava, de buscar
umaaquisiçãopelosetorprivado.Optou-sepelomodelodeParceriaPúblico-PrivadadevidoàpróprialeideconstituiçãodaFURP,obrigadaarealizar
licitaçõesparaadquirirosinsumosqueutilizanafabricaçãodosmedicamentos”,lembraaprocuradora.
A principal dificuldade no segmento de genéricos é a série de protocolos exigidos pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa). A FURP
antecipavaproblemas,comoaimpossibilidadedemanter-secomomesmofornecedordeinsumosecomissodegarantiraqualidadeexigidapelos
protocolos da agência reguladora. “Essa justificativa foi levada para a Procuradoria do Estado e entendemos que ela não seria determinante para a
opção por uma PPP. Caberia, por exemplo, o desenvolvimento de uma tese de inexigibilidade de licitação. Porém vieram outras justificativas pelo
modelo, como a forma de contratação dos empregados. Apesar de os empregados da Fundação serem celetistas e a FURP ter natureza jurídica de
direitoprivado,fatoéquemuitosadquiriramestabilidade.Comoprepararumafábricaultramodernacomlimitaçõeslegaisdeincentivos,comooteto
salarial de um lado e do outro a ausência do risco da dispensa?”, questiona a moderadora. Na lista de justificativas estavam ainda as deficiências de
gestãotípicasdosetorpúblico.
Mesmo com a fábrica ociosa, a manutenção custaria R$ 20 milhões por ano. Houve uma proposta preliminar de PPP, desenvolvida de 2007 a 2011,
mas que não seguiu adiante. A partir de 2011, quando um decreto do estado de São Paulo regulamentou a apresentação de Manifestação de
Interesse da Iniciativa Privada (MIP), houve um segundo chamamento público. “Na época, o uso do instrumento era tão incipiente que não se sabia
comoclassificarochamamento,sede‘edital’ou‘notícia’,paranãoevitaroriscodaMIPserconsideradaumacontrataçãodisfarçada.Forampropostos
dois estudos, que estimularam a criação de um Grupo de Trabalho multisetorial, com a Secretaria da Fazenda, Secretaria de Planejamento, PGE e a
FURP,quedepoisaindacontratouaFundapeaAccentureparaanálisedaviabilidadetécnicaeeconômica,comassessoriajurídicadoescritórioMHM
Advogados. Os trabalhos foram conduzidos até a aprovação do Conselho Gestor de PPPs e a análise jurídica final da Procuradoria Geral do Estado”,
lembraCristina.
Aquestão,relata,équeosdoisprojetosapresentadosnochamamentopúbliconãoadequaram-seaoqueoestadoqueria,talvezporinexperiênciado
própriogovernonahoradeelaborarochamamento.Omodelofinaltevecomoobjetoagestão,operaçãoemanutençãodafábrica,comassessoria
na obtenção de registro de medicamentos na Anvisa – esse último ponto, destaca a moderadora, é extremamente importante na PPP, por justificar
aprópriaconcessão.
A produção e registro de medicamentos é em nome da FURP, que detém os direitos vinculados à titularidade da produção (a comercialização é
feita em seu nome) e a prestação do serviço é realizada na própria IFAB. Segundo Cristina Mastrobuono, várias questões foram analisadas, como a
possibilidade de receitas acessórias, venda do excedente de produção, mas na época havia dificuldade de identificação clara dessas opções dentro
dos objetivos institucionais da FURP e do modelo de negócios específico. “Um aprendizado que tive nos últimos anos é: PPP boa é a que sai, vira
licitação e contratação. Muitas vezes buscamos desenvolver um modelo maravilhoso, com receita acessória, lucro para o estado, mas entram tantas
questões jurídicas não exploradas, não validadas pelo Judiciário, Tribunais de Contas e Ministério Público, instituições muitas vezes 20 anos atrasadas
comrelaçãoaosenvolvidosnodesenvolvimentodamodelagem,que,nofinal,PPPboaéaquesai,aindaquemaismodesta”,avaliaamoderadora.
Doisserviçosdiscutidos,masquenãoentraramnoescopodoprojeto,forampesquisaedesenvolvimento(P&D)elogísticadedistribuição.Aprincipal
discussão sobre P&D era fortalecer a FURP no período pós-PPP, porque a instituição precisaria estar pronta para assumir a produção, ao final dos 15
anosdeconcessão.Mesmoassimoserviçonãoentrou.
A licitação foi na modalidade técnica e preço. As exigências técnicas foram modestas, analisa a procuradora, quando se compara o projeto da FURP
à PPP da Tamoios, por exemplo, em fase de assinatura de contrato e com 15 itens objeto de discussão. “Quanto mais itens são colocados como
exigências técnicas, maior o potencial de questionamento. No caso da FURP utilizamos basicamente duas exigências: primeiro, a experiência na
operação de planta fabril de medicamentos (devidamente certificada nos órgãos competentes do Brasil ou de entidades europeis e dos EUA) com
capacidadeedeterminadosquantitativosdeprodução;segundo,olicitantedeveriateraomenos30dos96registrosdalistabásicademedicamentos
daAnvisa,paraqueovencedorjáassumisseocontratoeoperassenomenorprazopossível”,argumenta.ApesardeumlevantamentopréviodaFURP
teridentificadováriasempresasaptasaparticiparemdaconcorrênciainternacional,asexigênciassãoumdositenspendentesdeanálisedoTribunal
deContasdeSãoPaulo.
Entre as dificuldades na modelagem estavam a necessidade de não restringir o contrato à mera aquisição de mercadorias, por isso era preciso
caracterizar adequadamente os serviços prestados pela SPE, bem como discutir a possibilidade de receitas acessórias, avaliar a incidência de tributos
como ISS e ICMS e, ainda, definir a obrigatoriedade e forma de renovação da lista de produção de medicamentos, pela dinâmica da demanda do
setor. Cristina lembra que a questão tributária suscitou questionamentos da Sefaz após a assinatura do contrato, embora tenha havido debate com
a secretaria ainda na fase de modelagem. “Trata-se de uma prestação de serviços, sujeita, portanto, à incidência de ISS. Para a Sefaz, contudo, não
adiantava argumentar, era uma aquisição de mercadorias e o tratamento dado foi esse, com alíquota zero, isenção. Esse mesmo descompasso já foi
objetodediscussãonometrôdeSãoPaulo,naLinha8”,informaamoderadora.

QuantoàspendênciasdoTribunaldeContas,afirmaCristina,aanálisefoirealizadacomoseocontratofosseregidopelaLei8.666.Acorteentendeuter
havidorestriçãoàcompetitividadeporque75empresaspediramoeditaleapenasumaparticipoudaconcorrênciapública.OTCE-SPaindaquestionou
ovalordagarantiadaproposta,superiora1%dosR$140milhõeseminvestimentos,easexigênciastécnicas,entreelasacertificaçãodaprodução.
Após a assinatura do contrato, a FURP criou uma unidade reguladora da PPP. A fábrica deveria ter ficado pronta para produção em 2015. Porém,
comenta a procuradora do estado, a concessionária antecipou a entrega das obras, o que gerou um problema inesperado – a fábrica ficou pronta
e sem produzir devido à falta de recursos disponíveis para o início da produção: “Não houve orçamento em 2014 para custear o fornecimento de
medicamentos da fábrica. Essa é uma das lições aprendidas. Sempre prevemos a possibilidade de o parceiro privado antecipar as obras, mas não
deixamosclarososprocedimentosdeavisoprévioquantoàconclusãodafábrica.Poderiaterhavidoummecanismodeatualizaçãodocronograma,
fazeraportederecursosetc.”
ConcessãoAdministrativadaIndústriaFarmacêuticadeAméricoBrasiliense–IFAB/FURP
Palestrante:RosaneMenezes
Sócia da MHM Advogados
“Qualoproblemadegenéricos?”,questionaapalestrante.“Parasuaproduçãoserautorizada,deveseguirumaportariadaAnvisaqueexigeumprocesso
a ser cumprido, com a apresentação no máximo de três fornecedores diferentes. Mas para a fábrica, no registro público de preços, após um ano não
seriapossívelmanterosmesmosfornecedores.Ouseja,aprimeiraquestãoeraregulatória.Outropontoeraoknow-how.Afábricafuncionandoemsó
umturnojápagaseuscustos,oquerepresentaumaoportunidadepotencialparaosetorprivado”,observaRosane.
Ela trabalhou na proposta de 2007 e depois, novamente, na de 2011. “Na primeira vez, atuamos como uma consultoria interna. Sem dúvida, houve
umadiscussãograndesobreoqueseriaserviçopúblico,especialmenteporquesetratadeumaatividadeeconômica.Houveformaçãodeumgrupo
detrabalho,contrataçãodeconsultoria,realizaçãodeanálisetécnica”,detalhaapalestrante.“Nofinalde2008oCGPPPdecidiuretirardepautaoprojeto,
devidoàsolicitaçãodaSecretariaEstadualdeSaúde(SES-SP),quealegou,paratanto,‘especiaispolíticasquerevestemoatendimentofarmacêuticodo
governodoestadoàpopulaçãopaulista’.Nãoficoumuitoclarooqueissoquerdizer.Masaprincipalquestãonaépocaeraolimitedeendividamento
do estado com PPPs, na época no máximo de 1% da Receita Corrente Líquida (RCL). Já havia outras Parcerias Público-Privadas na época. Resolveu-se
queoprojetonãoeraprioritário,atéporquehaviapossibilidadedeoutrasoluçãoparaoativo”,comentaRosane.
Em 2011, o projeto volta à pauta, o governo tinha margem com o novo teto de comprometimento da RCL, 5%, e o escritório foi contratado para
trabalhar novamente no tema. “Para a surpresa da equipe, não havia histórico do projeto dentro do governo”, afirma. “Veio uma nova consultoria
econômica, houve a formação de um novo grupo e questões que já haviam sido discutidas anteriormente levaram dias e dias de debates sobre os
mesmospontos,oquesuscitaanecessidadedecriaçãodepastasearquivossobreessasiniciativas.Cargosepessoasmudam,masosprojetosficam.
Éimportantequesecrieumamemória”,ressaltaRosane.
ElafalasobreanãoutilizaçãodaspropostasapresentadasviaManifestaçãodeInteressedaIniciativaPrivada(MIP):“Naminhaavaliação,ochamamento
estava bem estruturado. Talvez a iniciativa privada não entendeu ou tenha olhado os próprios interesses, por isso não foi possível aproveitar
absolutamente nada dos estudos. É um processo de aprendizado para os dois lados, o setor público e o privado.”. Na visão dela, de forma geral as
primeiras empresas a entenderem e se capacitarem para atender a necessidade do poder público, os documentos a serem apresentados, foram as
empreiteiras,quetêmmaishistóricodetrabalharcomosgovernos.NocasodaFURP,habilitaram-seduasempresasdosetordemedicamentos. Talvez
porisso,opina,tenhafaltadoumpoucodeconhecimentoeentendimentosobreoqueosetorpúblicoqueria.
“Osprojetosforammuitotaylormade(sobmedida)paraosprópriosinteresses.UmadasempresasnãoatuavanoBrasileviualiumaoportunidadede
entrar no país. Veio com uma modelagem para que a IFAB produzisse em um turno o medicamento FURP e nos outros dois turnos o medicamento
doconcessionário.Issomatariaomodelo,porqueaatividadeseriareduzidaacompraevenda,nãohaveriaprestaçãodeserviços-noaspectojurídico
o modelo não ficaria de pé”, explica. “No caso da outra modelagem, possivelmente a companhia vislumbrava uma alternativa de uso da capacidade
ociosadesuafábricaeveiocomideiadeproduzirláosmedicamentos,oquetambémdescaracterizariaomodelo.Deacordocomoparecerdonosso
tributarista,seriaoquesechamaindustrializaçãoporencomenda,sobreoqueincideICMSe,portanto,novamenteécompraevenda.Porissoasduas
propostasquevieramnãoforamaproveitadas”,argumentaasóciadoMHMAdvogados.
Já na segunda fase de estruturação, surpreendentemente o projeto teve uma velocidade grande de desenvolvimento, lembra. Da Manifestação de
Interesseàlicitaçãoedeclaraçãodovencedorforam9meses,conta,umdosmaisrápidosemqueoescritóriojátrabalhou.

Nova fábrica de produção da FURP
Objeto
Concessão administrativa para gestão, operação e manutenção, com fornecimento
de bens e realização de obras para adequação da infraestrutura existente da
Indústria Farmacêutica de Américo Brasiliense (IFAB), de titularidade da Fundação
para o Remédio Popular “Chopin Tavares de Lima” (FURP), vinculada à Secretaria
de Estado da Saúde do Estado de São Paulo, e serviços de assessoria à FURP na
obtenção de Registros de Medicamentos perante a Agência Nacional de Vigilância
Sanitária (Anvisa)
Órgão responsável FURP
Segmento do projeto Saúde
Empresas que compõem a concessionária EMS S.A. e EMS Participações S.A.
Concessionária Germed – Concessionária Paulista de Medicamentos S.A.
Valor do contrato R$ 2.544.100.000,00
Quantoaosmecanismosdegestãocontratual,apalestrantelevantaalgumasquestõesparaodebate.“Porexemplo,porquenãopermitiraexploração
de receitas acessórias? Porque o projeto esbarraria no modelo e isso caracterizaria a exploração de um medicamento que não FURP. Tanto é que a
concessionária executa todos os trâmites na Anvisa em nome da Fundação, para deixar bem caracterizado que o serviço é a gestão de um ativo
público”,ressalta.“Haviaumaestimativadequeafábricaficasseprontaem6meses,masaproduçãopoderiaseriniciadaapenas1anoemeiodepois,
porque seria preciso aguardar o trâmite na Anvisa. Por isso se discutiu a possibilidade de permitir o uso pela concessionária da linha de produção
nesseperíodoocioso.Eéumasurpresasaberqueafábricajáestáaptaaproduzir.Ainiciativaprivadasempresurpreende.Demoroumenosdoqueos
dois anos esperados – e havia técnicos da FURP que acreditavam que seriam necessários de 3 a 4 anos para a obtenção dos registros”, avalia Rosane
Menezes.
O modelo utiliza a clássica remuneração “parcela A+B” - a primeira, fixa, é relativa aos investimentos na infraestrutura e obtenção dos registros; a
segunda,variável,remuneraosserviçospropriamenteditos,aproduçãodosmedicamentos.“Nãocriamosreceitaacessória,masessaparcelaadicional
é uma oportunidade de desenvolver a industrialização de outros medicamentos não previstos na cesta inicial. Por exemplo, se um estado vem
comprandoemgrandeescalaumdeterminadomedicamento,devidoaumproblemaespecífico,criou-seumincentivoparaoconcessionáriotrazer
esse item para o plano anual de produção, visando atender outros entes públicos, o que é permitido para a Fundação. O medicamento continua
FURP e será comercializado pela concessionária. Mas quem olha o mercado é a própria SPE, mais apta e capacitada para esse trabalho. Seria essa a
possibilidadedereceitaadicionalprevistanamodelagem”,explicaasóciadoMHMAdvogados.
Lista básica de medicamentos Lista adicional, que pode ser sugerida pela SPE
• 78 medicamentos sólidos e 18 injetáveis
• Só serão permitidos aqueles previstos na Relação
Nacional de Medicamentos Essenciais (Rename),
para configurar previbilidade
• A demanda anual de compra da SES/SP, garantida
por convênio, é de R$ 222 milhões
• Respeito às características e capacidade da IFAB
• Compromete apenas 1 turno da IFAB • Sua definição ocorre nas revisões anuais
• Essa demanda viabiliza o projeto e é garantida por
CPP, com um total de 6 prestações
• O desconto aplicado a esta produção é o mesmo
definido em licitação para a lista básica
• Há uma “banda” de variação permitida em
contrato, de 10% acima ou abaixo da quantidade
de medicamentos estipulada inicialmente
• Esta produção não é objeto de garantia do poder
concedente
• Os medicamentos permanecem pelo prazo mínimo
de 3 anos na lista
• Há incentivo para a promoção de parceria
• A revisão é anual

No setor farmacêutico, a Câmara de Regulação de Medicamentos (CMed), órgão ligado à Anvisa, estipula uma tabela do Preço Máximo de Venda
ao Governo (PMVG). De acordo com a palestrante, em São Paulo, historicamente, o preço fixado na CMed pode ser até 50% superior aos valores
de venda praticados no mercado. Na modelagem do contrato, o debate passou a ser como conformar o preço. A alternativa foi criar uma cesta
de medicamentos, com base nos preços praticados nos últimos anos, em São Paulo, o que resultou em um desconto mínimo de 40% aplicado ao
PMVG.Apropostavencedoraofereceu49%dedescontosobreoPMVG.
Apenas para ressaltar a estrutura de remuneração, reforça a palestrante, a parcela A é fixa por remunerar os investimentos, por isso não está sujeita
aos indicadores de performance, enquanto a parcela B remunera a lista básica, resultado do desconto aplicado ao PMVG, e reajustada pela própria
correção da tabela da CMed. Ao final da apresentação, durante o debate com os participantes do Formação em PPPs 2014, ela explica ainda que,
por se tratar de uma concessão administrativa, é um ponto crítico do contrato que a parcela B, sujeita a deflatores de acordo com a performance,
não esteja sujeita a grandes variações, até pela financiabilidade do projeto. Sendo assim, o impacto máximo dos indicadores de desempenho na
remuneraçãototaléde10%.
Ociclocompletodeummedicamentonalistaédenomínimo5anos.São2anosentreasolicitaçãoàAnvisaeoiníciodaprodução,quepermanece
ativanomínimopor3anos.
PelasdificuldadesintrínsecasdosetorpúbliconagestãodasexigênciasregulatóriasdaAnvisa,RosaneMenezesdiznãoimaginaroativoIFABrevertido
ao poder concedente ao final do contrato. Provavelmente, acredita, será preciso renovar a concessão ou mesmo realizar uma nova concessão. “Por
outrolado,oquepareceimportanteéque,namedidaemqueosregistrosdosgenéricosvãosendoobtidoseatecnologiavaisendotransferidapara
osetorpúblico, essa produçãosejatransferidaparaafábricaoriginaleaIFABpermaneçacomoaunidadequetraráosnovosmedicamentosatravés
dosetorprivado”,defende.

Caso 7 - Resíduos sólidos urbanos na Região Metropolitana -
estado de Minas Gerais
Moderador:FredericoEstrella
Sócio da Tendências Consultoria Integrada Investimentos e Negócios
Na área de resíduos sólidos urbanos, explica Frederico Estrella, a gestão integrada é relativamente recente no Brasil, estabelecida pela Lei Federal
12.305/2010, um conjunto bastante amplo de situações. A legislação impõe uma série de desafios significativos, praticamente de universalização,
em um prazo bastante curto. O horizonte de implantação e adequação das estruturas existentes é de 4 a 5 anos, o que gera uma dinâmica nova no
segmento.“Poroutrolado,oqueobservamoséqueissoimpôsalgumaspremissasaosmunicípios,nosentidodequecadavezmais,emestadoscom
rendapercapitamaisaltaeMinistériosPúblicosmaisatuantes,háumabuscadeumrigormaiornaaplicaçãodalei.Emboamedida,issoimplicouna
imposiçãodemultasparaváriasprefeituras,alémdeTermosdeAjustamentodeConduta(TACs)”,explica.
Pelos dados da Associação Brasileira de Empresas de Limpeza Pública e Resíduos Sólidos Especiais (Abrelpe) o volume de resíduos gerados no Brasil
cresce significativamente, a uma taxa de 4,4% ao ano, na média de 2008 a 2013. O total coletado aumentou 6,1% no mesmo período, mas ainda há
um déficit grande. A geração, em 2013, foi de 76,4 milhões de toneladas e a coleta, de 69,1 milhões de toneladas. Mesmo do total coletado, 42% não
têmdestinaçãocorreta.
NoBrasilhádestinaçãoadequadaemapenas2.226municípios.Emmaisde60%dasmaisde5milcidadesdopaísadestinaçãoéinadequada.“Muitos
municípios são pequenos demais para ter viabilidade econômico-financeira de um centro de coleta e destinação de resíduos sólidos urbanos. Esse
é um ponto importante, para se ter uma noção de que quanto maior for o projeto, mais eficiente ele será do ponto de vista econômico”, explica
Frederico.
Utilizando dados do Radar PPP, ele mostra que no Brasil há 9 Parcerias Público-Privadas de gestão de resíduos sólidos. Embora o segmento já seja a
terceiracategoriaemcontratosassinados,napráticaháapenas11projetosemoperaçãonopaís,amaiorpartenoestadodeSãoPaulo.
O caso de Minas Gerais é singular no país, único em que o poder concedente é um estado. O projeto abrange a Região Metropolitana e o Colar
MetropolitanodeBeloHorizonte,totalizando43municípios,oqueenvolveumaterrodeporteexpressivo.“EssaPPPrefleteumacurvadeaprendizado.
HouveumaPMIquenãotrouxeosresultadosesperados.Posteriormenteveioumalicitaçãodeserta.Nasegundalicitaçãoveiooresultado.Ocontrato
jáestáassinadoeemfaseinicial”,resume.
Em vários aspectos do projeto há questões a ressaltar: a complexidade institucional e especialmente a flexibilidade para inovação tecnológica. Pelas
regrasdoedital,atecnologiapelaqualoconcessionáriovaiimplantaroprojetoficaaseucritério,oquetrazimpactosbastanterelevantessobrearelação
entreconcessionáriaepoderpúblico.FredericoEstrellaressalta,issofezalicitaçãosermuitomaisfocadaemobjetivoseindicadoresdedesempenho,
comoscritériosdepagamentoincorporandooconceitodoDesign,Build,OperateandTransfer(DBOT),umacontrataçãosemprojetobásico,utilizada
em outras partes do mundo, comenta o moderador. Por exemplo, apesar de haver algumas ressalvas quanto ao projeto, o Eurotúnel, sob o Canal
da Mancha, foi feito com o DBOT. O Aeroporto Internacional da Costa Rica também, assim como o Gold Coast Light Train, em implementação em
Melbourne,naAustrália.Oobjetivodetrazerosexemplos,dizFrederico,édemonstrarqueoconceitoeavisãotalvezseapliquemaoutroscasos.
Flexibilidade tecnológica: DBOT
Sem projeto básico
No DBOT, o vencedor da licitação tem
liberdade para propor a tecnologia a ser
adotada
Foco nos resultados e nos impactos
Desenvolvimento meticuloso de metas
de resultados e impactos, assim como de
indicadores para a melhor estruturação
de um sistema de incentivos
Desafios: fiscalização e comparabilidade
A liberdade na definição de processos dificulta a
supervisão e seleção de projetos
Canal da Mancha
Desenvolvimento, financiamento,
construção e operação do túnel de
ligação entre a França e o Reino Unido
Aeroporto Internacional de Costa Rica
Design, construção, manutenção e
operação do terminal
Gold Coast Light Train
Design, construção, manutenção e operação da
fase 1 do projeto

Um último ponto abordado por ele é a inclusão de uma nova dimensão nos critérios de remuneração, como será visto, a seguir, no relato sobre a
apresentação do palestrante. “Neste caso há um mecanismo atrelado à tecnologia utilizada pela concessionária ao longo dos 30 anos desse projeto. É
importantefrisaroprazoporqueosetorestáemmudançatecnológicanãoapenasnoBrasil,masnomundointeiro,oquepodesermuitorelevantepara
gerar benefícios para a sociedade”, enfatiza Estrella, acrescentando que as inovações são importantes para garantir o Value for Money dos projetos. Já os
critériosdegarantiadedemandaequalidadenosindicadoresdedesempenho,avalia,sãoostipicamenteincorporadosàsPPPs.
Em um olhar mais amplo para o setor, o moderador destaca os grandes desafios nos próximos anos, especialmente para os menores municípios. E não
apenasnaquestãofinanceira,mastambémnacapacidadeinstitucionalparagerenciarprojetosdegrandecomplexidade.

Parceria Público-Privada De Resíduos Sólidos Urbanos
Palestrante:GustavoBatistadeMedeiros
Chefe de gabinete da Agência de Desenvolvimento da Região Metropolitana de Belo Horizonte
A PPP dos resíduos sólidos em questão é bastante complexa. Por isso, antes de entrar propriamente no projeto, o palestrante dedica-se a explicar o
arranjoinstitucional,importanteparaapelacompreensãodajustificativa,escopoeobjetivos.
Minas Gerais tem uma estrutura de gestão metropolitana diferente do padrão de outros estados. Há uma Assembleia Metropolitana criada por lei,
onde têm assento os 34 prefeitos da Região Metropolitana de Belo Horizonte (RMBH), 34 presidentes das Câmaras de Vereadores, membros do
Executivoestadualedasociedadecivilorganizada.AAssembleiatemcomofunçãodefinirdiretrizesparaatuaçãodagestãometropolitana.Háainda
oConselhoDeliberativoMetropolitano-tambémcomsociedadecivilorganizada,Executivoestadual,Executivomunicipal,legislativoestadual-,com
funçãodefiscalmaispróximodasatividadeseprojetos,bemcomodedeliberarsobreagestãodeumFundoMetropolitano,constituídodemaneira
voluntária por recursos dos municípios e do governo estadual. O fundo financia grande parte dos projetos desenvolvidos na área metropolitana,
embora, no caso específico, não financie a PPP. Por fim, há a Secretaria de Desenvolvimento Regional, Política Urbana e Gestão Metropolitana, à qual
estáligadaaAgênciadeDesenvolvimentodaRMBH,quefiscalizaainiciativadosresíduossólidos.
“Oprojetosurgiuem2010comoumpedidodesocorrodosmunicípiosjuntoaogovernodoestado,umavezqueacoletaedestinaçãodosresíduos
sólidoséumacompetênciaestritamentemunicipal,masasprefeiturasnãotêmcapacidadefinanceiraemuitasvezestécnicaparaviabilizarsoluções.
O governo entendeu como cabível e foi a primeira vez que um estado entrou na questão do tratamento dos resíduos sólidos urbanos”, explica
GustavoBatista.
Resíduos sólidos urbanos na Região Metropolitana – Estado de Minas Gerais
Objeto
Exploração, mediante concessão administrativa, dos serviços de transbordo, tratamento
e disposição final de resíduos sólidos urbanos nos municípios convenentes da Região
Metropolitana de Belo Horizonte e Colar Metropolitano, em conformidade com a Lei Federal
11.079/2004 e Lei Estadual 14.868/2003, mediante pagamento público cujo cálculo reduz os
riscosdedemandadoinvestidorprivadoeincentivadestinaçãoalternativaaoaterrosanitário
Órgão responsável Secretaria de Desenvolvimento Regional e Política Urbana de Minas Gerais (SEDRU)
Segmento do projeto Resíduos sólidos urbanos
Tipo de Licitação Técnica e preço
Empresas que compõem a concessionária Vital Engenharia S.A, Revita Engenharia S.A e Construtora Barbosa Mello S.A
Concessionária Empresa Metropolitana de Tratamento de Resíduos S/A
Valor do contrato R$ 2.442.709.985,22
AsituaçãoatualdaRMBHnãodiferedorestantedopaís-44%dosmunicípiosdispõemseusresíduosdemaneirainadequada.MinasGeraispretende
alcançar a marca de 100% dos resíduos da região metropolitana dispostos da maneira ambientalmente correta. É a meta da exploração, mediante
concessão administrativa, dos serviços de transbordo, tratamento e disposição final de resíduos sólidos urbanos nos municípios convenentes da
Região Metropolitana de Belo Horizonte e Colar Metropolitano. Com a implementação do projeto, a RMBH alcançará a marca de 3 milhões de
pessoas atendidas, que geram 20% do total dos resíduos do estado, uma média de 3 mil toneladas por dia. “O contrato, uma ação compartilhada
entreestado,municípioseparceiroprivado,geraumaeconomiaaoscofresmunicipais,aolongode30anos,deaproximadamenteR$2bilhões.São
municipalidadesde5milhabitantesaté200milhabitantes.Paraessaslocalidadesmenores,éumaeconomiasignificativa”,enfatizaopalestrante.
Uma das contrapartidas municipais é a implementação em 3 anos de uma política de coleta seletiva, com inclusão obrigatória de uma associação
de catadores de material reciclável. “É outro viés do projeto: a inclusão socioprodutiva dos catadores, a profissionalização desse ramo e a geração de
negócios.Deumladoérealizadaacoletaseletiva.Dooutroacoletaconvencionalélevadaatéumaestaçãodetransbordo,apartirdeondecomeça
oobjetodaconcessão.Atéaentreganaestaçãodetransbordo,aatribuiçãoémunicipal.Daíemdianteentraaatuaçãodoparceiroprivado,queteve
liberdade de montar seu plano logístico de acordo com o quantitativo de estações que julgar necessário, desde que respeitado um raio máximo de
12quilômetrosentreasestações”,detalhaMedeiros.
As estações de transbordo são locais onde os municípios entregarão seus resíduos, para serem unificados ao material de outros municípios com
objetivodegerarganhosdeescalanotransporte,paraentãohaverencaminhamentoàcentraldetratamento.Emalgunsmunicípios,adistânciaatéa
destinaçãofinaléde100quilômetros,sendomaiscarootransportedoqueotratamentoemsi.Tambémnacentral,comoserálidoumpoucoadiante
nesterelatório,aconcessionáriateveflexibilidadeparaadotaratecnologiamaisadequadaaoprojeto.

Ainda no aspecto institucional, a complexidade do contrato fez sua modelagem jurídica fugir um pouco do padrão, comenta Medeiros - não da
ParceriaPúblico-Privadaemsi,masnarelaçãopúblico-público.Omunicípio,pormeiodeumcontratodeprograma,contratouaSecretariadeGestão
Metropolitana para realizar o serviço de transbordo e disposição final dos resíduos sólidos. Por convênio, delegou-se a fiscalização do contrato à
AgênciadeDesenvolvimentodaRMBH.Afinal,comoressaltaopalestrante,napráticaarotinadegestãonãoseriafácilseos43municípiosfiscalizassem
o contrato simultaneamente. A Assembleia Metropolitana foi responsável por aprovar o projeto e respaldar formalmente a estrutura jurídica, um
processoconstruídodemaneiraparticipativa,comváriaseaudiênciasereuniões,inclusivecomoscatadoresdematerialreciclado.
A licitação inicialmente foi realizada para 44 municípios, porém um deles desistiu de integrar o projeto após a escolha do vencedor do certame.
Foram dois lotes, divididos de maneira geográfica, mantendo certo equilíbrio quanto ao quantitativo: o lote norte com 25 municípios e o sul com
18 municípios. Não havia limite para a quantidade de empresas nos consórcios e a licitação foi de técnica e preço. É interessante notar que Belo
Horizonte, o maior gerador de resíduos sólidos da região, não faz parte da PPP, uma vez que já tinha um contrato de longo prazo. Os 43 municípios
somadospossuemumquantitativoderesíduossólidosequivalenteaodacapital.
O consórcio vencedor teve prazo de 12 meses para iniciar a operação das estações de transbordo, mesmo se não fossem estruturas próprias.
Esse ponto virou um complicador ao longo do projeto, uma vez que o Ministério Público e o Tribunal de Contas entenderam haver redução da
competitividade devido ao prazo curto de 12 meses. Mas tendo em vista a Política Nacional de Resíduos Sólidos que estabelecia o prazo de agosto
de2014paradestinaçãofinal,essepontofoiequacionado,argumentaopalestrante.Ematé4anosaconcessionáriaprecisatercentralprópriaparaa
destinação dos resíduos. O valor total do projeto é de R$ 2,4 bilhões e a licitação foi encerrada com o preço pago por tonelada de R$ 79,13 no lote 1
(norte)eR$72,13nolote2(sul).
A propósito do contrato de programa, ele estabelece o valor fixo dos desembolsos de cada município - R$ 18 por tonelada tratada. Antes, pela
totalidadedosserviços,osmunicípiosdesembolsavamatéR$120.Alémdeogovernoestadualarcarcom80%daconta,elecriaincentivosfinanceiros
paraqueomunicípiodesenvolvasuaspolíticasdecoletaseletiva.
Emseparadodacontraprestaçãopagaaoconcessionário,ofomentoàcoletaseletivaéfeitodaseguintemaneira:acada1toneladaqueomunicípio
deixa de encaminhar ao aterro sanitário, o valor correspondente que o estado deixa de pagar à concessionária é repartido 50% para o estado, 50%
paraomunicípio,pormeiodecréditodentrodocontrato.Mastambémexistemgarantiasdedemandaparaosetorprivado.
UmadasgrandesinovaçõesdaPPPfoiocritérioparadefiniçãodanotadetécnicaepreçodoprojeto.Anotatécnicaresume-seaumúnicovalorque
a empresa deveria apresentar: o Coeficiente Ambiental. É o quanto a iniciativa privada está disposta a implementar novas tecnologias, diferentes do
aterramento,paraadestinaçãofinaldosresíduos.Parececomplicado,masoconceitoésimples.
Qual é a melhor técnica? É a com menor quantidade de resíduos aterrados, qualquer que seja a tecnologia utilizada para isso. Quanto menos aterro,
maisserecebeportoneladaderesíduoefetivamentetratado,oqueérepresentadonafiguraabaixo.
Observe-seque,quantomaioroCoeficienteAmbiental(CA),menoroaterramentoe,aomesmotempo,maiorovalorpagoportoneladadestinada.

OCAentrounafórmuladocritériodejulgamentodaseguintemaneira:
UmaempresaquepretendeimplementarumatecnologiamelhorqueoaterramentotendearesultaremumCAmaiorepassaaterumaremuneração
maior por tonelada. A remuneração é impactada por esse Coeficiente Ambiental, o quadro de indicadores também, assim como a remuneração
podesofreroscilaçõesemfunçãodele.
Quanto à remuneração, há um sistema de mensuração de desempenho relacionado aos resíduos sólidos efetivamente tratados. O controle da
qualidade dos serviços é monitorado por indicadores de desempenho (QID). “O quadro de indicadores é interessante porque em Minas Gerais
algumas PPPs têm um número de indicadores extremamente elevado, o que durante a execução representa uma dificuldade muito grande de
acompanhamento.Então,nesseprojetotentamostornaressesindicadoresomaisenxutopossível,fugindodofoconomeiodoprocessoepassando
paraoresultadofinal,mensurandoaentregafinal”,enfatizaMedeiros.
Dessaforma,aPPPdosresíduossólidoscontacom3indicadores:prazomáximode24horasdepermanênciadosresíduosnasestaçõesdetransbordo;
indicadorrelacionadoaoresíduoefetivamentetratado;indicadorderesíduotratadodeoutraforma,nãoaterrado.
Na parcela mensal de pagamento, 40% da remuneração da concessionária estão atrelados ao QID. Além disso, há um compartilhamento das
responsabilidades relativas à demanda. Oscilações de até 30% para menos são suportadas pela concessionária. Porém, caso a demanda mantenha-
se abaixo de 70% ao longo de 1 ano, a concessionária faz jus a uma parcela anual complementar para garantir a demanda. Se for o contrário e o
percentualsemantiveracimade130%nesseperíodo,oriscoésuportadopelopoderconcedenteeocorrereequilíbrioeconômico-financeiro.
Asreceitasacessóriassãocompartilhadasenãocompartilhadas.Todasasreceitassãocompartilhadasapriori,comexceçãodasadvindasdageração
de energia, créditos de carbono e da reciclagem do material, quando ele chega na estação de destinação final, após triagem na associação dos
catadores.Ocompartilhamentoéde70%paraainiciativaprivadae30%paraopoderpúblico.
Quanto aos mecanismos de reequilíbrio econômico-financeiro, diz o próprio palestrante, não há novidades com relação a outras PPPs. São triviais:
possibilidadesderevisãogeraldosvaloresoufórmuladecálculo,alteraçãodoprazodeconcessãooualteraçãodasobrigaçõescontratuais.
O modelo de governança da PPP também chama bastante atenção, devido à toda a construção institucional já mencionada. “Há um estreitamento
grande junto aos órgãos de controle, o que ocorreu desde os primeiros momentos do projeto – quando o convênio foi assinado na Assembleia
Metropolitana o Ministério Público foi interveniente”, explica Medeiros. Há dois comitês de acompanhamento do contrato. O Tribunal de Contas do
Estado integra um dos comitês, bem como a Associação dos Municípios da Região Metropolitana de Belo Horizonte (Granbel) e a sociedade civil
organizada. O outro, mais deliberativo, é formado pela SPE, o poder concedente e o verificador independente. A governança em rede (gestão web)
tambémécolocadacomoobrigaçãodaconcessionária,paradarpublicidadeaoprojeto.
Entre os benefícios listados pelo palestrante, os municípios ficam isentos da responsabilidade de operar e um aterro sanitário, têm preço acessível,
economia com gastos em saúde e redução da proliferação de doenças, melhoria na qualidade de vida da população e estímulo a um mercado
de recicláveis, com inclusão dos catadores, e acesso ao ICMS Ecológico. “O projeto só deu certo por haver um modelo de gestão metropolitana
previamenteexistente,umfacilitador.Umdesafiograndefoiquandohouveatransiçãodosgovernosmunicipais,oquefezaconversaserretomada
dozeroemváriasprefeituras”,pondera.
Duranteosdebates,Medeiroscomentaqueemalgunscasoshouvedificuldadesdealinhamentotécnicojuntoàsprefeituras.Elenãocitanomes.Mas
descreveanecessidadedeassinaturapréviadeumcontratodeprogramaentreprefeituraseoestado:emcercade70%dasprefeituraspoucagente
ouninguémsabiaoqueeraumcontratodeprograma.AlémdotrabalhodeconvencimentodochefedoExecutivoparaaadesãoaoprojeto,houve
umtrabalhodequalificaçãojuntoàsprocuradoriasmunicipaisparaelasentenderemamodelagem.
“Uma das principais lições é que, quanto mais você comunica, mais precisa comunicar. Nunca é demais comunicar o projeto. Foram mais de 11
audiências públicas, reuniões, palestras, só para a construção do contrato de programa. A lição é buscar atores estratégicos entre os stakeholders, já
inseridosnosgrupos”,afirmaopalestrante.

Caso 8 - Unidades Básicas de Saúde da Família (UBSFs), município
de Manaus
Moderador:FranciscoDeodato
Sócio consultor da FD Consultoria em Gestão de Saúde e ex-secretário de Saúde de Manaus
“Manaus é uma cidade-estado”, diz Francisco Deodato, ao iniciar sua apresentação. Ele explica: há uma forte concentração de habitantes na área da
capital, onde vivem 52% da população do Amazonas. Essa característica do município culmina em uma demanda elevada por serviços públicos e
infraestrutura. “Manaus, diferente da maioria das cidades brasileiras, acabou ao longo de sua história de implantação com um modelo totalmente
diferente do resto do país. Em primeiro lugar, temos Unidades Básicas de Saúde da Família (UBSFs). Nas gestões anteriores, as iniciadas em 1996 e
2000, o município implantou unidades diferentes do tamanho daquelas em outras partes do Brasil, com tamanhos de 30 metros quadrados (m²),
toda centrada no médico, não na equipe. Naturalmente isso coloca o município em uma condição de incapacidade de atender a sua população”,
argumentaomoderador.
Em 2009, Manaus começa seus estudos de PPPs e monta a primeira carteira de projetos, naquele momento com três objetos, um na área de saúde,
outro na área de resíduos sólidos e um terceiro, um centro administrativo. “Tive oportunidade de coordenar os estudos, como secretário, na área de
saúde. E àquela altura, no resto do Brasil, já havia discussão sobre um projeto de unidades básicas em Belo Horizonte, que ainda está em processo de
implantação.Apartirdisso,então,ManausdefineseumodelodesubstituiçãodasUnidadesBásicasdeSaúde”,lembraDeodato.
Segundo ele, Manaus debateu a reestruturação das Unidades Básicas de Saúde e definiu o seu modelo, outra vez diferente dos padrões propostos
pelo Ministério da Saúde, que trouxe unidades a partir de 300 m², chegando a 600 m². “Optamos pelo tamanho de 130 metros quadrados, levando
em conta a capacidade de investimento do município, a capacidade de manutenção das unidades e de contratação de recursos humanos. Sua
localizaçãofoiestudadaatravésdegeoprocessamentoparaalcançartodooterritóriodeManaus.DefinimosoobjetodaPPP,queerade160unidades,
comacoberturade1milhãohabitantesemumaprimeirafase”,descreveomoderador.
“O município inicia o projeto com recursos próprios, ainda em 2010. Mas logo depara-se com sua incapacidade financeira de investimento. Só havia
recursos para 50 unidades. Foi aí, então, que se definiu o objeto desta PPP, em que a prefeitura construiria 53 UBSFs e o parceiro privado, 107. A
manutençãodetodaselasficariaacargodoconcessionário.OmunicípiodeManausmantevearesponsabilidadeassistencial.Apartirdeentão,houve
concursoeumasériedeaçõesquegarantiramosrecursoshumanosparaessasunidades”,detalhaoex-secretário.
Assim como outros casos estudados no Formação em PPPs 2014, o projeto de Manaus foi pioneiro. Trata-se da primeira Parceria Público-Privada na
regiãoNorteeaprimeiraPPPdeUnidadesBásicasdeSaúdedaFamíliadetodoopaís.
“Já em setembro de 2012, ao final da gestão passada, a concessão começa a ser implantada, inicialmente com 20 unidades. Quero registrar que o
modelo tem muito menos complexidade que os contratos de resíduos ou de gestão hospitalar, inclusive nos seus parâmetros de metas e avaliação
de resultados. Após o início da concessão ocorre o fato mais importante desse processo, que foi a substituição da administração municipal”, afirma
Deodato. O foco são os clássicos problemas de continuidade de contratos e políticas públicas no Brasil. Antes do moderador prosseguir, ele faz um
brevecomentáriosobresuaexperiêncianagestãopúblicaecomoconheceaquestãodeperto.
“Hoje atuo exclusivamente no setor privado. Atuei por 25 anos na administração pública, fui secretário do estado e da prefeitura. Entendo que o
exemplo de Manaus nos remete a uma questão muito importante discutida aqui. A influência da alternância de poder na gestão de contratos de
longoprazo,comoéocasodasPPPs.Omodelopolíticobrasileiroimpõeaosnovosgovernosuma‘paradadearrumação’,quandonãoumarevisãoaté
conceitual de tudo que encontraram. Passados dois anos da execução desse contrato, ele é implementado de forma lenta e diferente do planejado.
As20unidadesquedeveriamtersidoentreguesatémarçode2013,porexemplo,têmconclusãodefinidaparadezembrode2014”,ressalta.
Na visão do ex-secretário, hoje consultor, até este momento o poder público de Manaus não conseguiu substanciar posição técnica que justifique a
interrupção do contrato. “O que existe é uma vontade política, que não se transformou em decisão porque não é simples, requer situações jurídicas
efinanceiras”,explica.“EntendoqueomodelodeManauséfundamental,porquesetratadealcançarumaredequetemasubstituiçãonecessária.O
município não consegue alcançarofinanciamentoqueoMinistériodaSaúdeofereceparaunidadespadronizadas.Em2013,Manausacreditouque
poderiasubstituirasunidadesexistentespelomodelodoministério.Nãoconseguiuacessarosrecursos,portantonãoconseguiuentregarnenhuma
outra UBSF que não as da PPP”, comenta o moderador. Para ele, uma reflexão sobre os desafios da alternância de poder no setor público serve para
todocontratodelongoprazo,nãoimportaoporte.
Parceria Público-Privada Saúde – Unidades Básicas de Saúde da Família
Palestrante:MariaCarolineDias
Vice-presidentedosConselhosdeAdministraçãodasconcessionáriasRioNegroEngenhariaeServiçosdeManutençãoS/A(Lotes1e2)eRioSolimões
EngenhariaeServiçosdeManutençãoS/A(Lotes3e4)
“Asaúde,cansamosdever,quandosefazperguntassobreprioridadesparaocidadãooueleitoraparecesemprecomoprioridade.Sempreencontramos
portas abertas para discutir modelos de saúde no Brasil. O tema de Parcerias Público-Privadas traz uma oportunidade inédita, a possibilidade de ver a
iniciativa privada colaborando, desenvolvendo e executando projetos de saúde pública no país. Sou entusiasta da Lei das PPPs, já trabalhamos com
issoháalgumtemponoBrasil.Esaúdeéumcasomuitopráticodesucessodomodelo”,afirmaMariaCarolineDias.

Como membro do Conselho de Administração, a palestrante representa os acionistas da PPP. Ela explica que o consórcio vencedor da licitação,
autorizadopelopoderconcedente,constituiuduasSociedadesdePropósitosEspecíficos(SPEs)paraummelhorplanejamentotributário.Oconsórcio
arrematouosquatrolotesdalicitação“Em29dejunhode2012nossagramoscampeõesdalicitaçãodaprefeituradeManauspara160UBSFs.Éocarro-
chefe da atenção básica, um projeto simples e extremamente impactante por levar saúde pública para perto do usuário, evitando deslocamentos.
ManauséumacidadedegrandesextensõeseaPPPémuitopositivanessesentido”,argumenta.
AsSPEssãoaRioNegroEngenhariaeServiçosdeManutençãoS.A.eaRioSolimõesEngenhariaeServiçosdeManutençãoS.A..Emcadaumaháduas
acionistas com 50% de participação. A SH Engenharia é uma empresa de 30 anos, construiu mais de 20 hospitais públicos e privados e tem larga
experiêncianaárea,inclusivecomobrasdeunidadesdeprontoatendimentoeUnidadesBásicasdeSaúdedaFamília.Éumacompanhiaespecializada
em saúde pública. “A Magi Clean trabalha com facilities, limpeza, manutenção, solução de paisagismo, portaria, telefonia, nutrição, esterelização – é
uma empresa completa. Quando estudamos o projeto essa composição cai muito bem. Além de construir, temos obrigação de operar os serviços
nãoassistenciaisdasUBSFs”,avaliaMariaCaroline.
Unidades Básicas de Saúde da Família (UBSFs) - Manaus
Objeto
Concessão administrativa visando a construção, fornecimento de equipamentos,
manutenção preventiva e corretiva além da substituição de peças e equipamentos de
160UnidadesBásicasdeSaúdedaFamíliaespalhadasedistribuídasnacidadedeManaus
Órgão responsável Secretaria Municipal de Saúde - SEMSA
Segmento do projeto Saúde
Empresas que compõem as concessionárias Magi Clean Administradora de Serviços Ltda. e SH Engenharia e Construções Ltda.
Concessionária
Rio Negro Engenharia e Serviços de Manutenção S/A (Lotes 1 e 2) e Rio Solimões
Engenharia e Serviços de Manutenção S/A (Lotes 3 e 4)
“Destacobastanteascondicionantesdeeficáciadocontrato,algovitalparaoprojeto.DentreascondiçõesestãopublicaçãonoDiárioOficialdoEstado,
emissãodasordensdeserviços,assinaturadatransferênciadosterrenos-algoquenãosedeunaplenitude,ficouemapenas20%doprevisto-,além
da formalização e instituição do Fundo Garantidor de Manaus, algo que demorou”, enumera a palestrante, que emenda: “Por mais que imaginemos
que seja uma coisa simples, no dia-a-dia a constituição da garantia ainda é algo que dá bastante trabalho ao setor público, muito por conta das
necessidades regulatórias e legislativas, além da falta de recursos e dúvidas, muito recorrentes. Leva um tempo inclusive de convencimento depois
daassinaturadocontratodePPP.Senãohácondiçõesdeeficácia,osprazosdaconcessãoeprincipalmenteomodelodeviabilidadeeconômicasão
altamenteprejudicados.”
DeacordocomMariaCarolineDias,emboraocontratotenhasidoassinadoem29/06/2012,ascondiçõesdeeficáciaderam-senodia20/08/2012.A
contraprestaçãoanualmáximaprevista,commêsbasejunhode2012,édeR$30,68milhõesnocasodaRioNegroedeR$20,42milhõesnaSolimões,
considerando a plenitude do contrato. Na leitura da palestrante, um dos maiores ganhos da prefeitura foi substituir o que seriam 37 fornecedores
diferentesporumsó.
DasquatromacrorregiõesemqueédivididaManaus,amaiorconcentraçãodeunidadesénaZonaNorte,amaiscarentenoacessoàsaúdepública.
Porissoénaregiãoqueselocalizaoutroprojetodoqualosacionistasfazemparte,umhospitalde400leitos,tambémumaPPP.
Com autorização da administração pública houve o agrupamento das obrigações do contrato em dois lotes para cada SPE, conforme a distribuição
aseguir:

Principais obrigações contratuais da PPP Unidades Básicas de Saúde da Família – Manaus
Características Rio Negro SPE Rio Solimões SPE
Escopo Contratual
• Construção e manutenção de 51
unidades e manutenção de 53
UBSFs já prontas • Construção e manutenção de 56 UBSFs
Obrigações
da Prefeitura
de Manaus
• Disponibilização de 51 terrenos
• Fornecimento de projeto de
arquitetura padrão de 130 m²
• Alvarás de construção
• Transferência das 53 UBSFs
• Disponibilização do inventário
• Serviços assistenciais
• Demais serviços não assistenciais
• Disponibilização de 56 terrenos
• Fornecimento de projeto de arquitetura
padrão de 130 m²
• Alvarás de construção
• Disponibilização do inventário
• Serviços assistenciais
• Demais serviços não assistenciais
Obrigações
das concessionárias
• Construção de 51 UBSFs
• Fornecimento de equipamentos e
mobiliário
• Realização de reformas
• Licença Ambiental e Habite‐se
• Manutenção predial preventiva e
corretiva
• Manutenção preventiva e corretiva
de equipamentos
• Reposição de peças
• Serviços de limpeza
• Padronização
• Construção de 56 UBSFs
• Fornecimento de equipamentos e
mobiliário
• Licença Ambiental e Habite‐se
• Manutenção predial preventiva e corretiva
• Manutenção preventiva e corretiva de
equipamentos
• Reposição de peças
• Serviços de limpeza
• Padronização
O contrato teve como garantia a instituição do Fungep Municipal de Manaus, um dos primeiros fundos garantidores de PPPs constituídos no Brasil,
estruturado em parceria com a Caixa Econômica Federal (CEF). A palestrante conta que o Fungep foi constituído, “a princípio”, com R$ 20 milhões,
equivalente a cinco contraprestações máximas mensais. A aprovação do regimento interno do fundo ocorreu em 17/08/2001, com a principal regra:
oFungepnãoopinasobreoméritodepagamentos.“Éumafiançalíquidaecerta,comregras.Parafaturasrecebidaseatestadas,aconcessionáriatem
direito a procurar o Fungep 30 dias após o vencimento. No caso de faturas não atestadas, porém não rejeitadas, o acionamento do fundo se dá após
90dias.Apósasolicitação,oFungeptem12diasúteispararealizaropagamento.Oquedevefazernesseperíodo?Apenasperguntaràprefeiturasefoi
pagoounão,semdiscutiroméritodopagamento.Aprefeituratem5diasúteispararesponderaoFungep”,detalha.“Emboraocontratotenhaumfluxo
derecebimentocomplicadoedeatrasosconstantes,osacionistasdecidiramnuncaacionaroFungepatéhoje”,diz.
ArepresentantedosacionistasdaPPPenumeraosdesafiosnafaseoperacional.“Quandofalamosdesseprojeto,éindispensáveltratardasdificuldades
em sua execução. A primeira delas vem dos problemas na disponibilização de terrenos por parte da prefeitura. O fato de o poder concedente ter
disponibilizado apenas 20% do total de áreas projetadas não traz penalidade contratual às SPEs, contudo provoca uma penalidade financeira. Há um
planodenegócios,uminvestimentoaltoparamontarumaestruturacentralizada,comestoqueparareposiçãodepeças,equipeseoutrasobrigações
necessáriasparaatender160unidades”enfatiza.
Por se tratar do primeiro projeto de atenção básica, a realidade é extremamente nova, avalia. “Quem escreve e lê edital, contrato, são os advogados.
Quemvaiexecutarocontratonapontadalinha,narotina,nãoéquemtemacessoaessadiscussão”,afirmaMariaCaroline,ressaltandoqueelamesma
éadvogada.“Aprincípio,quandoassumimosasunidades,haviaaimpressãodequeseríamosresponsáveisportodososserviços–30%doschamados
eramdeserviçosnãoatribuídosàconcessionária,muitosatendidospornós.Comoficaapercepçãodocolaboradordesaúdepúblicacomaprestação
de serviço que não está no escopo da PPP? Para ele tudo é da Parceria Público-Privada. Se um problema de segurança não é resolvido, há insatisfação

comaconcessionária.Issoserepetemesmocomsoftware,oquegerouumareuniãodequase2horasnaprefeiturasobreumserviçoforadoescopo
docontrato”,relata.
OcasolevaaoutradiscussãosobreagestãodaPPP,osistemademensuraçãodedesempenho,classificadopelapalestrantecomo“bastanteagressivo”.
Ela cita distorções, como o caso de um microondas queimado, um aparelho não relacionado às atividades vitais do serviço, e que gerou uma multa
de R$ 17 mil em um mês, o suficiente para a aquisição de dezenas de eletrodomésticos. Por essas e outras distorções, o sistema de mensuração de
desempenhodocontratoéobjetodediscussõescomopoderconcedente,frutodoaprendizadonafasedegestão.
Segundo a palestrante, ocorrem atrasos de pagamentos por parte do poder concedente especialmente devido à demora na atestação das notas de
pagamento. A demora, curiosamente, atinge inclusive a parcela fixa de pagamento, relativa à amortização do investimento realizado e que, por isso,
nãoestariasujeitaaanálisedemérito.
“Muitos atrasos sequer estão relacionados a problemas financeiros da prefeitura e sim pelo procedimento longo dentro da administração pública”,
comenta. A razão é a estrutura de regras da comissão de fiscalização da prefeitura, com 7 membros. “Todas as notas precisam ser atestadas pela
totalidade dos componentes do colegiado. Se um deles viaja, é preciso esperar seu retorno. Observando a questão sob outro aspecto, no entanto, o
gestorpúblicoordenadordepagamentoatualmenteestáassustadíssimoportodaaconjunturabrasileira,desucessivosquestionamentosdeórgãos
decontrole.Issoemboraomodelojáestejaemexecuçãohádoisanos.Eexisteumaparceladeremuneraçãofixa,ouseja,asnotasdepagamento,que
édevaloresfixos”,enfatizaapalestrante.
Umadasregrasdocontratoéque,quandoumaunidadeéentregue,mesmoseaprefeituranãoassumirsuagestãoaconcessionáriafazjusa65%da
contraprestação,paraevitarprejuízosdevidoàfaltadeequipesdaprefeitura.Mesmoassim,trêsunidadesnãoforamassumidaspelopoderpúblico.
“Há uma confusão ainda com a avaliação de desempenho, feita trimestralmente pelo verificador independente, e os pagamentos, que são mensais.
Aprefeituraentendeprecisarreterospagamentosatéaavaliaçãotrimestral.Aregranãoéessa.EoprojetoéintensivoemOPEX,umagrandefolhade
pagamentos”,explica.
Umeventoimportantenohistóricodocontratofoiamudançadogestormunicipalnosegundoanodecontrato:“Apósumanointeirodecontrato,a
equipefoiinteiramentealteradadevidoàmudançadegoverno.Aconcessionáriaprecisouexplicaroprojetonovamente,passarportodasasfasesde
aprovação,discutiritemporitem,esclarecerparaacomissãodefiscalizaçãoquaiseramasobrigações.”
A soma dos desafios na fase operacional acentuou uma dificuldade intrínseca ao projeto: sua financiabilidade. “O mercado não está acostumado a
financiar saúde pública. Financia pouco a saúde privada. E quando se mostra um contrato com uma projeção de alcançar 100 unidades e na prática
com apenas 20 construídas, um fluxo de caixa apertado e atrasado, fica mais complicado ainda buscar financiamento. Então esse projeto é tocado
100%comdinheirodeequitydosacionistas,orecursomaiscaroquehánomercado”,relata.MariaCarolinemostraumquadrocomasituaçãoatualdo
projeto.“EmboraoFungepnuncatenhasidoutilizado,ovalordele,deR$20milhõesquandofoiconstituído,estáreduzido”,observa.
Situação atual do projeto
Terrenos disponibilizados 20
Construções realizadas 20
Unidades transferidas 47
Total de unidades em operação e manutenção 64
Unidades entregues sem operação da prefeitura 03
Capital/Equity já investido R$ 20 milhões, aproximadamente
Sistema de mensuração de desempenho Em discussão de novos indicadores
Novas ordens de serviço Sem emissão
Posição atual do Fungep R$ 7.886.089,70
Financiamento Sem liberação
Apesar de o Ministério da Saúde ter um programa extenso de financiamento da atenção básica, a prefeitura não conseguiu enquadrar os projetos.
SegundoMariaCarolineDias,hádiscussõessobreoportedasUBSFsesedeveriamserincluídasounãomaisunidades,entreoutras.
“Quando demos início a esse projeto, imaginamos replicá-lo para outras prefeituras no Brasil. As unidades são bem equipadas e vocacionadas para
desafogarunidadeshospitalares”,recorda,paradepoiscomplementar:“MasprojetosdePPPsemrecursosvãosersempredeficitários.ParceriasPúblico-
Privadassãosempreprojetosfinanceiros.Envolveminvestimentosaltos,acionistas,garantiaspúblicas.”
Quanto às lições para futuros contratos, a palestrante primeiro aborda o escopo da PPP, que poderia contar com a incorporação de ferramentas de
TecnologiadaInformação(TI),paraauxílionageraçãoeatualizaçãodedadosdiversos,decadastrosaatendimentos.“OsetordesaúdenoBrasilémuito
grande, na comparação com qualquer país. O orçamento brasileiro da área é assombroso. Em que pesem os problemas do Sistema Único de Saúde
(SUS),asferramentasempregadasnoBrasilpararegulação,controleeplanejamentosãoespecíficasecriadasporempresasbrasileiras.Então,oprojeto
poderiasercomplementadoagregandoumacentraldeinteligência,deTI”,argumenta.
Sobrearegrasfinanceiras,procedimentos,garantiasesistemasdemensuração,elarecomendaomáximodeclareza,paraviabilidadedofinanciamento.
“Otetodedeflatoresemfunçãodaavaliaçãodedesempenho–apartevariáveldaremuneração-,inclusive,gerouaseguintesituação:oBancoNacional
deDesenvolvimentoEconômicoeSocial(BNDES)nosinformouatravésdecartaqueparaeleoaceitáveléumtetodedeflatoresde7%”,explica. Mas
em um projeto em que Maria Caroline atualmente trabalha na estruturação, o poder público exige uma modelagem com teto de deflatores de até
45%.“Seobancoqueestáaliparafomentarprojetos,odesenvolvimento,comunicaqueomáximoaceitáveléde7%porqueacimadissooriscoéalto,
imagine45%daremuneraçãovariável”,afirma.

Apalestrantecitaaindaaquestãodaliquidez-daformacomoseacessa-ofundogarantidoreacontrataçãoeatuaçãodoverificadorindependente,
para segurança da concessionária e do poder concedente. “Quando firmamos um contrato, temos uma foto estática daquele momento. Ninguém
consegueprojetaroquevaiserdaquia30anosnosresíduossólidos,comovãoserosresíduosaseremtratados.Quemdiránasaúdepública,comum
perfildapopulaçãoquemudaconstantemente,commaiorexpectativadevida,novasdoenças,novasincidências.Vamospassarporváriosciclosde
adequação. Na Inglaterra mesmo, onde eles vivem quase 20 anos de PPP, estão passando pela quarta renegociação de contratos. Eles não têm esse
problemacomamudançadegestor.Masoprojetonãoéestático.Elemudacomumente”,argumentaapalestrante.
Éumadasliçõesmaisimportantessobreanaturezaprópriadagestãodecontratosdelongoprazo:“Outrodianoescritórioveioumapergunta:seos
contratos de PPP poderiam ser aditados. Esse é um contrato que nasce para ter aditivo. Concessões mudam ao longo do tempo. Obviamente elas
vão ser aditadas. Você tem que fazer alterações constantes, se não é um contrato que não funciona. O melhor exemplo de concessões no Brasil, a
áreadeenergiaelétrica,éummodelocopiadopelaInglaterranaquestãodatarifaedaconcessão.Eoscontratoscomconcessionáriosdeenergiasão
imensos,commaisde50aditivos.Elenascedaquelaformaevaiseralteradoparamelhorar,incrementar,agregarvalor.Dequalquerforma,ocontrato
nãovaifuncionarsenãohouverrealmenteumaparceriaentreosetorpúblicoeainiciativaprivada.”

Quem organizou
Responsável pelas conferências, relatórios setoriais e projetos de inteligência de mercado da Hiria.
Também é pesquisador do Núcleo de Estudos do Futuro da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo
– PUC-SP, um dos responsáveis pela estruturação da linha de pesquisas em ambientes urbanos e cidades
inteligentes.
Mestre em Administração de Empresas pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, com projetos
de pesquisas relacionados a ambientes urbanos, comportamento do consumidor de serviços públicos e
internacionalização de empresas e economias.
Possui certificações emitidas pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID/FMI) em integração
política e econômica do Leste e Sudeste Asiático (2010) e pela Universidade de St. Gallen em integração
econômica, política e jurídica da União Europeia (2011).
Possui dez anos de experiência em empresas de consultoria e é responsável por mais de 50 estudos de
mercado e encontros setoriais para as áreas de infraestrutura, energia e recursos naturais.
Especializações
Cidades, Energia, Água, Resíduos, Mobilidade urbana e Comportamento do Consumidor
Vinnicius Vieira
CKO da Hiria
Bruno Ramos Pereira
Sócio da Radar PPP e Coordenador do PPP Brasil
Bacharel em Direito pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (2003). Mestre em Direito
Constitucional pela Universidade de São Paulo (2009). Foi coordenador da Escola de Formação da
Sociedade Brasileira de Direito Público - SBDP (2005). Atuou como pesquisador do GVlaw, Programa de
Educação Continuada e Especialização da Escola de Direito de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas
(2006-2008). Atuou como assessor de diretoria da SABESP (Companhia de Saneamento Básico do Estado
de São Paulo), onde colaborava com as atividades da Superintendência Jurídica. Atualmente, é advogado
no Barbosa e Spalding Advogados. Atua também como consultor em projetos de infraestrutura junto à
FIPECAFI - Fundação Instituto de Pesquisas Contáveis, Atuariais e Financeiras e à Fundação Instituto de
Pesquisas Econômicas - FIPE. Coordenador do portal PPP Brasil
(www.pppbrasil.com.br)
Giovanni Sandes
Reporter, Jornal do Commercio
Giovanni Sandes é graduado em Jornalismo e Direito. Atua há dez anos no Jornal do Commercio,
em Pernambuco, onde produziu reportagens investigativas e analíticas sobre temas como negócios,
política, macroeconomia, contas públicas e infraestrutura. Acumula quase 20 prêmios de jornalismo,
entre eles dois CNH de Jornalismo Econômico, principal da área no país. Em Direito, pesquisa concessões
e Parcerias Público-Privadas. Seu Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) trata dos riscos e oportunidades
na regulamentação de PMIs, através da comparação do programa de PPPs de Pernambuco com
experiências nacionais e internacionais. Em 2015 passou a atuar como colunista de Política do Jornal do
Commercio.
Reportelaboradopor:

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