Produção e logística

Caxias do Sul
2011
PEDRO JUCEMAR FEIJÓ
SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS BACHARELADO
PRODUÇÃO E LOGÍSTICA:
Enfoque no PCP

Caxias do Sul
2011
PRODUÇÃO E LOGÍSTICA:
Enfoque no PCP
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à
Universidade Norte do Paraná - UNOPAR, como
requisito parcial para a obtenção do título de bacharelado
em Administração.
Tutor Orientador: Andrew Tomaszewski Milan
Orientador: Prof. Henry Tetsuji Nonaka

Diagnóstico de Logística e Produção: Enfoque no PCP da
PROGÁS indústria de produtos para gastronomia Ltda.
Trabalho de Conclusão de Curso aprovado, apresentado à UNOPAR - Universidade
Norte do Paraná, no Sistema de Ensino Presencial Conectado, como requisito
parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração, com conceito final
igual a _______, conferida pela Banca Examinadora formada pelo tutor orientador e
pelo professor supervisor:
Tutor Orientador: Andrew Tomaszewski Milan
Universidade Norte do Paraná
Prof. Supervisor: Henry Tetsuji Nonaka
Universidade Norte do Paraná
Londrina, _____de ___________de 20___.

Dedico este trabalho a minha família, pelo
amor, dedicação e compreensão.

AGRADECIMENTOS
Aos tutores que me incentivaram, orientaram e colaboraram durante
todo o percurso para construção do saber.
A minha família que soube entender e apoiar os momentos de minha
ausência.
Aos professores que contribuíram mesmo a distancia com
conhecimento e instrução, clareando e dispersando minhas duvidas.
À empresa que permitiu, colaborou e apoiou na construção dessa
pesquisa.
E, por fim, agradeço a todos que cruzaram meu caminho e que, de
alguma forma, contribuíram para construção dessa pesquisa.

“Nunca deixe que lhe digam que não vale a
pena acreditar nos sonhos que se têm
ou que os seus planos nunca vão dar certo ou
que você nunca vais ser alguém”.
(Renato Russo)

FEIJÓ, Pedro Jucemar. Produção e Logística: Enfoque no PCP. 2011. Número
total de folhas 49. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração,
Bacharelado) – Sistema de Ensino Presencial Conectado, Universidade Norte do
Paraná, Caxias do Sul, 2011.
RESUMO
Em tempos de competitividade acirrada a pressão sobre Produção e Logística tem
aumentado constantemente. Assim, o objetivo desse diagnóstico é oferecer
soluções para a produção e logística entregar no prazo solicitado, minimizando os
estoques. Indicar que equipamentos e condições adequadas aos colaboradores nas
áreas de apoio contribuem para aumentar a produtividade. Manter o foco no controle
do estoque e dos processos produtivos diminui as paradas de linhas de produção.
Estudar constantemente novas metodologias, implantar novos turnos de trabalho. A
metodologia utilizada foi a pesquisa exploratória e descritiva com uma abordagem
qualitativa. Em primeiro momento foi realizada uma pesquisa bibliográfica,
observando o que os autores explicam de estoque e controle de produção. Em
seguida foram entrevistados diversos colaboradores e observou-se o
comportamento da produção. Concluir que aumentar o controle da COGI, contratar
um operador de KAN BAN e manter o foco do PCP fortalece a produção e melhora o
atendimento geral da empresa.
Palavras-chave: PCP. Planejamento. Controle. Estoque. Entregar.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
CRM Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente
COGI Movimentos Inconsistentes do Sistema SAP
ERP Planejamento dos recursos da Empresa
ISCM Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Interna
MRP Planejamento das necessidades de materiais
MRPII Planejamento dos recursos de manufatura
PCP Programação e Controle da Produção
SEM Gerenciamento de Relacionamento com Fornecedores
ISCM Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Interna

SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................14
2 Fundamentação Teórica..........................................................................................19
3 metodologia..............................................................................................................25
4 Caracterização da organização em estudo.............................................................28
5 Desenvolvimento......................................................................................................31
6 Considerações Finais...............................................................................................47
Referências................................................................................................................49

1 INTRODUÇÃO
A administração possui alguns fundamentos básicos que todo gestor
deve estar ciente, como planejamento, direção e controle. Seguir esses
fundamentos pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso do administrador.
Entretanto, uma área se destaca como um grande diferencial nesses tempos
competitivos, que é a Produção e Logística. Dentro dessa área encontra-se como
pivô o setor de PCP (Programação e Controle da Produção), responsável pela
circulação de informações de produção, suprimentos e entrega.
Adicionalmente, a pressão por desempenho não alivia às
organizações. As operações estão em constante transformação gerando e sofrendo
muitas mudanças, exigindo dos colaboradores esforços cada vez maiores para
conseguir melhores resultados. Assim, a área de produção não está excluída e se
destaca entre as áreas mais exigidas no cumprimento dessas prioridades
competitivas. Por isso, a produção se vê pressionada a buscar constantemente
melhores custos com qualidade e produtividade ideais, melhores prazos de entrega
com flexibilidade ao atendimento das necessidades dos clientes.
Assim, essa pesquisa tem como objetivo realizar um diagnóstico
empresarial na área de Produção e Logística da empresa Progás, levantando seus
pontos fortes e pontos fracos e identificando oportunidades e ameaças
especificamente nessa área. Pretende buscar soluções nessa área em relação à
entrega.
A Progás é uma empresa metalúrgica que atua no mercado de
equipamentos para gastronomia, com uma excelente participação no mercado e um
crescimento continuo. A realização de um diagnóstico organizacional nas seis
grandes áreas identifica como o aspecto Produção e Logística pode contribuir para a
continuidade e desenvolvimento dessa organização. Busca-se adicionalmente
encontrar respostas para o dilema que essa área enfrenta, ou seja, entregar. Assim,
Deseja-se encontrar soluções para redução de estoque e atendimento no momento
certo.
14

A opção por essa modalidade de TCC é de suma importância para a
formação profissional, pois é somente através dessa atividade que o acadêmico
desenvolve a percepção necessária para a atividade profissional. Durante o curso
acadêmico os assuntos relacionados com Produção e Logística mostraram-se
assuntos atuais e que necessitam da atenção dos pesquisadores. Também, essa
área geralmente envolve diversos assuntos estudados como gestão de pessoas,
custos, tecnologia da informação e transportes.
Além disso, nesse projeto pretende-se entender a causa das
ameaças identificadas na produção e logística com a clara intenção de encontrar
alternativas de solução aplicáveis ao ambiente. Após a realização dessa pesquisa,
será feita uma proposta de intervenção na área que apresente uma deficiência ou
falha, resultando na realização de um plano de ação para melhorias nesta área.
1.1 JUSTIFICATIVA
A importância de realizar esse estudo de Produção e Logística na
empresa TCC (Trabalho de Conclusão de Curso) fundamenta-se no
desenvolvimento prático e teórico dos assuntos estudados durante toda grade
curricular universitária. Ao realizar essa pesquisa dentro de uma organização real,
com diversas áreas onde a competição pelo mercado é acirrada, qualquer estudante
obterá muito conhecimento e poderá compilar diversas experiências transformando
as suas habilidades e preparando-o para uma atividade profissional mais atuante.
Além disso, enquanto o pesquisador realiza suas atividades
questionando diversas questões, acaba por contribuir para que cada responsável
pelas áreas pesquisadas pense na organização. Desse modo, o responsável poderá
melhorar algum aspecto das suas atividades, produzindo ganho para a organização
e para o próprio colaborador. Não são raros os profissionais que resolvem, após
conversar com pesquisadores acerca de assuntos da organização, dedicar-se e
investir mais em sua formação acadêmica e profissional.
Entretanto, o ganho maior pertence ao pesquisador, que obterá
conhecimentos e habilidades acadêmicas e profissionais na sua área de pesquisa e
dispondo de conhecimento mais holístico e sistêmico das organizações,
15

aumentando assim, as possibilidades de formação acadêmica. Ao passar por esse
processo obter-se-á um excelente preparo para assumir responsabilidades na área
de atuação.
Com essa pesquisa não somente o acadêmico e a empresa têm
benefícios, mas também a sociedade de um modo geral é beneficiada, pois a
empresa poderá aplicar dicas que promovam um ambiente mais limpo e com custo
menor, podendo converter esses resultados em qualidade melhor aos seus clientes
a um preço menor.
Ao realizar um diagnóstico da empresa, busca-se encontrar alguma
deficiência ou algum problema onde, através da pesquisa, pretende-se encontrar
soluções, pois o problema é o norteador de toda a pesquisa desde seu inicio até a
conclusão. Na verdade a pesquisa existe em função da problemática, pois conforme
o autor explica:
[...] O problema é sempre uma dificuldade, duvida ou questão a ser
solucionada à base de investigação teórica ou pratica, experimental ou
lógica. É sempre enunciado interrogativamente e a sua expressão depende
da criatividade do estudante pesquisador que deseja aprender. O problema
é a bussola que orienta o caminho para o investigador atingir a sua meta.
(BARROS; LEHFELD, 2007, p. 32).
Assim, identifica-se um problema ou deficiência dentro da
organização e a partir desse inicia-se o processo de pesquisa. Durante o estágio
realizado na organização, verificaram-se alguns problemas de entrega e de
estoques elevados, além de dificuldades de informação no processo produtivo. Esse
será o norte dessa pesquisa.
Dessa forma, a empresa poderá aplicar as soluções que essa
pesquisa apontará em seu parque empresarial e obter assim alguns resultados
positivos na busca constante de melhorar seu atendimento ao cliente e na redução
de custos operacionais.
A escolha do tema Produção e Logística com enfoque no PCP estão
diretamente relacionadas com a importância que o PCP tem para a organização,
pois é essa área que liga os principais setores com a produção, distribuindo
informação e apoiando a produção na complicada tarefa de produzir e entregar nos
prazos requeridos e com a qualidade exigida pelo cliente. Pois conforme comenta
Iacia (2006):
16

[...] foi mesmo com os grandes avanços que se deram no século XX
particularmente nos Estados Unidos que as técnicas e instrumentos de
gestão da produção se difundiram por inúmeros países. Durante a década
de 70, a Administração da Produção adquiriu nos Estados Unidos e a nível
mundial, uma posição de destaque na moderna empresa industrial. [...] há
mais de 30 anos vem encarando a produção industrial e a geração de novos
produtos como os elementos-chave no mercado interno e a nível
internacional. [...], pois é a procura da satisfação do consumidor que tem
levado as empresas a se atualizarem com novas técnicas de produção cada
vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade.
(http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-importancia-da-
administracao-de-producao-como-ferramenta-impulsionadora-da-estrategia-
empresarial/12040/)
Com esse comentário o autor destaca a importância que a produção
e operações têm atualmente para as organizações.
Ademais, esse trabalho vai servir para gerar no pesquisador os
conhecimentos e habilidades necessários para adquirir as competências
imprescindíveis ao administrador para um mercado competitivo.
A pesquisa deve realizar-se na Progás, empresa metalúrgica
inserida no mercado metalúrgico de Caxias do Sul, que produz equipamentos para
gastronomia. A empresa está localizada em Caxias do Sul, cidade com mais de
quatrocentos mil habitantes. Essa cidade é reconhecida como um polo metalúrgico,
mas a empresa fornece para todo o país e exporta para toda a América latina e
alguns países europeus e Africanos.
Assim, a empresa estar inserida em um ambiente de acirrada
competição, torna imprescindível desenvolver competências produtivas com
excelente qualidade e custos reduzidos. Contrapõe-se a isso a importância de
atender ao mercado com a velocidade que esse exige com toda a flexibilidade que
os clientes procuram, entregando na data solicitada. Esse problema que a Produção
e Logística enfrenta na organização é uma das responsabilidades do PCP, que
busca juntamente com a área comercial encontrar soluções que facilitem à produção
desempenhar esse papel.
Desse modo, essa pesquisa pretende contribuir igualmente para
solucionar esse problema na organização, pois a aplicação de sugestões de autores
e a pratica de uma produção limpa poderá, hipoteticamente, trazer diversas
alternativas de solução a um problema tão grave que pode estar onerando a
empresa em seu propósito de evoluir continuamente.
17

1.2 OBJETIVOS
Realizar um estudo do comportamento da produção e logística da
Progas e identificar a causa de atrasos na entrega e das oscilações do estoque.
1.2.1 Objetivo geral
O objetivo geral, o problema que se quer solucionar na organização,
está vinculado com atender na data que o cliente necessita com o mínimo estoque
possível, aumentar assim a competitividade e a saúde financeira da organização.
1.2.2 Objetivos específicos
a) A comunicação interna da organização deve melhorar, para
evitar desentendimentos e permitir que as equipes sejam mais participativas.
b) Procurar soluções alternativas para a sistemática de
programação da empresa e tornar a tomada de decisão dentro do ambiente de
produção segura e rápida é uma das metas dessa atividade.
c) Adicionalmente, alcançar a meta de produzir nas quantidades
planejadas, os produtos solicitados, na data esperada e ainda com baixos estoques
de processo.
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 ADMINISTRAÇÃO
Conforme Silva, (2008, p. 6), “Administração é um conjunto de
atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de
alcançar um ou mais objetivos ou metas na organização”.
A administração tornou-se o desafio fundamental para o aumento da
riqueza e da competitividade em qualquer organização. Além disso, planejamento e
controle são, respectivamente, a primeira e a última etapa do processo
administrativo. Pois o planejamento determina os objetivos e como atingi-los de
forma eficiente, já o controle, verifica e assegura o desempenho.
2.1.1 Administração da Produção
Segundo Chiavenato (2008 p. 01), “o mundo moderno é constituído
de organizações” e essas “existem para produzir alguma coisa e disponibiliza-la para
a sociedade. A produção é o objetivo fundamental de toda e qualquer organização”.
Assim, ao estudarmos o planejamento e controle da produção, estamos tratando a
parte fundamental do processo administrativo da organização.
Ao escolher a área de produção e logística está-se direcionando um
estudo da cadeia de suprimentos. O que afinal é uma cadeia de suprimentos?
Conforme o autor diz:
Uma cadeia de suprimentos consiste em todas as partes envolvidas, direta
ou indiretamente, na realização de um pedido de um cliente. Ela inclui não
apenas o fabricante e os fornecedores, mas também transportadoras,
armazéns, varejistas e até mesmo os próprios clientes. [...] inclui todas as
funções envolvidas na recepção e na realização de uma solicitação do
cliente. (CHOPRA; MEINDL, 2011, p. 3)
Ao discutir o objetivo da cadeia de suprimentos e explicar como
ocorrem os impactos das decisões tomadas devemos levar em conta algumas
decisões-chaves entendendo o significado de cada uma delas. Precisa descrever o
ciclo e a visão em empurrar ou puxar em uma cadeia de fornecimento. Além disso,
precisa classificar os macroprocessos dessa cadeia em uma organização.
19

2.1.2 Logística
O objetivo da Logística é maximizar o valor gerado, pois conforme
explica Chopra e Meindl (2011, p. 5), “O gerenciamento da cadeia de suprimentos
eficaz envolve o gerenciamento de ativos e produtos, informações e fluxo de fundos
para maximizar o excedente total da cadeia.” Então procuramos identificar a cadeia
de valor dentro da organização.
Outro ponto chave identificado por Chopra e Meindl (2011, p. 13) é o
processo puxado e empurrado, conforme diz: “Uma visão do tipo empurrar/puxar da
cadeia de suprimentos classifica os processos com base em se eles são iniciados
em resposta a um pedido do cliente (puxar) ou em antecipação a seu pedido
(empurrar)”. Assim com base nessas visões podem ser definidas algumas
estratégias.
2.1.2.1 Cadeia de Suprimentos
Adicionalmente, destacam-se os três principais macroprocessos da
cadeia de suprimentos conforme Chopra e Meindl (2011 p. 13,14):
‘Gerenciamento de Relacionamento com Fornecedores (Supplier
Relationship Management – SRM), são todos os processos que focam o
relacionamento com fornecedores e perpassa pela origem, negociação, compra
colaboração em projeto e colaboração em fornecimento.
Gerenciamento de relacionamento com o cliente (Customer
Relationship Management – CRM) são os processos que focam a relação com
clientes, abrangem o mercado, preço, venda Call Center, gerenciamento de pedido.
Gerenciamento da cadeia de suprimentos interna (Internal Supply
Chain Management – ISCM) envolve todos os processos internos da organização e
inclui o planejamento estratégico, de demanda, de suprimento a execução e o
serviço de campo’.
Em virtude de um dos principais objetivos da logística ser entregar
com rapidez, torna-se necessário avaliar alguns fatores, pois conforme Razzolini
Filho (2007, p. 17), “analisem cuidadosamente as cadeias logísticas, tendo em vista
três fatores essenciais: a) sistemas puxados, b) compreensão do tempo e c)
velocidade”.
20

Além disso, acerca da importância que a logística tem para a
organização, Razzolini Filho ainda diz:
[...] um sistema logístico adequadamente estruturado é capaz de gerar a
necessária diferenciação para suportar estratégias competitivas em
mercados turbulentos e globais e, ao mesmo tempo, alavancar o
crescimento regional. (RAZZOLINI FILHO, 2007, p. 21)
2.1.2.2 Cadeia de Valor
A um assunto que perpassa pelas organizações e provoca a
curiosidade de aplicação na empresa. Trata-se da cadeia de valor, isso é o conjunto
de atividades desempenhadas por uma organização desde as relações com os
fornecedores e ciclos de produção e de venda até a fase da distribuição final. Essa
ideia foi introduzida por Michael Porter em 1985. Nessa linha de pensamento,
verifica-se o que realmente tem valor em um fluxo de processo.
Ademais, conforme a Wikipédia (2010), A Análise da Cadeia de
Valores tem como principais objetivos:
d) Compreender as fontes de vantagem competitiva da
organização;
e) Rever as práticas de negócio de forma a antecipar as tendências
de mercado;
f) Divulgar as regras de negócio da organização;
g) Disponibilizar uma visão completa fluxo de informação na
organização e de todas as relações entre os processos; Avaliar
a rentabilidade das operações e o posicionamento de produtos e
serviços no mercado;
h) Promover a evolução do desempenho dos processos na
organização.
2.1.3 Ferramentas da Qualidade
Adicionalmente, o estudo de assuntos como as ferramentas da
qualidade podem desenvolver a capacidade de tomada de decisão tão necessária
ao administrador conforme Martins Jr., Vasco de Almeida comenta:
21

As decisões devem ser tomadas com base na análise de fatos e dados [...]
O objetivo principal é identificar os maiores problemas de um processo,
produto ou serviço e, com a análise, buscar a melhor solução [...] Lista de
Verificação [...] Gráfico de Pareto [...] Diagrama de Causa e Efeito [...]
Fluxograma... http://pt.scribd.com/doc/3566801/As-7-ferramentas-da-
Qualidade, acessado em 16/10/2011.
Outro aspecto importante que se aplica ao estudo da produção e
logística são os princípios da Toyota, pois conforme diz o Liker (2005, p. 27): “A
Toyota transformou a excelência operacional em uma arma estratégica”. Adotando
os 14 princípios de Demming e vários sistemas que privilegiam essa ‘excelência
operacional’, essa empresa se tornou a indústria automobilística de maior
lucratividade a um bom tempo e vem superando a concorrência em diversos índices
de avaliação. Em decorrência disso, muitas empresas procuram imitar a Toyota para
obter sucesso.
2.1.4 PCP
Segundo Chiavenato (2008, p. 26), o PCP “planeja e programa a
produção e as operações da empresa, bem como as controla adequadamente, para
tirar o melhor proveito possível em termos de eficiência e eficácia”. Assim. Percebe-
se uma finalidade dupla ao PCP: atuar nos meios de produção com o objetivo de
aumentar a eficiência e acompanhar para que os objetivos sejam plenamente
alcançados aumentando assim a eficácia.
Em vista disso, conclui-se que o PCP atua durante todo o processo
produtivo e logístico, planejando antecipadamente o que se deve fazer,
acompanhando o processo em tempo real e depois revisa os dados de controle
verificando possibilidades de melhorias, avaliando desvios que necessitam de
correção.
2.1.4.1 Plano Mestre de Produção
Essa é a primeira atividade do PCP, Efetuar um plano mestre de
produção (MPS). Conforme o autor destaca: “o plano mestre retrata a demanda a
ser atendida, já depurada dos fatores externos. Isto é, aquilo que deve ser
efetivamente produzido”. http://www.prodel.com.br/conceitoerpmrp.htm, acessado
em 16/10/2011. Esse plano mestre vai servir como base para rodar o MRP.
22

2.1.4.2 MRP
A grande maioria das empresas utiliza no PCP o sistema MRP para
organizar a programação da produção. Conforme o site
http://www.prodel.com.br/conceitoerpmrp.htm, acessado em 15.10.2011, o MRP é:
...a sigla de material requirement planning, que pode ser traduzido por
planejamento das necessidades de materiais [...] Os softwares com maiores
capacidades de processamento passaram a ser denominados sistemas de
manufacturing resources planning, que pode ser traduzido por planejamento
dos recursos de manufatura. Como a sigla de manufacturing resources
planning (MRP) é a mesma de material requirement planning (MRP),
convencionou-se chamar a primeira de MRP II.
Ademais o autor adiciona as seguintes vantagens aos sistemas de
MRP e MRPII:
Instrumento de planejamento. Permite o planejamento de compras,
como já visto, de contratações ou demissões de pessoal, necessidades de capital de
giro, necessidades de equipamentos e demais insumos produtivos.
Simulação. Situações de diferentes cenários de demanda podem ser
simuladas e ter seus efeitos analisados. Ë um excelente instrumento para a
tomada de decisões gerenciais.
Custos. Como o MRP baseia-se na "explosão" dos produtos, levando ao
conhecimento detalhado de todos os seus componentes, e, no caso do
MRP II, de todos os demais insumos necessários à fabricação, fica fácil o
cálculo detalhado voltado justamente para o custeio dos produtos.
Reduz a influência dos sistemas informais. Com a implantação do MRP,
deixam de existir os sistemas informais, muitos usuais nas fábricas ainda
hoje. Nesses sistemas a informação sobre um determinado produto por
vezes fica armazenada "na cabeça de Fulano".
http://www.prodel.com.br/conceitoerpmrp.htm, acessado em 16/10/2011.
Assim, nota-se que um sistema de MRP pode ajudar muito na tarefa
23

de programar a produção. No entanto, o mesmo autor aponta para uma das bases
para o funcionamento do MRP: “Controle de estoques: a informação sobre os
estoques disponíveis são essenciais para a operação de um sistema MRP”.
Outra base do funcionamento do MRP é a estrutura do produto,
conforme o autor comenta: “Outra dificuldade é manter atualizada a lista de material,
o que normalmente é uma atribuição da engenharia. As constantes mudanças na
tecnologia e nas exigências do mercado tornam constantes tais alterações”.
Durante a realização do estágio verificou-se algumas deficiências na
área de produção e logística, muito embora a empresa disponha de um parque fabril
de ponta com equipamentos avançados que satisfazem ao processo de produção e
ainda dispõem de um quadro de colaboradores preparados, conhecedores do
produto e do processo. Assim, pretende-se verificar se as deficiências de
comunicação podem realmente gerar dificuldades ou se há alguma outra razão para
as ineficiências no ambiente de produção.
24

3 METODOLOGIA
A metodologia de pesquisa cientifica possui alguns passos básicos,
conforme a autora os pesquisadores devem:
“observar com atenção um fato, sobre o qual fazem questionamentos e
procuram encontrar respostas. Na busca pela solução desses
questionamentos, seguem as seguintes etapas [...] observação, [...]
pesquisa bibliográfica [...] hipótese [...] experiências [...] conclusão”.
(AZEVEDO, Celicina Borges, 2009, p. 11).
Então, ao realizar a pesquisa pretende-se observar as deficiências
da área em questão e aplicar o método cientifico para desenvolver a melhor solução
possível para o problema. Segundo Demo (1994 e 2000), podemos perceber quatro
gêneros de pesquisa, mas destacando que nenhum tipo de pesquisa é suficiente,
afinal, "na prática, mesclamos todos acentuando mais este ou aquele tipo de
pesquisa" (2000, p. 22).
Conforme Yin destaca: “O Estudo de Caso é preferido quando: o tipo
de questão de pesquisa é da forma “como” e por quê? Quando o controle que o
investigador tem sobre os eventos é muito reduzido”
(http://www.focca.com.br/cac/textocac/Estudo_Caso.htm, acessado em 02/06/2011).
Assim a metodologia que deve ser utilizada será a exploratória qualitativa em forma
de estudo de caso, pois esse método possui identificação plena com o objeto dessa
pesquisa, pois o que deve ser detectado é como e por que ocorrem atrasos na
entrega com elevados estoques de processo. Necessita-se estudar situações onde
ocorrem a problemática dessa pesquisa e descrever alternativas de solução.
3.1 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Conforme Barros e Lehfel (2007, p. 32) “Delimitação Temática: trata-
se de definir elementos particulares que serão abordados no trabalho em pauta,
dispensando a realidade geral, embora esta seja a opção do assunto.” Em vista
dessa observação, entende-se a importância de se isolar ou limitar o estudo apenas
aos aspectos pertinentes mantendo assim o foco da pesquisa e conservando o
assunto claro e conciso. Adicionalmente Cruz (2010, p. 108) diz que a delimitação
deve responder “onde e quando” definindo o local e o tempo necessário.
A realização da pesquisa com observação assistemática destaca-se
25

como mais apropriada. Limitada apenas na área Produção e Logística com enfoque
no PCP, observa-se uma linha de produtos como um ‘piloto’. Além disso, o
observador sendo participante poderá direcionar a pesquisa com a participação de
outros e deve averiguar com maior exatidão as variações ocorridas em seu objeto de
pesquisa.
3.2 TÉCNICA, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Quanto à técnica, interpretação e analise dos dados Cruz (2010, p.
108, 109) sugere alguns passos para seguir: “Coleta de dados [...] Caracterização do
projeto [...] Definição relacionada à população e à amostra [...] Analise e
interpretação de dados”.
Dessa forma, pretende-se realizar uma pesquisa exploratória
qualitativa, pois conforme Cruz (2010, p. 22), “na pesquisa
qualitativa, há menos decisões irreversíveis [...] o método não se
fecha sobre o pesquisador”. Além disso, a pesquisa qualitativa
se adequa melhor ao objeto da pesquisa que trata de assuntos
subjetivos que buscam respostas narrativas.
Nessa classificação de pesquisa a quatro ferramentas de
trabalho que se utilizarão nessa pesquisa, conforme orienta o
autor:
Documentos: Os textos escritos são a matéria prima mais acessível [...].
Observação passiva: [...] há uma preocupação em não alterar o
comportamento das pessoas observadas. [...] Entrevistas: [...] conversar
com o objeto de estudo é o método mais direto e mais obvio [...] a entrevista
semiestruturada traz a conversa [...] para o tema central. Observação
participativa (CRUZ, 2010, p. 28).
Por isso, ao utilizar alguns desses métodos durante a pesquisa,
adquirem-se muitos dados que podem ser tabulados e transformados em
informação. Com isso ao realizar o estudo de caso, esse poderá ser mais preciso,
devido ao fato de ter-se mais conhecimento.
Essa pesquisa, portanto, será baseada na observação do
comportamento da produção de uma determinada linha de produtos, percebendo-se
26

como funcionam os processos de Produção e Logística. Além disso, podem ser
realizadas algumas alterações nos procedimentos com o propósito de verificar as
variações ocorridas com essas alterações.
27

4 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO EM ESTUDO
Nome da empresa: Progás indústria metalúrgica ltda.
Razão social: Progás indústria metalúrgica ltda.
Forma jurídica: Sociedade Limitada (LTDA)
Natureza da empresa: 206-2 Sociedade empresária limitada
Localização: Av. Eustáquio Mascarello, 512 - Bairro Desvio Rizzo -
Caxias do Sul - RS. CEP: 95110-325.
Telefone: 54 3209.5800 | Fax: 54 3209.5819
Website: www.progas.com.br
Nome dos sócios: Jorge Martins e Rosimeri Fontanella
Nome e cargo da chefia direta: Elisandro Vargas, Coordenador de
PCP.
Ramo de atividade principal: Fabricação de equipamentos para
gastronomia
Atividades e serviços agregados: Apoio às distribuidoras quanto a
comercialização e utilização dos equipamentos.
Nome pelo qual é mais conhecida: Progás e Braesi
Composição do capital: privado
A empresa iniciou suas atividades pelos ideais do Sr. Jorge Martins
e sua esposa Rosimeri Fontanella no bairro Cruzeiro, em Caxias do Sul com objetivo
de ser uma empresa especializada na fabricação de equipamentos para
gastronomia. Produzia fogões industriais, fornos, tachos fritadores, fogareiros,
sanduicheiras, grills e chapas. A idéia de evoluir foi reforçada com a ampliação das
instalações, modernizando as linhas de produção e criando novos produtos. Nos
anos que se seguiram, houve uma grande expansão da empresa, onde o
desenvolvimento da Progás foi constante. Em 1998, a Progás incorporou a Braesi,
tradicional indústria caxiense do segmento de equipamentos para alimentação,
fundada em 15 de abril de 1974.
Hoje, a Progás e Braesi não param de crescer e se destacar.
Resultado de uma equipe de aproximadamente 400 colaboradores, além de clientes,
representantes e fornecedores espalhados pelo país e exterior.
4.1 ADMINISTRAÇÃO GERAL
28

i) Organograma da Empresa
j) Estrutura organizacional
A empresa é familiar e está organizada em um pavilhão próprio com
vários setores trabalhando em conjunto para manter-se competitiva no mercado
acirrado em que está inserida. Possui área comercial com suporte aos distribuidores
e representantes. Tem em seu processo de pesquisa e desenvolvimento uma equipe
preparada e organizada em vários setores como engenharia de produto e de
processo, tem ainda um parque industrial repleto de tecnologia, com diversas
maquinas para corte e dobra, usinagem, laser, solda, puncionadeira, montagem
elétrica, pintura, manutenção, áreas de terceirização, almoxarifados e expedição.
A direção é dividida pela família onde o pai é diretor geral, a mãe
diretora financeira, um filho está sendo treinado para sucessão do pai e o outro é
diretor do comercial. Além desses, há um gerente de fabricação e um gerente de
produção. As chefias intermediárias são os coordenadores em cada área e os
encarregados de cada setor, são os responsáveis pela execução das atividades
operacionais.
29

k) Foto da fachada da empresa
30

5 DESENVOLVIMENTO
5.1 LEVANTAMENTO DAS INFORMAÇÕES
5.1.1 Programas de Qualidade
A empresa desenvolve um programa de evolução contínua onde
arrecada sugestões dos funcionários, transmite treinamentos e programa projetos
que visam a evolução contínua da Progás. Atualmente está em processo um grande
projeto onde há o apoio da alta direção e a colaboração de todas as áreas da
empresa, chamado de ‘Projeto Clarear’. Dentro desse processo a empresa
disponibilizou aos funcionários um curso de Solda Mig e de Leitura e Interpretação
de Desenhos. Não obstante, a organização está se preparando para implantação de
Programas de Qualidade começando pela ISO9001.
5.1.2 Lay out e Condições de Trabalho
A empresa está localizada em uma rua estreita, sem saída e de
difícil acesso, no entanto, próximo a uma rodovia o que minimiza as dificuldades. Há
uma portaria de acesso aos clientes e colaboradores e nos fundos tem uma portaria
de acesso dos fornecedores e transportadoras. Essa portaria dá acesso a uma doca
da expedição com capacidade para quatro caminhões e acessa ao portão de
recebimento de mercadorias.
O fluxo interno é distribuído por grandes áreas, começando por
almoxarifado de matéria prima por meio desse e até as linhas de montagem a um
largo corredor para transito das empilhadeiras e outros carrinhos. Após passar pelo
almoxarifado de matéria prima, tem setores de solda e corte/dobra, gabaritos,
manutenção, usinagem e soldas especiais. A direita tem acesso à área de controle
de qualidade e métodos e processos, a frente tem o PCP e programação, num
ambiente elevado, entre a fabricação e as linhas de montagem, com visão inclusive
para as áreas de pintura que estão localizadas no inicio das linhas de montagem.
A partir da cabine de pintura a pó, iniciam-se dezesseis linhas de
montagem, com espaço planejado conforme a dimensão e complexidade de seus
31

produtos. Nessas linhas tem montagem elétrica, hidráulica, submontagens e de
conjuntos finais. Ao fim tem instaladas quatro áreas de embalagens equipadas para
dar vazão aos produtos das linhas e disponibilizar para a expedição.
Ao lado tem um pavilhão anexo onde estão localizados os seguintes
setores: Engenharia, laboratório, assistência técnica, direção industrial, showroom,
recepção e recursos humanos. Na parte superior da recepção e RH têm os setores
de comercial, financeiro, sistemas de informação e direção geral.
l) Lay Out da Fabrica
Na figura acima, onde está escrito ‘Área Nova’ está localizado o
almoxarifado de matéria prima, onde inicia o fluxo de materiais e nessa aba inferior
está a expedição onde ficam armazenados os produtos acabados.
5.1.2.1 Condições de Trabalho
Observa-se que o ambiente é insalubre, sendo necessário utilizar
equipamentos de proteção individual (EPI) ao transitar pelo pátio fabril. Durante o
inverno o frio é insuportável, ao ponto de a empresa doar aos funcionários uma toca
32

de lã e distribuir chá quente para amenizar o frio, mas no verão mesmo com
ventiladores espalhados na fabrica, o calor é insuportável, no entanto o ambiente é
bem ventilado e com boa iluminação. Os ruídos ultrapassam o limite suportável e o
ar é denso cheio de pó.
As posições de trabalho são inadequadas ao ser humano, pois
aqueles que trabalham na produção têm de trabalhar de pé o dia todo, sem
cadeiras, o único momento para sentar é no intervalo de uma hora para almoço.
Ademais, é necessário bastante esforço físico para movimentar as peças, com
carrinhos grandes, antigos, quebrados ou transbordando de peças, misturadas,
exigindo muito transbordo. Como os produtos são de chapas finas e cortantes há um
risco constante de alguém se cortar. Aqueles que trabalham no escritório, não
possuem equipamentos ou orientação para evitar Lesões por Esforço Repetitivo
(LER), também, os telefones são restritos aos coordenadores, então o restante dos
funcionários de apoio precisam se deslocar por toda a fabrica para distribuir as
informações e apoiar a produção.
O estado de conservação dos equipamentos é bom, havendo
acompanhamento contínuo da segurança e do setor de manutenção e gabaritos,
mantendo sistemas para evitar acidentes. A estrutura do prédio é nova e em bom
estado de conservação. Todos os trabalhadores utilizam EPI apropriado à sua
função. Além disso, a empresa possui equipamento adequado para prevenção de
incêndios e uma equipe de colaboradores que recebem treinamento constante para
atender a imprevistos. A distribuição de extintores atende ás exigências da lei, há
corredores e saídas de emergência.
A empresa não possui uma programação de treinamentos visando
prevenir a segurança, salubridade e prevenção de acidentes. No entanto, o técnico
de segurança passa o dia pela fabrica fornecendo treinamentos e fiscalizando
equipamentos. O mesmo passa treinamento na integração de novos e organiza
treinamento durante a Semana Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho
(SIPAT).
Para os equipamentos novos e de maior valor agregado existe uma
programação de manutenção preventiva e de conservação. Há adicionalmente a
orientação dos fornecedores dos equipamentos quanto à manutenção e
conservação que a empresa adere e segue ‘religiosamente’. No entanto, a empresa
não possui controle estatístico sobre equipamentos e veículos.
33

A empresa mantém os registros dos acidentes de trabalho
separados por gravidade. No entanto, não mantém controle estatístico desses
registros.
5.1.3 Controle do Estoque
A empresa tem nove tipos de estoques com diversos responsáveis.
Tem a matéria prima, os materiais de terceiros, os componentes, e os produtos
acabados sob a responsabilidade do coordenador de logística. Tem os materiais em
elaboração de responsabilidade do coordenador de PCP. Os materiais de escritório
e de manutenção são de responsabilidade do coordenador de Compras. Os EPI’s
são de responsabilidade do Técnico de segurança. O estoque do showrrom é de
responsabilidade do coordenador de Comercial.
O controle do estoque é realizado através do software de ERP da
SAP. Esse mantem os registro de estoques integrados com as diversas áreas de
apoio, inclusive a contabilidade.
A politica de controle de estoque mistura os sistemas empurrado e
puxado, com kanban, estoques de segurança, pontos de reposição e conforme
encomenda. A principal ferramenta utilizada para controlar o estoque é o MRP,
parametrizado pelo PCP em suas politicas, classificação e tempo de reposição.
O controle desse estoque é realizado através do apontamento das
ordens de produção que requisitam automaticamente conforme a estrutura do
produto. Produtos especiais necessitam de alterações nas ordens de produção para
consumir corretamente os produtos e quantidade utilizados. As necessidades de
produtos avulsos vendidos pela assistência técnica ou por vendas são transferidos
para os respectivos depósitos de controle. São usados adicionalmente os serviços
de e mail e planilhas do Excel.
5.1.4 Aquisição
A requisição de compra de materiais acontece de acordo com os
parâmetros estipulados no MRP, observando os níveis de estoque no sistema e com
a colaboração visual dos colaboradores em cada área, que avisam quando os níveis
físicos estão abaixo das quantidades ‘normais’ disponíveis. Na grande maioria dos
34

casos o sistema gera requisições automáticas de compra dentro do lead time pré-
definido, possibilitando aos compradores decidir pela compra.
Nesses casos em que o sistema gera ordens automáticas e em
quantidades normais (há valores autorizados para coordenadores e gerentes para
requisitar conforme os centros de custos), o responsável pela decisão de compra é o
comprador. Em casos especiais e de alto valor, a compra é decidida pela direção.
Dentro da fabrica são emitidas requisições de compra por setores e
pela manutenção via sistema. Também o MRP gera as necessidades de compra
para abastecer a produção. Quando há uma manutenção ou compra de
equipamentos com alto valor deve ser preenchida uma solicitação de compra, com
as devidas justificativas, assinadas pela gerencia e encaminhadas para a direção.
Quando a direção aprova a compra, encaminha para o departamento de compras
fazer cotação e repassar os orçamentos para revisão e liberação final de compra.
5.1.5 Logística
A empresa mantém alguns estoques cujos fornecedores mantem o
controle de reposição conforme diminui o nível de estoque. Mas a grande maioria
dos fornecedores entregam as mercadorias via transporte rodoviário. A ordem de
compra é emitida e controlada pelo departamento de compras e enviada por e mail
aos fornecedores. A rastreabilidades dessas ordens de compra e fornecedores é
realizada pelos próprios compradores.
Os documentos utilizados são as ordens de compras, os e-mails e
os relatórios de itens por fornecedor ou ordens em aberto.
5.1.6 Recebimento de Mercadoria
Há um almoxarifado de matéria prima e terceiros, mais um de
componentes. Além disso, na portaria tem uma pessoa que faz a validação das
notas fiscais com as ordens de compra antes de autorizar a entrado dos caminhões
para descarga.
Toda a documentação está integrada pelo SAP, assim após a
validação das ordens de compra são autorizadas as descargas e encaminhadas no
almoxarifado apropriado.
35

Nesse almoxarifado tem os almoxarifes que efetuam a conferencia
do material com a nota fiscal, providenciam a descarga e armazenam as
mercadorias. Após isso, encaminham as notas para o lançamento das mesmas no
sistema SAP. Esse lançamento ocorre no almoxarifado (através da MIGO para
lançamentos no sistema e da MIRO para lançamentos contábeis), alimentando os
estoques e o fiscal no sistema.
5.1.7 Armazenagem
Após o recebimento das mercadorias os almoxarifes encaminham os
produtos para as prateleiras ou espaços a eles apropriados. Cada produto possui
um espaço reservado para armazenagem com identificação e localização.
A documentação é eletrônica, onde o recebimento já lançou o
produto nesse local apropriado após a conferência e validação do almoxarife. O
almoxarifado de matéria prima é aberto, mas controlado pelo motorista da
empilhadeira que é o almoxarife responsável pelo controle desses materiais. O
almoxarifado de componentes é fechado e controlado por uma equipe de
almoxarifes.
Todas as mercadorias possuem código para identificação e controle.
Cada produto possui um centro de armazenagem, um depósito padrão, áreas de
MRP, Grupo de Estoque e Classificação para apropriado controle de seu estoque.
Como as mercadorias possuem local apropriado para armazenagem
e quantidade especifica de reposição, a identificação ocorre apenas por colocar a
mercadoria no local apropriado. Além disso, no SAP pode-se visualizar o desenho
da peça para eventuais conferencias.
Como as mercadorias têm lugar apropriado em prateleiras fixas
existe a necessidade de transbordo no recebimento e na entrega. Está-se adquirindo
caixas com quantidades apropriadas para consumo da produção. Assim, a
quantidade armazenada combina com as quantidades consumidas.
5.1.8 Distribuição Interna
No SAP o MRP gera as necessidades de produção calculando a
demanda e descontando o estoque. Assim, o almoxarife emite um relatório de
36

necessidades por área de produção para o dia. Separa as mercadorias necessárias
e entrega para a produção. Além disso, a produção emite uma requisição por escrito
de materiais adicionais que por alguma razão o relatório não contemplou. Após essa
entrega o almoxarife procede a transferência entre os depósitos de armazenagem e
de processo.
O almoxarife entrega para o responsável pela produção que confere
com o relatório de transferência e valida essa transação. A empresa não utiliza
oficialmente nenhum critério como o FIFO, onde o primeiro que entra deve ser o
primeiro que sai. Empiricamente alguns funcionários fazem uso desse critério. Nota-
se, que alguns funcionários não possuem preparo nem treinamento para manuseio
dos materiais, provocando danos ás mercadorias e aumentando os problemas de
qualidade.
5.1.9 Cadeia de Suprimentos
A empresa tem diversos fornecedores grandes e pequenos, em
muitas áreas diferentes de produtos como componentes elétricos, hidráulicos,
fundidos, chapas (de inox e de aço), tubos, laminados, trefilados, serviços de laser,
de corte/dobra, de pintura, injetados, aramados, etc.
Com a maioria dos fornecedores a contratos de fornecimento de
longo prazo. Além desses, há também parcerias de fornecimento criadas de acordo
com o mercado.
A escolha de fornecedores é elaborada com a participação da
engenharia que informa os padrões técnicos e exigências do produto. O fornecedor
envia amostras para aprovação e validação da área de qualidade. Após isso, o
controle de qualidade envia um relatório de aprovação do fornecedor.
Não tem nenhum controle estatístico da qualidade ou entrega dos
fornecedores.
5.1.10 Produção e Operações
A empresa produz equipamentos para gastronomia. Possui diversas
linhas de produção divididas de acordo com a funcionalidade e semelhança dos
produtos. Produz fogões industriais, fogareiros, proguitas, fornos industriais de pizza,
37

sanduicheiras, bifeteiras, tachos fritadores, crepeiras, vitrines, amassadeiras (para
pão), descascador de batatas, galeteiras, polenteiras, câmaras, churrasqueiras,
fornos industriais de padaria, buffets, gondolas de supermercado, prateleiras,
Fritadores industriais e esterilizadores. Os produtos principais de venda são fogões
de mesa simples, fornos simples industriais, sanduicheiras, tachos, amassadeiras,
galeteiras, fornos simples modelo 5000 para pães, churrasqueira modelos 050 e
051, buffets de 06 e 08 cubas.
A politica que a empresa utiliza para produzir é o sistema
empurrado, onde a empresa abastece a expedição deixando disponível um estoque
mínimo para atender ao mercado prontamente quando for solicitado. Somente uma
linha de produtos, gondolas de supermercado, produz somente por pedidos,
utilizando um sistema puxado.
A capacidade de produção da empresa é determinada pela
capacidade de reter profissionais qualificados na área de Fabricação, onde estão os
equipamentos de corte e dobra (puncionadeiras, guilhotinas, laser e dobradeiras),
pois tem vários equipamentos sem produzir por falta de operadores. Assim a
capacidade máxima da empresa é de 650 maquinas por dia, atendendo ao mix
completo.
Então as linhas de produção têm diversas paradas por falta de
componentes para produzir. Além disso, há muito manuseio dos produtos que estão
distantes dos setores de produção. Esses dois eventos provocam uma ociosidade
média de 35% na produção.
A produção inicia-se com o corte das chapas nas guilhotinas ou
laser, furação das peças nas puncionadeiras ou prensas e dobra nas prensas
dobradeiras. Outros componentes iniciam-se no corte dos tubos, laminados,
trefilados, cantoneiras ou ferro chato nas serras e prensas, furação nas prensas e
conformação nas prensas curvadoras ou calandras. Ainda outros, são elaborados
em três equipamentos modernos e velozes, produzindo milhares de peças por dia: a
Salvagnini é abastecida com pilhas de chapas e pega a chapa, corta, fura e dobra,
deixando as peças prontas para montar; a murata é abastecida com pilhas de
chapas e pega, corta e fura, deixando as peças prontas para dobrar; a P4X é
abastecida com o blank e faz todas as dobras, deixando as peças prontas para
montagem.
Algumas dessas peças vão para a solda mig, tig e ponto, para
38

elaborar as submontagens. Todas as peças que não são de inox são encaminhadas
para a pintura liquida ou pó, as de inox são encaminhadas direto para os respectivos
setores. Na pintura a pó utilizam-se duas cores, preto ou branco, esse setor trabalha
com gargalo, fazendo hora extra uns três dias por semana. Na linha de montagem
utilizam-se também componentes comprados que são abastecidos pelo
almoxarifado. Dentro das linhas há setores de submontagens que preparam os
componentes para montagem final. Durante toda a montagem e após a mesma os
aparelhos são ligados e testados, somente após essa verificação e depois que a
temperatura retorna a níveis normais os produtos são identificados e embalados. Os
produtos pequenos são empilhados em estrados e levados para a expedição, os
grandes já são embalados em madeiras apropriadas para o transporte. Ao entrar na
expedição ocorre a leitura da ordem onde ocorre a internalização do produto na
expedição e a requisição por ‘explosão’ dos componentes utilizados de acordo com
a estrutura do produto, baixando o estoque da produção. Com o estoque alimentado
o comercial seleciona os pedidos que possuem saldo e dispara o faturamento. Com
as notas em mãos o expedidor organiza os embarques e expede os produtos.
No processo de produzir há diversos setores envolvidos. O PCP
apoia a produção circulando as informações de prioridades e alertando as áreas de
abastecimento acerca de possíveis faltas na linha de produção. As áreas de
gabaritos, manutenção, almoxarifados, compras, qualidade, métodos e processos,
engenharia, coordenadores e gerentes de produção estão diretamente envolvidos
com a produção.
Na produção utilizam-se as ordens de produção emitidas pelo PCP
onde constam as informações do que se deve produzir, em que quantidade, como
produzir e para quando. Além disso, o PCP passa uma programação estipulando o
que, quanto e para quando deverá ser produzido em uma planilha para facilitar a
visualização das demandas. Quando ocorre dano a peças ou encontram defeitos,
preenche-se uma ficha de identificação para encaminhar a área de qualidade que
dará a direção e tomará as devidas providencias. Em algumas áreas tem instruções
de trabalho que orientam os colaboradores na produção. No final das linhas de
montagens utilizam-se etiquetas vinculadas às ordens de produção para identificar o
produto e para fazer a leitura e apontamento das ordens de produção.
39

5.1.11 Terceirização
A empresa terceiriza serviços de laser, usinagem, corte e dobra,
estampagem e jato.
As pessoas envolvidas com esse processo são os compradores,
mais os almoxarifes de terceiros, o recebimento e o PCP. Os almoxarifes de
terceiros identificam a necessidade de abastecimento e enviam a matéria prima para
terceiros, ao retornar conferem e armazenam os produtos no almoxarifado de
terceiros conforme localização e identificação. Passam pela produção verificando a
necessidade de abastecimento diariamente, para evitar faltas.
São abertas ordens de produção para disparar o serviço de
terceiros, a partir daí é aberta ordem de compra vinculada com a ordem de serviço.
Ao retornar o produto com nota fiscal de retorno, utiliza-se a tela do SAP chamada
MIGO para lançar a nota e a MIRO para lançamento contábil. Então, a nota é
apontada gerando a internalização do produto. Quando há a necessidade na
produção é realizada a entrega pelos almoxarifes de terceiros e a transferência de
saldo entre depósitos de terceiros e de produção.
5.1.12 Controle de Qualidade
A qualidade dos produtos é de responsabilidade de quem produz.
Por isso, em cada área o colaborador revisa suas peças e verifica se está conforme
desenho ou gabarito com o objetivo de evitar problemas no próximo processo.
Mesmo assim ocorrem problemas, então nesses casos há a participação do setor de
qualidade.
Tem cinco pessoas na área de qualidade, um coordenador, outro
acompanha produtos comprados ou de terceiros e o restante acompanha a fabrica.
Usa-se uma RNC (relatório de não conformidade) para identificar os
defeitos e uma solicitação ao departamento técnico visando melhorias e no produto.
Quando ocorrem devoluções preenche-se um relatório para produção avaliar e
identificar melhorias necessárias. Adicionalmente, um relatório diário de ocorrências
é enviado para gestores e direção. Com essas ações busca-se melhorar os índices
de qualidade da produção.
A empresa não monitora nem controla a incidência de problemas de
40

seus processos.
Os materiais descartados são separados conforme suas
características e armazenados em local apropriado aguardando empresas
licenciadas que providenciam a coleta sempre que necessário.
A empresa aproveita retalhos de chapas oriundos de seus
processos, mas normalmente não utiliza materiais reciclados.
Dentro de o projeto Clarear a empresa tem providenciado alguns
treinamentos para seus colaboradores, no entanto a empresa deixa a cargo de cada
líder treinar e preparar seus funcionários.
5.1.13 Processo de Entrega do Produto
No comercial são selecionados os pedidos a faturar, verificado os
saldos, caso não tenha saldo, solicita-se ao PCP prioridade na produção para
completar o pedido. Quando tem saldo, no SAP selecionam-se os pedidos a faturar
e libera para faturamento. Na expedição tem uma pessoa que emite as notas fiscais
processa a NFE (nota fiscal eletrônica) e emite a DANFE. Todas as informações
necessárias para emitir a nota fiscal já estão nos pedidos e nos produtos.
Nesse processo tem a faturista, o encarregado da expedição e os
expedidores.
A documentação envolvida nesse processo são os pedidos, a nota
fiscal eletrônica, a DANFE, e as etiquetas vinculadas com os produtos da nota fiscal.
A expedição tem espaço apropriado para armazenar os produtos
sem danifica-los. Tem também, carrinhos apropriados para manuseio dos produtos,
pois a queda ou a movimentação indevida pode estragar os equipamentos, visto que
muitos têm vidros e ou componentes eletrônicos. Assim a empresa mantem o
ambiente limpo, seco e arejado e pessoas que conhecem os produtos e
equipamentos de movimentação para garantir a integridade e qualidade de seus
produtos. Além disso, os produtos possuem na embalagem, indicação de posição e
de fragilidade, alertando a qualquer movimentador sobre os cuidados necessários.
5.1.14 Pós-Venda
A empresa possui canal aberto de comunicação com os clientes
41

através de seus representantes e distribuidores. Esses fazem acompanhamento e
passam orientação aos clientes finais. Além disso, a assistência técnica dá
orientação e indica a melhor utilização dos equipamentos para os clientes. Caso
sejam necessários reparos ou trocar algum componente, o cliente solicita ao setor
de assistência técnica que providencias as peças e reparos. Na produção a
assistência técnica tem prioridade de atendimento. No entanto, a empresa não
possui serviços de ouvidoria, SAC ou 0800.
Quando ocorre a devolução de algum produto defeituoso. Sempre
será acompanhado pela assistência técnica, que já terá a informação do motivo da
devolução. A expedição recebe esse produto, realiza os lançamentos de retorno do
produto e a internalização do mesmo e entrega para o setor de consertos da
assistência técnica. São colocadas peças novas no equipamento, é testado e
remetido ao cliente.
A empresa trata as devoluções de produtos com muita urgência,
pois sabe que seus clientes utilizam os produtos diariamente. Há casos de a
empresa enviar um equipamento novo ao cliente para garantir a sua satisfação e
simplesmente desmancha todo o produto do cliente e recicla os componentes. Se
tiver reincidência, apontada pela assistência técnica, o assunto é repassado para a
engenharia detectar a razão dos defeitos e alterar o componente defeituoso. É
interrompida a produção e fornecimento do produto até encontrar a solução. Se não
encontrar solução o produto é retirado do mercado.
A assistência técnica tem serviço de balcão, de atendimento externo,
ao telefone e virtual. Além disso, possui uma área de reparos, uma área de estoque
dos produtos mais solicitados e uma pessoa de relacionamento com a produção que
busca as peças necessárias para reposição. O laboratório testa os equipamentos e
busca melhorias em conjunto com a engenharia.
Ao atender o cliente no balcão, realiza-se no SAP uma reserva de
material, imprime-se essa tela, e buscam-se na produção os componentes
solicitados. O PCP realiza a transferência de depósito da produção para assistência
técnica, disponibilizando para faturar. Caso seja necessário produzir, o PCP
encaminha para a produção a ordem de produção ou para compras, informando a
urgência. Em outros casos, a assistência cadastra um pedido do material solicitado e
encaminha diariamente para o PCP um relatório desses pedidos. O PCP dará
prioridade a esse atendimento, solicitando a produção e transferindo ou apontando a
42

ordem para atender ao cliente com a urgência necessária.
A empresa ainda não possui registros estatísticos ou estudos do
nível de satisfação dos clientes acerca da qualidade dos produtos.
Além disso, não há controle ou registros documentados e
estatísticos sobre devoluções de produtos. Mas, a qualquer momento, podem-se
buscar as informações em relatórios no SAP de consumo de itens via assistência
técnica, recuperar o histórico (se apenas revenda de componente, ou se reposição
de produto defeituoso).
5.2 ANALISE DAS INFORMAÇÕES
As informações foram colhidas através de entrevistas com gerentes,
coordenadores e funcionários da empresa. Outro método utilizado foi o de
observação por parte do pesquisador.
O método utilizado foi de pesquisa exploratória não estruturada, com
questões abertas utilizadas conforme a área e função de cada entrevistado. As
análises efetuadas tiveram caráter qualitativo, pois buscaram entender um fenômeno
específico. Ao invés de utilizar-se de estatísticas ou regras, trabalham com
descrições, comparações e interpretações.
Observou-se assim, que o lay out da fabrica provoca uma grande
quantidade de movimentação das peças e que a armazenagem na produção ocorre
com excesso de transbordo, exigindo conhecimento do produto e muito tempo dos
movimentadores.
A acuracidade dos estoques é muito baixa, provocando muitas faltas
de materiais e eventuais paradas nas linhas de produção. Há muitas peças
misturadas nos carrinhos e nas prateleiras. Isso exige tempo e conhecimento para
separar e utilizar corretamente.
Falta um analista de materiais para interpretar os relatórios gerados
pelo planejamento e direcionar as compras para atender as prioridades.
Não tem leitor de dados para validar as mercadorias que estão
sendo carregadas na expedição, sujeitando os embarques a erros de interpretação
do expedidor.
Na distribuição interna de materiais não há efetividade de
conferencia pela produção dos itens recebidos do almoxarifado, podendo ocorrer
43

erros.
No sistema, permite que operações avancem sem o devido registro
de alimentação do estoque, fazendo que o estoque fique negativo em alguns
momentos. No SAP esses registros inconsistentes chamados de COGI, precisam
ser processados com urgência senão o estoque permanecerá errado provocando
outras inconsistências no sistema.
Há uma movimentação constante nas linhas de produção em busca
de peças faltantes para produzir, pois a linha tem metas definidas e os
fornecimentos não acontecem em lotes completos de produção. Assim, as linhas
convivem com a incerteza de fornecimento de componentes para montar.
Não há estoques de segurança nas linhas, são fornecidos
componentes somente conforme a programação, havendo uma falta de harmonia
nesses fornecimentos. Assim chega à linha o queimador, fornecido pela solda, mas
falta a estrutura interna fornecida pela salvagnini; chega a estrutura interna, mas
falta o fundo esmaltado, fornecido por terceiros; chega o fundo esmaltado, mas falta
a estrutura externa, pintada fornecida pelo corte/dobra; e assim a corrente continua,
pois cada área de abastecimento possui uma realidade diferente.
5.3 IDENTIFICAÇÃO DAS FORÇAS E FRAQUEZAS
As forças encontradas na Produção são as seguintes: Pessoal
especializado conhecedores do produto e suas implicações. Outro ponto positivo é a
flexibilidade e capacidade de mudar o que se está produzindo para atender as
prioridades impostas pelas linhas na fabricação. A empresa possui equipamentos
modernos para corte/dobra e profissionais treinados. Tem linhas de produtos
distintas, assim cada um sabe exatamente o que deve fazer, gerando
especialização, o que pode ser um diferencial em qualidade e velocidade de
produção.
Como fraqueza pode-se destacar o alto índice de atrasos de
produção. Outra fraqueza é o elevado índice de estoques errados provocando
paradas na linha, mesmo tendo estoques elevados. A empresa tem a área de apoio
muito pouco estruturada, faltando ferramentas básicas de comunicação, o que
provoca erros na produção e na entrega. Faltam produtos comprados para produtos
básicos na linha de produção. A produção das linhas é muito sazonal, embora o mix
44

da meta seja constante.
Como oportunidades, identificou-se que há muitos pedidos (tem
produtos que os prazos de entrega ultrapassam noventa dias). As linhas de
produção possuem apenas um turno de produção e tem ociosidade nas linhas. A
empresa possui equipamentos muito modernos com grande capacidade de
produção. Tem muitos fornecedores de serviços de corte/dobra a disposição. O
sistema de ERP é muito moderno e pode ser mais bem utilizado em processos de
produção repetitiva.
Como ameaças, destaca-se a falta de profissionais capacitados nas
áreas de corte/dobra e solda.
5.4 IDENTIFICAÇÃO DAS CAUSAS DOS PROBLEMAS
Os principais problemas identificados são os atrasos de entrega, os
elevados estoques em processo e a falta constante de componentes para produzir.
Identificou-se que a causa desses problemas é o estoque errado de componentes e
as antecipações de entrega. A possibilidade de movimentos inconsistentes serem
resolvidos depois e ficarem na COGI também é identificada como causa.
A empresa se deixar guiar pelo MRP para produzir pode ser um
problema. Pois, o MRP exige a exatidão dos estoques e o acontecimento de todos
os processos no prazo previsto (nem antes, nem depois).
Os inventários realizados em produtos mal identificados e por
pessoas que não conhecem os produtos provocam mais erros que acertos.
5.5 RECOMENDAÇÕES
Desenvolver uma área de atendimento de componentes para
assistência técnica e venda desvinculada do PCP permitirá ao setor acompanhar
melhor os estoques e acompanhamento da produção. Estruturar o PCP com
telefones móveis e computadores individuais em ambiente livre de barulho e limpo,
passando metas realizáveis de execução como redução de estoques intermediários
e correção dos estoques.
Passar metas para fabricação iguais às das linhas. Mudando a
filosofia de MRP para remessa, onde a produção da fabricação fica direcionada para
45

completar conjuntos, promovendo a união dessas áreas.
Provocar a mudança de linhas de produção para células de
produção pode reduzir consideravelmente os estoques intermediários.
Capacitar a equipe com conhecimento técnico, programar ações de
retenção de talentos, com foco na captação de novos profissionais para as áreas de
corte/dobra e solda e outras onde haja alta rotatividade.
Contratar ou promover uma pessoa para gestão da COGI. Uma
pessoa capacitada com foco em resolução de problemas nessa questão resolverá
muitos problemas de estoque e treinará os setores para utilização adequada do
sistema.
Contratar uma pessoa para implementação de sistemas de produção
alienados do MRP, utilizando outras ferramentas como kam bam ou ponto de
reposição. Essa pessoa deve estar sintonizada com o comercial, almoxarifados e
PCP.
Analisar o ambiente interno e externo, verificando possíveis conflitos
de interesse entre os colaboradores e a empresa, a análise pode ser realizada por
meio da aplicação de pesquisa de clima, estudo de dados coletados e aplicação de
melhorias.
A avaliação e o controle do plano visam reduzir a diferença entre o
desempenho esperado e o desempenho real, garantindo sua eficácia. Por essa
razão, devem ser realizados antes, durante e após a implementação do Plano. As
ações de controle da eficácia do plano podem ser medidas periodicamente, e
aplicadas ações corretivas para garantir a consecução dos resultados. Elas servirão
para avaliar a eficiência dos treinamentos e o desempenho da equipe.
46

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A administração possui fundamentos básicos e todo gestor deve
estar ciente, como planejamento, direção e controle. A área que se destaca como
um grande diferencial nesses tempos competitivos é a Produção e Logística.
Além disso, há pressão por desempenho nas organizações. As
operações estão em constante transformação gerando e sofrendo muitas mudanças,
exigindo dos colaboradores esforços cada vez maiores para conseguir melhores
resultados. Assim, a área de produção se destaca entre as áreas mais exigidas no
cumprimento dessas prioridades competitivas. Por isso, a produção se vê
pressionada a buscar constantemente melhores custos com qualidade e
produtividade ideais, melhores prazos de entrega com flexibilidade ao atendimento
das necessidades dos clientes.
Assim, esse diagnóstico empresarial na área de Produção e
Logística da empresa Progás, levantou seus pontos fortes e fracos e identificando
oportunidades e ameaças especificamente nessa área. Focando a entrega na data e
os elevados estoques intermediários.
A realização de um diagnóstico organizacional nas seis grandes
áreas identificou como o aspecto Produção e Logística pode contribuir para a
continuidade e desenvolvimento dessa organização. Encontraram-se respostas para
o dilema que essa área enfrenta, ou seja, entregar e soluções para redução de
estoque.
Dessa forma, a empresa poderá aplicar as soluções que essa
pesquisa apontou em seu parque empresarial e obter assim alguns resultados
positivos na busca constante de melhorar seu atendimento ao cliente e na redução
de custos operacionais.
O tema Produção e Logística com enfoque no PCP estão
diretamente relacionados com a importância que esse setor tem para a organização,
pois essa área liga os principais setores com a produção, distribuindo informação e
apoiando-a na tarefa de produzir e entregar nos prazos requeridos e com a
qualidade exigida pelo cliente.
Portanto, a empresa estar em um ambiente de acirrada competição
demostra a importância de desenvolver competências produtivas com excelente
qualidade e custos reduzidos no prazo determinado. Esse problema que a Produção
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e Logística enfrenta na organização é uma das responsabilidades do PCP, que
busca juntamente com a Logística encontrar soluções que facilitem à produção
desempenhar esse papel.
Portanto, o objetivo dessa pesquisa informado anteriormente, de
contribuir com sugestões para a empresa diminuir estoques, melhorar a
comunicação e entregar na data pode ser alcançado se a empresa adotar as
recomendações propostas.
48

REFERÊNCIAS
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Edição. Barueri: Editora Manole Ltda, 2009.
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