O documento discute os problemas do método de precificação "Cost-Plus" (custo mais margem) e propõe uma abordagem alternativa focada no cliente. O método Cost-Plus leva a preços excessivamente altos ou baixos dependendo do mercado, já que não considera como volume afeta custo. A alternativa é determinar o valor para o cliente e preço que ele está disposto a pagar antes de considerar custos, para otimizar lucratividade.

1. O PREÇO CALCULADO PELO CUSTO
O cálculo do preço de um produto ou serviço adicionando-se uma margem aos
custos, também chamado de Cost-Plus, é sem dúvida a forma mais comum de
precificação. Além de ser um cálculo bastante simples, esse método carrega uma
aura de “Prudência Financeira”, já que em tese todos os custos serão pagos com
uma margem “justa” de lucro. Teoricamente, isso soa como uma fórmula certa
para lucratividade. Na prática, o resultado é geralmente um desempenho
financeiro medíocre.
Existe um problema fundamental com o método Cost-Plus: na maioria das indústrias, é
impossível determinar o custo unitário de um produto antes de se determinar o seu
preço. Por quê? Porque o custo unitário muda com volume. Essa mudança acontece
porque boa parte dos custos são “fixos” e devem de alguma forma ser alocados para que
o custo unitário total possa ser calculado. O problema é que essas alocações dependem
do volume, que muda com mudanças no preço. Ou seja, o custo unitário passa a ser um
alvo em movimento.
Para resolver esse problema de cálculo de custo unitário, empresas assumem de forma
absurda que podem estabelecer um preço sem que o volume seja afetado. O resultado de
não se contabilizar o efeito do preço em volume, e do volume em custos, são decisões
de precificação que minam os lucros. Por esse motivo, a história esta cheia de exemplos
de companhias que faliram devido à precificação Cost-Plus. Um exemplo clássico: uma
empresa lança uma nova marca no mercado e vendas começam a crescer. Novos
concorrentes aparecem, o produto atinge a fase de “maturidade” no ciclo de vida do
produto e o crescimento cai. O custo unitário assume agora um novo valor, mais alto do
que o anterior, já que o volume decresceu. Preços são então recalculados por mark-up,
resultando logicamente num valor maior. Como consequência, as vendas caem ainda
mais, aumentando novamente os custos unitários devido à redução do volume, gerando
um ciclo de autodestruição de lucros. Essa sequência é chamada na literatura de pricing
de “espiral da morte”.
Esse perigo não está restrito a mercados com volumes em declínio. Em mercados em
crescimento, por não levar em conta a disposição de pagar da clientela, Cost-Plus
resulta muitas vezes em preços excessivamente baixos. Ou seja, você tem preços muito
altos em mercados fracos e preços muito baixos em mercados fortes – EXATAMENTE
O OPOSTO DO QUE DEVERIA SER.
Fica a pergunta: Como então os gestores deveriam lidar com o problema de
precificar para cobrir custos e atingir os objetivos de lucro? A resposta: eles não
deveriam lidar com esse problema. Essa pergunta reflete um entendimento
equivocado do papel da precificação, porque assume que você pode primeiramente
estimar as vendas, daí calcular custos unitários e objetivos de lucro, e então estabelecer
o preço.
O problema do modelo acima é que o mesmo está todo focado no produto.
Departamentos de engenharia e fabricação projetam e constroem o que eles consideram
um “bom produto”. Nesse processo, investimentos são feitos e despesas se acumulam
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2. para executar o projeto. O departamento de finanças então totaliza esses custos para
determinar o preço “alvo” para as várias versões do mesmo. Apenas nessa fase é que
Marketing entra em cena, encarregado de convencer clientes que o produto oferece
valor suficiente para justificar o preço cobrado. Ou seja, o processo inicia no produto e
encerra no cliente.
Se o Cost-Plus é focado no produto e pode levar a desastres de lucratividade, qual é
então a alternativa? A resposta é: iniciar o processo no cliente, e não no produto. O
preço alvo é calculado baseado em estimativas do valor que o produto representa para o
cliente, e qual a porção do mesmo que pode ser capturado levando-se em conta as
alternativas do mercado. O papel do gerenciamento financeiro deixa de ser o de
certificar que o preço cobrirá custos, e passa a ser o de fazer com que custos só
incorrerão para fazer produtos que possam ser precificados de maneira lucrativa, dado o
seu valor para o cliente.
Essa maneira “invertida” de precificar deixou de ser algo incomum para ser a norma em
empresas como Ikea, Boeing, Marriott e centenas de outras. São empresas líderes de
lucratividade, que primeiramente determinam qual o segmento de mercado um novo
produto servirá, descobrem qual o benefício que os clientes em potencial estão
procurando, e então estabelecem um preço que esses clientes podem ser convencidos a
pagar. Com isso, quebra-se a maldição do preço calculado pelo custo e otimiza-se a
lucratividade através de preços com base na disposição de pagar do cliente.
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