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Utilização do BSC como ferramenta de análise de práticas de gestão do conhecimento: um estudo de caso Marcel de Gois Pinto Orientadora: Maria do Socorro Márcia L. Souto, Drª Universidade Federal da Paraíba Centro de Tecnologia Departamento de Engenharia de Produção Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção
Estrutura da Apresentação Definição do tema Justificativa Objetivos Revisão Bibliográfica Procedimentos Metodológicos Resultados da Pesquisa Considerações Finais
Estrutura da Apresentação Definição do tema Justificativa Objetivos Revisão Bibliográfica Procedimentos Metodológicos Resultados da Pesquisa Considerações Finais
1. Definição do Tema O conhecimento tem bastante influência sobre uma organização: procedimentos, rotinas, valor dos produtos, valor da própria empresa. IMPORTÂNCIA DE  GERENCIAR O CONHECIMENTO
1. Definição do Tema Gestão do conhecimento  (GC) - identificação,  otimização e gerência dos   ativos intelectuais , seja conhecimento  explícito  contido em artefatos ou  tácito  pertencente aos indivíduos ou comunidades... SNOWDEN (2000) PARA REALIZAR TUDO ISSO É NECESSÁRIO INVESTIMENTOS
1. Definição do Tema QUANDO SE REALIZA UM INVESTIMENTO, DESEJA-SE SABER QUAL O RESULTADO OBTIDO (GANHO) Entretanto, estabelecer relação entre investimentos em ativos  intangíveis  e resultados com complexo. Existem diversos sistemas de avaliação de desem-penho que levam em consideração os intangíveis:  BSC ,  e.g.
1. Definição do Tema O BSC é um sistema, que busca estabelecer relações de  causa e efeito  entre fatores tangíveis e intangíveis Nesse sentido, este trabalho busca responder a seguinte pergunta: AS PERSPECTIVAS DO BSC PODEM SER UTILIZADAS COMO FERRAMENTA DE ANÁLISE DE PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO?
Estrutura da Apresentação Definição do tema Justificativa Objetivos Revisão Bibliográfica Procedimentos Metodológicos Resultados da Pesquisa Considerações Finais
2. Justificativa Relevância da Gestão do Conhecimento Desenvolvimento da área Aplicação em muitas empresas Casos práticos Construções de modelos teóricos ( frameworks) Busca de interdisciplinaridade (inteligência empresarial e competitiva, gestão de competências, aprendizagem organizacional, gestão ambiental, ferramentas de tecnologia da informação, estratégia empresarial) Avaliação do desempenho da GC
2. Justificativa Relevância do BSC na Gestão do Conhecimento Trabalhos que relacionam os dois temas:  Fairchild (2002), De Gooijer (2000), Aidemark e Sterner (2002), Hernandes  et al.  (2000), Martinsons et al. (1999),   Bukh et al. (2002), Johanson et al. (2001), Van Grembergen e Van Bruggen (1997), Andréasson e Svartling (1999) e Edenius e Styhre (2006)
Estrutura da Apresentação Definição do tema Justificativa Objetivos Revisão Bibliográfica Procedimentos Metodológicos Resultados da Pesquisa Considerações Finais
3. Objetivos Geral Verificar se as perspectivas do  balanced scorecard  podem ser utilizadas como ferramenta de análise da gestão do conhecimento
3. Objetivos Específicos Identificar as relações entre abordagens teóricas de GC e as perspectivas do   BSC; Elaborar um arquétipo para a análise da GC a partir das perspectivas do BSC; Aplicar o arquétipo elaborado em pesquisa de campo; Analisar os resultados da aplicação do modelo destacando suas vantagens e desvantagens
Estrutura da Apresentação Definição do tema Justificativa Objetivos Revisão Bibliográfica Procedimentos Metodológicos Resultados da Pesquisa Considerações Finais
4. Revisão Bibliográfica Gestão do Conhecimento Abordagens Teóricas Japonesa Americana Européia Organizacional  Técnica e Sistêmica Orientada aos recursos  Takeuchi (1998) Aidemark e Sterner (2003)
4. Revisão Bibliográfica Gestão do Conhecimento Práticas de GC “ Espectro da GC” – 6 elementos Transacional, analítico, gestão de ativos, baseado em processos, evolucionário e inovativo   Elemento – aplicações e tecnologias facilitadoras BINNEY (2001)
4. Revisão Bibliográfica Balanced Scorecard Consiste em um conjunto balanceado de  indicadores Desenvolvido como um modelo de avaliação e desempenho empresarial Evoluiu, tornando-se uma ferramenta de gestão estratégica Utiliza 4 perspectivas de mensuração
4. Revisão Bibliográfica Balanced Scorecard (KAPLAN E NORTON, 1997) Perspectiva Financeira Perspectiva de Clientes Aprendizado e Crescimento Processos Internos Visão e Estratégia
4. Revisão Bibliográfica Balanced Scorecard (KAPLAN E NORTON, 1997) Inclinação Estratégica - Produtividade - Crescimento Perspectiva Financeira Perspectiva de Clientes Aprendizado e Crescimento Processos Internos Visão e Estratégia
4. Revisão Bibliográfica Balanced Scorecard (KAPLAN E NORTON, 1997) Proposição de Valor - Melhor custo - Inovação - Soluções completas - Aprisionamento Perspectiva Financeira Perspectiva de Clientes Aprendizado e Crescimento Processos Internos Visão e Estratégia
4. Revisão Bibliográfica Balanced Scorecard (KAPLAN E NORTON, 1997) Processos: - Inovação - Operações - Serviços pós-venda Perspectiva Financeira Perspectiva de Clientes Aprendizado e Crescimento Processos Internos Visão e Estratégia
4. Revisão Bibliográfica Balanced Scorecard (KAPLAN E NORTON, 1997) Aspectos: - Capacidade - Tecnologia - Clima Perspectiva Financeira Perspectiva de Clientes Aprendizado e Crescimento Processos Internos Visão e Estratégia
4. Revisão Bibliográfica Gestão do Conhecimento e  Balanced Scorecard Abordagem Utilizada: Aidemark e Sterner (2003)
Estrutura da Apresentação Definição do tema Justificativa Objetivos Revisão Bibliográfica Procedimentos Metodológicos Resultados da Pesquisa Considerações Finais
5. Procedimentos Metodológicos Classificação da pesquisa e natureza dos dados Fins: Exploratória e descritiva Meios:  Bibliográfica – dados secundários Campo e estudo de caso – dados primários Operacionalização da coleta 100 pessoas no perfil escolhido (75 participantes) Diretoria adm/financeira: 33 Diretoria industrial: 23 Diretoria comercial: 19 Autorizada pelo Comitê de Ética CCS
5. Procedimentos Metodológicos Modelo de análise (QUIVY e CHAMPENHOUDT, 1998) Indicadores Componentes Dimensões Conceito: Análise da GC a partir das Perspectivas do BSC
5. Procedimentos Metodológicos Modelo de análise Missão, visão, valores Percepção dos gestores Objetivos Estratégia empresarial Indicadores Componentes Dimensões Conceito: Análise da GC a partir das Perspectivas do BSC
5. Procedimentos Metodológicos Modelo de análise Produtividade Crescimento Orientação estratégica Perspectiva Financeira Missão, visão, valores Percepção dos gestores Objetivos Estratégia empresarial Indicadores Componentes Dimensões Conceito: Análise da GC a partir das Perspectivas do BSC
5. Procedimentos Metodológicos Modelo de análise Melhor custo – Liderança do produto – Soluções completas Aprisionamento Proposição de valor Perspectiva de Clientes Produtividade Crescimento Orientação estratégica Perspectiva Financeira Missão, visão, valores Percepção dos gestores Objetivos Estratégia empresarial Indicadores Componentes Dimensões Conceito: Análise da GC a partir das Perspectivas do BSC
5. Procedimentos Metodológicos Modelo de análise Sistemas baseados em casos , help desk , serviços ao cliente, entrada de pedidos, gestão do relacionamento com clientes  Pós-venda Benchmarking , gestão da qualidade, melhoria de processos, lições aprendidas colaboração, fóruns de discussão  Operações Benchmarking , lições aprendidas,  colaboração, rede de relacionamen- tos, times virtuais / multidisciplinares Inovação Processos Internos Indicadores Componentes Dimensões Conceito: Análise da GC a partir das Perspectivas do BSC
5. Procedimentos Metodológicos Modelo de análise Comunidades de prática, colaboração, rede de relacionamentos, times virtuais, e times multidisciplinares  Clima Gestão de Documentos, valoração do conhecimento, repositórios de conhecimento, gestão de conteúdo, mapas do conhecimento  Infra-estrutura tecnológica Desenvolvimento de habilidades, competências de  staff , aprendizado,  ensino e treinamento  Capacidade das Pessoas Aprendizado e Crescimento Indicadores Componentes Dimensões Conceito: Análise da GC a partir das Perspectivas do BSC
5. Procedimentos Metodológicos Instrumentos de coleta e tratamento de dados Entrevista semi-estruturada Observações Livres Questionários
Estrutura da Apresentação Definição do tema Justificativa Objetivos Revisão Bibliográfica Procedimentos Metodológicos Resultados da Pesquisa Considerações Finais
6. Resultados da Pesquisa Identificação da empresa estudada Indústria de alimentos  Mix de aproximadamente 75 diferentes itens Missão: “fazer produtos e prestar serviços que satisfaçam à necessidade de nossos clientes e consumidores, através de tecnologias modernas e recursos humanos capacitados” Visão: “ser claramente identificada como empresa de alta qualidade”
6. Resultados da Pesquisa Identificação da empresa estudada Valores: ética, eficiência, qualidade e respeito com os recursos humanos, clientes e fornecedores. Estrutura organizacional: presidência, superintendência e de diretorias adm/financeira, industrial e comercial
6. Resultados da Pesquisa Perspectiva Financeira (a) (b) (c) (d)
6. Resultados da Pesquisa Perspectiva Financeira As respostas mais voltadas à estratégia de crescimento estavam ligadas a  produtos  (variedade ou aos tipos de inovações buscadas, muitos lançamentos)
6. Resultados da Pesquisa Perspectiva de Clientes
6. Resultados da Pesquisa Perspectiva de Clientes Consumidor: sensível a preço e exigente Concorrência: alta competição  (marketshare  pulverizado) ,  tecnologia (domínio comum) Busca ampliar relacionamento com clientes atuais e conquistar novos ( excelência operacional e liderança do produto )
6. Resultados da Pesquisa Perspectiva de Processos Internos Inovação Iniciativas testadas:  benchmarking , lições aprendidas, colaboração, rede de relacionamentos, times virtuais, e times multidisciplinares Setores pesquisados: departamentos de  marketing , (diretoria comercial) e pelos departamentos de desenvolvimento e laboratório (diretoria industrial).
6. Resultados da Pesquisa Perspectiva de Processos Internos Inovação   – percepção diretores
6. Resultados da Pesquisa Perspectiva de Processos Internos Inovação   – setores responsáveis
6. Resultados da Pesquisa Perspectiva de Processos Internos Inovação Benchmarking Valorizado o B. Externo - Engenharia Reversa Foco externo (estratégia seguidora) Times multidisciplinares Reflete a natureza do processo de desenvolvimento Lições aprendidas Know-how -  tolerância a erros - discussões a cada projeto Ausência de registros
6. Resultados da Pesquisa Perspectiva de Processos Internos Operações Iniciativas testadas:  benchmarking , colaboração, fóruns de discussão, gestão da qualidade, lições aprendidas, melhoria de processos e times multidisciplinares   Setores pesquisados: todas as diretorias
6. Resultados da Pesquisa Perspectiva de Processos Internos Operações   – percepção diretores
6. Resultados da Pesquisa Perspectiva de Processos Internos Operações   – percepção diretores Colaboração Parcerias com fornecedores  Lições aprendidas Tolerância a erros Ausência de registros Times multidisciplinares Utilizados para algumas atividades
6. Resultados da Pesquisa Perspectiva de Processos Internos Operações   – diretoria adm/financeira
6. Resultados da Pesquisa Perspectiva de Processos Internos Operações   – diretoria adm/financeira Benchmarking B. Interno (compartilhamento de conhecimento) Equipes solícitas Ausência de registros e de B. Externo Colaboração Relacionamento com fornecedores (Setor de informática) Melhoria de processos Melhoria contínua e incrementais Ausência de mecanismos formais de captação de idéias
6. Resultados da Pesquisa Perspectiva de Processos Internos Operações   – diretoria industrial
6. Resultados da Pesquisa Perspectiva de Processos Internos Operações   – diretoria industrial Colaboração Parcerias com fornecedores (desenvolvimento de MP) Gestão da qualidade Documentação e padronização de processos Auditorias internas / PDCA / Planos de Ação Melhoria de processos e lições aprendidas Desempenho fraco –  resultado inesperado
6. Resultados da Pesquisa Perspectiva de Processos Internos Operações   – diretoria comercial
6. Resultados da Pesquisa Perspectiva de Processos Internos Operações   – diretoria comercial Colaboração Parcerias com setores internos (produção e mkt) Lições aprendidas Tolerância a erros nas vendas Ausência de registros Times Multidisciplinares Utilizados para ações nos PDVs, fluxo de vendas, conhecimento técnico dos produtos
6. Resultados da Pesquisa Perspectiva de Processos Internos Serviços pós-venda Iniciativas testadas: entrada de pedidos, gestão do relacionamento com clientes,  help desk , serviços ao cliente e sistemas baseados em casos   Setores pesquisados: departamento de  marketing , (diretoria comercial)
6. Resultados da Pesquisa Perspectiva de Processos Internos Serviços pós-venda DIVERGÊNCIA NA VISÃO DOS DIRETORES E DO SETOR RESPONSÁVEL
6. Resultados da Pesquisa Perspectiva de Processos Internos Serviços pós-venda Entrada de pedidos Telemarketing ,  internet  (SAC) - suficientes Gestão do relacionamento com clientes Solução das solicitações Indicadores: nº queixas (e repetição), sondagem nos PDVs Help desk  e sistemas baseados em casos Ausência de atendimento automatizado e BD de problemas
6. Resultados da Pesquisa Aprendizado e Crescimento Capacidade das Pessoas Iniciativas testadas: aprendizado, competência de  staff , desenvolvimento de habilidades, ensino e treinamento. Setores pesquisados: Recursos Humanos e de Capacitação e Qualidade (diretoria adm/financeira).
6. Resultados da Pesquisa Aprendizado e Crescimento Capacidade das Pessoas
6. Resultados da Pesquisa Aprendizado e Crescimento Capacidade das Pessoas Aprendizado Estímulo ao intercâmbio (alianças, parcerias, consultorias) Ponto fraco: avaliação de desempenho (exceção: comercial) Competência de  staff Pessoas de diferentes perfis, experientes e colaborativas Ênfase nos talentos  externos
6. Resultados da Pesquisa Aprendizado e Crescimento Capacidade das Pessoas Desenvolvimento de habilidades Ações diferentes entre as diretorias Baixo desempenho na busca e no estímulo à capacitação Treinamento Técnicos, comportamentais e gerenciais Baixo desempenho dado pelo setor responsável Ensino Inexiste formalmente (sucessão)
6. Resultados da Pesquisa Aprendizado e Crescimento Infra-estrutura tecnológica Iniciativas testadas: gestão de conteúdo, gestão de documentos, mapas do conhecimento e repositórios de conhecimento Setores pesquisados: todas as diretorias
6. Resultados da Pesquisa Aprendizado e Crescimento Infra-estrutura tecnológica  – percepção dos diretores
6. Resultados da Pesquisa Aprendizado e Crescimento Infra-estrutura tecnológica  – diretorias
6. Resultados da Pesquisa Aprendizado e Crescimento Clima Iniciativas testadas: colaboração, comunidades de prática, rede de relacionamentos, times multidisciplinares e times virtuais Setores pesquisados: todas as diretorias
6. Resultados da Pesquisa Aprendizado e Crescimento Clima  – percepção dos diretores
6. Resultados da Pesquisa Aprendizado e Crescimento Clima  – diretorias
6. Resultados da Pesquisa Aprendizado e Crescimento Clima Colaboração Abertura ao conhecimento acadêmico Postura colaborativa Divergências no que tange ao reconhecimento e confiança Comunidades de prática Existem, mas são pouco desenvolvidas e estimuladas Redes de relacionamento Feiras, congressos,  workshops Ausência de mecanismos de compartilhamento
6. Resultados da Pesquisa Mapa estratégico Representações visuais da estratégia Processo: desenvolvimento de produtos (KAPLAN E NORTON, 2004)
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Estrutura da Apresentação Definição do tema Justificativa Objetivos Revisão Bibliográfica Procedimentos Metodológicos Resultados da Pesquisa Considerações Finais
7. Considerações Finais Conclusões De acordo com o que foi apresentado, as perspectivas do BSC podem ser utilizadas como ferramenta para análise de práticas de GC Através do arquétipo elaborado, foi possível: verificar inclinação estratégica, proposição de valor aos clientes, iniciativas de GC, processos estratégicos e elaborar um mapa estratégico da empresa  Arquétipo elaborado se presta a todas as etapas da gestão estratégica do BSC
7. Considerações Finais Conclusões Pouca alteração foi feita do BSC ou na GC para coligar os dois temas Implantar a GC desta forma, torna-a integrada às atividades rotineiras da empresa Flexibilidade do arquétipo (iniciativas, perspectivas) Dependência das respostas de questionários Os objetivos foram alcançados
7. Considerações Finais Conclusões Capítulo 5: Seção 5.1 Analisar os resultados da aplicação do modelo destacando suas vantagens e desvantagens Capítulo 4: Seções 4.1 a 4.6 Aplicar o arquétipo elaborado em pesquisa de campo Capítulo 3: Seção 3.3 Elaborar um arquétipo para a análise da gestão do conhecimento a partir das perspectivas do  balanced scorecard Capítulo 2: Seção 2.3 Identificar as relações entre abordagens teóricas de gestão do conhecimento e as perspectivas do  balanced scorecard Capítulo e Seção  Objetivos Específicos
7. Considerações Finais Recomendações Pesquisas Comparar o BSC com outros sistemas de gestão aplicados à GC Incorporar a GC ao cotidiano da empresa  Determinar graus de evolução da implantação  da GC Incluir as demais perspectivas na análise
7. Considerações Finais Recomendações Empresa Desenvolver uma cultura de utilização de índices de desempenho Desenvolver o planejamento estratégico e incorporar BSC-GC  Formalização dos processos de GC
Utilização do BSC como ferramenta de análise de práticas de gestão do conhecimento: um estudo de caso Marcel de Gois Pinto Orientadora: Maria do Socorro Márcia L. Souto, Drª Universidade Federal da Paraíba Centro de Tecnologia Departamento de Engenharia de Produção Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção

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Apresentação da Dissertação

  • 1. Utilização do BSC como ferramenta de análise de práticas de gestão do conhecimento: um estudo de caso Marcel de Gois Pinto Orientadora: Maria do Socorro Márcia L. Souto, Drª Universidade Federal da Paraíba Centro de Tecnologia Departamento de Engenharia de Produção Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção
  • 2. Estrutura da Apresentação Definição do tema Justificativa Objetivos Revisão Bibliográfica Procedimentos Metodológicos Resultados da Pesquisa Considerações Finais
  • 3. Estrutura da Apresentação Definição do tema Justificativa Objetivos Revisão Bibliográfica Procedimentos Metodológicos Resultados da Pesquisa Considerações Finais
  • 4. 1. Definição do Tema O conhecimento tem bastante influência sobre uma organização: procedimentos, rotinas, valor dos produtos, valor da própria empresa. IMPORTÂNCIA DE GERENCIAR O CONHECIMENTO
  • 5. 1. Definição do Tema Gestão do conhecimento (GC) - identificação, otimização e gerência dos ativos intelectuais , seja conhecimento explícito contido em artefatos ou tácito pertencente aos indivíduos ou comunidades... SNOWDEN (2000) PARA REALIZAR TUDO ISSO É NECESSÁRIO INVESTIMENTOS
  • 6. 1. Definição do Tema QUANDO SE REALIZA UM INVESTIMENTO, DESEJA-SE SABER QUAL O RESULTADO OBTIDO (GANHO) Entretanto, estabelecer relação entre investimentos em ativos intangíveis e resultados com complexo. Existem diversos sistemas de avaliação de desem-penho que levam em consideração os intangíveis: BSC , e.g.
  • 7. 1. Definição do Tema O BSC é um sistema, que busca estabelecer relações de causa e efeito entre fatores tangíveis e intangíveis Nesse sentido, este trabalho busca responder a seguinte pergunta: AS PERSPECTIVAS DO BSC PODEM SER UTILIZADAS COMO FERRAMENTA DE ANÁLISE DE PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO?
  • 8. Estrutura da Apresentação Definição do tema Justificativa Objetivos Revisão Bibliográfica Procedimentos Metodológicos Resultados da Pesquisa Considerações Finais
  • 9. 2. Justificativa Relevância da Gestão do Conhecimento Desenvolvimento da área Aplicação em muitas empresas Casos práticos Construções de modelos teóricos ( frameworks) Busca de interdisciplinaridade (inteligência empresarial e competitiva, gestão de competências, aprendizagem organizacional, gestão ambiental, ferramentas de tecnologia da informação, estratégia empresarial) Avaliação do desempenho da GC
  • 10. 2. Justificativa Relevância do BSC na Gestão do Conhecimento Trabalhos que relacionam os dois temas: Fairchild (2002), De Gooijer (2000), Aidemark e Sterner (2002), Hernandes et al. (2000), Martinsons et al. (1999), Bukh et al. (2002), Johanson et al. (2001), Van Grembergen e Van Bruggen (1997), Andréasson e Svartling (1999) e Edenius e Styhre (2006)
  • 11. Estrutura da Apresentação Definição do tema Justificativa Objetivos Revisão Bibliográfica Procedimentos Metodológicos Resultados da Pesquisa Considerações Finais
  • 12. 3. Objetivos Geral Verificar se as perspectivas do balanced scorecard podem ser utilizadas como ferramenta de análise da gestão do conhecimento
  • 13. 3. Objetivos Específicos Identificar as relações entre abordagens teóricas de GC e as perspectivas do BSC; Elaborar um arquétipo para a análise da GC a partir das perspectivas do BSC; Aplicar o arquétipo elaborado em pesquisa de campo; Analisar os resultados da aplicação do modelo destacando suas vantagens e desvantagens
  • 14. Estrutura da Apresentação Definição do tema Justificativa Objetivos Revisão Bibliográfica Procedimentos Metodológicos Resultados da Pesquisa Considerações Finais
  • 15. 4. Revisão Bibliográfica Gestão do Conhecimento Abordagens Teóricas Japonesa Americana Européia Organizacional Técnica e Sistêmica Orientada aos recursos Takeuchi (1998) Aidemark e Sterner (2003)
  • 16. 4. Revisão Bibliográfica Gestão do Conhecimento Práticas de GC “ Espectro da GC” – 6 elementos Transacional, analítico, gestão de ativos, baseado em processos, evolucionário e inovativo Elemento – aplicações e tecnologias facilitadoras BINNEY (2001)
  • 17. 4. Revisão Bibliográfica Balanced Scorecard Consiste em um conjunto balanceado de indicadores Desenvolvido como um modelo de avaliação e desempenho empresarial Evoluiu, tornando-se uma ferramenta de gestão estratégica Utiliza 4 perspectivas de mensuração
  • 18. 4. Revisão Bibliográfica Balanced Scorecard (KAPLAN E NORTON, 1997) Perspectiva Financeira Perspectiva de Clientes Aprendizado e Crescimento Processos Internos Visão e Estratégia
  • 19. 4. Revisão Bibliográfica Balanced Scorecard (KAPLAN E NORTON, 1997) Inclinação Estratégica - Produtividade - Crescimento Perspectiva Financeira Perspectiva de Clientes Aprendizado e Crescimento Processos Internos Visão e Estratégia
  • 20. 4. Revisão Bibliográfica Balanced Scorecard (KAPLAN E NORTON, 1997) Proposição de Valor - Melhor custo - Inovação - Soluções completas - Aprisionamento Perspectiva Financeira Perspectiva de Clientes Aprendizado e Crescimento Processos Internos Visão e Estratégia
  • 21. 4. Revisão Bibliográfica Balanced Scorecard (KAPLAN E NORTON, 1997) Processos: - Inovação - Operações - Serviços pós-venda Perspectiva Financeira Perspectiva de Clientes Aprendizado e Crescimento Processos Internos Visão e Estratégia
  • 22. 4. Revisão Bibliográfica Balanced Scorecard (KAPLAN E NORTON, 1997) Aspectos: - Capacidade - Tecnologia - Clima Perspectiva Financeira Perspectiva de Clientes Aprendizado e Crescimento Processos Internos Visão e Estratégia
  • 23. 4. Revisão Bibliográfica Gestão do Conhecimento e Balanced Scorecard Abordagem Utilizada: Aidemark e Sterner (2003)
  • 24. Estrutura da Apresentação Definição do tema Justificativa Objetivos Revisão Bibliográfica Procedimentos Metodológicos Resultados da Pesquisa Considerações Finais
  • 25. 5. Procedimentos Metodológicos Classificação da pesquisa e natureza dos dados Fins: Exploratória e descritiva Meios: Bibliográfica – dados secundários Campo e estudo de caso – dados primários Operacionalização da coleta 100 pessoas no perfil escolhido (75 participantes) Diretoria adm/financeira: 33 Diretoria industrial: 23 Diretoria comercial: 19 Autorizada pelo Comitê de Ética CCS
  • 26. 5. Procedimentos Metodológicos Modelo de análise (QUIVY e CHAMPENHOUDT, 1998) Indicadores Componentes Dimensões Conceito: Análise da GC a partir das Perspectivas do BSC
  • 27. 5. Procedimentos Metodológicos Modelo de análise Missão, visão, valores Percepção dos gestores Objetivos Estratégia empresarial Indicadores Componentes Dimensões Conceito: Análise da GC a partir das Perspectivas do BSC
  • 28. 5. Procedimentos Metodológicos Modelo de análise Produtividade Crescimento Orientação estratégica Perspectiva Financeira Missão, visão, valores Percepção dos gestores Objetivos Estratégia empresarial Indicadores Componentes Dimensões Conceito: Análise da GC a partir das Perspectivas do BSC
  • 29. 5. Procedimentos Metodológicos Modelo de análise Melhor custo – Liderança do produto – Soluções completas Aprisionamento Proposição de valor Perspectiva de Clientes Produtividade Crescimento Orientação estratégica Perspectiva Financeira Missão, visão, valores Percepção dos gestores Objetivos Estratégia empresarial Indicadores Componentes Dimensões Conceito: Análise da GC a partir das Perspectivas do BSC
  • 30. 5. Procedimentos Metodológicos Modelo de análise Sistemas baseados em casos , help desk , serviços ao cliente, entrada de pedidos, gestão do relacionamento com clientes Pós-venda Benchmarking , gestão da qualidade, melhoria de processos, lições aprendidas colaboração, fóruns de discussão Operações Benchmarking , lições aprendidas, colaboração, rede de relacionamen- tos, times virtuais / multidisciplinares Inovação Processos Internos Indicadores Componentes Dimensões Conceito: Análise da GC a partir das Perspectivas do BSC
  • 31. 5. Procedimentos Metodológicos Modelo de análise Comunidades de prática, colaboração, rede de relacionamentos, times virtuais, e times multidisciplinares Clima Gestão de Documentos, valoração do conhecimento, repositórios de conhecimento, gestão de conteúdo, mapas do conhecimento Infra-estrutura tecnológica Desenvolvimento de habilidades, competências de staff , aprendizado, ensino e treinamento Capacidade das Pessoas Aprendizado e Crescimento Indicadores Componentes Dimensões Conceito: Análise da GC a partir das Perspectivas do BSC
  • 32. 5. Procedimentos Metodológicos Instrumentos de coleta e tratamento de dados Entrevista semi-estruturada Observações Livres Questionários
  • 33. Estrutura da Apresentação Definição do tema Justificativa Objetivos Revisão Bibliográfica Procedimentos Metodológicos Resultados da Pesquisa Considerações Finais
  • 34. 6. Resultados da Pesquisa Identificação da empresa estudada Indústria de alimentos Mix de aproximadamente 75 diferentes itens Missão: “fazer produtos e prestar serviços que satisfaçam à necessidade de nossos clientes e consumidores, através de tecnologias modernas e recursos humanos capacitados” Visão: “ser claramente identificada como empresa de alta qualidade”
  • 35. 6. Resultados da Pesquisa Identificação da empresa estudada Valores: ética, eficiência, qualidade e respeito com os recursos humanos, clientes e fornecedores. Estrutura organizacional: presidência, superintendência e de diretorias adm/financeira, industrial e comercial
  • 36. 6. Resultados da Pesquisa Perspectiva Financeira (a) (b) (c) (d)
  • 37. 6. Resultados da Pesquisa Perspectiva Financeira As respostas mais voltadas à estratégia de crescimento estavam ligadas a produtos (variedade ou aos tipos de inovações buscadas, muitos lançamentos)
  • 38. 6. Resultados da Pesquisa Perspectiva de Clientes
  • 39. 6. Resultados da Pesquisa Perspectiva de Clientes Consumidor: sensível a preço e exigente Concorrência: alta competição (marketshare pulverizado) , tecnologia (domínio comum) Busca ampliar relacionamento com clientes atuais e conquistar novos ( excelência operacional e liderança do produto )
  • 40. 6. Resultados da Pesquisa Perspectiva de Processos Internos Inovação Iniciativas testadas: benchmarking , lições aprendidas, colaboração, rede de relacionamentos, times virtuais, e times multidisciplinares Setores pesquisados: departamentos de marketing , (diretoria comercial) e pelos departamentos de desenvolvimento e laboratório (diretoria industrial).
  • 41. 6. Resultados da Pesquisa Perspectiva de Processos Internos Inovação – percepção diretores
  • 42. 6. Resultados da Pesquisa Perspectiva de Processos Internos Inovação – setores responsáveis
  • 43. 6. Resultados da Pesquisa Perspectiva de Processos Internos Inovação Benchmarking Valorizado o B. Externo - Engenharia Reversa Foco externo (estratégia seguidora) Times multidisciplinares Reflete a natureza do processo de desenvolvimento Lições aprendidas Know-how - tolerância a erros - discussões a cada projeto Ausência de registros
  • 44. 6. Resultados da Pesquisa Perspectiva de Processos Internos Operações Iniciativas testadas: benchmarking , colaboração, fóruns de discussão, gestão da qualidade, lições aprendidas, melhoria de processos e times multidisciplinares Setores pesquisados: todas as diretorias
  • 45. 6. Resultados da Pesquisa Perspectiva de Processos Internos Operações – percepção diretores
  • 46. 6. Resultados da Pesquisa Perspectiva de Processos Internos Operações – percepção diretores Colaboração Parcerias com fornecedores Lições aprendidas Tolerância a erros Ausência de registros Times multidisciplinares Utilizados para algumas atividades
  • 47. 6. Resultados da Pesquisa Perspectiva de Processos Internos Operações – diretoria adm/financeira
  • 48. 6. Resultados da Pesquisa Perspectiva de Processos Internos Operações – diretoria adm/financeira Benchmarking B. Interno (compartilhamento de conhecimento) Equipes solícitas Ausência de registros e de B. Externo Colaboração Relacionamento com fornecedores (Setor de informática) Melhoria de processos Melhoria contínua e incrementais Ausência de mecanismos formais de captação de idéias
  • 49. 6. Resultados da Pesquisa Perspectiva de Processos Internos Operações – diretoria industrial
  • 50. 6. Resultados da Pesquisa Perspectiva de Processos Internos Operações – diretoria industrial Colaboração Parcerias com fornecedores (desenvolvimento de MP) Gestão da qualidade Documentação e padronização de processos Auditorias internas / PDCA / Planos de Ação Melhoria de processos e lições aprendidas Desempenho fraco – resultado inesperado
  • 51. 6. Resultados da Pesquisa Perspectiva de Processos Internos Operações – diretoria comercial
  • 52. 6. Resultados da Pesquisa Perspectiva de Processos Internos Operações – diretoria comercial Colaboração Parcerias com setores internos (produção e mkt) Lições aprendidas Tolerância a erros nas vendas Ausência de registros Times Multidisciplinares Utilizados para ações nos PDVs, fluxo de vendas, conhecimento técnico dos produtos
  • 53. 6. Resultados da Pesquisa Perspectiva de Processos Internos Serviços pós-venda Iniciativas testadas: entrada de pedidos, gestão do relacionamento com clientes, help desk , serviços ao cliente e sistemas baseados em casos Setores pesquisados: departamento de marketing , (diretoria comercial)
  • 54. 6. Resultados da Pesquisa Perspectiva de Processos Internos Serviços pós-venda DIVERGÊNCIA NA VISÃO DOS DIRETORES E DO SETOR RESPONSÁVEL
  • 55. 6. Resultados da Pesquisa Perspectiva de Processos Internos Serviços pós-venda Entrada de pedidos Telemarketing , internet (SAC) - suficientes Gestão do relacionamento com clientes Solução das solicitações Indicadores: nº queixas (e repetição), sondagem nos PDVs Help desk e sistemas baseados em casos Ausência de atendimento automatizado e BD de problemas
  • 56. 6. Resultados da Pesquisa Aprendizado e Crescimento Capacidade das Pessoas Iniciativas testadas: aprendizado, competência de staff , desenvolvimento de habilidades, ensino e treinamento. Setores pesquisados: Recursos Humanos e de Capacitação e Qualidade (diretoria adm/financeira).
  • 57. 6. Resultados da Pesquisa Aprendizado e Crescimento Capacidade das Pessoas
  • 58. 6. Resultados da Pesquisa Aprendizado e Crescimento Capacidade das Pessoas Aprendizado Estímulo ao intercâmbio (alianças, parcerias, consultorias) Ponto fraco: avaliação de desempenho (exceção: comercial) Competência de staff Pessoas de diferentes perfis, experientes e colaborativas Ênfase nos talentos externos
  • 59. 6. Resultados da Pesquisa Aprendizado e Crescimento Capacidade das Pessoas Desenvolvimento de habilidades Ações diferentes entre as diretorias Baixo desempenho na busca e no estímulo à capacitação Treinamento Técnicos, comportamentais e gerenciais Baixo desempenho dado pelo setor responsável Ensino Inexiste formalmente (sucessão)
  • 60. 6. Resultados da Pesquisa Aprendizado e Crescimento Infra-estrutura tecnológica Iniciativas testadas: gestão de conteúdo, gestão de documentos, mapas do conhecimento e repositórios de conhecimento Setores pesquisados: todas as diretorias
  • 61. 6. Resultados da Pesquisa Aprendizado e Crescimento Infra-estrutura tecnológica – percepção dos diretores
  • 62. 6. Resultados da Pesquisa Aprendizado e Crescimento Infra-estrutura tecnológica – diretorias
  • 63. 6. Resultados da Pesquisa Aprendizado e Crescimento Clima Iniciativas testadas: colaboração, comunidades de prática, rede de relacionamentos, times multidisciplinares e times virtuais Setores pesquisados: todas as diretorias
  • 64. 6. Resultados da Pesquisa Aprendizado e Crescimento Clima – percepção dos diretores
  • 65. 6. Resultados da Pesquisa Aprendizado e Crescimento Clima – diretorias
  • 66. 6. Resultados da Pesquisa Aprendizado e Crescimento Clima Colaboração Abertura ao conhecimento acadêmico Postura colaborativa Divergências no que tange ao reconhecimento e confiança Comunidades de prática Existem, mas são pouco desenvolvidas e estimuladas Redes de relacionamento Feiras, congressos, workshops Ausência de mecanismos de compartilhamento
  • 67. 6. Resultados da Pesquisa Mapa estratégico Representações visuais da estratégia Processo: desenvolvimento de produtos (KAPLAN E NORTON, 2004)
  • 68. 6. Resultados da Pesquisa Mapa estratégico
  • 69. 6. Resultados da Pesquisa Mapa estratégico
  • 70. 6. Resultados da Pesquisa Mapa estratégico
  • 71. 6. Resultados da Pesquisa Mapa estratégico
  • 72. Estrutura da Apresentação Definição do tema Justificativa Objetivos Revisão Bibliográfica Procedimentos Metodológicos Resultados da Pesquisa Considerações Finais
  • 73. 7. Considerações Finais Conclusões De acordo com o que foi apresentado, as perspectivas do BSC podem ser utilizadas como ferramenta para análise de práticas de GC Através do arquétipo elaborado, foi possível: verificar inclinação estratégica, proposição de valor aos clientes, iniciativas de GC, processos estratégicos e elaborar um mapa estratégico da empresa Arquétipo elaborado se presta a todas as etapas da gestão estratégica do BSC
  • 74. 7. Considerações Finais Conclusões Pouca alteração foi feita do BSC ou na GC para coligar os dois temas Implantar a GC desta forma, torna-a integrada às atividades rotineiras da empresa Flexibilidade do arquétipo (iniciativas, perspectivas) Dependência das respostas de questionários Os objetivos foram alcançados
  • 75. 7. Considerações Finais Conclusões Capítulo 5: Seção 5.1 Analisar os resultados da aplicação do modelo destacando suas vantagens e desvantagens Capítulo 4: Seções 4.1 a 4.6 Aplicar o arquétipo elaborado em pesquisa de campo Capítulo 3: Seção 3.3 Elaborar um arquétipo para a análise da gestão do conhecimento a partir das perspectivas do balanced scorecard Capítulo 2: Seção 2.3 Identificar as relações entre abordagens teóricas de gestão do conhecimento e as perspectivas do balanced scorecard Capítulo e Seção Objetivos Específicos
  • 76. 7. Considerações Finais Recomendações Pesquisas Comparar o BSC com outros sistemas de gestão aplicados à GC Incorporar a GC ao cotidiano da empresa Determinar graus de evolução da implantação da GC Incluir as demais perspectivas na análise
  • 77. 7. Considerações Finais Recomendações Empresa Desenvolver uma cultura de utilização de índices de desempenho Desenvolver o planejamento estratégico e incorporar BSC-GC Formalização dos processos de GC
  • 78. Utilização do BSC como ferramenta de análise de práticas de gestão do conhecimento: um estudo de caso Marcel de Gois Pinto Orientadora: Maria do Socorro Márcia L. Souto, Drª Universidade Federal da Paraíba Centro de Tecnologia Departamento de Engenharia de Produção Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção