Este documento descreve uma dissertação de mestrado sobre a proposta de um Innovation Scorecard. O Innovation Scorecard baseia-se na metodologia Balanced Scorecard e em métricas de inovação para medir o valor criado pela inovação e garantir o alinhamento com os objetivos estratégicos da organização. A proposta foi avaliada através de um caso de estudo numa grande empresa portuguesa.

1. – i –
UNIVERSIDADE TÉCNICA DE LISBOA
INSTITUTO SUPERIOR TÉCNICO
Innovation Scorecard
Nelson Fernando Pinheiro da Gama
(Licenciado)
Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em
Engenharia Informática e de Computadores
Orientador: Doutor Miguel Miguel Leitão Bignolas Mira da Silva
Júri
Presidente: Doutor José Manuel Nunes Salvador Tribolet.
Vogais: Doutor Américo Lopes Azevedo.
Doutor Miguel Leitão Bignolas Mira da Silva
Março 2008

2. UNIVERSIDADE TÉCNICA DE LISBOA
INSTITUTO SUPERIOR TÉCNICO
Innovation Scorecard
Nelson Fernando Pinheiro da Gama
(Licenciado)
Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em
Engenharia Informática e de Computadores
Orientador: Doutor Miguel Miguel Leitão Bignolas Mira da Silva
Júri
Presidente: Doutor José Manuel Nunes Salvador Tribolet.
Vogais: Doutor Américo Lopes Azevedo.
Doutor Miguel Leitão Bignolas Mira da Silva
Março 2008

3. – iii –
Agradecimentos
Um primeiro e especial agradecimento ao Professor Miguel Mira da Silva, por ter apostado em mim,
me ter incentivado e orientado, permitindo não só desenvolver todo este trabalho mas também por me
ter aberto as portas a todo um novo mundo do saber.
O meu agradecimento também aos Professores José Manuel Tribolet e Artur Ferreira da Silva, pela
forma como, por vezes sem perceberem, me incentivaram na parte mais importante do Mestrado.
Um saudoso reconhecimento ao Professor João Lourenço Fernandes e à sua memória. O meu
primeiro orientador e quem primeiramente me mostrou a cultura e o modo vivendis do Instituto Superior
Técnico.
Aos meus pais Fernando e Aurora, irmã Helga, sogros Dário e Maria, e restante família pelo apoio e
incentivo incondicionais.
Aos meus filhos Simão e Afonso por continuarem a contar com o pai, apesar do sacrifício de horas de
brincadeira perdidas.
Um obrigado muito especial e sentido à Sandra, minha mulher, minha amiga, minha inspiradora, minha
confidente e fiel companheira, pela compreensão que teve ao longo destes últimos tempos. Sem ti
nada disto seria possível…
Nelson Fernando Pinheiro da Gama

5. – v –
Resumo
Nos últimos anos, as organizações têm sido obrigadas, cada vez mais, a inovar para se manterem
competitivas, sendo a inovação a única característica que permite crescimento contínuo e sustentado
em qualquer organização.
Mas a inovação é mais do que o desenvolvimento de novos produtos e serviços; é também a inovação
nos processos que suportam o negócio e na forma como se gerem as organizações.
Contudo, a determinação do valor proporcionado pelos projectos de inovação é raramente, ou quase
nunca, conseguido. Como resultado, não sendo determinado o seu valor inerente, os projectos de
inovação enfrentam invariavelmente dificuldades de aprovação, tendo como resultado que as
organizações perdem muito dinheiro em custos de oportunidade, podendo mesmo hipotecar o seu
futuro.
Simultaneamente, a metodologia Balanced Scorecard, nascida no seio da Gestão, tem ganho
popularidade na determinação do desempenho organizacional, não sendo porém, usada para
determinar o valor decorrente da inovação.
A proposta de um Innovation Scorecard, baseado em métricas de inovação e na metodologia Balanced
Scorecard, pretende colmatar a lacuna constatada de forma a determinar o valor criado pela inovação,
ao mesmo tempo que garante o alinhamento com os objectivos estratégicos da Organização.
A metodologia proposta também permite e estimula a captura da inovação por toda a organização,
capacitando um crescimento sustentado e a criação de vantagem competitiva.
Esta proposta foi avaliada através de um caso de estudo concreto numa grande empresa portuguesa.
Palavras-chave: Balanced Scorecard, Alinhamento, Inovação, Sistemas de Informação, Métricas,
Indicadores, Gestão da Inovação, Innovation Scorecard.

7. – vii –
Abstract
In the last few years, organizations were forced to innovate just to stay competitive. Innovation is the
only characteristic that allows continuous and supported growth in any organization
But the innovation is more than development of new products and services; it’s also innovation in
management and in processes that support the business.
However, the value added by that innovation is rarely measured. Not being well evaluated, innovation
projects are often difficult to be approved. As a result, organizations may spend lots of money in
opportunity costs.
At the same time, the Balanced Scorecard (BSc) became popular as a tool to measure business
performance. Unfortunately, the traditional BSc is not appropriate to measure the value added by
innovation.
The propose of an Innovation Scorecard, based on innovation metrics and the traditional BSc, will
intend to measure the value added by innovation and also guarantee the alignment with the
organization strategic objectives.
The proposal methodology also allows and stimulates the capture of the innovation for all the
organization, enabling a supported growth and the creation of competitive advantage.
This proposal was evaluated through a study case in a Portuguese company.
Keywords: Balanced Scorecard, Alignment, Innovation, Information Systems, Metrics, Indicators,
Management Innovation, Innovation Scorecard

9. – ix –
Índice
AGRADECIMENTOS .................................................................................................................................. III
RESUMO....................................................................................................................................................... V
ABSTRACT.................................................................................................................................................VII
ÍNDICE............................................................................................................................................... IX
ÍNDICE DE FIGURAS ...............................................................................................................................XIII
1. INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 1
1.1. Motivação........................................................................................................................................ 5
1.2. Proposta .......................................................................................................................................... 5
1.3. Estrutura da Tese........................................................................................................................... 6
2. INOVAÇÃO........................................................................................................................................ 9
2.1. Definição ....................................................................................................................................... 10
2.1.1. Tipos de Inovação ........................................................................................................... 12
2.1.2. Abordagem à Inovação .................................................................................................. 14
2.1.3. Características da Inovação .......................................................................................... 15
2.2. Pressupostos da Inovação.......................................................................................................... 16
2.1.4. Dimensões da Inovação ................................................................................................. 18
2.1.5. Decisão de Investir em Inovação ................................................................................. 25
2.1.6. Gestão da Inovação......................................................................................................... 27
2.3. Inovação como Fonte de Vantagem Competitiva Sustentada.............................................. 29
2.4. Medir a Inovação.......................................................................................................................... 30
2.5. Conclusão...................................................................................................................................... 32
3. BALANCED SCORECARD .............................................................................................................. 35
3.1. Conceito................................................................................................................................... 36
3.2. Desenvolvimento ................................................................................................................... 38
3.3. A Inovação no Balanced Scorecard ..................................................................................... 39
3.3.1. Definição........................................................................................................................... 41
3.3.2. O Processo de Inovação no BSc.................................................................................... 43
3.3.3. Limitações do Processo de Inovação no BSc ............................................................. 45
3.3.4. Métricas de Inovação no Balanced Scorecard ........................................................... 47
3.4. Conclusão................................................................................................................................ 49
4. INVESTIMENTO EM INOVAÇÃO................................................................................................... 51
4.1. Sistemas de Informação como Inovação ................................................................................. 52
4.2. Investimento em Sistemas de Informação.............................................................................. 55
4.3. Relação Entre Balanced Scorecard e Sistemas de Informação............................................. 58
4.3.1. Alinhamento..................................................................................................................... 59
4.3.2. Arquitectura Empresarial.............................................................................................. 61

10. 4.3.3. O BSc Aplicado aos SI..................................................................................................... 61
4.4. O Valor do Investimento em Inovação..................................................................................... 63
4.5. Papel do CIO ................................................................................................................................. 67
4.6. Conclusão...................................................................................................................................... 69
5. MÉTRICAS DE INOVAÇÃO............................................................................................................ 71
5.1. Utilização das Métricas de Inovação ........................................................................................ 73
5.1.1. Métricas Específicas para Cada Organização............................................................ 73
5.1.2. Número Reduzido de Métricas..................................................................................... 74
5.1.3. Importância e Peso Igual entre Métricas.................................................................... 74
5.2. Erros na Utilização das Métricas de Inovação........................................................................ 75
5.2.1. Métricas Desadequadas ................................................................................................. 75
5.2.2. Métricas Financeiras....................................................................................................... 75
5.2.3. Número de Métricas ....................................................................................................... 76
5.2.4. Métricas Genéricas.......................................................................................................... 77
5.2.5. Indefinição das Métricas................................................................................................ 77
5.2.6. Indefinição de Responsável .......................................................................................... 78
5.2.7. Incentivos por Realização ............................................................................................. 78
5.2.8. Métricas Facilmente Alcançáveis ................................................................................. 78
5.3. Definição de Métricas ................................................................................................................. 79
5.3.1. Características das métricas......................................................................................... 80
5.3.2. Desenvolvimento das Métricas..................................................................................... 82
5.3.3. Pontos de Controlo......................................................................................................... 83
5.3.4. Cálculo e Análise das Métricas..................................................................................... 84
5.3.5. Acompanhamento das Métricas................................................................................... 85
5.4. Conclusão...................................................................................................................................... 86
6. PROPOSTA....................................................................................................................................... 89
6.1. Capacidades da Proposta ..................................................................................................... 92
6.2. Beneficiários da Proposta..................................................................................................... 93
6.3. Processo de Desenvolvimento e Implementação ............................................................. 94
6.3.1. 1ª Fase – Linha de Acção ............................................................................................... 95
6.3.2. 2ª Fase – Arquitectura Estratégica............................................................................. 100
6.3.3. 3ª Fase – Mapa Estratégico.......................................................................................... 103
6.3.4. 4ª Fase – Métricas e Indicadores................................................................................ 106
6.3.5. 5ª Fase – Iniciativas Estratégicas ............................................................................... 108
6.3.6. 6ª Fase – Implementação............................................................................................. 109
6.4. Conclusão..............................................................................................................................112
7. CASO DE ESTUDO........................................................................................................................113
7.1. Innovation Scorecard ..........................................................................................................114
7.1.1. 1ª Fase – Linha de Acção ............................................................................................. 114

11. – xi –
7.1.2. 2ª Fase – Arquitectura estratégica............................................................................. 115
7.1.3. 3ª Fase – Mapa Estratégico.......................................................................................... 117
7.2. Conclusão..............................................................................................................................119
8. CONCLUSÃO .................................................................................................................................121
8.1. Principais Contributos ........................................................................................................125
8.2. Trabalho Futuro ...................................................................................................................127
9. REFERÊNCIAS................................................................................................................................129
ANEXO I. BALANCED SCORECARD (BSC)........................................................................................I-1
I.1. O Nascimento do Balanced Scorecard................................................................................I-2
I.2. Evolução...................................................................................................................................I-5
I.3. Pressupostos...........................................................................................................................I-7
I.4. Implementação.......................................................................................................................I-8
I.5. Caracterização do Balanced Scorecard ............................................................................I-10
I.5.1. Missão e Visão....................................................................................................................I-11
I.5.2. Estratégia.............................................................................................................................I-11
I.5.3. Factores Críticos de Sucesso (FCS).................................................................................I-16
I.5.4. Perspectivas do BSc...........................................................................................................I-16
I.6. Métricas, Indicadores, KPIs, Medidas e Medição ............................................................I-18
I.6.1. Medida..................................................................................................................................I-20
I.6.2. Medição................................................................................................................................I-20
I.6.3. Métrica .................................................................................................................................I-20
I.6.4. Indicador .............................................................................................................................I-21
I.6.5. Key Performance Indicators (KPIs).................................................................................I-22
I.6.6. Utilização.............................................................................................................................I-22
I.7. Leadding e Lagging Indicators...........................................................................................I-25
I.8. Considerações Sobre as Medidas Adoptadas..................................................................I-27
I.9. Decomposição em Cascading ............................................................................................I-29
I.10. Relação Causa-Efeito (Mapas estratégicos)......................................................................I-30
I.11. Visualização Gráfica............................................................................................................I-31
I.12. Análise Critica ......................................................................................................................I-32
I.12.1. Factores de Sucesso......................................................................................................I-32
I.12.2. Os “Bons” Resultados do BSc .....................................................................................I-33
I.12.3. Pontos Fracos.................................................................................................................I-34
I.12.4. Erros Normalmente Cometidos..................................................................................I-35
I.13. Conclusão..............................................................................................................................I-36
ANEXO II. OUTRAS METODOLOGIAS ..........................................................................................II-1
II.1. Economic Value Added (EVA) .............................................................................................II-1
II.2. Gestão Por Objectivos (MBO) ..............................................................................................II-2
II.3. Modelo Hoshin Kanri............................................................................................................II-3

12. II.4. Tableau de Bord ....................................................................................................................II-6
II.5. Conclusão...............................................................................................................................II-8
ANEXO III. ESTUDO DA CAPACIDADE DE INOVAÇÃO NOS E.U.A. ........................................III-1
III.1. Questões genéricas..............................................................................................................III-1
III.2. Características e potencialidades do processo e gestão da inovação ........................III-3
ANEXO IV. RELATÓRIO SOBRE INOVAÇÃO E EMPREENDORISMO EM PORTUGAL ............ IV-1
ANEXO V. COMPARAÇÃO DAS POLITICAS DE INOVAÇÃO ENTRE PAÍSES ..........................V-1
ANEXO VI. ESTUDO DA IBM SOBRE A IMPORTÂNCIA DA INOVAÇÃO................................. VI-1
VI.1. Inovação no Modelo de Negócio....................................................................................... VI-2
VI.2. A inovação Como um Requisito Interno das Organizações........................................ VI-3
ANEXO VII. ESTUDO ENTRE PAÍSES DA RELAÇÃO COM A INOVAÇÃO................................ VII-1
ANEXO VIII. ESTUDO SOBRE INOVAÇÃO ...................................................................................VIII-1
ANEXO IX. MÉTRICAS DE INOVAÇÃO .........................................................................................IX-1
IX.1. Objectivos e Métricas de Inovação no Balanced Scorecard...................................... IX.1-2
IX.2. Métricas por Foco............................................................................................................. IX.2-5
ANEXO X. METODOLOGIA INNOVATION SCORECARD ...........................................................X-1
X.1. 1ª Fase – Desenvolver uma Linha de Acção .....................................................................X-2
X.2. 2ª Fase – Arquitectura Estratégica.....................................................................................X-2
X.3. 3ª Fase – Mapa Estratégico..................................................................................................X-3
X.4. 4ª Fase – Métricas e Indicadores ........................................................................................X-3
X.5. 5ª Fase – Iniciativas Estratégicas........................................................................................X-4
X.6. 6ª Fase – Implementação.....................................................................................................X-4

13. xiii
Índice de Figuras
FIGURA 1 – DIMENSÕES DA INOVAÇÃO ................................................................................................................... 18
FIGURA 2 – SISTEMA TÍPICO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .............................................................................. 35
FIGURA 3 – BALANCED SCORECARD ....................................................................................................................... 37
FIGURA 4 – A GESTÃO DA INOVAÇÃO NO TRADICIONAL BSC ............................................................................... 40
FIGURA 5 – CADEIA DE VALOR GENÉRICA DE UMA ORGANIZAÇÃO ........................................................................ 41
FIGURA 6 – MAPA ESTRATÉGICO DOS PROCESSOS DE GESTÃO DA INOVAÇÃO NO BSC ........................................ 42
FIGURA 7 – FOCO DA MÉTRICAS DE INOVAÇÃO NO BSC ....................................................................................... 47
FIGURA 8 – EXEMPLO DE RELAÇÕES CAUSA-EFEITO DA INOVAÇÃO ........................................................................ 48
FIGURA 9 – INVESTIMENTO EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ................................................................................... 56
FIGURA 10 – MATURIDADE DOS PROCESSOS DE GESTÃO ...................................................................................... 58
FIGURA 11 – RELAÇÃO ENTRE DIFERENTES NÍVEIS DE TECNOLOGIA E DE MATURIDADE NO PROCESSO DE GESTÃO
........................................................................................................................................................................ 59
FIGURA 12 – RELAÇÃO ENTRE OS COMPONENTES ARQUITECTURAIS ..................................................................... 60
FIGURA 13 – CICLO PDCA NO DESENHO DE MÉTRICAS ......................................................................................... 79
FIGURA 14 – CRITÉRIOS GENÉRICOS NA CONSTRUÇÃO DE MÉTRICAS .................................................................... 82
FIGURA 15 – ESQUEMA GENÉRICO DE CONTROLO DE UM PROCESSO DE NEGÓCIO ................................................. 83
FIGURA 16 – ESQUEMA GENÉRICO DE CONTROLO DE UM PROCESSO DE NEGÓCIO DECOMPOSTO .......................... 84
FIGURA 17 – FASES DE DESENVOLVIMENTO DO INNOVATION SCORECARD ........................................................... 95
FIGURA 18 – ETAPAS DA 1ª FASE – LINHA DE ACÇÃO ........................................................................................... 96
FIGURA 19 – RELACIONAMENTO DAS DIMENSÕES DA INOVAÇÃO ......................................................................... 96
FIGURA 20 – ETAPAS DA 2ª FASE – ARQUITECTURA ESTRATÉGICA .................................................................... 101
FIGURA 21 – DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO .................................................................................................. 101
FIGURA 22 – DIAGNÓSTICO À INOVAÇÃO ............................................................................................................ 102
FIGURA 23 – ETAPAS DA 3ª FASE – MAPA ESTRATÉGICO .................................................................................... 103
FIGURA 24 – MAPA ESTRATÉGICO DA INOVAÇÃO ............................................................................................... 105
FIGURA 25 – ETAPAS DA 4ª FASE – MÉTRICAS E INDICADORES ........................................................................... 107
FIGURA 26 – ETAPAS DA 5ª FASE – INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ........................................................................ 108
FIGURA 27 – DETERMINAÇÃO DE INICIATIVAS ..................................................................................................... 109
FIGURA 28 – ETAPAS DA 6ª FASE – IMPLEMENTAÇÃO.......................................................................................... 110
FIGURA 29 – DETERMINAÇÃO DOS RESPONSÁVEIS PELAS INICIATIVAS ............................................................... 111
FIGURA 30 – DIAGNÓSTICO À INOVAÇÃO ............................................................................................................ 117
FIGURA 31 – APLICAÇÃO DO INNOVATION SCORECARD NO CASO DE ESTUDO ................................................... 118
FIGURA 32 – MAPA ESTRATÉGICO DO TEMA DO CASO DE ESTUDO ...................................................................... 119
FIGURA 33 – A EVOLUÇÃO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ............................................................................... I‐3

14. FIGURA 34 – A EVOLUÇÃO DO BALANCED SCORECARD ....................................................................................... I‐6
FIGURA 35 – CONCEITOS BÁSICOS DO BALANCED SCORECARD .......................................................................... I‐10
FIGURA 36 – AS DIFERENTES ESTRATÉGIAS ......................................................................................................... I‐13
FIGURA 37 – DETERMINAÇÃO DE INDICADORES .................................................................................................. I‐19
FIGURA 38 – VENDAS EM DETERMINADO PERÍODO (MEDIÇÃO) .......................................................................... I‐23
FIGURA 39 – EVOLUÇÃO DAS VENDAS EM DETERMINADO PERÍODO (MÉTRICA) ................................................. I‐23
FIGURA 40 – EVOLUÇÃO DAS VENDAS (PERÍODO) COMPARADA COM A MÉDIA DO SECTOR (INDICADOR) ......... I‐24
FIGURA 41 – ELEMENTOS ESSENCIAIS DO BALANCED SCORECARD ..................................................................... I‐27
FIGURA 42 – EXEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO: RELAÇÕES CAUSA-EFEITO ....................................................... I‐31
FIGURA 43 – DECOMPOSIÇÃO DOS OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS NA METODOLOGIA HOSHIN KANRI .................. II‐4
FIGURA 44 – DECOMPOSIÇÃO VERTICAL E HORIZONTAL NA METODOLOGIA HOSHIN KANRI ............................. II‐5
FIGURA 45 – EXEMPLO DE UM "TABLEAU DE BORD"............................................................................................. II‐7
FIGURA 46 – TEMPO DE CONCEPTUALIZAÇÃO DE IDEIAS .................................................................................... III‐1
FIGURA 47 – TEMPO DA GESTÃO DEDICADO À INOVAÇÃO ................................................................................. III‐2
FIGURA 48 – TEMPO DOS COLABORADORES DEDICADO À INOVAÇÃO ................................................................ III‐2
FIGURA 49 – INVESTIMENTO EM INOVAÇÃO ........................................................................................................ III‐2
FIGURA 50 – POTENCIALIDADE DA INOVAÇÃO .................................................................................................... III‐3
FIGURA 51 – CAPACIDADE DA INOVAÇÃO ........................................................................................................... III‐3
FIGURA 52 – TAXA DE ACTIVIDADE EMPREENDEDORA TOTAL (TEA) ............................................................... IV‐2
FIGURA 53 – TAXA DE TAE POR GÉNERO ............................................................................................................ IV‐2
FIGURA 54 – TIPO DE INVESTIMENTO .................................................................................................................. IV‐3
FIGURA 55 – REGISTO DE PATENTES POR CADA 100.000 HABITANTES ............................................................ IV‐3
FIGURA 56 – CONTRIBUTO DA CULTURA NACIONAL .......................................................................................... IV‐4
FIGURA 57 – CAPACIDADE EMPREENDEDORA ..................................................................................................... IV‐4
FIGURA 58 – PERCENTAGEM DO PIB PARA INVESTIMENTO EM “CONHECIMENTO” ............................................. V‐1
FIGURA 59 – INVESTIGADORES POR CADA MIL HABITANTES ................................................................................ V‐2
FIGURA 60 – PERCENTAGEM DAS PATENTES REGISTADAS COM ENVOLVIMENTO ESTRANGEIRO .......................... V‐3
FIGURA 61 – PERCENTAGEM DO PIB EM INVESTIMENTOS DE RISCO .................................................................... V‐3
FIGURA 62 – ÊNFASE NA INOVAÇÃO .................................................................................................................... VI‐2
FIGURA 63 – AS MAIS COMUNS INOVAÇÕES NO MODELO DE NEGÓCIO .............................................................. VI‐2
FIGURA 64 – BENEFÍCIOS DECORRENTES DA INOVAÇÃO NO MODELO DE NEGÓCIO ........................................... VI‐2
FIGURA 65 – AS MAIS SIGNIFICATIVAS FONTES DE IDEIAS INOVADORAS ............................................................ VI‐3
FIGURA 66 – OS MAIORES OBSTÁCULOS À INOVAÇÃO ......................................................................................... VI‐3
FIGURA 67 – DESEMPENHO DA INOVAÇÃO ASSOCIADO À APROXIMAÇÃO CULTURAL ........................................ VI‐4
FIGURA 68 – ORGANIZAÇÕES COM MAIORES RUPTURAS COM O PASSADO PELA INOVAÇÃO .............................. VI‐4
FIGURA 69 – NÍVEL DE MUDANÇA NECESSÁRIA PARA UMA ESTRATÉGIA VIRADA PARA A INOVAÇÃO ............... VI‐5
FIGURA 70 – BENEFÍCIOS E COMPARAÇÃO PELA INTEGRAÇÃO EXTENSIVA VS. INTEGRAÇÃO LIMITADA ............ VI‐5
FIGURA 71 – IMPORTÂNCIA DA INTEGRAÇÃO DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO E DA TECNOLOGIA ........................ VI‐5

15. xv
FIGURA 72 – BENEFÍCIOS DA INTEGRAÇÃO DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO E DA TECNOLOGIA ............................ VI‐6
FIGURA 73 – PIB PER CAPITA POR PAÍS ............................................................................................................. VII‐2
FIGURA 74 – INOVAÇÃO POR PAÍS ...................................................................................................................... VII‐3
FIGURA 75 – INDÍCE TECNOLÓGICO POR PRODUTO ........................................................................................... VII‐4
FIGURA 76 – INVESTIMENTO EM ACTIVOS FIXOS POR PAÍS ................................................................................ VII‐5
FIGURA 77 – RELAÇÃO ENTRE INOVAÇÃO E A COMPETITIVIDADE DA ECONOMIA ............................................ VII‐6
FIGURA 78 – RELAÇÃO ENTRE INOVAÇÃO E ÍNDICE TECNOLÓGICO .................................................................. VII‐7
FIGURA 79 – RELAÇÃO ENTRE INOVAÇÃO E EFICIÊNCIA .................................................................................... VII‐8
FIGURA 80 – PRINCIPAIS BARREIRAS À INOVAÇÃO ........................................................................................... VIII‐1
FIGURA 81 – ONDE SE PROCURA INOVAÇÃO ..................................................................................................... VIII‐2
FIGURA 82 – MÉTODOS DE MEDIR O SUCESSO DA INOVAÇÃO .......................................................................... VIII‐2
FIGURA 83 – PRIORIDADE ATRIBUÍDA À INOVAÇÃO ......................................................................................... VIII‐3
FIGURA 84 – PROMOTOR DA INOVAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO ............................................................................ VIII‐3
FIGURA 85 – NÚMERO DE MÉTRICAS USADAS ................................................................................................... VIII‐4
FIGURA 86 – MEDIÇÃO DA INOVAÇÃO APÓS LANÇAMENTO DO PROJECTO ..................................................... VIII‐4
FIGURA 87 – DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DO INNOVATION SCORECARD ......................................... X‐1
FIGURA 88 – ETAPAS DA 1ª FASE – LINHA DE ACÇÃO ......................................................................................... X‐2
FIGURA 89 – ETAPAS DA 2ª FASE – ARQUITECTURA ESTRATÉGICA .................................................................... X‐2
FIGURA 90 – ETAPAS DA 3ª FASE – MAPA ESTRATÉGICO .................................................................................... X‐3
FIGURA 91 – ETAPAS DA 4ª FASE – MÉTRICAS E INDICADORES ........................................................................... X‐3
FIGURA 92 – ETAPAS DA 5ª FASE – INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ........................................................................ X‐4
FIGURA 93 – ETAPAS DA 6ª FASE – IMPLEMENTAÇÃO.......................................................................................... X‐4

17. 1
1. Introdução
O mundo é composto por organizações que operam num mercado cada vez mais caracterizado pela
globalização, instabilidade geopolítica, forte e crescente concorrência, maior segmentação dos
mercados, produtos substitutos e com menores ciclos de vida, tecnologias emergentes e consumidores
cada vez com maior poder. Por outro lado, há cada vez maior pressão na redução de custos e na
optimização dos investimentos [92].
Uma organização é uma estrutura social, estável e formal, criada com determinado fim, que através de
processos de negócio internos, transforma recursos em resultados, abrangendo a definição tanto as
organizações sem fins lucrativos (públicas) como as organizações privadas com fins lucrativos
(empresas)[26][87].
Para se manterem competitivas, as organizações debatem-se, como nunca, com a necessidade de
racionalizar recursos, tornando-se vital adoptar as melhores práticas, como por exemplo em relação à
qualidade.
Nas organizações em geral, e nas empresas em particular, há duas formas conhecidas para aumentar
o lucro e criar vantagens competitivas sustentadas: uma de curto prazo, por via da redução dos custos
operacionais; e outra de longo prazo, procurando criar garantias de sustentabilidade pela diferenciação
apostando, para isso na inovação.
Muitas vezes é seguida a via que permite aferir resultados mais rapidamente, adoptando-se a
abordagem de redução de custos, em especial em alturas de recessão económica. Essas
organizações adoptam uma abordagem em que a preocupação basilar reside no interesse de curto
prazo visando a satisfação dos shareholders. No entanto, escândalos corporativos (como os da Enron
e da WorldCom nos E.U.A, da Parmalat e da Royal Ahold na Europa ou da Livedoor no Japão) tendem
a provar que a concentração nos resultados financeiros não promove o alinhamento com os interesses
dos shareholders [42].
No entanto, existem estudos que mostram que os efeitos na redução de custos têm pouco impacto nos
resultados, fazendo-se sentir apenas durante dois ou três anos [83], não sendo esta abordagem,
normalmente, desencadeada por efectivas necessidades do negócio mas antes pela vontade de
impressionar analistas e accionistas.
Assim, a única forma de garantir uma forte posição concorrencial é através da criação de vantagem
competitiva sustentada, baseada na inovação, sendo o factor dominante do crescimento das
organizações [21].
A inovação é mesmo a única fonte de vantagem competitiva sustentada, sendo as organizações mais
inovadoras aquelas que criam maior valor para os accionistas a longo prazo [50].

18. Contudo, a criação de valor só é viável se tiver por base processos internos eficazes e eficientes,
devendo essa criação de valor ser sustentável ao longo do tempo [44]. Uma organização pode
presentemente criar valor para os clientes e fazer um excelente uso dos recursos, mas o mundo não
permanece estável e as exigências aumentam ao longo do tempo. Só a inovação garante que no futuro
a organização continue a ser apreciada pelos clientes [137].
Sem inovação, a proposição de valor de uma organização pode facilmente ser imitada, levando a que
a sua estratégia concorrencial seja apenas baseada no custo. Mas mesmo nesse caso, a inovação
pode ter um papel determinante.
Em algumas indústrias, por exemplo na farmacêutica e de semicondutores, a capacidade de inovação
é mesmo um pré-requisito para participar no mercado.
No entanto, apesar do valor da inovação, como potenciador de crescimento, a maior parte das
organizações não determina os benefícios criados por esse tipo de projectos, não têm estruturas
internas para quantificar o seu valor, nem dão qualquer relevância ao processo de gestão da inovação.
Outras organizações falham na obtenção de suporte por parte dos decisores, demorando muito a
produzir resultados tangíveis e operando no vazio organizacional [77][51][108].
Apesar da reconhecia importância, a inovação tem sido vista como uma “caixa negra” na qual as
técnicas tradicionais de gestão não têm e não conseguem ser aplicadas, não havendo, normalmente,
gestão da inovação. Por vezes o problema não reside na falta de inovação, nem em não haver
investimento para a inovação, mas sim na sua falta de gestão, de monitorização, de controlo e de
sustentabilidade.
Só através de uma correcta gestão será possível alinhar a inovação com os objectivos estratégicos da
organização, criando condições para que a inovação não seja “obra do acaso” mas antes um processo
que garanta resultados duradouros e consistentes.
Quando a inovação consiste em criar algo novo ou num princípio inovador, de uma forma sistémica e
sistemática, envolvendo processos e métodos que permitam a criação de novos produtos e serviços ou
novos processos para o mercado, estamos perante organizações que encaram a inovação como parte
integrante da estratégia e a melhoraria dos processos prática comum. A inovação bem gerida deve ser
parte integral da estratégia e das actividades da organização, criando mesmo novas estratégias de
negócio [51][78][104][156].
Terão de ser desenvolvidas formas de alinhar os projectos de inovação (como outros projectos de
investimento) com os objectivos estratégicos, cujos resultados sejam os esperados, traduzindo valor
para a organização, suportando o alinhamento através de processos internos inequívocos e que,
simultaneamente, permita aferir que projectos devem ser financiados, adiados ou abandonados – no
fundo, fazer a gestão do portfólio de projectos de inovação [78][139].

19. 3
Avaliar e quantificar a inovação permanece um desafio. As conhecidas e tradicionais quantificações
financeiras, tais como o Return on Investment (ROI), Internal Rate of Return (IRR), Net Present Value
(NPV) e Payback Period, entre outras, têm-se mostrado inadequadas e insuficientes, tanto na
avaliação como na justificação das decisões de investimento em inovação. Sendo que, na avaliação
dos investimentos em inovação, é crucial perceber e quantificar como os objectivos estratégicos e
organizacionais são atingidos e como o investimento contribui para a prossecução desses objectivos
[1].
Por outro lado, os Sistemas de Informação (SI) desempenham hoje um papel fundamental e central em
qualquer organização. De facto, os SI têm enorme importância tanto nas organizações mais agressivas
tecnologicamente como naquelas que simplesmente usam as infra-estruturas tecnológicas mais
básicas.
Nos últimos anos, os investimentos em SI contribuíram para que as organizações melhorassem os
seus procedimentos, automatizassem processos de negócio, aumentassem a eficiência (fazer bem as
coisas) e se tornassem mais eficazes (fazer as coisas acertadas) [92], contribuindo decisivamente para
o aumento da produtividade e para uma diminuição nos preços dos produtos e serviços por via da
diminuição dos custos, sendo os últimos beneficiários os consumidores finais.
Os investimentos em SI são casos particulares dos projectos de investimento das organizações cujo
valor é resultado da inovação que introduzem. Por outro lado, os SI estão normalmente associados à
inovação e vice-versa.
A inovação engloba assim o investimento em SI, sendo um factor determinante na criação de valor,
potenciando a vantagem competitiva no futuro, impulsionando o crescimento e garantindo a
sustentabilidade das organizações. Por essa razão, considera-se que a inovação não se trata de uma
forma especial de investimento. Antes, considera-se que qualquer investimento que envolva mudança
é também de alguma forma inovação, mesmo sem a envolvente tecnológica.
Assim, qualquer processo de inovação não terá forçosamente de passar por investimento em novos SI,
tecnologia ou novas soluções que automatizem processos. O investimento poderá ser feito na
reengenharia de processos, mudando a natureza como os processos se realizam, suportados ou não
em SI, sendo mesmo assim inovação.
O importante não é a disponibilização de soluções mais ou menos tecnológicas, mas sim a utilização e
aceitação da inovação para que seja criado real valor para as organizações.
Existem inúmeros estudos sobre a importância da flexibilidade e do alinhamento entre estratégia de
negócio e o investimento em inovação. Apesar disso e da importância da decisão, não há uma
metodologia consolidada e uniforme à aproximação, que incorpore estes factores no processo de
decisão e oriente a tomada de decisão de investimento [81].

20. Por muito boa que seja a plataforma de selecção dos investimentos, a escolha estará sempre
subordinada ao contexto de disponibilidade financeira e às limitações tecnológicas, devendo estas ser
uma das variáveis a ter em consideração antes do momento da decisão.
Uma vez que a inovação acarreta, normalmente, a necessidade de investimento, apenas um reduzido
orçamento é deixado para projectos de inovação, dado o elevado risco que o investimento pode
significar sem a correcta gestão.
O processo de inovação tem sido estudado ao longo das últimas décadas mas apenas recentemente
se começou a perceber o quão complexo é, e os diferentes factores que afectam a sua direcção,
velocidade e características [21].
Se por um lado há a pressão de inovar criando valor, por outro há a pressão de reduzir custos e obter
resultados rapidamente. A aplicação de métricas que permitam a previsão e medição do valor
proporcionado permitirá justificar a tomada de decisões, identificando o retorno do investimento, dado
que a decisão de investimento é normalmente realizada numa perspectiva de retorno financeiro, pelo
que é importante determinar o real valor da inovação – ou seja, os benefícios totais menos os custos
totais.
O Balanced Scorecard (BSc), nascido em 1992, foi referenciado pela insuspeita Harvard Business
Review como sendo a mais determinante técnica de gestão dos últimos 75 anos. Esta metodologia
permite aferir o desempenho da organização, não só com referências ao passado (com a utilização
dos tradicionais indicadores financeiros), mas também dando indicações do desempenho actual e do
alinhamento com os objectivos estratégicos [28].
No entanto, a prossecução dos objectivos estratégicos não deve ser confundida com a eficácia
operacional, pois implica mais do que cortes nos custos ou optimizações diárias nos processos. Numa
economia global, as técnicas de reduções de custos são amplamente implementadas pela
concorrência e não podem, por isso, ser garante de vantagem competitiva a longo prazo [42].
O valor intrínseco do BSc permite-nos acreditar que é passível a utilização dos seus princípios para
medir e gerir projectos de inovação, alinhando-os com os objectivos estratégicos da organização.
Contudo, não é possível a utilização directa do tradicional BSc nesse desiderato.
A proposta desta tese de um Innovation Scorecard, baseado no tradicional Balanced Scorecard (BSc),
parece assim pertinente, não se limitando a medir o valor criado pelos projectos de inovação mas
procurando, simultaneamente, garantir que esses projectos fiquem alinhados com a estratégia da
organização.
A proposta apresentada é baseada em métricas de inovação, definidas antes de o projecto ser
avaliado (e então eventualmente aprovado). Quando o projecto é implementado, as métricas
seleccionadas são usadas para determinar o valor proporcionado pelos projectos de inovação na
proposição de valor da organização.

21. 5
Isso significa que o Innovation Scorecard pode ser usado não apenas para medir o valor proporcionado
pelos projectos de inovação mas também, e talvez mais importante, como uma metodologia de gestão
que pode (e deve) ser usada para seleccionar que projectos de inovação devem ser implementados e,
mais tarde, colocar “pressão” em que esses projectos alcancem os resultados e benefícios esperados.
1.1. Motivação
Face ao valor inequívoco que a inovação tem para as modernas organizações, parece óbvio que a
inovação terá de ser gerida para que esteja alinhada com os objectivos da organização. Decorrente da
sua gestão, e a ela associada, deverá ser possível aferir os resultados conseguidos com vista a avaliar
se os projectos de inovação estão a ter o valor esperado, determinando eventuais desalinhamentos e
corrigindo o seu processo de desenvolvimento e implementação.
Apesar de toda a investigação sobre o assunto, a inovação ainda não tem metodologias aceites pelas
organizações que permitam a sua gestão e determinação de resultados. Tão pouco é seguida alguma
metodologia capaz de captar o valor da inovação e que simultaneamente permita determinar o seu
alinhamento com os objectivos estratégicos.
Por outro lado, o BSc, apesar de todos os créditos firmados e reconhecidos benefícios que trazem às
organizações, não tem forma de determinar e gerir o valor da inovação.
Partindo destas duas constatações, da importância da inovação e do valor associado ao BSc, e
sabendo que o BSc não permite a gestão da inovação, cremos que estes factos constituem uma forre
motivação para se desenvolver uma metodologia baseada no BSc que permita fazer a gestão da
inovação e que se designará por Innovation Scorecard.
1.2. Proposta
A necessidade das organizações conhecerem o seu estado e grau de desempenho, tem suscitado
grande interesse e justificado a implementação de metodologias de análise de desempenho como o
Balanced Scorecard. Outro foco de permanente preocupação por parte das organizações centra-se na
dificuldade em determinar o real valor dos projectos de inovação, normalmente quantificando os
activos tangíveis (quantificáveis) e negligenciando os intangíveis (de difícil determinação mas por
vezes de muito maior expressão).
Nesta tese é proposto um Innovation Scorecard, baseado no tradicional BSc, que permita não apenas
medir o valor proporcionado pela inovação mas também garantir que esses projectos estejam
alinhados com a estratégia da organização.
A proposta do Innovation Scorecard é baseada em métricas de inovação definidas antes de o projecto
ser aprovado para que o projecto crie os benefícios pretendidos originalmente. Quando o projecto é

22. implementado, as métricas permitem determinar o valor proporcionado pelo projecto de inovação, de
forma global para a organização.
Esta proposta tem subjacente a convicção de que a definição de métricas de inovação deve ser
decorrente da estratégia de cada organização, por não fazer sentido a definição de métricas genéricas
para a inovação, dado não integrarem as características, especificidades, particularidades e
condicionantes estratégicas de cada organização.
O Innovation Scorecard poderá ser usado não apenas para medir o valor proporcionado pelos
projectos de inovação implementados mas também, como uma metodologia de gestão genérica para
seleccionar os projectos de inovação a implementar e determinar o seu real valor, mesmo após a sua
implementação e até ao final do seu período de vida útil.
Ou seja, pretende-se desenvolver uma metodologia que com a determinação de métricas de inovação,
permita através da utilização dos conceitos do Balanced Scorecard quantificar o valor criado por
projectos de inovação e, simultaneamente, fazer a sua gestão, acompanhando e mantendo o
alinhamento com os objectivos estratégicos da organização.
1.3. Estrutura da Tese
O presente documento está estruturado em oito capítulos. Neste primeiro capítulo introduz-se a
temática e motiva-se para a procura da solução do problema.
Segue-se um capítulo em que se faz a análise dos vários aspectos relacionados com a inovação,
percebendo de que forma contribui e beneficia as organizações.
No terceiro capítulo procede-se à análise do Balanced Scorecard, avaliando de que forma suporta a
inovação e as razões subjacentes à sua utilização para a determinação do valor associado à inovação,
sua gestão e alinhamento com os objectivos estratégicos da organização. Um estudo mais
aprofundado da metodologia BSc foi desenvolvido no Anexo I, por se entender complementar à
presente tese.
O quarto capítulo é dedicado ao investimento em inovação, relacionando a inovação com os Sistemas
de Informação (SI) e concluindo que o investimento em SI é uma instância do investimento em
inovação.
As métricas de inovação, que consubstanciam o proposto Innovation Scorecard, são objecto de análise
no capítulo cinco, no qual se desenvolve uma metodologia para aferir como deverão ser determinadas
e como se assegura o seu alinhamento com os objectivos estratégicos.
O Innovation Scorecard é apresentado sob proposta no capítulo seis, definindo as suas capacidades,
benefícios e metodologia de desenvolvimento.

23. 7
No capítulo sete é apresentado o caso de estudo desenvolvido numa empresa, no qual se testou a
metodologia proposta, através da sua implementação prática, aferindo a exequibilidade e pertinência
da solução.
Termina-se com o capítulo oito concluindo (ou não) que a inovação é um importante factor catalisador
do desempenho das organizações, e que a sua gestão e aferição de resultados é vital. Dessa forma, a
metodologia proposta, baseada nos princípios do BSc, permitirá fazer a gestão e quantificação do valor
da inovação, materializando-se no Innovation Scorecard.

25. 9
2. Inovação
Uma organização é um organismo vivo por ter os seguintes traços essenciais [22]:
• Crescimento;
• Maior complexidade à medida que cresce;
• Sendo mais complexa, aumenta a interdependência mútua entre as suas partes;
• A extensão própria, comparada com suas unidades componentes, é imensamente maior.
Como um organismo vivo, o princípio orientador de qualquer organização é a sobrevivência. Para isso
terá de ser mais competitiva, mais forte, mais ágil e mais rápida do que a concorrência, que é cada vez
maior, mais eficiente e eficaz.
A melhoria de competitividade implica uma adequada capacidade de organização e flexibilidade, para
extrair o máximo rendimento dos recursos disponíveis, dos processos de transformação e dos
resultados destes processos [137].
Assim, para serem competitivas, as organizações têm de conseguir o que a concorrência não
consegue, ou fazer o mesmo melhor, sendo hoje premissas da conduta de todas as organizações, e
condicionantes do desempenho organizacional, a eficiência e eficácia.
Por um lado, procura-se aumento de eficiência, através da alteração e automatização dos processos
de negócio, criando grande pressão na minimização dos custos. Por outro, procura-se maximizar os
lucros por via do aumento de eficácia. Simultaneamente, é mantida apertada atenção à concorrência e
às alterações de mercado. A correcta alocação dos limitados recursos é por isso um imperativo,
devendo todos os investimentos serem objecto de cuidada atenção.
A OCDE refere que a investigação e desenvolvimento (I&D) e a inovação são a base para o
crescimento da economia a longo prazo [115], conforme se pode verificar em detalhe no Anexo V.
No entanto, a globalização está a mudar as perspectivas de suporte à I&D. A OCDE nota que está se
está a alterar a ênfase do suporte às actividades de I&D, percebendo-se que se as organizações
tiverem sucesso através da inovação num dado país, esse país terá sucesso em termos
macroeconómicos, criando condições para que outras organizações o procurem, o que se traduz numa
significativa mudança política e psicológica de aposta no crescimento. Em função disso, os governos
têm forçosamente de canalizar verbas para a I&D numa percentagem muito superior ao que se faz
actualmente [115].
A maior parte das organizações, nomeadamente as grandes organizações, divulgam nos relatórios
anuais a ênfase e importância dada à inovação. Subjacente a este facto estará a constatação de que,
no mercado accionista, as organizações mais bem cotadas são aquelas em que se perspectiva maior
valor, com base em expectativas criadas pela aposta na inovação.

26. As organizações mais inovadoras e que fazem uso das tecnologias de informação, encontram-se
desproporcionalmente entre as que têm maior valorização no mercado accionista [18]. No entanto, a
maioria das organizações não concretiza na prática a ênfase dada à inovação nos seus relatórios e
apresentação de contas.
Este capítulo pretende precisamente realçar a importância da inovação para as modernas
organizações. Na próxima secção define-se inovação, sendo depois referidos os pressupostos da
inovação. Na secção subsequente, referencia-se como a inovação pode constituir uma fonte de
vantagem competitiva sustentada, ao que se seguem as reflexões sobre a importância de medir a
inovação, e algumas considerações sobre as métricas associadas.
2.1. Definição
Pode definir-se inovação, de forma genérica, como a criação ou transformação do conhecimento,
tecnologia ou capacidades em aumento de valor para os accionistas e na sua percepção pelos
consumidores. A inovação traduz-se pela criação de novos produtos/serviços, novos processos ou
novos relacionamentos, sendo no fundo um desenvolvimento que marca um corte com práticas
passadas, procurando a prossecução de melhores e significativos resultados [83][104].
No entanto, contrariamente ao que muitas vezes se entende e define, inovação não se limita ao
desenvolvimento de novos produtos e serviços nem à tradicional I&D. Limitando a inovação desta
forma, levará à erosão da vantagem competitiva proporcionada, tendo como resultado o facto de as
organizações numa mesma indústria serem cada vez mais parecidas entre si [131].
Na verdade a “inovação” é muito mais ampla do que a mera inovação de produtos ou tecnológica,
como é evidenciado por algumas das mais bem sucedidas organizações. A inovação diz respeito a um
novo valor e não a novas coisas – a inovação apenas é relevante se criar valor para os clientes e, por
conseguinte, para a organização, sendo que a inovação pode ter lugar em qualquer dimensão do
sistema de negócio.
A inovação é o meio através do qual um espírito empreendedor cria novos recursos de produção de
valor ou desenvolve recursos já existentes com um potencial refinado para a criação de valor, seja num
negócio já existente, numa instituição ou serviço público ou num pequeno negócio iniciado num “vão
de escada”.
A relação entre empreendorismo e inovação é explorada no Anexo IV, o qual resume um estudo
desenvolvido pelo Babson College e London Business School [12].
O conceito de inovação é várias vezes usado para referir a criatividade associada ao espírito inventivo
e, consequentemente, às invenções. Há porém diferenças fundamentais entre estes conceitos. A
criatividade, enquanto espírito inventivo, está relacionada com a concretização de ideias desenvolvidas
individual ou colectivamente. A exploração, com fins lucrativos, das oportunidades abertas por essas

27. 11
invenções, consiste na transição da criatividade para a inovação [83]. Isto é, uma invenção só passa a
ser inovação quando explorada a sua vertente de lucro pelas oportunidades abertas.
Assim, uma invenção concretiza a realização de uma nova ideia, enquanto uma inovação refere-se à
sua comercialização ou exploração com fins lucrativos.
Associado à inovação não está apenas a primeira utilização, mas a sua difusão por toda a economia,
sendo esse processo de difusão o que produz maiores resultados a longo prazo [65].
A inovação instantânea, espontânea e/ou aleatória não deverá ser considerada porque não contribui
para a criação sustentada de valor. Para criar vantagem sustentada a longo prazo deverá haver gestão
da inovação assente em três condições [51]:
• Novos princípios de gestão focados na inovação;
• Ser sistemática e sistémica;
• Ser parte de um processo criativo interno à própria organização.
No fundo, a inovação deverá estar intimamente ligada à estratégia adoptada, consistindo na
capacidade de reinventar as bases da concorrência, podendo mesmo passar pela criação de novos
mercados. Dessa forma, a inovação será a determinante e fundamental característica das
organizações para conseguirem e manterem uma vantagem competitiva sustentada [50].
A inovação é muitas vezes trazida para o mercado por empreendedores ou por pequenos (nichos)
negócios. Decorrente da inovação, as organizações mais pequenas têm normalmente melhores
resultados do que as organizações maiores porque criam mecanismos, muitas vezes informais, de
partilhar e comunicar conhecimento com uma inerente criação de cultura de inovação [83].
É por isso que as maiores organizações, apesar de investirem em inovação, têm por vezes dificuldade
em conseguir tão bons resultados como as organizações mais pequenas, apesar das organizações
mais pequenas terem um portfólio de capacidades nucleares mais estreito, limitando o seu âmbito.
As organizações que não conseguem inovar internamente, num esforço para manter uma posição de
liderança, tendem a adquirir inovação fora, passando por vezes pela aquisição de organizações mais
pequenas e inovadoras, com um largo espectro de oportunidades [108].
Contudo, embora por vezes este processo possa ser eficiente no imediato, esta estratégia de inovação
por aquisição geralmente não produz tão bons resultados porque colmatando as necessidades pela
aquisição da inovação, a organização sobrestima o valor de sinergias e subestima as dificuldades de
integração de pós-incorporação, além de representar um custo enorme, ficando limitadas na
exploração das oportunidades [83].
As organizações vêem retornos muito mais elevados quando a inovação é desenvolvida internamente,
devida ao contexto orgânico e a processos de inovação internos [108][83].

28. Porém, o desenvolvimento de um portfólio de oportunidades é importante, para abrir o leque de opções
de escolha a explorar comercialmente ou para gerar benefícios internos à organização.
2.1.1. Tipos de Inovação
A inovação é determinante para a criação de vantagem competitiva, servindo tanto os propósitos das
organizações que necessitam de um ímpeto para iniciar a sua operação, como para trazer novos
produtos e serviços para o mercado ou em melhorar processos internos [156].
As organizações deverão procurar um compromisso de inovação entre a optimização dos processos
de negócio, produtos e serviços existentes e a criação de novos, num compromisso entre investimento
táctico/operacional e investimento estratégico. Deverão também ser observadas as capacidades
orgânicas, como sejam as competências, valores, cultura e condições existentes para suportar o
processo de inovação. A forma como a liderança encara e transmite a inovação é também fundamental
para haver interiorização orgânica [108].
Conseguem-se assim identificar e isolar dois grandes tipos de inovação:
• Inovação em Âmbito;
• Inovação em Forma.
Inovação em Âmbito
Define-se como Inovação em Âmbito aquela que permite criar algo verdadeiramente novo, como um
novo processo de negócio, produto ou serviço, ou melhorar um já existente, de tal forma que a criação
de valor percebida pelo consumidor seja maior por se acrescentarem novas características e, muitas
vezes, por suscitar novas necessidades.
A Inovação em Âmbito obriga à existência de uma capacidade visionária e a uma aposta na
capacidade criativa dos recursos humanos, enquadrando-se aqui as invenções. Um exemplo
paradigmático é o da televisão, um produto para o qual não havia uma necessidade específica, mas
que foi uma inovação que veio revolucionar o mundo. No enquadramento nacional várias inovações
em âmbito podem ilustrar esta definição, como seja a “Via Verde”.
Inovação em Âmbito consiste assim na exploração de oportunidades, representando a mais clássica
abordagem à inovação, estando relacionada com ideias e soluções que podem ser aplicadas em novas
formas para resolver um problema existente, ou mesmo em novos problemas.
Uma vez que tenham sido criadas as ideias, a organização necessita de um processo que, de forma
sistemática e sistémica, avalie e atribua fundos para o desenvolvimento e produção dessas novas
ideias em termos comerciais. Esse processo permite que a organização integre a inovação nos seus
processos.

29. 13
Tipicamente as métricas para a Inovação em Âmbito andam em torno do número de novas ideias
geradas e novos produtos e/ou serviços criados decorrentes delas.
Inovação em Forma
A Inovação em Forma significa fazer as mesmas coisas de forma mais eficiente e eficaz, passando
normalmente por uma aposta na melhoria dos processos de negócio ou nos princípios de gestão. A
Inovação em Forma pode criar vantagens competitivas duradouras e conduzir a alterações
significativas da posição competitiva.
De outro modo, podemos considerar a Inovação em Forma como a possibilidade de aproveitar
oportunidades, estando relacionada com o profundo conhecimento da organização e dos processos de
negócio. Normalmente este tipo de inovação é incremental como por exemplo:
• Melhorias nos processos de negócio, como a redução dos tempos de ciclo;
• Aumento da capacidade de processamento;
• Redução de custos.
Inovação em forma é, no fundo, fazer o mesmo de uma forma mais eficiente e eficaz, resultando
normalmente no melhoramento dum processo de negócio.
As métricas da Inovação em Forma podem ser, por exemplo, o número de ideias geradas para
melhorias de processos, número de variações de um produto existente etc.
A vantagem competitiva deste tipo de inovação advém de constantemente se refinar processos e
produtos, levando a menores custos e reduções de tempos.
Enquanto há alguns anos atrás a inovação nos processos de negócio era considerada como “o outro
tipo” de inovação, sendo a inovação tecnológica e em novos produtos e serviços a “real” inovação,
chegou-se à conclusão de que as mudanças nas práticas de gestão, mudanças organizacionais e nos
processos de negócio, são também inovação e por isso perceber e quantificar essas mudanças com
rigor é crucial [21].
A inovação nos processos de negócio pode simplesmente ser desenvolvida pela análise dos antigos
processos ou pela criação de um processo completamente novo através do desenho sistémico e
inquirindo a possibilidade de sua eliminação, simplificação, integração ou automatização [11].
A inovação associada à melhoria contínua dos processos de negócio e dos produtos é um factor crítico
de sucesso a longo prazo. Os ciclos de vida dos produtos são cada vez menores e o facto de uma
organização ter uma vantagem competitiva numa determinada fase do ciclo de vida do produto não é
garantia dessa posição no futuro. Por isso, as organizações têm de antecipar as necessidades futuras
dos clientes, projectar novos produtos e serviços, e desenvolver continuamente melhoria no
desempenho [137].

30. 2.1.2. Abordagem à Inovação
A abordagem à inovação decorre de como a organização encara a inovação, dando origem a duas
diferentes perspectivas de considerar a inovação, respectivamente como [53][156]:
• Forma complementar à estratégia da organização;
• Decorrente da estratégica da organização com integração funcional, fazendo parte da sua
orientação estratégica.
Em ambas as abordagens podem-se aproveitar ou explorar mudanças e oportunidades. Por outro lado,
ambos os tipos de inovação (em Âmbito e em Forma) se podem encontrar em ambas as abordagens.
No entanto, o valor da inovação não depende da abordagem adoptada, isto é, não depende de a
inovação ser complementar à organização ou parte da sua orientação estratégica. Depende antes do
tratamento que a organização faz da inovação, na forma como faz a sua gestão e materializa a
determinação de valor.
É pois importante definir a forma como a organização aborda a inovação, já que se verificam
diferenças nas acções desenvolvidas em função da política adoptada. De seguida listam-se alguns
exemplos das acções normalmente associadas a cada abordagem:
• Inovação como complementar à organização – Acções genéricas:
o Inovação para aumentar a eficiência;
o Orçamentos para a inovação são decorrentes de acções de benchmark exterior;
o A inovação está separada do negócio;
o A inovação é encarada como uma despesa que tem de ser controlada;
o A gestão da inovação é da responsabilidade de alguém com especiais habilitações;
o A inovação assenta apenas em componente tecnológica independente, normalmente SI;
• Faz parte da estratégia – medidas específicas:
o Inovação considerada no crescimento do negócio;
o Os orçamentos para a inovação são decorrentes da estratégia de negócio;
o A inovação é indissociável do negócio;
o A inovação é encarada como um investimento para gerir;
o Os gestores da inovação são decisores do negócio;
o A inovação funde-se com o negócio e assenta nos mesmos SI.
Entre a lógica de valor da inovação e a tradicional lógica de estratégia há notáveis diferenças ao longo
de cinco dimensões da estratégia:
• Pressuposto de mercado;
• Foco estratégico;
• Clientes;
• Competências e capacidades;
• Oferta de produtos e serviços.

31. 15
Estas diferenças determinam que questões conduzem ao nível estratégico e que oportunidades podem
ser determinadas e seguidas pela organização. Na tabela seguinte salientam-se e resumem-se as
diferenças entre as duas lógicas de abordagem:
Lógica de estratégia tradicional Lógica de valor da inovação
Pressuposto
de mercado
A organização considera as condições
da envolvente em que opera
determinando a abordagem
estratégica
As condições da envolvente podem ser
modificadas
Foco
estratégico
A organização atende à concorrência
para determinar os parâmetros do
seu pensamento estratégico
O benchmark não é o referencial de
concorrência. A organização deverá adoptar
um consistente incremento próprio de valor
para dominar o mercado.
Clientes
A organização segue a segmentação e
personalização da sua oferta,
concentrando-se nas diferenças de
valor para os diferentes clientes
O alvo é massificação dos clientes. A
organização concentra-se nos factores de valor
comuns a todos os clientes
Competências
e capacidades
A organização potencia os activos e
recursos existentes
A organização não se limita ao que tem, mas
inquire sobre o que necessita ter
Oferta de
produtos e
serviços
As tradicionais fronteiras de acção
determinam os produtos e serviços
disponibilizados pela organização
A organização pensa nos termos das soluções
desejadas pelos clientes, mesmo para além das
tradicionais fronteiras de acção
2.1.3. Características da Inovação
A caracterização da inovação deve ser sistémica, considerando-se as suas dimensões e o tipo de
inovação, assim como a abordagem à inovação seguida pela organização e a forma como se enquadra
na estratégia. Conseguem-se identificar doze características que a inovação pode ter e que se
enquadram nos tipos de inovação anteriormente definidos [131]:
• Oferta de novos produtos e serviços pela organização valorizados pelos cientes;
• Plataforma de oferta, explorando a diversificação, criando valor nos produtos e serviços já
existentes como se fossem itens únicos;
• Solução, como combinação integrada e personalizada de produtos, serviços e informações que
resolvem por completo o problema aos clientes, tendo por isso grande valor;
• Clientes, procurando através da inovação novos segmentos ou revelando necessidades ainda não
encontradas;
• Experiência do cliente, inovando no repensar do relacionamento com os clientes;
• Valor, desenvolvendo novas formas inexploradas para receitas, como sistemas de pricing
inovadores e expandir a capacidade para capturar valor proveniente de interacções entre clientes e
parceiros de negócio;
• Processos, inovando no redesenho dos processos de negócio de forma a ganhar maior eficácia,
maior qualidade ou um ciclo de tempo mais rápido;
• Organização, inovando na forma como se estrutura, nas suas parcerias, tarefas e
responsabilidades dos seus colaboradores. Envolve o repensar do âmbito das actividades da

32. organização, bem como a redefinição dos papéis, responsabilidades e incentivos das diferentes
unidades de negócio e indivíduos;
• Cadeia de valor, inovando na sequência de actividades e agentes da criação de valor, desde a
fonte até à entrega de produtos e serviços ao cliente final. Para inovar nesta dimensão uma
organização pode-se simplificar o fluxo de informação através da cadeia de valor, alterar a
estrutura ou aumentar a colaboração dos participantes;
• Presença, inovando nos canais de distribuição que uma organização emprega para levar os seus
produtos e serviços ao mercado e aos locais onde podem ser comprados ou utilizados pelos
clientes. A inovação nesta dimensão envolve a criação de novos pontos de presença ou a
utilização dos existentes de forma criativa;
• Networking, pela forma como a organização e os seus produtos estão relacionados com os
clientes através de uma rede que pode, por vezes, fazer parte da vantagem competitiva da
organização. As inovações nesta dimensão consistem em melhorias nessa rede que aumentam o
valor das ofertas da organização;
• Marca, que se traduz pela utilização de símbolos, palavras ou sinais distintivos, através dos quais
uma organização comunica a sua promessa aos clientes. Para inovar nesta área, a organização
aumenta ou expande a sua marca mediante formas criativas.
2.2. Pressupostos da Inovação
Em 1982, Tom Peters e Robert Waterman publicaram o best-seller da gestão In Search of Excellence
[117], apresentando como conclusão que as empresas líderes eram aquelas mais inovadoras, citando
como exemplos a Kodak, a Texas Instruments e a GE entre outros colossos que, de alguma forma
mantêm a sua liderança sustentada em algum tipo de inovação. Doze anos depois, James Colins e
Jerry Porras publicaram Built to Last reiterando que o elixir do sucesso sustenta-se na inovação [108].
Exemplos paradigmáticos do que são organizações com cultura de inovação, reinventando-se a elas
próprias, são o caso da DuPont, Nokia e 3M:
• A DuPont celebrou recentemente o seu 200º aniversário, tendo explorado intensamente o
conhecimento científico que lhe permite manter um portfólio de capital intelectual. A maior parte
dos produtos desenvolvidos são verdadeiras “instituições” como sejam os exemplos da Lycra,
Nylon e Teflon. De acordo com o CEO da DuPont, Charles O. Holliday, “uma empresa só
consegue operar com sucesso durante mais de 200 anos se, de forma continuada, se reinventar a
si própria. Todos na DuPont, em todos os negócios, sabem disso, sendo a chave para um futuro
forte” [83];
• A estrela da economia finlandesa, a Nokia, na década de 60 era ainda uma empresa de produção
diversificada fabricando papel, cabos eléctricos e botas de borracha. Hoje, é líder mundial nos
mercados dos telefones celulares e das telecomunicações. A Finlândia surge com o invejável
número 1 no ranking da competitividade mundial pelo World Economic Forum, em muito devido ao
desempenho da Nokia e da sua capacidade de inovação [65];

33. 17
• A 3M, que celebrou recentemente o seu 100º aniversário, começou por ser a companhia mineira
Minnesota, Mining and Manufacturing (3M), tendo criado o seu primeiro produto – a lixa – para
consumo interno. Este produto permitiu que a empresa ganhasse conhecimento científico à volta
das camadas adesivas. Hoje, a 3M tem um portfólio de cerca de 100 tecnologias que lhe permite
ter um conjunto de mais de 50.000 produtos e desenvolver, em média, 400 novos produtos e
registar cerca de 500 patentes por ano [83].
O suporte da importância da inovação está também na constatação de que algumas das economias
mais competitivas do mundo (como por exemplo os países nórdicos), transformaram com sucesso,
através da inovação, uma economia baseada nos recursos naturais para uma economia baseada no
conhecimento. Refira-se a esse propósito que as maiores economias do mundo não se
consubstanciam em recursos naturais, mas no conhecimento, encontrando-se os países mais ricos em
recursos naturais invariavelmente na cauda dos países que geram mais riqueza interna, como se pode
ver a esse propósito os Anexos V a VII.
A inovação é um dos assuntos do momento. A pesquisa por inovação na amazon.com resulta em
cerca de 190,000 títulos relacionados com essa temática, sendo um bom indicador da pertinência e
importância de que o assunto actualmente se reveste.
Talvez por isso, a inovação está também na ordem do dia nacional. Prova desse facto é a importância
que o XVII Governo Constitucional dá a esta temática, aparecendo a palavra “inovação”, ou
decorrentes da sua composição, mais de 120 vezes na Resolução do Conselho de Ministros n.º
190/2005, que aprova o Plano Tecnológico, bandeira e motivo de campanha eleitoral, mas certamente
também reflexo da importância com que se encara a inovação [123].
Provavelmente associado à importância governamental dada à inovação estão os resultados do
“Relatório sobre Inovação e Empreendorismo em Portugal” (apresentados no Anexo IV) e a
“Comparação das políticas de inovação entre países” (apresentado no Anexo V).
Inovar surge assim como crucial para Portugal, em termos gerais, e para as organizações em
particular, tanto para as de carácter público como para as privadas com fins lucrativos [144].
Só melhorando a eficácia, a eficiência ou, preferencialmente, ambas, as organizações serão mais
fortes e/ou mais rápidas do que a concorrência e conseguirão uma vantagem competitiva. Nesse
capítulo, a inovação apresenta-se como o único factor diferenciador e potenciador de uma vantagem
competitiva sustentada.
Por outro lado, a inovação per se não propicia qualquer vantagem competitiva. Só assente numa
metodologia suportada em sistemas de informação, que congregue a combinação apropriada de
recursos humanos e tecnológicos, tenha em conta a cultura da organização, administrada
convenientemente e alinhada com os processos de negócio, promoverá vantagem competitiva às
organizações mais capazes.

34. Uma vantagem competitiva sustentada, alicerçada na inovação, garante uma forte posição
concorrencial no futuro, sendo a única forma de as organizações garantirem sustentabilidade.
Todavia, nem toda a inovação cria vantagem competitiva, sendo que, por cada inovação que cria uma
vantagem competitiva, haverá outras menos valiosas ou mesmo prejudiciais. Mas isso não é razão
para não apostar na inovação, antes é preciso estar consciente que quanto mais projectos de inovação
houver, maior será a probabilidade de haver um projecto que se traduza em grande sucesso, o que
leva à necessidade de gerir a inovação [51].
Dado tratar-se de um aspecto intimamente ligado à inovação desenvolvem-se algumas considerações
sobre a vantagem competitiva sustentada da inovação na secção 2.3.
2.1.4. Dimensões da Inovação
Conseguem-se identificar diferentes dimensões no processo de inovação que, quando combinadas,
podem produzir resultados sólidos, são elas:
• Cultura e estrutura organizacionais que permitam a geração de novas ideias;
• Recursos técnicos e humanos, que permitam o tratamento e concretização de novas ideias;
• Processos, que permitam a geração e gestão da inovação, alinhando-a com a estratégia adoptada
pela organização;
• Sistemas de Informação, que permitam automatizar e suportar o processo de gestão da inovação;
• O alinhamento da inovação com a estratégia, recursos, cultura, processos e sistemas de
informação.
Figura 1 – Dimensões da Inovação
A Figura 1 procura precisamente ilustrar o relacionamento das diversas dimensões envolvidas na
inovação.
Estas dimensões permitem, em conjugação com a informação disponível, explorar oportunidades
determinando as necessidades dos consumidores e do mercado, focando nas oportunidades abertas

35. 19
pelo processo de inovação. A informação disponível permite dar ênfase ao “que é necessário” em
detrimento de “como será conseguido”, que deverá ser determinado numa perspectiva sustentada a
longo prazo, olhando “para além do horizonte”.
Cultura e Estrutura
Não tendo capacidade de inovar e apercebendo-se da necessidade de se manterem competitivas, as
organizações têm por vezes tentado “copiar” as melhores práticas (benchmarking) das organizações
líderes, procurando incorporar inovações que garantam e sustentem uma posição concorrencial [41].
Porém essa prática dificilmente incorpora as características e cultura organizacionais que garantem a
vantagem competitiva à organização líder.
Uma inovação por alteração de um processo de negócio, adaptando a prática de outra organização
que tem bons resultados, ou copiar um novo produto da concorrência, não é um factor diferenciador e,
consequentemente, não constitui uma fonte de vantagem competitiva.
As organizações não devem procurar “imitar” uma vantagem competitiva, porque sendo essa
sustentada é de difícil replicação, devem sim apostar na inovação promovendo a própria diferenciação
com base em valências internas.
Por isso, o desenvolvimento de competências internas à volta da inovação produz melhores resultados
que o recurso à aquisição de soluções externas à organização, seja de patentes ou de organizações
mais pequenas com determinadas competências.
Fomentando uma cultura de inovação será mais fácil, e produzirá melhores resultados, recorrer à
inovação interna, sendo hoje cada vez mais frequente fomentar as ideias internas da organização, por
exemplo, através das “caixas de ideias”.
Subjacente a este facto está a consciência de que muitas das boas ideias partem dos colaboradores
internos, os mais conhecedores da organização. São os colaboradores que trabalham diariamente em
determinado processo que melhor sabem como poderão melhorar o seu desempenho e,
consequentemente, como podem melhorar o desempenho da organização [59].
A Toyota, por exemplo, vem cimentando a sua posição de destaque no altamente competitivo mercado
da indústria automóvel norte-americano, superando os tradicionais “pesos pesados” GM, Ford e
Chrysler, mantendo a tendência de crescimento de vendas e de produção ao contrário dos seus
principais concorrentes [41].
A fórmula do sucesso da Toyota resume-se à permanente inovação no processo de fabrico, assente
numa cultura que transforma cada colaborador num potencial para resolver problemas e de optimizar
processos. O princípio passa por desenvolver rotinas de aperfeiçoamento contínuo como
responsabilidade diária nas formas de pensar e de trabalhar dos colaboradores, criando uma nova

36. forma de abordar o trabalho. A premissa é que a perfeição é um objectivo bom, mas o
“aperfeiçoamento” contínuo é muito mais realista, humano e participado.
A inovação permanente e constante faz-se sentir a todos os níveis da organização, com particular
destaque para as mudanças operacionais na produção. Porém, só é passível de se melhorar o que se
conhece, sendo por isso importante a existência de canais de comunicação que veiculem os objectivos
a todos os níveis, mantendo as melhores práticas disponíveis a toda a organização e garantindo o
alinhamento em torno da mesma cultura e objectivos.
Apesar de muitas organizações tentarem estudar, compreender e usar os métodos da Toyota (o caso
da GM que operou conjuntamente com a Toyota durante mais de 20 anos numa fábrica na Califórnia),
ainda que melhorem a forma de operar, a verdade é que não conseguem superar a Toyota.
A diferença fundamental reside na cultura de inovação e aperfeiçoamento contínuo vigente. As
concorrentes directas adoptam uma abordagem de inovação orientada aos objectivos, representando
uma má imitação e interpretação do que se passa na Toyota. Apesar de também nesta multinacional
japonesa de verificarem projectos de melhoria, esses projectos não são liderados por um outsider ou
um “guru” da gestão, como acontece nas suas congéneres americanas, mas antes por alguém da
casa, bom conhecedor da realidade e com a cultura interiorizada.
Alguém de fora, podendo ser bom na determinação dos problemas e na sua exposição, não o faz
apresentando os problemas detectados a todos os cantos da organização mostrando o que se tinha
alcançado. A Toyota fá-lo diariamente em cada departamento e unidade de negócio.
O que se passa na Toyota não se resume a uma lista de objectivos e de prazos a serem cumpridos,
trata-se de uma forma de abordar a produção completamente diferente, assente numa enraizada
cultura de inovação e de fortes canais de comunicação [41].
Havendo uma cultura de incentivo de ideias e de inovação, uma ideia bem sucedida, produzindo
resultados, motivará outros colaboradores a seguir o exemplo propondo e trazendo à luz do dia as
ideias dos “génios” em potencial que todas as organizações têm [139].
Saliente-se ainda que, as mais brilhantes introspecções vêm normalmente de outros que não a gestão
de topo, sendo por isso importante que a abordagem à inovação seja menos top-down, fazendo com
que toda a organização tenha participação activa na geração de ideias para melhorar a organização.
Esta abordagem, com foco na perspectiva interna da veiculação de ideias, leva a que os colaboradores
aos diversos níveis possam propor que a organização adquira novas tecnologias, entre em novos
negócios ou consiga melhorias de eficiência [139].
O aproveitamento dos conhecimentos e capacidades dos colaboradores constitui mesmo um factor
crítico de sucesso das organizações, uma vez que todos devem contribuir para a criação de valor, com
os seus conhecimentos e informações, contribuindo activamente na melhoria da qualidade, redução de

37. 21
custos e diminuição dos ciclos operacionais, por oposição ao passado em que o contributo intelectual
estava restringido aos topos das hierarquias [137].
Os recursos humanos são um dos mais vitais elementos no mix de inovação, sendo por isso os
aspectos culturais muito importantes. Estes factores afectam o comportamento dos colaboradores e a
sua reacção a iniciativas, oportunidades e riscos. Uma organização muito hierarquizada tende a ser
mais adversa ao risco e ter um comportamento menos propício à inovação [65].
Havendo uma cultura de inovação, as diferentes unidades de negócio da organização terão interesse
em definir e implementar métricas normalizadas e métodos para determinar o valor actual e futuro
previsto dos projectos. O esforço colaborativo ajuda a quantificar o impacto da inovação, fornece
indicações de onde se verificaram os maiores benefícios, criando simultaneamente uma maior
cumplicidade e relacionamento entre os vários stakeholders [28].
O aspecto cultural da inovação é reconhecido como sendo um elemento crítico que afecta o
desempenho da inovação, havendo condições específicas que propiciam os valores da inovação,
como sejam: espírito de empreendorismo, confiança, reduzida aversão ao risco e ética no trabalho
desenvolvido. Tal como quando se confecciona um bolo, o resultado só será bom se forem utilizados
todos os ingredientes necessários nas devidas proporções [65].
Por outro lado, a inovação deve fazer parte da estrutura e dos processos internos para produzir
resultados, dependendo da estratégia seguida pela organização, em função das suas características
próprias, do tipo de indústria em que se insere e do posicionamento de mercado pretendido. As
organizações com melhores resultados em inovação são aquelas que estabeleceram recursos
dedicados, envolvendo toda a organização num “processo” para novas oportunidades de negócio e
para garantir vantagens competitivas sustentadas [83].
Uma estrutura que permita agilidade e rapidez de adaptação aos desafios emergentes permite também
a exploração de oportunidades. A inovação torna-se substancialmente mais complexa quando a
organização não controla directamente a maioria dos factores críticos de sucesso [50].
Perceber que actualmente a envolvente está em permanente mutação é importante mas não
suficiente. Fazer face às adversidades e aproveitar as oportunidades através da inovação não é um
processo “de uma única vez”, nem o resultado de um projecto de consultadoria. Deve ser uma
competência interna profundamente embebida na organização, concretamente na sua estrutura ao
abrigo de processos bem definidos [50].
Resumindo, a cultura e estrutura organizacional vocacionada para a inovação permitem a
interiorização da importância de inovar e o desenvolvimento de processos internos orientadas para a
inovação.

38. Processos
Os processos de negócio descrevem como a organização opera funcionalmente, definindo e
descrevendo como se estruturam para a implementação da estratégia [152]. O conceito de processo
de negócio é fundamental, entendendo-se como o conjunto de actividades completas, dinamicamente
coordenadas, colaborativas e transaccionais que criam valor para o consumidor [136].
Um processo pode ser funcionalmente decomposto em actividades. Estas contêm a informação sobre
“como”, “quando” e “quem” faz fluir o trabalho (por oposição a quem é o responsável por quem na
estrutura hierárquica), sendo fundamental o conhecimento dos fluxos horizontais de trabalho e de
informação para a construção de qualquer tipo de sistema de apoio à gestão e decisão [91].
Os processos devem ser decorrentes da estratégia adoptada. Por seu lado a estratégia inclui o âmbito,
as competências características e a forma como a administração, procura responder às questões: “em
que negócio a organização opera?”; “o que é que a organização faz bem, isto é, em que é que a
organização se pode tornar mais competitiva ou diferente relativamente às outras?”; “de que relações
de negócio externas depende a organização?” [116] .
Em muitas organizações os intervenientes têm uma visão muito limitada dos objectivos estratégicos e
não conhecem os processos de negócio de forma global, resumindo-se à parte em que têm
intervenção directa. Por exemplo, é recorrente no desenvolvimento de Sistemas de Informação (SI)
quando se procede ao levantamento de requisitos, fazê-lo com uma visão estritamente técnica e
circunscrita à actividade em análise. Nesse caso, se a validação dos requisitos não for efectuada, de
forma independente e considerando todo o processo, conduzirá a especificações inadequadas que
frequentemente não espelham a natureza organizacional e que, naturalmente, irão ter reflexos
negativos nos alinhamentos [99][17].
Para que qualquer organização consiga sucesso sustentável é essencial que todos os recursos e
unidades de negócio compreendam perfeitamente a estratégia corporativa e trabalhem conjuntamente,
de forma controlada e coordenada, para garantir que os objectivos a que se propõem sejam
alcançados [155].
A existência de um interesse e objectivos estratégicos comuns obriga a encontrar plataformas de
entendimento partilhadas. Isso evitará, por exemplo, que os orçamentos para investimento sejam por
departamento, não tendo em conta os objectivos macro da organização.
A partilha de conceitos comuns promove que os recursos sejam canalizados na realização das
actividades da melhor forma que o seu entendimento aprouver, tendo como referência o processo de
negócio do qual faz parte e qual o objectivo final.
Nesta perspectiva, é vital que todos na organização tenham um conhecimento partilhado e comum
entendimento da estratégia e dos consequentes objectivos da organização, mantendo um alinhamento
entre as diferentes dimensões. Dessa forma será possível, por exemplo, desenvolver ontologias

39. 23
comuns por toda a organização, permitindo a definição de conceitos como os de cliente, de mercado,
da indústria, das competências internas etc [83]. Não existindo, deverá ser feito um esforço na
elaboração de uma estrutura ontológica, garantindo a normalização da meta-informação.
A abordagem aos processos em detrimento da tradicional divisão funcional promove a partilha de
objectivos e o alinhamento organizacional na prossecução dos objectivos estratégicos.
Sistemas de Informação
Os Sistemas de Informação (SI) são um componente chave da organização, devendo promover o
alinhamento entre a organização, a estratégia e os processos de negócio que permitem a sua
prossecução.
A gestão dos SI assume particular importância nas modernas organizações, devendo ter a máxima
prioridade, não só do responsável pelos SI, mas dos principais decisores.
No entanto, gerir os SI é muito mais vasto do que a visão simplista e estritamente técnica da procura
em optimizar os SI para os resultados da organização. A gestão de SI é entendida como o conjunto de
actividades que incluem a capacidade de conceber, desenvolver e explorar SI para suportarem os
processos de negócio.
Exemplos de importantes competências na gestão de SI incluem: a capacidade de perceber,
reconhecer e coordenar, de forma corporativa, as necessidades de negócio de outros gestores com
responsabilidades funcionais, clientes e fornecedores; a capacidade de trabalhar com outros gestores
funcionais, fornecedores e clientes para desenvolver os SI apropriados; a capacidade de antecipar as
necessidades de SI futuras; a capacidade de suportar novas necessidades internas, como por exemplo
garantir o suporte à gestão da inovação [97][3].
Mais do que uma necessidade, a gestão dos SI é uma forma de aproveitar e potenciar oportunidades,
devendo ser entendida como a gestão do recurso informação e de todos os recursos envolvidos no
planeamento, desenvolvimento e exploração dos SI.
Os SI relacionam-se e interferem com todos os aspectos da organização, em qualquer dos níveis de
gestão e operação, e em qualquer das áreas funcionais. Até porque, envolvendo a informação e sendo
esta uma característica omnipresente de toda a realidade organizacional, o conhecimento das
necessidades de informação e a concepção de sistemas que satisfaçam as necessidades
organizacionais reflecte, naturalmente, toda a complexidade da sua estrutura e funcionamento,
nomeadamente a que resulta da componente humana e sócio-tecnica.

40. Alinhamento
Sendo o propósito da inovação criar valor para a organização, muitos investigadores sugerem que
esse valor só é maximizado, e as ameaças competitivas minimizadas, se forem seleccionados
projectos de inovação alinhados com a estratégia de negócio [120][81].
Assim, o alinhamento entre a estratégia de negócio e a inovação é crítico em conferir competitividade.
Existe forte convicção de que só com a gestão da inovação se consegue garantir o importante
alinhamento entre as referidas diferentes dimensões da inovação.
O alinhamento é um processo contínuo, devendo envolver e inter-relacionar todos os componentes do
negócio (estratégia, cultura, recursos, processos, sistemas e tecnologias de informação), de modo a
contribuir para o desempenho da organização de forma global e completa [89].
O alinhamento pode ser categorizado em alinhamento estratégico e alinhamento operacional. O
alinhamento estratégico está relacionado com a estratégia de negócio de longo prazo [154][16]. O
alinhamento operacional liga ao suporte eficiente das actividades de negócio correntes da organização,
conferindo-lhe competitividade sustentada [120][81].
Muitas organizações continuam a debater-se com a ausência de um alinhamento satisfatório entre o
negócio e a estratégia. Em muitos casos, o problema da falta de alinhamento assenta na ausência de
entendimento partilhado e comunicação. Esta comunicação terá um impacto positivo em manter todos
na organização orientados na mesma direcção, potenciando o alinhamento da estratégia com os
recursos e agilizando a mudança quando necessária.
A consciencialização e o entendimento da necessidade do alinhamento, deve estar assente numa
ontologia uniforme a toda a organização, associada a uma linguagem comum capaz de sanar
desalinhamentos assentes no contexto organizacional.
Dessa forma, considerando o contexto organizacional, apontam-se três razões fundamentais para a
existência de desalinhamentos [1][150][152]:
• Falta de ontologia comum a toda a organização. A ontologia deverá funcionar como um glossário
do negócio, suportando a unificação de conceitos, definindo um vocabulário comum por toda a
organização através das quais as notações e instrumentos de trabalho sejam conhecidos mas,
também, flexíveis para serem adaptados ao contexto de cada organização. Esse glossário é um
valioso recurso que deve ser partilhado por toda a organização;
• Falta de comunicação e exigências diferentes e com pouco relevo para o interesse corporativo. A
comunicação dará um impacto positivo em manter todos os colaboradores da organização
orientados na mesma direcção, potenciando o alinhamento da estratégia com os recursos e
agilizando a mudança quando necessária;

41. 25
• Inexistência de valores e preocupações partilhadas. Os valores e partilha de objectivos serão
decorrentes da interiorização dos objectivos estratégicos por todos os intervenientes da
organização.
2.1.5. Decisão de Investir em Inovação
Por outro lado, a volatilidade competitiva atinge todas as empresas, criando grande pressão na
obtenção de resultados. Entre 1976 e 1985, 10% das empresas listadas na insuspeita Fortune 500
desapareceram, 30% de 1986 a 1990, 35% de 1991 a 1995, e a tendência mantêm-se [40].
As companhias que dominam, ou dominaram, o mercado nos seus sectores, como por exemplo a IBM
na informática, a GM na indústria automóvel e a Sears na indústria do retalho, tendem a estagnar,
adormecendo à sombra do seu próprio sucesso e ignorando as mudanças que ocorrem à sua volta. A
certeza torna-se a norma e a estagnação uma realidade [114].
As vantagens da inovação para as organizações tem ampla evidência nos resultados que as
organizações mais inovadoras criam para os accionistas a longo prazo, com muito maior valor do que
aquelas mais adversas à inovação [50]. Contudo, nem sempre as organizações decidem por investir
em inovação.
O problema na maior parte das vezes não está na falta de inovação mas sim na ausência de inovação
sustentada, através de um processo bem definido. As organizações podem criar vantagens
competitivas em torno de uma boa ideia mas, mais cedo ou mais tarde, um concorrente terá uma ideia
melhor ou conseguir melhor desempenho nessa mesma ideia.
Apercebendo-se da importância da inovação, as organizações têm decidido, cada vez mais, apostar na
inovação, desenvolvendo e introduzindo programas que a fomentem, tipicamente sobre a forma de
incubadoras de novos negócios. Contudo, esses programas raramente duram mais de dois a três anos
e os orçamentos são normalmente alvo de cortes nos custos, já que os orçamentos são um
mecanismo importante para controlar as prioridades e os recursos de uma organização [5][108].
A Toyota, por exemplo, encoraja as experiências no design dos seus automóveis e cria equipas de
trabalho paralelas. Para a Toyota, o maior risco não é seguir um padrão errado, mas sim não escolher
qualquer padrão.
Apesar dos benefícios de ser estrategicamente inovador, existem muitas organizações que não
seguem esta abordagem. As estratégias são cada vez mais semelhantes do que diferenciadoras,
convergindo os concorrentes no mercado em muitas indústrias [50].
A aversão ao risco associado à aposta na inovação, leva a que as organizações se acompanhem
“ombro-a-ombro” nas estratégias adoptadas em vez de apostarem claramente na diferenciação por via
da inovação.

42. Esta abordagem leva a que se crie o sentimento de "hiper-competição", dado que as características
das indústrias onde as organizações se inserem aplicam-se a todas as organizações a operarem
nesse mercado, condicionando a forma como é assimilada a inovação, sua aplicação e integração.
A hiper-competição tem precisamente origem no facto das organizações focarem a sua atenção na
concorrência e não nas suas competências internas, sendo as melhores práticas copiadas e
encorajadas pelo benchmarking, isto é, por as características competitivas dos factores estratégicos do
mercado serem semelhantes [50][131].
Como consequência, as organizações numa dada indústria tendem a seguir os mesmos clientes, com
ofertas similares, utilizando competências e processos indiferenciados. Por exemplo, em indústrias de
base tecnológica, a maioria das organizações concentra-se na I&D de produtos. Nas organizações
químicas, do petróleo ou do gás, a ênfase está na inovação dos processos. Os produtores de bens de
consumo tendem a concentrar-se no branding e na distribuição. Mas todas as organizações numa
mesma indústria procuram oportunidades nos mesmos locais. A tendência é para que inovem da
mesma maneira.
Desta forma, considerar a inovação de uma forma tão limitada, acaba por cegar as organizações para
novas oportunidades e deixa-as vulneráveis face a concorrentes com perspectivas mais alargadas
[131].
Todavia, a resposta que cada organização dá à concorrência não tem de ser forçosamente a mesma,
sendo imperativo que cada organização identifique as suas características únicas e utilize a inovação
para conseguir melhor desempenho do que a concorrência [102] .
A Starbucks, por exemplo, consegue que os seus clientes paguem mais do que o normal por um
simples café expresso, não porque o seu café saiba melhor do que o da concorrência, mas porque
desenvolveu um modelo de negócio inovando no relacionamento com os clientes, para que estes se
possam descontrair, conversar e relacionarem-se uns com os outros, sentindo-se entre o conforto do
lar e o trabalho [131].
Para se sair desta “guerra” permanente, a melhor forma é criar garantias de diferenciação sustentada,
capazes de criar verdadeiro valor, pelo desenvolvimento e execução de estratégias de aposta na
inovação [50].
Apesar da competitividade do mercado onde operam as organizações poder afectar o grau com que a
organização captura os benefícios decorrentes da inovação, a resposta dada pelos diversos
concorrentes não é necessariamente uniforme. É necessário entrar em linha de conta com a
heterogeneidade das indústrias assim como as diversas alternativas de resposta estratégica entre os
concorrentes [50][55][102].

43. 27
2.1.6. Gestão da Inovação
Na decisão de investir em inovação há ainda que ter em conta que o ênfase que uma organização
deve colocar numa abordagem agressiva à inovação depende da correcta avaliação do seu potencial
de impacto estratégico e da disponibilidade em correr riscos, considerando ainda que quanto maior o
problema, maior a oportunidade para a inovação. Enquanto grandes problemas nem sempre produzem
grandes descobertas, pequenos problemas nunca o fazem [5][51].
Pese embora o reconhecimento da importância da inovação, um estudo realizado pela Strategos [108]
e resumido no Anexo III, efectuado a 50 grandes empresas, das quais cerca de metade com mais de
10.000 empregados e 26% mesmo com mais de 50.000 empregados, mostra que a importância dada à
inovação não é a que se imaginaria.
Apesar de muitas organizações perceberem o valor conferido pela inovação, muitas delas não têm
estruturas internas, nem prestam qualquer especial atenção ao seu processo de gestão. Outras
organizações, que de alguma forma tratam a inovação, falham em conseguir suporte dos principais
decisores, demoram excessivamente a conseguir produzir resultados tangíveis, ou não os conseguem
fazer percepcionar, ou funcionam no vácuo organizacional [51][77][108].
Poucas são as organizações que têm processos definidos para, de forma continuada, assegurarem a
gestão da inovação. No entanto, se analisarmos profundamente algumas das actuais maiores
organizações mundiais (por exemplo, GE, Amazon, Google, eBay, Visa, Wal-Mart, Nokia), além dos
bons produtos ou serviços, da qualidade dos recursos humanos, da forma organizativa e dos
processos de negócio, o que normalmente as distingue e potencia a sua notoriedade é a gestão que
fazem da inovação [51][108].
A inovação pode ser gerida desde que se saiba “para onde” e “como” olhar, consistindo no esforço
para criar uma mudança intencional e centrada no potencial económico ou social de uma organização.
A gestão da inovação pressupõe descobrir formas inteiramente novas de organizar, liderar, coordenar
e motivar, mantendo o alinhamento da inovação com os objectivos estratégicos, com os recursos,
determinando e quantificando o seu resultado [51].
Consequentemente, o sucesso e valor da inovação depende de como as organizações lidam com a
inovação, com as mudanças operadas, de como se alinha com a estratégia e de como se procede à
criação de valor. Ou seja, o valor da inovação apenas emerge pela forma como a inovação é absorvida
pela organização, tanto operacional como estrategicamente, incluindo as interacções com
fornecedores e clientes.
Porém, em alguns casos, a inovação pode ser potenciadora de instabilidade nas organizações,
chegando a provocar-lhes crises, por vezes difíceis de ultrapassar, traduzindo-se em perdas em vez de
vantagem competitiva, sendo mais uma razão que justifica a necessidade de gestão da inovação [81].

44. Por vezes a inovação suscita o aumento dos custos. Os decisores envolvidos nesse processo estão
cientes deste aspecto, criando pressão na selecção dos projectos que propiciem melhores e mais
rápidos resultados.
Usualmente os custos são observáveis e determináveis tendo um peso grande na decisão. Todavia,
muitas vezes, os benefícios são intangíveis e indeterminados no tempo. Para uma decisão
balanceada, entre custos e proveitos, tem de haver indicadores que assegurem que a inovação tem o
peso apropriado nos proveitos, o que coloca importância nos indicadores estritamente financeiros [52].
Um estudo de 2003 da Accenture e da Economist Intelligence Unit, feito a nível global, revelou que
94% dos principais decisores considera a medição dos activos intangíveis importante, sendo que
metade deles considera mesmo que esse é um dos três grandes temas com que as suas organizações
se confrontam. Dada a sua importância, é bastante provável que as organizações se foquem cada vez
mais na gestão dos intangíveis nos próximos anos, por isso, as que o fizerem mais cedo e melhor
possível, poderão ganhar vantagens competitivas [161].
Existem evidências de que as diferenças estruturais da indústria ou mercado onde se encontra inserida
a organização contribuem para a forma como é assimilada a inovação, assim como para a
predisposição para a inovação [102][55][50].
No concreto caso português, como a aversão ao risco é grande, seria natural concluir ser essa a
ausência de aposta clara na inovação e de espírito empreendedor, conforme se pode concluir do
relatório apresentado no Anexo IV – Relatório Sobre Inovação e Empreendorismo em Portugal.
No entanto, no seu livro Innovation and Entrepreneurship, publicado já em 1985, Peter Drucker relata a
sua experiencia num simpósio sobre a capacidade empresarial, no qual se tentavam encontrar as
características dos inovadores bem sucedidos. Contra todas as expectativas, um inovador bem
sucedido não é aquele que tem “certa propensão para correr riscos”. Ao contrário, todos os inovadores
bem sucedidos têm uma coisa em comum: “não são gente que corra riscos”. O que caracteriza esses
empreendedores é a sua capacidade de definir os riscos que têm de correr e minimizá-los tanto quanto
possível, caso contrário, “nenhum teria obtido êxito” [37].
O perfil do gestor de inovação de sucesso, é aquele que, sabendo que inovar é arriscado, sabe que
não inovar é muito mais arriscado. Os inovadores bem sucedidos são conservadores, não se
orientando para o risco mas sim para a oportunidade.
Por outro lado, a inovação raramente emerge da experimentação aleatória e, para ser um processo
sustentado, tem de ser gerida e medida activamente como qualquer outro processo nuclear da
organização [77].

45. 29
2.3. Inovação como Fonte de Vantagem Competitiva
Sustentada
Actualmente, as preocupações da generalidade das organizações prendem-se com a melhoria da
qualidade, a redução dos prazos, o aumento dos lucros, a maximização da produção e a redução dos
custos dos seus processos. Estas preocupações asseguram a sobrevivência da organização, mas
dificilmente conduzirão à obtenção de uma vantagem competitiva sustentada [137].
Uma organização tem uma vantagem competitiva sustentada quando implementa uma estratégia que
não seja adoptada e/ou implementada por outras organizações concorrentes pela dificuldade na
aquisição, desenvolvimento ou utilização dos recursos necessários para a realizar [97][8][42].
Barney [8] especifica as quatro condições necessárias para que um recurso confira vantagem
competitiva sustentada: valor, raridade, inimitabilidade, e "não-substituição". Por exemplo, se um
recurso é difícil de implementar ou se tem para isso um custo elevado, as organizações sem esse
recurso têm uma grande desvantagem, havendo ainda a considerar a curva de aprendizagem,
complexidade orgânica e integração para que se passe a usufruir desse recurso – enquanto isso, para
a organização que explora o recurso, permanece a vantagem competitiva [97].
Apesar do reconhecimento de ser fundamental investir em inovação para manter a competitividade, o
resultado do investimento em inovação, como fonte de vantagem competitiva, dificilmente é perene por
ser difícil evitar a imitação, a menos que esteja protegida por registo de patente, copyright ou direitos
de autor [20][23][84].
Estando as inovações rapidamente acessíveis a todos os concorrentes, só poderá conferir uma
vantagem competitiva sustentada se for aplicada para potenciar diferenças nos recursos estratégicos
[23].
Ou seja, o investimento em inovação não é per se relevante na criação de vantagem competitiva
sustentada. Só se o investimento for decorrente dos objectivos estratégicos da organização, e
capacitando as diferenças organizacionais, terá valor considerável e só dessa forma se consegue
garantir a existência de uma vantagem competitiva sustentável. Deve por isso ser desenvolvida uma
metodologia que permita avaliar os atributos da inovação, fazendo o seu mapeamento com as
características da organização, nomeadamente com os processos de negócio, de forma a conseguir
uma vantagem competitiva [97].
Dai que, os investimentos em inovação devem ser realizados tendo em conta os objectivos
estratégicos das organizações, o que se traduz em investimentos que preconizem liderança pelos
custos, diferenciação, alianças estratégicas, diversificação, integração vertical, ou mesmo várias
estratégias em simultâneo [97].

46. Quando a Wal-Mart inovou adoptando um Sistema de Informação (SI) integrado com a sua cadeia de
valor, com as necessárias adaptações/alterações organizacionais, isso permitiu-lhe ganhar uma
vantagem competitiva sustentada por redução dos custos, optimização organizacional e dos processos
de negócio.
A K-Mart, um dos principais concorrentes, não conseguiu copiar o SI da Wal-Mart apesar de estar
disponível para ser imitado em hardware e software. Então, o SI da Wal-Mart constitui uma inovação
que é uma fonte de vantagem competitiva, decorrente da utilização intensiva que faz dos SI, alinhados
com os processos de negócio. Essa vantagem competitiva resulta de ninguém conseguir usar os SI tão
efectiva e eficientemente como a Wal-Mart. O valor do investimento da inovação foi, neste caso, muito
grande para a Wal-Mart.
Outro exemplo reside na General Electric, que conseguiu uma vantagem competitiva sustentada pela
diferenciação face aos seus concorrentes através de um centro de suporte aos serviços suportado num
moderno SI, constituindo uma inovação alinhada com os objectivos estratégicos traçados.
Em ambos os casos, as referidas organizações conseguiram uma vantagem competitiva sustentada
pela inovação através da introdução de SI alicerçados em alterações organizativas e, principalmente,
em função da alteração nos seus processos de negócio para a prossecução dos seus objectivos
estratégicos.
Pode-se concluir que só através da inovação as organizações conseguem potenciar as vantagens dos
seus recursos fundamentais, capacitando uma potencial fonte de vantagem competitiva sustentada
[23]. Mas, apenas com a correcta gestão da inovação se podem conseguir vantagens competitivas, o
que implica que os recursos disponibilizados apenas são valiosos se estiverem alinhados com a
estratégia [97].
2.4. Medir a Inovação
“What you get is what you measure” é uma famosa afirmação. Apenas se for possível medir a inovação
será possível geri-la, sendo por isso tão importante a definição de uma metodologia assente em
métricas que capacite a medição da inovação e, consequentemente, a sua gestão. Sem boas métricas,
orientadas à inovação, e sem uma boa forma de avaliar e validar essas métricas, gerir a inovação é
como dar “um tiro no escuro”.
Talvez por isso, a inovação tem sido vista como uma “caixa preta”, acerca do qual há pouco
conhecimento e formas de medição. As metodologias usadas tendem a ser as tradicionais, baseadas
em parâmetros financeiros. Há poucos exemplos de métricas utilizadas nas organizações que
permitam decisões informadas e benchmark da concorrência [118].
Havendo ideias inovadoras, os decisores devem ter capacidade de seleccionar, de forma informada,
que projectos promover, quais adiar ou recusar. Deve por isso haver uma forma de validar essas

47. 31
decisões, com base no valor que proporcionam e no seu alinhamento com os objectivos estratégicos
da organização [78].
Mesmo após o projecto ser implementado, os decisores devem ter capacidade de avaliar de que forma
esses projectos se mantêm pertinentes e interessantes na criação de valor, capacitando a decisão de
manter o suporte ao projecto ao nível dos recursos (financeiros, tecnológicos e humanos), ou reduzir o
comprometimento que pode ser usado de outra forma mais valiosa para a organização [78].
Mas efectuar medições numa organização pode tanto ser um processo relativamente subjectivo e
informal como obedecer a métodos rigorosos, aplicados num contexto de normas formais ou
frameworks [63].
Normalmente, os decisores não dispõem de mecanismos, ou de métricas, que lhes permita uma
decisão informada, tendo apenas, na melhor das hipóteses, uma vaga ideia acerca da capacidade de
inovação da organização, mas não uma forma de verificar a eficácia e eficiência dos programas
adoptados [108].
Tem por isso de haver uma forma de alinhar a inovação com os objectivos estratégicos e traduzir o
valor para a organização, suportando os processos internos, capacitando a gestão da inovação e
diminuindo a natural aversão ao risco.
Deve ser também tida em consideração que a aversão ao risco e as preferências pelos resultados de
curto prazo conduzem a rejeições erradas de bons projectos de investimento [52]. A única forma de
evitar este tipo de rejeições, que tem elevados custos de oportunidade, é determinando o valor da
inovação e percebendo de que forma concorrem para o desempenho e objectivos da organização.
È necessária uma metodologia que permita, para cada projecto, determinar como a inovação contribui
para criar competências tecnológicas, criar competências nucleares, optimizar processos, diminuir
custos, ou mesmo criar novos produtos e serviços.
Para isso, é preciso um conjunto comum de medidas de desempenho que liguem a estratégia à
execução e aos resultados, definindo uma proposição de valor única cuja gestão habilite a obtenção de
desempenhos superiores [5].
A solução passa por encontrar métricas que traduzam em números os esforços actuais de inovação,
correlacionando-os com as expectativas de proveitos a longo prazo. Infelizmente, não existem métricas
ideais, tendo cada métrica potenciais problemas e nenhuma consegue capturar todos os esforços
necessários de medição [52].
Para obviar esses problemas, as organizações devem usar uma combinação de métricas. Com o
correcto balanceamento, pelo menos teoricamente, as organizações actuarão no seu próprio interesse,
seleccionando os melhores projectos de inovação, reservando os recursos necessários para
concretizar esses programas.

48. Dada a importância e relevância das métricas para a inovação foi desenvolvida o capítulo 5 – Métricas
de Inovação – só dedicado à problemática das métricas.
2.5. Conclusão
A inovação é um imperativo crucial para o sucesso das organizações e a única forma de investir no
futuro. Os investimentos em inovação são um factor determinante na criação de valor, potenciando a
vantagem competitiva no futuro, impulsionando o crescimento e garantindo a sustentabilidade das
organizações.
Sendo cada vez mais necessário racionalizar os investimentos, urge criar mecanismos que permitam
aferir a adequação e quantificar os investimentos efectuados e, consequentemente, os resultados da
inovação. A quantificação da inovação de forma a avaliar a sua adequação é a única forma de
responder cabalmente à racionalização dos investimentos.
Não sendo possível mostrar o valor da inovação, e dado que a inovação tem normalmente custos
associados, apenas um reduzido orçamento é deixado para esses projectos, também pelo elevado
risco que projectos desta natureza comportam e podem significar sem a correcta gestão.
Se por um lado existe uma pressão de inovar criando valor, por outro há a pressão de rapidamente
obter resultados e de reduzir custos. É por isso imperativo a existência de uma metodologia que
permita a previsão e medição do valor da inovação, ajudando na justificação da tomada de decisões e
simultaneamente identificando o retorno do investimento efectuado. As organizações só terão sucesso
se optimizarem os seus processos para explorar todo o espectro de vantagens competitivas que se
oferecem pela inovação.
Sistematizar o processo de inovação requer assim a sua medição. Todavia, a inovação é uma
actividade multidimensional e complexa que não pode ser gerida por apenas um indicador, nem há
uma única forma de capturar e medir todos os aspectos da inovação, e implementar simplesmente
uma lista de métricas para medir os vários aspectos da inovação é insuficiente.
Para de forma sistemática potenciar a inovação como fonte de vantagem competitiva, a inovação deve
ser parte integral das actividades e estratégia da organização.
Importa que a inovação seja concorrente com a prossecução dos objectivos estratégicos, sendo
fundamental determinar como se integra na organização, definindo se é complementar ou decorrente
da estratégia. Só assim é possível adequar as iniciativas desenvolvidas aos resultados desejados.
Independentemente da interpretação ou abordagem que a organização tem da inovação um factor
permanece inalterável: as métricas usadas devem ser relevantes para os objectivos da organização e
o resultado esperado deve ser o do aumento de valor.

49. 33
Apenas com métricas é possível planear objectivos, avaliar a sua consumação e delinear, se
necessário, acções para permitir a sua prossecução.
A ligação causa-efeito no desenvolvimento das métricas, ligando a estratégia à inovação, é uma
abordagem que capacita o desenvolvimento da inovação num contexto da estratégia da organização,
integrando as métricas de inovação nas actividades da organização.
O Balanced Scorecard (BSc) apresenta-se como a metodologia que melhor capacita esta abordagem,
tornando as métricas coerentes e consistentes em vez de se limitarem a uma listagem sem
relacionamento, já que o BSc relaciona as iniciativas estratégicas (causas) com a forma como a
organização desenvolve os seus processos (efeito).
Por isso, apresenta-se no capítulo seguinte uma vista geral sobre a metodologia Balanced Scorecard e
de que forma poderá corresponder às necessidades de gerir e alinhar a inovação com a estratégia da
organização e, simultaneamente, aferir o seu valor.

51. 35
3. Balanced Scorecard
As últimas décadas, têm sido caracterizados por um aumento dos desafios concorrenciais, para todas
as organizações.
No entanto, o desempenho é normalmente aferido apenas a posteriori, suportado em indicadores
financeiros, não permitindo correcções ou reajustes estratégicos, como se procura ilustrar com a figura
seguinte.
Figura 2 – Sistema típico de Avaliação de Desempenho
(Fonte: Autor adaptado de [127])
Neste cenário, os tradicionais indicadores financeiros são insuficientes para avaliar o desempenho das
organizações “em tempo real”, tendo em conta a necessidade de rapidez de resposta a novos desafios
ou a contingências da envolvente e o peso cada vez maior que têm os indicadores intangíveis.
Os tradicionais sistemas de gestão e controlo, ao focarem-se exclusivamente em dados financeiros e
contabilísticos, tornaram-se obsoletos, não respondendo às novas necessidades de monitorização do
negócio.
Por outro lado, as opções de posicionamento estratégico obrigam a que as directivas sejam percebidas
e seguidas por todos na organização, não apenas conhecidas pela gestão de topo.
Esta necessidade procura ser colmatada com o Balanced Scorecard (BSc). Na actual conjuntura, o
BSc surge como uma abordagem que permite a operacionalização da estratégia, permitindo “passar da

52. estratégia à acção”, facilitando a comunicação e a compreensão dos objectivos estratégicos aos vários
níveis organizacionais. Através do BSc os decisores de topo dispõem de uma visão compreensiva e
integrada do negócio e de um processo contínuo de monitorização do desempenho, alinhando a
organização em torno dos objectivos estratégicos.
A necessidade de uma metodologia ou framework que habilite a disponibilização de uma imagem mais
completa e actualizada do desempenho da organização tem levado a inúmeras abordagens. No Anexo
II analisam-se algumas metodologias que permitem sustentar a escolha do Balanced Scorecard.
O presente capitulo justifica a escolha do BSc como a metodologia que permite fazer a gestão da
inovação, alinhando-a com a estratégia e, simultaneamente, determinando o seu valor para a
organização. O capítulo começa com a definição do conceito subjacente ao BSc, a que se segue
algum desenvolvimento. Dado que no Anexo I se procede a uma análise mais exaustiva da
metodologia BSc, este capitulo procura fundamentalmente fazer a análise à forma como a inovação é
tratada, concretamente no que toca à definição, à forma como o processo inovação é desenvolvido, às
limitações e às métricas de inovação, terminando o capítulo com algumas conclusões.
3.1.Conceito
O BSc é hoje um sistema de planeamento estratégico e de gestão do desempenho, derivando da visão
e da missão os objectivos estratégicos e reflectindo os aspectos mais importantes do negócio tendo
em conta os factores críticos de sucesso. Os indicadores de desempenho permitem a definição de
metas e a medição dos resultados nas áreas críticas da execução estratégica.
Ao relacionar objectivos, iniciativas e indicadores com a estratégia da organização, o BSc garante o
alinhamento das acções das diferentes áreas organizacionais em torno do entendimento comum dos
objectivos estratégicos e das metas a atingir, permitindo desta forma avaliar, difundir e actualizar a
própria estratégia.
O BSc, integrando indicadores financeiros e não financeiros, garante também uma perspectiva
abrangente do desempenho das áreas críticas do negócio. Neste contexto, os criadores do BSc,
Kaplan & Norton, definiram quatro perspectivas [68] através das quais a actividade de uma
organização deve ser analisada, conforme se ilustra com a Figura 3.
As quatro perspectivas procuram responder a questões fundamentais:
• Financeiras – Como estão os resultados para os stakeholders?
• Cliente – Como estamos perante os clientes / mercado?
• Processos Internos – Como está o nosso desempenho nos processos e recursos críticos?
• Aprendizagem e Crescimento – Como estão a nossa capacidade de mudança e melhoria?
A analogia muitas vezes usada no BSc é a de um cockpit de um avião. Os vários indicadores mostram
o estado do avião no momento, sendo insuficiente apenas um indicador de altitude ou de combustível.

53. 37
Figura 3 – Balanced Scorecard
(Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton [50])
Assim, o BSc consiste numa metodologia que permite, a partir da missão e da estratégia da
organização, formular num conjunto coerente de objectivos quantificáveis, que possam ser analisados,
disponibilizados e acompanhados pelos decisores da organização, bem como pelos responsáveis
pelas unidades de negócio, ou até mesmo pelos restantes colaboradores.
Uma das características do BSc reside precisamente na sua capacidade de decomposição pelas
estruturas hierárquicas inferiores, num processo de drill down que se denomina cascading process
indo, em última análise, até ao colaborador a título individual, escrutinando-se a sua contribuição para
os objectivos estratégicos definidos superiormente.
O BSc apresenta como objectivo táctico optimizar o desempenho da implementação estratégica
definida para a organização, servindo de referencial de orientação aos colaboradores da organização,
de forma a permitir que todos possam ter uma linha direccional a seguir.
Todos os aspectos críticos de uma organização devem ser considerados num BSC, sendo essencial
ter um conjunto balanceado de medidas e perspectivas. A designação, Balanced Scorecard, procura
precisamente referir o equilíbrio entre objectivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e
não financeiras, entre as perspectivas de desempenho internas e externas e entre leading e lagging
indicators.
Entende-se que o desempenho organizacional é optimizado pelo alinhamento dos processos de
negócio com os objectivos estratégicos da organização. Esse melhor desempenho, resulta também por
os colaboradores ficarem intrinsecamente mais motivados a atingir os objectivos definidos, percebendo
a ligação entre as suas acções e os objectivos da organização. Essa maior motivação conduz a uma
maior criatividade na resolução de problemas, a uma maior disponibilidade para a inovação e,
consequentemente, a um maior desempenho organizacional [30].

54. Dai que, actualmente, o conceito de BSc envolve não só o contributo mas também o planeamento e
implementação estratégicas, pela integração das acções de todas as partes da organização à volta do
conhecimento comum dos objectivos, facilitando a avaliação e alteração da estratégia [73].
Além de permitir a orientação da estratégia, a sua implementação e comunicação, o BSc tem ainda
como importante atributo anunciado, disponibilizar simultaneamente feedback para o controlo de
gestão e para a avaliação do desempenho.
Antes de o BSc ser desenvolvido há contudo que assegurar a infra-estrutura de tecnologias de
informação capaz de suportar a sua implementação, definindo e organizando a obtenção de dados,
configurando e gerindo a tecnologia para se obter um sistema integrado. Por outro lado, a maturidade
organizativa e de SI deve ser suficiente para garantir a integração e alinhamento.
O BSc representa per se uma grande inovação e uma grande iniciativa de mudança, devendo por isso
ser cuidadosamente gerido até que se enraíze na cultura e práticas de gestão correntes. Deve ser
adaptado à especificidade de cada organização, para que o Scorecard resultante seja função da sua
estratégia e não uma simples lista de indicadores [113][137][54].
3.2.Desenvolvimento
No Anexo I procede-se a um desenvolvimento mais profundo sobre a metodologia Balanced Scorecard
(BSc), concretamente no que se refere ao nascimento da metodologia, à sua evolução, decorrente de
melhorias e necessidades sentidas, e aos pressupostos subjacente em que se baseia a metodologia.
Faz-se também a caracterização pormenorizada da metodologia, a forma como se procede à tradução
da visão e missão da organização em objectivos estratégicos, desenvolvendo-se com algum pormenor
a temática à volta da estratégia, nomeadamente no tocante à gestão estratégica e ao seu alinhamento
organizacional.
Dentro da caracterização do BSc analisam-se ainda com algum pormenor as quatro perspectivas
tradicionais: Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento.
Uma das secções dentro do Anexo I mais importantes é o referente às métricas, medidas, medições,
indicadores e outras designações de medição, em que se procura consolidar a terminologia à volta
destes conceitos, uma vez que mesmo na bibliografia de referência estes conceitos são apresentados
com pouco rigor e sem uniformização.
A importante característica do BSc referente aos indicadores Leading e Lagging é também
aprofundada, assim como algumas considerações referentes à adopção de métricas.
O BSc deixou de ser uma simples metodologia de avaliação de desempenho para passar a ser um
precioso auxiliar de planeamento, implementação e de controlo estratégico, através dos Mapas
Estratégicos, pelo que existe uma secção sobre este assunto específico no Anexo I.

55. 39
Conclui-se o Anexo I com a análise crítica sobre os factores de sucesso que contribuem para os bons
resultados do BSc, destacando no entanto alguns pontos fracos e problemas associados à sua
implementação.
Por tudo o que foi referido, do estudo mais aprofundado da metodologia expresso no Anexo I e da
análise comparativa feita com outras metodologias no Anexo II, parece ser o BSc que resposta mais
completa dá à necessidade de traduzir o real valor da inovação e da alinhar com a estratégia da
organização, permitindo simultaneamente a sua gestão, tendo em conta a prossecução dos objectivos
estratégicos.
A inovação é reconhecida como a base de criação de valor a longo prazo e, inicialmente, era mesmo
parte de uma das perspectivas do BSc. Contudo, a inovação não pode estar restringida a uma
perspectiva em concreto dado que a inovação pode (e deve) estar distribuída pelas quatro
perspectivas tradicionais do BSc [9][50][51][65][102][115][137].
Por se considerar de muita importância para a proposta da presente tese segue-se uma análise à
forma como a inovação é tratada no BSc
3.3.A Inovação no Balanced Scorecard
Historicamente, as organizações desenvolveram uma multiplicidade de indicadores operacionais,
basicamente financeiros, mas não os usam de uma forma coordenada e estratégica. Os tradicionais
indicadores financeiros podem mesmo fornecer sinais enganosos contrários ao processo de constante
inovação e desenvolvimento, actividades indispensáveis no actual ambiente competitivo [119].
Quando foi criado o BSc, a inovação surgia como um dos temas da perspectiva de “Aprendizagem e
Crescimento”. Mais precisamente, nos seus primeiros textos sobre o BSc, Kaplan e Norton designaram
a quarta perspectiva por “Inovação e Aprendizagem” [68], designação ainda hoje usada por muitos
autores. A inovação tratada nessa perspectiva identificava a capacidade da organização para inovar,
melhorar e aprender.
Contudo, ao longo do tempo, os criadores da metodologia foram constatando que cada vez mais as
organizações sentiam necessidade e criavam processos formais para encorajar e fomentar a inovação,
apercebendo-se que a inovação era um processo interno crítico [70].
Reconhecendo que o processo de inovação é uma parte integrante dos processos internos da
organização, incluíram esse processo na perspectiva “Processos de Negócio Internos” e alteraram a
designação da quarta perspectiva para “Aprendizagem e Crescimento”, conforme se ilustra na Figura
4.

56. Figura 4 – A Gestão da Inovação no Tradicional BSc
(Fonte: Adaptado de [76])
Assim, nas publicações mais recentes (e presentemente), a inovação surge como um processo
inserido na perspectiva “Processos Internos”, sendo definidos os seguintes quatro processos na gestão
da inovação, que se salientam na Figura 4 [69][76]:
• Identificar oportunidades de novos produtos e serviços;
• Gerir o portfólio de pesquisa e desenvolvimento;
• Projectar e desenvolver novos produtos e serviços;
• Lançar novos produtos e serviços no mercado.
Os autores passaram a considerar que a inovação se deve identificar com a infra-estrutura que a
organização deve construir para crescer e desenvolver-se a longo prazo [137].
Este facto traduz-se no reconhecimento da importância do processo de inovação como basilar na
criação de valor, integrando-o como uma parte essencial na perspectiva interna do BSc, enquanto que

57. 41
“Aprendizagem e Crescimento” equivale a construir as competências fundamentais necessárias para
competir no futuro [47][137].
3.3.1. Definição
Kaplan e Norton definem o processo de inovação como o processo de pesquisa das necessidades
emergentes ou latentes dos clientes e consequente criação de produtos ou serviços para as satisfazer
[69].
A Figura 5 procura precisamente ilustrar a introdução dos processos de inovação na cadeia de valor,
ressalvando-se o facto de que a inovação neste caso se prende fundamentalmente com aspectos de
introdução de novos produtos e serviços.
Figura 5 – Cadeia de valor genérica de uma organização
(Fonte: Adaptado de [76])
Kaplan e Norton definem na cadeia de valor o processo de inovação como o processo de pesquisa das
necessidades emergentes ou latentes dos clientes e, consequentemente, criação de produtos ou
serviços para as satisfazer. Embora as abordagens tradicionais da cadeia de valor não considerem o
processo de inovação como um elemento primordial da criação de valor, mas sim como um processo
de apoio, aqueles autores entendem que ele deve ser encarado como um elemento crucial dos
processos internos da organização [69][137].
No entanto, para muitas organizações a eficácia, eficiência e rapidez do processo de inovação é
mesmo mais importante do que os processos operacionais do dia-a-dia, designadamente no caso das
indústrias farmacêuticas, de biotecnologia, de software e dos sectores da alta tecnologia e electrónica
[137].
No caso destas indústrias, parece que efectivamente a inovação se faz sentir também ao nível da
perspectiva do “Cliente” e eventualmente ao nível da definição estratégica pela inovação no modelo de
negócio e/ou da estratégia adoptada.

58. Como já referido, presentemente em Kaplan e Norton, a inovação não é tratada desta forma. A
inovação está basicamente relacionada com a criação de novos produtos e serviços e nos processos
relacionados, para criação e sustentação da vantagem competitiva, conforme se ilustra pela Figura 6
que resume os principais objectivos dos quatro processos de inovação [69][76].
Figura 6 – Mapa Estratégico dos Processos de Gestão da Inovação no BSc
(Fonte: Adaptado de [76])
Nesta abordagem, considera-se que se cria uma vantagem competitiva quando se lança no mercado
produtos inovadores, sendo essa capacidade de inovação que determina os líderes sectoriais,
promovendo o crescimento, a fidelização de clientes e o aumento das margens. Entende-se que as
organizações são excelentes em liderança do produto se conseguem lançar no mercado os seus
produtos e serviços inovadores antes da concorrência.
Subjacente a esta abordagem está a convicção de que não havendo inovação, a proposição de valor
da organização pode ser imitada, resultando a concorrência apenas com base no preço, por produtos e

59. 43
serviços normalizados, até porque a medição de desempenho e de resultados é dirigida
operacionalmente e baseada em dados concretos, não estratégicos ou intangíveis.
Mas a inovação pode também promover mudanças na gestão, no modelo de negócio, no marketing, na
estrutura organizacional, nos processos de negócio, nos produtos e serviços já existentes, na cadeia
de valor ou nos objectivos estratégicos não se resumindo à criação de novos produtos e serviços [51].
3.3.2. O Processo de Inovação no BSc
No Balanced Scorecard a inovação resume-se à criação de novos produtos e serviços, para atingir
novos mercados e clientes, e para satisfazer as necessidades recentemente identificadas dos clientes
actuais.
Assim, o processo de inovação inicia-se com a auscultação e identificação das potencialidades de
novos mercados, de novos clientes e das necessidades emergentes e latentes dos clientes actuais.
Entende-se como necessário para sustentar o sucesso financeiro a longo prazo criar novos produtos e
serviços que satisfaçam as necessidades emergentes dos clientes actuais e potenciais, já que o
desenvolvimento de novos produtos, ou atingir novos segmentos de mercado, pode ser mais decisiva
para o desempenho futuro das organizações do que a gestão eficiente das operações actuais [137].
Enquanto os sistemas tradicionais se preocupam exclusivamente com os processos de entrega dos
produtos existentes aos clientes actuais, ou seja, com aquilo que Kaplan e Norton designam por “onda
curta” da criação de valor [70], o processo de inovação no BSc – a onda longa da criação de valor – é
considerado um instrumento mais poderoso do desempenho financeiro futuro do que o ciclo
operacional de curto prazo [70].
A diferença basilar entre os sistemas tradicionais e o BSc está na incorporação dos processos de
inovação na perspectiva dos Processos Internos. Essa perspectiva incorpora objectivos e indicadores,
tanto para o ciclo de inovação de longo prazo como para o ciclo operacional de curto prazo [137].
Para Kaplan e Norton considera-se também no processo de inovação a pesquisa de mercado, com o
objectivo de identificar a sua dimensão, a natureza das preferências dos clientes e as características
de preços para o produto e serviço [137].
Simultaneamente, a pesquisa pode também revelar novas oportunidades e novos mercados para os
produtos e serviços existentes. Este processo consiste em procurar as oportunidades que se
encontram entre as dimensões de negócio actuais, baseadas nos produtos ou à volta deles [69].
Considera-se também na inovação o processo de I&D como um elemento vital na cadeia de valor. O
seu sucesso deve ser motivado e avaliado através de objectivos e indicadores específicos. No entanto,
a relação entre custos e resultados deste processo são mais fracas e incertas do que no processo
operacional e nem sempre considerada.

60. Desenvolvido também como uma metodologia de controlo da gestão estratégica, o BSc ajuda a
especificar em detalhe os elementos críticos das estratégias organizacionais. A inovação é
apresentada como um conceito genérico, não fazendo parte da estratégia empresarial, sendo apenas
um processo interno.
Por outro lado, os investimentos em recursos, SI, melhoria de processos e de modelos de negócio são
considerados de forma independente e, por via diferenciada, no proporcionar da criação de valor [72].
A maioria das organizações investe na inovação de produtos e serviços. Contudo, poucas são as
organizações que desenvolvem estruturas que alimentem e desenvolvam a inovação dos processos.
Ter a certeza que a organização compreende a importância da inovação, sem ser apenas em novos
produtos e serviços, é um passo fundamental. Devem por isso ser encorajados os colaboradores a
desenvolverem novas ideias para fazer frente aos problemas diários no seio dos processos de negócio
que desenvolvem na sua actividade.
Apesar da sua importância, as inovações fora do domínio de novos produtos e serviços, permanecem
mal geridas e mal compreendidas, pois a maioria das organizações não tem processos formais para
realizá-las. Também o tradicional BSc não pode ser usado para determinar o valor proporcionado pela
inovação.
Os projectos de inovação criam tipicamente muito mais valor intangível (por exemplo, aumento no nível
de satisfação dos clientes) do que tangível, e o valor intangível não pode ser determinado pelos
tradicionais métodos financeiros.
Por exemplo, um indicador como o retorno de I&D (rácio do lucro, durante um determinado número de
anos, sobre o total dos custos em I&D) dará a informação aos especialistas em I&D, de que o objectivo
desta actividade é mais amplo do que o simples desenvolvimento de projectos de inovação e de
sofisticação técnica, pois estes projectos devem ter um potencial de mercado que permita, não apenas
recuperar, mas inclusivamente superar os respectivos custos.
No entanto, este indicador é de difícil introdução no tradicional BSc, já que os indicadores do sucesso
de desenvolvimento de novos produtos e serviços podem não aparecer senão passados alguns anos,
período de tempo necessário para se iniciar a sua venda. Mas a dificuldade em converter custos de
I&D em resultados e de especificarem objectivos e indicadores não deve impedir o seu
desenvolvimento, o que dificilmente será evitado usando o BSc de forma tradicional no processo de
inovação.
Em função disso, muitos dos projectos de inovação são difíceis de justificar e não se realizam devido
ao ROI depender do valor tangível e, como resultado, as organizações desperdiçam muito dinheiro em
custos de oportunidade.
Importa pois perceber as limitações associadas à utilização do BSc para gerir e determinar o valor da
inovação.

61. 45
3.3.3. Limitações do Processo de Inovação no BSc
É forte a convicção de que a inovação é muito mais do que um tema estratégico. A inovação pode ser
um objectivo estratégico, uma via de criar vantagem competitiva sustentável, na qual o objectivo pode
não ser apenas o aumento do lucro.
No BSc o foco de cada perspectiva é diferente, havendo no entanto uma linha de casualidade que
estabelece uma ligação entre as quatro perspectivas. Se uma organização investe na aprendizagem e
crescimento para melhorar a competência e know-how dos seus colaboradores, então esses
resultados serão traduzidos em processos de negócio internos melhorados, capacitando as melhores
práticas e programas de gestão da mudança, tais como Six Sigma, Just-in-Time, TQM etc.
Por sua vez essas actividades resultarão em produtos e serviços de qualidade superior para os
consumidores, que por sua vez promoverão o aumento das vendas e consequentemente o aumento
dos resultados financeiros.
Dai que, a inovação deve ser também tratada na perspectiva de aprendizagem e crescimento e não
apenas na perspectiva dos processos de negócio internos, como acontece actualmente no tradicional
BSc.
Por outro lado, iniciativas de inovação na perspectiva dos clientes procurarão também um acréscimo
nos resultados financeiros que pode mesmo promover necessidade de alterações nos processos de
negócio e necessidades na perspectiva de aprendizagem e crescimento. Desta feita, o promotor da
inovação é a perspectiva dos clientes, numa menos vulgar abordagem top-down, mas que pode
ocorrer, reforçando a convicção que a inovação não pode ser tratada unicamente numa perspectiva.
O mesmo raciocínio se pode aplicar, por exemplo, na inovação do modelo de negócio ou nos
objectivos estratégicos. Se uma organização inovar no seu modelo de negócio, o impacto produzirá e
terá reflexos visíveis em todas as perspectivas. Isso significa que a inovação deve ser tratada em todas
as perspectivas e não apenas numa única.
Entende-se que é necessário alinhar as iniciativas de inovação com os objectivos estratégicos pela
utilização de métricas de inovação que unifiquem o planeamento estratégico e os processos
operacionais de inovação. A utilização do BSc para integrar a inovação com a estratégia, usando
métricas de inovação para os projectos implementados e as iniciativas desenvolvidas, parece por isso
uma proposta pertinente e actual.
Contudo, não deve haver regras rígidas, variando a abordagem em função da forma como a
organização integra a inovação na sua estratégia. Por exemplo, se uma organização tem a inovação
perfeitamente integrada na sua cultura organizacional, a inovação é fundamentalmente tratada a nível
da perspectiva de “Aprendizagem e Crescimento”. Se a inovação é gerida como se tratasse de um
processo, como acontece na indústria farmacêutica e de biotecnologia, a inovação é tratada

62. fundamentalmente ao nível da perspectiva de “Processos de Negócio Internos”. No que concerne à
inovação interna e reengenharia de processos ela pode ocorrer pelas outras perspectivas.
Por exemplo, quando a inovação é tratada ao nível da perspectiva “Clientes”, as organizações não
procuram satisfazer ou encantar os seus clientes mas também a surpreendê-los, procurando
fundamentalmente encontrar resposta para duas questões [69]:
• Qual o tipo de benefícios que os clientes valorizarão nos produtos de amanhã?
• Como é que a organização pode, através da inovação, antecipar-se à concorrência na colocação
desses benefícios à disposição do mercado?
Se bem que os objectivos estratégicos para esta perspectiva sejam conseguidas pela reengenharia de
processos de negócio, o foco de atenção é na perspectiva de “Clientes”.
No entanto, mesmo o BSc salienta a importância de não se investir para o futuro apenas nas áreas
tradicionais de investimento, tais como tecnologia e I&D. Os investimentos em tecnologia e I&D são
importantes mas não suficientes por si mesmo. As organizações devem também investir nas suas
infra-estruturas, colaboradores, sistemas e processos, se quiserem alcançar objectivos ambiciosos de
crescimento financeiro a longo prazo [69].
Mas apesar da reconhecida importância de atender à multidisciplinaridade da inovação, o tradicional
BSc não apresenta formas de gerir a “outra” inovação.
Por exemplo, os resultados de sucesso da inovação podem traduzir-se em reduções dos custos, na
melhoria da qualidade, nos prazos ou em processos específicos, internos e relacionados com os
clientes. Sendo estabelecido como objectivo uma determinada taxa de eliminação das deficiências
num determinado período de tempo, esse objectivo pode ser definido em termos de custos, permitindo
avaliar se o caminho que está a ser seguido é o correcto para os níveis de desempenho desejados.
Neste caso o impulsionador da inovação é interno, à volta dos processos existentes, e não no
desenvolvimento de produtos e serviços. No tradicional BSc não há forma explicita de gerir e
determinar o valor deste tipo de inovação.
Por outro lado, promovendo por exemplo a inovação a nível da perspectiva de “Aprendizagem e
Crescimento” fomenta-se a cultura organizacional à volta da inovação, motivando o desenvolvimento
de ideias e sugestões que melhorem os processos internos.
O número de sugestões implementadas com sucesso e os melhoramentos consequentes dos
processos cruciais são bons indicadores dos resultados alcançados, no que respeita ao objectivo de
alinhar os objectivos individuais dos colaboradores com os da organização, uma vez que indicam se os
colaboradores estão a participar activamente nas actividades de melhoramento da organização [137].
No entanto, também neste caso o tradicional BSc não tem forma de aferir o retorno de qualquer
investimento efectuado.

63.
3.3.4.
No Balan
perspecti
As métric
de execu
organizaç
que quan
traduz-se
O mesmo
inovação
No entan
indicators
tornarem
Adicional
Por isso,
associad
necessár
relacione
No entan
fazer par
Métrica
nced Scorec
ivas, conform
cas, e as me
ução estraté
ções capaze
ntificam obje
e a estratégia
o se passa p
o com as sua
nto, a maior p
s), sendo e
m-se visíveis.
lmente, a in
o resultado
o. Conseque
rio outro tip
em as iniciativ
nto, importa
rte de uma ab
as de Ino
ard tradicion
me se ilustra
etas associa
égia. O dese
es de garant
ectivos que s
a na acção.
para o mapa
as iniciativas
Fig
parte das mé
ste um prob
ovação, tipic
o da inovaçã
entemente, i
po de métric
vas desenvo
salientar que
brangente lis
ovação n
nal a definiçã
na Figura 7.
das, estão n
envolvimento
tir, perceber
se ligam uns
a estratégico
específicas.
gura 7 – Foco d
étricas usad
blema quan
camente, pro
ão deve ser
indicadores
cas que pe
olvidas, e gar
e as métrica
sta de hipóte
Foco
Financei
Foco no
Processo
Interno
no Balan
ão de métric
.
no coração d
o de métrica
e traduzir a
s aos outros
o da inovaçã
da Métricas de
as pelas org
do os resul
ovoca muda
passível de
de resultado
ermitam med
rantam o suc
as de inovaçã
eses. A impo
ro
Foco
os
os
os
Apr
e C
ced Sco
cas faz-se co
dos mapas e
as dentro da
as relações c
numa cadei
ão: as métric
e Inovação no B
ganizações tê
ltados da in
ança organiz
medição, co
os, de forma
dir o progre
cesso dos pr
ão não pode
rtância da in
o no Cliente
Foco na
rendizagem
rescimento
recard
om foco em
estratégicos,
as perspectiv
causa-efeito
a de relacio
cas deverão
BSc
êm o foco no
novação pod
zacional e te
onsiderando
isolada, são
esso da est
rocessos em
em ser norm
ovação é tal
cada uma d
descrevend
vas do BSc,
. Através de
namento ca
ligar os obje
os resultado
dem demora
em riscos as
a mudança
o insuficiente
tratégia de
curso.
alizadas, ne
que não só
47
das quatro
o a forma
torna as
e métricas
usa-efeito
ectivos da
s (lagging
ar anos a
ssociados.
e o risco
es, sendo
inovação,
em sequer
suporta a

64. execução da estratégia como influencia a sua definição, pelo que as métricas adoptadas devem
reflectir a especificidade de cada opção tomada.
Por exemplo, os melhoramentos tornados disponíveis pela “Inovação em Forma” (secção 2.1.1) abrem
a possibilidade de novas oportunidades para os produtos e serviços existentes. Por outro lado, novos
produtos e serviços criados pela “Inovação em Âmbito” podem tornar disponíveis novos processos ou
tornar disponíveis melhoramentos na eficácia e eficiência com impacto na “Inovação em Forma”.
A relação entre Inovação em Forma e Âmbito pode também ser traduzida numa cadeia de relações
causa-efeito pelas perspectivas, como se ilustra na Figura 8, com objectivos de inovação que não se
revêem na abordagem tradicional do BSc.
Figura 8 – Exemplo de relações causa-efeito da Inovação
Neste caso, a inovação extravasa a abordagem apenas ao nível das perspectivas da Aprendizagem e
Crescimento ou dos Processos Internos e é mais abrangente do que a criação apenas de novos
produtos e serviços. Consequentemente, as métricas deverão corresponder aos objectivos traçados e
traduzir o seu mapeamento.

65. 49
3.4.Conclusão
Este capítulo realça a pertinência da metodologia BSc poder ser usada para ligar os componentes do
processo de inovação, ainda que por vezes diferentes e dispersos, permitindo a sua gestão e levando
à inovação com sucesso.
Mesmo reconhecendo a importância da inovação, e considerando o processo de inovação como um
processo interno crítico, geralmente os processos de inovação recebem muito pouca atenção,
comparativamente a outros processos de gestão mais visíveis, repetitivos e previsíveis [69][76].
Os sistemas e metodologias de medição de desempenho estão normalmente orientados
financeiramente e dirigidos operacionalmente, não de forma estratégica. O BSc tem sido amplamente
usado por muitas organizações como uma metodologia de gestão para medição do desempenho,
alinhando os resultados com a estratégia.
Contudo, o BSC dificilmente é usado para medir o valor proporcionado por projectos individuais,
especialmente projectos de inovação.
No início, a inovação era tratada no BSc como um tema da perspectiva de “Aprendizagem e
Crescimento”, dando mesmo nome a esta perspectiva. Contudo, ao longo do tempo, percebeu-se que
cada vez mais organizações encorajavam e davam destaque a processos formais para incentivar o
crescimento da inovação.
Actualmente, no tradicional BSc, a inovação aparece relacionada com a criação de novos produtos e
serviços – “Inovação em Âmbito” – mas entende-se que os projectos de inovação podem também estar
relacionados com alterações na gestão, no modelo de negócio, nos processos de negócio ou nos
objectivos estratégicos – “Inovação em Forma” – conforme as definições de tipo de inovação
adoptadas e definidas na secção 2.1.1.
Das vantagens da metodologia BSc, destacam-se a flexibilidade e ausência de regras rígidas,
permitindo que se a organização se sente mais à vontade com a inovação como sendo um elemento
da sua cultura, então a inovação encaixa perfeitamente na perspectiva de “Aprendizagem e
Crescimento”. Por outro lado, se a gestão da inovação é encarada como um processo (como acontece
na industria da biotecnologia), então a inovação deve ficar na perspectiva de “Processo Internos”.
Este aspecto permite concluir que a inovação não pode ser unicamente restringida a uma perspectiva,
como acontece no tradicional BSc.
Entende-se que a inovação é mais do que um mero tema estratégico, é algo que concorre para os
objectivos estratégicos, uma forma de conseguir vantagem competitiva sustentada no qual o objectivo
não é meramente o aumento do lucro.

66. Os projectos de inovação criam tipicamente muito mais valor intangível (por exemplo nível de
satisfação dos consumidores) do que valor tangível. Esse valor não pode ser determinado pelos
tradicionais métodos financeiros, como resultado, a maioria dos projectos de inovação tem dificuldade
em ser aprovados e, consequentemente, as organizações desperdiçam muito dinheiro em custos de
oportunidade.
Contudo, existe forte convicção de que se poderá formular e aplicar uma solução melhorada à prática
existente que conduzirá a benefícios quantificáveis para as organizações que efectivamente
implementem ideias inovadoras e desenvolvam medidas que suportem as iniciativas de inovação da
organização.
O que esta proposta traz de novo é relacionar medidas de desempenho não financeiras com os
resultados de medidas financeiras, à volta de projectos de inovação, que não decorram apenas da
exploração associada a novos produtos e serviços, mas também de outros tipos de inovação, como
seja no modelo de negócio, nos processos internos e no fomentar de ideias inovadoras por parte dos
colaboradores, a aplicar a todos os níveis da organização.
Dessa forma, a metodologia BSc parece ser a que melhor abordagem permite aos resultados
desejados, ainda que com as alterações necessárias, uma vez que a sua aplicação directa não permite
a gestão e determinação do valor da inovação.
A utilização da metodologia, com as alterações preconizadas permitirá ainda alinhar a inovação, tanto
a “Inovação em Forma” como a “Inovação em Âmbito”, à abordagem e opções estratégicas adoptadas.
O capítulo seguinte fará uma análise do relacionamento entre a inovação e os Sistemas de
Informação, uma vez que por vezes se fundem e confundem.

67. 51
4. Investimento em Inovação
A inovação é o factor dominante do crescimento das organizações e normalmente acarreta a
necessidade de investimento [21].
Se para as empresas é fácil perceber que a maximização do lucro pressupõe uma optimização na
racionalização da gestão e, consequentemente, dos investimentos efectuados, já para as organizações
sem fins lucrativos é mais difícil compreender a necessidade de uma efectiva racionalização. Porém,
uma organização pressupõe a existência de uma missão e mesmo as organizações sem fins lucrativos
têm de assumir o desafio mais difícil de impor essa missão a si próprias, gerindo e concorrendo
directamente com outras organizações sem fins lucrativos pelos mesmos recursos, sejam
financiamentos governamentais ou de entidades privadas [92].
Talvez por isso o processo de inovação tenha sido tão estudado ao longo das últimas décadas. No
entanto, apenas recentemente se começou a perceber o quão complexo é, e os diferentes factores que
podem afectar a sua direcção, velocidade, assimilação e características.
A inovação na maior parte das vezes passa por investimentos em tecnologias e Sistemas de
Informação (SI), estando por isso normalmente, mas não sempre, associado a um cariz tecnológico.
Por outro lado, muitas vezes a inovação é simplesmente associada à criação de novos produtos e/ou
serviços resultantes do empenho directo do departamento de I&D.
Até há alguns anos atrás a inovação nos processos de negócio era considerada como “o outro tipo” de
inovação, sendo a inovação tecnológica, ou a ela associada, a “real” inovação.
Apesar das alterações de processos de negócio e da estrutura organizacional (suportada ou não em
tecnologia) serem também processos de inovação, os maiores esforços para descrever, analisar e
medir o processo de inovação e seus efeitos têm sido efectuados ao nível da inovação tecnológica, já
que o uso das tecnologias de informação em reengenharia processos, especialmente se alinhados
com a estratégia, contribui substancialmente para o sucesso global da organização e para a sua
liderança de mercado [159].
No entanto, chegou-se à conclusão de que as mudanças nas práticas de gestão, mudanças
organizacionais e nos processos de negócio, são também inovação e por isso perceber e quantificar
com rigor essas mudanças é crucial [21].
Assim, a inovação passa também muito pela melhoria nos processos de negócio, aferindo-se que os
investimentos na optimização de processos de negócio já existentes permitem uma redução de custos
de 10% a 15% [28].
Face a este facto, conclui-se que, também para este tipo de inovação, se deverá fazer uma análise do
valor que a solução preconiza. Por exemplo, se decorrente da análise de um workflow se perceber que

68. se pode aumentar a velocidade de atendimento aos clientes, alteram-se os processos de negócio
subjacentes, suportados eventualmente, mas não necessariamente, por novos Sistemas de
Informação (SI). Neste caso, o impulsionador do investimento não é os novos SI mas a alteração dos
processos de negócio.
Ou seja, qualquer processo de inovação não terá forçosamente de passar por investimento em novos
SI, novos produtos e serviços, ou novas soluções que automatizem processos. O investimento em
inovação poderá, por exemplo, ser feito na reengenharia de processos, mudando a natureza como os
processos se realizam, suportados normalmente, mas nem sempre, em SI.
Por essa razão, considera-se que inovação não se trata de uma forma especial de investimento. Antes,
considera-se que qualquer investimento que envolva mudança é também de alguma forma inovação,
com ou sem introdução de tecnologia.
O importante não é a disponibilização de soluções mais ou menos tecnológicas, mas sim a utilização e
aceitação da Inovação para que seja criado real “Valor” para as organizações. Assim, alarga-se o
âmbito da determinação de valor do investimento à determinação da inovação em termos gerais,
considerando que a inovação engloba o investimento em SI, alteração dos processos de negócio e o
desenvolvimento de novos produtos e serviços.
Este capítulo começa por uma secção a relacionar a inovação com os SI, desenvolvendo-se de
seguida a análise do investimento em SI. Na secção seguinte relaciona-se o BSc com os SI nas
vertentes de alinhamento, Arquitectura Empresarial e aplicação do BSc aos SI. Numa secção posterior
faz-se a análise do valor do investimento em SI ao que se seguem algumas reflexões sobre papel do
responsável pelos SI, terminando-se com as conclusões.
4.1. Sistemas de Informação como Inovação
Os Sistemas de Informação (SI) permitem que as organizações melhorem os seus procedimentos,
automatizem processos de negócio, aumentem a eficiência (fazer bem as coisas) e se tornem mais
eficazes (fazer as coisas acertadas), contribuindo decisivamente para o aumento da produtividade e
mesmo para uma diminuição nos preços dos produtos e serviços, por via da diminuição dos custos,
sendo os últimos beneficiários os consumidores finais [92].
A designação Sistema de Informação (SI) agrega a expressão anglo-saxónica Information Technology
que designa o conjunto de Tecnologias, Pessoas e Processos que disponibilizam em larga escala a
ligação e efectiva inter-operação dos sistemas, aplicações e infra-estrutura tecnológica [85].
Nesta perspectiva, a componente Tecnológica inclui o armazenamento e distribuição da informação
(e.g., base de dados), a integração de sistemas (e.g., middleware), a conectividade (e.g., componentes
de network) e as tecnologias de segurança (e.g., firewalls). Nas Pessoas incluem-se todos os recursos
humanos responsáveis pelo desenho, operação e suporte da infra-estrutura. A componente de

69. 53
Processos inclui a modelação, normalização e operação dos diversos processos de negócio da
arquitectura lógica da organização.
Esta definição corrobora com a definição de Laudon para SI, segundo a qual todos os SI podem ser
descritos como soluções organizativas e de gestão para os desafios criados pela envolvente em que
se inserem para criar valor para a organização, sendo modulados pelas componentes organizacional,
de gestão e tecnológica [87].
A evidência empírica é comprovada, através de modelos econométricos, do incremento do
desempenho nas organizações decorrente do investimento em SI [31][150].
Os SI disponibilizam à organização benefícios indirectos (intangíveis) de difícil determinação de valor,
tais como o aumento da eficiência através da optimização de processos de negócio, satisfação do
cliente, valorização da marca etc.
Simultaneamente, os SI permitem novas capacidades, que se traduzem na redução de custos e
benefícios directos (tangíveis) de mais fácil quantificação, como o aumento da produtividade, aumento
das receitas, redução de custos, rotação de stocks etc. Em ambas as abordagens os projectos de SI
criam valor para a organização [56][150].
No entanto, é difícil avaliar com exactidão o valor dos SI numa organização. Por exemplo, faça-se o
exercício de avaliar qualquer organização na forma como opera e executa os seus processos de
negócio. Agora imagine-se essa mesma organização a operar sem SI. O que seria necessário investir
para que a mesma organização continuasse com o mesmo nível de desempenho e produtividade?
Quantas mais pessoas seriam necessárias, quantas mais horas seriam precisas? Não há nenhuma
forma de proceder à avaliação com exactidão.
Mas, a dependência dos SI, que cada vez mais se faz sentir nas organizações, não pode ser
confundida com a necessidade de um investimento desproporcionado, devendo antes os SI serem
racionalmente geridos para maximizar o seu valor – Business Value. Será assim razoável considerar
que, dado o papel central que os SI têm nas organizações, é critico maximizar o valor dos
investimentos.
O importante é considerar a utilização efectiva dos SI em detrimento de se considerar o valor
monetário do investimento realizado. Ou seja, o valor dos SI depende da sua utilização e não do
investimento realizado e analisado isoladamente.
No entanto, tal como para a inovação, associado aos SI há uma série de benefícios intangíveis que
devem ser determinados para que os SI possam ser geridos.
Muitos autores referem que devem ser usadas métricas capazes de quantificar não só os incrementos
proporcionados de mais fácil quantificação (tangíveis) como também os intangíveis. Porém, o alcance

70. das métricas não se deverá resumir a métricas financeiras mas incluir também avaliações percentuais,
de utilização e outras [31][55].
O principal desafio para as organizações é garantir que o investimento em SI é efectivamente gerador
de reais benefícios. Por isso, as organizações devem encontrar formas de medir os benefícios do
investimento e assegurar que esses sistemas efectivamente proporcionam o valor prometido [87].
O valor associado aos SI deverá ser usado para quantificar e referenciar o impacto dos SI no
desempenho organizacional, no incremento de produtividade, no aumento da rentabilidade, na redução
de custos, na criação de vantagem competitiva, na redução de stocks e em outras medidas de
desempenho, num contexto da interacção com a organização [39].
Outro aspecto a considerar é que qualquer processo de investimento acarreta normalmente a
necessidade e capacidade da organização assimilar a mudança, o que só por si implica algum cuidado
na Gestão da Mudança que deve ser encarada como algo natural, havendo abertura para abandonar o
que não é bem sucedido. De facto, é esta abertura que diferencia as empresas bem sucedidas das
restantes [114].
De acordo com o Working Council de CIOs, as organizações que efectuam as melhores decisões de
investimento partilham três características [158]:
• Vocabulário comum para descrever os investimentos;
• Processo abrangente para perceber onde está o valor e o risco;
• Métodos objectivos de classificação que permitem dar prioridade às opções.
A criação de uma cultura de acompanhamento, que deverá envolver toda a organização com as
necessárias alterações (se for necessário), potencia a argumentação e credibilidade para novos
investimentos.
A mudança de cultura na organização, mudando a forma como a inovação é encarada, levará a que a
concentração dos esforços globais sejam em criar (e como criar) valor, em detrimento de
preocupações apenas com soluções sectoriais e/ou com as novas soluções.
Resumindo, os investimentos em SI são casos particulares dos projectos de investimento das
organizações cujo valor é resultado da inovação que introduzem. O investimento em SI pode assim ser
considerado uma instância da inovação e um factor determinante na criação de valor, potenciando a
vantagem competitiva no futuro, impulsionando o crescimento e garantindo a sustentabilidade das
organizações.
O importante não é disponibilizar soluções mais ou menos tecnológicas. O importante é sim a
aceitação e utilização das inovações para que seja criado valor para a organização.

71. 55
4.2. Investimento em Sistemas de Informação
Os investimentos, não apenas em SI mas em inovação, têm tido um crescente e acentuado acréscimo
de estudo, interesse e disponibilidade das organizações. No entanto, a optimização de recursos
escassos a nível financeiro, técnico e humano é cada vez mais importante. As organizações que não
enveredarem por essa optimização terão dificuldade na sua sustentação.
O artigo de Nicholas Carr [20] vem dar argumentos a todos os decisores que, apesar de saberem que
as suas organizações têm de efectuar investimento em SI, não querem gastar mais do que o
estritamente necessário para se manterem competitivos, pressionando a racionalização dos
investimentos e mantendo a pressão na redução dos custos.
Embora as maiores organizações tenham vindo a fazer progressos nestas áreas, continua a ser difícil
perceber qual o verdadeiro valor dos investimentos realizados em SI. Esta dificuldade faz com que a
principal preocupação dos Conselhos de Administração em relação aos SI seja a redução de custos.
Carr [20] sugere que, uma vez que a tecnologia básica está igualmente acessível a todos, podendo ser
utilizada da mesma forma, esta deixa de constituir uma vantagem competitiva por si só, devendo ser
encarada como uma utilidade, como é a electricidade. "Os SI são uma necessidade competitiva" [20],
mas dificilmente são fonte de vantagem competitiva sustentável, pelo que o investimento deverá ser
reduzido ao máximo, isto é, apenas o necessário.
Estudos apresentam o valor de menos de 4% (2% na Europa e 1,2% em Portugal) do lucro como
indicador médio do investimento em I&D, de onde se tira a rubrica para investimento em SI [109][154].
Esse valor teria tendência a diminuir devido à recessão global na economia, aumento da concorrência
à escala global, aos fracos resultados dos investimentos, ao risco inerente, e aos falhanços das “dot-
coms” [154].
Isto assumindo que os investimentos em SI são sempre considerados como parte do orçamento da
organização, quando na realidade os investimentos em SI costumam ser uma parte do orçamento do
departamento responsável pelo investimento.
Os investimentos em SI, a nível departamental, poderão produzir um aumento qualitativo no
desempenho na parte do processo correspondente aquele departamento em concreto, dando origem a
“stocks de qualidade” de SI. Mas como os processos são transversais, o aumento qualitativo não terá
directa correspondência no investimento efectuado, conforme se ilustra na Figura 9, porque esse
“stock de qualidade” não terá repercussões na organização tendo-se “desperdiçado” investimento.
Os stocks de qualidade apenas são aproveitáveis quando outros processos ou departamentos
atingirem o mesmo nível, correspondendo assim a investimentos prematuros.

72. Se o investimento em SI for feito de forma corporativa, transversal às várias unidades funcionais,
evitam-se desperdícios de investimento conseguindo-se melhores resultados.
Figura 9 – Investimento em Sistemas de Informação
Brynjolsson e Hitt não encontraram correlação entre o investimento em SI e o desempenho da
organização, medida em termos de lucros [55], o que corrobora com as conclusões de Carr [20]: não
há ligação directa entre o investimento em SI e os resultados alcançados.
Conclui-se assim, que é grande a importância de fundamentar os investimentos e que só os
investimentos em SI alinhados com processos de negócio, e para o desempenho dos objectivos
estratégicos, são valiosos.
Os SI não são um meio passivo de aumentar o desempenho de uma organização e estando o negócio
permanentemente apostado em identificar novas oportunidades de investimento, que permitam criar
vantagens competitivas com recursos limitados, é necessário escolher as ideias e projectos que
melhores contributos proporcionam.
A resultante dos factores produtividade, valor para o consumidor e rentabilidade representa um
complexo relacionamento entre tipos de investimento. O investimento em SI é vital, para fazer face às
necessidades de uma organização e conferir flexibilidade para se adaptar à envolvente: a própria
sobrevivência da organização está dependente de não haver erros na decisão de investimento tomada.
O problema relacionado com o investimento em SI pode também ser interpretado como as
transformações de necessidades de negócio actuais em capacidades futuras. Com foco nas
capacidades, alarga-se o alcance do investimento para incluir não apenas a componente técnica (e.g.
tecnologia) mas também as mudanças organizacionais [7].

73. 57
Por outro lado, o esforço colaborativo ajuda a quantificar o impacto do investimento efectuado,
fornecendo indicações de onde se verificaram os maiores benefícios, criando simultaneamente uma
maior cumplicidade e relacionamento entre os consumidores internos, processos de negócios e os SI
permitindo determinar o valor da inovação. Havendo uma cultura de inovação, as diferentes unidades
de negócio da organização terão interesse em definir e implementar as métricas normalizadas e
métodos para determinar o valor actual e futuro previsto [28].
Por outro lado, os investimentos em SI são normalmente muito arriscados, sendo o risco tanto maior
quanto maior o investimento. Por isso, o capital necessário para fazer esses investimentos é muito
dispendioso, além de que esses investimentos podem necessitar de elevados montantes de capital.
A decisão de investimento deve ter em conta a possibilidade de ocorrência de eventos que podem
afectar e relacionar-se com os SI. Esta aproximação deverá ser usada pelos decisores para comparar
e avaliar diferentes alternativas de investimento [84].
A gestão de diferentes alternativas de investimento é complexa por as implicações das decisões nem
sempre serem determinadas. A dificuldade assenta, na maior parte das vezes, na impossibilidade de
medir retrospectivamente o sucesso do investimento [7].
Por isso importa, por um lado, fazer uma exaustiva análise das várias alternativas existentes que
permitam o melhor binómio custo/beneficio e perspectivar as repercussões que terá na organização
(custos, funcionamento etc) de forma a poder comparar diferentes alternativas de investimento.
Pode resumir-se que os SI são fundamentais para as organizações gerando benefícios em todas as
áreas de intervenção mas que, atendendo à escassez de recursos, os investimentos devem ser
canalizados para os projectos que potenciem o maior valor para a organização, para que a sua
justificação seja inequívoca.
Porém, a determinação do valor associado é complexa por os SI deterem uma parte intangível de difícil
quantificação.
Por outro lado, o investimento em SI acarreta sempre algum risco tornando mais importante a correcta
gestão e selecção dos investimentos que propiciem maior flexibilidade e valor à organização. No
entanto, os tradicionais métodos de avaliação financeira não permitem determinar o real valor do
investimento em SI.
Podemos então concluir que é importante a existência de metodologias que permitam fazer a gestão e
determinação de valor dos investimentos em SI de forma a habilitar a comparação das diferentes
alternativas.

74. 4.3. R
Inf
O BSc e
Por outro
nas suas
São vário
implemen
Por outro
gestão na
para que
de qualid
A Figura
poderá e
outro env
Ou seja,
para o p
detriment
Relação
formaçã
stá intimame
o lado, os SI
s dimensões
os os níveis
ntação da m
o lado, a ma
a organizaçã
se consiga
dade” de SI d
10 ilustra o
encontrar um
volve conscie
novos proc
rocesso de
to de o força
Entre
ão
ente ligado a
só potenciam
de gestão, e
de maturida
etodologia B
aturidade tec
ão. A escolh
efectivamen
dispendiosos
Fig
o exemplo d
ma organizaçã
encialização
cessos de ge
gestão do d
ar ou domina
Balan
aos SI, já qu
m o seu valo
estratégia e p
ade tecnológ
BSc directam
cnológica es
a da tecnolo
nte tirar prove
s mas dispen
gura 10 – Matu
e três estág
ão e os corr
e tempo. Um
estão tendem
desempenho
r.
Integr
Alinham
Mobili
nced S
ue o BSc só
or se estivere
processos de
gica em que
ente depend
tá normalme
ogia a adopta
eito da tecno
nsáveis.
ridade dos Pro
gios de matu
espondentes
m novo proce
m a precede
o organizacio
ração
mento
zação
Scorecar
é passível d
em devidame
e negócio.
se pode en
dente dessa
ente associa
ar deverá de
ologia, sob p
ocessos de Ges
uridade dos
s benefícios.
esso de gest
er novas sol
onal deve ad
•Profund
process
•Optimi
•Procura
•Partilha
•Econom
•Optimi
•Trabalh
•Priotiza
•Conscie
•Eficiênc
rd e S
de implemen
ente alinhado
ncontrar a or
maturidade.
ada à maturi
epender da s
pena de se d
stão
processos d
. A passagem
tão é assimil
luções tecno
daptar-se ao
didade e velo
so de tomada
zação organiz
a de sinergias
a de conhecim
mias de escala
zação de proc
ho de equipa
ação
encialização e
cia
Sistema
ntar suportad
os com a org
rganização, e
dade do pro
sofisticação d
esenvolvere
de gestão e
m de um est
ado em cada
ológicas. A t
o estilo de g
cidade do
de decisão
zacional
mento
a
cessos
estratégica
as de
do em SI.
ganização
estando a
ocesso de
da gestão
m “stocks
m que se
tágio para
a estágio.
tecnologia
gestão em

75.
A tecnolo
ilustra na
níveis de
implemen
investime
potencial
processo
Dos três
interessa
estrutura
implica q
relaciona
nível de
tecnológi
4.3.1.
A perma
sejam fle
mais dep
O “Alinha
negócio u
ogia associad
a Figura 11,
e maturidade
ntação do
entos desne
. A escolha
o de gestão e
Figura 11 – Re
níveis de m
ante, já que
das, constitu
que tenha de
ados com o A
charneira
co da organ
Alinham
nente mutaç
exíveis e ada
pendente.
amento” é um
uma das ma
da a cada es
aumentand
e do process
BSc e na
ecessários e
acertada en
estratégica.
elação entre di
maturidade
o nível mais
uindo um est
e haver Alinh
Alinhamento
no desenvo
ização.
mento
ção que hoje
aptáveis e se
ma palavra-c
aiores preocu
G
stágio de ma
do os benefí
so de gestão
definição d
contraprod
ntre as difere
iferentes nívei
no processo
s básico (Mo
tado muito e
hamento prév
e o desenvo
olvimento da
e existe no
e garanta a s
chave no des
upações das
Gestão
Integraçã
Alinhamen
Mobilizaçã
aturidade do
ícios com o
o devem ter
de que tecn
ucentes, ou
entes opçõe
is de Tecnolog
o de gestão
obilização) p
elementar de
vio. Dessa fo
olvimento de
a maturidade
meio onde a
sua correcta
senvolvimen
s organizaçõ
ão
nto
ão
o processo de
nível de ma
correspondê
nologia usar
aquém das
es depende a
gia e de maturi
o apresentad
ressupõe a
e gestão. Por
orma, segue
e SI, já que o
e de gestão
as organizaç
gestão, dad
to de SI, sen
es [65]. O p
Tecnolog
SI alinhados
relatórios
•CRM, ERP,
Networking
•Redes e ap
based
Relatórios
•Simples sis
reporting
•Excel, Pow
e gestão é d
aturidade. As
ência na tecn
r, sob pena
s necessida
assim do nív
idade no Proce
dos, o do A
existência d
r outro lado,
e-se a anális
o Alinhament
o e conseq
ções operam
do o negócio
ndo o alinha
roblema ass
gia
s que produzem
etc
plicações web
stemas de
werpoint
diferente, con
s diferenças
nologia que
a de se ef
des, limitan
vel de sofist
esso de Gestão
Alinhamento
de acções ad
o nível de In
se de alguns
to se constit
uentemente
m, obriga a q
o estar deles
mento entre
senta no fact
m
59
nforme se
s entre os
suporta a
fectuarem
do o seu
icação do
o
é o mais
d-hoc não
ntegração
aspectos
ui como o
do nível
que os SI
cada vez
os SI e o
to de que,

76. só assegurando o alinhamento, a organização garante capacidade de se adaptar a alterações nos
objectivos estratégicos e a novas realidades que os SI terão de dar suporte.
A importância do alinhamento entre o negócio e os SI é cada vez mais uma necessidade, devendo ser
continuamente reavaliado. Se a estratégia não for correctamente implementada pelos processos de
negócio, o alinhamento entre a estratégia e os SI será difícil de atingir.
O alinhamento entre os objectivos estratégicos, o negócio, SI e a estrutura organizacional são mesmo
apresentados como a forma de quantificar o grau de coerência entre o que é a necessidade do negócio
e a oferta disponibilizada.
A Figura 12 representa as relações que existem entre os componentes arquitecturais de forma a
garantir o alinhamento entre objectivos estratégicos e a Arquitectura Empresarial nas suas
componentes de Negócio, Sistemas e Informação. O alinhamento é depois garantido entre as
seguintes dimensões [46][138]:
• Arquitectura do Negócio e Arquitectura da Informação
• Arquitectura do Negócio e Arquitectura Aplicacional
• Arquitectura Aplicacional e Arquitectura da Informação
Figura 12 – Relação entre os componentes arquitecturais
(Fonte: Adaptado de Sousa e Pereira [138])
Definida cada uma das arquitecturas afere-se o grau de alinhamento nas suas dimensões através da
aplicação de heurísticas, garantindo a interligação entre arquitecturas mantendo a sua independência
[138].
Hoje muito em voga, a Arquitectura Empresarial apresenta-se como a base do conhecimento e de
representação da organização sobre ela própria assumindo-se como a metodologia que melhor
capacita o planeamento e desenvolvimento de sistemas e tecnologias de informação garantindo o seu
alinhamento [46][160].

77. 61
4.3.2. Arquitectura Empresarial
Para Zachman, a Arquitectura Empresarial é mesmo o “assunto do século” por encerrar o conjunto de
representações relevantes da descrição da organização. Produzida de acordo com os requisitos
(qualidade) e mantida ao longo do seu tempo útil (mudança), permite flexibilidade e independência das
diferentes arquitecturas e capacita a organização para os desafios de grande mutação e instabilidade
da envolvente de negócio, face à necessidade de constante mudança e inovação [160].
A Arquitectura Empresarial é, actualmente, entendida como a melhor base do conhecimento e
representação da organização sobre ela própria e a forma que melhor habilita a coordenação das
múltiplas facetas que a constituem e relacionam a sua essência [138].
Facilmente se percebe que a tentativa de implementar a metodologia BSc em organizações que não
tenham preocupações de manter o alinhamento referido entre as várias dimensões e com
independência entre arquitecturas terão resultados desastrosos, se não mesmo contraproducentes.
Existindo uma relação mútua entre o BSc e os SI, pode-se dizer que os SI potenciam e permitem a
implementação do BSc, aumentando o seu grau de sucesso. Tanto através de aplicações e repositório
de dados que o alimentem directamente, quer através da promoção do alinhamento entre negócio e SI,
pela aplicação do paradigma da Arquitectura Empresarial.
Por outro lado, o BSc, como instrumento de gestão estratégica, pode ser aplicado aos próprios SI,
surgindo já muitos estudos e implementações do BSc associado aos SI.
4.3.3. O BSc Aplicado aos SI
Apesar de não estar provado que o investimento em SI esteja relacionado com a produtividade ou com
a rentabilidade do próprio negócio [20][55], vários estudos e a evidência empírica indicam que o
investimento em SI está correlacionado com o aumento de receitas, sendo aconselhável que as
organizações procedam à avaliação dos seus investimentos em SI a priori justificando com o ROI um
business case de 2 a 3 anos e a posteriori tentarem obter um ROI maior ou igual ao proposto
[31][56][151].
Os SI suportam as actividades da cadeia de valor da organização, podendo melhorá-las ou
simplesmente transformá-las. Assim, o valor induzido pelos SI está intrinsecamente ligado aos
resultados que produz e pelas actividades que suporta. Per se, os SI produzem benefícios intangíveis,
sendo necessário balancear os resultados do negócio, para obter resultados quantificáveis [58].
A maioria dos benefícios que se podem medir, em termos de desempenho, reside em indicadores
intangíveis não quantificáveis e, por esse facto, não possíveis de avaliar financeiramente.

78. A proposta de utilização do BSc resulta da necessidade de avaliar os SI de forma balanceada entre
objectivos tangíveis e intangíveis, entre factores qualitativos e quantitativos, em que os benefícios
podem ser indirectos e ocorrer num horizonte temporal bastante diferente dos custos.
Tem-se procurado aplicar metodologias e ferramentas à função de gestão dos SI (IT Function) e à sua
governação (IT Governance), chegando-se assim à utilização de Balanced Scorecards para avaliar o
desempenho dos SI, para que as organizações tenham a noção de onde devem focar a realização dos
seus benefícios, e em suma, dos seus investimentos.
Associado ao acrescido interesse nas metodologias de gestão suportadas em informação, está a
procura das organizações em monitorar e impulsionar o cumprimento dos objectivos de negócio. Essas
metodologias são normalmente mais operacionais e tácticas, incluindo iniciativas de qualidade como o
Six Sigma e Gestão pela Qualidade Total (TQM), gestão do valor para os accionistas como o EVA e
metodologias contabilísticas como o Custeio Baseado em Actividades (ABC).
Cada metodologia tem as suas forças e fraquezas, mas nenhuma metodologia cobre todas as
operações e processos, levando as organizações a desenvolverem iniciativas diversificadas de gestão
do desempenho, incluindo a criação de metodologias próprias [86].
O BSc apresenta-se assim como uma das metodologias mais capazes ao nível estratégico, permitindo
a operacionalização dos objectivos por toda a organização,
Vários estudos permitem comprovar que o BSc pode ser utilizado tanto na medição do desempenho
dos SI como na avaliação dos seus investimentos de forma holística, conhecido na literatura por IT
Governance, ou mais especificamente por IT Balanced Scorecard [19][122][129][141][148][149].
No entanto, apesar da sua importância de relevo, a aplicação prática desta temática não tem sido
muito desenvolvida. Alguns autores modificaram as perspectivas do Balanced Scorecard original para
poderem proceder ao controlo estratégico, quer dos seus projectos de implementação e manutenção
de SI, quer da melhoria substancial do suporte ao negócio. Outros preferem manter as quatro
perspectivas originais: financeira, clientes, processos internos, aprendizagem e desenvolvimento [129].
O IT Balanced Scorecard tem um papel fundamental no planeamento estratégico de SI, quer ao nível
da sua implementação, quer ao nível da sua manutenção. Poderá balancear não só as perspectivas
originalmente criadas por Kaplan e Norton, mas adicionar outras que se justifiquem, de modo a
conseguir o plano de investimentos adequado ao projecto ou orçamento do departamento ou direcção
responsável pelos SI.
A relação entre SI e o negócio pode ser mais explicitamente exprimida pelo “cascateamento” do
Balanced Scorecard, e do seu relacionamento com os SI, aos diversos níveis e unidades de negócio.
Enquanto o BSc corporativo é usado para clarificar e traduzir a visão em estratégia, planear mapas
estratégicos, comunicar e ligar a objectivos estratégicos e métricas, alinhar as novas iniciativas com as

79. 63
estratégias a partir dos objectivos e dar ênfase ao feedback estratégico e à aprendizagem, o IT BSc é
usado para alinhar os planos de SI e as actividades com os objectivos e as necessidades do negócio,
alinhar os colaboradores com os objectivos dos SI, estabelecer métricas para avaliar a eficácia e a
eficiência da organização, e para estimular melhorias do desempenho dos SI. Tudo isto promoverá o
alinhamento dos SI com o negócio assim como a provar como o valor do negócio pode ser criado e
garantido através dos SI.
Uma abordagem semelhante, mas com outra abrangência e metodologia, é a que se propõe na
presente tese, relacionando a inovação com a abordagem estratégica, com a gestão, com a estrutura
organizacional, com os processos de negócio e com os SI, nas suas diferentes dimensões.
4.4. O Valor do Investimento em Inovação
A determinação de valor da inovação não é fácil, mas, a menos que seja feito um esforço nesse
sentido, será muito difícil justificar e determinar prioridades nos investimentos.
Na maior parte das vezes, a abordagem aos investimentos é feita de forma isolada por departamento
ou unidade de negócio e não decorrente de uma análise corporativa. Sendo os orçamentos reduzidos,
grande parte das verbas é canalizada para a manutenção [59].
Se por um lado existe a pressão de inovar criando valor, por outro existe a pressão na obtenção rápida
de resultados e na redução de custos. Exige-se dos projectos reduzido tempo de maturação, rápida
apresentação de resultados e redução de custos.
Sendo normalmente a decisão do investimento realizada numa perspectiva de retorno financeiro, é
importante determinar o seu real valor – o Business Value – ou seja, os benefícios totais menos os
custos totais.
Outros aspectos chave na capacidade de criar valor pelo investimento em inovação, além da forma
como os projectos são implementados, são a perícia da sua utilização pelos utilizadores e a forma
como é tratada a informação [31][39][130][142].
A noção de valor consubstancia em termos monetários os benefícios técnicos, económicos, de serviço
e sociais que a organização possibilita aos consumidores [1][84].
A questão das organizações estarem ou não a obter o valor esperado dos investimentos feitos é
muitas vezes, se não a maior parte, respondida negativamente, havendo um desapontamento quase
generalizado face às expectativas criadas, sendo as culpas do insucesso repartidas entre o negócio e
o SI [102].
Por exemplo, um dos principais desafios que sentem os departamentos técnicos nas organizações,
designadamente o departamento responsável pelos Sistemas de Informação (DSI), é conseguir

80. explicar e fundamentar as suas opiniões e decisões junto dos decisores directamente responsáveis
pelo negócio.
A determinação do valor assume assim particular importância e pertinência relacionando directamente
as verbas disponibilizadas para investimentos com os resultados obtidos. O problema reside no facto
de ser difícil determinar a relação directa entre o investimento realizado, as reduções de custos e/ou
aumento das receitas. Consequentemente, apesar do investimento em inovação ser unanimemente
considerado valioso, é difícil de justificar [55].
Para determinar o valor dos investimentos são necessárias medidas que demonstrem como os
investimentos, e as mudanças associadas, contribuem para aumentar o desempenho da organização,
a competitividade e o crescimento económico ao longo do tempo [39].
Numa organização, o valor decorrente da inovação advém de muitas vias, que incluem [142]:
• Melhor capacidade de tomada de decisão por melhoria na comunicação e coordenação
organizacional;
• Aumento da flexibilidade organizacional;
• Coordenação da ligação a fornecedores;
• Redução de custos;
• Aumento da qualidade;
• Novas técnicas de gestão (como por exemplo “just-in-time”);
• Reengenharia de processos de negócio;
• Aumento da eficiência (custo, velocidade e/ou qualidade);
• Desenvolvimento de novos produtos e serviços;
• Melhores produtos e serviços existentes;
• Redesenho de workflows;
• Estabelecimento de relações sustentadas com os clientes;
• Automatização e optimização de processos de negócio existentes para obter incrementos na
capacidade produtiva, velocidade ou qualidade;
• Redesenho de processos para melhorar a produtividade e eficiência;
• Transformação da organização com novos processos e capacidades que potenciem o seu
crescimento sustentado;
• Envolvimento dos SI nos produtos e serviços conseguindo uma melhoria na qualidade percebida;
• Reconfiguração da extensão do negócio.
Podemos assim definir o valor da inovação como o impacto nos benefícios da organização, mesmo
considerando que alguns benefícios podem ser quantificados e medidos (tangíveis) e outros não
(intangíveis).
No entanto, a determinação do valor só pode ser decorrente da análise de todos os benefícios
gerados, sendo os mais visíveis os tangíveis.

81. 65
A quantificação dos benefícios intangíveis, e o acompanhamento da rentabilidade dos projectos até ao
final do seu período de vida útil, assume contornos de vital importância na determinação do valor real.
É por isso necessário efectuar o balanceamento entre medidas qualitativas e quantitativas na
determinação do valor real.
A existência de metodologias que permitam a avaliação dos activos intangíveis e suportem a tomada
de decisão de investimento ajuda a manter de forma proactiva um portfólio de projectos fortemente
alinhados com a estratégia corporativa [28][44].
Essas metodologias fornecem um vocabulário e metodologia comum, suportando o processo de
determinar o potencial dos investimentos e a comparação entre projectos que, na avaliação, pesam o
impacto dos factores que contribuem para o valor e sucesso do investimento.
Quando os custos/benefícios podem ser quantificados, utilizam-se normalmente as medidas
tradicionais de desempenho financeiras, tais como: ROI (Return of Investement), NPV (Net Present
Value), IRR (Internal Rate of Return) e Payback Period. O ROI é mesmo o elemento chave do
processo de governação dos investimentos, sendo o rácio do retorno total a dividir pelo custo total do
projecto. No entanto, estes métodos, que apenas avaliam os impactos “tangíveis”, não modelam as
determinantes globais do desempenho financeiro, dada a quantidade de variáveis intangíveis
normalmente existentes [33].
Algumas organizações têm como prática (errada) que tudo o que não pode ser traduzido (em valores)
não é incluído no ROI, não incluindo assim os benefícios intangíveis. A lista seguinte mostra exemplos
de alguns benefícios tangíveis e intangíveis [33]:
• Benefícios Tangíveis (passível de atribuir um valor):
o Aumento das vendas;
o Aumento da produção;
o Redução nos custos de operação;
o Redução nos ciclos temporais;
o Aumento de tempo médio entre falhas;
• Benefícios Intangíveis (grande dificuldade em quantificar):
o Satisfação do cliente;
o “Retenção” do cliente;
o Know-how;
o Retenção de empregados;
o Aumento de clientes;
o Aumento da moral dos empregados;
A determinação do ROI deve ser também feita durante e após a implementação do projecto, e não
apenas estimando uma previsão do retorno do investimento antes de este ser aprovado, como é
prática corrente [31][151].

82. O acompanhamento e medição do ROI pós-implementação são a chave para manter qualquer
investimento orientado à criação de valor. Ou seja, o que se faz erradamente é estimar um ROI para
justificar o investimento, esquecendo o real valor que o investimento proporciona e que só é
determinado com exactidão mediante o acompanhamento e determinação do ROI durante a
implementação e conclusão do projecto, até ao final da sua vida útil. Isto porque os custos e os
benefícios não ocorrem no mesmo domínio temporal, além de que os custos são normalmente todos
tangíveis e os benefícios são cada vez mais intangíveis.
Se os valores previstos são muito aproximados dos valores reais, isso dará a quem fez a previsão
bastante crédito em futuros projectos. Se pelo contrário, os valores projectados são muito optimistas
em relação aos verificados, deixará os decisores “de pé atrás” em relação a quem fez essa previsão,
dando menos crédito ou aumentando o risco em futuras iniciativas.
Decorrente deste aspecto, reforça-se a importância de acompanhar os projectos já em curso, uma vez
que nestes foram realmente investidos recursos financeiros, devendo-se obter os benefícios
perspectivados.
O acompanhamento dos processos de investimento em curso permite também alguma confiança em
que o projectado seja cumprido integralmente. Havendo uma adequada estrutura organizativa, bons
canais de comunicação internos, alinhamento e partilha estratégica, a implementação e o
acompanhamento dos projectos será feito mais facilmente.
Outros modelos mais abrangentes do que o ROI, como o BSc, procuram descrever as ligações entre
decisões de gestão e resultados, guiar o desenvolvimento, a comunicação e a implementação da
estratégia e, simultaneamente, fornecer feedback em múltiplos pontos da cadeia de valor [49][94].
Esta é também uma das razões que explicam a adopção de metodologias como o Balanced
Scorecard, que ganha espaço na avaliação de projectos de investimento, pois esta metodologia,
fazendo uso de métricas que ligam directamente à prossecução dos objectivos estratégicos, analisa
com maior abrangência os ganhos não mensuráveis, não como um substituto às tradicionais medidas
financeiras mas sim como seu complemento.
A aplicação de métricas que permitam a previsão e medição do valor proporcionado ajudará na
justificação da tomada de decisões, identificando simultaneamente o retorno do investimento com base
em fundamentadas análises comparativas.
Pelo simples facto de se utilizarem métricas na avaliação dos projectos e haver comunicação
transversal a toda organização sobre o impacto no valor que o investimento proporciona, a
credibilidade dos proponentes aumentará significativamente, facilitando a aceitação de novos
investimentos.

83. 67
As organizações deverão por isso criar e usar métricas internas que permitam avaliar o sucesso dos
projectos, tanto por benefícios tangíveis como intangíveis. Estes indicadores fornecem informação que
permite acompanhar a implementação dos projectos e fazer a sua gestão.
A oportunidade de medir os intangíveis normalmente existe, estando apenas à espera de ser
explorada. Na maioria dos casos, os dados em bruto encontram-se disponíveis em documentos e em
bases de dados relacionais. As organizações só têm de aceder à informação necessária para
integração de dados dispersos [161].
As tecnologias e infra-estruturas necessárias estão presentes na maior parte das organizações e a
informação necessária também se encontra disponível. São os sistemas de avaliação utilizados que
necessitam de ser alterados. O responsável pelos SI deverá por isso ter um papel fundamental na
integração e alinhamento de sistemas e informação dispersa por toda a organização.
4.5. Papel do CIO
Sendo o investimento em SI um caso particular do investimento em inovação, grande parte do
investimento passa pela integração de tecnologia, designadamente de novos SI, pelo que é importante
uma palavra sobre a importância que se reveste esse assunto para os responsáveis pelos SI,
nomeadamente o Chief Information Officer (CIO).
Os CIO fazem parte da gestão de competências e devem estar orientados ao negócio para poder
garantir que os investimentos em SI criem valor para a Organização.
Historicamente, a informática, e tudo o que lhe está subjacente, tem tido nas organizações uma
posição de subalternidade que infelizmente persiste até aos dias de hoje. Por outro lado, as estratégias
das organizações não têm suficientemente em linha de conta as capacidades e possibilidades
conferidas pelos SI, havendo normalmente na maioria das organizações um fosso entre estratégia,
gestão e SI [45].
O investimento em SI é muitas vezes realizado sem o envolvimento do CIO, que apenas é chamado, a
posteriori, para integrar os novos processos e sistemas. Os SI normalmente não estão adaptados ou
dificilmente integram as novas funcionalidades pretendidas, gorando-se as expectativas. A culpa para
o potencial fracasso pode facilmente ser atribuída à “má vontade” e/ou menor competência do CIO.
Nas organizações estruturalmente mais avançadas, o título CIO é frequentemente interpretado como
Chief Innovation Officer porque, como referido, a maior parte das vezes o investimento em inovação
envolve SI. O CIO torna-se o catalisador que habilita a inovação, mesmo a inovação não directamente
dependente dos SI, como o melhoramento ou alteração de processos de negócio, criação de novos
produtos e serviços, transformação dum negócio, alteração do perfil do mercado alvo etc.

84. Contudo, a dependência e envolvimento dos SI na inovação, faz com que a sigla de CIO seja por
vezes entendida como Career Is Over caso os resultados não sejam os esperados apesar de, por
vezes, ser o menos responsável pelo insucesso. De facto, são muitos os casos em que projectos de
investimento em SI fracassam, gorando-se expectativas e desperdiçando-se dinheiro. As razões são
muitas e variadas, passando pela falta de alinhamento, ausência de comunicação, estruturas
organizativas que não assimilam os SI, objectivos pouco claros e não partilhados.
Esta é a razão porque muitos projectos falham, não por razões técnicas, mas por razões humanas e
organizativas à volta das necessárias alterações e adaptações não realizadas – falta de gestão da
mudança [142].
Isto implica que, na maior parte das vezes, se tenham de fazer alterações organizativas e atender às
necessidades de mudança sob pena dos benefícios serem insuficientes, destruindo o potencial de
valor e esbanjando o investimento.
Para serem credíveis, os CIO têm de sair do âmbito estritamente técnico e fazerem-se ouvir num
âmbito mais estratégico, tendo participação activa ao nível de topo da organização, podendo dessa
forma justificar e fazerem-se ouvir na divisão orçamental e nas verbas atribuídas aos SI [45].
O estudo publicado por Morello [106] refere precisamente que, num futuro próximo, os profissionais de
SI terão de dominar conhecimentos em múltiplos domínios, não sendo suficiente ficarem restringidos
ao domínio tecnológico. Mas, segundo esse estudo, devem ser os profissionais das tecnologias de
informação a provar os seus conhecimentos da realidade dos negócios e das organizações, sendo a
sua versatilidade crucial.
A versatilidade surge apresentada como o melhor de dois mundos: fortes conhecimentos como
especialista nas áreas dos SI; e suficientemente generalista para não ficar restringido ao campo
tecnológico. Até porque o conhecimento funciona como motor da inovação [114].
Tem um crescendo de importância, para os CIOs e outros gestores SI, articularem a determinação de
valor dos SI usando conceitos que CFOs e outros decisores financeiros possam entender [130][154].
Esta abordagem impedirá as normais acusações, de que o CIO é por vezes alvo, de gastar mais do
que o necessário em tecnologia, já que os investimentos serão em função da organização e não
apenas do departamento responsável pelos SI [142].
Reveste-se, por isso, de grande importância que o CIO saiba da estratégia e dos objectivos da
organização. O seu conhecimento em mais áreas do que as estritamente técnicas permitirá ao CIO
uma visão correcta e abrangente das necessidades da organização, canalizando os seus esforços
apenas para os investimentos a serem efectuados na perspectiva da organização e da prossecução
dos objectivos estratégicos, dando assim um valioso contributo e constituindo uma mais-valia.
A título ilustrativo refira-se os casos da Intel e do Deustchland Bank em que CIO e COO (Chief
Operations Officer) são a mesma pessoa. Se, no caso da Intel, dadas as características do negócio, se

85. 69
percebe com alguma facilidade esta acumulação de funções, já no Deustchland Bank salienta-se a
forma visionária e actual como devem ser encaradas as funções de CIO [28].
Face ao exposto, parece fazer todo o sentido os responsáveis pelos SI terem um papel de maior relevo
na decisão do investimento em inovação. Serão assim os CIO num futuro próximo um factor chave nas
organizações com fundamental preponderância na decisão de investimento em inovação que
potenciem maior valor para as organizações.
4.6. Conclusão
A inovação não cria valor per se. Em termos genéricos, há aumento de valor para a organização
apenas se decorrente da inovação houver aumento do lucro, do desempenho organizacional ou a
prossecução dos objectivos de forma mais eficiente, com as necessárias alterações.
Sem haver integração com os processos de negócio, alinhamento com a estratégia e com os
objectivos organizacionais nunca se conseguirá maximizar o valor do investimento em inovação.
Assim, o investimento em inovação deverá estar dependente do valor que promove para a
organização. No entanto a determinação e quantificação do valor dos investimentos em inovação é
difícil. Por um lado porque o investimento acarreta custos que são fáceis de determinar (tangíveis),
enquanto os benefícios estão cada vez mais disseminados pela organização e são cada vez mais
difíceis de determinar e quantificar (intangíveis).
Contudo, a não determinação do real valor poderá conduzir a que não se efectuem investimentos em
inovação que poderão ser vitais para as organizações.
Os investimentos em inovação de forma geral, e em SI particularmente, têm bastante risco associado.
Sendo inúmeros os casos de insucesso, deverá ser determinado o risco associado a cada investimento
e avaliadas as opções em função dos diversos cenários associados ao risco.
A inovação surge normalmente associada ao investimento em SI. Contudo, esta visão é bastante
redutora do real potencial e envolvente da inovação. Considera-se assim que a inovação corresponde
a um processo que promove a melhoria do desempenho da organização; uma forma de optimizar a
prossecução dos objectivos estratégicos; um reforço da posição concorrencial; e a reengenharia dos
processos de negócio. Todas estas dimensões da inovação podem ou não implicar o recurso à
implementação de SI.
Assim, qualquer processo de inovação não terá forçosamente de passar por investimento em novos SI
ou novas soluções que automatizem processos. Por exemplo, o investimento poderá ser feito em
reengenharia de processos mudando a natureza como os processos se realizam suportados em SI.
Desta forma, alarga-se o âmbito da determinação de valor do investimento à determinação da
inovação em termos gerais, considerando que a inovação engloba o investimento em SI, alteração do

86. modelo dos processos de negócio, o desenvolvimento de novos produtos e serviços e mesmo a
adopção de novas estratégias.
É pois fundamental a existência de um processo de decisão explícito e transparente, com prioridades
claras, que suporte a escolha das melhores alternativas concorrentes e estabeleça prioridades para o
investimento, despolitizando a tomada de decisão. A decisão de inovação deverá assentar unicamente
no alinhamento dos diferentes investimentos com a estratégia de negócio e no melhor binómio
custo/beneficio.
No entanto, a adopção de uma metodologia Balanced Scorecard, ou com ela relacionada, só faz
sentido com a integração de múltiplos sistemas e fontes, o que se traduz no suporte do CIO e da
organização responsável pelos SI.
A determinação do real valor da inovação para a organização só é possível com a quantificação dos
benefícios tangíveis e intangíveis. Neste contexto, a existência de métricas associadas a objectivos a
atingir torna-se essencial. Essas métricas devem ser balanceadas e não serem estritamente
financeiras, como acontece nos tradicionais métodos de avaliação.
Dada a sua importância, desenvolve-se de seguida um capítulo sobre Métricas de Inovação.

87. 71
5. Métricas de Inovação
“What you get is what you measure” [33]. Apenas medindo a inovação se pode gerir essa importante
fonte de vantagem competitiva, justificação suficiente da importância que têm as métricas de inovação.
Sem métricas orientadas para a inovação, e sem uma forma de as avaliar, apenas haverá uma vaga
ideia da capacidade de inovação da organização e nenhuma forma de avaliar a eficiência e eficácia de
um programa de inovação em particular. Sem métricas, gerir a inovação é como “dar um tiro no
escuro”, baseando as decisões no senso comum, nas necessidades pessoais e/ou interesses políticos
dentro da organização.
É por isso grande a preocupação com a forma de medir os esforços de inovação das organizações e
efectiva a necessidade de metodologias que habilitem a tomada de decisão, gerindo a inovação e
diminuindo a compreensível aversão ao risco [13][108].
O inquérito levado a cabo pela BCG [13] (resumido no ANEXO I), mostra a grande diferença de
conceitos acerca de que métricas devem ser usadas e como as usar. Cerca de dois terços dos
decisores inquiridos referiram que as métricas são a componente com mais impacto na determinação
dos projectos a financiar e desenvolver, enquanto metade referiram serem as métricas a melhor forma
de aferirem a saúde da sua organização no portfólio de inovação. No entanto, cerca de metade dos
inquiridos, só esporadicamente aferem o valor do impacto da inovação [13].
A aplicação e desenvolvimento de métricas de inovação é per se uma inovação organizacional e de
gestão porque essas métricas ajudam a distribuir os recursos internos dentro da organização e
reflectem a reorientação no modelo de governação [118].
A grande complexidade e crescimento do concurso interno pelos recursos escassos das organizações
tornam muito útil para os decisores a introdução de métricas de inovação e reflecte uma alteração da
orientação da governação da organização.
Apenas com a existência de métricas é possível planear objectivos, avaliar o seu cumprimento e definir
acções correctivas. Se os decisores não dispõem de métricas que permitam decisões informadas, eles
seguirão “o que houver”, incluindo as más métricas. Contudo, más métricas são contraproducentes e
promovem más interpretações, levando a más decisões e acções com consequências imprevisíveis
[52][104][108][111].
Por outro lado, as métricas fazem os responsáveis pelo negócio sentirem-se mais seguros por terem
indicadores baseados em dados financeiros e operacionais concorrentes para os objectivos
estratégicos [121].
No entanto, a inovação é uma actividade multidimensional e complexa que não pode ser medida por
um único indicador, nem existe uma única forma de capturar e medir todos os seus aspectos. É por

88. isso insuficiente uma lista de métricas pré-definidas para determinar e medir a inovação
[52][104][108][111][118][156].
Assim, as métricas de inovação são importantes por várias razões, designadamente por permitirem
[104][52][111][63][146]:
• Aumentar o alinhamento e o suporte à gestão – Métricas sólidas dirigidas aos objectivos
estratégicos, tácticos e operacionais da organização, ajudam a alinhar a inovação com o negócio e
a construir uma relação de confiança entre inovadores e decisores, alinhando-os. Por outro lado,
permitem decisões informadas com base nos dados disponíveis, o que se pode verificar como
muito importante, especialmente em projectos de longo prazo ou naqueles com risco associado;
• Capacitar a avaliação – Servem para avaliar recursos, objectivos, programas e projectos, de forma
a hierarquizar prioridades e elevar o nível de excelência operacional;
• Permitir a distribuição apropriada de recursos – Podem estabelecer uma base de expectativas para
o desempenho e identificar as actuais falhas de recursos, ajudando as organizações a distribuir os
recursos de uma forma temporal, responsável e com prioridades estabelecidas;
• Motivar os colaboradores – Metas bem definidas podem influenciar bastante positivamente os
colaboradores, encorajando-os a esforçar-se para alcançar um objectivo, mudando o seu
comportamento em função disso;
• Provar os benefícios – As melhores organizações definem métricas previamente e depois testam
os resultados esperados ao longo do tempo, permitindo que inovadores e decisores provem os
benefícios e ganhos obtidos, ganhando envolvimento, comprometimento e mesmo um suporte
mais extenso;
• Diagnosticar problemas e identificar soluções – Podem ser usadas para identificar padrões de
comportamento, determinando, por exemplo, um sistema pobre de gestão de novas ideias. Um
conjunto de métricas suficientemente detalhado pode ajudar a determinar soluções para problemas
na gestão da inovação;
• Afectar o comportamento organizacional – Permitem a partilha de uma linguagem comum
capacitando melhor comunicação na organização, o alinhamento e o desenvolvimento de uma
cultura organizacional para a inovação;
• Documentar e definir prioridades – Documentam o valor da inovação e podem ser usadas para
justificar investimentos tendo em conta o prazo de investimento e o risco associado, permitindo
atribuir prioridades a investimentos com evidência sólida acerca da sua necessidade, mostrando
resultados previsíveis com números credíveis antes da sua implementação, ou procurando-se
evitar maus números após implementação.
Pelas razões apresentadas, as métricas de inovação, como medidas organizacionais, ajudam a
classificar a capacidade da organização para inovar e registam o seu sucesso.
O presente capítulo começa por abordar a utilização de métricas, concretamente no que concerne à
sua especificidade, número e ponderação, seguindo-se uma secção onde se abordam os erros mais

89. 73
comuns na utilização de métricas. Conclui-se o capítulo com a abordagem à definição de métricas e as
conclusões.
5.1. Utilização das Métricas de Inovação
No desenvolvimento de métricas há algumas questões fundamentais, devendo haver resposta para
cada uma delas:
• Quem é o responsável pelo processo ou objectivo envolvido?
• Quais são os objectivos?
• Quais são os Factores Críticos de Sucesso?
• Que metas se pretende atingir?
• Quem são os clientes desse processo?
• Que informação ou dados são necessários?
• Onde está a informação?
• Qual é o critério de tomada de decisão?
• Como são as decisões comunicadas?
• A quem são comunicadas as decisões?
• Quem está envolvido na tomada de decisão?
Por outro lado, a utilização de métricas deve obedecer a alguns critérios importantes, devendo as
métricas [6]:
• Reflectir a especificidade de cada organização e serem completas, incluindo todas as facetas da
tarefa individual que afecta os objectivos globais da organização;
• Ser num número reduzido, no sentido que se possam controlar;
• Ter relevância balanceada e mensurável, para assegurar que o objecto da avaliação é significativo
e bem definido.
5.1.1. Métricas Específicas para Cada Organização
O conjunto de métricas a adoptar, a profundidade com que cada métrica é explorada e o “ponto
óptimo” depende e varia de indústria para indústria e até mesmo de organização para organização,
apesar da medição das variáveis mais genéricas serem similares dentro da mesma indústria.
Apenas a partir da estratégia adoptada, e dos objectivos traçados pelas administrações, podem ser
definidas as métricas que melhor se correlacionem com cada caso em particular. Por exemplo, numa
organização de manufactura, as métricas serão forçosamente diferentes de uma organização de venda
a retalho.
Mesmo dentro de uma dada indústria, entre concorrentes directos, as especificidades e
particularidades de cada organização deverão traduzir-se na adopção e desenvolvimento de métricas
próprias [108].

90. As métricas devem reflectir para cada organização as particularidades da estratégia adoptada, do
relacionamento com os clientes e parceiros, do tempo de entrada no mercado etc.
5.1.2. Número Reduzido de Métricas
Deve evitar-se a inclusão de demasiadas métricas com a premissa de que “pouco é bom”. As
pesquisas em psicologia cognitiva sugerem que, geralmente, as pessoas não conseguem lidar com
mais do que sete elementos, pelo que tentar controlar mais do que esse número torna-se
contraproducente [6].
Nem todos os indicadores devem ser utilizados, apenas aqueles que concorrem para os objectivos
estratégicos. Cada indicador seleccionado, em cada uma das perspectivas, tem de constituir um elo da
cadeia de relações causa-efeito que culmina na melhoria do desempenho financeiro [137]. Até porque
métricas isoladas nada dizem. Apenas com outros indicadores e outras métricas é possível tirar
conclusões.
Tal como na análise financeira, uma série de indicadores devem ser recolhidos e ligados com outros
para haver informação concertada. Apenas métricas relacionadas podem mostrar informação
compreensiva acerca do desempenho e da inovação na organização.
5.1.3. Importância e Peso Igual entre Métricas
Outro principio a que devem obedecer a utilização de métricas é que não se deve dar mais ênfase a
algumas métricas em detrimento de outras, devendo seleccionar-se cuidadosamente, e de várias
perspectivas, um conjunto balanceado de boas métricas.
Por exemplo, os programas de curto prazo por terem menos risco associado têm normalmente
preferência relativamente aos investimentos arriscados a longo prazo. A aversão ao risco e a
preferência por resultados de curto prazo levam a rejeições erróneas de projectos de longo prazo,
apesar de terem maior potencial de valor esperado [52].
A única forma de evitar este tipo de rejeição é colocar pouco peso nas métricas financeiras em relação
às métricas de outras perspectivas, devendo ser usadas uma combinação de métricas.
Por exemplo, se uma organização dá elevado ênfase às métricas financeiras não reconhecendo o
investimento na criação de competências tecnológicas, poderá condenar uma valência futura que
poderia proporcionar uma vantagem competitiva determinante para a organização.
Porém, isso não significa que não se considere ou menospreze os resultados financeiros, já que esses
são fundamentais para aferir os bons resultados da organização.
Por outro lado, um peso excessivo nas métricas relacionadas com o cliente (satisfação de compra,
taxa de retenção de clientes etc) é contraproducente se sacrifica os benefícios de longo prazo no

91. 75
desenvolvimento de competências nucleares. Até porque bons resultados nas métricas relacionados
com os clientes não têm forçosamente correspondência nos resultados financeiros. Se o esforço
desenvolvido para satisfazer os clientes for superior ao acréscimo de lucro dai decorrente, não valerá a
pena o investimento. Reforça-se assim a importância da combinação de métricas de diferentes
perspectivas.
5.2. Erros na Utilização das Métricas de Inovação
Cometem-se por vezes erros no desenvolvimento e adopção de métricas, pelo que é importante
conhecê-los de forma a evitá-los. Os erros normalmente cometidos foram agrupados e são
apresentados de seguida.
5.2.1. Métricas Desadequadas
Nas poucas organizações que procuram medir a inovação são, normalmente, apenas utilizadas
métricas de I&D e/ou da criação de novos produtos e serviços. São métricas baseadas no antigo
paradigma da economia industrial, como a percentagem das vendas anuais, número de patentes
registadas e número de novas ideias registadas pelos colaboradores, não reflectindo toda a envolvente
da inovação [108].
Por exemplo, o investimento em projectos de sistemas de informação, a maior parte deles genuínos
projectos de inovação, são tipicamente quantificados como percentagem das vendas.
Muitas vezes as métricas focam-se exclusivamente em resultados (tal como vendas, satisfação, lucro
incremental etc), numa perspectiva de curto prazo. Por exemplo, uma das métricas mais populares
mede a efectividade da inovação por comparação do lucro dos novos produtos com o total dispendido
com a inovação. Tais métricas, quando usadas isoladamente, determinam o acréscimo de lucro no
curto prazo mas sacrificam o futuro [52].
Por essa razão, deve haver um balanceamento entre objectivos de curto e longo prazo, o que justifica
a aplicabilidade da metodologia proposta no BSc.
5.2.2. Métricas Financeiras
Mesmo nas organizações mais vanguardistas em inovação permanece a tradicional utilização de
métricas focada no sistema de custos e dos resultados financeiros [77].
Apesar da sua importância, essas métricas disponibilizam uma perspectiva das capacidades
conferidas pela inovação com excessiva ênfase nos resultados financeiros decorrentes do
desenvolvimento de novos produtos e serviços, esquecendo o outro tipo de inovação, como por
exemplo, a inovação nos processos de negócio.

92. Por outro lado, por exemplo o uso da percentagem das vendas como métrica para a inovação tende a
encarar a inovação como um custo fixo. Pode mesmo pensar-se neste caso que a decisão de usar
uma percentagem das vendas para o investimento de inovação tem por base uma decisão
previamente tomada de cortar nos custos, usando a informação disponível como justificação: quando
as vendas aumentarem a disponibilidade financeira para o investimento em inovação será maior,
podendo “cortar” quando o desempenho da organização tiver pior desempenho [82].
Esta abordagem é particularmente perigosa, especialmente durante tempos de recessão, quando as
oportunidades criadas pela inovação são ainda mais importantes.
Neste caso, com orçamentos reduzidos, uma grande parte dos recursos financeiros tende a ser gasto
na manutenção e não no investimento em inovação. Cortando na inovação, como se um custo se
tratasse, perde-se a capacidade de conseguir vantagem pela diferenciação estratégica, não tratando a
inovação como um investimento [59].
De certa forma, fica por vezes a ideia de que a inovação com pouco custo e sem grande envolvente
orgânica e, consequentemente, sem provocar muita mudança, é a “boa” inovação. Esta abordagem,
ainda que pareça interessante no curto prazo, tende a hipotecar o futuro.
Apesar dos problemas associados à consideração, por vezes excessiva, que se faz das métricas
financeiras, elas não podem ser ignoradas dado que esses indicadores são fundamentais para
salvaguardar os bons resultados da organização, especialmente após o projecto ser implementado, de
forma a garantir que os resultados esperados sejam alcançados.
5.2.3. Número de Métricas
A maior parte dos decisores inquiridos no estudo expresso no Anexo VIII não efectuam qualquer
monitorização ou usam um número de métricas de inovação demasiado reduzido; 63% seguem cinco
ou menos métricas, sendo que dessas duas ou três não permitem visibilidade suficiente por descerem
até ao nível das causas.
Por outro lado, há organizações que têm demasiadas métricas, havendo por exemplo casos em que se
seguem perto de uma centena de diferentes métricas de inovação num único negócio, o que
normalmente significa que não se gere nenhuma dessas métricas. Despende-se demasiado tempo e
esforço recolhendo dados para alimentar uma quantidade tão grande de informação que dificilmente se
consegue depois gerir [13].
Considera-se como um bom número de métricas 7 a 10, já que uma única métrica, ou em número
limitado, tais como o crescimento da receita ou o número de novas ideias, é um pobre indicador do
desempenho de inovação [6].

93. 77
Os melhores resultados encontram-se nas organizações que adoptam um conjunto de métricas
combinadas, o que dá uma perspectiva mais balanceada e equilibrada do desempenho da inovação
[146].
5.2.4. Métricas Genéricas
Muitos dos erros observados no campo relacionado com a inovação ocorre quando se tenta aplicar as
mesmas métricas por todo o processo e para toda a organização [52].
Extrapolando, pode-se dizer que o mesmo acontece entre diferentes organizações, em que dificilmente
se consegue justificar a aplicabilidade das mesmas métricas sem que se perca a extracção das
particularidades de cada organização.
O risco de adoptar métricas sem atender às características e especificidades é que se pode basear em
pressupostos de outras organizações com subtis diferenças das esperadas. Adoptando-se métricas
genéricas ou de outras organizações não se consegue aferir que decisões estiveram subjacentes ao
seu desenho. Podem ser exactamente as métricas que se necessitam, como podem ser
completamente erradas para a organização em que se pretendem implementar [63].
Usualmente as métricas “genéricas” procuram determinar “resultados” tais como vendas, satisfação ou
aumento do lucro. Por exemplo, uma das métricas genéricas mais populares procura medir a
efectividade da inovação pela comparação com o lucro decorrente da venda de novos produtos em
contraponto com o dispêndio em inovação.
Tais métricas, quando utilizadas isoladamente, mostram o aumento de lucros no curto prazo mas
sacrificam o futuro e o investimento que não produza resultados imediatos [52].
Seleccionar as métricas correctas para cada projecto de inovação é assim essencial. No entanto, se
uma organização aplica as mesmas métricas por todo o processo de inovação e por toda a
organização, não conseguirá extrair a maior parte das características específicas de cada projecto,
nem definir o alinhamento entre objectivos estratégicos e os projectos de inovação [52][94].
Considerando que não devem ser adoptadas métricas genéricas, mas antes que as métricas devem
ser desenvolvidas traduzindo a especificidade, particularidade e estratégia adoptada de cada
organização, no Anexo IX apresentam-se um conjunto de métricas de inovação genéricas que podem
servir de referência para o desenvolvimento de métricas específicas, reforçando-se que não devem, de
todo, ser directamente adoptadas.
5.2.5. Indefinição das Métricas
O problema por vezes está em não se saber o que medir. Não medindo na direcção pretendida, iremos
para qualquer lado, mas provavelmente não para onde desejaríamos.

94. Sabendo para onde queremos, ou necessitamos de ir (objectivos estratégicos), então podemos mais
facilmente determinar o que necessitamos de medir para saber se estamos a ir na direcção desejada e
como o valor medido ajuda a chegar ao destino. Se tivermos um equipamento com muitos e diferentes
indicadores há a tentação de os achar por si excitantes em vez de concentrarmos a atenção na função
para que o equipamento serve efectivamente.
A definição das métricas é por isso extremamente importante. As métricas devem ser desenvolvidas
para medir o que é efectivamente importante [63]. O problema por vezes reside no facto do processo
de definição de métricas não ser ele próprio objecto de medição.
A definição e designação das métricas são também importantes, pelo que, por exemplo, se uma
métrica se reporta a determinado período isso deve ficar claramente explícito de forma a evitar
confusões e mal-entendidos.
Deve também ser usado o infinito do verbo para nomear as métricas, uniformizando-se a nomeação,
por exemplo: reduzir ciclo de desenvolvimento, aumentar quota de mercado, ampliar plataforma de
produtos etc.
5.2.6. Indefinição de Responsável
Deve haver um responsável por processo e, consequentemente, um responsável por cada métrica. Se
duas pessoas são responsáveis pela mesma métrica, nenhuma delas pode ser responsabilizada
individualmente nem aferir qual deu o contributo para atingir o resultado desejado [63].
Para uma métrica ter controlo com sucesso ela deve ser da responsabilidade de alguém que tenha
autoridade suficiente para influenciar o seu resultado. Um departamento deve ter métricas das quais
são, por sua vez, responsáveis as unidades de negócio constituintes, descendo em cascata até ao
nível do indivíduo, havendo uma responsabilidade hierárquica.
5.2.7. Incentivos por Realização
Um dos erros em que se pode cair é ligar os incentivos monetários directamente a métricas
específicas. Isso pode levar ao “viciamento” do sistema, já que será tentador obter bons resultados em
determinadas métricas em detrimento de outras [13].
5.2.8. Métricas Facilmente Alcançáveis
É pouco razoável tentar utilizar métricas impossíveis de medir, no entanto, algumas métricas são de
tão fácil medição que essa facilidade não deve ser uma razão para a sua selecção.
Há vários riscos associados com a utilização de métricas que parecem fáceis de medir. O maior risco é
que podem medir algo que não se quer medir ou que não é necessário [63].

95. 79
Um dos erros comuns, especialmente numa fase inicial, consiste na selecção de métricas fáceis de
seguir, por exemplo “quantidade de patentes”, enquanto a “qualidade das patentes”, reflectindo novos
conceitos e produtos verdadeiramente novos, serão indicadores com muito mais significado sobre o
desempenho da inovação.
As métricas devem ser estabelecidas para serem percebidas como alcançáveis e tornarem o negócio
com sentido, encorajando uma mudança positiva no comportamento [63].
5.3. Definição de Métricas
As métricas podem ser de difícil definição, dado ser necessário conhecer o que deve ser medido e
como medi-lo. É critico que exista consenso entre as diversas entidades envolvidas e relacionadas
com as métricas, já que não havendo consenso, e se as definições não forem comummente aceites,
ninguém as usará ou dará suporte.
Se um processo, um objectivo ou o relacionamento estratégico entre objectivos, a ser medido, não está
implementado de uma forma consistente, sistemática e sistémica, as métricas desenvolvidas para o
medir fornecerão valores pouco fiáveis [63].
Se as métricas são bem planeadas e desenhadas, alinhadas com os objectivos, e estes estão
alinhados com os requisitos de negócio, esse comportamento tende a promover o alinhamento
organizacional [63].
Figura 13 – Ciclo PDCA no desenho de métricas

96. Por outras palavras, uma métrica bem desenhada é um método de controlo. Se a métrica não é bem
desenhada, não está alinhada com o negócio ou não é medida correctamente, então esse controlo
pode levar o comportamento na direcção oposta e ser mesmo prejudicial à operação do negócio.
Definidas as métricas, torna-se necessário obter os dados necessários para o seu cálculo.
Dependendo da complexidade e do número de sistemas de informação da organização, esta tarefa
poderá revelar-se como bastante difícil, havendo casos em que se verifica impossibilidade de aceder à
informação necessária, impossibilitando o cálculo dos respectivos indicadores.
O conhecido “Ciclo PDCA” pode perfeitamente ser usado para desenhar métricas, conforme se procura
ilustrar na Figura 13.
No entanto, subjacente à definição e desenho de métricas deverá estar a sua caracterização, a forma
de desenvolvimento, os pontos de controlo e o acompanhamento, aspectos que serão analisados nas
secções seguintes.
5.3.1. Características das métricas
As métricas devem ser relevantes, práticas, accionáveis, reportadas ou comunicadas, e próprias
(owned). A adequação das métricas às audiências e à categoria de investimentos é indispensável para
garantir que os resultados obtidos possam ser utilizados pelos diferentes interessados [88].
É também importante que as métricas tenham uma lógica de interesse para a audiência a que se
destinam e que sejam uniformes na sua disponibilização de informação.
Por outro lado, as métricas dividem-se fundamentalmente em três dimensões:
• Tendências, quando comparam os resultados actuais com o desempenho anterior, dando
indicações se estamos a melhorar ou a piorar o desempenho;
• Objectivos, por comparação com as metas traçadas, determinando em caso de insucesso se é
devido a alguma ineficiência ou se as métricas definidas são demasiado ambiciosas;
• Comparação (Benchmarking), com outras organizações.
Quanto ao objecto, as métricas podem ser globalmente classificadas em duas categorias:
• Métricas de produto, aplicáveis aos produtos de qualquer das fases de desenvolvimento,
quantificando, por exemplo, a dimensão, complexidade ou qualidade (fiabilidade, facilidade de
utilização, manutenção ou outras propriedades);
• Métricas de processo, referem-se ao processo de concepção, desenvolvimento ou processamento
e podem referir-se a grandezas tais como a duração, custos totais ou o nível de experiência dos
colaboradores.
Quanto ao critério, podem ser definidas igualmente duas categorias:

97. 81
• Métricas objectivas, obtidas geralmente através de regras bem definidas que possibilitam
comparações consistentes. A obtenção destas métricas deve ser passível de automatização;
• Métricas subjectivas, baseadas em atributos cuja medição não pode ser feita senão de uma forma
subjectiva, sendo muitas vezes derivadas de resultados de questionários e entrevistas.
Quanto ao método de obtenção, podem ser classificadas como:
• Métricas elementares ou primitivas, se são a expressão de um atributo único;
• Métricas compostas, se são calculadas com base em outras.
Para além das dimensões e das categorias a que as métricas devem obedecer, há dois acrónimos a
que devem seguir a definição de métricas: SMART e KISS.
SMART
O acrónimo SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic e Timely) tem sido aplicado a muitos
diferentes processos. É também um bom principio a que deve obedecer o desenvolvimento de
métricas e sob o qual toda a informação deve ser traduzida, respondendo a um precioso conjunto de
questões [49][63]:
• A métrica mede um processo ou objectivo específico (Specific) ou parte de um? Se a métrica mede
partes de diferentes processos então há o risco de que nenhum responsável pelo processo se
sinta responsável por atingir o resultado;
• É a métrica mensurável (Measurable)? Este princípio é fundamental, pois um dos erros
normalmente cometidos é a indefinição do que deve de ser medido;
• É a métrica concretizável (Achievable)? De nada serve, sendo mesmo contraproducente, definir
métricas que não são realizáveis. Ficam em causa as próprias iniciativas a desenvolver;
• É a métrica realista (Realistic)? A questão é se estamos efectivamente a medir algo possível. Se
um dos erros é definir métricas que se sabem alcançáveis, o oposto também é pouco benéfico,
sob pena de descredibilizar os objectivos, fomentando a desmotivação e a resistência à mudança;
• Tem a métrica um horizonte temporal aceitável (Timely)? Métricas com um horizonte temporal
muito alargado levam a considerar que se está sempre bem na realização dos objectivos, não
colocando pressão na obtenção de resultados.
KISS
Outro princípio a que devem obedecer as métricas é o acrónimo, pouco feliz mas muito conhecido
Keep It Simple and Stupid (KISS), para que as métricas sejam simples, fáceis e perceptíveis. Se as
métricas não são explícitas, não se percebe como alcançá-las, ou não se conseguem traduzir
operacionalmente, está aberto o caminho para a resistência, a rejeição, o erro, e a execução sem
respeito aos objectivos [63].

98. 5.3.2. Desenvolvimento das Métricas
O objectivo das métricas, associadas à inovação, pode ser definido como para “identificar e gerir a
inovação e o seu relacionamento de acordo com as necessidades de negócio e as normas adoptadas”.
Todas as métricas devem obedecer directamente a este objectivo de forma a suportar a determinação
e quantificação, para as simplificar e para serem mais específicas. Só então será possível medir
valores com significado e não apenas valores mensuráveis.
O perigo por vezes existe com o facto de o “óptimo ser inimigo do bom” e o desenho de métricas levar
a fórmulas complexas e de execução duvidosa, medindo várias coisas ao mesmo tempo.
Desenvolver métricas não é uma função explícita de ninguém. Para funcionar, todas as partes
envolvidas no processo a que se referem devem de ser consultadas. Para isso, uma solução pode
passar pelo desenvolvimento de reuniões com todos os participantes na escolha e proposta de um
conjunto de métricas. Então cada métrica e as suas implicações são discutidas e validadas.
Figura 14 – Critérios genéricos na construção de métricas

99. 83
Pode verificar-se necessário efectuar alterações e as métricas serem substituídas por outras mais
apropriadas, designadamente com o parecer do responsável pelo processo. No final, todas as partes
envolvidas devem chegar a um consenso, mesmo no acordo sobre eventuais alterações futuras,
significando que futuras discussões podem ser baseadas em normas aprovadas. Desta forma, a
atenção foca-se nas questões levantadas pelas métricas [63]. Na Figura 14 ilustra-se esta abordagem
ao desenvolvimento de métricas.
É importante que para as referidas reuniões já se levem um conjunto de propostas de métricas de
forma a poupar tempo de desenvolvimento inicial.
Relacionar as métricas com os objectivos dos processos a elas associadas é um passo crucial no seu
desenvolvimento: é a distinção entre métricas com profundo significado e métricas unicamente
mensuráveis [63].
5.3.3. Pontos de Controlo
As métricas só funcionam se houver um processo ou objectivo para ser medido. Medir como as coisas
acontecem sem um processo associado leva à inconsistência nos métodos de melhoramento e à
ausência de uma forma coerente de determinar a sua ocorrência, ou como ocorrem [63].
Figura 15 – Esquema genérico de controlo de um processo de negócio
O desenvolvimento de processos deve procurar incluir estados que possam ser capturados, reflectindo
as necessidades do processo ou do negócio. Demasiados estados, apenas com o propósito da
completude ou da possibilidade de medição, são também contraproducentes [63].
Quando se definem métricas para aferir um processo de negócio, normalmente, colocam-se pontos de
controlo no inicio e no fim do processo, conforme se ilustra com na Figura 15.
Só que um processo de negócio é normalmente composto por múltiplas actividades elementares para
as quais se devem definir pontos de controlo aferindo com mais exactidão qualquer ponto de
ineficiência, estrangulamento ou incumprimento como se ilustra com a Figura 16.

100. No caso ilustrado na Figura de 16, a existência de pontos de controlo permite que o responsável pelo
processo identifique claramente quais as actividades, e correspondentes colaboradores, que estão a
impedir o normal processamento, tomando medidas correctivas.
Por seu lado, os responsáveis pelos processos estão identificados e respondem hierarquicamente com
base nos resultados obtidos.
Todo este relacionamento dá aos níveis hierárquicos superiores, e interessados no desenvolvimento
de determinado processo, a capacidade de “observar” e, consequentemente, agir, se for caso disso,
com medidas correctivas.
Figura 16 – Esquema genérico de controlo de um processo de negócio decomposto
No caso das métricas para a inovação, o mesmo princípio deve ser desenvolvido definindo-se métricas
para os objectivos estratégicos, decompondo estes em objectivos mais elementares com pontos de
controlo.
5.3.4. Cálculo e Análise das Métricas
A aplicação da regra ou procedimento de cálculo a um conjunto de dados, de modo a derivar um
indicador de gestão, requer uma clara compreensão da respectiva definição por parte do indivíduo que
é responsável por essa tarefa. A primeira fonte de cálculos incorrectos é a falta de compreensão das
definições. Claramente, a automatização dos processos de cálculo é o caminho mais seguro para
minimizar esse problema.

101. 85
A manutenção da informação actualizada, quer numa base periódica, quer inopinada, pode ser muito
consumidora de tempo, se o processo for conduzido manualmente. A utilização de aplicações de cariz
analítico que facilitem a extracção de dados, o cálculo e a actualização desses indicadores, permite
avaliar o desempenho em tempo útil e tomar decisões devidamente informadas.
Tanto quanto definir métricas de modo genérico, é importante definir as respectivas dimensões de
análise, isto é, os múltiplos atributos que têm relevância na caracterização do facto a medir e de cuja
restrição dependem os sucessivos níveis de agregação ou detalhe da informação. Idealmente, os
dados necessários ao cálculo de métricas encontrar-se-ão já guardados, depois de previamente
tratados, numa Data Warehouse.
Todavia, para atingir este objectivo, é necessário que o modelo de dados subjacente à sua construção
seja previamente adaptado aos atributos que constituirão dimensões de análise. Estes atributos
decorrem da própria definição dos factos a considerar, mas têm em conta as necessidades dos
destinatários da informação. Por exemplo, se considerarmos o facto “número de colaboradores”,
parecerá natural que este facto tenha uma dimensão “categoria”, mas a existência de uma dimensão
“cor dos olhos” dependerá em absoluto das necessidades de gestão consideradas.
Os dados, só por si, podem ser de muito difícil análise, mesmo quando se trata de informação
agregada. As representações gráficas dos dados podem realçar aspectos particularmente importantes
dos mesmos, facilitando ao utilizador a concentração nesses aspectos e permitindo assim uma análise
mais eficiente.
5.3.5. Acompanhamento das Métricas
Os relatórios apenas são interessantes e valem a pena se forem usados. No entanto, apenas são
usados se transmitirem alguma coisa interessante. As métricas devem ser desenvolvidas para medir
matérias importantes e reportadas de uma forma clara e simples. Para a maior parte dos decisores o
sumário numa simples página Web é perfeitamente suficiente para as suas necessidades, desde que
os problemas sejam comunicados claramente.
Por outro lado, se as métricas apenas mostrarem sinais de indicação vermelhos, amarelos e verdes, os
responsáveis pelos processos têm a tentação de focar a sua atenção nas métricas a vermelho para
determinar que problemas indicam. No entanto, a atenção deve também ser tida nas métricas que não
são apenas alcançadas como também excedidas, como forma de promover a celebração positiva e
não apenas encontrar falhas. As métricas dos processos devem acima de tudo ser desenvolvidas para
os melhorar e não para “encontrar culpados” [63].
Os dados utilizados na avaliação das métricas devem ser credíveis, fiáveis e transparentes. De forma a
incentivar a confiança nestas medições, e a consequente colaboração dos elementos da organização,
o repositório dos dados deve ser consistente e acessível a todos os elementos da organização
afectados por este, o que reforça a necessidade da existência de SI corporativos.

102. O acompanhamento das métricas traduz-se na aferição de que forma estão a ser atingidos os
objectivos definidos, pela observação dos resultados alcançados (a observação ilustrada na Figura 16).
Só o acompanhamento e correspondente observação, permitem desenvolver acções correctivas que
viabilizem atingir os objectivos definidos. Essa observação permite saber:
• Se tudo está como previsto e a evoluir;
• Se está a caminho dos objectivos definidos;
• Se há necessidade de melhoramentos e onde.
5.4. Conclusão
As métricas são hoje um dos assuntos mais discutidos, havendo a convicção de que só aferindo o
desempenho da organização se poderá dar resposta aos desafios emergentes.
A informação sobre os factos que ocorrem na organização e a medição para saber se uma variável
ficou aquém do que era esperado é indispensável para sobreviver em ambiente de competição.
Para compreender como esta ideia é importante, faça-se o exercício de imaginar uma situação com
completa ausência de informação e de gestão numa organização. Não existem indicadores sobre a
utilização de recursos, ninguém sabe como funciona a organização, não se sabe quem são os clientes
e muito menos as suas necessidades e preferências. Ninguém sabe o que deve fazer: estamos
perante uma realidade caótica, a anarquia manifesta-se em todas as dimensões, a falência é o destino
mais certo para a organização. Neste cenário utópico facilmente se compreende a importância da
gestão assente em métricas fiáveis da actividade da organização. Podemos dizer com propriedade que
de facto só se consegue gerir o que se medir e só é possível medir com a existência de boas métricas.
No entanto, nem sempre a forma como se adoptam métricas é a mais correcta, não sendo infrequentes
os casos em que a adopção de métricas suscitou piores resultados do que os antecederam.
A inovação não pode ser medida como qualquer outro activo, só podendo serem medidos os
resultados explícitos da inovação. Para medirmos a inovação temos então de tornar os seus resultados
explícitos.
Assim, só poderá ser aferido o valor da inovação, e o seu alinhamento com os objectivos
organizacionais, se forem definidas métricas específicas. A inovação, como outro processo, deve ser
gerida. Para gerir a inovação correctamente é necessário determinar o seu valor e tal só é possível
pela existência de métricas vocacionadas para a inovação.
A definição de métricas de inovação só será efectiva se for decorrente das especificidades e
especificidades da organização e para aferir a prossecução dos objectivos da estratégia adoptada.
Assim sendo, a definição de métricas genéricas não só se assume como não reflectindo as
especificidades de cada organização como podem mesmo não traduzir o real valor consagrado pela
inovação.

103. 87
As métricas também permitem partilhar uma linguagem comum, permitindo maior e melhor
comunicação por toda a organização, e promovem o alinhamento entre processos, sistemas de
informação e objectivos.
Sintetizando, as métricas:
• Tornam a gestão possível por haver medição do desempenho organizacional;
• Disponibilizam a instrumentação necessária para controlar a organização;
• Tornam mais fácil a concentração no que é efectivamente importante;
• Bem apresentadas e desenhadas tornam mais fácil determinar os perigos em tempo útil para
proceder a correcções;
• Podem criar uma cultura pró-activa na organização;
• Promovem a saudável competição entre responsáveis pelos processos;
• Ajudam de forma determinante a alinhar a inovação com os objectivos estratégicos;
• Devem reflectir as particularidades da organização e dos objectivos estratégicos, devendo evitar-
se a adopção de métricas genéricas;
Após a análise da importância da inovação para as organizações, independentemente de como esta se
enquadra na estratégia adoptada e do seu tipo, aferido o BSc como a metodologia que melhor habilita
a gestão, alinhamento e determinação do valor da inovação, realçada a importância das métricas e do
investimento em inovação, apresenta-se se seguida a proposta do Innovation Scorecard como a
metodologia integradora de todos estes importantes aspectos.

105. 89
6. Proposta
Nesta tese propõe-se a utilização da metodologia BSc com alterações e modificações direccionadas
para a inovação, denominando-se a proposta como Innovation Scorecard que pretende a utilização do
BSc para gerir, determinar e quantificar o valor da inovação [43].
O BSc é simultaneamente um sistema de medição e gestão, capaz de traduzir a missão da
organização e os objectivos estratégicos em medidas operacionais que todos na organização podem
seguir para estruturar as relações internas e com os clientes, procurando melhorar os resultados
financeiros. No entanto, o tradicional BSc evidencia incapacidade de determinar, quantificar e gerir a
inovação, como foi demonstrado no Capítulo 3.
A utilização do BSc para assegurar o processo de inovação permite alinhar a inovação com a
estratégia, da qual se extraem os objectivos a atingir definindo-se, em função deles, as métricas e
indicadores necessários.
Para conseguir da inovação resultados visíveis deve haver uma aproximação sistemática e sistémica
com uma relação causa-efeito e a clara definição de inovação para toda a organização com
envolvimento dos principais decisores. Sem isso, os esforços e investimentos em inovação podem
falhar ou não proporcionar os resultados desejadas.
O Innovation Scorecard promove o alinhamento entre as iniciativas de inovação e os objectivos
estratégicos, tanto partindo de um projecto de inovação como de um objectivo estratégico específico,
respectivamente, a inovação para a prossecução dos objectivos estratégicos ou decorrente da
estratégia.
Com o Innovation Scorecard pretende-se transformar objectivos estratégicos de negócio em iniciativas
de inovação transversais a toda a organização (departamentos e unidades de negócio) pela
decomposição em cascata desde o nível estratégico até ao nível mais operacional. Esta decomposição
poderá ir, em última análise, até à contribuição individual e parcelar dos objectivos, traduzindo-a em
indicadores de, e para a, inovação.
Fazendo uso do que designamos por Métricas de Inovação, o processo de inovação fica alinhado com
os objectivos estratégicos específicos da organização, unificando os processos de planeamento e
operacional à volta da inovação.
O uso das métricas de inovação, orientadas para os objectivos estratégicos da organização, promove o
esforço e o envolvimento de toda a organização, desde a definição dos objectivos estratégicos pelos
decisores de topo até aos colaboradores a um nível mais operacional.

106. Só com métricas de inovação é possível estabelecer o alinhamento entre projectos de inovação e
objectivos estratégicos, unificando o planeamento estratégico e os processos operacionais à volta da
inovação.
O Innovation Scorecard inclui assim, adicionalmente às tradicionais métricas, fundamentalmente:
• Métricas de desempenho, principalmente métricas operacionais relacionando a inovação com os
clientes, como sejam, tempo de ciclos, tempos de entrega, satisfação dos clientes etc;
• Métricas que relacionam a inovação com os processos de negócio internos com resultados na
eficiência e eficácia, por exemplo, na produção, qualidade e custo etc;
• Métricas que relacionam a inovação com a aprendizagem e crescimento, designadamente as
relacionadas com as competências internas como a formação, competência e know-how.
Porém, para que o Innovation Scorecard seja um sistema de avaliação capaz, baseado em vários
indicadores de desempenho chave, requer informação de diferentes proveniências e,
consequentemente, com conteúdos que podem ser completamente díspares e não directamente
acessíveis.
As operações diárias podem gerar enormes quantidades de dados sobre transacções de vendas,
sistemas de inventariação, procedimentos de facturação, e actividades de serviço aos clientes. É por
isso importante a existência de sistemas de informação que capacitem os dados resultantes dessas
actividades em informação, transformando-os em fonte de decisão informada com base em dados
concretos exactos e disponibilizados em tempo útil.
Por isso, a utilização do Innovation Scorecard concretiza-se com base num sistema de informação que
assegura a gestão do processo de inovação, numa relação mútua e intrínseca com os SI da
organização. Pode-se dizer que só os SI potenciam e permitem a implementação do Innovation
Scorecard, aumentando o seu potencial de sucesso, tanto através do acesso à informação que o
alimenta directamente, quer promovendo o alinhamento da inovação com a organização em todas as
suas dimensões.
Seja qual for a estratégia adoptada em relação à inovação, um SI dedicado deve ser implementado
para assegurar a flexibilidade, partilha do fluxo de informação e o desenvolvimento do processo de
construção do Innovation Scorecard.
Sendo o Innovation Scorecard um sistema de informação integrado, particular e dedicado, disponibiliza
a informação associada aos projectos relacionados com a inovação por toda a organização,
contribuindo para uma cultura em torno da inovação.
Este princípio tem subjacente a convicção de que só através de processos contínuos e partilhados, à
volta da inovação, se fomenta a capacidade de melhorar continuamente, torna a organização capaz de
lançar novos produtos, penetrar em novos mercados, criar mais valor para os seus clientes e
accionistas. Resumindo, crescer eficientemente em torno de uma cultura de inovação.

107. 91
O Innovation Scorecard é assim uma solução que é, só por si, um SI baseado e suportado em
tecnologias de informação, que recebe a informação necessária e pertinente, guardada em diferentes
fontes, disponibilizando-a de forma organizada e com entrega em tempo útil, permitindo habilitar a
tomada de decisões informadas por toda a organização, de forma consistente, orientadas aos
processos e com informação histórica.
O sistema de informação associado ao Innovation Scorecard deverá colmatar os seguintes problemas:
• Tempo excessivo na recolha de informação pertinente;
• Associar informação dispersa e proveniente de diferentes fontes e de diferentes sistemas de
informação, mesmo a proveniente de scorecards sectoriais;
• Disponibilização da informação em tempo útil e enquanto permanece pertinente;
• Dificuldade em manter a informação coerente;
• Pouca qualidade de informação;
• Relativizar a diferença temporal entre informação em tempo real e histórica, permitindo a sua
utilização simultânea.
Capacitar a organização para resolver os problemas referidos anteriormente, realça a importância da
existência de investimentos a longo prazo em SI com especial relevo para a adopção da metodologia
BSc e, consequentemente, para o Innovation Scorecard.
Contudo, a implementação do Innovation Scorecard só valerá a pena se:
• O valor do projecto compensar o custo de implementação;
• Promover o envolvimento de toda a organização, desde o topo da hierarquia aos níveis
operacionais mais baixos;
• A sua utilização for estrategicamente promovida e percebido o seu real valor;
• Houver uma aproximação sistemática à inovação numa relação causa-efeito;
• Houver uma clara e vasta definição de inovação por toda a organização.
Sem os pressupostos anteriores, os esforços e investimentos em relação à inovação podem falhar sem
a organização o saber, ou pelo menos aferir a dimensão da falha.
Resumindo, a metodologia consagrada pelo proposto Innovation Scorecard permite sintetizar uma
série de factos:
• A inovação é vital;
• Grandes ideias vêm normalmente do interior da organização;
• Opções estratégicas devem ser bem avaliadas;
• Apenas com metodologias internas, que consigam avaliar e medir os projectos de inovação, é
possível tomar decisões informadas;
• O alinhamento é crucial;
• Métricas que habilitem o processo de tomada de decisão são fundamentais;
• O BSc é o suporte metodológico ideal para avaliar e gerir a inovação.

108. Dessa forma, o Innovation Scorecard procura medir, gerir e avaliar a inovação, alinhando os projectos
de inovação com os objectivos estratégicos, mantendo, aferindo e sustentando os projectos de
inovação.
6.1. Capacidades da Proposta
O proposto Innovation Scorecard pretende ser mais do que um simples sistema de quantificação,
constituindo um sistema central de gestão da inovação da organização, usado para alinhar a missão e
os objectivos estratégicos com as iniciativas associadas à inovação, permitindo:
• Estabelecer uma plataforma e criar uma metodologia para gerir e avaliar o resultado da
implementação de projectos de inovação, independentemente do seu tipo (conforme definidos na
Secção 2.1.1) fazendo com que o investimento em projectos de inovação vá ao encontro dos
objectivos estratégicos;
• Determinar, avaliar e mostrar o valor associado aos projectos de inovação, quantificando o valor
intangível proporcionado e potenciado pela inovação, em vez de restringir o seu cálculo a um mero
exercício financeiro de determinação de valor assente nos tradicionais cálculos financeiros (ROI,
IRR, NPV etc);
• Calcular o real valor da inovação, também durante a implementação e mesmo pós-implementação
dos projectos;
• Desenvolver o mapeamento das relações causa-efeito da criação de valor, ao longo das diferentes
perspectivas, tornando visíveis e quantificando os activos intangíveis associados aos projectos de
inovação, aferindo o cabal cumprimento dos objectivos traçados e propostos pelos projectos;
• Partilhar e difundir por toda a organização informação acerca de cada projecto de inovação, como
resultados e metas a atingir, contribuindo dessa forma para uma cultura de inovação, fazendo com
que mesmo a inovação decorrente de iniciativas isoladas tenha em conta a visão global de toda a
organização;
• Criar uma ligação efectiva do projecto de inovação ao processo de gestão da estratégia global,
permitindo alinhar e orientar a integração dos projectos com os objectivos estratégicos da
organização;
• Desenvolver projectos relacionados com a inovação, tanto por requisitos funcionais como por
unidades de negócio, mas de forma transversal a toda a organização;
• Auferir de uma metodologia para ajudar a organização a traduzir e materializar a estratégia em
objectivos operacionais, reflectindo-se em melhorias no desempenho e no comportamento
organizacional;
• Melhorar a efectividade da gestão da inovação, por haver um partilhado e pró-activo entendimento
da inovação e da sua ligação à estratégia da organização;
• Optimizar e garantir o retorno do investimento para os recursos investidos em inovação;
• Alinhar os colaboradores, mesmo quando não intimamente envolvidos nos projectos, fazendo com
que não foquem a sua atenção nos antigos processos e se empenhem na prossecução dos novos

109. 93
desígnios, aliando-se à mudança nos processos da organização ou mesmo nos novos objectivos
estratégicos, como por exemplo a adopção de um novo modelo de negócio pela organização;
• Capacitar os colaboradores a desenvolverem de forma coordenada e colaborativa as iniciativas de
inovação concorrentes com os objectivos estratégicos.
A utilização do Innovation Scorecard faz sentido mesmo nos projectos de inovação em que não há
interacção com os clientes, naqueles projectos desenvolvidos internamente para satisfazer clientes ou
necessidades internas, como por exemplo alterações na forma como se desenvolvem os processos de
negócio sem alteração do output final.
Por exemplo, a Marinha de Guerra Portuguesa adoptou recentemente a recepção de inscrições de
voluntários através da Internet. O objectivo primário desta aplicação era resolver um problema
administrativo interno de introdução manual dos dados no sistema central da marinha. O novo
processo permitiu internamente uma maior rapidez de resposta aos candidatos e uma redução do
tempo dispendido a processar as candidaturas. O projecto que nasceu de uma necessidade interna
teve benefícios visíveis mas não quantificáveis, além de permitir satisfazer mais rapidamente a
veiculação de informação aos candidatos.
Este simples projecto nasceu decorrente de uma necessidade específica, de uma necessidade
funcional, constituiu uma inovação que teve repercussões directas positivas, embora não quantificadas
ou previstas, nem foi uma iniciativa concorrente com qualquer objectivo estratégico, ou mesmo
orientação estratégica. Se existisse uma plataforma similar ao proposto Innovation Scorecard poderia
aferir-se qual o valor do projecto (desbloqueando verbas de financiamento do projecto mais
rapidamente), as repercussões que teria na organização e a forma como esse projecto isolado se
alinharia com a estratégia da organização.
6.2. Beneficiários da Proposta
Entendem-se como principais beneficiários do Innovation Scorecard:
• Administração – porque passa a dispor de uma metodologia que lhe permite aferir da
exequibilidade dos projectos de inovação e assegurar o seu cabal cumprimento;
• Organização – porque passa a haver uma metodologia que potencia a optimização dos recursos
escassos em matéria de investimento;
• Comunicação vertical e horizontal – entre decisores, colaboradores e stakeholders, acelerando a
mudança organizacional e a alteração de comportamentos;
• Metodologia interna – pela criação de métodos e processos que passam a estar disponíveis para a
organização permitindo fazer a efectiva gestão da inovação;
• Economia interna – porque terminam os desperdícios desnecessários acompanhando e forçando o
cumprimento dos objectivos definidos;
• Clientes – se decorrente da inovação se conseguirem melhores produtos e serviços ou de menor
custo;

110. • Colaboradores – por se sentirem mais próximos da organização, percebendo porque e como os
objectivos que se integram e o contributo da sua participação individual. Simultaneamente, as
metas e objectivos individuais tornam mais justa e transparente as politicas de remunerações e
reconhecimento individual;
• Cultura da organização – pela partilha e difusão de informação acerca das metas e objectivos
associados à inovação.
6.3. Processo de Desenvolvimento e Implementação
O Balanced Scorecard é uma metodologia que invariavelmente relaciona resultados financeiros,
condicionantes organizacionais e execução estratégica [113]. Outra característica que surge em toda a
bibliografia de referência é a decomposição da visão e missão na estratégia, e esta em objectivos
estratégicos que se decompõem em “cascata” do nível organizacional, para o nível das unidades de
negócio ou departamentos, descendo depois para o nível de equipa até ao nível individual [27].
Das abordagens ao BSc, a diferença mais significativa é a que se refere à utilização em organismos
públicos sem fins lucrativos, pois têm mapeamento estratégico específico [76].
Apesar do Balanced Scorecard ser por si uma metodologia de desenvolvimento e implementação,
existem muitas abordagens, toolkits e frameworks decompondo o processo mais ou menos
pormenorizadamente. No entanto, nenhuma se revela como suficientemente completa e muito menos
abrangente das dimensões que se entendem necessárias para a inovação e em nenhuma das
metodologias propostas há a integração da inovação. [10][27][57] [76].
Face à lacuna detectada e a considerar-se que os aspectos não considerados são importantes,
desenvolveu-se a proposta de metodologia que se materializa no Innovation Scorecard.
Propõe-se o desenvolvimento do Innovation Scorecard em seis fases, que se ilustra na Figura 17:
• 1º Fase – Desenvolver uma linha de acção em que se define o plano do projecto, os intervenientes
e prazos de execução;
• 2º Fase – Desenvolver a arquitectura estratégica, onde fundamentalmente se procede à definição
da estratégia para a inovação, definindo-se os objectivos, tendo em conta se a inovação faz parte
integrante da estratégia ou se é complementar à estratégia (conforme definido em 2.1.2);
• 3º Fase – Definir o mapa estratégico com ligações e temas mais relevantes numa cadeia de valor,
atendendo à forma como se perspectiva que a inovação crie valor;
• 4º Fase – Determinar métricas e indicadores para os objectivos definidos;
• 5º Fase – Seleccionar as iniciativas estratégicas a desenvolver;
• 6º Fase – Desenvolver o plano de implementação.
A base do Innovation Scorecard são as primeiras três etapas, onde deverão ser definidos os seguintes
aspectos:

111.
• Dese
• Reve
• Rede
• Discu
Depois d
objectivo
a forma c
6.3.1.
Para a im
topo são
principais
Esta fase
patrocínio
Nesta fas
integra na
• Send
será
asse
envolver conc
er e redefinir
efinir e redes
utir e prepara
destas prime
s a atingir, q
como a inova
1ª Fase
mplementaçã
o aspectos c
s intervenien
e deverá co
o para o proj
se assume p
a estratégia
do a inovaçã
necessário “
gurar o seu
6ª
cordância em
o âmbito e o
senhar os esq
ar as etapas
eiras três fa
quem é o prin
ação se integ
Figura 17 –
– Linha
ão do Innova
críticos para
ntes no proce
omeçar por
jecto e clarifi
particular imp
da organizaç
o compleme
“convencer”
patrocínio e
5ª Iniciativa
Estratégica
ª Implement
m relação ao
objectivos;
quemas de l
seguintes.
ases, o map
ncipal promo
gra na estrat
– Fases de Des
de Acçã
ation Scoreca
o sucesso
esso, em esp
reuniões pr
icando a sua
portância a a
ção:
entar à estrat
o decisor pri
empenho;
1ª D
Linh
4ª M
Ind
as
as
ação
os objectivos
igações;
pa estratégic
otor do proje
égia da orga
senvolvimento
ão
ard, o alinha
da mesma.
pecial os prin
eliminares c
a intervenção
abordagem
tégia da orga
incipal da via
Desenvolver
ha de Acção
Métricas e
dicadores
a alcançar;
co deverá e
cto e quais a
anização.
o do Innovation
amento e o e
Nesta fase
ncipais promo
com os deci
o como princ
que a organ
anização, co
abilidade e im
2ª Arquit
Estraté
3ª Ma
Estraté
estar definido
as decisões
n Scorecard
envolvimento
primeira, de
otores e utiliz
isores de to
cipal impulsio
nização faz à
onforme desc
mportância d
tectura
égica
apa
égico
o de acordo
envolvidas,
o da adminis
evem identifi
zadores cha
opo garantin
onador.
à inovação e
crito na Secç
do projecto d
95
o com os
e definida
stração de
car-se os
ve.
do o seu
e como se
ção 2.1.1,
de forma a

112. • Send
estra
presu
Esta prim
A primeir
• Defin
• Defin
• Criar
• Ganh
• Defin
do a inovaç
atégica, será
umivelmente
meira fase tem
ra etapa proc
nir o âmbito e
nir na organiz
r uma equipa
har o patrocí
nir plano de c
Mob
Mo
ção decorren
certamente
e a cultura da
m duas etap
Fig
cura efectuar
e objectivo;
zação como
a de trabalho
nio da gestã
comunicação
Figura
bilizar
•P
•C
•D
•C
•V
otivar
•G
•E
•C
•A
•P
nte da estra
mais fácil ga
a organizaçã
as, conforme
gura 18 – Etap
r a preparaçã
e onde serã
o representat
ão de topo;
o.
19 – Relaciona
Preparação
Criar condiçõe
Desenvolver a
Constituir Equ
Valorizar o pro
Garantir Facto
Envolver toda
Comunicar co
Alinhar os obje
Procurar incen
Process
atégia da o
arantir a env
o estará ma
e se ilustra n
pas da 1ª Fase
ão de todo o
o desenvolv
tiva;
amento das Di
es para a Mud
a Visão Estraté
uipa e promov
ojecto
ores Criticos d
a organização
m os colabora
ectivos pesso
ntivos
sos
Cultura
organização,
volvência do
is vocaciona
na Figura 18.
– Linha de Acç
o trabalho sub
idas as prim
imensões da In
dança
égica
ver o seu alinh
e Sucesso
o directament
adores
ais
Recursos
a
como parte
s principais
ada para este
ção
bsequente:
eiras iniciativ
novação
hamento
te relacionada
e da sua o
decisores, a
e tipo de proj
vas;
a
orientação
até porque
jectos.

113. 97
Projectos desta importância afectam toda a organização, em especial as dimensões da inovação:
Processos, Recursos e Cultura. Todas estas dimensões se inter-relacionam, conforme se ilustra na
Figura 19.
Tendo em conta a realidade destas três dimensões, em que nos Recursos se englobam os recursos
humanos e tecnológicos, a liderança, ou através dela, será a forma de garantir a implementação do
Innovation Scorecard.
Essa liderança será determinante para, conhecendo a cultura organizacional, influenciar a mudança e
adopção de uma cultura de inovação.
Uma vez que a inovação não é um processo discreto, mas antes um conjunto de acções que devem
ser geridos transversalmente às funções, será necessária a existência de “líderes de inovação” com
capacidades e competências específicas.
Tipicamente, os problemas surgem em pontos de passagem entre equipas, por exemplo, entre o
desenvolvimento e a exploração ou I&D e produção. Os líderes devem por isso ser especialistas em
fomentar colaboração e alinhamento por toda a organização. As organizações com melhores
resultados são aquelas que criam equipas com transversalidade de funções e responsabilidade e
desenvolvem as correspondentes métricas.
Por outro lado, os processos e objectivos existentes serão do conhecimento da liderança, sabendo as
acções a desenvolver de forma a alcançá-los.
A constituição da equipa é fundamental, sob pena de “minar” todo trabalho futuro. A constituição da
equipa do projecto deverá ter entre 7 e 10 pessoas que agreguem todas as sensibilidades e áreas
funcionais da organização.
Mais do que o valor individual, ou notoriedade de cada um dos elementos da equipa, mais importante é
a forma como se está no projecto e como se contribui para o grupo, devendo ser dada a preferência a
voluntários que acreditem verdadeiramente no projecto.
Assim, na equipa relacionam-se duas realidades complementares e que se entendem como as mais
determinantes:
• A Liderança, que consiste na forma como os líderes facilitam o atingir da missão e visão,
desenvolvem os valores necessários para o sucesso a longo prazo, e os implementam através de
acções e comportamentos adequados, e estão pessoalmente envolvidos em assegurar que o
sistema de gestão da organização está desenvolvido e implementado. Bons líderes identificam e
promovem a mudança organizacional, conseguindo mudar a direcção da organização e inspirar os
seus colaboradores a segui-los e, em períodos de mudança, asseguram a perseverança dos seus
propósitos.

114. • As Pessoas, que são o bem mais precioso de qualquer organização, e é deste ponto de vista que
devem ser desenvolvidas as acções para as motivar e transformar em parceiros de qualquer
projecto de mudança.
Características da Equipa
O sucesso dum projecto de inovação está muito dependente da equipa, designadamente o peso
político do principal patrocinador do projecto, as funções e perfis de competência necessários à sua
edificação. Parte dessas funções e perfis de competência têm características eminentemente de
gestão, enquanto outra parte são essencialmente técnicas. De seguida listam-se os elementos e
funções que a equipa do Innovation Scorecard deve ter, sendo que algumas das funções poderão ser
desempenhadas cumulativamente:
Equipa de Gestão
• Patrocinador – faz parte da administração de topo ou deve ter um papel extremamente importante
no relacionamento com ela, cabendo-lhe perceber a importância dos projectos e a sua integração
na visão e estratégia da organização. O seu principal papel passa por encorajar a participação de
toda a organização e gerir os vários intervenientes e sensibilidades. É extremamente importante
que a equipa de projecto tenha acesso facilitado ao Patrocinador;
• Gestor Funcional – deverá ser um decisor de elevada responsabilidade nas áreas funcionais com
autonomia e capacidade de decisão numa perspectiva funcional, devendo por isso ter uma
percepção sólida dos requisitos funcionais;
• Utilizador Final – deverá ser representado pelos consumidores ou utilizadores finais do projecto. É
muito importante estes elementos da equipa serem receptivos ao projecto e sem aversão à
mudança, assim como terem capacidade de partilhar informação acerca do detalhe dos seus
processos funcionais e necessidades de informação.
Equipa Técnica
• Gestor Técnico – deve ter experiência com processos transversais à organização e capacidade
constituir um grupo de profissionais qualificados e que possam trabalhar em equipa. Este requisito
é crítico para o sucesso ou fracasso do projecto, dado que um sistema da natureza do proposto
necessita de muitas e diferentes aptidões. Este gestor deve ser responsável por várias tarefas, tais
como a coordenação dos recursos, a gestão das actividades do projecto, o seguimento e controlo
do estado do projecto, e a criação de uma estrutura de comunicação. Este gestor deve ter forte
aptidão para comunicar e uma formação técnica que lhe permita conhecer que processos são
necessários numa perspectiva global. É ainda responsável pelo estabelecimento de uma ligação
eficaz entre as componentes funcional e técnica do projecto e pela navegação através do ambiente
político da organização;
• Arquitecto da Solução – corresponde à responsabilidade pela solução técnica. Quem a
desempenha deve ter conhecimento das arquitecturas e processos necessários para o desenho da
solução. Inclui a responsabilidade por assegurar a integração das diferentes plataformas,

115. 99
metodologias e produtos, numa solução global. O Arquitecto da Solução estará envolvido no
desenho dos componentes principais da solução, que envolvem a recolha e tratamento da
informação necessária para alimentar o sistema, a respectiva conectividade e a definição de
ontologia, como seja o catálogo de meta-dados;
• Especialista de Área – deve ter conhecimento acerca dos processos próprios da respectiva área,
bem como das aplicações e dados relacionados com os requisitos específicos da sua área e que a
solução endereça. Deve ter capacidade e conhecimentos para validar a informação veiculada pela
solução;
• Administrador de Bases de Dados – deve saber onde encontrar e como interpretar os dados nos
sistemas de informação da organização. Este elemento deverá conhecer as estruturas de dados e
as respectivas associações;
• Especialistas de Sistemas e Tecnologia – empregam mais do que um especialista técnico,
geralmente um por cada sistema e/ou tecnologias existentes. As suas funções dizem respeito ao
estabelecimento de acessos, interligação e conectividade.
• Especialistas de Ferramentas – que vão desde a extracção, transformação e limpeza de dados,
até ao software específico para acesso e análise dos dados, de produção de relatórios, de OLAP
ou data mining.
No final desta fase deveremos ter assegurado o alto patrocínio do decisor de topo e perfeitamente
constituída uma equipa de trabalho. Estes dois factores serão determinantes para fazer face à gestão
da mudança de que um projecto desta natureza se reveste.
Factores Críticos de Sucesso
A satisfação dos Factores Críticos de Sucesso (FCS) é o aspecto mais importante da segunda etapa
desta primeira fase. A sua não satisfação poderá comprometer todo o projecto.
Identificam-se como FCS para a implementação do Innovation Scorecard os seguintes:
• Envolvimento do patrocinador e/ou decisor com peso politico que garanta o comprometimento da
gestão de topo, bem como o envolvimento, desde o início, dos interlocutores relevantes da
organização;
• Alinhamento e envolvimento efectivo da administração de topo na definição do modelo conceptual;
• Reconhecimento pela organização das vantagens da metodologia de gestão e avaliação da
inovação, assim como da importância em gerir a inovação;
• Envolvimento e participação da organização em toda a sua dimensão (unidades de negócio,
departamentos, divisões, secções etc), de forma a potenciar a informação existente na
organização e assegurar o alinhamento da inovação com as especificidades da organização
(obtenção dos dados de suporte às métricas de desempenho);
• A definição de um horizonte temporal de implementação aceite por todas as partes envolvidas e do
qual resulte um comprometimento mútuo de obtenção de resultados num prazo e calendário
exequíveis;

116. • Desenvolvimento do sistema de monitorização da inovação como um processo contínuo e
integrado;
• Assegurar que existe na organização um conhecimento claro acerca dos conceitos e metodologias
usados no sistema e pela realização de acções de comunicação à organização, de forma a
divulgar completamente o projecto, fomentar o alinhamento de toda a organização, criar uma
linguagem comum de gestão, promover e facilitar a mudança, e desenvolver a cultura
organizacional em torno da inovação;
• Conhecer as métricas que irão ser usadas para aferir do retorno do investimento em inovação, em
função dos objectivos da organização;
• Garantir que os utilizadores-chave do sistema estão identificados e comprometidos com o sucesso
do projecto, contribuindo para ultrapassar a resistência à mudança;
• Garantir o comprometimento dos recursos financeiros necessários.
A não satisfação dos FCS compromete o desenvolvimento de toda a metodologia hipotecando o seu
resultado final.
6.3.2. 2ª Fase – Arquitectura Estratégica
É fundamental identificar as características organizacionais críticas para a inovação e os objectivos
estratégicos aliados à capacidade de avaliar os processos e características dos objectivos.
Estratégia e objectivos estratégicos são muitas vezes conceitos demasiado vagos, tendo diferentes
interpretações em função do departamento ou área em que nos encontramos. Quando ligados à
inovação, assumem ainda contornos de maior complexidade de concretização. É por isso imperativo
determinar a estratégia e de que forma se relaciona com a inovação, e vice-versa comunicando e
partilhando um entendimento comum.
De forma a habilitar a comunicação da estratégia é necessário descrevê-la, isto é, traduzi-la em acção,
em objectivos e em metas a atingir, para que os colaboradores dentro da organização possam
contribuir como um todo organizacional. Esta definição e orientação coesa da organização terão
reflexos no resultado positivo da organização.
O problema que toma lugar é executar correctamente a tradução da estratégia em objectivos. Para
este propósito, um sistema de quantificação e gestão do desempenho deve ser criado, fornecendo
informação e controlando em “loop” do nível operacional ao estratégico.
Será no processo “Formular a estratégia e definir objectivos” que a lógica da criação de valor da
inovação entrará, sendo neste processo que se afere de que forma a inovação se relaciona com a
estratégia: em Âmbito ou em Forma.
Esta 2ª Fase de Arquitectura Estratégica compreende três etapas ilustradas na Figura 20:

117.
A primeir
linhas ori
novas lin
ra etapa dest
ientadoras (V
has orientad
Formulaçãoda
Estratégia
ExecuçãodaEstratégia
P
De
Figura
ta fase cons
Visão, Missã
doras.
Desenvo
Estratégia
çg
Plano Estratégico
•
•
esenvolvimento
Estratégico
•
•
•
Integração da
Inovação
•
•
20 – Etapas da
iste em valid
ão e Estratég
Avaliar actual
posicionamento
estratégico
olvimento da Es
Figura 21 – D
•Validar:
•Missão, Visão
•Estratégia
•Posicioname
•Formulação da
•Execução da E
•Controlo Estra
•Diagnóstico de
•Inovação em
•Inovação em
•Alinhar a Inov
a 2ª Fase – Arq
dar as definiç
gia), avaliar
Formula
estratég
definir obje
Execuçã
estraté
Verifica-se a
execuç
Nov
posiciona
estrateg
Válidas as h
estratégi
S
S
stratégia
Descrev
comunic
estraté
Desenvolvimen
o, Valores
nto estratégico
a Estratégia
Estratégia
atégico
e Inovação:
m Forma
m Âmbito
ação à Estratég
quitectura Estr
ções superio
o posicionam
ar a
gia e
ectivos
ão da
égia
a correcta
ção
S
S
N
N
o
mento
gico
hipóteses
cas?
N
N
Im
ver e
car a
égia
nto Estratégico
o
gia
ratégica
ores da organ
mento estrat
mportância da
Inovação
Balanced
Scorecard
nização em t
tégico actual
101
termos de
l, e definir

118. A segunda etapa consiste no Desenvolvimento da Estratégica que se ilustra na Figura 21 e através do
qual se procede à formulação, execução e controlo estratégico.
A terceira etapa consiste em Integrar a inovação na estratégia desenvolvida. Conforme referido no
Capitulo 2, conseguem identificar-se dois diferentes tipos de inovação: Inovação em Forma e Inovação
em Âmbito. A forma como a organização trata a inovação também pode ser de acordo com estas duas
abordagens: inovação complementar à estratégia da organização e inovação como parte da estratégia
da organização.
A Figura 22 ilustra o quando de Diagnóstico à Inovação o qual servirá para a organização determinar o
seu posicionamento relativamente à inovação e de que forma se relacionará estrategicamente com a
organização.
Estratégia
Parte
Complementar
Forma Âmbito
Inovação
Figura 22 – Diagnóstico à Inovação
Após efectuado o Diagnóstico à Inovação deverão ser desenvolvidas três acções complementares:
• Determinar os conteúdos para o Innovation Scorecard:
o Estabelecer os temas apropriados, objectivos e métricas para a estratégia de inovação,
respondendo às seguintes questões:
• O que fazer: Estar-se-á a seguir as coisas certas (ex: inovações de produtos, conceitos,
parceiros) para alcançar o crescimento e os objectivos de inovação?
• Como fazer: Ter-se-á capacidade e competências para fazer com que a inovação surja
(ex: liderança, alinhamento, cultura de inovação, os processos correctos, os recursos
adequados)?
o A determinação de conteúdos para o Innovation Scorecard ajuda a salientar as lacunas na
abordagem adoptada, disponibilizando as respostas (“o quê”, “como”) para o caminho a seguir.
• Alinhar a liderança de nível superior com a estratégia de inovação:
o O Innovation Scorecard é uma importante metodologia para articular e gerir a estratégia de
inovação como complemento à estratégia da organização, integrando o tema inovação no
mapeamento da organização, enfatizando a excelência operacional, o relacionamento com os
consumidores (clientes), o desenvolvimento de produtos e serviços, alteração nos processos
de negócio e mesmo inovação na abordagem estratégica.
• Decompor o Innovation Scorecard por toda a organização, para optimizar a inovação.

119.
o E
e
a
p
tr
o P
fu
Nesta se
forma co
6.3.3.
Nesta ter
dos objec
fase, afe
determina
Estratégi
A elabor
metodolo
caracterís
As etapa
Executar a es
existe inovaç
as partes da
produção et
ransversalme
Pode ser cria
unções, que
gunda fase d
mo a inovaç
3ª Fase
rceira fase m
ctivos e com
ere-se em q
ando-se as
co para a ino
ração do ma
ogia BSc, ou
sticas e estra
s desta fase
Map
Feed‐b
Prepa
Métr
stratégia de
ção de forma
a organizaçã
tc – se ali
ente a todas
ada uma peq
facilita e sup
deverá ter-se
ão se interlig
– Mapa
materializa-se
o é que se in
que tipo de
variáveis ch
ovação.
apa estratég
u noutras pe
atégia da org
são as que
Fig
ear
•Ma
•Me
•Me
back
•Val
•Disc
•Aco
arar
icas
•Pre
def
inovação é d
a alguma. O
ão envolvida
nham e de
s essas funçõ
quena organi
porte a inova
e validado o
ga na estraté
Estratég
e a definição
nfluenciam e
e variáveis s
ave de acçã
gico desenvo
rspectivas q
ganização.
se ilustram n
ura 23 – Etapa
pear a estraté
didas a execu
tas a a atingir
idar todas as
cutir passos se
ordo com Map
parar as Métr
inidos
desafiante, t
Innovation S
as na inovaç
esenvolvem
ões e divisõe
zação ou um
ação por toda
desenvolvim
égia da organ
gico
o dos objecti
entre si no re
se tem de
ão, numa re
olve-se atra
ue se enten
na Figura 23
as da 3ª Fase –
égia percebida
utar
r
relações caus
eguintes
pa Estratégico
ricas em funçã
também porq
Scorecard fo
ção – I&D,
as suas a
es;
m comité par
a a organiza
mento da estr
nização
vos estratég
lacionament
actuar para
lação causa
vés das qu
ndam pertine
3.
– Mapa Estratég
a
sa‐efeito
o obtido
ão dos object
que na maio
ornece a dire
unidades de
actividades,
ra a inovação
ção.
ratégia e con
gicos, proced
to com a inov
a atingir os
-efeito, pela
atro perspec
entes atende
gico
ivos estratégi
r parte dos c
ecção atravé
e negócio, m
gerindo a
o, transversa
nseguido det
dendo à dete
vação. Tamb
objectivos,
elaboração
ctivas tradic
endo à espec
cos
103
casos não
és da qual
marketing,
inovação
al a várias
terminar a
erminação
bém nesta
ou seja,
do Mapa
cionais da
cificidade,

120. Um bom Mapa Estratégico “conta a história” da estratégia da organização em termos accionáveis,
concretizáveis e operacionais com as seguintes considerações:
• A administração de topo, tem de validar o Mapa Estratégico apurado e a métricas relacionadas,
bem como os objectivos a atingir;
• As relações causa-efeito devem todas fazer parte de uma cadeia de relacionamentos numa ligação
efectiva que represente a estratégia da organização. De nada servem objectivos isolados
desgarrados dos objectivos estratégicos da organização;
• Deve ser garantida a ligação à perspectiva financeira, ou a outra perspectiva adoptada que sirva
como o expoente máximo da concretização superior de uma orientação estratégica. Todos os
objectivos devem ser no fim relacionados com uma perspectiva superior;
• Estabelecer a ligação das iniciativas às métricas, podendo cada iniciativa ser baseada na diferença
entre um valor de referência e o valor a atingir.
As quatro perspectivas tradicionais do BSc mantêm-se pertinentes e aplicáveis para mapear e integrar
a estratégia de inovação. No entanto, o foco do Innovation Scorecard é mais estreito, com as maiores
diferenças a fazerem-se sentir na perspectiva dos processos internos, conforme se ilustra na Figura
24.
Perspectiva Financeira
A perspectiva financeira representa o expoente máximo dos resultados a alcançar, estando associado
a esta perspectiva os resultados financeiros, tais como aumento das receitas e/ou a redução de custos.
Esta perspectiva pode ser substituída por outra que represente o topo das relações causa-efeito, o que
acontece em muitas organizações públicas que implementaram o BSc.
O ponto de partida desta perspectiva é identificar e prever o crescimento a partir de fontes novas ou
existentes, sendo necessário quantificar a diferença entre o obtido e o perspectivado, identificando
como se espera que a inovação preencha essa diferença, ligando os objectivos da perspectiva
financeira às iniciativas dos clientes e dos processos internos.
Um objectivo de crescimento pode ser segmentado pela fonte da receita esperada, proveniente da
Inovação em Forma ou da Inovação em Âmbito.
Perspectiva do Cliente
A perspectiva do cliente, interno ou externo à organização, transmite a única e diferenciada proposição
de valor do consumidor e está associada aos resultados tais como quota de mercado e fidelidade dos
consumidores.
Uma proposição de valor efectiva para o cliente é obrigatória (motivando o comportamento do
consumidor) promovendo real beneficio, tal como melhores produtos, mais baratos e rápidos. O

121. 105
objectivo é validar a proposição de valor para os consumidores, tornando-a diferenciada e capacitando
o seu potencial assente na diferenciação estratégica que mais efectivamente promove a vantagem
competitiva.
Figura 24 – Mapa Estratégico da Inovação
Na perspectiva de clientes a inovação surge na abordagem que se faz à proposição de valor para o
cliente e nas suas ligações à perspectiva financeira e à dos processos internos.
Perspectiva dos Processos Internos
A perspectiva dos processos internos tem dois temas estratégicos: Inovação em Âmbito e Inovação em
Forma. As iniciativas estratégicas de inovação da organização estão sempre associadas com um
destes dois temas, pelo que a formulação estratégica se baseia sempre num destes tipos de inovação,
o qual é determinado após o Diagnóstico à Inovação feito na 2ª Fase – Arquitectura Estratégica.

122. As organizações necessitam de uma abordagem dedicada à inovação que forneça um foco estratégico
para identificar novas categorias de oportunidades e de mercados a operar. As organizações podem
então mais rapidamente tomar decisões acerca do espectro dos investimentos em inovação desde
iniciativas rápidas até aos projectos mais duradouros, envolventes e incrementais. Desta forma
consegue-se gerir melhor e sincronizar o tempo de entrada no mercado e as decisões associadas que
envolvem o retorno do investimento, fazendo simultaneamente o balanceamento entre risco e
oportunidade.
Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento
A perspectiva de aprendizagem e crescimento articula as competências, a proposição de valor e os
comportamentos organizacionais, essenciais para a execução da estratégia de inovação. Isto porque o
processo associado à inovação não deve de estar departamentalizado mas envolver global e
transversalmente a organização. Assim, os requisitos de capital humano para a inovação devem ser
claramente definidos e desenvolvidos através das diversas funções envolvidas.
Para além de delinear e medir as competências e qualidades críticas para o desempenho da inovação,
a perspectiva de aprendizagem e crescimento ajuda também a definir as mais complexas, e menos
óbvias, características que suportam os aspectos colaborativos e integradores da inovação.
Por exemplo, capturar com discernimento as necessidades dos consumidores e do mercado envolve
muitos recursos humanos de diferentes áreas funcionais e requer um conjunto de competências
específicas, tais como a capacidade de desenvolver investigação e análise ao comportamento dos
consumidores, usando esse conhecimento para segmentar os consumidores. A capacidade de
trabalhar colaborativamente em diferentes equipas e multifuncionais é incrementalmente vital.
No final da terceira fase deverá haver consenso em relação aos objectivos a atingir, definição e
validação do mapa estratégico, o que implica que tenha havido refinamento dos temas estratégicos e
das ligações estabelecidas, estando refinadas e validadas as ligações causa-efeito do mapa
estratégico
Esta fase constitui-se como preparatória para a 4ª fase, já que só com o mapa estratégico
perfeitamente definido e aceite será possível definir métricas concorrentes com os objectivos
estratégicos definidos.
6.3.4. 4ª Fase – Métricas e Indicadores
Esta 4ª fase procura determinar as métricas mais adequadas para traduzir, quantificar e materializar a
estratégia. Sem métricas não se pode medir o desempenho, e não se medindo, não se pode gerir a
organização.

123.
Esta fase
mais técn
caracteriz
questões
• Esta
• Esta
• Esta
• Esta
inova
• Esta
Para av
simultane
os factor
metodolo
Na defin
associad
• Rede
• Reve
• Defin
• Com
• Plane
As etapa
combinaç
e correspond
nicos e que
zar a defini
s antes de se
métrica é út
métrica é fa
métrica pod
métrica pod
ação do inve
métrica perm
valiar efectiv
eamente sign
res analisado
ogia descrita
ição das m
as a objectiv
efinir e valida
er o esboço d
nir novas mé
eçar a discu
ear o desenv
as desta fase
ção de métri
Re
Pri
Va
de assim ao d
têm como o
ção de suc
erem efectiva
il para medir
cilmente com
e ser fácil e
de ser utiliza
stimento pro
mite aferir o c
vamente a
nificativas, q
os e tomado
na secção 5
étricas conc
vos, e o esbo
ar ligações
das métricas
tricas
ssão acerca
volvimento d
Figura
e são as que
cas são únic
colher
•R
d
•P
iotizar
•F
•P
•P
alidar
•D
•C
desenvolvim
objectivo de
esso. As m
amente esco
r o progresso
mpreendida?
realisticame
ada para ava
oposto?
cumprimento
execução
quantificáveis
os em consid
5.3 para a de
correrá a es
oço do desen
s
dos objectiv
e métricas
a 25 – Etapas d
e se ilustram
cos para cad
Recolha inicia
iversos interv
Primeira selec
iltragem
Priotização
Proposta de c
Discutir a prop
Conjunto de m
mento de mét
efinir as métr
métricas dese
olhidas:
o e avaliar o
?
nte impleme
aliar a estra
o dos objecti
da estratég
s e alcançáv
deração no C
efinição de m
stratégia red
nvolvimento
vos a atingir
da 4ª Fase – Mé
m com a Figu
a organizaçã
l das métrica
venientes
cção
onjunto final
posta com os
métricas a usa
tricas, deven
ricas que irã
envolvidas d
grau de suce
ntada?
atégia de for
vos previam
gia de inov
eis. Para iss
Capitulo 5, a
métricas.
efinida e ap
de métricas.
étricas e Indic
ura 25. Salie
ão.
as desenvolvid
s decisores
ar
do ser desen
ão ser utiliza
devem ser s
esso?
rma a determ
ente estabel
vação as m
so, devem se
assim como
purada, a ex
Este proces
adores
ente-se, de n
das pelos
nvolvidos os
adas e que p
sujeitas às
minar qual o
lecidos?
métricas de
er considerad
deverá ser s
xistência de
sso envolve:
novo, que o
107
s aspectos
permitirão
seguintes
o valor da
evem ser
dos todos
seguida a
e medidas
número e

124. Quando s
estratégic
objectivo
Contudo,
a um ob
processo
Após um
não seja
A propos
conjunto
No final d
das meta
6.3.5.
A quinta
materializ
novas ini
• Reve
• Reve
• Brain
• Alinh
O desen
conforme
se definiram
co, quase de
s.
, nem sempr
bjectivo ou m
o cooperativo
ma primeira s
excessivo e
sta final dev
de métricas
desta fase d
as a atingir e
5ª Fase
fase consis
za-se na val
ciativas, de a
er e validar a
er as iniciativ
nstorm para n
har e redefini
nvolvimento
e se ilustra n
os objectivo
e forma natu
re as métrica
métrica, pelo
o e interactivo
selecção de
se utilizem e
verá ser va
a usar.
deverá haver
das iniciativ
– Iniciat
ste na defini
lidação das
acordo com
as ligações ex
vas existente
novas iniciat
r as iniciativa
Figura
de iniciativa
a Figura 26.
An
Des
os estratégic
ral se pensa
as têm dado
o que o pro
o com valida
métricas dev
efectivament
lidada poste
r um conjunt
vas a desenv
tivas Est
ição das inic
ligações, fa
os seguintes
xistentes ent
s;
tivas;
as aos objec
a 26 – Etapas d
as deve ser
alisar
•
• V
senhar
•
•
cos e a sua l
a que métrica
s disponíveis
ocesso de d
ações e recus
verá haver u
te as métrica
eriormente ju
to possível d
volver.
ratégicas
ciativas estr
zendo o inv
s pontos:
tre objectivos
ctivos.
da 5ª Fase – Ini
r faseado, d
Rever
Validar
Novas inicia
Redifinir ini
igação causa
as poderão a
s, ou se con
eterminação
sas.
uma filtragem
as que propic
unto dos pr
de métricas e
s
atégicas e n
ventário das
s e as respe
iciativas Estrat
dividindo-se
ativas
iciativas
a-efeito para
aferir o cump
nhece toda a
o e selecção
m para que o
ciem os melh
rincipais dec
e ser iniciad
na sua hiera
iniciativas e
ctivas métric
tégicas
em duas e
a a obtenção
primento dos
a realidade s
o das métric
o número de
hores resulta
cisores, obte
a a discussã
arquização.
existentes e
cas;
etapas fund
o do mapa
s referidos
ubjacente
cas é um
e métricas
ados.
endo-se o
ão à volta
Esta fase
propondo
amentais,

125.
Definido
objectivo
meta há
várias po
Desenv
O desenv
aferindo
iniciativas
As metas
para com
Nesta fas
fundame
por inves
Assim, a
específic
O Innova
os object
No final
objectivo
6.3.6.
A sexta f
do Innova
Objecti
•Qu
es
de
alc
é c
o
um objectiv
, deverão se
vários cami
ossibilidades
volvimento
volvimento d
sua prossec
s para as alc
s permitem to
mparar os res
se, devem ta
ntal prepara
stimentos par
a organizaçã
os que irão p
ation Scoreca
tivos, permiti
desta fase
s estratégico
6ª Fase
fase constitu
ation Scorec
vo
ue ponto
stratégico
eve ser
cançado e o
critico para
sucesso
vo, as métric
er definidas
nhos que se
que se ofere
o de Inicia
de iniciativas
cução pelas
cançar, confo
omar iniciativ
sultados obtid
ambém ser id
r a defesa p
ra os quais é
ão deverá d
permitir alcan
ard capacita
ndo aferir o
deverão est
os, das métri
– Implem
i o planeame
card. Esta fas
Métric
•
cas que irão
as iniciativas
e podem pe
ecem, desen
ativas
s estratégica
métricas. P
orme ilustrad
Figura 27 – D
vas e só as t
dos com os e
dentificados
para as inicia
é necessária
efinir as ini
nçar as meta
a organizaç
nível de inve
tar definidas
icas e metas
mentaçã
ento de imple
se comporta
cas
Como é que o
sucesso é
alcançado,
medido e
seguido
o avaliar a s
s a desenvo
rcorrer. Na e
nvolvendo e v
as faz-se pel
Para as métr
do na Figura
Determinação
tomamos se
esperados (a
os impactos
ativas a dese
aprovação.
ciativas que
as traçadas p
ção para ass
estimento ne
o conjunto
s definidas na
o
ementação e
várias etapa
Met
sua prossecu
olver para as
etapa de An
validando no
la decompos
ricas são de
27.
de Iniciativas
tivermos um
as metas).
proveniente
envolver, es
e se consub
para a pross
egurar que a
cessário.
de iniciativa
as fases ante
e concretiza-
as conforme
tas
•O nível de
desempenho
ou a taxa de
melhoramen
o necessária
ução e as m
s atingir. Por
nálise revêem
ovas iniciativa
sição dos ob
efinidas meta
m referencial
es das iniciat
pecialmente
bstanciam no
ecução dos
as iniciativas
as a desenv
eriores
-se pela colo
se ilustra co
o
nt
In
metas a atin
rém para um
m-se e valid
as.
bjectivos est
as, desenvo
que possam
tivas desenv
aquelas que
os diversos
objectivos de
s estão alinh
volver em fu
ocação em e
om a Figura 2
niciativas
•Acções ou
programas
chave
necessário
desenvolve
para alcan
os objectiv
traçados
109
ngir desse
ma mesma
dam-se as
tratégicos,
lvendo-se
mos utilizar
olvidas. É
e passam
projectos
efinidos.
adas com
unção dos
xploração
28.
s
os
er
çar
vos

126. Na etapa
• Imple
• Proce
• Anali
• Imple
• Conv
• Efect
• Gerir
• Entra
• Estab
A edifica
dados, a
atómico q
requisitos
Ainda ne
conforme
a “ Implemen
ementar a inf
eder à anális
isar viabilida
ementar solu
versão e carr
tuar testes;
r a mudança
ar em explora
bilizar a solu
ação do Inno
associadas a
que são dep
s específicos
esta fase dev
e se ilustra n
Implem
Anal
Corr
Fig
tar” deverão
fra-estrutura
se e desenho
de de criaçã
ução;
regamento d
;
ação;
ção.
ovation Scor
a sistemas
pois sumariad
s das métrica
verá ser esta
a figura segu
mentar
•Im
•For
•Wo
•Aco
lisar
•Ava
•De
rigir
•Rev
•De
•Va
•Im
gura 28 – Etap
o assegurar-s
tecnológica
o técnico;
ão de um Ope
e dados;
recard concr
internos ou
das, agregad
as escolhidas
abelecida um
uinte.
plementar inf
rmação aos ut
orkshops de u
ompanhamen
aliar resultado
terminar razã
ver todo o pro
terminar acçõ
lidar acções c
plementar co
pas da 6ª Fase
se as seguint
;
erational Dat
retiza-se inte
externos, c
das e modific
s.
ma ligação d
fra‐estrutura t
tilizadores fin
utilização/dism
nto e apoio
os obtidos vs
ão dos desvios
ocesso
ões correctiva
orrectivas
rrecções
– Implementaç
tes tarefas:
ta Store (OD
egrando a in
criando nova
cadas para d
das iniciativa
técnica e lógic
ais
mistificação do
. previstos
s
s
ção
DS);
nformação da
as estruturas
darem a res
s aos seus d
ca
o sistema
as diversas
s de dados
posta mais e
directos resp
bases de
de nível
eficaz aos
ponsáveis

127.
Na etapa
• Avali
• Interp
• Divul
Nesta fas
de cada
sejam efe
• O ret
• Quai
As métric
grau do
percebe-
Se o des
caso co
respondid
• Conf
• Qual
• Se os
• É o d
• São o
• Se os
com
• Que
No final d
do Innov
não para
(...)
•(
a “Analisar” d
ação;
pretação;
lgação dos re
se deverá ta
iniciativa em
ectuados aju
torno do inve
s os impacto
cas disponib
desvio e p
se a razão d
sempenho c
ntrário, dev
das questões
firma-se que
a utilidade d
s dados indic
desempenho
os objectivos
s dados indic
outras perce
ajustamento
desta fase te
vation Scorec
efeitos puni
...)
Figura 29
deverá proce
esultados.
mbém ser ef
m relação ao
ustamentos c
estimento exc
os positivos e
bilizam o “fee
ossibilitando
dos desvios e
onfirmar que
erão ser in
s como:
a informaçã
da informaçã
cam desvios
o realmente m
s realistas? T
cam que os
epções da re
os devem ser
erão sido rev
card, tendo
tivos mas, m
9 – Determinaç
der-se à
fectuada a a
efectivamen
com base na
cedeu ou fico
e negativos n
edback” nece
o acções co
e desenvolve
e corre tudo
ndicados os
o é válida? Q
ão recolhida?
s em relação
mau, ou foram
Tiveram o co
objectivos fo
ealidade?
r efectuados
istas as inici
a metodolog
muito mais im
Iniciativa
•Ac
ch
de
al
ob
ção dos Respon
avaliação dos
nte investido
s lições apre
ou aquém da
não esperad
essário para
orrectivas: N
em-se acçõe
o como previ
s pontos cr
Qual o seu g
? Foi recolhid
aos objectiv
m selecciona
ompromisso
oram atingido
às métricas
ativas a des
gia perfeitam
mportante, pa
s
cções ou progra
have necessário
esenvolver para
cançar os
bjectivos traçad
nsáveis pelas I
s resultados
até ao mom
endidas, obte
as expectativ
os?
determinar
a etapa “Co
es correctivas
isto não serã
íticos detec
rau de fiabili
da atempada
vos, qual a su
ados maus in
de todos ou
os e superad
, dados e ba
envolver e e
mente definid
ara efeitos de
amas
os
a
dos
Iniciativas
previstos e d
mento. Esta a
endo respost
vas? Por qua
os desvios p
orrigir” revê-
s.
ão necessár
ctados. Nest
dade?
amente?
ua origem?
ndicadores d
foram impos
dos, esta info
ase de partida
estar consum
dos os resp
e acções cor
Responsáv
•Col
res
des
inic
das
dos custos e
avaliação pe
ta a questõe
anto?
permitindo p
-se todo o
rias acções
ta etapa de
de desempen
stos?
ormação é c
a?
mada a imple
ectivos resp
rrectivas.
veis
laboradores ou
sponsáveis pelo
senvolvimento
ciativas a o atin
s metas definid
111
esperados
ermite que
s como:
perceber o
processo,
imediatas
evem ser
nho?
ompatível
mentação
ponsáveis,
u
o
de
ngir
as

128. 6.4. Conclusão
O Innovation Scorecard constitui-se como uma inovação na gestão da inovação. A metodologia
proposta apresenta-se como a única forma de gerir a inovação alinhada com a estratégia da
organização permitindo, simultaneamente, determinar o valor da inovação, mesmo após a
implementação dos projectos de inovação.
Desenvolvida em 6 fases, cada uma delas com várias etapas, a proposta no seu conjunto é a que se
apresenta no Anexo X. De salientar que todo o processo de desenvolvimento é recursivo e mesmo
dentro de cada fase as várias etapas têm também recursividade. Entende-se que só desta forma se
consegue garantir a flexibilidade e agilidade necessárias e fazer face à necessidade de alteração na
estratégia.
A metodologia proposta teria de ser testada de forma a aferir a sua exequibilidade pelo que se aplicou
o Innovation Scorecard num caso de estudo numa grande empresa nacional.

129. 113
7. Caso de Estudo
A organização considerada “Caso de Estudo” é uma empresa de grande relevo no mercado
internacional de pasta e papel. Encontra-se entre os maiores produtores de papéis da Europa, sendo
uma das mais fortes marcas de Portugal no mundo, com um volume de negócios anual superior a
1.000 milhões de euros, conta com cerca de 2 mil colaboradores.
O sector português onde opera é responsável por 0,8% do PIB nacional, o qual corresponde a 4,5% do
PIB industrial e a 4,6% de todas as exportações portuguesas, constituindo um dos sectores
estruturantes da economia nacional.
A empresa tem consciência da importância da inovação mas tem tradicionalmente dificuldades em
determinar e gerir os projectos associados. A classificação e atribuição de prioridade aos projectos de
inovação são duas das várias dificuldades sentidas que se pretende colmatar.
A inovação na empresa em causa está fundamentalmente associada à criação de novos produtos
decorrentes da I&D, não existindo nenhum processo potenciador da geração de ideias que envolva
toda a organização, não sendo portanto um processo global.
Curiosamente, valoriza-se e efectua-se isoladamente a avaliação e consideração de ideias inovadoras
apenas num departamento, concretamente no de “Entrega e Armazenagem”. Apesar dos bons
resultados verificados neste departamento, o processo de fomentar, classificar e suportar novas e
inovadoras ideias não foi disponibilizado por toda a organização.
Em 2006 a empresa criou uma área interna dedicada à gestão da inovação e deseja promover um
melhoramento na gestão de projectos de inovação (particularmente na avaliação de que projectos
deverão ser aprovados primeiro) e manter o alinhamento com os objectivos estratégicos, sendo o
desenvolvimento do Innovation Scorecard encarado como parte do comprometimento com a inovação.
Foi ainda transmitida a necessidade de manter um portfólio permanente de iniciativas a decorrer em
simultâneo, permitindo gerar várias inovações em produtos e processos ao longo do ano. Dessa forma,
procura-se apostar na diferenciação de portfólio face há concorrência, pela introdução de novas ideias
e soluções.
Por ser uma grande empresa, serem perceptíveis problemas na sistematização da definição
estratégica e haver vontade clara de apostar na inovação como garante de capacidade de resultados
futuros, pareceu ser a empresa ideal para testar a exequibilidade do Innovation Scortecard e da
metodologia associada.
O projecto teve o apoio do responsável pela inovação na empresa estudada.

130. 7.1. Innovation Scorecard
Face aos problemas detectados e referidos, a receptividade de um sistema com a capacidade do
Innovation Scorecard foi muito boa e prometia resultados práticos muito interessantes.
A possibilidade de alinhar os investimentos em inovação com os objectivos estratégicos foi também
recebida com bastante entusiasmo, assim como a possibilidade de determinar o valor proporcionado
pelos projectos de inovação.
Foi com entusiasmo que após reuniões e conversações preliminares se ensaiou a aplicação do
Innovation Scorecard.
7.1.1. 1ª Fase – Linha de Acção
Nesta primeira fase deparámo-nos com problemas em ambas as etapas. Apesar de haver vontade
expressa de apostar na inovação, o promotor do projecto não tinha suficiente poder político para
constituir uma equipa, nem capacidade de promover a gestão da mudança que uma iniciativa desta
natureza encerra. A distância dos decisores de topo acentuou os problemas iniciais.
Contudo, procurou-se seguir a metodologia cujos resultados se apresentam de seguida.
Primeira Etapa - Mobilizar
Foram efectuadas algumas reuniões preparatórias com os directores da inovação, financeiro e de
armazém. A receptividade para o projecto foi boa tendo sido expressa vontade de colaborar e apoiar
as diligências necessárias. No entanto não participaram nas reuniões preliminares qualquer outras
áreas ou departamentos como sejam a produção, vendas aprovisionamento, I&D etc.
Apesar da disponibilização para colaborar por parte dos directores financeiros e de armazém, não foi
constituída uma verdadeira equipa de projecto com as características previstas na secção 6.3.1.
Também embora a gestão de topo tivesse conhecimento do projecto, nunca houve a participação
directa, contributos activos ou manifestação da sua importância para a empresa.
Não havendo vontade expressa e força politica dos decisores de topo a comunicação interna e
implementação do projecto previsivelmente não seria facilitada e as dificuldades de implementação
seriam acrescidas.
Segunda Etapa - Motivar
A satisfação dos factores críticos de sucesso, identificados na Secção 6.3.1, é o aspecto mais
importante da segunda etapa e, consequentemente, dos resultados positivos desta primeira fase.

131. 115
Grande parte dos factores críticos de sucesso não foi satisfeita, designadamente:
• Comprometimento da gestão de topo;
• Alinhamento e envolvimento efectivos da administração de topo na definição do modelo
conceptual;
• Envolvimento e participação de toda a organização;
• Definição de um horizonte temporal comummente aceite;
• Entendimento da inovação como um processo continuo e integrado;
• Garantir um conhecimento claro do que é o sistema e o que preconiza para a organização;
• Identificar e comprometer os utilizadores-chave;
• Garantir os recursos financeiros necessários.
Ou seja, dos 10 factores críticos de sucesso para a implementação da metodologia identificados na
secção 6.3.1, apenas se garantiram dois, ainda que não completamente:
• O reconhecimento das vantagens da metodologia e da importância em gerir a inovação;
• Conhecer as métricas a serem utilizadas.
Pode-se concluir que face aos resultados práticos pouco satisfatórios no final da primeira fase a
metodologia estaria fortemente comprometida.
7.1.2. 2ª Fase – Arquitectura estratégica
Esta fase consolidou os problemas detectados na fase anterior: capacidade de decisão, envolvimento
de toda a organização e de falta de apoio da administração de topo.
Primeira e Segunda Etapa – Plano e Desenvolvimento Estratégico
Como em muitas organizações, esta empresa não tem definida uma estratégia para a inovação.
Mesmo a visão, missão e objectivos estratégicos estão distribuídos e dissimulados por variada
documentação. Provavelmente todos estes conceitos estão conceptual e estruturalmente “arrumados
na cabeça” dos principais decisores, mas sem reflexo prático na documentação disponibilizada.
No entanto, conseguiu-se extrair a seguinte visão da empresa: “Garantir, de forma sustentada, o
posicionamento no mercado à escala global em alguns segmentos e ser líder noutros segmentos”.
A definição da missão também foi determinada pela análise da documentação disponibilizada,
podendo definir-se como: ”Ter produtos disponíveis com qualidade distintiva feitos a partir de matérias-
primas produzidos com os mais elevados padrões de preocupação ambiental, aumentando a
percepção de valor pelos consumidores e o valor para os shareholders”.
A organização pretende assegurar um posicionamento estratégico adequado para as suas marcas,
tendo em vista garantir uma experiência de marca, coerente e atractiva, para clientes e parceiros.

132. Infelizmente, os objectivos estratégicos (fundamentais para determinar as métricas de inovação)
encontram-se ainda menos explícitos, e dado que os nossos interlocutores na empresa tinham pouca
capacidade de decisão e uma visão muito restrita dos objectivos estratégicos, não nos foi possível
decompor a arquitectura estratégica pelas três fases
No entanto, da análise de toda a documentação disponibilizada (relatórios anuais e outra
documentação institucional), da pesquisa na Internet e em outras fontes (jornais e revistas), e das
reuniões realizadas, conseguiram-se identificar os seguintes objectivos estratégicos:
• Aumentar a quota de mercado pelo reforço da internacionalização através de
o Consolidar os mercados já conquistados;
o Conseguir novos mercados;
• Crescer as vendas em termos absolutos
• Aumentar a operacionalidade
o Pela integração da cadeia de valor;
o Pelo melhoramento operacional pela integração vertical.
• Apostar na qualidade
• Aumentar as gamas de produtos
o Diferenciação;
• Melhorar a eficiência operacional
o Redução de custos;
o Aumento da produtividade.
No entanto percebeu-se que seria extremamente difícil decompor os objectivos estratégicos pela
organização, sem força ou vontade politica e sem o acesso a todas as divisões departamentais.
Nesta fase, e como se percebeu que o âmbito do projecto não podia ser tão amplo como inicialmente
se desejava, começou a direccionar-se o Innovation Scorecard para fazer a gestão de um único
projecto de inovação.
Foi definido que o projecto se materializaria numa “Caixa de ideias” em que todos os colaboradores
pudessem participar na sugestão de projectos ou ideias inovadoras que, após aprovação, daria origem
a projectos individuais os quais seriam acompanhados e geridos pela plataforma a implementar.
Terceira Etapa – Integração da Inovação
Para a empresa em questão, a inovação é encarada como:
• Uma forma de gerar valor para os accionistas;
• Garante da competitividade e sustentabilidade do negócio;
• Maximização da capacidade de sucesso empresarial;
• Maximização da eficácia de utilização dos recursos e;
• Optimização do capital intelectual disponível.

133. 117
Contudo, a inovação é separada da I&D. A I&D foca-se no desenvolvimento de novos produtos – o tipo
de inovação mais fácil de aferir e medir – e na investigação laboratorial de matérias-primas, sendo o
investimento nesta área uma percentagem do volume de vendas, concretamente cerca de 0,6%.
Parece pouco mas é, no entanto, um dos valores mais elevados da indústria. No entanto, o
investimento em inovação fica-se apenas por esta rubrica.
A investigação de novos produtos decorrente da I&D é feita pela própria empresa, sem recurso ao
outsourcing, mas envolvendo entidades externas, nomeadamente clientes e fornecedores de matérias-
primas, equipamentos, soluções tecnológicas e conhecimento.
Para o desenvolvimento de novos produtos é seguido um sistema estruturado de acordo com a norma
NP 9001.
Fazendo o diagnóstico à inovação, conforme proposto na secção 6.3.2, sentiu-se alguma dificuldade
por não se conseguir fazer o mapeamento e alinhar a I&D e a estratégia da organização. No entanto,
conseguiu-se efectuar o diagnóstico à inovação percebendo que a I&D está dissociada da inovação de
forma geral e faz parte da estratégia da organização para o desenvolvimento de novos produtos e
serviços, conforme se ilustra na Figura 30.
Estratégia
Parte I&D
Complementar
Projectos de
inovação
Forma Âmbito
Inovação
Figura 30 – Diagnóstico à Inovação
Os projectos de inovação que não resultantes da I&D são encarados como complementares à
estratégia da organização e relacionam-se com a optimização de processos, ou genericamente, fazer
as mesmas coisas de forma mais eficiente e eficaz.
7.1.3. 3ª Fase – Mapa Estratégico
Face à inexistência de uma definição clara de objectivos estratégicos, assim como de uma ideia
clarificada de como a inovação se integra na estratégia corporativa, a partir da informação
disponibilizada validaram-se os objectivos estratégicos apurados para o Innovation Scorecard e que se
apresentam na Figura 31.

134. Figura 31 – Aplicação do Innovation Scorecard no caso de estudo
Apesar dos objectivos definidos serem baseados em fontes e reuniões formais, não representam
qualquer estratégia oficial da organização estudada, porque não foi validada pela administração de
topo e foi considerada apenas para propósitos académicos. Até porque, apesar da concordância do
Director de Inovação, como referido a organização estudada não tem claramente definidos objectivos
estratégicos vitais para a correcção na determinação de métricas.
Face à indefinição de objectivos estratégicos e de orientação quanto às métricas a adoptar, definiram-
se as métricas que melhor se julga servirem os interesses da empresa analisada. Por exemplo, para o
objectivo “Melhorar Processos”, o qual está ligado numa relação causa-efeito com outros objectivos,
foram desenvolvidas as métricas “Reduzir o tempo de ciclo do processo de negócio” e “Aumentar a
qualidade do processo de negócio”.
O referencial proposto para as referidas métricas foram o “Tempo antes de alteração do processo de
negócio/tempo após alteração processo de negócio” e “Número de defeitos decorrentes do processo
de negócio antes/depois alterações no processo de negócio”.
Para cada métrica foi sugerida uma proposta de uma meta a atingir, sendo para isso definidas as
acções a desenvolver para alcançar as referidas metas, por exemplo: reduzir 5% no tempo de ciclo do
processo de negócio e reduzir o tempo desperdiçado por falta de qualidade em 10%.

135. 119
Decorrente desta abordagem, havia intenção de se continuarem os trabalhos e ainda se extrapolou o
conhecimento da organização e a forma como se pensava que deveria integrar a inovação para fazer
face às necessidades estratégicas.
No entanto, face à dificuldade de implementação do projecto na sua completude tentou-se desenvolver
um projecto menos ambicioso que aproveitasse o desenvolvimento já efectuado e que permitisse
edificar o que se denominou como tema estratégico “caixa de ideias”. Este projecto seria o projecto-
piloto de aplicação do Innovation Scorecard. O resultado do trabalho está apresentado na Figura 32.
Figura 32 – Mapa Estratégico do tema do caso de estudo
Apesar de se ter reduzido, muito, o âmbito do caso de estudo, não foi possível edificar o projecto
tendo-se ficado pela proposta apresentada acima. Não foi possível explorar todas as fases da
metodologia, uma vez que a passagem da 3ª para a 4ª fase implicava a validação das métricas
preparadas o que nunca veio a acontecer, tendo-se gorado as expectativas.
7.2. Conclusão
Infelizmente não foi possível validar completamente a metodologia proposta. O projecto foi cancelado
dado o nosso interlocutor na empresa não dispor de autonomia que permitisse a continuação e
financiamento do projecto.
Associado à falta de autonomia estava também a limitação do envolvimento dos decisores de topo e o
acesso a outros intervenientes com peso político o que, à partida, inviabilizaria a continuação do
projecto. E tudo isto apesar de o nosso interlocutor ser o responsável pela inovação na empresa.
Tema estratégico: Caixa de Ideias
Aprendizagem e Crescimento
Alinhar RH
torno novas
ideias
Menores
preços
Aumentar
o número
de inovações
Interna e Processos deNegócio
Cliente
Financeira
Mais
produtos
Diminuir
custos
Mais
clientes
Objectivos IMétricas Metas Iniciativas
Melhorar
processos
internamente
↑ lucro
• Alinhar RH
torno novas
ideias
• Aumentar o
número de
inovações
• Melhorar
processos
internamente
• Mais produtos
• Menores
preços
• ↑ lucro
• Diminuir
custos
• Mais clientes
• Número de
novas
ideias
• % RH que
têm novas
ideias
• Número de
inovações
aceites
• % de
processos
alterados
• Número de
novos
produtos
• % na redução
de preço
• Valor de
mercado
• Receitas
geradas
• Quota de
mercado
• 1º semestre 20
• 2º semestre 80
• 1º sem. 5%
• 2º sem. 20%
• 10
• 5%
• #1
• 2%
• 5 %
• 500 m. €
• 5%
• Incentivar
criação
ideias
• Criar
incentivos
• Divulgar
melhoramentos
conseguidos
• Suportar a
inovação
• Fidelizar
clientes
• Gestão da
qualidade

136. Pela negativa foi possível validar, em especial, a primeira fase do Innovation Scorecard que
comprometeu fatalmente as subsequentes. É vital haver o apoio directo da administração de topo que
seja vista e sentida por toda a organização. Só dessa forma se fomenta o sentimento de necessidade
de mudança e da importância do projecto.
Contudo, o caso de estudo foi profícuo no sentido em que, apesar da visão limitada com que a
empresa encarava a inovação em termos corporativos, ficou claramente provada que uma abordagem
sistemática à inovação produz resultados rapidamente, pelo simples facto de se colocarem os vários
intervenientes da organização no processo a debaterem e a sentirem unanimemente a importância de
se pensar a inovação.
Apesar de não totalmente testado, o Innovation Scorecard parece ter perfeita viabilidade enquanto
metodologia para fazer a gestão da inovação, alinhar a inovação com os objectivos estratégicos,
determinar o valor associado aos projectos de inovação, acompanhar os investimentos até ao final do
seu período de vida útil e gerir um portfólio de possibilidades de inovação hierarquizando projectos e
determinando prioridades.

137. 121
8. Conclusão
Para garantir vantagem competitiva sustentada, as organizações devem inovar continuamente. Sem
inovação a proposição de valor de uma organização pode eventualmente ser imitada, levando a uma
concorrência baseada apenas no preço. Assim, a constatação de que as organizações só se
conseguem manter num mundo altamente competitivo através da inovação, faz deste tema um assunto
de actualidade e de grande importância.
No entanto, a inovação com resultados positivos, raramente emerge de experimentação aleatória e,
para ser um processo sustentado, necessita de ser activamente gerido como qualquer outro processo
nuclear da organização.
Havendo novas ideias para produtos e serviços, os decisores devem ter capacidade de seleccionar
que projectos promover, quais adiar e quais eliminar, mantendo um portfólio de projectos. O
investimento na alteração de processos também deve ser passível de avaliação, percebendo se o
custo associado vale a pena o investimento.
Mesmo após um novo projecto ser implementado, os decisores devem continuar a poder avaliá-lo, de
forma a aferir se os resultados previstos estão a ser alcançados, determinando a necessidade de
recursos (técnicos, monetários e humanos) para a prossecução dos objectivos delineados ou se, por
outro lado, deve ser reduzido o envolvimento para não agravar as perdas.
Um portfolio de projectos de inovação pode agregar uma combinação de diferentes proveniências:
• I&D básica, e os desenvolvimentos que derivam, criando novas competências e conhecimento que
pode subsequentemente ser usado para aplicações comerciais;
• Projectos de ruptura que criam produtos e serviços, baseados em aplicação da tecnologia de uma
forma inteiramente nova ou descobrindo novos mercados;
• Melhoramentos significativos em produtos e serviços já existentes, aumentando o valor ou a forma
como são percebidos pelos consumidores;
• Produtos ou subprodutos derivados de um produto já existente que sofreu uma modificação ou um
incremento, seja para um mercado específico já existente ou para um novo segmento;
• Alteração nos processos e na forma como se desenvolve e opera a organização, procurando uma
melhoria no desempenho e obtendo-se benefícios para a organização;
• Alianças ou fusões que permitem a uma organização adquirir de outra um novo produto, processo
ou serviço, tanto através de licenciamento como de subcontratação.
Apesar de ser um dos assuntos do momento, as melhores abordagens, directrizes e visões em como
pensar e gerir a inovação são muito limitadas, vocacionando-se apenas para determinado tipo de
organizações num certo estágio de desenvolvimento, ou focalizando-se maioritariamente numa
dimensão de desempenho.

138. Por outro lado, o Balanced Scorecard (BSc) é um sistema de planeamento, gestão e controlo
estratégico com provas dadas e que traduz a missão em objectivos estratégicos, e estes em
indicadores operacionais que todos na organização seguem para aumentar o desempenho. A
possibilidade de permitir também quantificar os resultados obtidos através de métricas balanceadas,
com resultados práticos muito positivos, tornam esta metodologia uma base de referência para a
gestão de processos.
Mas a inovação no BSc aparece como um tema, ou objectivo, dentro da perspectiva de processo
internos, raramente ligada a um proposição de valor diferenciadora noutras perspectivas, tal como a do
cliente ou da aprendizagem e crescimento. Por isso, a utilização do BSc para gerir a inovação mostra-
se insuficiente.
O BSc reforça a comum, apesar de limitada, visão de que a inovação é meramente uma actividade
interna, ignorando a crescente importância do papel dos parceiros e, especialmente, a inovação sem
ser em produtos e serviços, traduzindo-se numa abordagem muito limitativa quanto ao âmbito alargado
da inovação. Nesta abordagem, parece que a organização não pode oferecer nada de diferente aos
clientes em relação aos seus concorrentes.
Mas se a inovação faz parte integrante da estratégia e das actividades da organização, ou se pode
concorrer para essa mesma estratégia, o processo de inovação deve ser feito de forma sistemática, o
que significa encontrar formas de medir o seu valor em toda a sua amplitude.
Na procura de uma melhor aproximação propõe-se nesta tese um Innovation Scorecard para gerir a
inovação de forma sistemática e integrada em toda a organização, incorporando a inovação em todas
as actividades internas e que se relacionem com clientes e parceiros de negócio. Esta aproximação
holística é precisamente o que se pretende alcançar com o Innovation Scorecard.
Entende-se que, se uma organização quer verdadeiramente criar e capturar o valor disponibilizado
pela inovação, deve adoptar um entendimento mais amplo e integrado da inovação. Deve começar
com um papel branco à frente – ou um modelo de mapa estratégico em branco – e desenvolver o
exercício de descrever e definir a estratégia de inovação em termos quantificáveis e accionáveis que
claramente liguem a estratégia de inovação à sua execução.
Com a metodologia proposta com o Innovation Scorecard pretende-se conseguir transformar objectivos
estratégicos de negócio, ligados numa relação causa-efeito, em iniciativas de inovação. Por outro lado,
a mesma metodologia permite alinhar as iniciativas de inovação com os objectivos estratégicos da
organização.
Isto porque, dado o Innovation Scorecard ser baseado no tradicional BSc, os objectivos estratégicos
podem ser ligados numa relação causa-efeito, num Mapa Estratégico, para os projectos de inovação
por toda a organização, descendo em cascata por todos os departamentos e unidades de negócio até

139. 123
ao nível dos objectivos individuais, transformando-os em indicadores quantitativos e qualitativos, de e
para a inovação.
Desta forma, todos os colaboradores da organização terão participação activa em manter e sustentar a
inovação, sendo contudo o papel dos responsáveis hierárquicos máximos da organização
determinantes e críticos em promover, patrocinar e incentivar esta nova abordagem à inovação. Só
assim se mostra vontade política e reforça a importância da abordagem à inovação ser seguida e
partilhada por toda a organização.
Por outro lado, os decisores de topo devem demonstrar de forma continua a importância de orientar as
actividades da organização em torno da prossecução dos objectivos estratégicos, reajustando e
redefinindo essas orientações. Se a cultura de inovação é para ser sustentada, então os decisores de
topo devem de forma personalizada dedicar empenho nesse desiderato.
A utilização do BSc permite decompor a definição da visão e missão em objectivos estratégicos como
base para a sistematização das relações causa-efeito e respectiva cadeia de valor, aferindo resultados
através de indicadores. Apesar de este não ser um conceito inovador, o conceito de Innovation
Scorecard é inovador porque torna possível alinhar as iniciativas de inovação com os objectivos
estratégicos, aferindo os resultados, determinando o seu valor e capacitando a sua gestão.
Com o Innovation Scorecard pretende-se criar uma nova dimensão promovendo o alinhamento entre
as iniciativas de inovação e os objectivos estratégicos, tanto a partir de um projecto de inovação como
a partir de um objectivo estratégico específico, permitindo determinar e gerir qualquer tipo de inovação,
qualquer que seja a visão estratégica que a organização tem da inovação.
No entanto, a gestão depende de métricas. Sem métricas, as decisões de investimento são baseadas
na intuição. Não sendo possível determinar o valor criado pela inovação, os colaboradores não podem
ser reconhecidos e os decisores de topo nunca saberão porque as suas estratégias de excelência não
estão a ser implementadas na prática.
Com o que se denominou métricas de inovação, o processo de inovação ficará alinhado com os
objectivos estratégicos da organização, unificando o planeamento estratégico e os processos
operacionais em torno da inovação, relacionando directamente com a estratégia a vantagem
pretendida.
Com as métricas correctas pode-se medir e gerir toda a inovação e não apenas os novos produtos e
serviços, ficando-se habilitado a alinhar toda a organização para a inovação e avaliar a contribuição
individual de cada projecto.
A forma como a organização desenvolve e selecciona as métricas em cada categoria depende de
como a gestão encara o papel que a inovação desempenha na organização.

140. No entanto, da vasta bibliografia consultada, conclui-se que não é possível definir de forma ad-hoc
métricas de inovação, sendo mesmo essa prática um erro, uma vez que as métricas devem ser
definidas em função dos objectivos estratégicos, tendo em conta as especificidades de cada indústria e
as características de cada organização.
Implementar simplesmente uma lista de métricas para medir os vários aspectos da inovação é
insuficiente. Para de forma sistemática potenciar a inovação, como fonte de vantagem competitiva, a
inovação deve ser uma parte integral da estratégia e actividades da organização e as métricas
necessitam de fazer parte da rotina diária.
A identificação das métricas de desempenho e a colecta da informação requer a existência de
sistemas de informação que cubram e colectem informação de todas as áreas funcionais. A
abordagem da Arquitectura Empresarial garante a existência da Arquitectura de Informação com a
informação consistente, pertinente e acessível.
O Innovation Scorecard deverá ser autónomo dos restantes SI da organização, permitindo
operacionalizar a informação necessária à decisão, sem introduzir instabilidade nos sistemas
operacionais já existentes, ou interferir no desempenho dos mesmos.
Existem mesmo várias razões para a separação do Innovation Scorecard dos sistemas existentes:
• O objectivo dos sistemas operacionais é o registo, de forma eficiente, das transacções ocorridas.
Deste modo, esses sistemas são construídos de forma optimizar o registo e a consulta de
informação detalhada. Num sistema de apoio à gestão, no qual se inclui o Innovation Scorecard, o
importante não é o detalhe mas sim a informação agregada, tendo como objectivo optimizar a
consulta de grande volume de informação agregada, para em pouco tempo, o decisor obter os
resultados pretendidos, normalmente sobre a forma de relatórios.
• No Innovation Scorecard existe informação global da organização, ou seja, originária de diferentes
proveniências e convenientemente integrada, o que permite um conhecimento da realidade da
organização e não apenas parcelar ou funcional.
Claramente, a inovação seria muito difícil sem um profundo conhecimento e competências na ciência e
na tecnologia que estão por detrás do desenvolvimento de novos produtos e na reengenharia de
processos, pelo que o CIO ou o responsável pelas tecnologias de informação são as pessoas mais
bem posicionadas na organização para perceberem de que forma os SI podem entregar valor à
organização alinhando o negócio com a tecnologia e potenciando o futuro da organização.
Resumindo, o proposto Innovation Scorecard combina o tradicional BSc com métricas de inovação,
sendo mais do que um sistema de medição, não apenas para medir o valor proporcionado pela
inovação, mas também para alinhar projectos de inovação com os objectivos estratégicos, devendo ser
usado como um sistema de gestão central da inovação da organização, usado para alinhar a sua
missão e objectivos estratégicos com as iniciativas de inovação.

141. 125
O Innovation Scorecard pode ser usado para comunicar a estratégia, avaliar os propósitos de
investimento, alinhar os projectos com a estratégia, perceber as fontes de valor, quantificar o valor
proporcionado pelos projectos e identificar os colaboradores mais inovadores. Como resultado, o
Innovation Scorecard é muito mais do que um sistema de suporte à decisão para os decisores, é uma
metodologia de gestão abrangente para medir e gerir os múltiplos aspectos da inovação e promover
uma cultura de inovação.
A cultura de inovação assenta no trabalho em equipa, envolve cooperação, e multidisciplinaridade
transversal às divisões funcionais e unidades de negócio, sendo crítico para o sucesso de processos
de inovação. Mas os colaboradores devem também adoptar uma cultura de criatividade e inovação.
A experiência decorrente da utilização da proposta num contexto de um caso de estudo empresarial
mostra que o Innovation Scorecard proposto pode facilmente ser implementado, uma vez
disponibilizadas as métricas de inovação após terem sido identificadas. Porém, uma organização
apenas pode alinhar os projectos de inovação com os objectivos estratégicos se esses objectivos se
encontrarem claramente definidos. Além disso, o caso estudado demonstra que o Innovation
Scorecard pode ser usado para determinar e gerir todos os tipos de inovação, não apenas a inovação
decorrente da criação de novos produtos e serviços.
O Innovation Scorecard é um ambiente, uma alteração cultural em relação a como a organização
encara a inovação e não um produto final em si mesmo, constituindo um processo, uma vez que vai
evoluir ao longo do tempo. Não pretende ser substituto para nenhum dos sistemas existentes, antes
aproveita e valoriza os sistemas existentes.
O Innovation Scorecard disponibiliza uma mais profunda vista da “organização na organização”, sendo
também uma forma de validar uma estratégia para a inovação já existente, para determinar que
assumpções têm correspondência na realidade – e, em caso negativo, onde efectuar os ajustamentos
na complexa rede de processos e colaboradores.
8.1. Principais Contributos
Já existem uma série de abordagens e métodos que tentam gerir captar o valor da inovação. Porém,
da vasta bibliografia consultada, parece-nos que nenhuma constitui uma efectiva solução na gestão,
quantificação e alinhamento da inovação com a estratégia da organização.
Mesmo o Balanced Scorecard tem reconhecidas limitações na gestão da inovação em toda a sua
dimensão, estando apenas associado à criação de novos produtos e serviços.
Desta forma, propõe-se nesta tese um Innovation Scorecard que permite fazer a gestão da inovação
com os atributos do Balanced Scorecard, além de tornar passível a determinação dos dois tipos de
inovação (Inovação em Âmbito e Inovação em Forma) que não são normalmente distinguidos nas
abordagens à inovação.

142. A forma como a inovação se liga à estratégia da organização leva a que se tenha definido duas
características diferentes da inovação e no seu relacionamento com a estratégia da organização:
inovação como parte da estratégia da organização, e inovação como complemento à estratégia da
organização.
Para ambos os tipos e características o Innovation Scorecard procura dar resposta, tendo-se
constituído como uma metodologia suficientemente genérica para poder ser adoptado qualquer que
seja a abordagem à inovação. Para isso, na metodologia procede-se ao diagnóstico da inovação,
fazendo a sua determinação e integração na estratégia organizacional e só após esta clarificação se
definem os objectivos estratégicos, as métricas, metas e iniciativas correspondentes, num sistema
integrado de inovação.
Contrariamente ao que por vezes se pensa e sugere, não devem ser adoptadas métricas genéricas
para controlar a inovação, sendo mesmo potencialmente contraproducente. Apesar disso,
desenvolvendo a metodologia a seguir na determinação de métricas, foram recolhidas um conjunto de
métricas de inovação (ver Anexo IX), que deve servir apenas como lista agregada de aspectos que se
devem considerar no desenvolvimento de métricas para a inovação.
Definiu-se uma metodologia totalmente nova de decomposição dos objectivos estratégicos agregando
e alinhando a inovação, ao longo de 6 fases com várias etapas em cada fase, passando pela definição
de métricas e terminado na sua implementação e aferição de resultados.
Com o Innovation Scorecard consegue-se:
• Demonstrar o valor criado pelos projectos de inovação de qualquer tipo e qualquer que seja a
abordagem estratégica à inovação pela organização;
• Orientar a integração dos projectos, alinhando-os com a estratégia global da organização de forma
corporativa e não para satisfazer apenas necessidades funcionais ou departamentais;
• Estabelecer um conjunto de métricas “balanceado” que determinem a efectividade do projecto de
inovação;
• Comunicar e suscitar o desempenho da inovação, motivando os colaboradores e fomentando uma
cultura de inovação;
• Estabelecer uma metodologia que permita a gestão e a determinação dos resultados da
implementação do projecto, estabelecendo prioridades e hierarquias de investimento;
• Criar uma ligação efectiva do projecto de inovação ao processo de gestão da estratégia global;
• Desenvolver o mapeamento de causa-efeito num Mapa Estratégico da criação de valor da
inovação;
• Fazer o acompanhamento dos projectos de inovação mesmo após a sua fase de implementação
permitindo determinar o seu efectivo Business Value.
A proposta é nova porque, apesar de se basear numa metodologia bastante difundida (o Balanced
Scorecard), a sua utilização para aferir e gerir a inovação tem a anteceder a implementação (e

143. 127
eventual aprovação) do projecto, qualquer que seja, a clara de definição das métricas de inovação e a
forma como esta se ligam com a estratégia da organização, promovendo o seu alinhamento.
Isso significa que o proposto Innovation Scorecard pode ser não apenas usado para medir o valor
proporcionado por um projecto isolado de inovação, mas também, e provavelmente mais importante,
como uma metodologia de gestão da inovação que proporciona, só por si, imenso valor para a
organização.
Infelizmente o caso de estudo apenas permitiu validar os pressupostos de parte do Innovation
Scorecard, não permitindo contudo testar a exequibilidade de toda a metodologia proposta.
8.2. Trabalho Futuro
No futuro será necessário validar a metodologia proposta num projecto que permita a plena adopção
do Innovation Scorecard em todas as suas fases, validando o modelo e aferindo os pontos em que
pode ser melhorado.
Complementar à metodologia desenvolvida, seria interessante concretizá-la numa plataforma
aplicacional própria, que permita a recolha de propostas para projectos de inovação, facilite a sua
análise, seja facilitadora do desenvolvimento de métricas, permita o acompanhamento dos projectos
mesmo após a sua implementação e assegure a gestão da inovação.
Os Sistemas de Informação poderão ser também uma aplicação interessante da metodologia proposta
pois são sistemas fundamentalmente inovadores mas que carecem das mesmas dificuldades que
outros projectos de inovação em se afirmarem como valiosos para a organização.

145. 129
9. Referências
[1] Abran, A. e Luigi Buglicone (2003), “A Multidimentional Performance Model for Consolidating
Balanced Scorecards”, Advances in Engineering Software 34, pp. 339-349.
[2] Akao, Y. (2004), “Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM”, Productivity Press.
[3] Amaral, L. (2005), “Da Gestão de Sistemas de Informação: Expectativas Fundamentais no
Desempenho da Profissão”, Sistemas de Informação Organizacionais, Edições Silabo.
[4] Anthony, R. e V. Govindarajan (2000), “Management Control Systems - Capítulo 10 (Performance
Measurement)”, McGraw-Hill/Irwin.
[5] Applegate, Lynda M., F. Warren McFarlan e Robert D. Austin (2005), “Corporate Information
Strategy and Management: Text and Cases”, McGraw-Hill College.
[6] Atkinson, A. (2000), “Measure for Measure”, CMA Management, Setembro, Vol. 74 Issue 7, pp.
22-28.
[7] Balasubramanian, P., N. Kulatilaka e J. Storck (2000), “Managing information technology
investments using a real-options approach”. School of Management, Boston University, Journal of
Strategic Information Systems, pp. 39-62, 21 Agosto.
[8] Barney, J. B. (1991), “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”, Journal of
Management, (17:1), pp. 99-120.
[9] Blocher, E., K. Chen, G. Cokins e T. Lin (2004), “MP Cost Management” (3rd
Edition), Capítulo 2
(Implementing Strategy: The Balanced Scorecard and the Value Chain), McGraw-Hill, Fevereiro.
[10] Bloomfield, C. (2002), “Bringing the Balanced Scorecard to Life: The Microsoft Balanced
Scorecard Framework”, Insightformation, Inc.
[11] Boddy, D., A. Boonstra e G. Kennedy (2005), “Managing Information Systems: An Organisational
Perspective”, Prentice Hall.
[12] Bosma, N. e Rebecca Harding (2006), “Global Entrepreneurship Monitor”, GEM 2006 Summary
Results, Babson College, London Business School.
[13] Boston Consulting Group, (2006), “The World’s Most Innovative Companies”, Business Week, 24
de Abril, acedido em 09 de Janeiro de 2007 em,
http://www.businessweek.com/magazine/content/06_17/b3981401.htm,
[14] Bourguignon, A., V. Malleret, e H. Norreklit (2001), “Balanced Scorecard versus French tableau de
bord: beyond dispute, a cultural and ideological perspective”, Les cahiers de Recherche - Group HEC,
nr. 724. Março.
[15] Brimson, J. (2003), “Why your Balanced Scorecard will not be successful unless…”, White Paper,
Bettermanagement.com.

146. [16] Broadbent, M. e Peter Weill (1997), “Management by Maxim: How Business and IT Managers Can
Create IT Infrastructures”, Sloan Management Review, Vol. 38 Issue 3, pp. 77-92. Primavera.
[17] Brynjolfsson, E. e L. M. Hitt (2000), “Beyond Computation: Information Technology, Organizational
Transformation and Business Performance”, Journal of Economic Perspectives (14:4), pp. 23-48.
[18] Brynjolfsson, E., L. Hitt, e S. Yang (2002), “Intangible Assets: Computers and Organizational
Capital”, Brookings Papers on Economic Activity (1), pp. 137-181.
[19] Bruggeman, W. (1999), “The Balanced Scorecard: Functional Business Unit and Corporate Level
Application.”, Symposium on IT Balanced Scorecard, Antwerp, March.
[20] Carr, Nicholas G. (2003), “IT Doesn’t Matter”, Harvard Business Review, pp. 41–49. Maio.
[21] Chaminade, C. (2000), “Best Pratices in the Measurement and Management of Intangibles”, 4th
International Conference on Technology policy and innovation. Agosto.
[22] Chiavenato, Idalberto (1995), “Recursos Humanos”, Edição Compacta. Editora Atlas. Dinalivro,
Lisboa.
[23] Clemons, E. K. e M. C. Row (1991), “Sustaining IT Advantage: The Role of Structural Differences”,
MIS Quarterly (15:3), pp. 275-292.
[24] CMA Canada (1999), “Applying the Balanced Scorecard”, Strategic Management Series, CMA
Canada.
[25] Cobbold, I. e G. Lawrie (2002), “The Development of the Balanced Scorecard as a Strategic
Management Tool”, 2GC Active Management Ltd. (UK), Apresentação na PMA Conference, Boston,
USA. Maio.
[26] Coelho, Jorge S. (2005), “Arquitectura da Empresa Centrada nos Processos: O Factor
Determinante para o Alinhamento Estratégico dos SI”. Sistemas de Informação Organizacionais,
Edições Silabo.
[27] Cruz, Carlos P. (2006), “Balanced Scorecard, Concentrar uma Organização no que é Essencial”,
Vida Económica.
[28] Curley, M. (2005), “Managing Information Technology for Business Value”, Intel Press, ISBN 0-
9717861-7-8, Maio.
[29] Daniel, D. Ronald (1961), "Management Information Crisis," Harvard Business Review, Sept.-Oct.
[30] Decoene, V. e Bruggeman, W. (2003), “Strategic Alignment of Manufacturing Processes in a
Balanced Scorecard-based Compensation Plan: a Theory Illustration Case”, Working Paper 03/200,
University of Ghent, Faculty of Economics and Business Administration – Bélgica. Outubro.
[31] Devaraj, S. e Rajiv Kohli (2003), “Performance Impacts of Information Technology: Is Actual
Usage the Missing Link?”, Management Science archive, Volume 49 , Issue 3, pp. 273 – 289, Março.
[32] Dinesh, D. e E. Palmer (1998), “Management By Objectives and the Balanced Scorecard: will
Rome fall again?”, Management Decision, Vol. 36, No. 6, pág. 363-369.

147. 131
[33] Donofrio, Nick (2004), “Innovation, The New Reality for National Prosperity”, Draft Interim Report,
National Innovation Initiative, 21st Century Innovation, Working Group, June 1, 2004
[34] Drucker, Peter F. (1966), “The Executive in Action”, Harper Business.
[35] Drucker, Peter F. (1964), “Managing for Results”, Heinemann
[36] Drucker, Peter F. (1973), “Management – Task, Responsabilities, Pratices”, Harper & Row.
[37] Drucker, Peter F. (1985), “Inovação e Gestão”, Editorial Presença.
[38] Fahey, L. e R. M. Randall (2000), “MBA: curso prático: estratégia”, Rio de Janeiro: Campus, 518p.
[39] Fan, M., J. Stallaert e A. B. Whinston (2000), “The Adoption and Design Methodologies of
Component-Based Enterprise Systems”. European Journal of Information Systems, Volume 9, Issue 1,
pp. 22-35, Março.
[40] Filho, E. H. (2005), “Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica”, Editora Campus, Elsevier.
[41] Fishman, C. (2007), “No Satisfaction at Toyota”, Fast Company, Page 82, December/January.
[42] Fréry, Frédéric (2006), “The Fundamental Dimensions of Strategy”, MIT Sloan Management
Review, Vol. 48, No. 1, pp. 71-75.
[43] Gama, N., M. M. Silva e J. Ataide (2006), “Innovation Scorecard: a Balanced Scorecard for
Measuring the Value Added by Innovation”, 3rd International CIRP Sponsored Conference on Digital
Enterprise Technology (DET), Setúbal..
[44] Gama, N. e M. M. Silva (2006), “Activos Intangíveis dos Sistemas de Informação”, 7ª Conferência
da Associação Portuguesa de Sistemas de Informação (CISTI), Esposende.
[45] Gama, N., M. M. Silva e J. Tribolet, (2007), “Governação Corporativa de Processos e Sistemas: O
novo paradigma no desenvolvimento de Sistemas de Informação”, 1ª Conferência Ibérica de Sistemas
e Tecnologias de Informação (CAPSI), Aveiro.
[46] Gama, N., M. M. Silva, J. Tribolet e A. Caetano (2007), “Integrar a Arquitectura Organizacional na
Arquitectura Empresarial”, 7ª Conferência da Associação Portuguesa de Sistemas de Informação
(CAPSI), Aveiro.
[47] Gering, M. e K. Rosmarin (2000), “Central Beating”, Management Accounting, Junho, pp. 32-33.
[48] Goldblatt, D. (2003), “Use Strategic Communications to Execute Strategy: Why Strategic
Communications Is So Critical”, Balanced Scorecard Collaborative Inc.
[49] Grembergen, Wim Van (2004), “Strategies for Information Technology Governance”, Idea Group
Publishing.
[50] Hamel, G. (1997), “Killer Strategies That Make Shareholders Rich”, Fortune, pages 70-88, 23
Junho.
[51] Hamel, G. (2006), “The Why, and How Management Innovation”, Harvard Business Review,
Fevereiro.

148. [52] Hauser, John R. e Florian Zettelmeyer (1996), “Metrics to Evaluate R, D & E”, Research
Technology Management, Novembro.
[53] Henderson, J. C. e N. Venkatraman (1999), “Strategic Alignment: Leveraging Information
Technology for Transforming Organizations”, IBM Systems Journal, Vol.38, N.os 2 & 3.
[54] Hendricks, K., L. Menor e C. Wiedman (2004), “The Balanced Scorecard: To Adopt or Not to
Adopt?”, Ivey Business Journal Online, Ivey Management Services, November/December.
[55] Hitt, Lorin M. e Erik Brynjolfsson (1996), “Productivity, Business Profitability, and Consumer
Surplus: Three different measures of Information Technology”, MIS Quarterly, Vol. 20 Issue 2, pp. 121-
142, Junho.
[56] Ho, S. e R. McKay (2002),”Balanced Scorecard: Two perspectives”, The CPA Journal, pág. 22-25.
Março.
[57] Hopf, Richard H., David J. Litman, Lloyd W. Pratsch (2006), “Guide to a Balanced Scorecard:
Performance Management Methodology”, Procurement Executives’ Association.
[58] Huerta, E. F. Villanueva (2004), “The Balanced Scorecard to Measure Information Technology
Performance: Work In Progress”, Southern Association of Information Systems (SAIS), Idea Group
Publishing, Hershey, PA. February 2004, p. 76-78.
[59] IBM (2006), “Expanding the Innovation Horizon”, The IBM Global CEO Study 2006, IBM GLOBAL
Business Services.
[60] IEEE Standards Board (1990), “IEEE Standard Glossary of Software Engineering Terminology”,
IEEE Std 610.12.
[61] Intel Information Technology White Paper (2003). “Managing IT Investments - Intel's IT Business
Value metrics program”. Agosto.
[62] Iseler, T. (2003), “Balanced Scorecard Domain School”, OSD – Logistics Systems Management.
Maio.
[63] itSMF (2006), “ Metrics for IT Service Management”, Van Haren Publishing, Zaltbommel.
[64] Ittner, C., D. Larcker e M. Meyer (2003), “Subjectivity and the Weighting of Performance
Measures: Evidence from a Balanced Scorecard”, The Accounting Review, pág. 725-758. Julho.
[65] Jahnke, Art (2004), “Why is business-IT alignment so difficult?”, CIO magazines, acedido em
http://cio.co.nz/cio.nsf/0/1912A3E073CEB619CC256EA800630488?OpenDocument, a 6 de
Janeiro de 2007.
[66] Josty, P. e M. Godin (2005), “Alberta Innovation Scorecard ”, The THECIS Project Team.
[67] Joyce, W. e Nitin Nohria (2004), “What Really Works: The 4+2 Formula for Sustained Business
Success”.
[68] Kaplan, R. e D. Norton (1992), “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance”,
Harvard Business Review, pág. 71-79. Janeiro-Fevereiro.

149. 133
[69] Kaplan, R. e D. Norton (1996a), “Translating Strategy Into Action: The Balanced Scorecard”,
Harvard Business School Press.
[70] Kaplan, R. e D. Norton (1996b), “Linking the Balanced Scorecard to Strategy”, Califórnia
Management Review, Vol. 39, n. º 1, pp. 53-79.
[71] Kaplan, R. e D. Norton (1997), “Why does Business need a Balanced Scorecard?”, Journal of
Cost Management, Vol. II, Nr. 3, pág. 5-10. Maio-Junho.
[72] Kaplan, R. e D. Norton (2001a), “Leading Change with the Balanced Scorecard” Measurement.
Setembro.
[73] Kaplan, R. e D. Norton (2001b), “The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard
Companies Thrive in New Business Environment”, Harvard Business School Press.
[74] Kaplan, R. e D. Norton (2001c), “Transforming the Balanced Scorecard from Performance
Measurement to Strategic Management: Part I”, Accounting Horizons, pág. 87-104. Março.
[75] Kaplan, R. e D. Norton (2001d), “Transforming the Balanced Scorecard from Performance
Measurement to Strategic Management: Part II”, Accounting Horizons pág. 147-160. Junho.
[76] Kaplan, R. e D. Norton (2004), “Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible
Outcomes”. Harvard Business Scholl Press.
[77] Kaplan, Robert S. (1998), “Innovation Action Research: Creating New Management Theory and
Practice”, Journal of Management Accounting Research, 1998.
[78] Kaplan, Robert S. (2003), “Managing Innovation”, Harvard Business Review.
[79] Kaplan, Robert S. (2006), “The Demise of Cost and Profit Centers”, White Paper, 20 Dezembro,
Harvard Business School, http://hbswk.hbs.edu/item/5581.html acedido em 6 de Fevereiro de
2007.
[80] Kenny, G. (2003), “Balanced Scorecard: Why it isn’t working”, Management, pág. 32-34. Março.
[81] Kim, S. H., D. H. Jang, D. H. Lee e S. H. Cho (2000), “A methodology of constructing a decision
path for IT investment”, Journal of Strategic Informations System, 9, pp. 17-38.
[82] Koch, C. (2006), “The Metrics Trap... And How to Avoid It”. CIO Magazine, 1 Abril,
http://www.cio.com/archive/040106/metrics.html, acedido em 24 de Abril de 2006.
[83] Kubinski, R. (2002), “Building a Culture of Innovation”, The Conference Board, Executive Action N.
º 40, Dezembro.
[84] Kumar, R. L. (2000), “Managing risks in IT projects: an options perspective”, Business Information
Systems and Operations Management, Information & Management 40, pp. 63–74.
[85] Kumar, R. L. (2004), “A Framework for assessing the Business Value of Information Technology
Infrastructures”. Journal of Management Information Systems, Vol. 21, No. 2, pp. 11-32.

150. [86] Kuo, J. (2003), “Management Dashboards – Enabling Performance Management across the
Enterprise”, White Paper, Business Objects.
[87] Laudon, K. C. e Laudon. J. P. (2005), “Management Information Systems – Managing the digital
firm”, 9th Edition, Editora: Prentice Hall.
[88] Lutchen, Mark D. (2003),“Managing It As A Business: A Survival Guide For CEOs”, John Wiley &
Sons.
[89] Maes, R., D. Rijsenbrij, O. Truijens e H. Goedvolk (2000), “Redefining Business – IT Alignment
Throught a Unified Framework”, PrimaVera Working Paper Series. Universidade de Amsterdão. Junho.
[90] Mahon, J. F. e B. Bigelow (1999), “Estratégia Política: Gerenciando o Ambiente Social e Político.
MBA: Curso Prático de Estratégia”, Rio de Janeiro: Campus.
[91] Magalhães, R. (2004) “Organizational Knowledge and Technology: An Action-oriented Perspective
on Organization and Information Systems”. Edward Elgar.
[92] Magretta, J. (2005), “O Que é a Gestão – Como Funciona e Porque Interessa a Todos”. Actual.
[93] Malina, M. e F. Selto (2001), “Communicating and Controlling Strategy: an Empirical Study of the
Effectiveness of Balanced Scorecard”, Journal of Management Accounting Research, V.13, pág. 47-90.
[94] Malina, M. e F. Selto (2004), “Choice and Change of Measures in Performance Measurement
Models”, Management Accounting Research, Nr. 15 (4), pág.441.
[95] Maltz, A., A. Shenhar e R. Reilly (2003), “Beyond the Balanced Scorecard: Refining the Search for
Organizational Success Measures”, Long Range Planning Journal, Issue 36, pág. 187-204.
[96] Martinsons, M., R. Davison e T. Dennis (1999), “The Balanced Scorecard: a foundation for the
strategic management of Information Systems, Decision Support Systems, 25:1.
[97] Mata, F. J., W. L. Fuerst, e J. B. Barney, “Information Technology and Sustained Competitive
Advantage: A Resource-based Analysis”, MIS Quarterly (19:4), pp. 487-505, 1995.
[98] Mavrinac, S. e T. Siesfeld (1998), “Measures that Matter: An Exploratory Investigation of Investors
Information Needs and Value Priorities”, Ernst & Young Center for Business Innovation, OECD.
[99] Mcafee, A. (2002), “The Impact of Enterprise Information Technology Adoption on Operational
Performance: An Empirical Investigation”, Production and Operations Management (11:1), pp. 33-53.
[100]McCann, M. (2003), “Scorecarding for Total Business Performance Management”, Ventana
Research.
[101]McKenzie, F. e M. Shilling (1998), “Avoiding Performance Measurement Traps: Ensuring Effective
Incentive Design and Implementation, Compensation & Benefits”, Review, pág. 57-65. Julho-Agosto.
[102]Melville, N., K. Kraemer e V. Gurbaxani (2004), “Information technology and organizational
performance: An integrative model of IT Business Value”, MIS Quarterly, Vol. 28, Nº 2, pp. 283-322,
Junho.

151. 135
[103]Merchand, Donald A. (2005), “Reaping the Business Value of SI”. Business & Economic Review,
Julho-Setembro.
[104]Milbergs E. e N. Vonortas (2005), “Innovation Metrics: Measurement to Insight”, White Paper of
National Innovation Initiative, 21st
Century Innovation Working Group. IBM Corporation.
[105]Mintzberg, Henry (1994), “The Rise and Fall of Strategic Planning”, Prentice Hall, Englewood
Cliffs, NJ, USA, 458 pp.
[106]Morello, D. (2005), “The IT Professional Outlook: Where Will We Go From Here?”, Gartner, ID
Number: G00130462, 14 Setembro.
[107]Morisawa, T. (2002), “Building Performance Measurement Systems with the Balanced Scorecard
Approach”, NRI Papers, No. 45. Abril.
[108]Muller, A., L. Välikangas e P. Merlyn (2005), “Metrics for Innovation: Guidelines for Developing a
Customized Suite of Innovation Metrics”, Strategy and Leadership,
http://www.strategos.com/articles/InnovationMetrics/InnovationMetrics.pdf acedido em 14 de
Abril de 2006.
[109]Murta, A. (2005), “O Porto e o Norte Ainda Estão a Acordar para a Globalização”. Público, Ciclo
olhares cruzados sobre o Porto aponta erros e novos caminhos, 14 de Dezembro.
[110]NationMaster (2007), “NationMaster - World Statistics, Country Comparisons”,
http://www.nationmaster.com/index.php acedido em 22 de Abril de 2007.
[111]NetQoS (2005), “Show Me The Metrics! Increase Your ROI with Metrics that Matter”, White Paper,
NetQoS, Inc. http://www.technology-reports.com/report.asp?id=214 acedido em 15 de Abril de
2006.
[112]Newing, R. (1995), “Wake up to the Balanced Scorecard!”, Management Accounting: Magazine for
Chartered Management Accountants Março, Vol. 73 Issue 3, pp. 22-23.
[113]Niven, P. (2002), “Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining
Results”, John Wiley & Sons; 1st edition.
[114]Nonaka, I. e Hirotaka Takeuchi (1995), “The Knowledge-Creating Company: How Japanese
Companies Create the Dynamics of Innovation”, Oxford University Press.
[115]Organization for Economic Co-Operation and Development (OECD) (2005), “Innovation Policy and
Performance – A cross country comparison”, OECD, Paris.
[116]Pereira, C. M. e P. Sousa (2003), “Alinhamento entre Negócio, Sistemas e Informação”,
Conferência da Associação Portuguesa de Sistemas de Informação (CAPSI).
[117]Peters, Thomas J. e Robert H. (1982), “In Search of Excellence”, Warner Books.
[118]Picoito J e I. Caetano (2006) , “Como Fazer Empresas Saudáveis e Inteligentes”, Público, 20
Março.

152. [119]Porter, M. E. (1990), “The Competitive Advantage of Nations”.
[120]Porter, M. E. (2001), “Strategy and the Internet”, Harvard Business Review (79:3), pp. 63-78.
[121]Rae, J. (2006), “Closing the Gap on Innovation Métricas”. BusinessWeek, 28 de Abril.
[122]Reo, D. A. (1999), “The Balanced IT Scorecard for Software Intensive Organisations: Benefits and
Lessons Learnt Through Industry Applications”, Symposium on IT Balanced Scorecard, Antwerp,
March.
[123]Resolução do Conselho de Ministros n.º 190/2005 de 2005-12-16 que aprova o Plano
Tecnológico, acedido em 5 de Abril de 2006,
http://www.portugal.gov.pt/Portal/PT/Governos/Governos_Constitucionais/GC17/Ministerios
/MEI/Comunicacao/Outros_Documentos/20051216_MEI_Doc_Res_Plano_Tecnologico.htm.
[124]Rheenen, R. (2003), “Stakeholder Balancing”, Working Paper, University of Amsterdam. Janeiro.
[125]Ricardi, Ettore, (2005), “Balanced Scorecard and Its Information System: The Performance Data
Warehouse”, 17th
Annual Meeting on Socio-Economics, SASE 2005, Budapest.
[126]Rockart, Jack F. (1986), "A Primer on Critical Success Factors", The Rise of Managerial
Computing: The Best of the Center for Information Systems Research, MIT, Sloan School of
Management.
[127]Rohm, Howard (2001), “Performance Scorecard Toolkit”, U.S. Foundation for Performance
Measurement.
[128]Rohm, H. (2002), “A Balancing Act”, Perform Magazine, Vol. 2, Issue 2, pág. 1-8.
[129]Rosemann, M. e J. Wiese (1999) "Measuring the Performance of ERP Software: a Balanced
Scorecard Approach" in proceedings of the 10th Australasian Conference on Information System,
Wellington.
[130]Sawhney, M. (2003), “Fundamentals of Value: To Achieve a Value Mind-Set, Focus Relentlessly
on Customers”. CIO Magazine, pp. 16-18, 1 Julho.
[131]Sawhney, Mohanbir, Robert C. Wolcott e Inigo Arroniz (2006), “The 12 Different Ways for
Companies to Innovate”, MIT SLOAN Management Review, Vol. 47, No. 3, pp. 75-81, Spring.
[132]Schneiderman, A. (1999), “Why Balanced Scorecards Fail”, Journal of Strategic Performance
Management, pág. 6-11. Janeiro.
[133]Sedera, D., M. Rosemann e G. Gable (2001), “Using Performance Measurement Models for
Benefit Realisation with Enterprise Systems- The Queensland Government Approach”, European
Conference on Information Systems (ECIS ’01), Bled, Slovenia.
[134]Silva, Leandro C. (2003), “O Balanced Scorecard e o Processo Estratégico”, Caderno de
Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 10, nº 4, p. 61-73, Outubro/Dezembro.
[135]Sim, K. e H. Koh (2001), “Balanced Scorecard: a Rising Trend in Strategic Performance
Measurement”, Measuring Business Excellence, pág. 18-26. Fevereiro.

153. 137
[136]Smith, H. e P. Fingar. “The Third Wave”. BP Trends. January 2004.
[137]Sousa, Maria G. P. e Lúcia M. P. L. Rodrigues (2002), “ O Balanced Scorecard – Um Instrumento
de Gestão Estratégica Para o Século XXI”, Rei dos Livros.
[138]Sousa, P., C. Pereira, (2003) “A Method to Define an Enterprise Architecture Using the Zachman
Framework”, The 19th
ACM Symposyum on Applied Computing, Nicosia, Cyprus, 14-17 March 2004.
[139]Taylor, William C. (2006), “Here’s an Idea: Let Everyone Have Ideas”, New York Times, 26 Março.
[140]The Balanced Scorecard Institute (2006), “Definitions of Terms”,
http://www.balancedscorecard.org/basics/definitions.html acedido em 9 de Janeiro de 2007.
[141]Thorp, J. (1999), “The Information Paradox: Realizing the business benefits of Information
Technology” Symposium on IT Balanced Scorecard, Antwerp, March.
[142]Tiernan, C. e Joe Peppard (2004), “Information Technology: Of Value or a Vulture?”, European
Management Journal, Vol. 22, No. 6, pp. 609–623.
[143]Torres, A. (2003), “Estratégia, Resultados e Pessoas”, Diário Económico, Gestão & Gestores,
pág. III. 3 Dezembro.
[144]Torres, A. (2004), “Inovação: Conteúdo e Forma”, Diário Económico, 7 Janeiro.
[145]Tsuchiya, M. (2004), “Comment Ameliorer la Competitivite aux Moindres Couts?”, Chambre de
Commerce et d’Industrie de l’Aisne.
[146]Turrel, Mark (2004), “Show Me the Numbers: A Look at Innovation Metrics”, Innovation Tools, 23
de Abril, acedido a 6 de Fevereiro de 2007 em
http://www.innovationtools.com/Articles/EnterpriseDetails.asp?a=146.
[147]Tzu, Sun, “A Arte da Guerra”, Publicações Europa-América.
[148]Van der Zee, J. T. M. (1999), “Alignment is not enough: Integrating Business & IT Management
With the Balanced Scorecard” Symposium on IT Balanced Scorecard, Antwerp, March.
[149]Van Grembergen, W. e R. Van Bruggen (1997), “Measuring and Improving Corporate Information
techNology Through the Balanced Scorecard Technique”, Proc. of the Fourth European Conference on
the Evaluation of Information technology, Delft, October 1997, pp. 163-171.
[150]Vasconcelos, A., P. Sousa, P. e J. Tribolet (2003), "Um Perfil para Modelação de Arquitecturas
dos Sistemas de Informação". Conferência Ibero Americana en Sistemas, Cibernética e Informática
(CISCI), Orlando, Florida. Agosto.
[151]Vickers, V., (2000) "The Real ERP Fast Track: Forget ROI and go Vanilla", Enterprise Systems
Journal, May.
[152]Vieira, A., L. Costa, P. Amaro, L. Amorim, P. Nunes, M. Pina, L. Miguel, C. e P. Sousa (2004),
“Arquitectura Empresarial e Sistemas de Gestão da Qualidade”, QUATIC'2004 Quality: the bridge to
the future in ICT, Porto, Portugal. 18-20 Outubro.

154. [153]Waal, A. (2002), “Quest for Balance – The Human Element in Performance”, Management
Systems, capítulos 1 e 2, John Wiley & Sons.
[154]Weill, P. (2003), “MIT's Weill on Leveraging Infrastructure”, CIO Insight, 21 Janeiro.
[155]Williams, P. A. (2005), “IT Alignment: Who is in charge?”, IT Governance Institute, ISBN 1-
933284-14-5.
[156]Wong, A. (2001), “The Metrics of Innovation”, Virtual Strategist. Journal of Strategy & Business
Transformation, Issue 1, Primavera.
[157]Wood, Graham R. e Kersi F. Munshi (1991), “Hoshin Kanri: a systematic approach to
breakthrough improvement”, Total Quality Management & Business Excellence, Volume 2, Issue 3
1991 , pages 213 – 226.
[158]Working Council de CIOS. “Responsive IT Portfolio Prioritization”,
http://www.tlr.executiveboard.com/Images/CIO/PDF/GovPri_Preview.pdf, acedido em 09
Janeiro 2006
[159]Wright, W., R. Smith, R. Jesser e M. Stupeck (1999), “Information Technology, Process
Reengineering and Performance Measurement: A Balanced Scorecard Analysis of Compaq Computer
Corporation”, Communications of the Association for Information Systems, Vol. 1, Article 8. Fevereiro.
[160]Zachman, J. (1996), “Enterprise Architecture: The Issue of the Century”. Database Programming
and Design. Março 1997
[161]Zadrozny, Wlodek (2006), “Leveraging the Power of Intangible Assets”, MIT LOAN Management
Review, Vol. 48, No. 1, pp. 85-89, Fall 2006
[162]Zingales, F., A. O' Rourke e R. Orssatto (2002), “Environment and Socio-Related Balanced
Scorecard: Exploration of Critical Issues”, INSEAD Working Paper.

155. Anexo I‐1
ANEXO I. Balanced Scorecard (BSc)
As organizações são entidades complexas que relacionam conceitos diametralmente diferentes tais
como pessoas, processos de negócio, sistemas de informação, tecnologias, objectivos, estratégias e
cadeias de valor.
Uma das principais preocupações das administrações e direcções tem sido o aumento de eficiência e
eficácia na forma como a organização opera, através dos seus processos de negócio, procurando ser
mais forte que a concorrência, satisfazer accionistas, mas acima de tudo sobreviver. Para isso são
delineadas as estratégias atendendo às suas valências internas.
Por outro lado, a envolvente competitiva aliada ao historial de insucessos, tanto nas novas
organizações como naquelas tradicionalmente mais sólidas, coloca grande pressão na adopção de
práticas organizativas conducentes a melhor assimilar as orientações estratégicas [40].
Nos últimos anos dos século XX, especialmente nas últimas décadas, a emergência da era da
informação alterou a envolvente competitiva das organizações, tornando obsoletos os paradigmas em
que assentava a concorrência na era industrial. Até então, o sucesso das organizações dependia
basicamente das respectivas competências e do aproveitamento das economias de escala,
desenvolvendo-se sistemas de controlo financeiro, cuja principal finalidade era auxiliar a tomada de
decisão e controlar a eficiência da afectação de recursos. A base do sucesso das organizações era a
posse de activos tangíveis, que acompanhassem o rápido desenvolvimento tecnológico e uma boa
gestão de dívidas e dos activos financeiros [137].
No entanto, as empresas sólidas e perenes da primeira metade do século passado desapareceram ou
mudaram inovando adaptando-se às novas condicionantes do mercado.
Tradicionalmente, os dados financeiros eram entendidos como bons indicadores de desempenho
futura, logo da capacidade de sobrevivência ou de falência, permitindo mesmo a comparabilidade entre
organizações pela "Análise de Rácios", assentando de modo geral, em sistemas de custos concebidos
para responder às exigências definidas pelos padrões contabilísticos tradicionais.
As actuais necessidades das organizações passam mesmo por eliminar o tradicional tratamento das
unidades de negócio como centros de custos, centros de proveito ou centros de despesa
discricionários. As necessidades vão ao encontro da existência de unidades de negócio alinhadas com
os objectivos estratégicos da organização, devendo a sua função e desempenho ser medida,
visualizada e avaliada nessa perspectiva [79].
A tomada de decisões com base nos dados históricos, deixou assim de ser adequada perante os
novos desafios que as organizações têm de enfrentar, no actual contexto de rápidas mudanças e de
crescente incerteza.

156. Os indicadores financeiros deixam de ser suficientes para avaliar o desempenho das organizações por
não reflectirem a importância das decisões correntes no desempenho financeiro futuro [93][137].
Os dados financeiros podem mostrar que a estratégia adoptada funcionou e que foi criado valor no
passado, mas não mostram se também será assim no futuro [153].
Por outro lado, os indicadores financeiros não permitem fazer comparações por se focalizarem
excessivamente nos resultados e não nos processos, o que faz com que seja difícil estabelecer
ligações aos níveis operacionais, não conseguindo os colaboradores desses níveis avaliar até que
ponto estão a contribuir para os objectivos estratégicos da organização. Dessa forma, torna-se difícil
sustentar investimentos que aumentem a capacidade dos colaboradores, dos sistemas e dos
processos organizacionais. Estes investimentos são tratados na contabilidade financeira como custos
do período, portanto, os cortes efectuados nesses investimentos são uma maneira “fácil” de aumentar
os lucros a curto prazo. Além disso, as consequências negativas dessa falta de investimento não se
fazem sentir, normalmente, no curto prazo [137].
Por outro lado, as organizações que consigam avaliar-se a si próprias, a todos os níveis, gozam de
uma forte vantagem competitiva, além de que, cada vez mais o valor contabilístico das organizações
no mercado é baseado em activos intangíveis de difícil quantificação pelos tradicionais métodos
financeiros. Um estudo desenvolvido, ainda em 1998 [98], permitiu concluir que:
• 40% do valor mercado das empresas não era reflectido nos balanços;
• Os critérios não financeiros constituem, em média, 35% das decisões dos investidores;
• Quanto mais medidas não financeiras os analistas usam, mais correctas são as previsões de
ganhos;
• As medidas não financeiras que são importantes variam entre as indústrias, os concorrentes, e de
organização para organização.
• Gerir uma organização usando apenas medidas financeiras, que mostram o que aconteceu no
passado, é como guiar um carro olhando pelo espelho retrovisor – lagging indicators. Para
complementar estes indicadores, a organização necessita de indicadores para projectar resultados
futuros – leading indicators.
• Vários conceitos e abordagens à gestão têm sido criados, e seguidos, à espera de encontrar o el
dorado da gestão que resolva os problemas das organizações, a maior parte com fracassos quase
imediatos. Apesar de muitas serem seguidas de forma quase cega e desesperada, as modas dos
diversos conceitos de gestão tem sido passageira, passando rapidamente de uma boa ideia para
uma verificada desilusão.
I.1. O Nascimento do Balanced Scorecard
A falência dos antigos métodos de gestão e a procura de soluções que diagnostiquem e antecipem a
manutenção de uma posição confortável e competitiva no mercado, são campo de “gurus e visionários”
da área da gestão, com grandes contribuições de estudiosos da administração, como por exemplo,

157. Anexo I‐3
Frederick W. Taylor, Henri Fayol, Mary Park Follet, Alfred P. Sloan, Max Weber, Tom Peters, Peter
Drucker, entre tantos outros.
Sem ser exaustivo, estes são alguns dos conceitos de gestão e tecnológicos que têm sido
apresentados como soluções para os problemas das organizações: Reengenharia, Six Sigma,
Qualidade Total, Globalização, Outsourcing, Benchmarking, Manufactura Flexível, Lean Sigma, SAP,
Gestão do Conhecimento, Organização como Orquestra, ERP, Reestruturação, Competição Baseada
no Tempo, Downsizing, Diversificação, Organização de Aprendizagem, Rightsizing, Gestão por
Competências, Empreendorismo etc. Contudo, nenhuma destas ideias ou conceitos se revelou como a
cura para uma doença de difícil diagnóstico, nem nenhum método de gestão se mostrou
completamente perfeito para ser adoptado e seguido pela generalidade das organizações.
Figura 33 – A evolução da avaliação de desempenho
(Fonte: Adaptado de Rohm [127])
Associado aos métodos de gestão tem-se verificado evoluções na medição do desempenho até ao
desenvolvimento do Balanced Scorecard. A Figura 33 ilustra a evolução das medidas de desempenho
ao longo do tempo (eixo vertical) e o foco de intervenção (eixo horizontal).
Um estudo [67] efectuado pelas universidades de Harvard e Dartmouth, liderado por Nitin Nohria e
William Joyce, durante cerca de 5 anos, juntou mais de 50 pesquisadores que acompanharam as
práticas e resultados de 160 empresas entre 1986 e 1996, sendo analisadas mais de 200 práticas de
gestão, de forma a avaliar quais os motivos que levavam a que umas empresas fossem prósperas nos

158. contextos mais difíceis, enquanto outras no mesmo sector de actividade, da mesma dimensão
aproximada e com tecnologia semelhante, passavam por dificuldades ou entravam mesmo em
declínio. Os resultados foram não só surpreendentes como também inesperados, demonstrando que
não existe relação causa-efeito entre as técnicas de gestão utilizadas e o resultado obtido. Ou seja,
para ministrar um “remédio”, por muito bom que seja, é necessário conhecer as causas da doença.
Nos anos 90, por intermédio de David Norton e Robert Kaplan surgiu o Balanced Scorecard (BSc), que
em relação a todas as antigas abordagens tinha algo que, não sendo novo, era interessante por
concretizar numa mesma plataforma a importância da estratégia com o facto de os tradicionais
indicadores financeiros não serem suficientes para aferir o estado de uma organização.
O BSc rapidamente se afirmou e cresceu de importância e popularidade como solução para os
problemas de medição de desempenho empresarial, num contexto em que as tradicionais medidas de
avaliação do desempenho, centradas em informação financeira (bem sucedidas na era industrial), já
não eram suficientes. A Harvard Business Review apresentou o BSc como sendo um dos maiores
conceitos de gestão dos últimos 75 anos.
Apesar de todos os atributos do BSc, é necessário ter bem presente que o seu desenvolvimento não
irá transformar “magicamente” uma organização, além de que os tradicionais métodos contabilísticos
têm permanecido ao longo do tempo porque [18][113][73]:
• São facilmente entendidos e relativamente fáceis de calcular;
• São familiares à gestão de topo e mantêm destaque na formação da gestão (por exemplo, MBA’s);
• A maior parte dos sistemas de informação já calcula dados contabilísticos mensais ou trimestrais,
sendo simples adaptar programas de incentivos a esses sistemas;
• O mercado bolsista baseia as suas recomendações em resultados trimestrais;
• A gestão é sobretudo baseada em indicadores financeiros;
• Os empréstimos e financiamentos são baseados em demonstrações de resultados financeiras.
O BSC foi inicialmente apresentado como uma metodologia para organizações empresariais, que
tipicamente se focalizam no desempenho financeiro. Contudo, rapidamente se percebeu o
considerável potencial do BSc, também na sua utilização no sector público, sendo actualmente
bastante popular como metodologia de gestão do desempenho organizativo nos Estados Unidos,
Reino Unido, Austrália, países escandinavos, Canadá, entre muitos outros.
Presentemente os propósitos e a utilização que o BSc tem, como metodologia ou metodologia, podem-
se resumir em:
• Clarificar e actualizar a estratégia da organização:
• Comunicar a estratégia por toda a organização, assegurando simultaneamente o alinhamento
corporativo;
• Alinhar os objectivos individuais e organizacionais com a estratégia da organização;
• Ligar os objectivos estratégicos às metas de longo prazo e aos orçamentos anuais disponíveis;

159. Anexo I‐5
• Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;
• Desenvolver revisões periódicas ao desempenho da organização determinando como melhorar e
alinhar a estratégia às necessidades e oportunidades emergentes.
I.2. Evolução
Em 1992, um artigo desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton intitulado "The Balanced
Scorecard – Measures that Drive Performance" [68] é publicado na Harvard Business Review,
suscitando grande atenção para este método, levando a que o livro dele decorrente e publicado em
1996, "The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action" [69], rapidamente se transformasse
num bestseller.
Nos anos seguintes, ao estudarem a implementação do BSc nas organizações, Kaplan e Norton
descobriram que a metodologia era usada "não apenas para clarificar e comunicar estratégia, mas
também para a gerir.
O BSc começou por ser um sistema de avaliação de desempenho das organizações, mas rapidamente
passou a ser encarado como um sistema de comunicação e alinhamento da organização com a
estratégia, designadamente como um precioso auxiliar para a clarificação e implementação da
estratégia. No fundo, apresentando-se como uma metodologia de controlo da gestão estratégica,
fornecendo uma visão equilibrada, ampla e clara do desempenho organizacional [137].
Ao ser utilizado dessa forma, o BSc evidencia a deficiência dos tradicionais sistemas de gestão em
estabelecerem a ligação entre a estratégia da organização a longo prazo e a sua actuação no curto
prazo [102].
Mais recentemente, Kaplan e Norton evoluíram o BSc para um sistema de controlo da gestão
estratégica, utilizando o BSc como um referencial de mudança e gestão organizacional. Estes autores
tornaram-se conscientes de que as organizações bem sucedidas estavam centradas na estratégia e
usavam o BSc para alinhar os processos e sistemas de gestão à estratégia [69] [75].
A Figura 34 apresenta um resumo da evolução da utilização do BSc.
O alinhamento dos processos de negócio com a estratégia resulta num desempenho organizacional
mais elevado, porque as pessoas ficam intrinsecamente mais motivadas a atingir os objectivos
organizacionais, vendo a ligação entre o que fazem e os objectivos de longo prazo da organização,
mesmo não existindo explicitamente um plano de compensações ligado ao atendimento dos objectivos.
Essa maior motivação conduz a uma maior criatividade na resolução de problemas, a uma maior
disponibilidade para a inovação e, consequentemente, a um maior desempenho organizacional [30].

160. Parte-se do pressuposto que não é possível ter um elevado desempenho organizacional quando não
existe alinhamento estratégico dos processos de negócio, porque os colaboradores necessitam de ver
a ligação entre o que eles fazem e os objectivos de longo prazo da organização [30].
Figura 34 – A evolução do Balanced Scorecard
Fonte: Adaptado de Morisawa [88]
Dai que, actualmente, o conceito de BSc envolve o planeamento e implementação estratégicos, pela
integração das acções de todas as partes da organização à volta de um conhecimento comum dos
objectivos da organização, facilitando a avaliação e alteração da estratégia [73].
O BSc tem sido implementado por um número crescente de organizações em todo o mundo, sendo
considerada uma boa metodologia de combinação de medidas de desempenho financeira e não
financeira, estabelecendo explicitamente a ligação entre as decisões e os resultados.
O BSc tem ainda como atributos anunciados o permitir a orientação da estratégia, a sua
implementação e comunicação e, simultaneamente, disponibilizar feedback para o controlo de gestão e
a avaliação do desempenho.
Parece então ser razoável considerar a utilização do BSc para assegurar o alinhamento da inovação
com a estratégia da organização tendo em conta a prossecução dos objectivos estratégicos.

161. Anexo I‐7
I.3. Pressupostos
O BSc foi desenvolvido em torno da premissa de que as organizações já não podem ganhar vantagens
competitivas sustentáveis desenvolvendo/gerindo apenas activos tangíveis [74]. Na génese do BSc
está um estudo iniciado em 1990 por David Norton, baseado na convicção de que os sistemas de
medição de desempenho da época, assentes sobretudo em medidas contabilísticas, eram
inadequados e forneciam uma visão incompleta do desempenho organizacional – dão sinais
enganadores da melhoria contínua e da inovação, não estando em sintonia com os conhecimentos e
competências necessários às organizações actuais.
O BSc parte da assumpção de que a capacidade de construir activos intangíveis ou capital humano
tornou-se um factor crítico de sucesso na criação e manutenção de vantagem competitiva. De acordo
com Kaplan e Norton, o BSc desenvolve-se ao longo de quatro perspectivas que irão permitir às
organizações rastrear resultados financeiros e simultaneamente monitorar progressos na construção
de capacidades para adquirir "capital intelectual" ou "activos intangíveis" necessários para o
crescimento futuro do negócio e para proporcionar uma posição concorrencial mais incisiva [135].
Assim, na base do desenvolvimento do BSc tem-se que [137][69][114][86][124][42]:
• A avaliação do desempenho com base na utilização exclusiva de indicadores financeiros é
insuficiente para aferir e sustentar o sucesso e as vantagens competitivas das organizações a
longo prazo, sendo necessários indicadores de natureza não financeira, que traduza todos os
factores considerados decisivos para o sucesso das actuais organizações;
• Os tradicionais indicadores financeiros ignoram claramente as diversas perspectivas do
relacionamento das organizações, nomeadamente a do cliente e da concorrência, não
disponibilizando sinais de alerta sobre as alterações que se vão fazendo sentir no mercado,
podendo a organização perder terreno e, consequentemente, deteriorando os seus resultados;
• É necessário criar ligação entre o desempenho financeiro com outros indicadores correntes,
disponibilizando um desempenho abrangentemente definido também como resultados não
financeiros de outras perspectivas;
• A estabilidade do desempenho financeiro no médio e longo prazo pode ser prevista através de
indicadores, mostrando até que ponto os objectivos, de cada unidade organizacional, têm sido
alcançados;
• Deve ser estabelecida uma efectiva comunicação com outras unidades de negócio, permitindo aos
colaboradores associarem os seus objectivos ao desempenho da organização, identificando as
acções que aumentem o valor para a organização;
• Os indicadores de desempenho permitem aos colaboradores compreender qual é a estratégia e
como é que o seu desempenho está ligado a essa estratégia global;
• A criação de valor tem de ser sustentável ao longo do tempo sendo imperativo que a organização
e os seus colaboradores continuem a aprender e a desenvolver-se para que a organização

162. acompanhe as alterações do contexto externo e continue a optimizar os seus recursos. Nesta
perspectiva, os indicadores deverão captar a inovação, aprendizagem e crescimento;
• É importante fomentar na organização um clima de motivação e de iniciativa dos colaboradores,
para que esses possam contribuir para o sucesso da organização. Só encorajando a diversidade e
a tolerância a novas, e mesmo divergentes, ideias é que a construção e consolidação de
estratégias bem sucedidas se torna possível;
• A estratégia da organização está na base de todas as acções desenvolvidas e não apenas nos
mecanismos de controlo tradicionais;
• Deve-se assegurar o alinhamento individual e organizacional, fazendo coincidir e articular os
objectivos dos departamentos, das unidades de negócio e dos colaboradores com os objectivos da
organização. O BSc pode ser utilizado para promover o alinhamento entre estratégia,
departamentos e unidades de negócio, tanto horizontal como verticalmente, promovendo
colaboração transversal à organização e monitorizando o desempenho através de indicadores;
• A importância da estratégia é reconhecida por todos na organização, desde os administradores
aos actores operacionais, já que parte do problema reside na falta de alinhamento entre: a
estratégia e os objectivos da organização definidos ao nível da alta administração; a administração
e os colaboradores; e entre os diversos sistemas criando múltiplas barreiras à execução e
implementação da estratégia.
Antes de o BSc ser desenvolvido há contudo que assegurar que a infra-estrutura de tecnologias de
informação é capaz de suportar a sua implementação, definindo e organizando a obtenção de dados,
configurando e gerindo a tecnologia para se obter um sistema integrado. Em geral, as iniciativas
estratégicas de negócio requerem investimento em IT, e consequentemente inovação, para se
tornarem exequíveis.
As tecnologias de informação têm um papel fundamental não só na implementação do BSc como na
desagregação de indicadores e na sua operação. Quando surge um sinal inesperado no BSc, o
sistema de informação deve permitir aos responsáveis encontrar imediatamente a fonte do problema.
Por exemplo, se o valor do indicador agregado do prazo de entrega for insatisfatório, um bom sistema
de informação deve permitir desagregá-lo de modo a identificar as entregas tardias, dia a dia, por
departamento e por cliente [137].
O BSc representa por si só uma grande inovação e uma grande iniciativa de mudança, devendo por
isso ser cuidadosamente gerido até que se enraíze na cultura e práticas de gestão correntes e ser
adaptado à especificidade de cada organização, para que o Scorecard resultante seja função da sua
estratégia e não uma simples lista de indicadores [113][137][54].
I.4. Implementação
Existem quatro aspectos fundamentais a ter em conta para que o BSc traduza a estratégia da
organização [102][69][71]:

163. Anexo I‐9
• Descrever correctamente a visão que a organização tem do futuro a todos os seus elementos;
• Criar uma compreensão partilhada através de um modelo holístico da estratégia que permita a
todos os colaboradores identificarem-se com a necessidade do seu contributo para o sucesso da
organização;
• Centrar-se nos esforços de mudança;
• Permitir uma aprendizagem organizada ao nível da gestão de topo.
Para isso, o processo de implementação do BSc começa com a articulação da estratégia com a
governação da organização, tendo uma série de etapas [56][68]:
• Construir consenso à volta dos objectivos estratégicos implicando haver troca de
informação/entrevistas com os gestores e decisores;
• Hierarquizar objectivos nas quatro perspectivas do BSc com o envolvimento da gestão de topo;
• Definir a arquitectura de medição (métricas e indicadores) que quantifiquem e avaliem os factores
críticos de sucesso (FCS), apurando os objectivos e temas estratégicos;
• Seleccionar e definir as medidas que melhor captem e comuniquem a intenção do objectivo,
identificando fontes de informação para cada uma e ligações entre elas, dentro da perspectiva e
entre perspectivas;
• Descer por cascading aos níveis hierárquicos mais baixos da organização, definindo-se os
scorecards complementares para cada unidade de negócio;
• Desenvolver ligações causais numa cadeia de relações causa-efeito (mapas estratégicos) para
obter uma lógica de criação de valor;
• Construir o plano de implementação que inclui a ligação e comunicação a bases de dados e
sistemas de informação;
• Ligar incentivos ao desempenho individual de forma a recompensar os colaboradores pela
concretização de objectivos, relacionando medidas do BSc ao desempenho individual;
• Obter e usar o feedback através de reuniões periódicas e avaliações para apoiar a melhoria
contínua.

164. I.5. Caracterização do Balanced Scorecard
Figura 35 – Conceitos básicos do Balanced Scorecard
(Fonte: Adaptado de [50][88])
O BSc procura monitorizar a execução da estratégia a todos os níveis da organização, cujo
relacionamento se ilustra na Figura 35, tendo os seguintes conceitos chave:
• Missão e visão definindo o negócio no longo prazo;
• Estratégia, decomposta em objectivos estratégicos, para conquistar e manter vantagens
competitivas;
• Factores críticos de sucesso (FCS), como elementos nucleares para se atingirem os objectivos,
isto é, como garante da execução da estratégia;
• Diferentes perspectivas do relacionamento das organizações: Financeira, Clientes, Processos
Internos e Aprendizagem e Crescimento;
• Métricas e indicadores de desempenho que reflictam a evolução da execução estratégica e a
finalidade de cada objectivo estratégico;
• Decomposição em cascading do BSc pelos níveis hierárquicos inferiores da organização;
• Mapa estratégico que mostre a relação causa-efeito, numa cadeia de valor, entre os objectivos
estratégicos das diferentes perspectivas, clarificando-os ao longo das quatro perspectivas;
• Visualização gráfica sintética e intuitiva.

165. Anexo I‐11
I.5.1. Missão e Visão
O BSc encerra a caracterização da visão, missão e estratégia, decomposta em diferentes perspectivas.
A visão de uma organização é a forma “romântica” de como a organização gostará de estar e ser
entendida por todos com que se relaciona. É o estado de excelência a que almeja chegar – o “to-be”.
Para chegar a esse nível de excelência é definido o caminho a percorrer, definindo-se assim a missão
da organização – o caminho para o nível de excelência a partir do “as-is”.
A visão dá sentido à organização, devendo ser promovida a sua adopção por toda a organização,
alinhando a organização com a estratégia e levando a estratégia a todos os níveis da organização.
Porém, a linear disseminação da estratégia top-down pode levar à existência de resistência ou não
identificação com os objectivos se ela não se adaptar às preocupações locais ou não houver partilha
dos mesmos valores, ressalvando-se a necessidade da existência de bons canais de comunicação.
A missão concretiza-se através da decomposição da estratégia em objectivos estratégicos ao longo
das quatro perspectivas do BSc, conforme sejam vistas pelos olhos dos donos da organização
(perspectiva financeira), clientes e outros stakeholders (perspectiva de clientes), gestores e
responsáveis pelos processos (perspectiva de processos internos), e colaboradores e infra-estrutura
(perspectiva de aprendizagem e crescimento) [128].
I.5.2. Estratégia
“Estratégia” é frequentemente confundida com Microeconomia (“Estratégia é rentabilização”), com
Finanças (“Estratégia” é criar valor para os shareholders), com o Marketing (”Estratégia é ocupar uma
óptima posição de mercado”) ou com o design organizacional (“Estratégia é possibilitar processos
emergentes”). Existem alguns híbridos ainda mais bizarros como “finanças estratégicas” ou “marketing
estratégico” [42].
Se as decisões são meramente administrativas podem dizer apenas respeito ao valor para o cliente,
estará provavelmente mais ligada ao marketing; se é uma questão apenas de redução de custos
estará mais relacionada com as finanças. A estratégia corporativa reside no cruzamento das diversas
dimensões [42].
A estratégia tem sido abordada por muitos autores desde tempos remotos, havendo mesmo um muito
antigo que ainda hoje se mantém actual – Sun Tzu. Já para este autor a estratégia era uma questão de
vital importância [147].
Peter Drucker [34], para muitos o “Pai da Gestão moderna”, também destacou a importância de definir
estrategicamente o conjunto de acções e decisões que determinam o desempenho de uma
organização a longo prazo, indo mesmo mais longe, referindo que é vital identificar o seu potencial de
forma a tornar a organização eficaz para o futuro. Para Drucker deve-se então proceder ao

166. levantamento interno de forma a perceber quem somos, o que queremos e, a partir dai, delinear a
estratégia.
Mais recentemente, Liam Fahey [38] define estratégia como a forma de “competir nos mercados de
hoje e estabelecer as bases para o êxito de amanhã e simultaneamente”.
Estas reflexões estratégicas são corroboradas por Michael Porter [119], se bem que de outro ponto de
vista. Para Porter, muitas organizações falharam devido à sua incapacidade de traduzir a estratégia em
acções especificas para se obter uma vantagem competitiva, não conseguindo os responsáveis
identificar quais os factores críticos para o melhor posicionamento da organização dentro do seu sector
de actividade ou das novas fronteiras de negócio.
A estratégia adoptada depende das forças e fraquezas da organização, relativamente aos
concorrentes no mercado. Atendendo às suas valências internas, uma organização segue
normalmente uma de três estratégias genéricas [137]:
• Liderança pelos custos, através da qual um organização procura ter os preços mais baixos que a
concorrência;
• Diferenciação pela oferta de algo único, produto ou serviço, que seja valorizado pelos clientes, de
tal modo que estejam dispostos a pagar um preço mais elevado;
• Foco, através do qual a organização focaliza toda a sua atenção num segmento de mercado,
procurando alcançar vantagens nesse segmento, pela via dos custos baixos ou da diferenciação
do produto. Esta estratégia tem, portanto, duas variantes, enfoque no custo e enfoque na
diferenciação.
É importante ter em consideração que só pode existir um líder de custos num sector de actividade,
mas que existem muitas formas de se diferenciar no mercado, assentando a diferenciação
normalmente na inovação [137].
Considerando que existem muitos factores que não estão previstos na estratégia, e que a estratégia
pretendida nem sempre corresponde à realizada, o seu desenho tem de ser suficientemente flexível
para que permita ajustes e correcções. Para John Mahon [90] “a essência da gestão estratégica é o
planeamento e a execução de estratégias que antecipem, enfrentem e potenciem a mudança”. Desta
forma, a estratégia necessita de uma contínua monitorização para que se consiga a optimização
organizacional, efectuando-se os necessários ajustes e correcções.
Mas executar estratégias é um desígnio de difícil concretização. Um estudo da revista Fortune indicou
que apenas 10% das estratégias desenvolvidas eram efectivamente implementadas. Num outro
estudo, a mesma Fortune concluiu que mais de 70% dos casos de falhanços dos líderes (CEO) estão
associados a erros na execução de estratégias [40].

167. Anexo I‐13
Já Henry Mintzberg havia constatado as diferenças entre as estratégias. De acordo com Mintzberg a
Estratégia Realizada é decorrente das alterações induzidas pelas Estratégia Emergente na Estratégia
Pretendida, conforme ilustrado na Figura 38 [105].
Figura 36 – As diferentes estratégias
(Fonte: Adaptado de Mintzberg [86])
O planeamento estratégico deixou de estar estritamente centralizado no output, sendo o mais
importante a formulação de uma estratégia competitiva e a incorporação dessa estratégia nas
operações correntes da organização. Esta mudança assenta na necessidade das organizações
transformarem a visão estratégica, previamente estabelecida, em resultados de curto/médio prazo na
concretização diária do desafio organizacional [143].
A tradicional definição estratégica separa o pensamento e a acção, aumentando a dificuldade de um
conceito tão abstracto como é o da estratégia de ser passado à prática. Ou seja, a estratégia fica
definida no papel ao mais alto nível da cadeia hierárquica separando a prática operacional da visão
estratégica, pelo que, na maior parte das vezes não são atingidos os resultados esperados, não por
uma má estratégia, mas sim pela falha na sua implementação, sendo um dos aspectos que o BSc
pode colmatar.
Dos vários autores referenciados, pode-se concluir que a estratégia é um processo contínuo que se
inicia com a definição da missão mas que necessita de contínuos ajustes e correcções, em função da
variação das variáveis iniciais, implicando uma monitorização constante pelos diferentes sistemas de
gestão da organização.

168. Portanto, é vital para a delineação estratégica não só um profundo conhecimento das capacidades
internas da organização mas também da envolvente externa. Só conhecendo as próprias valências
internas será possível adequar a definição da estratégia e permitir correcções e adaptações
necessárias, conferindo necessária flexibilidade e assegurar a existência da organização no futuro.
Um dos maiores desafios que se assiste é conseguir medir até que ponto a estratégia é implementada
e de que forma os resultados pretendidos são alcançados. A capacidade de medir eficazmente o
desempenho (ou performance) organizacional e promover a implementação da estratégia, é vital para
a sobrevivência da organização, sendo por isso fundamental assegurar a gestão de forma eficiente
[95].
Gestão Estratégia
Um dos aspectos mais críticos da gestão estratégica é precisamente a implementação da estratégia
devido a uma série de factores:
• Lentidão relativamente ao planeado devido a não serem considerados os vários problemas
internos emergentes;
• Eficácia na coordenação;
• Falta de capacidade e de motivação dos colaboradores decorrente de fraca liderança;
• Falta de comunicação e adestramento;
• Falta de clareza e;
• Inexistência de monitorização da implementação.
O BSc assume-se actualmente como uma metodologia que permite a gestão estratégica, colmatando a
dificuldade de implementação do planeamento estratégico, integrando na gestão a formulação e
execução estratégicas. Simultaneamente, é mantida a monitorização do processo de gestão
estratégica, conseguindo-se que qualquer alteração na envolvente seja rapidamente percebida e as
oportunidades ou ameaças emergentes absorvidas pela reavaliação estratégica.
Para Robert Kaplan e David Norton, a gestão estratégica envolve vários processos capazes de
prevenir e antecipar os problemas de implementação, estabelecendo os seguintes princípios:
• Traduzir a estratégia em termos operacionais;
• Alinhar a organização à estratégia e a estratégia à organização;
• Transformar a estratégia num desiderato comum a toda a organização;
• Converter a estratégia num processos contínuo e;
• Mobilizar a mudança através da liderança executiva.
Uma das principais razões das organizações não executarem com sucesso a sua estratégia é a falta
de sensibilização dos colaboradores, devido à estratégia não ser eficientemente comunicada. A
comunicação é crucial para que a organização esteja centrada na estratégia (making strategy

169. Anexo I‐15
everyone’s job) – alinha comportamentos, fazendo com que a execução da estratégia seja
permanente, fortalecendo as competências chave da organização [48].
Assim, uma das principais preocupações é assegurar que toda a organização fica alinhada em torno
dos mesmos objectivos e entendimento estratégico.
Alinhamento Organizacional
Talvez interiorizando a importância do alinhamento organizacional, Napoleão Bonaparte terá escrito
“Pergunte sempre aos seus generais que estratégia têm, mas nunca os feche na mesma sala” [42]. A
afirmação esclarece o seguinte paradoxo: se por um lado a maioria dos estrategas são pessoas
assertivas, por outro lado, a estratégia corporativa é uma área com contornos pouco específicos.
O BSc proporciona o equilíbrio entre diferentes entendimentos estratégicos, no sentido da congruência
entre objectivos, encorajando os colaboradores a agir no melhor interesse da organização. É uma
metodologia que contribui para a focalização da organização, melhora a comunicação, ajuda na
definição de objectivos e fornece feedback sobre a estratégia como um todo e para cada objectivo
estratégico, mantendo tudo e todos alinhados em torno dos mesmos objectivos [4].
Dessa forma, passa a haver uma visão global e partilhada tanto da equipa executiva como dos
colaboradores, sendo todos os recursos orientados aos objectivos considerados prioritários e a
estratégia executada a todos os níveis da organização.
Toda a organização deverá estar envolvida na implementação da estratégia, sendo redutor, e com
graves consequências, limitar a delineação da estratégia ao nível mais alto da administração.
As discussões referentes à estratégia devem abranger os diferentes sectores da organização, de forma
perpendicular e transversal, incluindo mesmo, se possível, os parceiros de negócio através da cadeia
de valor, para permitir uma combinação de conhecimentos e competências. Os colaboradores estarão
mais ou menos envolvidos no processo de mudança estratégica, conforme maior ou menor for o seu
envolvimento na estratégia e conforme as oportunidades de recompensas e valorização pessoal.
Objectivos Estratégicos
A estratégia decompõe-se em objectivos estratégicos que devendo ser ambiciosos não devem conduto
ser irreais ou inalcançáveis. Os colaboradores tenderão a procurar atingir mais facilmente objectivos
reais do que meras hipóteses de realização, percebendo também que ninguém poderá exigir e pedir
responsabilidades de algo inatingível.
Os objectivos estratégicos deverão estar interligados numa cadeia de valor como integrante da
estratégia global.

170. Para a aferição de cada objectivo estratégico deverão ser estabelecidas metas cuja completude será
definida por métricas e indicadores.
I.5.3. Factores Críticos de Sucesso (FCS)
O conceito de “Factor de Sucesso” foi desenvolvido por Ronald Daniel [29] em 1961, tendo o conceito
sido refinado por Rockart em 1986 [126]. Factor Critico de Sucesso (FCS) é um termo usado para
definir um determinado elemento necessário e fundamental para que uma organização ou projecto
complementem a sua missão. Por exemplo, um FCS para o sucesso das Tecnologias de Informação é
o envolvimento e a capacidade dos utilizadores. Uma organização pode utilizar os FCS como forma de
assegurar os elementos mais importantes para garantir o sucesso.
Os FCS estão continuamente a alterar-se, uma vez que o meio envolvente da organização está em
constante mutação. Por isso, as organizações têm poucas probabilidades de alcançar os seus
objectivos, a longo prazo, relativos aos clientes e aos processos internos, mantendo inalteradas as
suas tecnologias e capacidades [137].
Se uma organização seguir uma estratégia de baixos custos, terá FCS diferentes de outra cuja
estratégia seja a de criação de valor pela inovação em produtos. Estas duas organizações devem ter
em conta diferentes indicadores para avaliar o desempenho [137].
A definição do plano operacional e a definição dos objectivos estratégicos deve ter presente e em
consideração os FCS.
Um FCS não pode nem deve ser confundido com um indicador de desempenho (KPI). Os FCS são
elementos vitais para que a estratégia tenha sucesso, enquanto os KPI são medições que quantificam
a realização dos objectivo e permitem aferir o desempenho estratégico, decorrente de métricas.
Por exemplo: um KPI pode ser o número de novos clientes, enquanto o FCS relacionado será a
instalação de um call center que permita o suporte à satisfação dos novos clientes
I.5.4. Perspectivas do BSc
O BSc desenvolve-se a partir de quatro perspectivas para o planeamento e implementação da
estratégia, apesar das quatro perspectivas poderem ser adaptadas às circunstâncias e características
de cada organização, reflectindo e pondo em prática a sua missão e estratégia. As quatro perspectivas
tradicionais são as seguintes [137]:
• Financeira;
• Clientes;
• Processos internos;
• Aprendizagem e crescimento.

171. Anexo I‐17
Financeira
O desempenho financeiro de uma organização é essencial para o seu sucesso e mesmo as
organizações não lucrativas devem lidar de uma forma racional com os fundos que recebem. Contudo,
uma aproximação meramente financeira na gestão das organizações tem dois problemas
fundamentais:
• Os dados são históricos, fornecem indicações acerca do que se passou na organização mas não
sobre o que se está a passar correntemente, sendo ainda menos um bom indicador do
desempenho futuro;
• Os valores são reduzidos relativamente ao que a organização efectivamente vale
contabilisticamente, dado que normalmente não incorporam os activos intangíveis.
Na perspectiva financeira do BSc reconhece-se que os dados financeiros atempados e correctos são
um requisito fundamental. Todos os objectivos e medidas do BSc devem estar, de alguma forma,
ligados à concretização de objectivos financeiros, pela relevância de gerar resultados. Apesar de não
serem suficientes, os resultados financeiros para avaliar a saúde económica de uma organização.
Clientes
Os clientes são considerados como que a força motora em que operam as organizações. Na
perspectiva de clientes identificam-se segmentos de clientes/negócios, quantificando-se medidas e o
valor dos clientes. As organizações devem procurar fundamentalmente mais do que clientes satisfeitos
e felizes, clientes rentáveis [70].
Incluem-se no conjunto de medidas da perspectiva de clientes, indicadores como os relativos à
satisfação de clientes, retenção de clientes, aquisição de novos clientes, rendibilidade de clientes e
quota de mercado em segmentos alvo, estabelecendo-se uma cadeia de relações entre todos eles
[137].
Por exemplo, novos produtos bem aceites pelo mercado e produzidos de forma eficiente, promoverão
um desempenho financeiro superior.
Processos Internos
Na perspectiva dos processos internos a organização identifica os processos críticos para a
prossecução dos objectivos da perspectiva financeira e de clientes.
A organização deve procurar distinguir-se em determinados processos internos se pretender ir ao
encontro das exigências dos seus clientes. A perspectiva interna deve assim reflectir as capacidades
fundamentais da organização e a tecnologia crucial para adicionar valor à actividade do cliente [112].
Os gestores deverão portanto, identificar os processos e competências através dos quais a
organização se poderá diferenciar da concorrência e especificar os respectivos indicadores [137].

172. Aprendizagem e Crescimento
A perspectiva de aprendizagem e crescimento consubstancia o factor decisivo da organização, sendo
a capacidade da organização dar resposta aos objectivos das outras perspectivas, ou seja, a
capacidade para aprender e crescer cuja força motriz reside nos colaboradores, nos sistemas de
informação e no alinhamento organizacional.
Esta quarta perspectiva do BSc determina que objectivos e que as medidas promoverão a
aprendizagem e o crescimento da organização. Os objectivos nela definidos fornecerão a infra-
estrutura que permitirá que os objectivos das outras perspectivas sejam alcançados [137]. Os
objectivos da perspectiva de aprendizagem e crescimento são os indutores para alcançar os resultados
nas primeiras três perspectivas do Scorecard [69].
Dessa forma, a inovação apresenta-se nesta perspectiva como a base de criação de valor a longo
prazo, razão pela qual inicialmente no BSc a inovação fazia parte desta perspectiva. Contudo, a
inovação não pode estar restringida a uma perspectiva em concreto dado que a inovação pode (e
deve) estar distribuída pelas quatro perspectivas [9][115][65][51][137][50] [102].
I.6. Métricas, Indicadores, KPIs, Medidas e Medição
Historicamente, as organizações desenvolveram uma multiplicidade de indicadores operacionais,
basicamente financeiros, mas não os usam de uma forma coordenada e estratégica. Os tradicionais
indicadores financeiros podem fornecer sinais enganosos e mesmo contrários ao processo de
constante inovação e desenvolvimento, actividades que são, no entanto, indispensáveis no actual
ambiente competitivo [137].
As técnicas tradicionais de avaliação financeira, como por exemplo o Net Present Value (NPV) ou o
Return On Investment (ROI), subestimam o valor dos SI uma vez que não consideram de forma
adequada os benefícios intangíveis [154].
O BSc não se limitando a indicadores financeiros, mas incluindo indicadores de três outras
perspectivas (clientes, processos internos e aprendizagem/crescimento), procura uma visão
equilibrada do desempenho organizacional.
Contudo, não basta um conjunto de indicadores financeiros complementados com outros de natureza
não financeira para estarmos perante um BSc. Até porque nem todas as medidas não financeiras têm
a mesma importância. Por exemplo, as medidas de execução da estratégia, credibilidade dos gestores,
inovação e posicionamento no mercado, provaram ser mais úteis do que as medidas de reclamações
de clientes, formação de pessoal ou políticas ambientais e sociais [98][137].
Para Kaplan e Norton [69], os sistemas de medição acrescentam mais valor do que as próprias
medidas, porque dão uma clara imagem da organização. Por outro lado, o processo de

173. Anexo I‐19
desenvolvimento das medidas fornece concentração e alinhamento estratégico, mesmo quando as
próprias medidas mudam, em consequência, por exemplo, de mudanças da envolvente externa.
Uma das mais significativas contribuições do modelo de Kaplan e Norton foi sublinhar que os
indicadores devem traduzir a visão e a estratégia em direcções concretas de actuação, comunicando-
as a todos dentro da organização [6].
"What you measure is what you get". Gerir uma organização de forma eficaz implica necessariamente
o uso de medidas de desempenho que indiquem se a organização está a ter sucesso ao longo do
tempo, conseguindo actuar de forma correcta e afinando estratégias de forma a cumprir com sucesso
as metas definidas.
Extrapolando a máxima “só se pode gerir o que se consegue medir”, Iseler refere por exemplo, que
não se conseguindo gerir os processos não é possível alterá-los para os a melhorar; não se
conseguindo melhorar os processos não é possível exceder as expectativas dos clientes; não
excedendo as expectativas dos clientes estes serão perdidos para a concorrência pondo em causa a
própria existência da organização [62].
Figura 37 – Determinação de indicadores
(Fonte: Adaptado [121])
A selecção de métricas e indicadores deverá centrar-se em informação relevante para a
implementação dos objectivos estratégicos, já que o BSc deverá ser parte de um processo maior que
se inicia com a estratégia. Iniciativas de determinação de métricas sem atender primeiro à estratégia
sub-optimizam o potencial de sucesso. O processo de definição das medidas de desempenho deve
obedecer ao esquema que se ilustra com a Figura 37 [54][68][25].
Da vasta bibliografia disponível, constata-se que nem sempre a terminologia é usada uniformemente,
havendo casos em que diferentes conceitos são referidos indiscriminadamente gerando-se alguma
confusão, mesmo nos artigos desenvolvidos pelos criadores do BSc, concretamente na terminologia
que envolve métricas, indicadores, KPIs, medidas e medição.

174. Importa pois perceber as diferenças entre esses termos, clarificando e adoptando definições. Para isso
começou por se adoptar o standard do IEEE 610.12, referente à terminologia da Engenharia de
Software que define muitos dos conceitos utilizados, designadamente: Medida; Medição; Métrica; KPI;
e Indicador [61].
I.6.1. Medida
Medida consiste na verificação ou apreciação por comparação com um standard, sendo no fundo uma
unidade de medição (dimensão, capacidade etc), de qualquer coisa, especialmente como determinado
por um standard, resultando num acto ou processo de medição. São exemplos de medidas: o peso
(kg), o espaço (metros), o tempo (segundos) etc [61].
As medidas são assim, parâmetros usados para medir o desempenho de uma maneira tão objectiva
quanto possível.
I.6.2. Medição
Medição consiste no acto ou processo de medir, resultando num valor obtido pela utilização de uma
medida. Um exemplo de medida pode ser cinco centímetros. O centímetro é um standard e “cinco”
identifica quantas múltiplas fracções do standard foram avaliadas.
Usando um standard de medida alguém num determinado local pode comparar um valor com outro
medido num local completamente diferente [61].
O Balanced Scorecard Institute define medição como a forma de reduzir a incerteza acerca de um
valor quantitativo, podendo as medições ser usadas para propósitos de feedback acerca das
actividades da organização, designadamente aquelas que contribuem para a prossecução dos
objectivos estratégicos [140].
Será importante salientar que a medição implica a existência de uma metodologia, análise e outras
actividades envolvidas em “como” os valores são obtidos e geridos.
I.6.3. Métrica
Pode definir-se métrica como um indicador, calculado ou composto, baseado em duas ou mais
medidas. É no fundo uma medida quantificada do grau que um sistema, um componente, ou um
processo possuem um dado atributo [61]. De acordo com a definição, uma métrica será por exemplo a
velocidade que relaciona espaço com tempo (metros/segundo).
Segundo o Balanced Scorecard Institute as métricas relacionam-se de forma intrínseca com as
medições. Contudo, as métricas consistem nos vários parâmetros e formas de observar um processo
suposto de ser medido, definindo também “o que é” para ser medido [140].

175. Anexo I‐21
As métricas são assim um sistema de parâmetros ou de formas de avaliação quantitativa e periódica
de um processo que deva ser medido, de acordo com procedimentos que tornem perceptível essa
medição e procedimentos que capacitem a interpretação da avaliação à luz de avaliações precedentes
ou comparáveis.
Assim, as métricas resultam da medição e relacionamento de uma ou várias componentes
quantificáveis do desempenho da organização, como o retorno do investimento (ROI), EBITDA, taxa de
satisfação de clientes e de colaboradores etc, sendo no fundo um conjunto de medidas de
desempenho de todos os KPIs conjuntamente.
As métricas são geralmente especializadas por área: no caso, são válidas apenas dentro de
determinado domínio e não devem ser directamente comparadas ou interpretadas fora desse domínio
ou do contexto especifico da sua função na unidade de negócio. Existem contudo métricas genéricas
que podem ser agregadas como por exemplo, a satisfação dos clientes, tempo de ciclos e resultados
financeiros.
As métricas devem ser especificamente definidas para cada organização, podendo ser agregadas à
volta de áreas ou de assuntos e para cada unidade de negócio dentro da organização. Dessa forma, é
difícil ou não há correspondência na comparação com métricas similares de outra realidade ou
domínio.
As métricas, e sua utilização, fazem normalmente parte da vasta área do Business Inteligence, que
compreende uma série de aplicações e tecnologia para proceder à recolha, armazenamento, análise e
acesso à informação tratada para tomar melhores e informadas decisões.
I.6.4. Indicador
Um indicador pode definir-se como um dispositivo, um valor ou uma variável que possa ser ajustada a
um estado prescrito, baseado nos resultados de um processo ou da ocorrência de uma condição
específica. São exemplos, um estado, um valor, ou um semáforo [61].
Um indicador deve ser simples de determinar [140]. Um indicador é assim algo que suscita particular
atenção para determinada situação. Um bom exemplo de um indicador é um detector de fumo, num
qualquer habitáculo, que acciona um sinal sonoro se a concentração de partículas de fumo no ar
exceder uma condição específica para a qual o detector é regulado. Numa organização, um indicador
que desencadeie um alarme, pode ser o número de reclamações para determinado produto.
De entre os vários indicadores que podem ser considerados, assumem especial importância os
indicadores de desempenho, por vezes também referidos como Key Performance Indicators (KPIs).
Para além dos indicadores de desempenho, há também os indicadores de meios, correspondentes a
meras contagens ou somas de recursos disponíveis. Com base nos indicadores de desempenho e nos

176. indicadores de meios, podem ser calculadas todo o tipo de taxas, as quais são por vezes referidas
como indicadores de relação.
I.6.5. Key Performance Indicators (KPIs)
Os Key Performance Indicators (KPIs) são muitas vezes apenas designados por “indicadores”,
promovendo a confusão na terminologia. Definem-se genericamente KPIs como uma lista reduzida de
medidas de desempenho que os decisores identifiquem como as variáveis mais importantes que
reflectem o desempenho operacional e organizacional e estejam ligados à estratégia da organização
[140].
Os KPI são muitas vezes usados para tornar visíveis os activos intangíveis e as actividades e
processos a eles associados, consubstanciando-se pela utilização de técnicas como a do BSc.
Tipicamente as métricas estão associadas a Factores Críticos de Sucesso (FCS) e têm Key
Performance Indicators (KPIs), usados para quantificar objectivos que reflictam o desempenho
estratégico da organização no Business Inteligence, para determinar o estado actual e estabelecer
uma linha de acção. A monitorização de KPI em tempo real é genericamente conhecida como
Business Activity Monitoring (BAM).
No entanto, os KPIs não devem ser contudo ser confundidos com os FCS nem com as métricas. Os
FCS são algo que deve estar satisfeito para que se consiga a prossecução de determinado objectivo.
Por exemplo, para o objectivo do lançamento de um novo produto, um FCS é haver capacidade da sua
produção.
KPIs são assim indicadores chaves do desempenho e estão ligados aos indicadores que importam ao
sucesso da actividade ou da tarefa, estando essencialmente ligados aos objectivos da tarefa.
Cada conjunto de indicadores de desempenho, ou Key Performance Indicators (KPI), pode funcionar
como um “dashboard” de cada área considerada, permitindo a comparação quer com indicadores de
objectivo (ou de resultados esperados), quer com indicadores de desempenho em organizações
similares.
A existência de KPI facilita o estabelecimento de uma filosofia e prática alargada de gestão por
objectivos, cuja existência é necessária para a indispensável avaliação do mérito e desempenho.
I.6.6. Utilização
Para resumir as definições apresentadas, procura-se ilustrar as diferenças entre medidas, métricas,
KPI e indicadores com o exemplo indicado nas figuras seguintes.
Imagine-se que determinada organização, decorrente da introdução de uma inovação num processo
produtivo, apresenta em determinado dia as vendas ilustradas na Figura 38. O valor isolado nada nos

177. Anexo I‐23
diz sem uma tendência para seguir ou um valor esperado que se possa comparar: se a quantidade
vendida é boa ou má; se as vendas estão a aumentar, a diminuir ou se permanecem constantes. Uma
única medição dá pouca ou nenhuma informação e, principalmente, não permite tomar nenhuma
decisão.
Figura 38 – Vendas em determinado período (Medição)
A Figura 39, já mostra uma métrica, que resulta da comparação entre duas ou mais medições, neste
caso a evolução do volume de vendas.
Figura 39 – Evolução das vendas em determinado período (Métrica)
0
10
20
30
40
50
60
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Vendas
0
10
20
30
40
50
60
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Vendas

178. A Figura 40 ilustra um “indicador”, que corresponde à média de vendas no sector. Os KPIs permitem
efectuar a comparação de uma métrica com um referencial ou resultado esperado, permitindo a
decisão pela rápida comparação disponibilizada por um aspecto particular.
Neste caso, facilmente se percebe que a inovação introduzida permitiu uma melhoria significativa em
relação à média de vendas do sector.
Figura 40 – Evolução das vendas (período) comparada com a média do sector (Indicador)
O exemplo apresentado é obviamente fictício mas procura ilustrar como reduzida ou isolada
informação de pouco serve ou potencia decisões erróneas, ilustrando principalmente as diferenças
entre medição, métricas, indicadores e KPIs.
Na realidade utilizamos métricas em muitas das actividades diárias. Usando a terminologia adoptada
podemos dizer que ter no nosso automóvel combustível suficiente para fazer uma viagem é um factor
critico de sucesso (FCS). Os instrumentos, ou métricas usadas para medir o combustível são o nosso
Key Performance Indicator (KPI). Um indicador do nível do óleo será também de ter em consideração
por pôr em causa o funcionamento do motor. No entanto, para nos concentrarmos na nossa condução
necessitamos de ter métricas num número razoavelmente reduzido, sob pena de perdermos a atenção
na condução pondo em perigo a viagem.
Neste último exemplo a métrica relaciona a velocidade com o combustível existente. Um indicador da
velocidade e outro do combustível traduzem-se numa métrica que permite aferir a autonomia do carro
em função da velocidade nos modernos automóveis. Uma velocidade excessiva deverá ser reduzida
para nos proporcionar uma maior autonomia.
0
10
20
30
40
50
60
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Vendas Média de vendas do sector

179. Anexo I‐25
As métricas adoptadas neste último exemplo não são significativas para o funcionamento do automóvel
mas fundamentais para o sucesso da viagem.
I.7. Leadding e Lagging Indicators
A designação, Balanced Scorecard, procura precisamente referir o equilíbrio entre objectivos de curto e
longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre as perspectivas de desempenho
(internas e externas) e entre leading e lagging indicators.
A definição dos indicadores/medidas mais importantes para cada uma das perspectivas do BSc,
estabelece uma estrutura de acções para atingir os objectivos e, mais importante, para ligar as causas
– leading indicators – aos seus efeitos – lagging indicators [162]. O Scorecard concretiza essa
estrutura fazendo a síntese do conjunto de leading e de lagging indicators do desempenho,
estrategicamente orientados através de mapas estratégicos [69].
Os mapas estratégicos são pois a reflexão entre as causas e efeitos concretizada através de modelos.
O BSc torna-se assim também num instrumento de planeamento e comunicação que proporciona
orientação estratégica descrevendo através de ligações entre medidas lagging e leading o
desempenho financeiro e não financeiro.
A capacidade de comunicação é por isso muito importante para que os colaboradores entendam o
impacto das suas actividades na cadeia de valor, como os processos de negócio em que estão
envolvidos se complementam a montante e a jusante, porque as suas funções são importantes, e de
que forma o são, na organização.
É clara a importância de associação entre medidas de desempenho que mostram as relações entre
leading e lagging indicators, através da associação entre pares de medidas de desempenho [94].
Algumas ligações entre medidas de desempenho são por exemplo:
• Medidas de desempenho de colaboradores e melhoria de processos
• Medidas de desempenho de colaboradores e medidas de clientes
• Medidas de processos internos e medidas de clientes
• Serviço aos clientes e satisfação de clientes
• Serviço aos clientes e retenção de clientes
• Serviço aos clientes e aquisição de clientes
• Serviço aos clientes e quota de mercado
• Serviço aos clientes e rentabilidade da empresa e
• Satisfação de colaboradores e rentabilidade da empresa
• Inovação ou qualidade e rentabilidade da empresa
• Satisfação de clientes e rentabilidade da empresa
• Retenção de clientes e rentabilidade da empresa
• Melhoria de processos e rentabilidade da empresa

180. • Quota de mercado e rentabilidade da empresa
A relação entre lagging e leading indicators é intrínseca. Por exemplo, indicadores lagging como a
quota de mercado ou a rentabilidade reflectem os resultados de determinadas acções ou estratégias,
enquanto que os indicadores leading como as taxas de erro ou tempo de duração disponibilizam
informação (feedback) acerca do sucesso da implementação da estratégia, sendo considerados
indutores de sucesso.
Isto é, os leading indicators fornecem informação acerca dos resultados futuros de outras operações.
Por exemplo, os indicadores de sucesso na retenção de clientes podem fornecer indicações acerca
dos possíveis níveis de vendas e rentabilidade. Os indicadores leading são expressos sob a forma de
indicadores ou medidas que quantificam os factores críticos de sucesso (FCS). Um FCS disponibiliza
uma descrição qualitativa de um elemento da estratégia da organização, que tem de ser excelente
para garantir sucesso.
Em muitos sentidos, os objectivos escolhidos são leading indicators do desempenho futuro, já que os
esforços desenvolvidos com as iniciativas estratégicas (programas da mudança) são reflectidos nos
lucros futuros da organização. Desta forma, o investimento actual pode ser encarado como o
investimento no futuro da organização.
No entanto, apesar de os Leading Indicators estarem associados ao potencial futuro que encerram,
nesse contexto não tem associada qualquer previsão do futuro. Por exemplo, as previsões acerca das
vendas do próximo trimestre ou mesmo do próximo mês não passam de estimativas não sendo leading
indicators. São apenas meras previsões acerca do valor futuro dos lagging indicators. Na prática, os
leading indicators prendem-se com o cumprimento de um objectivo específico.
Por outro lado, os lagging indicators isoladamente dão informação demasiado tarde para que os
processos possam ser alterados em tempo útil. Embora os indicadores financeiros tendam a ser
lagging indicators de desempenho, porque capturaram o impacto de uma decisão quando as
consequências financeiras dessa decisão se materializam, o desempenho financeiro continua a ser um
parâmetro essencial [137].
Na prática a noção de leading versus lagging deve ser encarada como uma continuidade [124]. Por
exemplo, a satisfação de clientes pode ser um indicador leading do desempenho financeiro, mas se o
cumprimento de prazos de entrega é um factor critico de sucesso para os clientes da organização,
então a satisfação de clientes também será um lagging indicator do cumprimento de prazos, já que um
mau indicador será sintomático de futuros maus resultados.
A Figura 41 ilustra o relacionamento dos leading e lagging indicators com os outros elementos
essenciais do BSc.

181. Anexo I‐27
Figura 41 – Elementos essenciais do Balanced Scorecard
(Fonte: [88] pág. 4)
I.8. Considerações Sobre as Medidas Adoptadas
Muitos autores entendem como fundamental a existência de um conjunto equilibrado de medidas de
desempenho – financeiras e não financeiras, leading e lagging, internas e externas.
Há também a convicção de que a selecção de medidas, tanto em termos de filtragem (porque
normalmente existem muitas mais medidas do que as necessárias) como em termos de afectação
(decidir que medidas devem aparecer em cada perspectiva) é uma actividade chave
[24][70][81][94][107].
Ao contrário do que acontecia com os tradicionais sistemas de controlo de gestão, que fixavam tarefas
rígidas a desenvolver por cada colaborador, o BSc, assumindo que as condições em que se
desenvolvem as actividades estão constantemente a alterar-se, define indicadores que levam os
colaboradores a actuar de acordo com a prossecução dos objectivos estratégicos [137].
As medidas de desempenho devem motivar comportamentos que conduzam a melhorias contínuas,
devendo reflectir relações causa-efeito entre o desempenho operacional e resultados obtidos
concorrentes com os objectivos estratégicos. Sempre que a organização identifica um novo objectivo
estratégico, deve reconhecer a necessidade de novas medidas de desempenho que encorajem e
monitorizem novas acções. Assim, as organizações devem usar um conjunto diversificado de medidas
de desempenho para reflectir a diversidade dos esforços e decisões de gestão [93].
Os objectivos definidos devem ser desafiantes mas atingíveis. Para construir compromissos à volta dos
objectivos, o BSc deve estar ligado a recompensas/penalizações directas e entendidas por todos.

182. Recompensas atrasadas ou ambíguas podem ser um instrumento de desmotivação. Por outro lado as
medidas de desempenho não se devem alterar simplesmente porque não se gosta dos resultados ou
porque não se gosta do que as medidas dizem [93][113].
Devem ser explicitados não só os indicadores que permitirão avaliar o sucesso da organização a longo
prazo mas também os factores considerados mais importantes para conseguir alcançarem os
objectivos de curto prazo. Por sua vez esses factores têm que ser adaptados quer à natureza do sector
de actividade e às condições específicas da organização, quer ao ambiente competitivo e à estratégia
definida [137].
Uma preocupação excessiva com o desempenho financeiro da organização a curto prazo pode levar à
redução de despesas que têm efeitos negativos nos resultados de longo prazo, nomeadamente nas
relacionadas com o desenvolvimento de novos produtos, melhoramento dos processos operacionais,
desenvolvimento dos recursos humanos e das tecnologias de informação, bem como as relacionadas
com a satisfação dos clientes [137].
Os indicadores devem pois reflectir as acções dos colaboradores. Uma vez que a maioria destas
actividades se desenvolvem ao nível das unidades de negócio, os indicadores que traduzem os
objectivos estratégicos da organização, devem ser desdobrados até esses níveis de actuação. Deste
modo estabelece-se a ligação entre os objectivos macro e as acções desenvolvidas pelos
colaboradores. Esta ligação assegura que os colaboradores dos níveis inferiores da organização
tenham objectivos claros para as suas acções e decisões, potenciando o aperfeiçoamento das
actividades que contribuam para os objectivos globais da organização.
As medidas adoptadas devem de ser objectivas e verificáveis. De outra forma, as medidas não
reflectem o desempenho e podem ser manipuladas. Além disso, o conjunto das medidas do BSc deve
descrever completamente as variáveis críticas no desempenho da organização (dos FCS), mas ser
limitado em número para manter o sistema de medição intuitivamente e administrativamente simples.
Um conjunto exaustivo de medidas pode reflectir adequadamente a complexidade das tarefas da
organização, mas demasiadas medidas podem distrair, confundir e serem dispendiosas de gerir.
De salientar que a sobrevalorização da necessidade de obtenção e manutenção de resultados
financeiros a curto prazo pode descurar o investimento na criação de valor a longo prazo,
particularmente nos activos intangíveis e intelectuais capazes de gerar crescimento futuro.
Conjugando as contribuições de várias pesquisas e teorias, uma organização ao desenvolver o BSc
deve procurar escolher um conjunto de medidas de desempenho que se espera que sejam
[4][6][93][113][24][137][94]:
• Diversificadas (operacionais, estratégicas, financeiras e não financeiras) e complementares num
conjunto (sistema) interdependente;

183. Anexo I‐29
• Reflexo da causalidade temporal entre recursos e resultados, incluindo variáveis (leading/lagging,
financeiras/não financeiras, de input/output), mas limitadas a uma lista compacta não excedendo
as 20;
• Objectivas, completas, correctas e controláveis. A baixa qualidade das medidas está associada a
um baixo nível de controlo de gestão;
• Informativas, fornecendo uma visão abrangente da situação corrente da organização já que, em
especial nas fases iniciais da cadeia de valor, as medidas podem ser valiosas para informar os
decisores de forma atempada sobre as acções leading para se tomarem acções correctivas;
• Instrumento de comunicação estratégica que conte a história da estratégia da empresa, reflectindo
os factores que determinam o sucesso da organização e críticos para a criação de vantagem
competitiva. Medidas de desempenho acertadas alinham as acções com estratégia, reduzem a
miopia financeira dos decisores e asseguram a comunicação eficaz da estratégia;
• Incentivadoras de melhorias estratégicas e não apenas táctica captando os lapsos de tempo
inerentes entre certas decisões, por exemplo, entre I&D e desenvolvimento de pessoal;
• A base para melhores tomadas de decisão, incorporando feedback e aceitação a todos os níveis e
que reflictam o desempenho requerido pelos grupos de interesse (stakeholders). Medidas com
ligações objectivas a processos podem activar o conhecimento, promovendo uma melhor
aprendizagem e tomada de decisão em comparação com o suporte apenas em medidas
financeiras;
• Geradoras de benefícios que ultrapassem os seus custos associados já que gerar, organizar e
reportar informação sobre desempenho consome recursos escassos da organização;
• Reflexo de um sistema de causalidade e estejam ligadas numa cadeia causal ao sucesso
estratégico, mostrando como as medidas não financeiras afectam os resultados financeiros de
longo prazo. Um sistema causal de medição de desempenho pode libertar os decisores para se
centrarem mais na estratégia em vez de no processamento de informação. Além disso, um sistema
causal pode reduzir a complexidade cognitiva de perceber e usar múltiplas medidas de
desempenho.
I.9. Decomposição em Cascading
O BSc ajuda a alinhar os interesses dos colaboradores de diferentes níveis da organização, pelo
desenvolvimento de scorecards departamentais e mesmo individuais. Idealmente, o BSc irá indicar se
a organização tem colaboradores motivados e preparados (perspectiva aprendizagem e crescimento),
processos eficientes (perspectiva operacional) e clientes satisfeitos (perspectiva de clientes).
Indicadores leading positivos deverão resultar num positivo desempenho financeiro de longo prazo.
A tradução das medidas estratégicas faz-se a partir dos níveis hierárquicos mais elevados para
medidas operacionais a serem concretizadas pelos níveis mais baixos da organização, designando-se
esse processo por cascading process.

184. A existência de indicadores que se decompõem em cascata até ao nível do colaborador individual
torna o impacto dos colaboradores mais visíveis, incentivando-os a dar suporte a formas de melhorar
actividades e processos.
O BSc é assim, também, uma abordagem de comunicação aos colaboradores, enquanto modelo
causal de indicadores de desempenho lead e lag, que demonstra como é que as alterações numa
operação causam ou são causadas por alterações noutras.
I.10. Relação Causa-Efeito (Mapas estratégicos)
De acordo com Kaplan e Norton, a estratégia de uma organização é um sistema de relações causa-
efeito que ligados explicitam os objectivos estratégicos. Só se essas relações ficarem explícitas, elas
poderão ser geridas e validadas ao longo das diferentes perspectivas. Isto permite analisar as causas
dos resultados verificados e simultaneamente um sistema de alertas atempado [71]. No ciclo dessas
relações causa-efeito devem ser definidos indicadores chave que permitam aferir o desempenho da
organização.
As relações causa-efeito são expressas no BSc através de mapas estratégicos (strategic maps), que
consiste na modelação da descrição da criação de valor no processo de implementação da estratégica
da organização. As relações causa-efeito são validadas através da confrontação dos objectivos com o
desempenho real da organização [162].
Normalmente um mapa estratégico mostra os objectivos financeiros como o fim das relações causa-
efeito, unindo-se os objectivos estratégicos de cada perspectiva entre si com setas, indicando as
relações.
Entende-se que os indicadores financeiros (vendas, lucros) e o seu crescimento são o resultado de
uma interacção complexa de outros factores, nomeadamente: com os sistemas e processos
(fornecimento de produtos e serviços aos clientes), o capital humano (uso dos sistemas e processos) e
a própria base de clientes.
Suponhamos que uma organização definiu como objectivos genéricos aumentar o valor para o
accionista (perspectiva financeira), aumentar a qualidade dos produtos (perspectiva de
clientes/Processos Internos) e ser o fornecedor preferencial dos clientes (perspectiva de clientes).
Sendo estabelecido o baixo custo de aquisição, como indicador chave do desempenho do
departamento de aprovisionamento (perspectiva de Processos Internos), os responsáveis por esse
departamento só se preocuparão com esse aspecto, levando a que aumentem a quantidade comprada
para obter reduções do custo de aquisição, diminuindo o cuidado com a qualidade e os prazos de
entrega. As consequências serão provavelmente o aumento do volume de existências em armazém,
com o inerente aumento de custos, o aumento de devoluções de produtos deficientes pelos clientes,
para além da dificuldade do cumprimento dos prazos de entrega. Os esforços dos responsáveis pelo

185. Anexo I‐31
departamento podem ser os mais bem-intencionados, mas completamente em desacordo com os
objectivos estratégicos.
Figura 42 – Exemplo de Mapa Estratégico: Relações causa-efeito
Num mapa estratégico são também descritas as relações entre leading e lagging indicators. Por
exemplo, melhorias na aprendizagem/crescimento, como o aumento de formação, devem reflectir-se
em melhorias esperadas nos processos internos, como a redução do tempo, resultando
previsivelmente no aumento do valor para o cliente, como satisfação e quota de mercado. Finalmente,
melhorias no valor para o cliente conduziriam a aumentos previsíveis no sucesso financeiro, como
resultados. Criar este modelo é uma ambição objectiva, equivalente a estimular o próprio modelo de
negócio da organização.
Um mapa estratégico é assim uma representação visual simplificada, preferencialmente numa única
página, dos objectivos chave da estratégia num modelo causa-efeito, dando uma ideia abrangente do
que deve ser feito para a organização executar a sua estratégia, operacionalizada através de medidas,
metas e iniciativas [73].
I.11. Visualização Gráfica
Actualmente os BSc caracterizam-se pela disponibilização de informação aos utilizadores através de
dashborads web-based, funcionando como instrumentos de gestão pela utilização da informação e de
mecanismos analíticos. Essas plataformas têm as seguintes características:

186. • Ambiente gráfico intuitivo;
• Indicadores fáceis de entender;
• Personalizável e interactivo;
• Accionar e aceder às relações causa-efeito para obter informação de suporte à tomada de decisão
em tempo real.
Tradicionalmente os dashborads utilizam várias metáforas como semáforos, indicador de nível,
indicador de velocidade entre outras. Faz-se quase sempre uso das cores vermelho, amarelo e verde,
indicando respectivamente uma situação contrária à prossecução dos objectivos estratégicos da
organização, zona de desempenho não totalmente positiva e contributo positivo.
Deve por isso ser definido um limiar de desempenho ao qual se liga o sistema de medição. As
organizações comparam o desempenho actual contra uma determinada marca (benchmark), que pode
ser um valor de orçamento, uma referência do ano anterior, um número best-in-class ou um objectivo
definido. Independentemente do comparativo escolhido, deve ser estabelecido um intervalo de
desempenho. Por exemplo, "verde" é tudo o que atinge ou excede o objectivo, "amarelo" pode, por
exemplo, representar uma variação até 10% do objectivo e "vermelho" qualquer variação negativa
superior a 10%.
I.12. Análise Critica
Apesar da larga implementação do BSc, surpreendentemente, existe pouca pesquisa académica e
análises críticas aos resultados do BSc [93].
Será então legitimo equacionar se o conteúdo, formato, implementação ou uso do BSc têm efeitos
claros na repercussão dos resultados prometidos, procedendo-se a uma análise critica, destacando os
factores de sucesso e os pontos fracos do BSc e da sua implementação.
Foi também efectuada a avaliação comparativa do BSc com outras metodologias para validar a
exequibilidade da adopção do modelo, sendo os resultados apresentados no Anexo II – Outras
Metodologias.
I.12.1. Factores de Sucesso
Dos casos de insucesso registados na implementação do BSc podem-se inferir os seguintes factores
como determinantes para bons resultados na construção e implementação do BSc [113] [107] [24]:
• Avaliar previamente se o BSc é mesmo a metodologia indicada para ajudar a resolver os
problemas internos, evitando implementar reformas com base em metodologias;
• Eficiente definição de objectivos, métricas e indicadores;

187. Anexo I‐33
• Empenhamento da gestão de topo. É importante o compromisso e empenhamento da gestão de
topo para realizar reformas, com um mix de competências que passam pela comunicação e
liderança;
• Envolvimento (buy-in) a todos os níveis, através da comunicação e desenvolvimento de informação
visual, criando alinhamento estratégico;
• Identificar e comunicar os benefícios esperados;
• Relações causa-efeito entre as medidas, em vez de estarem stand alone, reflectindo a estratégia;
• Definir medidas importantes e não apenas as mais fáceis;
• Desdobramento dos scorecards (cascading process);
• Ligação às medidas financeiras (resultados financeiros);
• Ter medidas correctas e informação fiável e atempada em cada perspectiva;
• Reconhecer que nem todas medidas têm a mesma periodicidade (exemplo: medidas financeiras
apenas mensais e medidas de processos internos diárias).
I.12.2. Os “Bons” Resultados do BSc
Apesar dos verificados e reais casos de sucesso na implementação do BSc, há necessidade de
validação empírica por poucos testes desse tipo terem sido realizados [95]. Há mesmo algum exagero
nas “promessas” consagradas pelo BSc, sendo a maior parte da literatura uma prescrição normativa ou
um relatório não crítico dos "sucessos" [93].
Estes aspectos permitem concluir que o BSc é também uma história de Marketing bem sucedida,
existindo algumas razões fundamentais para isso [80][93]:
• Surgiu no local e no tempo certo, já que surgiu numa época em que se constatavam vários
insucessos com novas práticas de gestão e os gestores estavam impacientes com os processos
de medição detalhados, necessitando de algo novo e que produzisse resultados;
• Grande divulgação proporcionada por uma ideia de gestão nova, legitimada por um professor de
Harvard e apresentada num artigo da influente e insuspeita revista de créditos firmados Harvard
Business Review, distribuída a quase 300.000 leitores influentes;
• Conceito de gestão adoptado por grandes empresas de consultoria, que viram nesta ideia uma
oportunidade de negócio por vir ao encontro dos anseios de muitas e grandes organizações;
• Metodologia adoptada quase como um standard por muitas organizações de desenvolvimento de
sistemas de informação que viram nesta ideia uma nova oportunidade de negócio;
• Rapidamente adoptada por CEO’s, influenciados pelo elevado nível de marketing do conceito,
apesar das equipas de gestão terem algumas dúvidas;
• Metodologia adoptada “custe o que custar” para não por em causa a capacidade de decisão dos
principais responsáveis;
• Falta de análise minuciosa pelos gestores, caindo no mesmo erro que aconteceu com outras
novas ideias. As organizações apressaram-se a aplicar o BSc, sem investigar totalmente a
robustez teórica do conceito.

188. I.12.3. Pontos Fracos
Da vasta bibliografia e casos de estudo analisados, constata-se a existência de alguns pontos fracos
no sistema que se podem sintetizar nos seguintes [15][24][32][80][95][124][132][153] [162]:
• Trata-se apenas modelo conceptual de difícil implementação por ser complexo e time consuming,
em especial no desdobramento dos scorecards pelos vários níveis e na definição das medidas,
acontecendo com frequência os custos de implementação ultrapassarem as melhorias
processadas;
• Ser encorajada uma implementação parcial devido à complexidade da implementação, correndo o
risco de falhar como aconteceu com a Gestão por Objectivos (MBO);
• Haver relutância na escolha e uso desta metodologia, devido à sua complexidade ou a trabalho
adicional, potenciando a resistência à mudança;
• Nenhuma técnica isolada de medição de desempenho é suficiente para abranger todos os
aspectos que tornam uma organização excelente. Também nenhum único conjunto de medidas é
de aplicação universal para todas as organizações (depende da dimensão, da tecnologia, da
estratégia, da especificidade do sector e do ambiente em que opera);
• A partir da maioria dos exemplos dados pelos autores, é evidente que a metodologia é
especialmente desenhada grandes organizações, em que a discussão da coordenação estratégica
diz normalmente respeito a divisões, departamentos, unidades de negócio e unidades de serviços
partilhados;
• Técnicas como o BSc concentram a atenção de colaboradores e motivam, mas não dizem como
mudar, isto é, na melhor hipótese a metodologia pode fornecer pistas de que algo está errado, mas
não diz o que fazer para resolver o problema;
• Não considera todos os stakeholders (fornecedores, comunidade local) nem identifica medidas
para avaliar as contribuições dos diferentes stakeholders, havendo apenas um foco específico nos
clientes e accionistas;
• Não monitoriza a concorrência e a evolução tecnológica, e consequentemente a inovação, já que o
centro do modelo é estático;
• As relações causa-efeito poderão ser consideradas como uma visão superficial das complexidades
da "vida organizacional" não contemplando os relacionamentos “camuflados” e sinergias
existentes;
• Muitas vezes a concentração é na recolha de informação (medição) e não nas acções que devem
ser tomadas depois da medição, tornando a recolha inútil;
• A maioria das organizações continuam centradas em medidas financeiras (resultados financeiros),
por serem o denominador comum de um variado conjunto de medidas e o mais fácil de
compreender, permanecendo desequilibrado o conjunto das medidas de desempenho;
• Medidas de melhoria são negociadas em vez de baseadas nos requisitos dos stakeholders e/ou
nos processos fundamentais.

189. Anexo I‐35
I.12.4. Erros Normalmente Cometidos
Mesmo quando se consideram os factores que contribuem para o sucesso na construção e
implementação do BSC e tomando precauções contra os pontos fracos referenciados da metodologia,
mesmo assim, cometem-se por vezes alguns erros que motivam maus resultados.
O BSc tem mesmo uma taxa de insucesso surpreendentemente grande, havendo investigações que
mostram que essa taxa se cifra na ordem dos 50%, especialmente quando se procura implementar a
estratégia através do uso do BSc, por uma série de razões das quais se destacam as seguintes [24]
[64] [94] [101][113] [113]:
• Implementação do BSc como que de um Sistema de Informação se trate, do qual se esperam
resultados decorrentes apenas da sua implementação, não desenvolvendo uma metodologia
atendendo às características específicas da organização;
• Falha na ligação entre o Scorecard e o reporting. O corporate reporting deve ser organizado em
torno do BSc e não considerado como mais um reporting;
• Resistência a uma maior transparência, dada pela existência de uma visão global expondo as
várias unidades de negócio, o que altera o equilíbrio de poder dentro da organização;
• Inexistência de uma verdadeira Arquitectura Empresarial que permita a recolha com qualidade da
informação necessária para alimentar o sistema;
• Utilização do BSc para projectar importância, através da definição de indicadores;
• Inexistência de objectivos para o programa BSc ou objectivos em número excessivo;
• Indefinições temporais do programa de implementação, tentando arrancar com o sistema antes de
devidamente desenvolvido ou não definindo um horizonte temporal, deixando arrastar o processo.
• Práticas de gestão consistentes com o passado, antes do BSc e a não adopção de novas práticas;
• Falta de uma ontologia com um glossário de termos que uniformize a linguagem e conceitos por
toda a organização;
• Falta de desdobramento (cascading), não envolvendo toda a organização ou “saltando” hierarquias
intermédias;
• Ligações prematuras a processos de gestão (ex.: ligar demasiado cedo incentivos às medidas,
antes de serem testadas).
• Não validar as ligações/relações, devendo ser testadas as diversas hipóteses e atribuir importância
relativa, pesos, a cada medida;
• Não definir as metas correctas para as medidas;
• Medir incorrectamente.
• Utilizar medidas difíceis de quantificar, por exemplo, clientes satisfeitos podem nunca dar feedback
positivo;
• "Lack de focus", devido a um número demasiado grande de medidas, sendo difícil determinar quais
as mais importantes;
• Alterações nas medidas e ligações do BSc, à medida que os sistemas evoluem para responder a
mudanças nas condições;

190. • Mudanças nas organizações, mercados e pessoal sem reflectir essas alterações na estrutura e
ligações do BSc;
• Grandes lapsos de tempo antes de os efeitos serem vistos nas medidas lagging;
• Ausência de efeitos ou resultados negativos que podem ser atribuídos a "mau desenho" ou "má
implementação" em vez de ao conceito do BSc como modelo causal;
• Efeitos desejáveis ou resultados positivos podem ser causados por outros factores, relacionados
(embora omitidos), mas são atribuídos ao BSc. Ao se controlarem estes factores, surge a
oportunidade para melhorar o conhecimento sobre comunicação da estratégia, medição de
desempenho e avaliação do BSc;
• Escolha de indicadores para que se consigam resultados positivos, camuflando a realidade, em
vez da escolha ser em função dos objectivos estratégicos.
I.13. Conclusão
O BSc tem sido usado por muitas organizações como uma metodologia de gestão para medir o
desempenho do negócio, especialmente quando comparado com a estratégia, na integração da gestão
estratégica e como metodologia de comunicação para os colaboradores das expectativas em termos
quantificáveis [91].
A abordagem BSc sintetiza um conjunto de indicadores, ligados numa relação causa-efeito, que
contribuem decisivamente para a prossecução dos objectivos estratégicos definidos, agrupados em
quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem/crescimento.
A determinação do desempenho é desenvolvida com o intuito de aferir de que forma a estratégia é
implementada. Ao desenvolver sistemas de medição de desempenho seleccionam-se as medidas que
melhor reflictam a estratégia da organização, traduzindo-se em factores críticos do sucesso, actual e
futuro; se eles melhoram, a empresa terá implementado a sua estratégia.
No entanto, um sistema de medição de desempenho é apenas um mecanismo que melhora a
probabilidade de a empresa ser bem sucedida na implementação da sua estratégia [4].

191. Anexo II‐1
ANEXO II. Outras Metodologias
A ideia de ter a imagem balanceada do desempenho da organização não é nova em si mesma, não
sendo, desse ponto de vista, o BSc inovador. Já em 1930, em França, as organizações utilizavam um
instrumento de certa forma semelhante denominado “Tableau de Bord”, ou "dashboard" (painel de
instrumentos), associando numa mesma plataforma medidas financeiras e não financeiras [93][137].
Nos EUA, também desde cedo, nos anos 50, as organizações reconheceram a importância das
medidas não financeiras – ex.: General Electric. Mais recentemente, na década de 80, com o conceito
da gestão pela qualidade total (Total Quality Management - TQM) e o crescimento da concorrência
internacional, outras empresas norte-americanas seguiram a mesma abordagem com um misto de
medidas financeiras e não financeiras, procurando gerir com um pequeno conjunto de indicadores
críticos de sucesso.
De entre as várias metodologias de avaliação de desempenho (BSc, “Baldridge Award”, “European
Foundation for Quality Management/ EFQM”, “Management by Objectives”, “Hoshin Kanri”, “Business
Excellence Model”, “Shareholder Value” e “Economic Value Added/ EVA”), o BSc foi a que mais se
popularizou e notabilizou nos anos 90, sendo mesmo sido incluída pela Harvard Business Review entre
as "15 maiores inovações de gestão".
Como muitas outras teorias de gestão revolucionárias, o conceito BSc surge como
surpreendentemente simples: fornece um modelo para as organizações traduzirem os seus objectivos
estratégicos em metas operacionais relevantes, que por sua vez fornecem orientação e autonomia aos
colaboradores para analisarem como podem ajudar a atingir esses objectivos estratégicos [100].
Segue-se uma análise sucinta das metodologias mais relevantes e referenciadas na literatura em
comparação com o BSc, respectivamente o EVA, MBO, Hoshin Kanri e Tableau de Bord.
II.1.Economic Value Added (EVA)
O Economic Value Added (EVA) consiste numa abordagem baseada no valor, que relaciona o
desempenho da organização com o custo do investimento. Se os resultados operacionais excedem o
custo de investimento, será criado valor e valerá a pena o investimento.
Este sistema procura estabelecer prioridades, permitindo enveredar-se pelos projectos que mais valor
acrescentado parecem proporcionar. No entanto, esta abordagem, ou métodos similares, não traduz
uma melhor indicação do que um tradicional sistema contabilístico. O EVA, e sistemas equivalentes,
não incluem nenhuma medida não financeira, como o trabalho de equipa, a formação ou o serviço ao
cliente. Significa que a organização pode não reconhecer a importância destas medidas na criação de
valor de longo prazo, sendo essa a sua maior lacuna [101].
Alguns erros geralmente associados ao EVA são [101]:

192. • Resistência na adopção da metodologia, requerendo o suporte da hierarquia de topo;
• Subestimar os custos de implementação e de adaptação do sistema;
• Considerável tempo dispendido pelo pessoal de staff e de suporte (consultores);
• Assumir que o modelo funciona bem em todas as situações de negócio, sendo no entanto difícil de
aplicar, por exemplo em activos intangíveis como o capital intelectual e o valor da marca;
• Usar o sistema para diminuir fricções de gestão através do empenho num orçamento mais realista,
em objectivos mais tangíveis, mas criando outras fricções como a disputa pela afectação de
recursos;
• Acreditar que medidas financeiras são suficientes.
O BSc segue uma abordagem diferente. Enquanto o EVA tende a centrar-se em indicadores
financeiros, o BSc incorpora 4 grandes categorias de medidas, de acordo com as diferentes
perspectivas, com um vasto número de submedidas potenciais [101].
II.2.Gestão Por Objectivos (MBO)
A gestão por objectivos (Management By Objectives – MBO) foi introduzida por P. Drucker no final da
década de 50, quarenta anos antes do BSc [34][35][36].
À semelhança do BSc, o MBO é um sistema de gestão que procura alinhar objectivos tangíveis com a
visão da organização, em que colaboradores e decisores de topo definem em conjunto qual é o
objectivo final do seu trabalho, como o realizar, de que forma será avaliado e qual o tempo necessário
à sua concretização.
As diferenças entre o BSc e o MBO podem ser justificadas pelas alterações na natureza dos negócios
durante os anos que separam a criação das duas abordagens.
No sistema MBO, o alinhamento de objectivos é considerado a forma de melhorar o desempenho
organizacional e, por essa via, aumentar a rentabilidade. Os colaboradores, directamente envolvidos
na definição dos objectivos, poderiam então exercer um auto-controlo. Nos anos 60 e 70, após o
sucesso da implementação na General Mills, esta filosofia de gestão foi tornando-se cada vez mais
popular nas organizações, também porque fixação de objectivos específicos das medidas não
financeiras chama a atenção aos gestores sobre outras questões igualmente importantes [32].
Pode considerar-se que a Gestão por Objectivos e o BSc são metodologias muito similares [32]:
• Ambas se baseiam no desenvolvimento de medidas estratégicas, apesar de o BSc ser mais
explícito sobre que medidas são essas;
• Ambas se centram em objectivos e na colaboração a todos os níveis da organização;
• Ambas assumem que os colaboradores são motivados por recompensas e incentivos associados a
objectivos que eles ajudaram a determinar.

193. Anexo II‐3
Sendo uma técnica de gestão popular em todo o mundo há, no entanto, três críticas clássicas à sua
aplicação:
• Os decisores tendem a definir metas pouco ambiciosas ou irrealistas;
• Os objectivos raramente resultam de um processo participativo e descentralizador; e,
• Não promove o trabalho de equipa
O MBO chega mesmo a revelar-se um fracasso, admitido mesmo pelas organizações que inicialmente
o implementaram com sucesso, como a General Mills. O falhanço do MBO tem a ver com a falta de
entendimento dos gestores sobre uma das filosofias chave do sistema, dado que a consistência de
objectivos ao longo da organização era rara, tendo na prática sido ignorada e o sistema ter sido
implementado parcialmente [32].
Outras razões pelas quais o MBO não funcionou terá sido a falta de comunicação "colaborativa" e a
falta de entendimento dos decisores sobre uma das filosofias chave do sistema [32].
O ambiente do BSc é mais favorável ao uso do modelo de relações humanas, devido à generalizada
adopção dos princípios de Gestão pela Qualidade Total (TQM), pelo que o BSc deverá ter menos
problemas do que o MBO, tendo beneficiado da experiência do modelo de relações humanas anterior
[32].
No entanto, apesar de o BSc ser um sistema complexo com scorecards em diferentes níveis, é muito
time-consuming, o que poderá encorajar as organizações também a uma implementação parcial,
podendo ter os mesmos problemas constatados no MBO.
II.3.Modelo Hoshin Kanri
O Modelo Hoshin Kanri é uma filosofia de gestão, desenvolvido no Japão mas baseado nas técnicas
americanas de gestão por objectivos e no ciclo de melhoramento contínuo PDCA. Consiste no
processo de planeamento e desenvolvimento anual também conhecido como Planeamento Hoshin ou
“Politica de Desenvolvimento” [2][157].
A palavra Hoshin baseia-se em dois caracteres Japoneses: “Ho” que significa método ou formulário e
“Shin” significando agulha magnética (bússola). Desse modo Hoshin pode traduzir-se como “a forma
de definir direcções”, enquanto Kanri significa “controlo ou gestão”.
Este conceito foi pela primeira vez usado em 1965 e tem sido usado em muitas organizações como a
Hewlett-Packard, Xerox e a Honda.
O princípio do modelo Hoshin Kanri baseia-se no desdobramento top-down dos objectivos estratégicas
da organização definidos ao nível mais alto pela cadeia hierárquica descendo até o último nível da
organização. A orientação estratégica de um nível imediatamente superior torna-se o objectivo do nível
inferior, tendo por isso bastantes semelhanças com o BSc, conforme Figura 43.

194. Figura 43 – Decomposição dos objectivos estratégicos na metodologia Hoshin Kanri
(Fonte: Adaptado de Silva [109])
Este modelo tem subjacente que a visão corporativa deve ser partilhada por todos da organização e
que esta é concretizada pela prossecução dos objectivos estratégicos
As orientações estratégicas vão sendo desdobradas, seguindo a cadeia hierárquica, até aos níveis
operacionais da organização. Cada nível hierárquico da organização define os próprios objectivos
como concorrentes para a realização dos objectivos do nível hierárquico superior. Os Objectivos vão-
se decompondo hierarquicamente (difusão vertical), ou em coordenação entre unidades de negócio
e/ou divisões (colaboração horizontal), conforme se ilustra na Figura 44, até não ser possível
decompor mais os objectivos, tornando-se nesse momento uma actividade a ser executada, devendo
ter sete informações essenciais (5W2H):
• O que será feito (What?)
• Quem irá executá-lo (Who?)
• Quando irá executá-la (When?)
• Onde este será executado (Where?)
• Por que esta tarefa é importante (Why?)
• Como ela deve ser executada (How?)
• Qual é o orçamento aprovado para a tarefa (How much?)
Por exemplo, o objectivo "Reduzir 20% dos custos fixos da organização no exercício 2006/2007", é
definido pelo decisor máximo da organização como uma redução significativa dos custos fixos. Passa o
objectivo para as direcções subordinadas hierarquicamente que também definem reduções, e
sucessivamente até ao nível operacional da cadeia hierárquica, tornando-se esse o objectivo da

195. Anexo II‐5
actividade. Para que todas os objectivos estratégicos sejam alcançados, todos na organização terão de
ter esta orientação estratégica no desenvolvimento das suas actividades, procurando reduzir 20% os
custos fixos.
Figura 44 – Decomposição vertical e horizontal na metodologia Hoshin Kanri
(Fonte: Adaptado de [145]
A ideia principal deste modelo é que se os objectivos dos níveis inferiores forem alcançados, os
objectivos do nível superior serão automaticamente conseguidos e assim sucessivamente a subir em
cascading.
O objectivo estratégico do nível hierárquico superior apenas será alcançado se todos os objectivos
dos níveis inferiores forem alcançados.
Saliente-se que através desta metodologia não existe prioridade de actividades, pois todas são
igualmente importantes e devem ser executadas no prazo previsto.
O processo é acompanhado através de indicadores, sendo o progresso comunicado ao nível
hierárquico superior, sendo efectuada a avaliação do progresso, corrigindo possíveis problemas e/ou
falhas através do principio PDCA (Plan-Do-Check-Action).
Por vezes é feita a comparação entre a metodologia MBO e Hoshin, havendo contudo diferenças
essenciais. A Hoshin consiste num processo estratégico que afecta todos os níveis da organização,
sendo os objectivos macro definidos pelo topo da hierarquia decorrentes de orientações estratégicas
como resposta a ameaças da concorrência ou para manter vantagens competitivas sustentadas,
definindo os objectivos para os níveis hierárquicos inferiores, não havendo discussão dos objectivos a
cumprir e envolvendo todos na organização. O método MBO é um processo que regula a relação entre
apenas dois intervenientes: Supervisor e subordinado. Ou seja no Hoshin Kanri há um foco no
processo, não nos resultados.

196. Há também muita similaridade entre o BSc e o Hoshin Kanri, começando por haver em ambas as
metodologias uma procura de alinhar a organização em torno da realização de objectivos e,
simultaneamente, transmitir a razão subjacente à sua prossecução como resultado do delineamento e
orientações estratégicas.
Contudo, há vários elementos no BSc essenciais para a execução estratégica que não estão incluídos
no Hoshin Kanri. As falhas mais notórias são a inexistência dos mapas estratégicos e das relações
causa-efeito através das quatro perspectivas do BSc (financeira, cliente, processos internos e
aprendizagem e crescimento). Por outro lado, o cascading process do BSc faz com que cada unidade
de negócio, de divisão ou mesmo individual, desenvolva o seu próprio mapa estratégico e Scorecard
baseado nos scorecards no nível hierárquico superior, mantendo o foco apenas nos objectivos que
concorrem para a estratégia corporativa definida.
O BSc também permite que o ciclo PDCA seja feito a todos os níveis hierárquicos e não apenas ao
nível da actividade, permitindo correcções ou alterações estratégicas de topo.
O BSc usa o conceito de perspectivas categorizando os objectivos estratégicos através delas,
permitindo uma imagem holística de todos os parâmetros que influenciam os objectivos estratégicos
corporativos. Esses objectivos e métricas são decompostos através do cascading process por toda a
organização até ao nível individual na forma de KPIs. Por outro lado o Hoshin Kanri faz a aferição de
atingir os objectivos estratégicos através de uma matriz com os resultados individuais da base da
pirâmide hierárquica.
Resumindo pode inferir-se que o BSc enfatiza a forma de definir e aferir a consumação da estratégia
enquanto o Hoshin Kanri preocupa-se com a forma como a implementa.
II.4.Tableau de Bord
Usado em França desde os anos 30, o "Tableau de bord" é uma metodologia da gestão de topo,
permitindo uma rápida e global visão das operações da empresa e do seu contexto. É considerado
também uma metodologia de reporting, que se ilustra com a Figura 45, tornando possível controlar a
realização de objectivos previamente fixados, bem como uma metodologia de diagnóstico, reacção e
diálogo hierárquico. Agrega, de forma causal, objectivos, variáveis de acção e planos de acção,
assumindo-se que o cumprimento de um dado objectivo depende de algumas variáveis de acção,
sobre as quais deverão ser implementados planos de acção [14].
Existem várias semelhanças entre o "Tableau de Bord" e o BSc, das quais se destacam:
• Ambos procuram evitar o monopólio das medidas financeiras;
• Ambos assumem que antecipação é mais importante que reacção;
• Ambos recomendam a selectividade de medidas, procurando evitar excesso de informação.

197. Anexo II‐7
Figura 45 – Exemplo de um "Tableau de Bord"
No entanto, as diferenças entre as metodologias podem considerar-se profundas, destacando-se as
seguintes [14]:
• As relações causais são mais abertas no "Tableau de Bord" do que no BSc. No BSc assume-se as
relações causa-efeito entre as 4 perspectivas e a existência de um modelo genérico de
desempenho, relevante para todas as organizações. A abordagem francesa não assume nenhuma
causalidade sistemática e externa, sendo o decisor que constrói todo o percurso, dos objectivos às
medidas.
• O BSc é mais ready-to-use do que o "Tableau de Bord", que força os gestores a adaptar um
processo muito genérico ao seu próprio contexto.
• Aparentemente, as duas metodologias são similares no processo de decomposição hierárquica
com uma aproximação top-down. No BSc, o desenvolvimento é mediante o desdobramento
(cascading) dos objectivos da gestão de topo para níveis mais baixos e a definição de objectivos
requer um diálogo e negociação entre vários níveis e os gestores operacionais. O "Tabelau de
Bord" é visto como um meio para fazer os gestores pensar em processo (em vez de
responsabilidade), colectivo (em vez de local) e inter-funcional (em vez de especializado).
• A diferença mais importante entre as duas abordagens consubstancia-se na ênfase desigual das
recompensas e incentivos. O BSc ajuda a ligar recompensas à medição de desempenho,
atribuindo dados quantitativos a objectivos qualitativos (qualidade, serviço ao cliente, envolvimento
de pessoal, etc). Não existe esta ênfase no "Tableau de Bord", sendo antes na aprendizagem em

198. detrimento do controlo. Não é um objectivo dominante dar recompensas pelos resultados, mas sim
dar informação sobre o que está a acontecer e vai acontecer.
II.5.Conclusão
Associado ao acrescido interesse nas metodologias de gestão suportadas por informação, está a
procura das organizações em monitorar e impulsionar o cumprimento dos objectivos de negócio. Das
metodologias analisadas o BSc apresenta-se como a metodologia mais capaz ao nível estratégico,
permitindo a operacionalização dos objectivos por toda a organização, enquanto as outras
metodologias são mais operacionais e tácticas, incluindo iniciativas de qualidade como o Six Sigma e
Gestão pela Qualidade Total (TQM), gestão do valor para os accionistas como o EVA e metodologias
contabilísticas como o Custeio Baseado em Actividades (ABC).
Cada metodologia tem as suas forças e fraquezas, e nenhuma metodologia cobre todas as operações
e processos departamentais das organizações, levando-as a desenvolverem iniciativas diversificadas
de gestão do desempenho, incluindo a criação de metodologias próprias [86].
Contudo, face ao exposto, parece-nos ser o BSc que resposta mais completa dá às necessidades das
modernas organizações, nomeadamente em traduzir para a organização o real valor da inovação.

199. [Nelson G
ANEXO
A síntese
resumind
o ano de
Aproxima
ultrapass
trabalhad
dólares.
Consider
analisada
inovação
Apesar d
considera
organizaç
precisam
partida no
III.1. Q
Tempo re
nova idei
• Inferi
• Supe
Pelos res
longo, o q
Gama]
O III. Est
e do estudo
do os resulta
2005.
adamente m
sarem o bili
dores e 32%
ra-se que os
as, podendo
o.
de os resulta
am e explo
ções se mo
mente para ir
o desenvolvi
Questõe
equerido da
a (em meses
ior a 3 mese
erior a 3 69
sultados apre
que não é co
tudo da
o que se a
dos de um q
metade das e
ião de dóla
% das empre
s valores e a
o os resultad
ados não se
oram a ino
ostraram ans
r ao encontro
imento desse
es gené
conceptualiz
s):
s 31%
9%
Figu
esentados, fa
ompatível co
a Capac
presenta de
questionário e
empresas es
ares. 26% d
esas analisa
a dimensão
dos obtidos
erem abonat
ovação, é in
siosas em s
o dessa nec
e objectivo.
éricas
zação de um
ura 46 – Temp
acilmente se
oma necessid
cidade d
e seguida fo
elaborado a
studadas tem
das organiz
adas tem re
são bem re
serem escl
tórios, no qu
nteressante
aber quão e
cessidade, d
ma ideia até
po de conceptu
e conclui que
dade de resp
de Inova
oi realizada
mais de cinq
m mais de d
ações tem
ceitas a ultr
epresentativo
arecedores
ue concerne
constatar
eram inovad
isponibilizan
ser tomada
ualização de id
e o tempo de
posta rápida
ação no
pela Stateg
quenta grand
dez mil emp
mesmo ma
rapassar os
os do espec
e sintomátic
e à forma co
que na ge
doras. O est
do às organ
uma decisã
deias
e viabilização
aos desafios
A
os E.U.A
gos [108] no
des empresa
pregados e r
ais de cinqu
cinquenta b
ctro das orga
cos da abor
omo as orga
neralidade
tudo foi des
nizações um
ão para viab
o de uma ide
s de mercado
Anexo III‐1
A.
os E.U.A.
as durante
receitas a
uenta mil
biliões de
anizações
rdagem à
anizações
todas as
senvolvido
ponto de
ilizar uma
ia é muito
o.

200. Percenta
que men
inovação
• 0
• T
• T
Fig
Pelos re
importânc
Percenta
• Inferi
• De 5
• Supe
Não sen
limitados
agem do tem
nos de meta
o):
0% do tempo
Tempo de ge
Tempo de ge
gura 47 – Tem
sultados ob
cia.
agem do capi
ior a 5% 6
a 20% 25
erior a 20%
do dada m
.
po da gestão
ade dos ge
o 47% dos
estão inferior
estão superio
mpo da Gestão
tidos facilme
ital investido
66%
5%
9%
uita relevân
o dedicado à
stores se s
s gestores
r a 10% 36
or a 10%
dedicado à ino
ente se per
o em projecto
Figura 49 –
cia à inova
à inovação, e
entem respo
6%
17%
ovação
•
•
•
rcebe que n
os de inovaçã
Investimento
ção, é natu
em termos d
onsáveis po
• Inferior a
• De 5 a 25
• Mais de 2
Figura 48 –
não é dada
ão:
em inovação
ural que os
de alocação t
or tudo o qu
5% do temp
5% do tempo
25 % do tem
– Tempo dos C
inov
à inovação
investimento
temporal (de
ue se relac
po 63%
o 27%
mpo 10%
Colaboradores
ação
a devida a
os nesta ár
e salientar
iona com
dedicado à
atenção e
rea sejam

201. [Nelson G
III.2. C
da
Probabilid
necessid
anos:
• Pouc
• Muita
F
Pese em
inovação
percepçã
Gama]
Caracte
a inovaç
dade de a
ades de cres
ca probabilida
a probabilida
Figura 50 – Pot
mbora se ded
o demora mu
ão de que a i
erísticas
ção
inovação ir
scimento no
ade 34%
ade 66%
tencialidade da
dique muito p
uito tempo a
novação per
s e pote
o encontro
s próximos c
a inovação
pouca atenç
até chegar a
rmite o cresc
encialida
das
cinco
Capa
negó
• P
• M
ção à inovaç
ao mercado
cimento, o qu
ades do
acidade de
ócios para a o
Poucos negó
Muitos novos
Figura 51
ão, se tenha
e se invista
ue parece um
o proce
a inovaç
organização
ócios novos
s negócios
1 – Capacidade
a noção que
muito pouc
m contra-sen
A
sso e g
ção permitir
:
76%
24%
e da inovação
e qualquer pr
co em inovaç
nso.
Anexo III‐3
gestão
r novos
rojecto de
ção, há a

203. [Nelson Gama] Anexo IV‐1
ANEXO IV. Relatório Sobre Inovação e Empreendorismo em
Portugal
O empreendorismo pressupõe a existência de capacidade de inovação, tanto no desenvolvimento de
novos produtos e serviços como na capacidade de explorar novos negócios pelo aproveitamento de
oportunidades.
A capacidade de inovação e empreendorismo são assim a base tanto para a criação de novos
negócios como para o desenvolvimento de novas oportunidades pelas organizações já existentes.
O projecto Global Entrepreneurship Monitor (GEM) é uma iniciativa conjunta do Babson College
(E.U.A) e da London Business School (Reino Unido) [12] que tem como objectivo estudar o
relacionamento entre inovação, empreendorismo e o crescimento económico em vários países,
contanto já com a colaboração de 34 países, entre os quais se encontra a presença de Portugal
assegurada pela manutenção da parceria entre o NOVA FORUM – Instituto de Formação de
Executivos da Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa – e a Sociedade Portuguesa
de Inovação (SPI).
Considera-se o estudo aqui apresentado como de bastante relevo, considerando que o
empreendorismo associado à inovação permite vantagens claras, das quais se salientam a criação de
novas empresas, a criação de novos empregos, o aumento de competitividade. A inovação é per se
um forte impulsionador do emprego e do crescimento económico e uma componente chave numa
economia de mercado globalizada e competitiva.
Os resultados são os esperados, mostrando que Portugal apresenta uma das mais baixas taxas de
actividade de inovação e empreendorismo (13º lugar entre 16 países da EU). Saliente-se como
curiosidade que Portugal regista o melhor rácio entre empreendedores do sexo masculino/feminino.
Outra conclusão interessante é que apesar de Portugal registar uma das maiores taxas de despesa
pública na Educação, esses não se fazem sentir no contributo para a inovação e empreendorismo,
registando Portugal um dos piores resultados. Outro dado esperado é a cultural aversão ao risco.
Os resultados obtidos são apresentados resumidamente nas figuras seguintes.
Como seria de esperar, Portugal está numa posição muito pouco favorável em termos de
empreendorismo e inovação, não só devido à sua população mas também o tecido empresarial se
revela muito pouco empreendedor, conforme se ilustra com a figura seguinte.

204. Figura 52 – Taxa de Actividade Empreendedora Total (TEA)
No entanto, ao contrário da maior parte dos países, em Portugal não há diferença significativa entre a
percentagem de empreendedores do sexo masculino ou feminino, ao contrário da maior parte dos
países em que os empreendedores são fundamentalmente do sexo masculino, conforme se ilustra com
a figura seguinte.
Figura 53 – Taxa de TAE por género
População empreendedora
Empresas empreendedoras
Masculino
Feminino

205. [Nelson Gama] Anexo IV‐3
Portugal regista um nível de investimento muito abaixo dos países mais evoluídos e,
consequentemente, apresenta um reduzido investimento em capital de risco, o grande motor da
inovação e empreendorismo. Este será certamente um contributo para em Portugal se registar tão
limitada actividade empreendedora.
Figura 54 – Tipo de Investimento
Dado o fraco desempenho em inovação, Portugal regista um fraco registo de patentes, indicador da
capacidade de inovação ao nível dos países, conforme se ilustra na figura seguinte.
Figura 55 – Registo de Patentes por cada 100.000 habitantes
Capital de Risco
Investimento em geral

206. O contributo da cultura nacional para o fraco registo nos níveis nacionais de inovação e
empreendorismo é talvez o aspecto em que Portugal deve melhorar, em termos comparativos com os
restantes países analisados, para que os resultados em empreendorismo e inovação tenham
correspondência de incremento positivo. A tradicional aversão ao risco assente em anos de fomentar a
cultura da segurança no emprego e da subsidiarização pelo estado talvez tenha correspondência neste
registo tão negativo, como se ilustra na figura seguinte.
Figura 56 – Contributo da Cultura Nacional
Não se estranha face, ao exposto que os resultados do empreendorismo em Portugal sejam os
apresentados na figura seguinte.
Figura 57 – Capacidade Empreendedora

207. [Nelson Gama] Anexo V‐1
ANEXO V. Comparação das Politicas de Inovação entre
Países
Este estudo foi levado a cabo pela OCDE [115] realçando a relação entre as politicas de inovação e o
desempenho económico dos países, concretamente, entre as políticas para a inovação adoptadas
numa série de países e o consequente desempenho na economia mundial.
Na análise efectuada foi usada uma metodologia comum envolvendo indicadores quantitativos como
qualitativos, determinando os pontos fortes e fracos de cada país na inovação, assim como determinar
a efectividade das suas politicas de inovação como impulsionador do desempenho económico em
termos macroeconómicos.
Entre outras interessantes conclusões o estudo mostra indicações claras da necessidade de adaptar, e
mesmo de profundas mudanças, nas políticas para a inovação de forma a aproveitar oportunidades e
fazer face às ameaças decorrentes dos novos desenvolvimentos tecnológicos e, em especial,
económicos, tendo neste último capítulo a globalização um papel preponderante.
Da análise da figura seguinte, saliente-se a fraca percentagem do PIB para investimento em Portugal,
por comparação com os países mais desenvolvidos.
Figura 58 – Percentagem do PIB para Investimento em “Conhecimento”

208. O número de investigadores por cada mil habitantes em Portugal também é altamente deficitário, por
comparação com os países mais desenvolvidos, conforme se pode concluir pela análise da figura
seguinte.
Figura 59 – Investigadores por cada mil habitantes
Fonte: OECD, Main Science and Technology Indicators
É interessante verificar que em Portugal se regista uma das maiores taxas de registo de patentes com
investimento estrangeiro, o que é indicador da pouca atenção dada ao investimento nacional à
investigação, conforme se ilustra na figura seguinte.

209. [Nelson Gama] Anexo V‐3
Figura 60 – Percentagem das patentes registadas com envolvimento estrangeiro
Decorrente do investimento estrangeiro no registo de patentes nacionais estará certamente o pouco
investimento nacional em projectos inovadores de capital de risco, conforme se ilustra na figura
seguinte.
Figura 61 – Percentagem do PIB em Investimentos de Risco

211. [Nelson Gama] Anexo VI‐1
ANEXO VI. Estudo da IBM Sobre a Importância da Inovação
Este anexo sintetiza as conclusões do estudo mundial feito pela IBM em 2006 [59], sobre o papel que a
inovação tem para os CEO, no qual ficou patenteado que após um período de recessão no
investimento e de cortes nos custos, é a inovação a via pela qual se procura crescimento orgânico e
aumentar o valor das organizações.
Os resultados foram obtidos decorrentes de mais de sete centenas de entrevistas a CEOs por todo o
mundo, fornecendo importantes e conclusivos resultados, apurando-se como os responsáveis
máximos pelas organizações encaram a inovação, o que vai para além da tradicional foco nas
invenções e desenvolvimento de novos produtos.
O estudo foi realizado em 20 diferentes indústrias e 11 regiões geográficas, permitindo uma
perspectiva genuinamente global, incluindo tanto a representação de economias com elevada
maturidade como importantes economias emergentes, sendo exemplos a China, Índia, Europa de
Leste e América Latina.
Além da diversidade de indústrias foram ainda analisadas organizações de diferente dimensão
(grande, média e pequena), públicas e privadas, permitindo uma oportunidade de avaliação global de
análise quantitativa e qualitativa.
Os resultados são surpreendentes por mostrarem claramente a importância que assume a inovação
para a generalidade dos decisores e como é percebida a necessidade de efectuar mudanças
fundamentais nos negócios e nas estruturas orgânicas nos próximos anos, tendo reflexo tanto nos
modelos de negócio, como nos processos de negócio e consequentemente, no relacionamento com
clientes, fornecedores e demais stakeholders.
Também para a generalidade dos entrevistados o desenvolvimento de novos produtos e serviços
mantém-se como prioridade mas reconhece-se a necessidade de apostar na diferenciação e na
sustentação dos seus modelos de negócio por via da inovação.
Curiosamente, a constatação de que é imperativo mudar para adaptar as estruturas e processos
organizacionais à inovação não é encarado como uma ameaça ao status quo dominante, mas antes
como uma oportunidade a ser explorada.
Uma grande conclusão que foi possível extrair do estudo é a os benefícios da inovação só podem
decorrer da intersecção entre invenções e as competências e valências internas das organizações,
sendo a inovação fundamental para as organizações e, consequentemente, para o mundo.

212. VI.1. Inovação no Modelo de Negócio
A inovação faz-se sentir principalmente em produtos e serviços, como se ilustra na figura seguinte,
sendo a inovação no modelo de negócio inferior a 30% de toda a inovação, o que corrobora com a
maior parte da bibliografia e abordagens que são feitas à inovação.
Figura 62 – Ênfase na inovação
Para os inquiridos, as mudanças nas estruturas organizacionais correspondem à maior fatia da
inovação no modelo de negócio, ao que se seguem as fusões e alianças estratégicas. Não deixa de
ser interessante constatar que apesar de a inovação no modelo de negócio ser a menos frequente,
quando ocorre, reflecte-se nas mudanças da estrutura organizacional, como se ilustra na Figura 63.
Figura 63 – As mais comuns inovações no Modelo de Negócio
São vários os benefícios apontados como decorrentes da inovação, notando-se contudo maior
relevância na redução de custos e flexibilidade estratégica, como se ilustra na figura seguinte.
Figura 64 – Benefícios decorrentes da inovação no Modelo de Negócio

213. [Nelson Gama] Anexo VI‐3
As mais significativas fontes de inovação são oriundas os colaboradores, portanto internas à própria
organização, como aliás referido na secção 2.2.1. É interessante constatar que o investimento interno
em I&D tem uma percentagem pouco significativa como fonte de inovação, como se ilustra na figura
seguinte.
Figura 65 – As mais significativas fontes de ideias inovadoras
VI.2. A inovação Como um Requisito Interno das
Organizações
A figura seguinte mostra que os maiores obstáculos internos à inovação tem origem numa cultura
pouco propicia e aos limitados recursos financeiros, enquanto que os factores externos adversos à
inovação se prendem com aspectos regulamentares e restrições legais.
Figura 66 – Os maiores obstáculos à inovação

214. Os resultados do desempenho dos projectos de inovação são maiores quando a abordagem é feita por
equipas multidisciplinares e bem lideradas do que quando nascem de abordagens individuais ou com
um foco estritamente direccionado a um único objectivo, como se ilustra com a Figura 67.
Figura 67 – Desempenho da inovação associado à aproximação cultural
A dimensão da organização influencia determinantemente a forma como é assimilada a inovação,
sendo que quanto maior for a organização menor é a capacidade de criar rupturas com as práticas
correntes e menor a flexibilidade para responder ou empreender em processos inovadores.
A figura seguinte ilustra como as organizações com mais capacidade de provocar rupturas com o
passado através da inovação são aquelas com menos de 5000 colaboradores. Das mais de700
organizações inquiridas, pouco mais de 15% das maiores organizações conseguiram rupturas com as
práticas do passado, ou seja, das maiores organizações apenas uma pequena percentagem conseguiu
mudar inovando.
Figura 68 – Organizações com maiores rupturas com o passado pela inovação
Quase 70% do universo inquirido concorda que a mudança na estratégia virada para a inovação tem
de ser grande ou muito grande, como ilustra a Figura 68.

215. [Nelson Gama] Anexo VI‐5
Figura 69 – Nível de mudança necessária para uma estratégia virada para a inovação
A Figura 70 ilustra como os resultados e benefícios são muito mais significativos quando a inovação
tem uma integração extensiva do que aqueles com uma limitada integração.
Figura 70 – Benefícios e comparação pela integração extensiva vs. Integração limitada
A integração e alinhamento dos processos de negócio e tecnologia têm uma importância crítica para os
inovadores como se ilustra na figura seguinte. Os resultados dessa integração e alinhamento estão
expressos na Figura 72, sendo os benefícios mais significativos a redução de custos, a satisfação dos
clientes e uma maior flexibilidade organizacional, entre outras significativas vantagens.
Figura 71 – Importância da integração dos processos de negócio e da tecnologia

216. Figura 72 – Benefícios da integração dos processos de negócio e da tecnologia

217. [Nelson Gama] Anexo VII‐1
ANEXO VII. Estudo entre países da relação com a inovação
O NationMaster [110] é um enorme repositório de informação que permite uma forma acessível de
comparação entre nações, compilando uma vasta fonte de dados como o CIA World Factbook, Nações
Unidas e OECD.
Introduzindo a informação que se pretende consultar, podem-se elaborar todo o tipo de estatísticas e
relatórios com alguma facilidade, tanto para países individualmente como correlacionando múltiplos
factores, encontrar relacionamentos entre variáveis e consultar a enciclopédia inteiramente integrada
com mais de um milhão de artigos.
As actualizações são permanentes o que garante a utilidade dos dados e a pertinência da informação.
Utilizou-se este enorme manancial de informação para determinar até que ponto a inovação é
importante para as nações do mundo.
Dado o excesso de informação obtida, truncaram-se os resultados obtidos graficamente isolando
apenas a informação relevante.
Sendo que para a competitividade das nações contribuem múltiplos factores, a análise dos resultados
obtidos mostram claramente que a inovação tem reflexos directos nessa competitividade, conforme se
ilustra nas imagens seguintes.
A análise efectuada também permite concluir que o investimento em activos fixos e/ou em recursos
naturais não tem repercussões na capacidade de inovação que, por sua vez, não produz resultados
positivos para o desempenho global das nações. É o investimento em conhecimento e tecnologia que
capacita a competitividade das nações.
A Figura 73 mostra uma análise comparativa entre o PIB per capita de vários países, na qual o
Luxemburgo é o pais com maior PIB e o Malawi o que tem uma situação mais desfavorável.
A Figura 74 ilustra o índice de inovação por pais, apresentando-se apenas os países melhores
resultados.

218. Figura 73 – PIB Per Capita por País
(Fonte: World Bank. 2005. World Development Indicators 2005)
0,00 € 10.000,00 € 20.000,00 € 30.000,00 € 40.000,00 € 50.000,00 € 60.000,00 € 70.000,00 €
Luxembourg:
Ireland:
United States:
Netherlands:
Hong Kong:
United Kingdom:
Canada:
Japan:
Sweden:
France:
Germany:
Italy:
Israel:
Spain:
Greece:
Slovenia:
Portugal:
Argentina:
Croatia:
South Africa:
Chile:
Costa Rica:
Brazil:
Thailand:
Turkey:
Iran:
Kazakhstan:
Panama:
Gabon:
Venezuela:
Peru:
China:
El Salvador:
Swaziland:
Mongolia:
Gambia, The:
Bangladesh:
Uzbekistan:
Haiti:
Togo:
Senegal:
Solomon Islands:
Uganda:
Nepal:
Mozambique:
Nigeria:
Burkina Faso:
Guinea‐Bissau:
Ethiopia:
Tanzania:
Burundi:
Malawi:
MÉDIA
Paridade do Poder de Compra Per Capita

219. [Nelson Gama] Anexo VII‐3
Figura 74 – Inovação por País
(Fonte: Porter, Michael E. and Scott Stern, National Innovative Capacity, Chapter 2.2 in Porter, Michael, and
JeffreySachs (eds.), The Global Competitiveness Report 2001-2002, New York: Oxford University Press, 2001, p.104.)
0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0
United States:
Finland:
Germany:
United Kingdom:
Australia:
Netherlands:
Switzerland:
Sweden:
France:
Canada:
Israel:
Japan:
Ireland:
Belgium:
Austria:
Norway:
Denmark:
Iceland:
Spain:
Italy:
Korea, South:
New Zealand:
Portugal:
Estonia:
Hungary:
South Africa:
Russia:
Slovenia:
Ukraine:
Brazil:
Slovakia:
Chile:
Poland:
Lithuania:
India:
Costa Rica:
Greece:
China:
Turkey:
Argentina:
Bulgaria:
Uruguay:
Mexico:
Indonesia:
Nicaragua:
Bolivia:
Bangladesh:
MÉDIA
Inovação por País

220. O Índice Tecnológico, que se apresenta de seguida, refere-se à capacidade tecnológica dos Países.
Este índice é criado com indicadores como o que as organizações gastam em I&D, a criatividade da
comunidade científica, computadores pessoais e taxas de penetração da utilização da Internet. Antes
do nome do País está a posição que ocupa no ranking mundial (#posição).
Figura 75 – Indíce Tecnológico por Produto
(Fonte: Porter, World economic forum - Global Competitiveness Report 2004-2005.)
0 1 2 3 4 5 6 7
#1 United States:
#2 Taiwan:
#3 Finland:
#4 Sweden:
#5 Japan:
#6 Denmark:
#7 Switzerland:
#8 Israel:
#9 Norway:
#10 Singapore:
#11 Germany:
#12 Iceland:
#13 Canada:
#14 Estonia:
#15 Netherlands:
#16 Australia:
#17 United Kingdom:
#18 Czech Republic:
#19 Spain:
#20 Austria:
#21 Malta:
#22 Portugal:
#23 New Zealand:
#24 Slovenia:
#25 United Arab Emirates:
#29 France:
#30 Belgium:
#31 Chile:
#36 Ireland:
#37 Greece:
#38 Cyprus:
#39 South Africa:
#40 Luxembourg:
#42 Brazil:
#43 Poland:
#49 Italy:
#56 Argentina:
#58 Bulgaria:
#60 India:
#61 China:
#66 Russia:
#74 Morocco:
#99 Angola:
#101 Chad:
MÉDIA
Indice Tecnológico

221. [Nelson Gama] Anexo VII‐5
Segue-se a apresentação do investimento total em activos fixos, tais como fábricas, máquinas,
equipamento, edifícios e matérias-primas que fornecem a base para a produção futura. Antes do nome
do País está a posição que ocupa no ranking mundial (#posição). Antes do nome do País está a
posição que ocupa no ranking mundial (#posição).
Figura 76 – Investimento em Activos Fixos por País
(Fonte: CIA World Factbook, 15 March, 2007.)
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0%
#1 Azerbaijan:
#2 China:
#3 Seychelles:
#4 Senegal:
#18 Spain:
#19 India:
#26 Ireland:
#27 Slovakia:
#37 Greece:
#53 Japan:
#61 Argentina:
#66 Denmark:
#68 New Zealand:
#69 Switzerland:
#72 Morocco:
#73 Mozambique:
#74 Canada:
#77 Austria:
#78 Chile:
#79 Portugal:
#81 Italy:
#86 Brazil:
#87 Turkey:
#89 France:
#90 Mexico:
#96 Belgium:
#97 Netherlands:
#107 Finland:
#110 Luxembourg:
#111 Russia:
#117 Israel:
#118 Germany:
#119 United Kingdom:
#122 United States:
#123 Saudi Arabia:
#124 El Salvador:
#132 Angola:
#136 Uruguay:
#137 Bolivia:
#138 Burundi:
#139 Cuba:
#140 Burma:
#141 Côte d'Ivoire:
#142 Chad:
#144 Malawi:
#145 Libya:
MÉDIA
Investimento em Activos Fixo

222. Figura 77 – Relação entre Inovação e a Competitividade da Economia
Fonte: Porter, Michael E. and Scott Stern, National Innovative Capacity, Chapter 2.2 in Porter, Michael, and JeffreySachs
(eds.), The Global Competitiveness Report 2001-2002, New York: Oxford University Press, 2001, p.104. Global
Competitiveness Report 2004-2005
A competitividade da economia é composta por três pilares, todos amplamente aceites como críticos
no desenvolvimento económico: a qualidade da envolvente macroeconómica; o estado das instituições
públicas; e, a capacidade tecnológica do País. A competitividade da economia entende-se como a
capacidade de as economias dos países garantirem o crescimento económico sustentado no médio e
longo prazo.
Inovação
Competitividade
da Economia

223. [Nelson Gama] Anexo VII‐7
Figura 78 – Relação entre Inovação e Índice Tecnológico
Fonte: Porter, Michael E. and Scott Stern, National Innovative Capacity, Chapter 2.2 in Porter, Michael, and JeffreySachs
(eds.), The Global Competitiveness Report 2001-2002, New York: Oxford University Press, 2001, p.104. World economic
forum - Global Competitiveness Report 2004-2005.
Inovação
Indice
Tecnológico

224. Figura 79 – Relação entre Inovação e Eficiência
Fonte: Porter, Michael E. and Scott Stern, National Innovative Capacity, Chapter 2.2 in Porter, Michael, and
JeffreySachs (eds.), The Global Competitiveness Report 2001-2002, New York: Oxford University Press, 2001, p.104.
IMD International, 2005.
A Eficiência é considerada como comparativa entre países, onde o índice 100 representa o nível mais
elevado de eficiência das organizações desse país.
Inovação
Eficiência

225. [Nelson G
ANEXO
Este outr
e reitera
O estudo
mundo, t
decisores
sintetizam
À questã
gestão do
como o t
organizac
seguinte.
São esta
dispendid
Os princ
nos prod
A questã
respondid
Falta
M
Red
Gama]
O VIII. Est
ro estudo so
as conclusõe
o foi desenvo
tendo para i
s de topo q
m nas figuras
ão sobre qua
o processo d
tempo exces
cional vocac
.
as barreiras à
dos na inova
(Fonte: B
ipais impuls
utos existent
o sobre a pe
da conforme
Tempo
Falta de Coo
Aversão
de Foco nos Re
Má Selecção de
Medição Ina
duzido Número
Falha de Com
tudo So
bre inovação
es decorrent
olvido com o
isso sido inq
que respond
s seguintes.
ais as maior
de inovação,
ssivo no des
cionada para
à inovação q
ação.
oston Consult
ionadores d
tes, o desen
ercentagem d
e a Figura 81
0%
Excessivo
rdenação
o ao Risco
esultados
e Projecto
adequada
de Ideias
municação
obre Ino
o foi desenv
tes do estudo
intuito de de
quiridos pert
dessem a a
res barreiras
, concretame
senvolviment
a inovação
que provocam
Figura 80 – Pr
ting Group, (20
a inovação
volvimento d
dos recursos
.
5%
Bar
ovação
olvido pela B
o realizado p
eterminar as
to de 2500
algumas que
s à inovação
ente na falta
to dos projec
e a falta de c
m o maior de
incipais Barrei
006), “The Wor
estão princi
de novos pro
s dedicados
10% 15
rreiras à Ino
Boston Cons
pela IBM [59]
actuais emp
CEO. No m
estões sobre
o, as respos
de metodolo
ctos de inov
coordenação
escontentam
iras à Inovação
rld’s Most Inno
palmente re
odutos e serv
à inovação t
5% 20%
ovação
sulting Group
].
presas mais
mesmo inqué
e inovação
stas foram n
ogias para a
vação, a aus
o, conforme s
mento com os
o
ovative Compa
elacionados
viços e a redu
teve a distrib
25%
Percen
An
p (BCG) em
inovadoras e
érito foi solic
cujas concl
no sentido da
aferição de re
sência de um
se ilustra com
s recursos fi
anies [13])
com o melh
ução de cust
buição das ac
30% 35%
ntagem de Res
nexo VIII‐1
2006 [13]
em todo o
citado aos
usões se
a falta de
esultados,
ma cultura
m a figura
nanceiros
horamento
tos.
ctividades
%
spostas

226. Da perce
concluir
figura seg
Apesar d
todos os
como sen
na figura
Novo
Per
(Fonte: Bo
entagem das
que são bas
guinte.
(Fonte: Bo
de nem sem
esforços co
ndo uma das
seguinte.
Melhorar
os Produtos ou
Novos Prod
Cre
rcentagem das
Retorno d
Número de
Racio do
oston Consulti
s respostas s
sicamente fi
Figur
oston Consulti
mpre a inova
onducentes a
s principais p
Produtos e Se
u Serviços par
dutos ou Servi
Existente
Re
escimento Gera
Vendas dos No
Satisfação
o Investimento
Novos Produto
o Sucesso de No
Preços M
Mét
Figura 81 –
ing Group, (20
sobre quais
inanceiras o
ra 82 – Método
ing Group, (20
ção ter a de
ao seu dese
preocupaçõe
erviços Existen
ra Novos Clien
ços para Clien
es
edução de Cus
Tipo
0
l das Receitas
ovos Produtos
o dos Clientes
o em Inovação
os ou Serviços
ovos Produtos
Mais Elevados
tricas norm
Onde se Procu
006), “The Wor
as métricas
ou relacionad
os de Medir o S
006), “The Wor
evida atençã
envolvimento
es e priorida
0% 5%
ntes
ntes
ntes
stos
o de Inovaçã
0% 10%
malmente us
ura Inovação
rld’s Most Inno
mais usadas
das com ve
Sucesso da Ino
rld’s Most Inno
ão dos decis
o, a inovação
des, como s
% 10% 15%
ão
20% 30
sadas
ovative Compa
s métricas m
ndas, confor
ovação
ovative Compa
sores de top
o é maiorita
se afere dos
% 20% 25%
P
R
0% 40%
Perc
resp
anies [13].)
mais usadas
rme se ilust
anies [13].)
po nem se e
riamente rec
resultados r
30% 35%
Percentagem d
Recursos
50% 60
centagem das
postas
permitem
tra com a
encetarem
conhecida
resumidos
de
0%
s

227. [Nelson G
O CEO é
seja alhe
se consid
salientar
desenvol
Não deix
os CIO
conforme
Não C
Res
Gama]
(Fonte: Bo
é maioritariam
eio o facto de
dere que é d
que o CEO
vimento de i
xa de ser inte
têm na inov
e se ilustra n
(Fonte: Bo
Dentro das
Prio
Dentro das
Constrante da
sponsável Ven
Respon
Responsáve
F
oston Consulti
mente recon
e o inquérito
iscutível se s
O terá semp
iniciativas re
eressante a
vação, não
a Figura 84.
Figu
oston Consulti
s 3 Mais Impo
oridade mais
10 mais Impo
a Lista de Prio
CE
Out
Presiden
ndas/Marketin
sávvel pela I&
CO
el pela Inovaçã
C
CF
Maior Imp
Figura 83 – Pri
ing Group, (20
hecido como
o ser sido efe
será efectiva
re um pape
lacionadas c
forma como
lhe reconhe
ura 84 – Promo
ing Group, (20
0%
ortantes
Elevada
ortantes
oridades
Prioridad
0% 5%
EO
ro
te
ng
&D
OO
ão
IO
FO
pulsionado
ioridade Atribu
006), “The Wor
o sendo o pr
ectuado ape
amente o CE
el determinan
com a inovaç
o os decisore
ecendo impo
otor da Inovaç
006), “The Wor
5% 10%
e dada à In
10% 15%
r da Inovaç
uída à Inovaçã
rld’s Most Inno
rincipal impu
nas a deciso
EO o principa
nte no que
ção.
es responde
ortância com
ão na Organiz
rld’s Most Inno
15% 20%
ovação
P
% 20% 25%
ão na Orga
ão
ovative Compa
ulsionador da
ores de topo
al impulsiona
concerne a
eram negativ
mo força mo
zação
ovative Compa
25% 30%
Percentagem d
% 30% 35%
nização
Percentage
respostas
An
anies [13].)
a inovação, t
o. No entanto
ador da inova
dar força p
vamente ao p
otriz nesse
anies [13].)
35% 40%
das respostas
% 40% 45%
em das
nexo VIII‐3
talvez não
o, embora
ação, é de
política ao
papel que
processo,
%

228. As métric
de 18% d
figura seg
Não have
resultado
basicame
resultado
1
16 o
Não s
Ef
Mediçõ
cas de inova
das empresa
guinte.
(Fonte: Bo
endo métrica
os apresenta
ente suporta
os financeiros
(Fonte: Bo
0%
0 a 5
6 a 10
11 a 15
u mais
sabem
fectuadas Alg
ões Efectuada
Nen
ção usadas
as usa o núm
oston Consulti
as de inovaç
ados na Fig
da na avalia
s.
Figura 86
oston Consulti
10%
Avalia
Métricas so
umas Medida
as Apenas Esp
nhuma Mediçã
Forma de
são em núm
mero correcto
Figura 85 – N
ing Group, (20
ção nem a g
gura 86. A
ação dos cus
– Medição da I
ing Group, (20
20%
Número d
ação de Custo
obre os Lucro
as Qualitativas
oradicamente
ão é Efectuad
Medição d
mero muito re
o de métricas
Número de Mé
006), “The Wor
gestão do pr
determinaç
stos associad
Inovação após
006), “The Wor
30%
de Métricas
0% 10% 2
os
os
s
e
a
da Inovação
eduzido ou m
s de inovaçã
étricas usadas
rld’s Most Inno
ocesso inov
ção do valo
dos aos proj
Lançamento d
rld’s Most Inno
40% 5
Usadas
20% 30% 40%
o após Lança
Perce
conco
mesmo inexis
o (6 a 10), c
ovative Compa
ação, facilm
r associada
ectos de ino
do Projecto
ovative Compa
50% 60
Percentage
% 50% 60%
amento
entagem de re
ordantes
stentes. Ape
onforme se m
anies [13].)
ente se perc
a à inovaçã
ovação ou as
anies [13].)
% 70%
m das respost
70% 80% 90
espostas
nas cerca
mostra na
ceberá os
ão é feita
ssente em
%
tas
0%

229. [Nelson Gama] Anexo IX‐1
ANEXO IX. Métricas de Inovação
Apenas com a existência de métricas é possível medir o desempenho e quantificar resultados e
apenas medindo é possível gerir. A existência de métricas permite ainda planear objectivos, avaliar o
seu cumprimento e definir acções correctivas, estando por isso directamente relacionadas com a
estratégia da organização.
Por outro lado, as métricas permitem também partilhar uma linguagem comum, veiculando maior e
melhor comunicação por toda a organização, e promover o alinhamento entre processos, sistemas de
informação e objectivos.
A inovação, como outro processo, deve ser gerida, mas para gerir a inovação têm de se avaliar os
seus resultados determinando o seu valor. Só possível determinar o valor da inovação pela existência
de métricas vocacionadas.
Sem métricas orientadas para a inovação, e sem uma forma de as avaliar, apenas haverá uma vaga
ideia da capacidade de inovação da organização e nenhuma forma de avaliar a eficiência e eficácia de
um programa de inovação em particular.
Assim, para medirmos a inovação temos de tornar os seus resultados explícitos através de métricas
específicas, pelo que, só poderá ser aferido o valor da inovação, e o seu alinhamento com os
objectivos organizacionais, com métricas de inovação.
Contudo, a definição de métricas de inovação só terá resultados se for decorrente das especificidades
da organização e para aferir a prossecução dos objectivos da estratégia adoptada. Assim sendo, a
definição de métricas genéricas não só se assume como não reflectindo as especificidades de cada
organização como podem mesmo não traduzir o real valor consagrado pela inovação.
As vantagens da utilização das métricas de inovação foram desenvolvidas no capítulo 5, onde se
referiram também alguns dos erros normalmente cometidos na adopção das métricas, sendo dos mais
importantes a adopção de métricas genéricas ou tentar aplicar as mesmas métricas por todo o
processo e para toda a organização.
Apenas a partir da estratégia adoptada, e dos objectivos traçados pelas administrações, devem ser
definidas as métricas que melhor se correlacionem com cada caso em particular, reflectindo as
especificidades e particularidades de cada organização.
O risco de adoptar métricas sem ter em conta as características específicas da organização é que não
se considera os pressupostos ou subtilezas que estiveram na base do seu desenvolvimento.
Seleccionar as métricas correctas para cada projecto de inovação é assim essencial. No entanto,
apresentam-se de seguida um conjunto de métricas de inovação genéricas, que resultam da

230. compilação de exemplos de métricas de inovação expressos em muita da bibliografia e referencias
consultadas, e que podem servir de base para o desenvolvimento de métricas específicas. Não
constitui uma lista exaustiva, longe disso, antes e tão só é meramente exemplificativa.
O presente anexo foi dividido em duas partes: na primeira parte apresentam-se as métricas associadas
aos objectivos de inovação do Balanced Scorecard divididos pelas quatro perspectivas; na segunda
parte descriminam-se as métricas por foco, agregadas em torno do âmbito em que são usadas.
IX.1. Objectivos e Métricas de Inovação no Balanced
Scorecard
Perspectiva financeira
Objectivos Métricas
Retorno sobre um investimento em I&D • Retorno sobre os gastos em tecnologias
• Tempo necessário para atingir o ponto de
equilíbrio (real versus previsto)
• Receitas de royalties e licenciamento de patentes
Aumento da receita oriunda dos actuais
clientes
• Receitas e margens geradas pelos clientes
existentes, decorrentes de produtos lançados nos
últimos doze meses
• Crescimento percentual das vendas para os
actuais clientes
Aumento da receita oriunda de novos
clientes
• Receitas e margens decorrentes de novos
clientes e novos produtos
Gestão dos custos do ciclo de vida • Custos de manutenção como percentagem do
total dos custos de fabricação
Custos • Custos de rejeição como percentagem do total
dos custos de construção
Aumento da receita oriunda de novos
produtos
• Percentagem da receita oriunda de novos
produtos
• Aumento anual da receita
Perspectiva dos clientes
Objectivos Métricas
Oferecer aos clientes produtos e serviços
mais funcionais
• Atributos de desempenho específicos de novos
produtos e serviços (por exemplo, tamanho,
exactidão, consumo de energia, criação de calor,
velocidade, brilho, facilidade de armazenamento,
clareza, durabilidade, simplicidade de uso, tempo
de resposta)

231. [Nelson Gama] Anexo IX.1-3
Ser o primeiro no mercado com novos
produtos e serviços
• Lead time em comparação com a concorrência
• Número de novo produtos e serviços que foram
os primeiros a chegar ao mercado
• Percentagem de lançamentos pontuais
Estender produtos e serviços a novos
segmentos
• Número de novas aplicações oriundas da
plataforma de produtos
• Receita de novos mercados e segmentos
Objectivos da Perspectiva de Processos Internos
Identificação de Oportunidades Indicadores
Antecipar futuras necessidades dos
clientes
• Tempo gasto com os principais clientes,
aprendendo sobre as suas futuras oportunidades
e necessidades
• Número ou percentagem de novos projectos,
baseados em inputs de clientes
Descobrir e desenvolver novos produtos
e serviços mais eficazes e/ou mais
seguros
• Número de novas propostas para
desenvolvimento de novos projectos ou conceitos
• Número de sugestões de novos serviços que
agregam valor
Gerir o portfólio de I&D Métricas
Gerir activamente o portfólio de produtos
e ofertas, destacando-se nas inovações e
no posicionamento, desempenho e
rentabilidade em relação aos clientes.
• Mix actual planeado de projectos
(desenvolvimento avançado, plataforma,
derivados e oriundos de terceiros)
• Gastos actuais versus planeados nos projectos
de cada tipo
• Classificação da tecnologia (análise independente
dos actuais recursos tecnológicos)
• Valor presente liquido dos produtos no pipeline de
projectos
• Feedback dos clientes e projecções de receita,
com base nos protótipos dos produtos na linha
• Valor das opções dos portfolios de projectos
Ampliar a actual plataforma de produtos
para mercados novos e existentes
• Número de projectos resultantes das plataformas
existentes, orientados para novos mercados
• Número de projectos de extensão do ciclo de vida
Estender o portfólio de produtos, por
meio de colaboração
• Número de produtos licenciados
• Número de projectos conjuntos em mercados
novos e emergentes
• Número de parceiros de tecnologia ou de
produtos

232. Projectar e desenvolver novos
produtos e serviços
Métricas
Gerir o portfólio de projectos • Número de patentes; número de citações de
patentes
• Rendimento do projecto (percentagem de
projectos que avançam de uma para outra fase)
• Número e projectos entrando em cada fase do
projecto de desenvolvimento de produtos
• Número de projectos revistos
Reduzir a duração do ciclo de
desenvolvimento
• Número de projectos concluídos no prazo
• Tempo médio gasto pelos projectos nas fases de
desenvolvimento, teste e lançamento dos
processos de desenvolvimento
• Duração total (do conceito de mercado)
Gerir o custo do ciclo de desenvolvimento • Gastos reais versus orçamentados em cada
estágio de desenvolvimento do projecto
Lançar novos produtos e serviços Métricas
Lançamento rápido de novos produtos • Tempo decorrido entre o inicio da produção do
piloto e a plena capacidade
• Quantidade de ciclos de redesenho
• Número de novos produtos lançados ou
comercializados
Produção eficaz de novos produtos • Custo de fabrico de novos produtos (real versus
previsto)
• Rendimento do processo de produção de novos
produtos
• Número de falhas na produção ou em devoluções
pelos clientes
• Custos iniciais de garantia e de serviços de
campo
• Nível de satisfação ou de insatisfação dos
clientes quanto aos novos produtos
• Número de incidentes de segurança envolvendo
novos produtos
• Número de incidentes ambientais envolvendo
novos processos
Marketing, distribuição e vendas eficazes
de novos produtos
• Receita de novos produtos em seis meses (real
versus previsto)
• Faltas de stock e pedidos em atraso referentes a
novos produtos

233. [Nelson Gama] Anexo IX.2-5
Perspectiva da aprendizagem e crescimento
Objectivos Métricas
Alcançar profunda perícia funcional • Cobertura de competências estratégicas nas
principais posições de I&D
Desenvolver equipas interdisciplinares e
multifuncionais eficazes
• Percentagem de empregados em I&D que
trabalham com eficácia em equipas
interdisciplinares e multifuncionais de
desenvolvimento de produtos
• Percentagem de empregados em I&D capazes de
liderar com eficácia a gestão de projectos de
desenvolvimento
Aplicar tecnologia computacional para
simulação e prototipagem virtual
• Percentagem de empregados em I&D que
dominam ferramentas avançadas de modelagem
• Percentagem de produtos lançados com
integração eficaz CAD/CAM
Captar conhecimentos de ponta da
comunidade científica e tecnologia
• Número de novas ideias oriundas de fontes
externas
• Revisão pelos pares das actuais capacidades
cientificas tecnológicas
Fomentar cultura de inovação • Número de sugestões para novos produtos e
recursos
• Pesquisa da cultura organizacional sob os
aspectos de inovação e mudança
IX.2. Métricas por Foco
Segue-se uma série de métricas de inovação por foco, agregadas pelo âmbito de utilização. As
métricas apresentadas não constituem uma listagem exaustiva mas pretendem ser apenas
exemplificativas das métricas que aparecem na diversa bibliografia consultada e que poderão servir de
ponto de partida para a determinação de métricas especificas para a organização em causa, devendo
reflectir e ser decorrentes da estratégia adoptada, serem significativas e determináveis.
Métricas com Foco Financeiro
• ROI
• Rácio valor de mercado / colaborador
• Rácio Gasto em Tecnologias de Informação / gastos Administrativos
• Investimento em I&D
• Retorno do Investimento em I&D
• Receitas provenientes de novos produtos ou serviços

234. • Receitas provenientes de novos negócios
• Rácio taxa de lucro directa nova / antiga
• Rácio valor acrescentado / cliente
• Rácio valor acrescentado / empregue nas TI
• Investimento em TI/SI
• Retorno sobre Valor Liquido dos Activos resultante de novas operações de negócio
• Rácio receitas de novos clientes / receitas totais
• Lucro resultante de novas operações de negócio
• Redução de custos
• Retorno de novas ideias
• Percentagem do orçamento dedicado à I&D do mix de inovação
• Rácio Receita de novos produtos em 3 anos/custos de I&D
• Percentagem das receitas derivadas de produtos de 3-5 anos
• Margem bruta de novos produtos
• Valor económico adicionado
• Custo total de investigação
• Percentagem de metas de crescimento cobertas pela inovação
• Percentagem de melhoria no ROI
• Aumento da % das receitas por novos produtos e serviços
• Taxa de cobertura dos objectivos estratégicos
• Contribuição nas vendas dos novos produtos / Investimento em I&D
• Margem bruta dos novos produtos
• Percentagem das vendas dos produtos < 24 meses
• Despesa de I&D como % das vendas
• Despesa actual vs. orçamentada (em novas oportunidades; desenvolvimento de produtos;
serviços técnicos)
• Crescimento das receitas: de consumidores existentes
• Crescimento das receitas: de novos consumidores
• Retorno do investimento em tecnologia
• Tempo de Break-even
• Retorno de novos produtos: de consumidores existentes
• Retorno de novos produtos: de novos consumidores
• Custos de manutenção / Custos de produção

235. [Nelson Gama] Anexo IX.2-7
Métricas com Foco no Cliente
• Quota de Mercado
• Novos clientes
• Tempo de resposta aos clientes
• Índice de satisfação dos clientes
• Taxa de retenção de clientes
• Custos com processamento de clientes
• Taxa de clientes repetidos
• Percentagem de sucesso das novas ideias no mercado
• Percentagem de grupos de clientes expectáveis
• Percentagem de grupos de clientes não expectáveis
• Direcção/velocidade das tendências sociais
• Rácio ranking de Imagem / reputação
• Percentagem de crescimento de sectores (idade, geográfico, etc)
• Taxa satisfação clientes
• Qualidade de serviço medido pelos clientes
• Número de clientes que detectam falhas
• Percentagem de grupos de clientes expectáveis
• Percentagem de grupos de clientes não expectáveis
• Contribuição derivada de novos produtos e serviços
• Disponibilização dos produtos (tempo em que ficam disponíveis: planeado Vs. real)
• Intenção de compra/interesse dos consumidores
• Disponibilização dos produtos vs. previsão
• Número de produtos “1st
to market”
• Percentagem de projectos desenvolvidos conjuntamente com os clientes
• Oferta de novas funcionalidades
• Satisfação dos clientes com as novas funcionalidades
• Número de produtos “Primeiro no mercado”
• Tempo como líder de mercado
• Número de novas aplicações a partir de produtos existentes
Métricas com Foco nos Processos Internos
• Avaliação aos processos internos
• Preenchimento de especificações técnicas
• Tempo gasto para completar
• Velocidade em tornar tecnologia em novos produtos

236. • Tempo de entrega para o mercado
• Tempo de resposta a problemas dos consumidores
• Percentagem tempo dedicado a sucessos inesperados
• Montante (€) gasto em análises
• Montante (€) e tempo gasto no desenvolvimento de novas oportunidades
• Número de fontes exploradas fora da organização
• Número de incongruências (com a economia, assumpções, expectativas de valor dos clientes,
processos)
• Número de fontes para novas soluções
• Percentagem capacidade para permitir inovação
• Ciclo de tempo necessário à realização de um projecto de inovação
• Tempo dedicado à inovação
• Número de projectos de inovação em curso
• Time-to-market de novos produtos e serviços
• Redução no tempo de breakeven
• Manutenção dos custos dentro das margens previstas para os projectos
• Número e qualidade de novas ideias adoptadas
• Número e qualidade de patentes geradas
• Ciclo de tempo para o desenvolvimento, teste e lançamento
• Custo de desenvolvimento do produto vs. orçamentado
• Problemas com os novos produtos
• Facilidade de utilização dos novos produtos
• Número de clientes envolvidos na co-criação
• Número de novas ideias provenientes dos clientes
• Número de novas ideias que entraram no processo de desenvolvimento
Métricas com Foco na Aprendizagem e Crescimento
• Qualidade dos recursos humanos
• Tempo de resposta a novas solicitações
• Número de fontes (internas e externas) identificadas para oportunidades
• Número de ideias geradas
• Número de novas formas de aplicar velhos processos a novas soluções ou velhas soluções a
novos processos
• Taxa de rápido crescimento
• Percentagem de informação disponível e acessível
• Número de trocas funcionais entre departamentos
• Transversalidade orgânica

237. [Nelson Gama] Anexo IX.2-9
• Número de níveis hierárquicos
• Percentagem de ideias consolidadas
• Despesa na inovação como percentagem das vendas
• Tempo dedicado à inovação
• Número de colaboradores envolvidos na inovação
• Força e extensão da rede de inovação
• Custo para o arranque de novos projectos
• Motivação
• Tempo na adopção de novas tecnologias e/ou processos
• Rácio de Número de colaboradores envolvidos na inovação actual / passado
• Tempo no desenvolvimento / difusão das novas ideias
• Competências criticas cobertas (Engenharia; gestão de produto; investigação/marketing sobre
os clientes; ciências e competências básicas)
• Número de inquéritos de opinião completos levados a cabo
• Número de ideias partilhadas através de equipas
• Número de “melhores práticas partilhadas/implementadas”
• Cobertura da tecnologia estratégica (prototipagem virtual; simulação dinâmica;
CAD/CAE/CASE/CAM, etc)
• Inquéritos de opinião aos colaboradores
• Inquéritos á eficiência organizacional e de equipa
• Número de planos de incentivo ligados aos resultados
• Inquéritos à eficácia da liderança
• Percentagem de produtos lançados com a ajuda de ferramentas CASE/CAD/CAM
• Percentagem de colaboradores que usam ferramentas tecnológicas
• Percentagem de colaboradores da I&D que estão em equipas de inovação
Métricas com Foco nos Objectivos Estratégicos
• Eficácia de um novo sistema
• Alcance dos objectivos estratégicos da organização
• Qualidade da investigação
• Comparação com a concorrência
• Número de inovações
• Patentes
• Artigos científicos
• Resposta competitiva
• Percentagem de objectivos concretizados

239. [Nelson Gama] Anexo X‐1
ANEXO X. Metodologia Innovation Scorecard
A metodologia proposta é desenvolvida em seis fases de acordo com a figura 87 cuja descrição é
desenvolvida no Capitulo 6 – Proposta
Salienta-se o carácter de recursividade que toda a metodologia tem, num ciclo de optimização
constante ao longo das seis etapas e mesmo dentro de cada etapa.
Figura 87 – Desenvolvimento e Implementação do Innovation Scorecard

240. X.1. 1ª
X.2. 2ª
ª Fase –
ª Fase –
Mob
Mo
Plano Es
Desenvo
Estra
Integra
Inov
– Desen
Fig
– Arquit
Figura
bilizar
•P
•C
•D
•C
•V
otivar
•G
•E
•C
•A
•P
stratégico
•Va
•M
•Es
•P
olvimento
tégico
•Fo
•Ex
•Co
ação da
vação
•Di
•In
•In
•Al
nvolver
gura 88 – Etap
tectura
89 – Etapas da
Preparação
Criar condiçõe
Desenvolver a
Constituir Equ
Valorizar o pro
Garantir Facto
Envolver toda
Comunicar co
Alinhar os obje
Procurar incen
alidar:
Missão, Visão,
stratégia
Posicionament
ormulação da
xecução da Est
ontrolo Estraté
agnóstico de
novação em F
novação em Â
inhar a Inovaç
uma Lin
pas da 1ª Fase
Estraté
a 2ª Fase – Arq
es para a Mud
a Visão Estraté
uipa e promov
ojecto
ores Criticos d
a organização
m os colabora
ectivos pesso
ntivos
Valores
to estratégico
Estratégia
tratégia
égico
Inovação:
Forma
Âmbito
ção à Estratég
nha de
– Linha de Acç
égica
quitectura Estr
dança
égica
ver o seu alinh
e Sucesso
o directament
adores
ais
o
gia
Acção
ção
ratégica
hamento
te relacionadaa

241. [Nelson G
X.3. 3ª
X.4. 4ª
Gama]
ª Fase –
ª Fase –
Map
Feed‐b
Prepa
Métr
Re
Pri
Va
– Mapa
Fig
– Métric
Figura
ear
•Ma
•Me
•Me
back
•Val
•Disc
•Aco
arar
icas
•Pre
def
colher
•R
d
•P
iotizar
•F
•P
•P
alidar
•D
•C
Estraté
ura 90 – Etapa
cas e Ind
a 91 – Etapas d
pear a estraté
didas a execu
tas a a atingir
idar todas as
cutir passos se
ordo com Map
parar as Métr
inidos
Recolha inicia
iversos interv
Primeira selec
iltragem
Priotização
Proposta de c
Discutir a prop
Conjunto de m
égico
as da 3ª Fase –
dicador
da 4ª Fase – Mé
égia percebida
utar
r
relações caus
eguintes
pa Estratégico
ricas em funçã
l das métrica
venientes
cção
onjunto final
posta com os
métricas a usa
– Mapa Estratég
res
étricas e Indic
a
sa‐efeito
o obtido
ão dos object
as desenvolvid
s decisores
ar
gico
adores
ivos estratégi
das pelos
A
cos
Anexo X‐3

242. X.5. 5ª
X.6. 6ª
ª Fase –
ª Fase –
Implem
Anal
Corr
– Iniciat
Figura
– Implem
Fig
An
Des
mentar
•Im
•For
•Wo
•Aco
lisar
•Ava
•De
rigir
•Rev
•De
•Va
•Im
tivas Es
a 92 – Etapas d
mentaçã
gura 93 – Etap
alisar
•
• V
senhar
•
•
plementar inf
rmação aos ut
orkshops de u
ompanhamen
aliar resultado
terminar razã
ver todo o pro
terminar acçõ
lidar acções c
plementar co
stratégic
da 5ª Fase – Ini
ão
pas da 6ª Fase
Rever
Validar
Novas inicia
Redifinir ini
fra‐estrutura t
tilizadores fin
utilização/dism
nto e apoio
os obtidos vs
ão dos desvios
ocesso
ões correctiva
orrectivas
rrecções
cas
iciativas Estrat
– Implementaç
ativas
iciativas
técnica e lógic
ais
mistificação do
. previstos
s
s
tégicas
ção
ca
o sistema