Gestão de Custos e Recursos para Projetos

João Carlos Boyadjian
Gestão de Projetos: fatores técnicos, humanos e do contexto de negócios
GESTÃO DE CUSTOS E
RECURSOS DO PROJETO

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SUMÁRIO
CONHEÇA SUA DISCIPLINA 4
Entenda como funciona a disciplina do curso.
COM QUEM APRENDEREI? 5
Conheça o professor que ministra a disciplina.
PRINCIPAIS PONTOS 6
Entenda os principais pontos que podem ser percorridos ao longo da disciplina.
AULA 1, PARTE 1 7
Apresentação. Administração de projetos. Como trabalhamos? Que conhecimentos precisamos ter
para gerenciar estas competências?
AULA 1, PARTE 2 11
Planejamento. Plano de gerenciamento dos custos do projeto. Ferramentas para se planejar os
recursos. Atividades e quantitativos.
AULA 2, PARTE 1 16
Fluxo de um plano de custo.
AULA 2, PARTE 2 20
Estimar custos do projeto. EAP e planilha orçamentária. Determinar o orçamento do projeto.
AULA 3, PARTE 1 24
Trabalho, entrega e medição – PARTE I. Processo de monitoramento e controle.

3
AULA 3, PARTE 2 28
Trabalho, entrega e medição – PARTE II. Mudanças e lições aprendidas.
CURADORIA 31
Links dos materiais básicos e complementares da disciplina.
ESTUDO DE CASO 32
Estudos de casos propostos pelo professor.
INFORMAÇÕES 33
Informações sobre avaliação e canais de contato para dúvidas.

4
CONHEÇA SUA DISCIPLINA
Do cronograma para os custos: identificação dos recursos
necessários. Determinação dos custos dos recursos. Construção
do orçamento. Construção do cost baseline. Controle do projeto
por meio da Análise do Valor Realizado (EVM- Ernead Value
Management). Alocação de pessoas, formação da equipe do
projeto e definição de responsabilidades.

5
COM QUEM APRENDEREI?
JOÃO CARLOS BOYADJIAN
ATUA COMO CONSULTOR, PROFESSOR, AUTOR E PALESTRANTE NO MERCADO DE
GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO, PROGRAMAS, PROJETOS, PLANEJAMENTO PRO-
GRAMAÇÃO E CONTROLE DE PROJETOS E PRODUÇÃO
Mestre em Engenharia Naval e Oceânica pela Universidade de São Paulo (2006). Especializado
em Planejamento e Finanças pela NYU-EUA e Planejamento de Produção pela FGV. Graduado
em Administração de Empresas pela Universidade Sao Judas Tadeu (1977). Profissional em
Gerenciamento de Projetos, PMP pelo PMI-Project Management Institute, EUA. Aperfeiçoamento em
R-Machine Learning, USP/ESALQ, Fundador do PMI-SP. Mentor na fundação do PMI-MG e do PMI-
MT e PMI-Armênia. Palestrante, Coaching, Consultor desde 1987 em Gerenciamento de Projetos
e Planejamento e Controle de Produção. Professor da FIA-Fundação Instituto de Administração,
FGV-Fundação Getúlio Vargas, USP/ESALQ-PECEGE, IETEC, Instituto de Educação Tecnológica, MG,
INPG-Instituto Nacional de Pós-graduação, UFSCAR em EAD de Gerenciamento de Projetos, FATEC-
Faculdade de Tecnologia de São Paulo. Autor do E-book em Gerenciamento de Projetos. Autor da
peça de teatro Day By Day de um Projeto e co-autor do livro Gerenciamento de Projetos em tirinhas
de Alonso Soller. Foi Coordenador dos cursos de Pós-graduação em Gerenciamento de Projetos da
FATEC-SP, IETEC, INPG e CPLAN. Presidente da JCB-Management.

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PRINCIPAIS PONTOS
CHECKPOINT DE APRENDIZAGEM
Assuntos totalmente conectados com a essência da disciplina que requerem a
compreensão e atenção do aluno.
Destaques acerca dos pontos altos da aula. Atuam como marcos de destaque sobre
pontos importantes que, juntos, irão compor um importante mapa da disciplina.
CITAÇÃO IMPORTANTE
Case ou situação prática que irá exemplificar a aplicação de conceitos importantes da
disciplina em vivência real. Situações problema, reações e impactos, e consequências e
soluções.
REAL BUSINESS CASE
Gráficos mais relevantes da disciplina com um breve resumo do que foi tratado e que precisa
ser destacado.
GRÁFICOS
Importantes dicas sobre estratégias, aplicações práticas de conceitos apresentados e
insights sobre profissões e mercado de trabalho.
CONSULTORIA MENTORIA
Exibição de vídeos apresentados durante a aula.
VÍDEOS
Links importantes que são apresentados na aula por meio de QR Codes, com uma breve
descrição do que contém. Assim, o aluno terá o acesso direto aos sites recomendados.
ACESSO RÁPIDO
Palavras-chave apresentadas ao longo da aula acompanhadas de sua tradução, significado
ou origem.
GUIA DE PALAVRAS
Indicações de obras, autores, artigos e sites que irão contribuir para o processo de
aprendizagem.
SUGESTÃO DE LEITURA

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7
AULA 1, PARTE 1
00:35 | CHECKPOINT DE APRENDIZAGEM
APRESENTAÇÃO
Nesta disciplina o professor João Carlos Boyadjian fala sobre duas matérias que são muito importantes
para a Gerência de Projetos que são a Gerência de Custo (pilar da gestão de projetos) e a Gerência de
Recursos.
A abordagem debruçará nos seguintes motes sobre os conceitos em administração de projetos, as
práticas de planejamento que envolvem recursos e envolvem também a parte de custos e, na sequência
trabalho, entrega e medição como se trabalha, executa, monitora e controla, tanto os recursos quanto os
custos.
ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS
O que é um projeto? É todo ‘Trabalho ou Serviço’ que produz um resultado. Ele é temporário e realizado
de forma progressiva. Cada etapa do projeto tem custos e se faz necessário saber administrá-la.
A administração ou gestão é a ciência social que estuda e sistematiza as práticas usadas para
administrar. O termo “administração” significa direção, gerência. Ou seja, é o ato de administrar ou gerir
negócios, pessoas ou recursos, com o objetivo de alcançar metas definidas.
Em administração de projetos existem quatro funções administrativas que são planejar, organizar, dirigir e
controlar.
Ao desenvolver um projeto para ir do estado atual ao estado futuro faz-se necessário:
• Coletar e Análise dos requisitos.
• Entender o problema no contexto do negócio.
• Levantar necessidades dos stakeholders .
• Ter domínio da aplicação/produto.

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Nesta aula será possível entender com se dá a governança do negócio e como organizar a gestão:
estratégia, portfólio, programa e projetos e operações.
- Edgar Morin
“Organizar conhecimentos de modo que estes possam dialogar entre si e fazer
parte da vida humana, como se formassem uma colcha de retalhos costurados
com harmonia e perfeita combinação de cores.”
07:18 | CITAÇÃO IMPORTANTE

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COMO TRABALHAMOS?
Existe uma preocupação de fazer com que o resultado estratégico seja atendido pelo setor operacional
da organização. Assim, esta parte da aula mostra como os profissionais envolvidos trabalham.
13:53 | CONSULTORIA MENTORIA
“Não importa a abrangência do seu projeto, se você
vai desenvolvê-lo com característica preditiva ou
adaptativa, ou seja, se você vai trabalhar com Ágil
ou não; ou híbrida. O que importa é que você vai
desenvolver um trabalho, e, todo trabalho para ser
bem desenvolvido recomenda-se o plano de custos
e o plano de recursos.”

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QUE CONHECIMENTOS PRECISAMOS TER PARA GERENCIAR ESTAS
COMPETÊNCIAS?
No contexto conceitual é muito importante saber quais são os conhecimentos necessários para
desenvolver cada fase do projeto desde o início até a sua conclusão.
O ciclo de vida de um projeto, geralmente, tem uma ou mais fases associadas com o desenvolvimento
do produto, serviço ou resultado que se espera alcançar. Essas fases são chamadas de ciclo de vida de
desenvolvimento.
Os ciclos de vida de desenvolvimento podem ser:
• Preditivos ou Tradicional (waterfall).
• Adaptativos (iterativos, incrementais ou ágeis).
• Híbridos (combinação de um ciclo de vida adaptativo e um preditivo).
- João Carlos Boyadjian
“Você como gestor de projeto não deve pensar, apenas, em ter conhecimentos
[...] agilistas, [...] que trabalha com técnicas preditivas. Nós temos que pensar
que somos gestores de projetos que temos, então, muitos conhecimentos e
trabalhar com esses conhecimentos para sabermos escolher quais são os
melhores modelos, métodos e artefatos para trabalhar com a gestão de qualquer
projeto.”

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AULA 1, PARTE 2
PLANEJAMENTO
Esta aula aborda o planejamento do projeto, assim, o primeiro mote que será apresentado é o plano de
recursos.
Os recursos são pessoas, máquinas, equipamentos, materiais e espaços físicos. A grande maioria dos
projetos se utilizam dos recursos para poder transformar esse produto do projeto. Então, os recursos são
importantes na transformação do produto.
“Todo o projeto é feito por pessoas e para pessoas.”
PLANO DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
Nesta parte da aula o professor João Carlos Boyadjian mostra como funciona o fluxo do plano de
recursos.
Ao desenvolver um plano de recursos é necessário ter algum método de trabalho para planejar os
recursos.
Para que seja possível identificar os recursos necessários para efetuar as entregas é necessário
conhecer a estrutura analítica do projeto ou o WBS (Work Breakdown Structure) .

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06:27 | FLUXOGRAMA
PLANO DE GERENCIAMENTO DOS
RECURSOS
É apresentado o plano de como se gerenciar os recursos
seguindo uma rotina por meio de um descritivo.
PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE)
Cuida das boas práticas, oferece e recomenda aos gestores de projetos métodos de trabalho para
atender as necessidades estratégicas da organização.
06:43 | GUIA DE PALAVRAS
“No projeto de abrangência preditiva a EAP é um instrumento fundamental para a
gente poder definir para cada uma das entregas do nosso projeto quem vai fazê-las.”
“Uma vez conhecendo o escopo, eu consigo associar os recursos.”

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FERRAMENTAS PARA SE PLANEJAR OS RECURSOS
Esta parte da aula apresenta quem vai planejar os recursos e quais são as ferramentas para se planejar
os recursos.
O especialista é uma ferramenta responsável por planejar os recursos, e, são eles que negociam com o
gestor do projeto os melhores recursos da organização para fazer aquele tipo de trabalho, assim, como
também determinar o nível de esforço preliminar que será que é necessário para poder desenvolver o
trabalho do projeto e, por consequência, alcançar o objetivo do projeto e estimar os prazos necessários
para as contratações.
Outra ferramenta para fazer as estimativas e planejar são as reuniões.
Para que ninguém diga o que cada deve fazer em cada pacote de trabalho (ENTREGA) uma matriz de
responsabilidades é recomendada.
Outra ferramenta importante nesse processo do planejamento de equipe é o termo de nomeação da
equipe, o tema de nomeação da equipe.
“Através da reunião, a equipe deve rever as necessidades e recursos porque não
só recursos humanos vão ajudar a transformar as atividades, às vezes, é preciso
de recursos de equipamentos, máquinas e espaços físicos.”

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20:16 | QUADRO
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES (RAM)
O modelo da Matriz RACI á apresentado e para que ninguém diga o que deve fazer em cada pacote de
trabalho (ENTREGA) uma matriz de responsabilidades é recomendada ser desenvolvida conforme aqui
ilustrado. Cada função definida no organograma do projeto deve ter uma correlação de atividade com
alguma entrega do projeto. Quando não haja é porque ela não tem função ou responsabilidade no projeto e,
portanto, não deveria estar descrita como necessidade de projeto.
“A matriz de responsabilidade é uma ferramenta importante que a gente pode
se valer para realmente entregar um determinado produto, um determinado
componente, e todos precisam saber o que vão fazer.”

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ATIVIDADES E QUANTITATIVOS
Para os planejamentos dos recursos é importante saber estimar o quantitativo de recursos humanos,
o quantitativo de recursos materiais, o quantitativo de equipamentos e suprimentos necessários para
realizar o trabalho. Além disso, faz-se necessários analisar quais são os benefícios que precisam ser
identificados para que seja possível realizar e concluir esses recursos.
Veja um pequeno modelo para se valer e planilhar identificando cada pacote de trabalho da estrutura
política do projeto, com uma ordem sequencial, a descrição do recurso que você precisa se é mão de
obra, máquina, equipamento com a quantidade necessária.
Esta planilha é necessária para fazer o cálculo de custo de cada um dos recursos associando a taxa e
multiplicando uma determinada quantidade por uma taxa de unitária obtendo, então, um custo. Para
completar este mote, nas aulas seguintes será possível visualizar a associação da EAP (estrutura
analítica do Projeto) X EARE (Estrutura Analítica de Recursos).

16
AULA 2, PARTE 1
FLUXO DE UM PLANO DE CUSTO
Agora, esta parte da aula traz o plano de custos. Quando se falou em recursos foi levantado que
seria necessário um procedimento para se fazer o gerenciamento, assim também em custo de faz
necessários alguns procedimentos e rotinas estabelecidas.
Toda empresa tem seu modelo de trabalho e trabalha com valores monetários diferenciados, por
exemplo, algumas trabalham com real e outras com euro, dólar e, assim por diante de acordo com a
necessidade.
E como se faz para montar o plano de gerenciamento do custo?
• Definir o Plano de Custos
• Selecionar os tipos de custo
• Identificar o escopo do plano de custo
• Elaborar os processos

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Dentro do plano de gerenciamento dos custos do projeto, pode-se pensar em projetos de baixa, média e
alta complexidade e projetos pequenos médios e grandes. E, para se fazer este plano de gerenciamento
faz necessária uma conta contábil.
Quais são as Ferramentas Gerenciamento de Custos?
• Opinião Especializada.
• Análise de dados.
• Reuniões.
Esta parte da aula detalha que no plano de custo é necessário estabelecer algumas regras, assim um
plano de custos deve ter:
• Unidades de medida.
• Nível de precisão.
• Nível de exatidão.
• Vínculo com procedimentos organizacionais.
• Limites de controle.
• Regras para medição do desempenho.
• Formatos de relatórios.
• Detalhes adicionais.

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01:00 | FLUXOGRAMA
FLUXO DE UM PLANO DE CUSTOS
É apresentado o plano de como se gerenciar os custos mostrando que este não é tão diferente do plano de
recursos.

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“Para que eu possa custear cada uma das entregas do meu projeto, eu, novamente,
precisarei da estrutura analítica do projeto.”
“[...] cronograma físico-financeiro vai te permitir saber qual é o montante que você precisa,
periodicamente, para aprovisionar valores do seu projeto.”
“[...] plano de gerenciamento de custos está ligado; está relacionado aos recursos que a
gente precisa para completar cada uma das estimativas das atividades do nosso projeto.”
“Nós temos de manter um risco; uma reserva que chamamos de reserva gerencial para
riscos desconhecidos.”
“O Project Management Institute (PMI) criou desde 2020 uma plataforma onde você pode
consultar artigos, formulários, dashboards, relatórios que a gente chama de artefatos para
você trabalhar.”

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AULA 2, PARTE 2
ESTIMAR CUSTOS DO PROJETO
Nesta parte da aula, o professor João Carlos Boyadjian apresenta outra análise de como se pode
melhorar o trabalho de planejamento de recursos que é estimar custos do projeto.
Sabe-se que todo projeto tem um custo que precisa de uma estimativa e, essa estimativa está associada
às atividades do projeto embasadas em quantidades prováveis de dinheiro a ser gasto para executar todo
trabalho de cada atividade e, que podem ser somados no custo total do projeto.
• Estimativas de custos da atividade:
- São avaliações quantitativas dos prováveis custos necessários para executar o trabalho do projeto.
• Base das Estimativas:
É a documentação de suporte sobre como a estimativa de custos foi derivada. Pode incluir:
- Documentação das bases para a estimativa.
- Documentação de todas as premissas adotadas.
- Documentação de quaisquer restrições conhecidas.
- Indicação da faixa das estimativas possíveis.
- Indicação do nível de confiança da estimativa final.
• Atualização dos documentos do projeto:
- Pode incluir, por exemplo, o Registro de Riscos.
Veja quais são os tipos de estimativas que são detalhadas na aula:
1. Estimativa Análoga (Analogous estimating or top-down).
2. Estimativa Paramétrica (Parametric estimating).
3. Estimativa Bottom-up ou Detalhada.
4. Estimativa de três pontos.

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Para compreender melhor a importância da técnica de estimativa é importante ao finalizar o valor
calculado do custo que se faça uma análise com atenção nos seguintes pontos:
• Análise de Alternativas.
• Análise de Reservas .
• Custo da Qualidade.
Conforme informações mais precisas sobre o projeto se tornam disponíveis, a reserva para contingências
pode ser usada, reduzida ou eliminada.
Em relação ao Grau de precisão; variação de valor:
• Ordem de grandeza (-25%, +75%)
• Estimativa orçamentária (-10%,+25%)
• Estimativa definitiva (-5%,+10%)
“O termo ‘Estimativa de Custos de Investimento’ vai
corresponder o que a gente chama de previsão dos
custos futuros para que a gente possa ter todos os
parâmetros adequados de trabalho e que estejam
completamente definidos dentro da estimativa e
custos de investimento.”
“Guarde os dados dos seus projetos passados porque no futuro você poderá
fazer algum projeto semelhante e aí você usa a análise de estimativa análoga.”
“O que determina o orçamento ponderado do seu projeto é a somatória dos
custos ponderados de cada atividade do seu projeto.”

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“Todo projeto tem um custo e eu preciso saber qual é a reserva que eu tenho.”
EAP E PLANILHA ORÇAMENTÁRIA
É extremamente importante que a planilha orçamentária esteja alinhada com a EAP do projeto,
garantindo assim que todo escopo estará contemplado, além de facilitar o controle dos custos no
decorrer do empreendimento.

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Estimar Custos do Projeto – Ferramentas
• Software para estimativas em gerenciamento de Projetos.
• Tomada de decisão.
DETERMINAR O ORÇAMENTO DO PROJETO
Para finalizar o orçamento, se faz necessário acrescentar outras coisas, ou seja, além dos valores
orçados em cada uma das atividades é preciso fazer e finalizar o orçamento do projeto. Esse processo
é chamado de processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de
trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada.
Veja como é realizado este trabalho:

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AULA 3, PARTE 1
TRABALHO, ENTREGA E MEDIÇÃO – PARTE I
Uma vez encerrado o processo de planejamento, o próximo passo é o desenvolvimento do projeto onde
as coisas acontecem.
Na fase existem funções específicas dentro do projeto:
• Adquirir recursos.
• Desenvolver a equipe.
Para que você construa os seus conhecimentos a respeito do desenvolvimento do projeto, o professor
João Carlos Boyadjian, apresenta o os seguintes temas:
• O modelo de desenvolvimento de equipes;
• As competências do GP;
• Triângulo de talentos do GP;
• Competências de performance (aplicação);
• Hierarquia das necessidades individuais;
• Tecnologias de comunicações;
• Avaliação de Desempenho (conteúdo);
• Gerenciar equipe (ferramentas);
• Gestão de conflitos.

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“Eu preciso definir o calendário de trabalho
do projeto para que a gente possa calcular
corretamente as datas e, logicamente, associar os
recursos, analisar os custos porque eles variam em
função do calendário.”
“Não se esquecem que dependendo da forma e a necessidade de trabalho nós
temos horas extras e elas custam mais.”
“Uma recomendação clara do PMI que diz: quando você vai começar trabalhar,
gestor, escolha a abrangência do seu projeto, escolha seus modelos.”
19:29 | VÍDEO
O CHEFE PERFEITO
O filme faz uma comparação com o técnico de time de
futebol. O gerente de projeto tem a mesma característica,
ele não está lá para chutar o pênalti; ele não está lá para
jogar a bola, porém, ele coordena as ações, coordena o
time e nem sempre ele dá a braçadeira de capitão para
aquele que é o melhor jogador.

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36:26 | GRÁFICOS
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
INDIVIDUAIS
O gráfico de pirâmide mostra as necessidades que
um gestor de projetos pode se valer de vários fatores
relacionados às necessidades individuais da equipe.
“A comunicação é responsável por um percentual muito grande das falhas de um
projeto.”
“Às vezes você tem de se valer do seu grau de poder e autoridade que lhe foi
delegada lá no termo de abertura quando o projeto estava se iniciando; quando
você foi nomeado para prevalecer uma necessidade específica de um requisito
do projeto que precisa ser atendida em detrimento da ideia de outro.”
PROCESSO DE MONITORAMENTO E CONTROLE
Outro momento da gestão de projetos que é monitoramento e controle do projeto. Momento esse em
que se recebe informações, processas essas informações e toma decisões. O mote desta aula mostra o
processo de buscar dados e tomar decisões. E, neste processo é preciso:
• Controlar os recursos.
• Controlar os custos.
• Saber quais são os critérios de controle de custos.
• Avaliar (feedback) – processo de comunicação.
• Reportar desempenho.
• Controlar recursos ferramentas.

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“Eu tenho de guardar as mudanças que são solicitadas para poder, inclusive, até
justificar eventuais desvios e no fim, recomendar algumas mudanças que não
foram aplicadas, mas que poderão ser aplicadas no futuro ou em outro projeto.”
“O feedback é muito importante para que a gente possa tomar as decisões
corretivas no desenvolvimento do trabalho.”
01:05:20 | CITAÇÃO IMPORTANTE

28
AULA 3, PARTE 2
TRABALHO, ENTREGA E MEDIÇÃO – PARTE II
Existe uma ferramenta muito importante no tema trabalho, entrega e medição que é Análise do Valor
Agregado (AVA). A AVA é uma técnica muito utilizada para se comparar a medição do desempenho.
Esta parte da aula apresenta com exemplos os três tipos de análise em que a AVA está embasada:
1. Análise de variação (variação do custo).
2. Índices de desempenho (tempo planejado).
3. Tendências (evolução).
“Marketing é um conjunto de atividades e investimentos para criar, planejar,
desenvolver e entregar valor ao público-alvo definido para que o consumidor
tenha clareza dos benefícios adquiridos, gerando satisfação.”

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MUDANÇAS E LIÇÕES APRENDIDAS
O que impacta nos custos, o que impacta nos prazos? Mudanças. Então, no dia a dia de um projeto faz-se
necessário controlar a mudanças.
As mudanças de projeto podem ser geradas por:
• Eventos externos (mudanças nas regras de governo).
• Erro ou omissão na definição do escopo do produto (técnico).
• Erro ou omissão na definição do escopo do Projeto.
• Mudanças adicionais (ambiente, evolução tecnológica).
• Implementando o Plano de Contingência.
Quando se finaliza um projeto é muito importante que o gestor do projeto promova uma análise das
lições aprendidas no projeto. Essa é uma prática recomendada e muito importante.
Recomendações:
• Um projeto não pode ser desenvolvido sem a construtibilidade adequada. É necessária ajuda de
profissionais especializados com experiência para se desenvolver projetos complexos.
• Não havendo um plano orientado por pessoas experientes, pode-se ter uma série de custos extras,
adicionais de serviços,
• Utilizar sempre que possível prototipagem ou softwares de simulação do projeto.
• Não se esqueça de analisar os possíveis riscos do projeto.
• Não se esqueça de pensar em inflação e suas taxas de aquisições.
• De mais valor para contratos a preços fixos.
• Quando há fornecedores importantes envolvidos não se esqueça de estabelecer uma gerência
de contratos, estabeleça o conceito de plano de projeto para os terceiros e defina claramente as
responsabilidades e os critérios de medição e formas de pagamento.
“Projeto é feito por pessoas e pessoas são falhas e a gente em de mudar.”

30
“Com a prática das lições aprendidas, nós podemos
analisar quais são os pontos fortes e quais são
os pontos fracos e que recomendações nós
sugerimos para que futuros gestões de projetos
ao desenvolverem projetos, ou atividades e/
ou entregas em projetos futuros com pacotes
semelhantes eles aproveitem as lições aprendidas
e melhorem o desenvolvimento daquela entrega
para ter um custo menor para aplicar recursos,
adequadamente, e assim ter o que nós chamamos
de ciclo da melhoria contínua ‘famoso PDCA’”.

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CURADORIA
BÁSICA
PMI - Project Management Institute, Guia PMBOK - Project Management Body of Knowledge, 2017.
Philadelfia - USA.
FGV – Fundação Getúlio Vargas, Gerenciamento de Custos, Ed. FGV, 2009.
PMI - Project Management Institute, Earned Value Management, 2nd ed. 2011, Philadelfia - USA.
PMI - Project Management Institute, Practice Standard for project estimating, 2011, Philadelfia - USA.
COMPLEMENTAR
Metrics for Project Management – Parviz F. Rad – Ginger Levin – 2006.
Complex Project Management – David H. Dombkins - 2007.
O que os executivos precisam saber sobre Ger. Projetos - Harold Kerzner e Frank P. Saladis-2009.
Gerenciamento de Projetos orientado por valor – Harold Kerzner e Frank P. Saladis – 2011.
Project Management Toolbox – Dragan Z. Milosevic – 2003.
Gerenciamento de Projetos – Jack Gido/James P. Clements - 2006.
Project Management Handbook, - David Cleland – 2007.
Applied Project Management Best Practices – Harold Kerzner - 2002.
Effective Project Management – 6ixth ed. Robert K. Wysocki-2012.
Administração de Projetos – Antonio Cesar Amaru Maximiano - 4ª. Ed. 2010.
Developmental sequence in small groups. Tuckman, B. W. Psychological bulletin, v.63, n. 6. p. 384. 1965.

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ESTUDO DE CASO
Caro aluno(a) Fia Online,
Por vezes, projetos de grande porte exigem da equipe de gerenciamento respostas sobre o grau de
confiança do número apresentado no orçamento de um projeto. A questão é responder ao investidor se o
grau de confiança dá segurança para o investidor ou não. Como fazer isso?
O estudo de caso tem a ver com a estimativa de custo (case 1), dada uma EAP com as bases de estimativa
para cálculo de custo e obtenção do orçamento do projeto (case 2), pede-se que seja apresentado o
orçamento do projeto com 95% de confiança (case 3).
Também é importante saber avaliar o valor realizado do projeto durante o processo de monitoramento e
controle. Nesse caso, informe o andamento realizado com base nos custos previstos no décimo dia de
trabalho (case 4).
QUATRO CASOS
GERENCIAMENTO

33
INFORMAÇÕES
AVALIAÇÃO
Está disponível a avaliação da sua disciplina.
O prazo para realização é de 2 meses a partir da data de lançamento das aulas.
Quanto ao acesso aos conteúdos, fique tranquilo, pois ele ficará liberado durante todo o curso.
Toda disciplina conta com uma avaliação e você deverá ser aprovado, com nota mínima de 7 pontos
(equivalente ao conceito C).
PRECISA DE AJUDA COM O CONTEÚDO?
Caso tenha alguma dúvida sobre a disciplina e seus conteúdos, use a área de comentários que fica abaixo
da videoaula respectiva para obter soluções.
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