Formar 76 77

EDITORIAL

FRANCISCO CANEIRA MADELINO
Director da Revista,
Presidente do Conselho Directivo do IEFP, I.P.

Ser disciplinado, assumir riscos, ser inovador, ter ousadia, persistência, visão, iniciativa, também, o artigo que divulga o Programa
coragem, humildade e, principalmente, paixão pelo que faz, são sem dúvida característi- ERASMUS para Jovens Empreendedores e
cas pessoais que todo o empresário deve ter, mas apostar na actualização de competên- convidamos o leitor a ler a entrevista so-
cias em áreas de gestão é cada vez mais necessário para a sustentabilidade de qualquer bre Competências PME para Vencer na
empresa, seja esta micro ou de maior dimensão, quer o seu «dono» detenha formação Economia Global.
específica superior quer se, por maioria de razão, for um autodidacta. Noutros artigos de opinião publicados
Temos vindo a assistir, no nosso país, a uma mudança de mentalidades relativamente nesta edição o leitor poderá encontrar pis-
à necessidade de os nossos empresários frequentarem acções de formação que visem tas de reflexão sobre esta temática e de
reforçar e desenvolver as competências necessárias à melhoria da sua capacidade de como reinventar a formação para o suces-
gestão e ao aumento da competitividade, modernização e capacidade de inovação das so empresarial.
respectivas empresas. Dada a importância deste tema na actual
Hoje em dia os próprios empresários vão tendo consciência de que, ao adquirirem mais conjuntura, em 2012 iremos, certamente,
conhecimentos e mais qualificações, poderão não só rentabilizar a gestão interna da sua voltar à sua abordagem ainda que numa óp-
empresa, como estar melhor posicionados para apostar em novos mercados, novos in- tica mais alargada do Empreendedorismo.
vestimentos e avançar com novos projectos que visem a evolução da empresa.
Cientes de que não existem receitas milagrosas, mas conscientes de que a formação em Caros leitores, aproveito ainda para vos
gestão é essencial para a evolução do tecido empresarial do nosso país, procurou-se informar que a Formar vai proceder à ac-
nesta edição da Formar divulgar algumas iniciativas recentes sobre esta matéria, como tualização do seu mailling de assinantes,
a Iniciativa Formação para Empresários promovida pelo IEFP, os projectos desenvolvi- pelo que peço a vossa melhor atenção
dos nesta área pela AIP-CCI, como a Plataforma Empreendedorismo e o Projecto Factor para a mensagem transmitida na página
PME, entre outros, bem como as recentes iniciativas de formação da COTEC. Salientamos, 59 desta revista.

FICHA TÉCNICA

FORMAR N.º 76 / 77
JULHO-DEZEMBRO DE 2011

Propriedade: Instituto do Emprego e Formação Profissional, I.P.

Director: Francisco Caneira Madelino

Responsável do Núcleo das Revistas Dirigir e Formar:
Maria Fernanda Gonçalves

Conselho Editorial: Acácio Ferreira Duarte, Ana Cláudia Valente, António Oliveira das
Neves, Fernando Moreira da Silva, Felix Esménio, Francisco Caneira Madelino, José
Alberto Leitão, José Manuel Henriques, Luís Imaginário, Maria de Fátima Cerqueira,
Maria Fernanda Gonçalves

Colaboraram neste número: Acácio Duarte, Ana Maria Nogueira, Ana Teresa Penim,
COTEC Portugal, Cristina Dimas, Fernando Ferreira, José Paulo Rainho, Maria Fernanda
Gonçalves, Maria Manuela Nave Figueiredo, Mário Ceitil, Paulo Buchinho, Paulo Cintra,
Ruben Eiras, Teresa Teixeira Lopo, Teresa Souto, Vanda Vieira

Apoio administrativo: Ana Maria Varela

Concepção gráfica: Scatti Design (www.scattidesign.com)
Capa: Paulo Buchinho

Revisão: Laurinda Brandão

Montagem e impressão: PERES-SOCTIP Indústrias gráficas, S. A.

Redacção: Departamento de Formação Profissional, Núcleo das Revistas Dirigir
e Formar
Rua de Xabregas, 52 – 1949-003 LISBOA
Tel.: 218 614 100 Fax: 218 614 621

Registo: Instituto de Comunicação Social
Data de publicação: Outubro de 2011
Periodicidade: 4 números por ano
Tiragem: 11 000 exemplares
Depósito legal: 636959190
ISSN: 0872-4989

Os artigos assinados são da exclusiva responsabilidade dos autores, não coincidindo neces-
sariamente com as opiniões do Conselho Directivo do lEFP. É permitida a reprodução dos ar-
tigos publicados, para fins não comerciais, desde que indicada a fonte e informada a Revista.

Condições de assinatura: Enviar carta ou e-mail com nome, morada e função desempenhada.
Toda a correspondência deverá ser endereçada para: Revista Formar, Rua de Xabregas, 52 –
1949-003 LISBOA, ou formar@iefp.pt

ÍNDICE

1 EDITORIAL 44 INSTRUMENTOS
DE FORMAÇÃO
4 DOSSIER 44 O recurso ao Netvibes
– parte II
4 Para uma maior competitividade no mercado
Iniciativa Formação para Empresários Fernando Ferreira
Teresa Souto

10 Competências de Gestão nas PME 48 CONHECER A EUROPA
Formar 48 Bélgica
Ana Maria Nogueira
13 Grandes competências para pequenas empresas
- Ou a arte de fazer omeletas sem ovos
Mário Ceitil 56 LEARNING MONITOR
17 Competências PME para vencer na economia global 56 As últimas tendências em
Ruben Eiras, Vanda Vieira tecnologias, modelos de
20 Formação COTEC: O valor acrescentado que as PME negócio e metodologias
procuram de formação/e-learning
COTEC Portugal Ruben Eiras, Vanda Vieira

23 Desenvolver competências de gestão para
a internacionalização 60 DEBAIXO D'OLHO
Cristina Dimas 60 Livros
27 As competências de gestão nas organizações do sector
social 62 DIVULGAÇÃO
Acácio Duarte 62 Artigos publicados na
revista Formar ao longo
31 ACTUAIS de 2010

31 UATEC promove empreendedorismo através do Programa
Erasmus
José Paulo Rainho
33 O diagnóstico de necessidades de competências
Teresa Teixeira Lopo

36 Formar para o sucesso empresarial é possível?
Ana Teresa Penim
40 Factores que influenciam a avaliação do esforço em
formação e a sua relação com o desempenho empresarial
Maria Manuela Nave Figueiredo

DOSSIER

PARA UMA MAIOR
COMPETITIVIDADE
TERESA SOUTO
Jornalista
NO MERCADO
INICIATIVA FORMAÇÃO
REVISTA FORMAR N.º 76 / 77

PARA EMPRESÁRIOS
Fotos:
TERESA SOUTO

As micro e as pequenas e médias empresas formam 99,7%
do tecido empresarial português (não incluindo o sector fi-
nanceiro), dão trabalho a 2,1 milhões de pessoas e repre-
sentam 57,9% do volume de negócios1. Na sua liderança es-
tão empresários com formação específica no seu sector de
actividade e outros que aprenderam de forma autodidacta.
Num caso como noutro, muitos nunca tiveram formação em
gestão. Foi a pensar nestes cidadãos que em 2010 que sur-
giu a Iniciativa Formação para Empresários

A Iniciativa Formação para Empresários O programa, cuja primeira edição terminou no passado mês de Junho, funcionou para
baseia-se no princípio de que o aumento empresas até 100 colaboradores na região de Lisboa e Vale do Tejo em articulação com
dos níveis de qualificação dos empresá- os Centros de Formação de Gestão Participada do IEFP. É o caso do CECOA, CENFIM e CEN-
rios que gerem microempresas e PME tem FIC, cuja experiência se retrata neste artigo.
consequências inestimáveis no desenvol- Com um nível avançado (que exige o 12.º ano) e um nível base (que não o exige), o pro-
vimento da economia portuguesa pelo seu grama é composto por 75 horas de formação em sala e 50 horas de acompanhamento
peso no tecido empresarial nacional. 1 individual/consultoria na empresa do formando. Nas sessões de grupo, os formandos
A 6 de Março de 2010 foi assinado o protoco- frequentam três Unidades de Formação de Curta Duração (UFCD) do Catálogo Nacional
lo para esta formação pelo Governo e repre- de Qualificação: Liderança e Organização do Trabalho; Estratégia; Instrumentos de Apoio
sentantes das Confederações da Indústria à Gestão. No nível base as três UFCD podem ser contabilizadas para um percurso forma-
Portuguesa, do Comércio e Serviços de Por- tivo; no nível avançado o formando recebe seis créditos ECTS, contabilizáveis num curso
tugal, do Turismo de Portugal e dos Agricul- universitário.
tores de Portugal, das Associações Indus- Com base nas 50 horas de consultoria e no diagnóstico feito pelo consultor, o formando
trial e Empresarial Portuguesas, Conselho elabora um Plano Estratégico de Desenvolvimento que servirá de orientação futura para
de Reitores das Universidades Portuguesas, a sua empresa.
Conselho Coordenador dos Institutos Supe- Através desta iniciativa procura-se que os empresários melhorem as suas compe-
riores Politécnicos, Instituto de Emprego e tências de gestão e fiquem munidos de ferramentas que os ajudem a gerir os seus
Formação Profissional (IEFP), Agência Na- negócios com maior eficácia, podendo alcançar maior competitividade nos respecti-
cional para a Qualificação (ANQ) e Progra- vos mercados. Os testemunhos recolhidos entre responsáveis e formandos apontam
ma Operacional Potencial Humano (POPH). nesse sentido.
A 29 de Março foi publicada a portaria (n.º
183/2010) que regulamenta a iniciativa. CECOA – A GESTÃO NO COMÉRCIO E SERVIÇOS

1 Para Isabel Luís, directora do CECOA – Centro de Formação Profissional para o Comér-
Dados do Instituto Nacional de Estatística referentes a
2008. cio e Afins, esta iniciativa representa um exemplo de como a formação deve ser inicia-

4

ter o máximo de eficácia», como refere o
formador Álvaro Dias: «Se, por um lado, os
formandos não viam continuidade ques-
tionar-se-iam para que servia a acção de
formação; por outro, enquanto estavam
fresquinhos, estavam mais sensibiliza-
dos para determinadas temáticas e tra-
balhávamo-las de seguida nas empresas.

DOSSIER
É a forma mais correcta de pegar na teoria
e passá-la à prática.»
Este professor da UAL, que dirige o depar-
tamento de Ciências Económicas e So-

ciais, foi o responsável pela coordenação
da parte de consultoria/formação e consi-
dera que esta iniciativa «é um bom inves-
timento público porque, com um reduzido
valor por empresa, conseguem-se bons
resultados em termos de competitivida-
Isabel Luís - Directora do CECOA Álvaro Dias - Formador do CECOA
de».
Álvaro Dias caracteriza a acção dos for-
da nas organizações: «Em cascata, pelo madores/consultores como uma espé- «Eles acabam por estar sempre embre-
topo.» Ou seja, «a formação deve come- cie de coaching. Como explica, a inter- nhados no seu dia-a-dia, gerem a parte
çar pelos empresários, directores, ge- venção nas empresas faz-se em duas operacional e não pensam estrategica-
rentes, e depois descer pela empresa», áreas: «Uma é a gestão interna, gestão mente o negócio. O simples facto de nós
estendendo-se aos diversos colaborado- de custos, organização, estrutura, e a irmos e os obrigarmos a sair do balcão
res. outra é a forma como estão a trabalhar o ou da secretária e sentarmo-nos a pen-
Referindo-se concretamente ao sector mercado: em termos comerciais, de mar- sar estrategicamente o negócio, só esse
do comércio e serviços, diz continuar keting e comunicação. Uma permite ra- pequeno gesto é uma grande mais-va-
a existir um «handicap relativamente à cionalizar a actividade da empresa e a lia.»
qualificação e à formação» em gestão, outra permite fazer alguma expansão no Relativamente ao grupo que acompa-
pelo que «foi realmente importante, mercado.» nhou, refere que as expectativas iniciais
nesta fase, ter-se criado um programa Em sua opinião, a mera presença do con- dos formandos eram díspares. «Alguns
específico para empresários». Desta- sultor na empresa tem a grande vanta- tinham expectativas baixas, não sabiam
ca também como positivo o facto de ser gem de os obrigar a parar para pensar. o que ia acontecer. Outro grupo tinha
um programa co-financiado, sem gran- uma expectativa elevada, sentia clara-
des encargos para os empresários2, em- mente necessidade de melhorar áreas
bora defenda que «é importante haver específicas da empresa. A maioria pro-
um investimento pecuniário em qual- curava uma gestão mais eficiente para
quer programa para um maior envolvi- o seu negócio. Penso que foi plenamen-
mento e responsabilização dos partici- te atingido.»
pantes». Também Isabel Luís faz um balanço po-
O CECOA ministrou um curso de nível sitivo da primeira edição, sublinhando
avançado em parceria com a Universidade a forma como o CECOA pôde contribuir
Autónoma de Lisboa (UAL). Participaram para a melhoria de mais 12 empresas.
nesta iniciativa 11 farmacêuticos e uma Reconhece que o aconselhamento indivi-
empresária de um centro de impressão dual é uma das grandes mais-valias sen-
para profissionais (ver caixa 1). tidas pelos formandos («os empresários
A formação em sala decorreu a par com o querem realmente falar dos seus proble-
acompanhamento individual para «se ob- mas»), mas defende que qualquer inicia-
tiva do género deve ter uma componente
2
O custo para os formandos é de 250 euros (valor da em grupo. «É sempre uma forma de par-
inscrição), montante que, no caso dos cursos de nível tilhar experiências, fazer contactos, net-
base, é reembolsado no final da acção concluída com © Vanbeets / Dreamstime.com
aproveitamento. No nível avançado não há lugar a re- working, de estabelecer relações», afir-
embolso. CECOA ma.

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CAIXA 1 – TESTEMUNHOS
CENFIM – DESAFIOS NA INDÚSTRIA

METALÚRGICA E METALOMECÂNICA
O CENFIM – Centro de Formação Profissio-
Manuela Daniela nal da Indústria Metalúrgica e Metalome-
Alves Martins cânica organizou um curso de nível base,
dividido em três grupos e frequentado por
69 pessoas oriundas de 50 pequenas e
muito pequenas empresas. Neste Cen-
tro, a iniciativa foi aberta a empresários
e aos principais responsáveis das empre-
sas com o intuito de favorecer a partilha
de leituras individuais (na caixa 2 poderá

«Todos os farmacêuticos deviam fa- «Não chega saber operar uma máqui- encontrar os testemunhos de dois dos for-
zer esta formação» na» mandos envolvidos nesta iniciativa).
Manuel Grilo, director do Centro, elenca as
Manuela Alves é proprietária de uma «Temos o conhecimento técnico den- vantagens desta iniciativa, sublinhando
farmácia no Barreiro. Terminou a li- tro das nossas áreas, temos os clien- a importância de formar os empresários
cenciatura em 1982 e, ao longo dos tes, sabemos o que fazer em termos como gestores, criar maior aproximação
anos, frequentou diversas acções de operativos mas a nível de gestão não entre o Centro e as empresas do sector e
formação (Recursos Humanos, Ges- tínhamos conhecimentos, o que nos aumentar o interesse pela formação. «Po-
tão de Farmácia, Gestão Contabilísti- impedia de fazer algo tão simples tenciamos o seu crescimento enquanto
ca e de Stocks). «Voltava sempre com como ler o mapa da contabilidade e gestores e não como empresários. A liga-
vontade de implementar o que tinha perceber o que estava a correr bem e ção à formação por si só já é um ganho
aprendido, mas acabava por pegar mal», afirma Daniela Martins. muito grande. Sabemos da dificuldade que
em coisas mais urgentes e o tempo Licenciada em Design de Comunica- tem havido no nosso país de convencer os
ia passando», confessa. Desta vez, a ção, é uma das três sócias da Green- empresários que a formação profissional
componente do acompanhamento in- plot, um centro de impressão para é um investimento, não é um custo, com
dividual fez com que o resultado fos- profissionais. Quando souberam da interesse para a melhoria da sua compe-
se diferente. A presença do consul- existência do curso a ser ministrado titividade, produtividade, etc. É eviden-
tor ajudou-a a identificar áreas que pelo CECOA, decidiram que uma delas te que quando uma pessoa está disponí-
podiam ser potenciadas, bem como teria de o frequentar. Entre os conheci- vel para vir aprender, mais fácil se torna
a aplicar ferramentas e métodos que mentos recebidos em sala por Danie- depois passar esse testemunho para os
vão contribuir para a dinamização da la e as sessões de acompanhamento seus colaboradores.»
empresa, o que é importante no mo- individual, as três conseguiram obter Em termos de metodologia de trabalho op-
mento que o país vive e no contexto uma série de mais-valias que já aplica- tou-se por realizar dez horas de consulto-
da sua localização geográfica: «Num ram ao seu negócio.
raio de 500 metros somos cinco far- «Ganhámos uma visão muito grande
mácias.» sobre o que é realmente o nosso ne-
Até agora Manuela Alves diz ter melho- gócio e os problemas que temos de
rado o relacionamento com fornece- enfrentar. Nesta época de crise, es-
dores, criando parcerias vantajosas; pecificamente, tem de haver uma boa
implementou o trabalho por objecti- gestão de recursos e já fizemos uma
vos à sua equipa de 11 pessoas, com optimização a esse nível», refere. As
a correspondente atribuição de pré- alterações que esta formação trouxe
mios; e começou a utilizar ferramen- à Greenplot passaram, por exemplo,
tas para avaliar a rentabilidade produ- pela mudança do contabilista, «que
to a produto, o que lhe permite tomar estava a prestar um mau serviço» à
as melhores decisões de compra. «To- empresa. «Nós não tínhamos a no-
dos os farmacêuticos deviam ter esta ção. Foi um ponto de viragem», co-
formação. Sem a parte comercial, as menta. Na opinião de Daniela Martins,
farmácias não funcionam», refere em esta é uma acção de formação «que
jeito de conselho aos seus parceiros faz a diferença» porque «saber operar
de negócio. uma máquina não chega».
Manuel Grilo - Director do CENFIM

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substituir os pais ou os tios. Temos tam-
bém empresas de diversos sectores.»
Tendo em conta esta diversidade, os pon-
tos de partida para os formandos eram
também distintos. «Os que estão na ges-
tão há mais tempo tinham alguns vícios:
falta de capacidade de planeamento, visão

DOSSIER
estratégica, capacidade de reflexão sobre
o mercado; estavam muito virados para
o dia-a-dia. Os mais jovens, porque ainda
não estão muito habituados ao dia-a-dia,
tinham uma visão teórica e um pouco so-

nhadora das empresas, e com esta forma-
ção estão a entender melhor a complexi-
dade da gestão e a sua problemática. Os
mais jovens ficam mais preparados para a
realidade, os mais antigos mais sensibili-
zados para a mudança, que é fundamental
Aula da formação para empresários no CENFIM
para as suas empresas.»
Neste tipo de formação, a variedade de ex-
ria individual nas empresas dos forman- sultor e o formando, e entre os conceitos periências e de negócios, bem como o re-
dos antes de iniciar as sessões em sala, teóricos e a acção no terreno. lacionamento estabelecido entre forman-
como explica José Frias Gomes, director O formador/consultor Manuel Vilhena Velu- dos, constitui, por vezes, uma rampa de
do núcleo de Lisboa do CENFIM: «Procurá- do apoia esta decisão: «As dez horas ini- lançamento para novas parcerias. «Come-
mos apreciar competências de liderança, ciais foram importantes para os forman- çam o curso porque sentem carências ao
trabalho em equipa, relação com fornece- dos entenderem melhor a metodologia do nível de competências. Depois começa a
dores e clientes, de vigilância tecnológica, projecto e para nós conhecermos melhor funcionar a dinâmica de grupo, a inter-re-
capacidade e competências para proces- a realidade das empresas e as pessoas. lação entre os vários empresários, o que
sos de inovação, capacidade e compe- Depois foi muito mais fácil interagir tan- até poderá potenciar negócios», afirma.
tências no âmbito da internacionalização. to na formação em sala como na consul- O que, em sua opinião, constitui até uma
Ou seja, procurámos ver qual o “estado toria.» solução para encontrar caminhos além-
da arte” do empresário ou do director de O CENFIM criou também uma plataforma -fronteiras: «É comum dizer-se que as
empresa face ao próprio negócio.» Em virtual, a partir do seu site, para os envol- nossas empresas não têm dimensão críti-
seu entender, este aspecto permitiu uma vidos nesta formação, uma «comunidade ca para a internacionalização, no entanto,
maior aproximação entre o formador/con- de partilha de conhecimento» com uma se se agruparem, conseguem.»
zona de trabalho para os formadores/con-
sultores, e outra de partilha entre estes e
os respectivos formandos.
Do ponto de vista dos conhecimentos e
das experiências de gestão, optou-se por
criar turmas heterogéneas, como expli-
ca Frias Gomes: «Essa heterogeneidade
poderá ser útil. Estamos a trabalhar com
pessoas com muitos anos de experiên-
cia e muito conhecimento do seu negócio
e da resolução de problemas de gestão,
portanto há muita partilha a fazer, confi-
gurando-se nalguns aspectos uma ver-
dadeira análise de casos.» Manuel Veludo
completa esta ideia: «Temos empresários
já com alguma experiência e iniciados no
empresariado. Ou seja, filhos de empre-
sários, jovens que já estão nas empre-
José Frias Gomes - Director do núcleo de Lisboa do CENFIM sas das famílias, a aprender para poderem Manuel Vilhena Veludo - Formador/consultor do CENFIM

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CAIXA 2 – TESTEMUNHOS as sessões em sala e só depois o acom-
panhamento individual. A formadora Cris-
tina Nunes explica porquê: «Eles já têm
Pedro Stefan os conceitos e quando vamos falar com
Faria Pedroso eles individualmente já sabem o que se
espera. A estratégia foi planeada de modo
a que pudessem tirar o retrato à empresa
actual, de acordo com as ferramentas que
lhes foram dadas ao nível de estratégia, li-
derança, motivação, e criar formas de per-
ceberem como vamos viver os próximos
três, cinco anos, de acordo com a conjun-

«Estamos absolutamente viciados no «Todo o know-how que adquirimos é tura actual.»
que fazemos no dia-a-dia» muito bom» Cristina Nunes acredita que a formação
enriqueceu bastante estes empresários
«Nas empresas pequenas temos de ser Stefan Pedroso é um dos accionis- que, como afirma, integram o grupo dos
muito polivalentes, somos engolidos tas da Dinergia, fabricante de qua- «que fazem a nossa economia ir para a
por tarefas que não têm a ver com di- dros eléctricos virada para o merca- frente» e que dentro das suas empresas
recção ou gestão e esquecemo-nos até do industrial. A empresa nasceu em têm de ser «um faz-tudo», responsáveis
que existem ferramentas para nos aju- 1997, criada por ex-trabalhadores da por todas as decisões, dos recursos hu-
dar.» É assim que Pedro Faria resume a ABB, quando esta decidiu deslocar manos ao marketing, dos clientes aos for-
importância desta formação. Licencia- a área de produção para outros paí- necedores. «O facto de terem um consul-
do em Engenharia Mecânica, é director- ses. A nova empresa acabou por se tor individual abriu-lhes os olhos sobre o
-geral e sócio minoritário da Micronor- tornar parceiro de negócios da ABB que podem fazer dentro da empresa, pe-
ma, empresa criada em 1991 para servir e conta actualmente com 25 fun- rante um cenário quase catastrófico pelo
a indústria de cabelagens e que, ao lon- cionários. Os fundadores da empre- qual estamos a passar, para canalizar
go dos anos, evoluiu nos seus objectivos sa, entre eles o pai de Stefan, apro- energias para a sobrevivência da empre-
estando hoje envolvida na área de inves- ximam-se agora da idade de reforma. sa, o seu sucesso e a sua boa implemen-
tigação e de desenvolvimento industrial. A empresa está, por isso, em renova- tação no mercado. Com os sete conse-
Pedro Faria entrou em 2005, como admi- ção de pessoal. guiu-se individualmente elevar o grau de
nistrador-delegado da Tecnidata que, en- Stefan Pedroso refere que a forma- conhecimento que tinham da própria em-
tretanto, comprara a Micronorma. ção em sala serviu-lhe para relembrar presa para que pudesse crescer de forma
O gestor decidiu frequentar esta acção muitos conceitos e foi proveitosa pe- mais sustentada.»
tendo em conta os conteúdos e o fac- los muitos casos práticos estudados. Por todas estas razões, Fernando Moura-
to de não envolver um grande volume «Todo este know-how que adquirimos to, director do CENFIC, defende que entre
de horas de formação, o que implica- é muito bom. De certeza que vou im-
ria «uma decisão de fundo» face à sua plementar ideias de outras empresas
disponibilidade. Pedro Faria encara o que foram discutidas. Em termos de
acompanhamento individual como um consultoria, já temos directrizes e me-
«mimo» para a empresa que dirige. lhorias a fazer. Esta parte para nós é
«Ter um profissional disponível para muito importante», afirma o empre-
ouvir e caracterizar connosco o funcio- sário.
namento da empresa, proporcionando
uma visão externa, muito valiosa, por-
que nós estamos absolutamente vicia-
dos naquilo que fazemos no dia-a-dia.»

CENFIC – GERIR NA CONSTRUÇÃO
de formação de nível base na qual partici-
CIVIL param sete empresários, todos da área da
O CENFIC – Centro de Formação Profis- construção civil, sendo um deles de uma
sional da Indústria da Construção Civil e empresa de sinalética (ver testemunho).
Obras Públicas do Sul realizou uma acção Neste Centro foram primeiro realizadas Cristina Nunes - Formadora do CENFIC

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Mas para que o programa seja um sucesso
é, naturalmente, necessário o empenho
do formando. «Quando um empresário
entra num programa desta natureza tem
expectativas de desenvolvimento; são
normalmente pessoas que correm riscos,
que querem aprender, têm consciência de

DOSSIER
que a disponibilidade para aprender deve
ser permanente. A primeira coisa que deve
acontecer é o empresário reconhecer que
precisa de apoio, que há aspectos que
precisa de desenvolver e que pode fazê-lo

através de um programa de formação des-
ta natureza», afirma Fernando Mourato.
Entre os empresários que completaram
esta acção de nível base registou-se inte-
resse em frequentarem o nível avançado
CENFIC
caso o CENFIC venha a organizá-lo. E como
neste caso se exige o 12.º ano, quem não o
o início e o fim da formação o empresário ções de crédito. Começaram a ver que al- possui planeia completá-lo através do Pro-
torna-se uma pessoa diferente. «A sua au- guma coisa tinha de mudar. Por outro lado, grama Novas Oportunidades. «Estão a criar
to-estima terá aumentado bem como as tornaram-se amigos e tornaram-se tam- a sua própria escada para poderem progre-
suas competências de gestor. Estará mais bém nossos amigos. A qualquer momento dir», diz Cristina Nunes, evidenciando ou-
disponível para a formação. A sua atitu- há a possibilidade de nos pedirem apoio.» tra consequência positiva desta formação.
de para com a formação dos seus cola-
boradores é natural que melhore, dando-
-lhes mais oportunidades nesse sentido.» CAIXA 3 – TESTEMUNHOS
Cristina Nunes assina por baixo: «Perce-
bemos logo de início, quando falávamos Fernando Duarte
nos intervalos, que estavam em proces-
so de mudança. É impossível passar por
uma formação deste nível sem começar
a questionar alguns pontos, algumas ati-
tudes que tinham perante colaboradores,
clientes, mercado, fornecedores, institui- «Para melhor concorrer no mercado»

Fernando Duarte fundou a Urbimafra em 1995, quando decidiu que era altura de
se arriscar no mercado, numa área em que encontrou a sua vocação. A descober-
ta da construção civil aconteceu já depois de ter feito o 12.º ano, de não ter con-
seguido entrar na faculdade, de ter ido à tropa e de ter passado por outras activi-
dades profissionais. E deu-se quando construía a sua própria casa, num terreno
da família. Criou o negócio de forma quase autodidacta, contando para isso com
a experiência adquirida anteriormente numa empresa do ramo.
Quando foi informado sobre a formação em que se poderia inscrever junto do
CENFIC, pensou inicialmente que não se aplicaria ao seu caso. «Nós que somos
pequenas empresas pensamos sempre que não é para nós.» Ao perceber que
podia frequentar a acção, não hesitou. «Decidi participar para adquirir conheci-
mentos. Tudo o que retivermos é bom e prepara-nos melhor para concorrermos
no mercado e obtermos mais-valias», afirma. Diz que os conhecimentos adqui-
ridos lhe abriram «novas perspectivas» para ter atenção a diversos aspectos,
destacando igualmente a troca de experiências com os restantes formandos –
todos na mesma área de actividade – como muito positiva.
Fernando Mourato - Director do CENFIC

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FORMAR
COMPETÊNCIAS
DE GESTÃO NAS PME

Fotos:
CEDIDAS PELA AIP – CCI

Face aos novos desafios com que o nosso país se debate,
cada vez se torna mais premente promover junto dos nossos
empresários de PME uma formação que lhes permita adquirir
ou actualizar competências de gestão, visando um aumento
da sustentabilidade e competitividade dos seus negócios.
Atendendo à larga experiência de trabalho e de intervenção
nas PME da AIP-CCI, a Formar foi entrevistar a Dra. Norma
Rodrigues (directora da área de Apoio à Competitividade
das Empresas) no sentido de informar os leitores do que
mais recentemente tem vindo a ser desenvolvido em alguns
dos projectos formativos centrados no desenvolvimento de
competências de gestão

Formar: Quais os projectos actualmente cias de Gestão, destaco os seguintes projectos em curso na AIP-CCI: Formação de Empre-
em curso na AIP-CCI que considera mais sários e Projecto Move; a Plataforma Empreendedorismo e Tecnologia, Produtividade e
importantes na área do desenvolvimento Internacionalização/Projecto Factor PME.
de competências de gestão?
Norma Rodrigues: Com efeito, a AIP-CCI F.: Gostava que nos explicasse, sucintamente, em que consiste cada um deles.
tem desde há muito identificado como N. R.: A nossa experiência de trabalho para (e com) as PME contribuiu muito para a iden-
área particularmente crítica e a mere- tificação de fragilidades a três níveis: (1) Liderança e Organização do Trabalho; (2) Estra-
cer atenção especializada a questão das tégia; (3) Instrumentos de Gestão. Foi justamente com o objectivo de desenvolvimento
«Competências de Gestão» em especial das competências a estes três níveis que desenhámos a nossa intervenção no âmbito
neste contexto específico: micro, peque- da iniciativa Formação de Empresários apoiada pelo POPH.
nas e médias empresas. Deste modo, não Trata-se, com efeito, de uma tipologia de intervenção que articula de forma lógica e con-
é por acaso que temos centrado a nossa sistente a formação teórico-prática com o coaching ao empresário.
actividade e a nossa capacidade de inter- Concretamente no âmbito do primeiro vector – Liderança e Organização do Trabalho –, o
venção em aspectos que reputamos de empresário poderá desenvolver competências específicas onde muito frequentemente
relevantes, tendo em vista a alteração se verificam aspectos menos positivos, a saber: a importância dos estilos de liderança
positiva que se pretende desta variável para a promoção da eficácia organizacional; a motivação nas organizações e das equi-
organizacional. Porque me merecem um pas; as estratégias de comunicação e de dinamização do trabalho; as técnicas de gestão
especial carinho e porque os considero de tempo e de organização desse mesmo trabalho.
absolutamente pertinentes no que con- Ao nível da Estratégia considerámos ser de particular importância a formação centrada na
cerne ao desenvolvimento das Competên- abordagem estratégica da empresa, contribuindo para a consciencialização, por parte do

10

sa equipa de consultores/peritos dedica da convicção, tendo em vista as mudan-
a cada um dos empresários envolvidos na ças comportamentais e organizacionais
iniciativa. que queremos ver assumidas para enfren-
De salientar igualmente que esta iniciati- tar os desafios que se avizinham.
va constituiu um complemento ao projec- Consiste fundamentalmente num Por-
to de Formação-Acção Move – Modernizar tal construído de forma a funcionar como
Optimizar e Valorizar Empresas, projec- uma «plataforma de conhecimento» es-

DOSSIER
to de formação e consultoria às PME que pecializada nos temas que, de um modo
abordou temáticas específicas como: geral, se relacionam com a temática do
Gestão, Internacionalização, Energia, Sis- Empreendedorismo. Assim, neste Portal
temas de Qualidade/Ambiente/Saúde e podemos consultar um vasto repositó-
Segurança, Gestão de Processos. No âm- rio de informação de que se destaca: su-

bito dos Move foram visíveis as mudanças gestão de um percurso de 8 passos para
quer ao nível das competências específi- a implementação de uma ideia de negó-
cas dos quadros e trabalhadores, quer ao cio, artigos de opinião especializada, es-
nível das alterações organizacionais ocor- tudos, links úteis, estatísticas diversas
ridas nas empresas. Além dos impactos de âmbito regional, nacional, sectorial, li-
directos que passaram pelo crescimento nhas de funcionamento disponíveis, divul-
Norma Rodrigues - Directora da área de Apoio à Competitivi-
dade das Empresas de mercado nacional e internacional, re- gação de iniciativas, contactos, prémios e
tenção e angariação de novos clientes, re- apoios a projectos e informação sobre os
dução de custos, melhoria de processos, workshops realizados em sala, entre ou-
empresário, dos pontos fortes e fracos da certificação de sistemas segundo as nor- tros. No Portal também é possível encon-
sua organização, respectivas ameaças e mas ISO 9001, 14001 e 18000, bem como trar um Gabinete de Apoio virtual onde o
oportunidades, de modo a definir as linhas alterações funcionais em várias áreas das utilizador poderá colocar questões e con-
de orientação estratégica e os objectivos a empresas, foi possível identificar efeitos sultar informação sobre conceitos ligados
alcançar, suportados numa reformulação indirectos como a criação de postos de ao tema e ainda poderá, com objectivos
dos seus valores, da sua missão e visão. trabalho e o aumento da apetência pela didácticos e também lúdicos, participar
Quanto ao terceiro aspecto – Instrumen- formação contínua. no jogo Empreender!, envolvendo-se des-
tos de Gestão – aferimos a nossa inter- te modo numa dinâmica que pretende fo-
venção, numa primeira abordagem, pela F.: Falemos então da Plataforma Empreen- mentar uma forma inovadora de adquirir
interpretação e utilização dos principais dedorismo: quais os seus principais ob- e/ou consolidar novas aprendizagens so-
indicadores de gestão, evoluindo depois jectivos? bre esta matéria.
para a intervenção nos principais domí- N. R.: Esta Plataforma consiste num pro- Este projecto tem como objectivo sensi-
nios da gestão tendo em vista a promoção jecto ao qual nos dedicamos com profun- bilizar e informar os interessados para as
e a consolidação da actividade da empre-
sa e concluindo na desejada e efectiva im-
plementação dos mecanismos de controlo
de gestão como prática corrente, inserin-
do-os na «cultura» da empresa. Efectiva-
mente, não basta a um empresário dispor
de um Plano Estratégico se este não for
considerado numa perspectiva dinâmica
e evolutiva face às alterações do ambien-
te externo ou interno ao negócio.

F.: Mas esta formação é dada em termos
gerais ou também visa, de alguma forma,
um aconselhamento mais personalizado a
cada um dos empresários formandos?
N. R.: Nesta formação dedicamos parti-
cular atenção à formação teórico-prática
que é consolidada e operacionalizada por
via do aconselhamento especializado e
absolutamente personalizado que a nos- Sessão de formação para empresários

11

oportunidades e desafios que um projec- preendedor. Tem como objectivo ser uma dedores ou de quem já o é e, por ser um
to empreendedor pode proporcionar. Os ferramenta de apoio à divulgação e explo- caso de sucesso, nos vem contar a sua
utilizadores podem desenvolver diferen- ração do tema do emprego e do empreen- storytelling. Participam igualmente agen-
tes acções quer assentes na web, por via dedorismo, ajudando os potenciais em- tes públicos e privados com o objectivo de
do Portal, quer em momentos presenciais preendedores a conhecerem as fases e o prestar de imediato, e conforme as solici-
participando e intervindo em workshops, melhor percurso para a concretização de tações, esclarecimento personalizado aos
gabinetes de apoio, mostras e espaços um projecto de empreendedorismo. Este participantes.
de encontro entre os vários agentes aqui formato permite que o jogador, de uma for- Trata-se efectivamente – este Portal www.
implicados. Destina-se, assim, a todos os ma lúdica, aprenda e teste os seus pró- empreender.aip.pt – de uma ferramen-
empreendedores e potenciais empreen- prios conhecimentos sobre diferentes as- ta inovadora e que, a julgar pela excelen-
dedores que pretendam criar um novo ne- pectos que são intrínsecos à constituição te adesão que tem vindo a ter (quer por
gócio ou potenciar um projecto já existen- de uma empresa. O Empreender! prevê 3 via das visitas on-line, quer pela boa par-

te. Trata-se, efectivamente, de um projecto fases de jogo: Fase Virtual – a decorrer em ticipação nos workshops presenciais ao
de referência e cujo sucesso se fica a de- ambiente on-line, no endereço www.em- longo do país), se perfila como uma expe-
ver também ao conjunto de parcerias que preender.aip.pt (1.ª eliminatória), Fase riência muito bem-sucedida para veicular
conseguimos congregar: organizações do Presencial – a decorrer nos workshops conhecimentos específicos sobre compe-
sector público e privado, instituições de regionais 2011 (2.ª eliminatória) e Gran- tências de gestão.
ensino diversas (secundário, superior, pode Final, na qual o vencedor receberá um
litécnico, profissional), empresas e asso- pack Criação de Empresa. F.: Falta-nos falar sobre o terceiro projecto
ciações sectoriais e regionais, bem como que referiu, o Projecto Factor PME...
peritos especializados nas mais diversas F.: Referiu que neste projecto se promo- N. R.: O Projecto Tecnologia, Produtividade
temáticas que aqui confluem. Trata-se, vem encontros presenciais. Quer falar-nos e Internacionalização/Projecto Factor PME
portanto, de uma vasta comunidade de um pouco sobre esses momentos? é um projecto de financiamento estratégi-
saberes e competências, todas elas con- N. R.: Todo este conhecimento dissemi- co, apoiado pelo Compete, que tem como
correndo para a operacionalização de uma nado à distância por meio desta platafor- objectivo potenciar a competitividade das
boa prática capaz de promover o empreen- ma do conhecimento é sustentado por um PME portuguesas promovendo o acesso
dedorismo em Portugal. conjunto de seminários presenciais temá- aos mercados, sobretudo internacionais,
ticos que muito contribuem para a conso- o incremento do ambiente tecnológico
F.: Parece interessante esse jogo «O Em- lidação e fomento desta ideia de empre- das empresas, a melhoria da produtivida-
preender!»... em que consiste? endedorismo. Trata-se de um conjunto de de através da optimização de processos e
N. R.: O Empreender! é uma iniciativa ino- seminários que temos vindo a desloca- a qualificação dos recursos humanos.
vadora, no âmbito deste projecto, e que lizar por todo o território nacional e que Decorrentes destes objectivos, são abran-
está a ter uma grande receptividade por conta com uma excelente adesão por par- gidos pelo Projecto Factor PME investi-
parte do público da Plataforma do Em- te dos participantes potenciais empreen- mentos para as empresas nas seguintes
componentes: Infra-Estruturas Tecnoló-
gicas; Sistemas Integrados de Gestão; Si-
tes/Portais/Lojas Virtuais; Formação e
Consultoria em Marketing Digital/Marke-
ting/TIC/Gestão.
Este projecto pretende, em suma, dar res-
posta efectiva às necessidades de me-
lhoria em competências de gestão, mas
também pretende complementar esta ne-
cessidade com a melhoria do parque tec-
nológico existente nas empresas, es-
pecialmente naquelas cujo produto tem
objectivamente potencial de exportação.
Hoje em dia a utilização das ferramentas
web, a visibilidade e a interacção que es-
tas proporcionam e que é possível estabe-
lecer com o potencial cliente são uma nova
competência de gestão que importa explo-
rar garantindo a formação e a consultoria
Fórum com empresários nas nossas empresas neste New Skill.

12

GRANDES COMPETÊNCIAS
MÁRIO CEITIL
Diretor Associado da Cegoc/
FranklinCovey Portugal
Professor Auxiliar Convidado da
Universidade Lusófona PARA PEQUENAS
Professor Convidado da Faculdade de
Ciências Económicas e Empresariais da
Universidade Católica EMPRESAS
- OU A ARTE DE FAZER OMELETAS

SEM OVOS
Ilustrações:
PAULO BUCHINHO

«Normalmente é preciso uma crise para estimular a mudança»
(Quinn, Thompson, Faerman McGrath, 2004, Competências Gerenciais)

1 – «APRENDER DA MANEIRA MAIS
que não é preciso ter uma licenciatura ou um MBA, tirados
DIFÍCIL» em alguma universidade, nacional ou estrangeira, para
De um modo geral, sempre (ou quase) que se ser um bom gestor; e também não é necessário fre-
se aborda a questão da gestão e dos ges- quentar acções de formação que, geralmente, são mui-
tores das PME surgem pequenas diatribes to caras e debitam conteúdos e facilitam aprendizagens
que, de uma ma- que raramente se aplicam. De acordo com esta crença, gerir
neira ou de é uma coisa que se aprende fazendo e a boa gestão é uma
outra, estão competência que se tempera na luta do quotidiano, feita de
relaciona- experiência, de sentido empreendedor e uma dose muito
das com razoável de realismo e bom senso.
Não obstante a quase incontornável simpatia por esta úl-
tima proposição e a concordância de que a experiência e o
bom senso têm um lugar fundamental na concretização de
boas práticas de gestão, o facto é que gerir, nos tempos de
conceções implícitas sobre hoje, é uma atividade cada
a maneira correta de fazer vez mais complexa que exi-
a gestão. Chamo-lhes conce- ge, além dos atributos atrás
ções implícitas porque estão, definidos, muitos e vastos
na maior parte das vezes, mais conhecimentos àqueles que
alicerçadas em crenças interioriza-
das do que em qualquer fundamen-
tação de natureza teórica ou crítica.
De facto, como assinalam Quinn et al.,
«todos temos as nossa crenças e premis-
sas acerca da maneira certa de se fazerem
as coisas – o que sem dúvida vale para a
liderança e para os gestores». O problema
é que, continuando a seguir os autores ci-
tados, «conquanto as nossas crenças e
premissas possam aumentar a nossa efi-
cácia, também podem por vezes nos tor-
nar ineficazes».
Ora, uma das crenças mais frequentes em
relação à gestão das PME (e não só) é a de

13

têm a especial incumbência de garantir a poderem ser elegíveis como candidatos de raiz familiar, pratica-se nas PME uma
eficácia e o sucesso sustentável das em- ao Programa. Concretamente, assinala-se gestão dominantemente, digamos, «em-
presas que gerem, dirigem e das quais nesse documento que os representantes pírica», baseada na genuína força empre-
são, muitas vezes, os detentores maiori- (gestores) das PME deverão evidenciar, endedora dos fundadores. Como uma boa
tários do capital investido na sua criação. entre outras, as seguintes características: parte desses fundadores tem uma histó-
Assim, a crença de que não são necessá- • «Entender o aumento da qualifica- ria de vida marcada por sucessos, obtidos
rios conhecimentos mais aprofundados ção dos seus recursos humanos muitas vezes à custa de trabalho árduo
ou competências especiais para se ser um como fator crítico de sucesso, com e de uma genuina intuição baseada num
bom gestor pode, por vezes, criar situa- o aumento de competitividade e au- conhecimento prático sobre as áreas dos
ções limitativas e gerar défices de leitura mento de motivação.» respetivos negócios, é fácil gerar-se neles,
da realidade que acabarão por conduzir à • «Promover uma cultura de Recur- e nos seus seguidores, uma certa mitolo-
ineficácia. O problema é que, como as pes- sos Humanos na empresa como gia de poder, acompanhada por um quase

soas não têm muito o hábito de examinar principal fonte de sucesso.» inevitável culto da personalidade.
criticamente as próprias crenças e pre- • «Possuir um espírito crítico e ambi- Sabemos hoje, de inúmeros estudos fei-
missas fundamentais, acabam por con- cioso baseado na inovação e no po- tos sobre a realidade das PME, que esta
fundir a sua crença com a realidade e ten- der da mudança.» combinação de poder pessoal e de suces-
dem a enclausurar-se no universo fechado • «Promover a reflexão e o desenvol- so tem tendência para se associar a um
das ilusões autossustentadas. vimento de novas capacidades e terceiro elemento, a liderança autocráti-
É claro que, como gestores, podem tomar competências como meio de ultra- ca, constituindo a «tríade explosiva» da
decisões com base nessas ilusões e fan- passar as adversidades do merca- gestão centralizadora. O problema desta
tasias; no entanto, as consequências des- do atual.» tríade é que, muitas vezes, só «é boa en-
sas decisões já não estão totalmente sob • «Fomentar uma política de motiva- quanto dura». Por ausência de perspetiva
o seu controlo e, por vezes, é necessário ção e crescimento intelectual visan- sistémica e por falta de efetivo empodera-
que uma crise sobrevenha para dar o aler- do a melhoria das práticas organiza- mento das estruturas intermédias, os pro-
ta de que se está no mau caminho e para tivas da gestão.» jetos empresariais alicerçados nesta tría-
estimular a mudança. • «Estimular o interesse pelo conhe- de (mesmo que o poder não seja exercido
Sustenta-se, assim, que a formação dos cimento e pela informação, tendo de modo expressamente autocrático) não
gestores é um processo realmente fun- a atualização constante do saber segregam convenientemente o ADN ne-
damental para desenvolver uma melhor como preocupação permanente.» cessário para garantir a sucessão e o seu
consciência crítica da realidade, essen- • «Estarem disponíveis para mudar e ciclo de vida confunde-se com o ciclo de
cial para que eles possam imprimir dinâ- investir no futuro.» vida da pessoa do fundador.
micas de mudança adaptativa que permi- Por isso, uma das questões realmente
tam às suas empresas ir ao encontro do Da leitura deste verdadeiro «Portefólio de críticas na gestão das PME é, de facto, a
futuro... antes que o futuro venha contra Competências Requeridas» para um ges- adequada formação em gestão não só do
elas. tor de PME, que subscrevo total e entu- gestor mas também das estruturas inter-
siasticamente, ressalta expressivamente médias, criando uma rede de segundas li-
2 – FORMAR SIM; MAS... EM QUÊ?
a relevância das competências transver- nhas, fortemente profissionalizadas, que
Após estabelecida a necessidade ou, mes- sais, de índole dominantemente compor- permitam criar sustentabilidade nos proje-
mo, a imperatividade, da aquisição de mais tamental, na construção de um perfil de tos empresariais.
e melhores conhecimentos através de pla- eficácia que permita, a cada gestor e a Assim, e além do necessário desenvolvi-
taformas de aprendizagem que não se res- cada PME, alcançar os resultados que pre- mento de um conjunto de competências
trinjam à mera dimensão informal, por ser tende, no curto prazo, usando processos transversais que permitam potenciar nos
muito limitativa e insuficiente, trata-se que lhe permitam garantir a sustentabili- gestores uma forma de estar, uma atitu-
agora de responder à questão de quais são dade da obtenção dos resultados no lon- de, alicerçada em critérios empresariais,
as áreas core de conhecimento onde in- go prazo. é necessário que as PME definam, e exe-
vestir e as competências críticas a desen- Encontramos aqui, na questão da susten- cutem, planos de formação orientados
volver pelos gestores das PME. tabilidade, tema maior da moderna gestão para áreas de competências mais especí-
Relativamente a esta questão, julgo ser empresarial, justamente uma das ques- ficas que constituem os eixos críticos para
de toda a pertinência a referência ao do- tões mais críticas nas PME e que mais a prática de uma gestão eficaz:
cumento sobre os «Projectos no Âmbito da nitidamente revelam a necessidade de Gestão Estratégica – para desenhar mis-
Tipologia 3.1.1 – Programa de Formação- adequada formação de gestão dos res- sões e objetivos centrados em lógicas de
-Acção para PME do POPH» onde se defi- ponsáveis e empresários. longo prazo.
ne o perfil requerido às empresas (PME) e Pela lógica própria da fundação de uma Gestão da Inovação – para garantir a con-
aos seus respetivos representantes para boa parte desses projetos empresariais, ceção de produtos e serviços que façam a

14

diferença em mercados cada vez mais sa- dele, exige uma adequada customização,
turados e ávidos de surpresa. ou seja, a sua modelagem à realidade
Gestão Comercial e Marketing – para do cliente, para que lhe seja potenciada
que as empresas não fiquem passiva- a probabilidade de sucesso. Neste pro-
mente à espera que os clientes des- cesso de adequação, o «quando» e o
cubram, por si próprios, as imensas «como» da formação assumem, no caso
virtualidades guardadas nos seus recôn- concreto das PME, uma importância par-

DOSSIER
ditos escondidos. ticular.
Gestão de Recursos Humanos – para Embora muitas vezes não se saiba exa-
promover o desenvolvimento dos talentos tamente se estamos perante uma maté-
necessários à sustentabilidade futura do
projeto empresarial.

Gestão da Internacionalização – para
que cada empresa se afirme perante
mercados cada vez mais alargados e
se torne uma verdadeira «cidadã
do Mundo».

Assim, e contrariamente à
crença que se assinalou no
início deste artigo, a forma-
ção, nas suas múltiplas fa-
cetas e na diversidade das
suas diferentes modalida-
des, torna-se uma ferra-
menta cada vez mais indis-
pensável para ganhar, e para
manter esses ganhos, em
mercados cada vez mais sofisti-
cados, competitivos e complexos.
Através da formação as empresas e
os respetivos gestores estarão cada vez
melhor preparados não só para responde-
rem aos desafios da sociedade e do mer-
ria de facto
cado atuais como para aproveitaram me-
ou de uma questão de crença,
lhor as oportunidades do futuro.
o discurso recorrente nas PME, em
Porque, é bom não esquecer: «As oca-
relação à formação, é o de que as pes-
siões surgem quando estamos prepara-
soas nunca têm tempo para frequentar
dos para aproveitar as oportunidades.»
ações de formação. É verdade que
a relação entre o número de
3 – FORMAR SIM; MAS QUANDO...

efetivos e a respetiva fatu-
E COMO?
Continuando com o tema das «crenças»,
uma das mais difundidas nos domínios da
formação é a de que esta será tanto mais
eficaz quanto os seus conteúdos e meto-
dologias forem melhor adaptados à rea-
lidade dos públicos-alvo e dos respetivos
contextos. Sucede que, aqui, a crença é
suportada pelo rigor do conhecimento aca-
démico. ração e margem de exploração é, no caso
Como cada contexto tem, por sua vez, a das PME, particularmente crítica, acarre-
crença «de ser caso único», cada exe- tando, como consequência, que a gestão
cução de um plano de formação, ou parte do tempo de cada colaborador se torna

15

realmente parcimoniosa e centrada sobre da, nas PME mas não só, uma área real- tém os seus colaboradores, a começar
aquilo que é, em simultâneo, «importan- mente fundamental, é fácil prever como é pelo gestor, anos a fio sem lhes proporcio-
te e urgente». Como a formação raramen- que a rubrica relativa à formação é tratada nar qualquer experiência formativa, está a
te é considerada uma atividade urgente nos orçamentos previsionais. minar gravemente a sua sustentabilidade
(às vezes, nem sequer importante), é fá- Mas é aqui que a grande mudança de men- futura porque não está a precaver-se con-
cil prever para onde pende a atribuição de talidade tem de ser operada. Todos conhe- venientemente em relação ao processo de
prioridades. cemos, de filmes ou de histórias de vida progressiva, e inexorável, obsolescência
Também é verdade, por outro lado, que a presenciadas ou relatadas na terceira pes- de competências que, a pouco e pouco, in-
difícil gestão das rentabilidades em tem- soa, casos de famílias que fazem gran- sidiosamente, vai conduzindo as pessoas
pos de «vacas mesmo muito magras» não des sacrifícios, com cortes orçamentais até um nível perigoso de «incompetência
deixa aos empresários e gestores grande em áreas críticas como, por exemplo, a inconsciente».
margem de manobra para realizarem in- alimentação, para suportarem as despe- Por isso, há que mudar as crenças sobre a

vestimentos, por pequenos que sejam, em sas de educação dos seus filhos que, es- formação nas PME.
áreas consideradas não fundamentais. sas sim, não podem ser de todo cortadas. A gestão é, por definição, uma disciplina
Como a formação é raramente considera- Essas famílias sabem que ao cortarem que se embebe de sentido em ambientes
na formação dos seus filhos estão a cer- de escassez. Se as empresas vivessem
cear as suas possibilidades de em abundância de recur-
crescimento e de desenvol- sos não seria necessá-
vimento e, consequente- rio gerir esses recursos,
mente, a empenhar o seu mas apenas consumi-los.
futuro. A formação é, neste con-
De modo idêntico, quan- texto, a ferramenta que
do uma empresa man- pode transformar as fra-
quezas em forças, permi-
tindo às pessoas, a co-
meçar pelos gestores e
responsáveis empresa-
riais, libertarem os seus
talentos e realizarem as
transformações alquími-
cas que podem fazer com
que pessoas normais al-
cancem resultados extra-
ordinários.
O velho aforismo, tantas ve-
zes repetido, de que «não
se pode fazer omeletas sem
ovos» não pode continuar a
sustentar uma espécie de ato
de contrição da má consciência
da nossa reatividade assumida, que nos
faz ficar sempre aquém.
Porque do que nós precisamos to-
dos, na sociedade como nas em-
presas, é, como escrevia Mário de
Sá Carneiro (o poeta, entenda-
-se) aquilo que nos dê «o golpe de
asa» que nos faça ir mais além.

Nota: este artigo está redigido conforme o
Acordo Ortográfico.

16

VANDA VIEIRA
Técnica de Formação, Inovação e
Desenvolvimento, CECOA

RUBEN EIRAS
Investigador universitário em Capital
Intelectual e Eco-inovação no Centro
de Administração e Políticas
Públicas, do Instituto Superior
COMPETÊNCIAS PME
de Ciências Sociais e Políticas
PARA VENCER
NA ECONOMIA GLOBAL

Fotos:
RUBEN EIRAS

Quais as competências essenciais para as PME vencerem
na economia global? A Formar entrevistou um consultor, um
empresário PME e um especialista em inteligência econó-
mica para identificar respostas a este desafio

ALEXANDER KRAUß, DIRECTOR DO
tação e avaliação de projectos inovadores na área da aprendizagem ao longo da vida,
INSTITUTE FOR SOCIO-SCIENTIFIC mudanças demográficas e desenvolvimento pessoal em pequenas e médias empresas.
CONSULTANCY Com sede em Regensburg, contribuiu para o sucesso de mais de 30 projectos nacionais
e internacionais, e actualmente trabalha para o cluster alemão da indústria Sensorics, na
«Pensar global desde o primeiro dia Baviera, constituído por mais de 60 empresas de todas as dimensões, em que a maioria
do negócio é essencial» possui um posicionamento global.
Alexander Krauß é director do Institute for
Socio-scientific Consultancy, serviços de Formar: Quais são as principais competências de um empresário PME na economia global?
consultoria para empresas, sindicatos e Alexander Krauß: A competência para cooperar. Estar aberto e atento, ser curioso, pa-
organismos públicos. Esta consultora ale- ciente e, sempre que necessário, procurar apoio de colegas e peritos mais experientes.
mã participa no desenvolvimento, orien- É necessário também acrescentar, de forma contínua, qualidade aos produtos e servi-
ços. É preciso trabalhar para servir melhor os clientes, ser genuíno, criar confiança. A co-
municação não passa somente pela linguagem mas também pela autenticidade.

F.: Qual é o perfil das PME alemãs bem-sucedidas?
A. K.: Na Alemanha, a maior fatia das PME de sucesso (ou as empresas de sucesso que
começaram por ser PME) são de natureza familiar. O «dono» apostou num determina-
do produto. O entusiasmo e o compromisso, a longo prazo, de uma equipa pequena, bem
definida, que luta por um produto ou um serviço são uma porta aberta para o sucesso.

F.: E que outros factores contribuem para o sucesso?
A. K.: O primeiro factor do sucesso é acreditar que este é possível, o que requer uma mu-
dança de perspectiva fundamental. Enquanto no passado as PME estavam associadas ao
mercado local e as grandes empresas ao mercado global, hoje são as PME as primeiras a
descobrir necessidades e oportunidades além-fronteiras. Assim, outra das principais com-
petências dos empresários das PME é pensar global a partir do primeiro dia de trabalho.
Existem empresários que nunca encontram um mercado suficientemente grande a nível lo-
cal. Mas o acesso ao mercado global coloca como ponto crítico o tamanho da empresa, o que
deve reflectir-se nas estratégias do empresário. Por exemplo, a empresa alemã Ultrasone
Alexander Krauß - Director do Institute for Socio-scientific
(ultrasone.com) focou-se num nicho tecnológico: é especializada em high end earphones
Consultancy vendidos para conectar o Mundo. Fornece, por exemplo, a Apple, a empresa de Steve Jobs.

17

F.: Na sua opinião, quais os principais Pinto, Marketing Manager desta empresa, América do Sul (onde já estamos presen-
apoios financeiros que o Estado e as asso- o core do negócio está numa longa tradi- tes no Aeroporto Símon Bolívar, em Cara-
ciações empresariais podem providenciar ção de investigação e desenvolvimento cas), nomeadamente o Brasil, e reforçar a
à internacionalização das PME? de mecatrónica, biometria e videovigilân- actual posição na Europa. A internaciona-
A. K.: Na Baviera, o apoio financeiro opera- cia digital. Por forma a ganhar competitivi- lização da empresa é um caminho natu-
cionaliza-se em serviços especializados dade nesta área o empresário refere que ral pois possuímos tecnologia única a ní-
de consultoria e de marketing, articula- a estratégia de inovação passa, por um vel mundial, o que nos permite actuar no
dos com a criação de boas incubadoras de lado, pela alocação de recursos internos mercado global onde os principais players
empresas e iniciativas regulares de iden- cuja missão é precisamente investigar e e stakeholders estão envolvidos.
tificação de novos empreendedores. Além desenvolver novas funcionalidades para
disso, a associação1 também identifica os produtos existentes e, por outro, apre- F.: Quais as principais competências de
clusters complementares de negócio que, sentar novos conceitos e produtos que se um empresário PME na economia global?

de forma estruturada, promovam serviços enquadrem com a estratégia da empresa P. P.: A entrada nos mercados internacio-
de apoio e marketing às empresas como, e do mercado. nais tem de ser feita de forma muito caute-
por exemplo, a criação de uma marca co- losa, com risco calculado e com um plano
mum ou de uma imagem de marketing em F.: Quais são os vossos principais merca- de negócio real e exequível. Com a con-
feiras. dos exportadores? quista do mercado nacional, a única forma
Pedro Pinto: Como actuamos num nicho de expansão da empresa e de exportação
F.: Pode referir um caso bem-sucedido? de mercado, em Portugal rapidamente ga- da nossa tecnologia passava, sem dúvida,
A: K.: O Governo Federal da Baviera apoiou nhámos a posição predominante e tor- pela internacionalização. Como compe-
alguns factores-chave dos principais clus- námo-nos líderes incontestáveis de mer- tências-chave para um empresário PME
ters identificados pela sua política eco- cado desde a implementação dos nossos na economia global, penso que a inovação
nómica. O Estado tem como objectivo en- sistemas de recolha de dados biométricos é a principal delas.
contrar gestores de cluster que apoiem as e controlo automático de fronteiras. Após
PME em áreas como o marketing, a parti- esta conquista, dirigimos a nossa estra- F.: Pode ser mais concreto?
lha de know-how tecnológico, a coopera- tégia para o mercado internacional e ac- P. P.: Nos mercados internacionais, onde
ção com as universidades, mas também tualmente encontramos oportunidades a concorrência é muito agressiva, uma
com outros parceiros internacionais e a um pouco por todo o globo. Neste momen- PME terá forçosamente de se distinguir
participação em feiras a nível global. Este to estamos concentrados em penetrar em na inovação e no produto. Só desta forma
apoio provou ser bem-sucedido. A título de novos mercados como África (onde ga- é que poderá chamar a atenção dos clien-
exemplo destaco a intervenção no cluster nhámos recentemente um concurso pú- tes finais e apresentar argumentos peran-
Sensorics, com quem trabalhamos (http:// blico no Ruanda e vamos iniciar a imple- te uma concorrência composta por gran-
www.sensorik-bayern.de/?lang=uksite_ mentação do projecto dentro de 60 dias), des multinacionais. No caso da Vision-Box,
id=4). As intervenções de gestão no clus- juntámos produtos inovadores a tecnolo-
ter, dirigidas às PME, a nível dos seus pro- gia de ponta e dessa forma conseguimos
cessos mais importantes, é idêntica aos criar o nosso próprio espaço na cena inter-
serviços prestados pelos departamentos nacional. Ser empreendedor e ter a vonta-
de desenvolvimento nas grandes empre- de de correr alguns riscos são outras va-
sas. lências necessárias para ter sucesso na
internacionalização de uma empresa.
PEDRO PINTO, MARKETING

MANAGER DA VISION-BOX F.: E quais as competências para os mer-
cados emergentes?
«O sucesso está na solução P. P.: As competências passam pelas acima
personalizada com integração indicadas e também por um posicionamen-
de diferentes tecnologias» to proactivo nos mercados onde se preten-
A Vision-Box é uma empresa inovadora por de internacionalizar a empresa. Isto sig-
natureza. A sua própria génese teve por nifica que terá de ser feito um trabalho de
base a inovação (a empresa é fruto de um campo muito grande para perceber onde es-
spin-off do Instituto Nacional de Engenha- tão as oportunidades, quem são os players
ria, Tecnologia e Inovação). Segundo Pedro que actualmente são os líderes do mercado
e também conseguir perceber se existe es-
1
Sensor Technology Network with Partners in Industry and
paço para mais um player que se distingue
Sciences. Pedro Pinto - Marketing Manager da Vision-Box pela capacidade inovadora e inventiva.

18

F.: Que estratégia desenvolveram para di- ção que é decisiva diz respeito ao binó- com a gestão estratégica da informa-
ferenciarem os vossos produtos com ino- mio mercados-produto/serviço. Não basta ção que permitam recolher, tratar e dis-
vação e competitividade? ter um produto ou produzir um serviço tribuir junto dos decisores a informação
P. P.: Uma estratégia muito usada é a da fo- de qualidade para que ele seja vendável. útil e estratégica atinente aos mercados
lha em branco. Isto significa que, a partir É necessário, acima de tudo, que a empre- emergentes em causa, como por exem-
da necessidade de um cliente, consegui- sa disponha de mecanismos de inteligên- plo o Brasil, a China, a Índia ou a Rússia
mos desenhar uma solução à medida, uti- cia de mercados para tratar a informação e África do Sul. Na inteligência económica

DOSSIER
lizando sinergias das várias tecnologias útil e estratégica atinente aos mercados a valorização da informação é um aspec-
que possuímos e propondo sempre uma para onde se pretende internacionalizar, to crucial. Associado a isso, e sobretudo
solução personalizada. A nossa vantagem assim como tratar das redes, das parce- do ponto de vista do acesso aos merca-
competitiva assenta em muito nesta fa- rias, da análise da concorrência, dos cados, são igualmente importantes as com-
cilidade de apresentar soluções inovado- nais de venda, do marketing e da comu- petências relacionais para gerir redes e

ras, assim como um time-to-market mui- nicação, entre outros aspectos. Parto do parcerias, indispensáveis ao estabeleci-
to mais curto do que a nossa concorrência princípio que a empresa tem massa crítica mento de estratégias interempresas e di-
mais directa. e objectivos de internacionalização claros, ferentes formas de cooperação que são
sem os quais tal processo de internacio- uma exigência actual para agir na econo-
ANDRÉ MAGRINHO, ESPECIALISTA
nalização corre o risco de soçobrar. mia global. Um outro aspecto que ganha
EM INTELIGÊNCIA ECONÓMICA importância acrescida no contexto da in-
F.: Quais as principais competências de teligência económica é a gestão da per-
«PME têm de apostar nas um empresário PME na economia global? cepção (perception management) que
competências de inteligência A. M.: Um empresário de uma PME para se permite às empresas agirem proactiva-
de mercados» afirmar na economia global deve estar premente em termos de comunicação em-
Os espaços extra-europeus, principalmen- parado para gerir a diversidade cultural e presarial.
te os lusófonos, são os mercados com possuir competências de gestão e de lide-
maior potencial de crescimento exportador rança particularmente relacionadas com a F.: Quais as estratégias a desenvolver para
para as PME portuguesas. Quem o afirma é estratégia. Visão e ambição são dois pre- diferenciar produtos com inovação e com-
André Magrinho, especialista em inteligên- dicados igualmente indispensáveis. petitividade?
cia económica e adjunto da presidência A. M.: As estratégias têm mais sentido
da Associação Industrial Portuguesa (AIP- F.: Quais as competências de inteligência quando analisadas em concreto. De uma
CE). Contudo, este responsável refere que económica para os mercados emergen- forma geral, aquilo que se pode dizer é que
é essencial as PME adoptarem práticas de tes? para agirem na economia global as empre-
gestão estratégica da informação e da sua A. M.: Acima de tudo está em causa um sas estão «condenadas» a produzir mais,
percepção (reputação empresarial). conjunto de competências relacionadas melhor (qualidade percebida), em menos
tempo, com menos pessoas e um elevado
F.: Quais os melhores mercados para a ac- desempenho em matéria de inovação e di-
tividade exportadora para as PME portu- ferenciação.
guesas?
André Magrinho: As estatísticas dizem- F.: Quais os principais nichos de mercado
-nos que os principais mercados de ex- e de tecnologia em que as PME portugue-
portação são os países da União Europeia, sas podem ser competitivas?
com a Espanha, a Alemanha, a Inglaterra A. M.: Existem vastos nichos de mercado
e a França nos primeiros lugares. Todavia, onde as PME portuguesas, em especial
os mercados extra-europeus começam a as tecnológicas, se têm afirmado na úl-
ter uma importância acrescida, particular- tima década, muito particularmente nos
mente os mercados dos países da CPLP, domínios das TIC, das energias renová-
com especial realce para Angola. Tudo veis, nas biotecnologias, equipamentos
aponta para que a CPLP venha a reforçar a e dispositivos médicos; mobilidade eléc-
sua importância como destino das expor- trica e mobilidade inteligente; aeronáuti-
tações das PME portuguesas. ca; engenharia oceânica e exploração de
recursos marinhos; entretenimento di-
F.: Como se devem definir os objectivos de gital; comunicações – equipamentos de
internacionalização de um negócio? software e serviços; agricultura de es-
A. M.: Em primeiro lugar, na internaciona- pecialidades; novos materiais, entre ou-
lização de um negócio a primeira equa- André Magrinho - Especialista em inteligência económica tros.

19

FORMAÇÃO COTEC:
COTEC PORTUGAL
O VALOR ACRESCENTADO
QUE AS PME PROCURAM

Fotos:
CEDIDAS PELA COTEC PORTUGAL

no entanto, muito caminho por percorrer para podermos afirmar que as empresas re-
conhecem que a inovação e a formação dos colaboradores neste tema são um meio im-
portante para a criação de valor acrescentado e distinção relativamente à concorrência.
Há por isso que apostar na qualificação de empresários, de trabalhadores, e, com estes,
das empresas, sem o que não será possível entrar em mercados mais exigentes e produ-
zir produtos de maior valor. É dentro destes campos e para suprimir esta lacuna que na
COTEC Portugal foram criados diferentes cursos e iniciativas que pretendem responder
às necessidades que as PME nacionais encontram nas suas áreas de negócio.
Os programas de formação COTEC, com informação disponível em www.cotec.pt, preten-
dem dotar os executivos das PME de competências que os ajudem a responder da forma
Numa sociedade que vive actualmente mais eficaz e eficiente aos obstáculos da criação de um sistema de gestão da inovação
tempos de inúmeros desafios a nível po- dentro das mesmas. De um modo geral, um gestor deve ter um conjunto de competên-
lítico, económico e social, as pequenas cias interdisciplinares e atitudes que lhe permitam gerir o desenvolvimento, de forma sis-
e médias empresas (PME) portuguesas, temática, da gestão das actividades de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI).
que representam cerca de 99% do tecido
empresarial português e realizam metade
do volume de negócios do país, vêem-se
TESTEMUNHO
cada vez mais confrontadas com a neces-
sidade de encontrar novas soluções que
lhes tragam valor acrescentado para con- Rui Sequeira (Siemens)
seguirem atingir os seus objectivos.
Muitas vezes, a aposta na formação e na Formando da 6.ª edição do Programa Executivo
inovação são a resposta à criação desses para a Gestão da Inovação da COTEC Portugal
elementos diferenciadores entre empre-
sas. Com a presente conjuntura, é essen-
cial que as empresas encontrem formas
de impulsionar e monitorizar o desenvol- No actual contexto de competitividade à escala global, estou convencido que a ino-
vimento de actividades de inovação. A ino- vação será o principal factor diferenciador para as nossas empresas se afirmarem a
vação é, por vezes, subvalorizada em Por- nível internacional. O Programa Executivo para a Gestão da Inovação promovido pela
tugal, área onde os empresários nacionais COTEC surge assim como um importante catalisador para a concretização deste de-
se encontram colocados a meio da tabela sígnio. Trata-se de um curso que permite às empresas adquirirem um conjunto de
quando comparados com os dos restan- valências relacionadas com a gestão da inovação e a rentabilização de todo o conhe-
tes países da União Europeia. Todos os cimento existente nas organizações, seja ele tácito ou explícito. Por outro lado, é uma
anos, desde há cerca de cinco anos, tem- excelente oportunidade de partilha de experiências e networking entre empresas
-se registado um aumento na aposta das com diferentes graus de maturidade em termos de gestão de inovação, de diferentes
empresas neste âmbito e na qualificação áreas de actividade e com diferentes modelos de negócio. Sem dúvida, recomendo!
dos recursos que nela operam, havendo,

20

oferta de cursos e iniciativas da Associa-
TESTEMUNHO
ção existem aqueles que são mais direc-
cionados para aos executivos encarregues
Pedro Sanguinho (Alcatel-Lucent Portugal)
da gestão de inovação dentro das suas
organizações, como o Programa Executi-
Formando da 6.ª edição do Programa Executivo
vo de Gestão de Inovação e a Pós-Gradua-
para a Gestão da Inovação da COTEC Portugal
ção em Gestão e Estratégias de Inovação
e Qualidade, que se centram sobretudo na

DOSSIER
fórmula para impulsionar a inovação den-
tro das organizações e de incentivar a cria-
Inovação, criatividade e iniciativa, entre outros, são conceitos que sempre fize- tividade nas mesmas. Mas podemos tam-
ram parte do meu senso comum enquanto colaborador de uma empresa multi- bém encontrar soluções para os auditores

nacional de grande dimensão como é a Alcatel-Lucent. São valores intrínsecos ao das empresas cujo objectivo se foca es-
nosso trabalho diário. sencialmente na elaboração de sistemas
A participação na 6.ª edição do Programa Executivo para a Gestão da Inovação da de monitorização e avaliação dos projec-
COTEC transformou o conceito de inovação em algo mais sólido e bem definido. tos de IDI, como são os exemplos do Pro-
O modo como o programa está estruturado, aliado à experiência e valor do cor- grama de Formação de Gestores de IDI e os
po docente, possibilitaram uma abordagem muito prática e directa, criando uma Cursos de Implementação e Auditoria a Sis-
base fundamental e um conjunto de ferramentas que irão sem dúvida permitir temas de Gestão e Projectos IDI.
uma implementação do processo de Gestão de Inovação mais simples e consis- A diversidade e abrangência da aposta da
tente nas nossas empresas. COTEC Portugal na formação encontra-se
ainda nos vários módulos dentro das ac-
ções realizadas, o que possibilita aos for-
mandos não só a especialização na área
Trata-se de atributos do ponto de vista volvimento de Novos Produtos (Bens e pretendida mas também a absorção das
técnico, como saber o que significa inovar, Serviços) e a Formação em Projectos Eu- bases referentes a outras áreas que com-
entender o conceito de sistema nacional ropeus pretendem ajudar os participantes plementam as actividades de gestão de
de inovação e conhecer as metodologias a adquirirem as competências essenciais inovação. Nos cursos promovidos pela
de avaliação e de auditoria, ou caracterís- para um desenvolvimento sustentado da Associação podemos encontrar módulos
ticas ao nível da gestão como possuir uma inovação empresarial nas suas organiza- como Formulação da Estratégia de Ino-
visão estratégica, saber como estimular e ções. vação, Criatividade Interna, Inovação em
desenvolver ideias novas, conhecer como Na COTEC Portugal presta-se igualmente Rede ou Gestão de Conhecimento, Instru-
projectar, avaliar e gerir os riscos. Na base atenção aos diferentes targets existen- mentos de Autodiagnóstico da Inovação,
comportamental um gestor deve possuir tes nas empresas e as suas necessidades. Comportamento e Comunicação em Audi-
uma cultura de abertura, saber motivar os As propostas da formação foram adequa- toria, Propriedade Intelectual, Vantagens
outros e dar-lhes confiança nas suas ca- das para dar resposta a esta variedade. Na de Implementação de um sistema de Ges-
pacidades, assim como saber como dirigir
e liderar um projecto de futuro.
As iniciativas de formação da COTEC Por-
tugal focam áreas que permitem ter uma
visão global da gestão de inovação. Te-
mas trabalhados em iniciativas como a
Pós-Graduação em Gestão e Estratégias
de Inovação e Qualidade, criada em con-
junto com o ISEG e a APCER, o Programa
para Executivos em Gestão de Inovação
e o Programa de Formação de Gestores
de IDI, este último em parceria com a AP-
CER, os Cursos de Formação sobre Imple-
mentação e Auditoria a Sistemas de Ges-
tão e Projectos IDI, em parceria com o IPQ
e a APQ, o Programa Aplicado de Gestão da
Propriedade Industrial para PME, em cola-
boração com o INPI, o Curso sobre Desen- Sessão de formação

21

ao longo dos anos, contando actualmente
TESTEMUNHO
com 141 empresas e perspectivando um
novo aumento no corrente ano. Com mais-
Rui Redol (Neutroplast)
-valias reconhecidas como o trabalho cola-
borativo, a cooperação, o networking privi-
Formando da 5.ª edição do Programa Executivo
legiado com grandes empresas como são
para a Gestão da Inovação da COTEC Portugal
os associados da COTEC, o acesso à infor-
mação e a partilha de conhecimentos que
fazem com que as empresas pertencen-
tes à mesma mostrem níveis de rentabi-
A participação na 5.ª edição do Programa Executivo para a Gestão da Inovação lidade económica e robustez muito acima
revelou-se uma mais-valia importante e enriquecedora. A aprendizagem e o au- da generalidade das PME em Portugal, a
mento do conhecimento das novas tendências na inovação permite a actualiza-

COTEC investe na formação também nes-
ção e a aplicabilidade imediata na gestão das empresas. ta área com a criação do Programa Aplica-
O dinamismo e a originalidade do formato, o conteúdo e a equipa docente alta- do de Gestão da Propriedade Intelectual
mente especializada, bem como a notável diversidade de experiências partilha- para as PME (PAGE), em colaboração com
das com os colegas, alargaram o meu conhecimento pessoal. o INPI. Este curso pretende promover a uti-
O acesso a pessoas em cargos directivos elevados e em diferentes sectores de lização e a valorização da propriedade in-
actividade permitiu o convívio e a amizade excelente, que admiro e preservo. telectual de cariz tecnológico fomentan-
do o seu registo por parte das empresas
e apoiar a formação de recursos humanos
tão de IDI, que permitem adquirir conheci- A Associação instituiu ainda a Rede PME qualificados neste domínio.
mentos nas áreas da inovação que criarão Inovação COTEC, que nasceu com o ob- Num contexto económico e político que
valor acrescentado para fazer frente aos jectivo de ajudar no desenvolvimento das continua pautado pela instabilidade, a
futuros obstáculos com que se venham a competências das PME e promover o reco- aposta contínua da COTEC mantém-se na
deparar nos seus projectos de IDI. nhecimento de um grupo de PME que, pela inovação e no desenvolvimento de com-
Em paralelo com as acções formativas sua atitude e actividade inovadoras, são petências diferenciadoras que coloquem
da Associação, a COTEC Portugal mantém exemplos de criação de valor para o país. as PME portuguesas na vanguarda dos di-
uma iniciativa que visa o desenvolvimento Esta rede dá apoio às PME na fase de cres- ferentes sectores em que estão inseridas
sustentado da inovação empresarial com cimento, sobretudo na atracção de inves- e lhes permitam abraçar qualquer desa-
o objectivo de estimular e apoiar as em- timento relevante e no suporte à sua inter- fio que se apresente com a segurança de
presas nacionais, em particular os seus nacionalização. quem tem as ferramentas adequadas para
associados, no desenvolvimento da inova- Criada em 2005 com apenas 24 empresas, responder aos múltiplos obstáculos com
ção de uma forma sistemática e sustenta- a Rede PME Inovação COTEC tem crescido resultados satisfatórios.
da dentro das organizações, com vista ao
reforço das suas vantagens competitivas
numa economia cada vez mais globaliza- TESTEMUNHO
da e assente no conhecimento.
Esta iniciativa tem-se desdobrado em vá- Catarina Figueiredo (CARFI)
rias acções que visam actuar cirurgica-
mente nas áreas da formação para gesto- Formanda da 4.ª edição do Programa Executivo
res e auditores, na aplicação do Sistema para a Gestão da Inovação da COTEC Portugal
Innovation Scoring e na produção biblio-
gráfica. Existem também actividades com-
plementares que dizem respeito ao pro-
cesso de internacionalização normativa Já tivemos oportunidade de proceder ao «Innovation Scoring» na empresa e es-
através de uma participação activa no Co- tamos neste momento a implementar o procedimento da Norma 4457. É nosso
mité Europeu de Normalização (CEN) e no objectivo certificarmo-nos como empresa IDI dentro de 12 meses. Estão de pa-
desenvolvimento de um Barómetro de IDI. rabéns os promotores e os docentes desta edição, pois penso que todos contri-
É precisamente este apoio ao desenvolvi- buíram para fomentar e implementar a inovação como estratégia de diferencia-
mento sistemático da inovação empresa- ção comercial. Também verifiquei o empenho que todos os colegas mostraram e
rial que permite uma melhor adequação estou certa que cada empresa ali representada irá, num curto espaço de tempo,
das empresas participantes ao novo para- obter a certificação de IDI.
digma da sociedade de conhecimento.

22

DESENVOLVER
CRISTINA DIMAS
Coordenadora do Departamento Inovação
COMPETÊNCIAS
e Desenvolvimento do CECOA
DE GESTÃO PARA
A INTERNACIONALIZAÇÃO

Fotos:
CEDIDAS PELO CECOA

Apostar num contexto de aprendizagem internacional quan-
do o objectivo é qualificar profissionais capazes de apoia-
rem as empresas no seu esforço de competir e vencer em
mercados internacionais, parece quase tão óbvio como
querer ensinar alguém a nadar e privilegiar a água enquanto
contexto formativo. Foi com base neste pressuposto que o
CECOA promoveu a criação de um Curso de Especialização
Tecnológica em Comércio Internacional

UMA PROPOSTA FORMATIVA
Internacional (qualificação de nível 5 do Quadro Nacional – e Europeu – de Qualificações),
PIONEIRA proposta formativa pioneira em Portugal.
Mas porque uma história bem contada Mas o pioneirismo desta oferta formativa não se esgota na sua novidade ou actualidade
deve começar pelo princípio, comecemos, revelando-se, também, no processo de concepção e na estratégia de implementação.
então! No que diz respeito à concepção desta oferta formativa o CECOA não esteve sozinho, tendo
Em 2009 o CECOA1, consciente de que, esta resultado de um trabalho de cooperação com mais 6 países europeus, no âmbito de um
por um lado, face à crescente globaliza- projecto europeu Leonardo da Vinci – projecto COMINTER – e no contexto do qual se desenvol-
ção das economias, a internacionalização veu um «Referencial Europeu de Qualificação em Comércio Internacional» que visava funcio-
ou a competição em mercados internacio- nar como uma «referência partilhada» pelos operadores de formação dos países envolvidos.
nais é uma opção estratégica das empre- Por outro lado, e em termos de estratégia de implementação, esta oferta formativa/qua-
sas do sector num contexto de sobrevivên- lificação valoriza a aprendizagem em contexto internacional, partindo do pressuposto
cia e sustentabilidade destas no mercado e simples de que a aquisição dos conhecimentos, aptidões e competências necessários
de que, por outro lado, esta oferta forma- para gerir negócios internacionais é potenciada se, durante o seu processo de aprendiza-
tiva é de extrema importância enquanto gem, os aprendentes estiverem, eles próprios, a aprender num ambiente internacional.
resposta às necessidades das empresas
portuguesas em matéria de qualificações E A HISTÓRIA CONTINUA...

de nível não superior nesta área concre- Em Março de 2011 nasce a Associação NETINVET, uma rede criada com o objectivo de pro-
ta, tomou a decisão de desenvolver e promover a mobilidade europeia de aprendentes em formação profissional no sector do co-
por a criação, a nível nacional, e a entrada mércio e que surgiu, mais uma vez, no seio de um projecto europeu Leonardo da Vinci, o
em funcionamento, de um CET – Curso de projecto RECOMFOR, no qual o CECOA também participou.
Especialização Tecnológica em Comércio Nesta Associação reúnem-se operadores de formação e associações empresariais oriun-
dos de 10 países europeus e com a sua criação abrem-se novas oportunidades à concre-
tização de um ambiente de aprendizagem internacional para os aprendentes que nos
1
Centro de Formação Profissional para o Comércio e Afins,
um centro de formação há 25 anos no mercado e dedicado
operadores de formação dos países envolvidos preparam a sua Qualificação em Comér-
aos sectores do comércio e serviços. cio Internacional. E muito importante – porque estes países se têm empenhado num

23

2011, período em que o CECOA recebeu um
jovem francês, oriundo de um outro opera-
dor de formação que faz parte da Rede NE-
TINVET, no primeiro projecto de mobilidade
internacional ao abrigo desta Rede.
E, desta forma, se concretiza mais um ca-
pítulo desta história...!
E porque ninguém conta uma história de
melhor forma do que quem a viveu, entre-
vistámos os envolvidos nesta «operação»
Mapa NETINVET com o objectivo de perceber e partilhar com
os leitores da Formar as vantagens que es-

trabalho de comparação das suas Qualifica- biente de aprendizagem internacional e tes vêem no desenvolvimento de compe-
ções em Comércio Internacional e de cria- multicultural, e de no final deste o operador tências de gestão internacional em contex-
ção de um quadro facilitador da garantia da de formação de origem do aprendente lhe tos de aprendizagem internacional e o que
qualidade da formação, da transparência e reconhecer as aprendizagens efectuadas, é que as empresas podem esperar de for-
da confiança mútua – abre-se, também, a transferindo-as e «acumulando-as» no mandos que passaram por estes ambien-
oportunidade de um aprendente, por exem- quadro da qualificação que este aprendentes de aprendizagem em detrimento de ou-
plo francês, fazer parte do seu percurso de te prepara no seu país. E foi, efectivamen- tros que não tenham tido esta experiência.
aprendizagem num outro país, num am- te, o que aconteceu entre Março e Abril de Ficam os testemunhos.

TESTEMUNHO

Julien Quando confrontado com a questão numa empresa no estrangeiro, a res-
Barreto de saber o que aprendeu no CECOA que posta foi: «Esta pessoa será preciosa
não poderia ter aprendido se tivesse para a empresa porque será capaz de
feito todo o seu percurso na sua esco- estabelecer relações comerciais, em
la em Toulouse, a resposta não tardou: contexto internacional, de uma for-
«Melhoria das minhas competências ma mais fácil; será mais polivalente e
de gestão intercultural.» com maior capacidade de adaptação a
Quisemos saber porque acha que o Mi- novas situações e contextos relacio-
nistério da Educação francês «obri- nais.»
Julien Barreto está a preparar, na es- ga» a que todos os aprendentes que Finalmente, pedimos a Julien que nos
cola de origem em Toulouse – o Lycée frequentam este tipo de qualificação dissesse se tinha apreciado esta pas-
Ozenne –, a sua qualificação em Co- realizem um estágio em empresas no sagem pelo CECOA, se os colegas o ti-
mércio Internacional (qualificação de estrangeiro. Resposta: «Bem, é uma nham ajudado e integrado, se tinha
nível 5) e participou, durante um mês, necessidade; se vamos “fazer” comér- recebido da equipa pedagógica do CE-
numa parte do programa de formação cio internacional temos que descobrir COA o apoio de que precisava. E para
do CET em Comércio Internacional a o que é realmente comércio internacio- encurtar uma resposta longa citamos
decorrer no CECOA. nal numa empresa e a melhor forma de apenas parte da sua resposta mas que
Em resposta à nossa questão sobre o fazer é no estrangeiro.» Na sua opi- sintetiza o seu sentir: «Nunca esque-
de que forma fazer parte do seu per- nião ainda, uma parte importante da cerei esta experiência, voltarei a Lis-
curso de formação num outro país sua qualificação prende-se com o de- boa este Verão para rever os amigos
contribuiu para melhorar as suas com- senvolvimento de competências inter- que fiz! Sugiro a qualquer pessoa que
petências e aptidões em comércio culturais e multiculturais, razão que faça a sua formação no CECOA porque
internacional, Julien Barreto foi pe- motiva e fundamenta esta «obriga- é uma experiência óptima. Agradeço a
remptório: «Aprender comércio inter- ção» do Ministério da Educação fran- todos no CECOA por me acolherem tão
nacional em português ajudou-me a cês. bem» e «espero que também tenham
melhorar as minhas competências lin- Quanto ao valor acrescentado para aprendido alguma coisa sobre a cultu-
guísticas e as minhas competências uma empresa que integre um jovem ra francesa», estas últimas palavras
em termos de vocabulário técnico es- com esta qualificação e que tenha fei- dirigindo-se, em particular, aos seus
pecífico do comércio internacional.» to parte do seu percurso formativo colegas portugueses.

24

Quisemos também saber, do lado de quem E como quem acolheu foi, também e muito,
acolheu o Julien, quais as suas opiniões! a equipa formativa e a equipa pedagógi-
ca de coordenação, inquirimos alguns dos
formadores das unidades de formação que
TESTEMUNHOS o Julien integrou (Maria Antónia Duarte Sil-
va, formadora de Inglês Empresarial; José
Dias Correia, formador da Unidade de Forma-

DOSSIER
ção «Incoterms»; Sofia Viana, formadora de
Técnicas de Negociação e Venda) bem como
a coordenadora pedagógica do curso, Ana
Melo Egídio, para saber as suas opiniões.
Ana Melo Egídio
À questão de como é que avaliam a «passa-

gem» do Julien pelo grupo, nomeadamente
em termos de dinâmica de grupo e de ava- teve, sempre, muito motivado e interessado,
liação das aprendizagens, a equipa forma- cumprindo, na íntegra, o percurso de forma-
Numa sessão de brainstorming tiva foi unânime em reconhecer que a inte- ção previamente traçado para ele.»
com os formandos do CET em Co- gração do Julien foi «muito bem-sucedida», Em termos de mais-valias e ganhos, em ma-
mércio Internacional – um grupo que foi «um óptimo elemento em termos de téria de aptidões e competências para gerir
já de si multicultural uma vez que gestão e dinâmica de grupo» e que ter rece- negócios em contexto internacional, a equi-
integra formandos de naturalida- bido este formando «trouxe benefícios, não pa formativa é também clara ao assumir a
de portuguesa, brasileira, angola- só para o próprio mas para toda a equipa do gestão das relações interculturais, as com-
na, são-tomense e ucraniana – em curso», sendo que a turma o «acolheu com petências linguísticas e a compreensão
que lhes pedimos que dissessem entusiasmo e rapidamente este fez parte de de que os modelos de negócio e as condu-
à Formar o que aprenderam e sen- um excelente grupo de trabalho». Em ter- tas comerciais e negociais são (também)
tiram com a passagem do Julien mos de avaliação, «esta aplicou-se normal- orientados por questões culturais, como
pelo grupo, recolhemos numero- mente», esclarecendo que a avaliação das os principais ganhos obtidos. Em termos
sos contributos que sintetizamos aprendizagens do Julien foi feita de forma mais latos, a coordenadora pedagógica do
nas seguintes ideias-chave: idêntica à avaliação feita aos restantes co- curso assume claramente que «como fu-
– Partilha de experiências, cultu- legas portugueses, utilizando os mesmos turos técnicos de Comércio Internacional,
ras e emoções. métodos, ferramentas e princípios. Outra a aprendizagem de línguas estrangeiras em
– Lidar com culturas diferentes, preocupação do lado de quem está na orga- contexto “real”, assim como o conhecimen-
formas de estar/trabalhar/estudar/ nização de projectos de aprendizagem des- to da cultura empresarial de outros países,
aprender diferentes/abertura à di- ta natureza é perceber que cuidados par- só lhes poderá trazer benefícios. As pes-
ferença cultural. ticulares são necessários para garantir a soas com experiência quer em mobilidade
– Treino de línguas estrangeiras. correcta integração da pessoa que se acolhe profissional, quer em mobilidade geográfi-
– Percepção (positiva) de que e de como é que em termos de organização ca, ficam mais capacitadas para adquirirem
apesar de frequentarem cursos e programação da formação e de prepara- novas competências e para se adaptarem,
diferentes, com conteúdos pro- ção da equipa formativa e do grupo se lida com maior facilidade, à mudança».
gramáticos diferentes, o que se com estas situações. A resposta de Ana Melo Quisemos também saber, na opinião des-
espera deles em termos de com- Egídio dá pistas nesse sentido: «A estadia tes profissionais, o que as empresas po-
petências, conhecimentos e apti- do Julien em Portugal foi programada com dem esperar de formandos que passaram
dões é idêntico. bastante antecedência, o que permitiu pro- por este tipo de experiência em detrimen-
– Percepção (positiva) do «valor» porcionar-lhe a frequência das unidades de to de outros com qualificação idêntica mas
da Qualificação em Comércio In- formação acordadas com o Lycée Ozenne que não tiveram durante o seu percurso
ternacional no mercado de traba- sem, com isso, alterar significativamente a formativo essa oportunidade e mais uma
lho francês. programação do curso. Esta experiência foi vez as ideias-chave apontam num mesmo
– Dinamismo, simpatia, gosto pe- muito interessante para todos nós e correu sentido: «Embora façamos parte da era da
las relações interculturais e exce- muito bem, em grande parte devido ao em- globalização, os valores, a cultura, as cren-
lente capacidade de integração do penho de formadores e formandos. Desde ças, os símbolos, a comunicação, diferem
Julien como características que o início todos aderiram com muito entusias- de país para país e, de facto, este conhe-
fundamentam a sua escolha em mo à ideia. O Julien é um jovem muito sim- cimento apenas pode resultar nas nossas
termos de percurso de formação e pático e integrou-se muito bem, demons- PME em crescimento sustentável.»
futuro profissional. trando uma enorme vontade de aprender a E porque o Julien chegou até nós através de
nossa língua e conhecer a nossa cultura. Es- uma escola, quisemos saber como é que Na-

25

thalie Brahimi, a sua formadora de Comércio qualificação que proporciona uma oportu-
MAIS INFORMAÇÃO SOBRE O CURSO
Internacional e responsável na escola pela nidade de aprender num contexto o mais
DE COMÉRCIO INTERNACIONAL
organização das actividades de mobilidade próximo possível do «real» (ou seja, num
internacional, avalia esta experiência. contexto internacional), também irá, com
o apoio do Programa de Aprendizagem ao • Perfil Profissional que prepara:

Longo da Vida, proporcionar aos seus for- o/a Técnico/a Especialista em Co-
TESTEMUNHO DE NATHALIE BRAHIMI mandos, no âmbito de um projecto Leo- mércio Internacional é o/a profis-
nardo da Vinci Mobilidade, a possibilidade sional que, de forma autónoma ou
Quanto à satisfação com os rede fazer parte do seu percurso de aprendi- integrado/a numa equipa e no do-
sultados alcançados pelo Julien, zagem um período no estrangeiro, em que mínio das normas e técnicas ade-
referiu-nos que «o Julien obteve os formandos vão ser acolhidos por ope- quadas, contribui para o desenvol-
bastante bons resultados e a es- radores de formação da Rede NETINVET e vimento internacional sustentável

cola está satisfeita com isso». em empresas por estes seleccionadas e da empresa a que pertence, atra-
Sabendo nós que o Lycée Ozen- coordenadas. O projecto prevê um período vés de (i) pesquisa e monitoriza-
ne tem uma longa tradição na or- de uma semana de preparação linguística ção dos mercados internacionais
ganização de projectos de mobili- e quatro semanas de formação prática em nos quais a empresa se movimen-
dade para os seus formandos de contexto de trabalho/estágio em empre- ta; (ii) prospecção/promoção, ne-
Comércio Internacional, quisemos sas de países como a vizinha Espanha, a gociação, realização e acompa-
saber o que mudou com a entra- França e a Holanda. nhamento das vendas dos seus
da para a Rede NETINVET, quais Esperamos com esta iniciativa preparar produtos e ou serviços nos merca-
as vantagens e desvantagens. Na de forma mais adequada quadros técni- dos estrangeiros e (iii) optimiza-
sua resposta destacam-se aspec- cos médios com conhecimentos, aptidões ção de processos de importação.
tos como: «notoriedade para a es- e competências específicos na área do co- • Duração: 1504 h (504 h de for-

cola», a possibilidade de «cons- mércio internacional e com um forte enfo- mação prática em contexto de
truir relações é mais poderosa que naquilo que constituem as principais trabalho/estágio)
dentro desta Rede» e as «ferra- necessidades das empresas de import- • 1.ª edição: Dezembro de 2010

mentas colocadas ao dispor dos -export, em particular das PME: profissio- • 2.ª edição: Novembro de 2011.

membros da Rede facilitam o pro- nais com um bom domínio técnico dos Se é empresário e está interessa-
cesso de gestão dos próprios flu- processos de importação e exportação do em acolher um formando na
xos de mobilidade». (hard skills), mas também com uma boa sua empresa para o seu período
À semelhança dos formadores preparação linguística e um elevado nível de estágio, envie e-mail para ana.
portugueses, também esta pro- de performance em actividades de ges- egidio@cecoa.pt.
fissional considera que os prin- tão das relações em contexto multicultu-
cipais ganhos para os formandos ral (soft skills). LINKS A CONSULTAR!
– e para as empresas que os ve-
Projecto COMINTER:
nham a integrar – são ao nível da
www.cecoa.pt/pt-PT/40/2/5/Projecto.aspx
«gestão de relações intercultu-
Rede RECOMFOR: www.recomfor.eu/
rais», «da exposição a métodos
Associação NETINVET: www.netinvet.eu/
de trabalho diferentes, fomen-
tando a sua capacidade de adap-
tação», assim como ao nível do
«treino de competências e apti-
dões comportamentais em ter-
mos de relacionamento interpes-
soal».

UMA BOA HISTÓRIA DEVE ACABAR

COM OS OLHOS POSTOS NO
FUTURO...
Após uma reflexão sobre esta experiência
que convosco partilhámos, finalizamos di-
zendo que o CECOA, porque acredita nas Turma do CET em Comércio Internacional que acolheu Julien Barreto, aprendente em mobilidade internacional
mais-valias para as empresas de uma (ao centro na fotografia).

26

AS COMPETÊNCIAS

DOSSIER
ACÁCIO DUARTE
DE GESTÃO NAS
Psicólogo
ORGANIZAÇÕES
DO SECTOR SOCIAL

Ilustrações:
PAULO CINTRA

Na presente conjuntura de crise económica, de enormes
dívidas soberanas dos países, evolução demográfica des-
favorável, fragilidade do modelo de financiamento da se-
gurança social, risco de empobrecimento progressivo das
sociedades europeias e da sociedade portuguesa em parti-
cular, escassez dos recursos afectos à resposta às necessi-
dades sociais da comunidade, assume particular relevância
a qualidade das competências de gestão das pessoas que
estão a dirigir as organizações do sector social.
Neste contexto, importa identificar com clareza os pontos
de fragilidade do sistema de governação das PME do sector
social e articular o conjunto de medidas a reforçar e/ou a
implementar, para um rápido e consistente up-grading dos
níveis actuais de competência de gestão dos quadros diri-
gentes deste sector.
O artigo procura contribuir com algumas notas sobre um e
outro aspecto do problema

MISSÃO, CARACTERÍSTICAS
tido que tal fosse ajustado no texto da nossa Constituição. Seria de grande utilidade
E CONDIÇÕES ESPECÍFICAS que a Lei fizesse uma especificação mais clara da diferente missão, características e
DO SECTOR SOCIAL – LEI DE BASES condições de cada um dos sectores – sector público, sector privado, sector social. Se-
O sector social surge com cada vez ria um contributo de grande relevância para evitar a frequente ambiguidade e mesmo
maior nitidez como o «terceiro sector» até alguma promiscuidade (de que se ouve falar) entre o sector privado e o sector pú-
na actividade económica do país, ao blico e a quase permanente desvalorização e menorização da importância do sector
lado do sector privado e do sector pú- social na economia.
blico. Não sou especialista nestas matérias, mas na minha postura de leigo imagino que as
O sector social – que não é sector públi- linhas de diferenciação passariam por conceitos como:
co, nem sector privado – integra o sector • Sector privado – interesses privados, particulares; finalidade lucrativa; vender a

cooperativo (na sua totalidade ou pelo quem pode pagar; palavras-chave «capital», «lucro».
menos na sua maior parte) mas vai bas- • Sector social – necessidades sociais; sem fins lucrativos; grupos desfavoreci-

tante para além dele, pelo que faria sen- dos; palavras-chave «comunidade», «solidariedade».

27

• Sector público – direitos (saúde,
– deveria ser resolvido com uma adequa- sem empresas, com obrigação de viver da
educação, segurança, etc.); gratui- da Lei de Bases do Sector Social. Evitaria, venda dos seus serviços no mercado.
tidade; servir todos os cidadãos; entre outras coisas, que as organizações
palavras-chave «serviço público», do sector social sejam tratadas pela Admi- SISTEMA JURÍDICO

«acesso universal». nistração Pública, como ainda é frequente DE GOVERNAÇÃO
acontecer, ora como suas auxiliares, como Grande parte das organizações do sector
Este primeiro ponto de fragilidade – insu- suas dependentes, como se de organis- social tem a natureza jurídica de coopera-
ficiente clareza do lugar do sector social mos seus se tratasse, ora como organiza- tivas ou de associações.
relativamente aos outros dois sectores ções privadas, particulares, como se fos- No quadro jurídico, estatutário, que as
rege, o sistema de governação é consti-
tuído pelos órgãos sociais – assembleia-
-geral, conselho fiscal e direcção – ca-

bendo, no essencial, à direcção a gestão
da organização. Ora, a circunstância de a
direcção/órgão de gestão ser colegial, de
exercício voluntário e gratuito, integran-
do listas eleitas em assembleia-geral,
se é bastante interessante em termos
de potenciar a participação e suficiente-
mente adequado quando se trate de or-
ganizações representativas ou com ac-
tividades produtivas de pequena monta
e complexidade, já apresenta significati-
vas fragilidades quando se trata de orga-
nizações produtivas (de bens e/ou ser-
viços) com uma grande diversidade de
áreas de actividade (áreas de negócio)
de grande complexidade técnica, de im-
portante volume financeiro anual (mi-
lhões de euros) e com largas dezenas ou
centenas de empregados.
O carácter voluntário e gratuito do exer-
cício dos cargos de direcção e o carácter
colegial da tomada de decisões tem reve-
lado exemplos extraordinários de dedica-
ção, de co-responsabilidade e de partici-
pação, mas também dificuldades várias
como:
• dificuldade de compatibilização,

numa mesma pessoa, do papel de
elemento da direcção/gestor da or-
ganização e do papel de trabalhador
subordinado à hierarquia funcional
numa das suas áreas de actividade;

numa mesma pessoa, da qualidade
de gestor da organização/entidade
empregadora e da qualidade de em-
pregado/trabalhador por conta de
outrem na mesma organização;

numa mesma pessoa, de tempo dis-
ponível para o exercício da activi-
dade de elemento da direcção e de

28

tempo para o exercício da sua fun-
ção profissional;
• dificuldade de compatibilização do

carácter colegial da tomada de de-
cisões com o exercício de uma lide-
rança e autoridade pessoal capaz
de assegurar uma cadeia hierárqui-

DOSSIER
ca de comando clara, eficiente e efi-
caz;
• exercício da função direcção/gestão

sem requisito prévio de qualificação
técnica específica para o exercício

dessas funções.

Aqui também faz muita falta que a Lei:
• preveja mecanismos de articulação

entre a direcção estatutária (eleita,
colegial, voluntária, gratuita) e a di-
recção/gestão executiva (nominal,
nomeada, sujeita a requisitos técni-
cos, remunerada);
• preveja ajustamentos específicos

da legislação laboral (direitos e de-
veres, contratação colectiva, traba-
lho voluntário, etc.) a mesmo título
que a legislação geral do trabalho
se ajusta ao regime do emprego no
sector público e ao regime do em-
prego no sector privado.

Para que o legislador seja capaz de iden- pouca qualificação específica em gestão Há que especificar e sistematizar, desde
tificar e conformar as especificidades do de muitos dos directores, a nossa ten- logo, os processos relativos à gestão es-
sector social importa que seja tecnica- dência cultural pouco dada a planeamen- tratégica, incluindo, nomeadamente: a for-
mente assessorado por quem tenha ex- to, organização e formalização do que fa- mulação de documentos fundamentais da
periência no terreno (fundação, organiza- zemos, levam a que seja muito escasso organização (visão, missão e valores; sis-
ção, desempenho profissional e exercício o nível de sistematização, elaboração e tema de governação; código de ética, car-
de cargos de gestão em organizações do formalização dos processos e procedi- ta de direitos e deveres dos clientes...) e
sector social) e reflexão conhecida e pro- mentos de trabalho, das práticas quoti- a sistematização dos processos de inova-
funda sobre a matéria. dianas das organizações, seja em ma- ção e desenvolvimento e de elaboração e
téria de processos e procedimentos de execução do plano estratégico da organi-
QUALIFICAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES
gestão e de controlo da qualidade, seja zação.
E QUALIFICAÇÃO DOS GESTORES mesmo nos próprios processos e pro- Há que especificar e sistematizar, também,
Em muitas das organizações do sector so- cedimentos de produção/prestação dos os processos relativos à gestão operacio-
cial (e julgo que também na maioria das serviços. nal, incluindo, nomeadamente: o planea-
PME dos outros sectores), o problema a Há quase sempre a necessidade de um mento anual (plano anual de actividades,
resolver, antes mesmo de ser uma ques- trabalho de desenvolvimento organizacio- orçamento, controlo de execução, relató-
tão de formação/qualificação dos gesto- nal, realizado em torno da (re)elaboração, rio anual e contas do exercício); a gestão
res, é antes de mais uma questão de qua- (re)sistematização e formalização dos dos recursos humanos (manual de fun-
lificação das próprias organizações. processos e procedimentos de trabalho, ções, recrutamento e contratação de pes-
Várias circunstâncias, como a atitude envolvendo não apenas os dirigentes mas soal, avaliação de desempenho, formação
de voluntariado que está na génese de também, ainda que com diferentes inten- contínua); a gestão administrativa e finan-
muitas destas organizações, a fragilida- sidades, todos os colaboradores da orga- ceira (correspondência e arquivo, aquisi-
de do sistema de governação que lhes é nização (quadros, técnicos, auxiliares, ção de bens e serviços, contabilidade, ser-
proposto pelo enquadramento jurídico, a etc.). viços de apoio...); a gestão da informação

29

e comunicação; a gestão da procura e das (direcção estatutária, gestão, pro- para poderem aceder aos financiamentos
relações com a comunidade (necessida- dução/prestação dos serviços, lo- públicos, a necessidade de certificação
des, marketing, parcerias...); a gestão dos gística comercial, administrativa e apresenta-se como uma questão quase
clientes (participação, sugestões e recla- financeira); de «vida ou de morte». Para se colocarem
mações, protecção de dados pessoais...); 2. formação-acção: alternância en-
em condições de acesso à certificação, a
gestão da produção dos bens ou servi- tre formação colectiva – grupo de maioria das organizações precisam de fa-
ços (articulação do subsistema de ges- organizações (para assimilação zer um grande esforço de desenvolvimen-
tão de cada área de actividade com o sis- de conceitos, referenciais e ins- to organizacional prévio. Sendo assim, há
tema global de gestão da organização e de trumentos técnicos) e a aplica- mais do que razão para que procurem en-
gestão da qualidade); gestão da qualidade ção prática à realidade concreta de contrar em si as forças necessárias para
(política e sistema da qualidade, monito- cada organização; vencer esse desafio.
rização e medição, avaliação pelos clien- 3. consultoria externa individual,


tes e outras partes interessadas, melhoria orientando e apoiando os trabalhos
contínua...). em cada organização;
Há que especificar e sistematizar, ainda, 4. construção de uma dinâmica inter-
Nota: Em boa parte esta reflexão decorre
os processos relativos à operação das vá- na de autodesenvolvimento (a nível da experiência que tive oportunidade de
rias áreas de actividade produtiva/pres- de cada organização e ao nível de viver nos últimos três anos a participar no
tação de serviços (processos técnicos cada grupo de organizações) que Programa Arquimedes (POPH) – qualifica-
específicos de cada área: por exemplo, permita reduzir ao mínimo os cus- ção e certificação de organizações dedica-
candidatura, admissão, acolhimento, pla- tos com a ajuda externa (formação das às pessoas com deficiência.
nos individuais, actividades...; interface e consultoria).
com o sistema de gestão: regulamento in-
terno, plano anual, controlo de execução Precisa de um factor,
do plano, relatório anual...; interface com de um contexto, ca-
o sistema de gestão da qualidade: moni- paz de desencadear e
torização e medição, avaliação por clien- manter a dinâmica de
tes e partes interessadas, melhoria con- motivação para um
tínua...). período de trabalho
longo e exigente de-
QUALIFICAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES,
dicado ao desenvol-
QUALIFICAÇÃO DOS GESTORES vimento da organiza-
E CERTIFICAÇÃO DA QUALIDADE ção, em acréscimo ao
Este trabalho de desenvolvimento das or- trabalho habitual de
ganizações (re-elaboração, re-sistema- todos e cada um dos
tização dos processos e procedimentos participantes e numa
do trabalho de gestão, de gestão da qua- conjuntura global de
lidade e de produção/prestação dos ser- dificuldades de adap-
viços), assim como de desenvolvimento tação às grandes al-
das competências dos gestores de cada terações que estão a
organização (intervenientes ao nível da ocorrer nas áreas em
gestão estratégica – num horizonte de que têm vindo a in-
médio prazo –, ao nível da gestão opera- tervir e de escassez
cional – num horizonte anual –, ao nível da dos recursos aloca-
gestão da qualidade e ao nível da gestão dos ao sector social.
técnica da produção/prestação dos ser- Para estas organi-
viços), precisa de ser encarado como um zações, esse factor
todo integrado para que possa atingir a pode ser o acesso à
eficácia necessária. certificação da quali-
Precisa de uma metodologia que seja ca- dade. Tendo em con-
paz de articular quatro vertentes essen- ta a tendência, a ní-
ciais: vel da União Europeia,
1. o envolvimento, na dinâmica de de-
para se exigir às or-
senvolvimento organizacional, de ganizações a certifi-
todos os estratos da organização cação da qualidade

30

ACTUAIS

UATEC PROMOVE
JOSÉ PAULO RAINHO
EMPREENDEDORISMO
Coordenador da UATEC
ATRAVÉS DO PROGRAMA
ERASMUS

Foto:
CEDIDA PELA UATEC

promovendo ainda a internacionalização e o crescimento de novas e já existentes em-
presas na União Europeia.
O Erasmus para Jovens Empreendedores tem como destinatários quer os novos empre-
endedores (NE), quer os empreendedores mais experientes que irão desempenhar o pa-
pel de host, acolhendo os empreendedores nas suas empresas. O programa define como
novos empreendedores aqueles que planeiam criar a sua própria empresa ou que inicia-
ram a sua actividade nos últimos três anos, sendo que os empreendedores experientes
(HE) deverão ser proprietários ou gerir uma PME na União Europeia.
A Universidade de Aveiro foi a primeira universidade a aderir ao programa, através da sua
Unidade de Transferência de Tecnologia (UATEC), sendo Organização Intermediária desde
a sua fase-piloto, em 2008.
A adesão ao Erasmus para Jovens Empreendedores prendeu-se essencialmente com o
facto de o apoio ao empreendedorismo ser uma das áreas de intervenção da UATEC. Des-
de a sua constituição a UATEC tem vindo a dinamizar uma série de iniciativas neste âm-
O Programa Erasmus para Jovens Empre- bito, que passam não só pela formação (como é o caso do Curso de Empreendedorismo
endedores é uma iniciativa da União Eu- de Base Tecnológica e o Laboratório de Empreendedorismo), mas também pela organi-
ropeia que funciona como um programa
de intercâmbio entre novos empreende-
dores e empreendedores experientes,
possibilitando a troca de experiências e
a aquisição de competências relevantes
para a gestão de pequenas e médias em-
presas.
Este programa foi lançado em 2008,
numa fase-piloto, e no decorrer deste
período tem oferecido a oportunidade,
a quem pretende vir a constituir uma
empresa ou tenha uma empresa com
menos de três anos, de adquirir conhe-
cimentos junto de um empreendedor ex-
periente, que seja responsável por uma
pequena ou média empresa noutro país
da União Europeia, promovendo a cria-
ção de redes e a partilha de ideias e co-
nhecimentos.
É propósito último do programa incentivar
o empreendedorismo e a competitividade, Universidade de Aveiro

31

zação de concursos de ideias, pelo apoio Ao longo deste período, e de acordo com endedor para Espanha, tendo colaborado
à criação de empresas e apoio à participa- dados fornecidos pelo apoio técnico, 1000 com a vinda de um empreendedor austría-
ção em provas de conceito. empreendedores (jovens e experientes) co para uma empresa de consultoria.
Ciente da necessidade, cada vez maior, de participaram já neste programa. A candidatura ao programa é feita on-line,
se promover a criação de novas empresas A Universidade de Aveiro encontra-se, no sítio Web http://www.erasmus-entre-
e de se fomentar a troca e partilha de no- presentemente, a analisar as candida- preneurs.eu/, sendo que em Portugal exis-
vas experiências, não só a nível nacional turas recepcionadas para participação tem, presentemente, cinco Organizações
como internacional, a UATEC considerou no terceiro ciclo do programa, sendo que Intermediárias, entidades que servem de
que o Programa Erasmus para Jovens Em- nos meses de Março e Abril regressaram apoio ao intercâmbio. Aquando da candi-
preendedores seria uma excelente oportu- a Portugal dois jovens empreendedores datura, o empreendedor poderá seleccio-
nidade para que os nossos jovens empre- que efectuaram o seu intercâmbio, du- nar o país de destino, o sector de activi-
endedores conhecessem outras culturas rante seis meses, na França e na Bélgica, dade no qual gostaria de trabalhar e, caso

e realidades, bem como novas formas de respectivamente. Na primeira edição, a assim o entenda, o empreendedor que o
gestão e de manutenção de empresas. UATEC apoiou a ida de um jovem empre- irá acolher no período da sua estadia.

TESTEMUNHO

Luís Filipe Saraiva Pinheiro
Henrique Burnay, Q. B. Lda. - Bruxelas
Outubro de 2010 a Abril de 2011

Quando soubemos do Programa Erasmus Entrepeneur de imediato considerámos que seria uma excelente oportunidade de
adquirir/estender competências na área da consultadoria em geral, e na consultadoria em assuntos europeus em particular.
Neste sentido, este programa de cooperação foi especialmente interessante em relação às seguintes áreas:
• Gestão da relação com os clientes.
• Organização de dossiês de análise de políticas europeias.

Numa perspectiva de consolidação da nossa área negocial considerámos que esta experiência foi muito positiva.
Em relação a projectos futuros, neste momento passam pela aquisição de competências ao nível do financiamento directo da
União Europeia. Assim, e em simultâneo ao normal desenrolar dos negócios da AboutMountain Lda., será mantida a presença
de um elemento em Bruxelas.

TESTEMUNHO

João Camilo
EARL des Vignobles Fournier, França
Setembro de 2010 a Março de 2011

A experiência internacional proporcionada pelo Programa Erasmus para Jovens Empreendedores (EJE) representou uma oportuni-
dade única de partilha de experiência com um empreendedor já estabelecido. Foi extremamente importante não só pela perspecti-
va técnica, mas também pela experiência humana de conhecer outra cultura e outra forma de abordar os mesmos problemas. Uma
cultura que olha sem medo nem hesitações o mercado global para exportação do seu produto de qualidade.
O meu estágio tinha como motivação central a parte técnica e de produção, mas foi a parte comercial que mais me surpreendeu.
Ter a oportunidade de ver o grande esforço que a empresa familiar coloca na comercialização do seu produto foi uma grande apren-
dizagem. É importante produzirmos algo de grande qualidade, mas é tão ou mais importante conseguir vender bem, de forma con-
sequente e frutuosa, esse produto do nosso trabalho.
É necessário ter força para seguir em frente, grandes doses de motivação e energia e ter consciência que pode não se crescer de
um dia para o outro mas que são os sonhos e a vontade de ir sempre mais longe que nos devem motivar.

32

TERESA TEIXEIRA LOPO
Socióloga
O DIAGNÓSTICO
teresa.lopo@netcabo.pt
DE NECESSIDADES
DE COMPETÊNCIAS

Ilustrações:
PAULO CINTRA

INTRODUÇÃO sociais e relacionais, como as atitudes e as qualidades pessoais e relacionais do indiví-
Diagnosticar necessidades de formação duo (por exemplo, comunicar em público) e o conjunto das experiências que acumulou.
numa organização significa identificar a • Os recursos da envolvente organizacional, que remetem para o espaço físico da

parte da diferença entre o desempenho organização, o sistema de informação, a tecnologia, etc.
específico que uma organização espera
dos seus colaboradores e colaboradoras e Para este autor, a competência não resulta do somatório dos recursos que o indivíduo
o desempenho real. detém, mas da sua combinação dinâmica; face a um problema concreto, o indivíduo de-
Nos anos mais recentes, a «expressão verá ser capaz de, no seio do repertório de recursos de que dispõe, seleccionar, organi-
diagnóstico de necessidades de forma- zar, conjugar e mobilizar os recursos adequados.
ção» tem vindo a ser substituída pela ex- Le Boterf identifica ainda os três factores que irão possibilitar a emergência e o desenvol-
pressão «diagnóstico de necessidades de vimento das competências. O primeiro desses factores é o saber agir. Agrega os conheci-
competências», recolocando o processo mentos e os saberes-fazer técnicos e metodológicos que os indivíduos foram adquirindo
na identificação dos desfasamentos/gaps ao longo da vida, remetendo para a capacidade de cada indivíduo os combinar e mobilizar
e das suas causas, entre o perfil de compe- de forma pertinente. Já o segundo factor, o querer agir, inclui as características pessoais do
tências detido por um/a colaborador/a e o indivíduo (nomeadamente a sua motivação pessoal para agir), os seus valores, atitudes e
perfil de competências desejado. O foco é capacidades. Por último, o factor poder agir articula-se com as características da organiza-
agora o conceito de competência profissio- ção (existência de um contexto organizacional que possibilite ao indivíduo assumir respon-
nal e as premissas teóricas/conceptuais, sabilidades e correr riscos), a sua cultura e valores.
as de uma gestão centrada no desenvolvi- Um profissional competente é, em síntese, um indivíduo que sabe combinar recursos e
mento organizacional, que assume os re- mobilizá-los num determinado contexto (sabe construir as competências através dos re-
cursos humanos como factor estratégico e cursos que dispõe, tirando simultaneamente partido dos seus recursos e dos recursos da
como domínios de actuação a gestão, aqui- sua envolvente organizacional), sabe transpor (tem capacidade para aprender e para se
sição e desenvolvimento de competências. adaptar reflectindo sobre as suas práticas através de um trabalho de abstracção e concep-
tualização), sabe aprender (sabe tirar lições da experiência, sabe transformar a acção em
A. O CONCEITO DE COMPETÊNCIA
experiência, sabe descrever como aprende) e sabe envolver-se (sabe assumir as conse-
A competência pode ser definida como um quências das suas decisões e dos seus actos).
saber agir que implica a mobilização, para
a resolução de um problema, de recursos B. COMPETÊNCIAS DE UM COLECTIVO DE TRABALHO E DE UMA ORGANIZAÇÃO
numa situação profissional específica. Se- O padrão de relacionamentos das organizações (crescente estruturação em rede das
gundo Le Boterf (2003), estes recursos actividades económicas), o aumento da complexidade dos problemas organizacionais, o
respeitam a um «duplo equipamento»: reconhecimento da importância das culturas colaborativas/de cooperação e do trabalho
• Os recursos pessoais, ou seja, os sa-
organizado em equipas multidisciplinares, entre outros factores, têm contribuído para a
beres ou conhecimentos disciplinares afirmação, a par das competências individuais, da especificidade das competências de
(por exemplo, línguas), os saberes-fa- um colectivo de trabalho e de uma organização.
zer técnicos que se referem à opera- Como fazem notar os trabalhos do CEDIP (2003) sobre esta temática, um colectivo de tra-
cionalização dos saberes (por exem- balho não é mais do que um grupo de indivíduos (internos ou externos à organização)
plo, analisar dados) e os saberes-fazer que, dotados de meios específicos, trabalham em conjunto (por exemplo, grupo de projec-

33

• Da análise das evoluções econó-

micas, tecnológicas, organizacio-
nais, técnicas e dos empregos, da
envolvente interna específica (de-
partamento/serviço/unidade) e dos
principais problemas/disfunciona-
mentos e das suas causas.
• Do estabelecimento de prioridades.

Na identificação e análise de problemas,
como releva Cardoso (2003), podem ser
utilizadas abordagens reactivas (visando

a resolução dos problemas que se colocam
às organizações no curto prazo), prospec-
tivas (procurando antecipar os cenários
com que as organizações se terão que
confrontar no médio e longo prazo) e mis-
tas (integrando elementos das duas e ten-
dendo a ser a opção mais escolhida pela
generalidade das organizações).
to, grupo de trabalho, equipa, etc.) e num dade de competências individuais, dos co-
prazo previamente estipulado para atingir lectivos de trabalho e dos meios que são 2. Identificar as competências requeri-
um determinado resultado. mobilizados, construindo um conjunto das (reflexão estratégica), ou seja:
As competências de um colectivo de tra- único de saberes-agir. • As competências actuais.

balho emergem quando indivíduos deten- • As novas competências (decorren-

tores de competências individuais, que se C. AS ETAPAS DE DIAGNÓSTICO tes da evolução da missão, ambien-
complementam, orientam o seu potencial Na realização de um diagnóstico de ne- te técnico e empregos).
e esforços, num momento e num contex- cessidades de competências podem ser • As competências necessárias (em

to precisos, para atingirem um resultado, utilizadas e combinadas diferentes fontes função dos problemas/disfunciona-
criando saberes-agir próprios. Nesta pers- de informação, técnicas e instrumentos mentos observados).
pectiva, as competências de um colectivo (por exemplo, análise causa e efeito, ár-
de trabalho resultarão da articulação de vore de problemas, grupos de discussão, 3. Elaborar e formalizar (considerando os
três vectores fundamentais: a organiza- análise SWOT, inquéritos por entrevista e projectos a desenvolver e as prioridades
ção dos processos de produção, remeten- questionário, observação, etc.). estratégicas arroladas) os referenciais de
do para as acções que a organização de- Esta prática, designada por triangulação, competências.
senvolveu para promover a valorização das além de atenuar as desvantagens que
trocas, as relações de ajuda ou de co-pro- usualmente decorrem da utilização de Um referencial de competências pormeno-
dução entre os seus membros, a conjuga- uma só técnica ou instrumento (é possí- riza o conjunto de saberes que são ou po-
ção competências individuais/meios, que vel superar as insuficiências de uns pelas dem ser mobilizados em situação de traba-
induzirá a dinâmica/sinergia que acrescen- qualidades de outros; é aconselhável para lho. Integra habitualmente a descrição de:
ta valor à simples adição das competências atingir certos objectivos da análise mas • Saberes ou conhecimentos relativos

individuais e, finalmente, a implicação indi- não todos), possibilita também uma apre- a um domínio disciplinar científico,
vidual (motivação) numa démarche colec- ensão mais ampla das dimensões quali- técnico ou tecnológico (por exemplo,
tiva, que será essencial para que se atin- tativas e quantitativas da realidade orga- legislação específica da formação
jam os resultados pretendidos. nizacional em estudo. São sete as etapas profissional; conhecimentos de re-
As competências individuais e as compe- consideradas essenciais num diagnóstico crutamento e selecção de recursos
tências de um colectivo de trabalho resul- de necessidades de competências: humanos, conhecimentos aprofun-
tam directamente das tomadas de deci- dados em avaliação da formação).
são de uma organização no que respeita 1. Definir e hierarquizar as prioridades • Saberes-fazer técnicos: utilização de

à sua configuração estrutural e ao modo da organização, ao nível: métodos e instrumentos; operacio-
como organiza o trabalho. No mesmo sen- • Das orientações nacionais de políti-
nalização dos saberes (por exemplo,
tido, as competências da organização re- ca e dos planos de desenvolvimen- aplicar técnicas de recrutamento e
sultarão daquilo que esta sabe fazer com to/principais linhas de orientação selecção de recursos humanos; de-
maior proficiência, em função da diversi- estratégica da organização. finir e aplicar instrumentos de con-

34

trolo pedagógico da execução das in- serviços não estratégicos) de acti-
tervenções formativas). vidades/tarefas. BIBLIOGRAFIA
• Saberes-fazer sociais e relacionais:
• De oportunidades de profissionali-
CARDOSO, Zelinda, et al. – Avaliação da
formação: glossário anotado. [Em linha]
atitudes, qualidades pessoais e re- zação (estágios, formação em con-
Lisboa: INOFOR, 2003 [Consultado em
lacionais (ex. respeitar os aspectos texto de trabalho/formação-acção, 28/9/2010] Disponível na WWW: http://
éticos e deontológicos da profissão formação em sala, etc.) opac.iefp.pt/
e os inerentes ao exercício da cida- CEDIP – Le management des compétences
6. Identificar e priorizar os principais re-

ACTUAIS
dania, revelar autoconfiança, dele- – Fiche Technique n.º 8 [Em linha].
gar responsabilidades). sultados esperados (curto, médio, longo [Consultado em 12/09/2010]. Disponível
na WWW: http://www.cedip.equipement.
prazo):
gouv.fr/article.php3?id_article=73
O referencial de competências (conjunta- • Isolando as actividades primordiais.
DEJOUX, Cécile – Les compétences au
mente com o referencial de actividades, a • Distinguindo as competências es-
coeur de l’entreprise. Paris: Éditions

formação e experiência) constitui o perfil senciais das competências comple- d’Organisation, 2001.
profissional. mentares. DIRECÇÃO-GERAL DA ADMINISTRAÇÃO PÚ-
BLICA, DEPARTAMENTO DE RECRUTAMEN-
TO E SELECÇÃO DE PESSOAL DO NÚCLEO
4. Identificar as competências a adquirir 7. Preparar planos de acção DE PSICOLOGIA – Avaliação e Desenvol-
por relação com: • Identificando modalidades de aqui-
vimento de Competências na Administra-
• As competências requeridas pela
sição de competências (recruta- ção Pública. Lisboa: Direcção-Geral da Ad-
unidade/serviço/departamento. mento, propostas de formação...). ministração Pública, 2006 [Consultado em
• As competências adquiridas.
• Ponderando «cenários» (duração,
12/09/2010] Disponível na WWW: http://
www.dgap.gov.pt/
• Os défices de competências exis-
custos).
FOUCHER, Roland, PETTERSON, Normand,
tentes (tendo por base a avaliação • Implementando e monitorizando.
NAJI, Abdelhadi – Répertoire de définitions
do desempenho/performance). – Notions de compétence individuelle et
As competências são, como expusemos, de compétence collective (document de
5. Regular o desfasamento/gap (o que indissociáveis da actividade profissional travail préliminaire). Montréal: École des
sciences de la gestion de l’Université du
existe/o que é desejado) entre as compe- uma vez que só ganham forma no contex-
Québec à Montréal, 2003.
tências requeridas e as adquiridas, através: to das situações de trabalho. Não sendo INSTITUTO PARA A INOVAÇÃO NA FORMAÇÃO
• Da reorganização interna.
inatas, só se constroem e desenvolvem – Manual Metodológico: Estudos Sectoriais
• Do recrutamento (novos «perfis»).
através de processos de aprendizagem Prospectivos. Lisboa: Instituto para a Ino-
• Do outsourcing (contratação dos
informais e formais como, por exemplo, vação na Formação, 2002.
serviços de uma entidade externa os proporcionados pela formação profis- LE BOTERF, Guy – Développer la Compéten-
ce des Professionnels. Paris: Les Éditions
para executar actividades/funções/ sional.
d’Organisation, 2003.
LE BOTERF, Guy – Construir as Competên-
cias Individuais e Colectivas: Resposta a
80 questões. Porto: Asa, 2005.
LE BOTERF, Guy – De la compétence. Paris:
Éditions d’Organisation, 1994.
LOPES, Helena, SULEMAN, Fátima, et al. –
Estratégias Empresariais e Competências-
-Chave. Lisboa: Observatório do Emprego e
Formação Profissional, 1999.
LOPO, Teresa – Diagnóstico de Necessi-
dades de Formação. Lisboa: Significado,
20072003 [Consultado em 28/9/2010] Dis-
ponível na WWW: http://www.crcvirtual.org
VELOSO, Luísa – A problemática das qua-
lificações e das competências profissio-
nais. Aprendizagem e processos de iden-
tificação no espaço social do trabalho:
estudo de caso num grupo empresarial do
sector electromecânico. Porto: Faculdade
de Letras da Universidade do Porto, 2004,
pp. 313-353. Tese de Doutoramento [Em li-
nha]. [Consultado em 28/09/2010]. Dispo-
nível na WWW: http://ler.letras.up.pt/uploa-
ds/ficheiros/artigo11831.pdf

35

ANA TERESA PENIM
Executive Coach da YouUp-The Coaching
Company e Administradora do INV –
Instituto de Negociação e Vendas
FORMAR PARA O SUCESSO
EMPRESARIAL É POSSÍVEL?

Ilustrações:
PAULO BUCHINHO

Sucesso nos negócios hoje não é um estado que se adquire!
É um processo dinâmico de reinvenção contínua.
Um processo de questionamento contínuo, um processo de
descoberta,
um processo de partilha a todos os níveis, um processo de
comunicação,
um desafio de: fazer e desfazer, para fazer melhor!

– «Lembro-me de que já em pequeno ele cos o técnico o informou de que não tinha jeito para nada! Resolveu frequentar o curso
tinha tendência para o negócio!» Foi este técnico-profissional de electrónica por ser o mais «limpo», mais «intelectual» e onde
o comentário de uma conterrânea do em- estavam «os melhores». Ainda durante o curso começa a trabalhar nas férias e aos
presário português em resposta à per- fins-de-semana, ajudando a montar equipamento de som em bailes dos Alunos de Apo-
gunta que o jornalista da televisão lhe co- lo, na Feira Popular e nos Bombeiros Lisbonenses. Integrando a primeira fornada de alu-
locava numa reportagem sobre o sucesso nos com curso técnico-profissional, sai do curso técnico-profissional com a oferta de
empresarial de Alfredo Casimiro, fundador três empregos. Começa a trabalhar por conta de outrem, a poucos dias de completar 18
e administrador do Grupo Urbanos, uma anos. Apesar de assumir que, entretanto, foi contrariado, enraivecido que teve que aban-
empresa que opera no sector da Logísti- donar o emprego por ter sido recrutado para cumprir o serviço militar obrigatório no ba-
ca e dos Transportes. Questionado sobre talhão de transportes, tem consciência de que aí adquiriu um know how precioso para
o seu percurso de vida, Alfredo Casimi- a sua futura actividade empresarial: como é que funciona uma frota de camiões, quais
ro contou aos telespectadores o seu per- são os custos, onde é que se tira vantagem, como é que se faz uma mudança.
curso de vida pessoal e profissional, ex- Começa a estudar Gestão e a frequentar uma série de cursos. Ainda a trabalhar na Con-
plicando como, tendo nascido no contexto trol Data, identifica a inexistência de um serviço de transportes especializado no trans-
de uma família de poucos recursos, na al- porte de equipamentos e tecnologia. Acorda então com a família investir os dois mil
deia de Cabanas de Torres perto de Alen- contos que na altura possuía na constituição da Urbanos. A mulher em casa trata dos
quer, aos 30 anos «descobre» que é mi- «papéis», Alfredo Casimiro trabalha na Control Data durante o dia e conduz os camiões
lionário. da sua própria empresa à noite. Ao fim de algum tempo, imbuído do espírito dinâmico,
– «Depois da ausência prolongada de empreendedor e vendedor que já o caracterizavam na infância, despede-se da Control
casa da minha mãe por motivos de saú- Data para vir ganhar cerca de quatro vezes menos na Urbanos: «O necessário para pa-
de, chumbei o sétimo ano. Um dia disse ao gar a prestação da casa, para vivermos com alguma qualidade», como refere Alfredo
meu pai: Não vou estudar mais. O meu Casimiro. «Arrisquei tudo e não estou nada arrependido. Passei seis anos consecutivos
pai olhou-me profundamente e respon- sem férias.»
deu-me: Nem penses nisso, está fora de
questão.» Foi então que entrou para a Esforço, Dedicação e Glória, são palavras que se parecem aplicar bem ao percurso pes-
Casa Pia, onde após os testes psicotécni- soal e profissional deste empresário português. Certamente!

36

E se tivesse desistido de estudar no 7.º petição é cada vez mais profissional e à Sucesso nos negócios hoje não é um es-
ano? escala global... será possível formar para tado que se adquire!
E se em vez do curso técnico-profissional o Sucesso Empresarial? É um processo dinâmico de reinvenção
de electrónica tivesse frequentado outro Que competências precisam de ser apren- contínua.
curso qualquer? didas? Um processo de questionamento con-
E se não tivesse ido para o batalhão de Que atitudes precisam de ser desenvolvi- tínuo, um processo de descoberta, um
serviços na tropa, onde adquiriu um know das? processo de partilha a todos os níveis,
um processo de comunicação, um desa-

ACTUAIS
how precioso, ou se aí tivesse ido parar a Que metodologias garantem o sucesso pe-
outro serviço qualquer? dagógico da aprendizagem empresarial? fio de: fazer e desfazer, para fazer me-
E se, e se, e se...? lhor!
Acredito que é exactamente num contex-
SORTE? to de dificuldades que mais sentido tem o Não, também não me estou a referir ape-

Será que o sucesso empresarial deste desenvolvimento de competências para o nas à formação de empresários!
empresário, à semelhança do de muitos empreendedorismo e não só, mas sobre- Sem prejuízo do empresário ser, sem dúvi-
outros, foi feito pela sorte? tudo para o sucesso empresarial. da, um elemento crucial nas organizações, o
Não! Não me estou a referir a fazer proli- novo contexto de mercado precisa que cada
ferar os conteúdos e as metodologias dos colaborador se assuma, genuinamente,
cursos de gestão ou das tradicionais ac- como dono da sua empresa, sob pena de es-
ções de formação para o empreendedoris- tar ele próprio a condenar o seu próprio pos-
mo ou para a liderança. Estou a referir-me to de trabalho (e o dos colegas, seus sócios).
em «deitar a mão à massa»!
Não! Isso não significa o clássico back to
the basics do gestor que tem de saber dei-
tar a mão a tudo o que há para fazer no ne-
gócio.
Estou a pensar que é preciso reinventar
a formação para o sucesso empresarial,
exactamente na mesma medida em que
os gestores têm de ser capazes de
reinventar os seus negócios para
conseguirem assegurar o su-
cesso no actual contexto de
mercado.

Acredito que a SORTE é o FELIZ EN-
CONTRO entre COMPETÊNCIA e OPOR-
TUNIDADE.
E mais: acredito que até para se
agarrarem as oportunidades é
preciso ter-se competência(s)!
No actual contexto de mercado
em que o desemprego cres-
ce, o poder de compra dos
consumidores parece dimi-
nuir, a desconfiança dos
clientes é crescente, a
informação prolifera de
forma ingerível, a velo-
cidade dos aconteci-
mentos é crescente,
o mercado está im-
previsível, a com-

37

Para tal... Perform(acção)© = Responsabilização cânica», que se é capaz de reproduzir de
para o Sucesso e Performance! forma automática e descontextualizada.
Reinvente-se a palavra «formação». Todos sabemos que ninguém aprende
Substitua-se a palavra forma- aquilo que não se sente genuinamen- TRÊS ETAPAS ESTRATÉGICAS DO

ção pelo conceito de: te impelido a aprender. Estou a referir- CONCEITO PERFORM(ACÇÃO)©:
-me à aprendizagem que se é capaz de CONSCIENCIALIZAR,
reverter em verdadeira Performan- RESPONSABILIZAR, AGIR.
ce, em verdadeiro Fazer Acontecer Quem tem consciência, presta atenção.
em contextos dinâmicos e diaria- Quem presta atenção, identifica a realida-
mente renovados! Não à aprende.
dizagem «livresca» ou «me- Quem identifica a realidade, vê oportuni-
dades.

Quem vê oportunidades, tem vontade de
as agarrar.
Quem quer agarrar oportunidades, res-
ponsabiliza-se voluntariamente para o
conseguir.
Quem quer conseguir, actua.
Quem age tem mais oportunidades de al-
cançar do que quem reage.
Quem age é mais feliz do que quem reage!

Utilizemos o exemplo de vida do homem
que referimos, que hoje é dono de um gru-
po empresarial bem-sucedido.
Este homem deparou-se, ao longo do seu
percurso, com circunstâncias e pessoas
que foram capazes de o consciencializar
para a importância de continuar a estu-
dar e de continuar a aprender, com pes-
soas que foram capazes de o despertar
para processos e procedimentos rele-
vantes, com pessoas que acredi-
taram nele, com pessoas que
foram capazes de estar ao
seu lado quando teve
que arriscar e ga-
nhar a sua própria
autonomia.

Inteligente é aquele que pro-
cura avidamente desenvolver o
seu conhecimento.
Medíocre é todo aquele que se con-
tenta apenas com o conhecimento
dos outros.

É este o papel e o perfil que os agentes
da Perform(acção)© têm que assumir.
Ou seja, não só é necessário reinventar
o conceito de formação, como é também
necessário reinventar o conceito do for-
mador enquanto Performandor: agente da
Perform(acção)©.

38

O QUE É PRECISO PARA TAL? todologia de resolução de proble-
COMO É QUE UM FORMADOR mas?
PODE DETERMINAR SE ESTÁ NO • Consigo aplaudir quando o investi-
CAMINHO DO PERFORMADOR OU SE mento no trajecto de desenvolvi-
CONTINUA AINDA UM FORMADOR? mento foi relevante e pertinente, in-
E como é nas boas perguntas que estão dependentemente dos
as melhores respostas, pergunte-se: resultados (tradução à

ACTUAIS
• O que estou a fazer para conscien- letra para aqueles que
cializar as pessoas de que es- ainda só são capazes de
tou a ajudar a desenvolverem- pensar à luz do pa-
-se para o sucesso empresa- radigma formativo:
rial, de forma a que con- sou capaz de avaliar

sigam perceber as van- de forma contínua
tagens de uma nova e formativa em
atitude? Estou a ir pelos vez de meramente
caminhos tradicionais ou sumativa)?
estou a ser capaz de os «pasmar e • Sou capaz de festejar com
chocar» positivamente? manifestações de relação
• Estou a conseguir tocar cada um de- (e não apenas de ava-
les de forma diferenciada ou conti- liação) o sucesso (leia-
nuo focado em dinamizar itinerários -se: a performance) dos
pedagógicos com planos de acção «meus» Performactores©
prévia e minuciosamente desen- (os meus Clientes cuja
volvidos? aprendizagem e desenvol-
• Continuo fechado dentro de uma vimento estou realmente a
sala de formação ou vou para o apoiar)?
mercado, para a empresa, para a • Sou capaz de criar autonomia e de
oficina, para os contextos profissio- inspirar para novos caminhos e vi-
nais e de operação dos meus clien- sões prospectivas, de sucesso pes-
tes (sim, porque aqueles a quem soal e empresarial integrados?
antigamente chamávamos de for-
mandos, neste novo contexto têm Como alguém dizia: «É preciso não ter
que ser encarados como Clientes!)? medo de subir na árvore e esforçar-se por
Consigo dessa forma apaixoná-los alcançar o galho: é lá que está a fruta.»
pela pertinência dos processos, dos
procedimentos, dos investimentos, Reinventemo-nos!
da dinâmica complexa das relações
interpessoais (cuja riqueza é impos-
sível de reproduzir se passa nos tra-
dicionais role-plays utilizados no pa-
radigma tradicional da formação)?
• Consigo criar-lhes a energia e a rai-
va criativa com que serão capazes
de superar os obstáculos e que os
motivará a gostarem de estar fora Nota: os dados que ilustram o exemplo do em-
da sua zona de conforto? presário Alfredo Casimiro foram recolhidos e
• Consigo estar ao seu lado fomentan- adaptados pela autora do artigo a partir de en-
do a visão positiva da realidade, dos trevista dada à TVI e ao Jornal Público.
insucessos e das dificuldades? Te-
nho, ou cultivo, o humor e sei utili-
zá-lo?
• Consigo fomentar o foco
na solução criativa em
vez de na estafada me-

39

FACTORES QUE
INFLUENCIAM A AVALIAÇÃO
DO ESFORÇO EM FORMAÇÃO
MARIA MANUELA NAVE FIGUEIREDO
E A SUA RELAÇÃO
Investigadora
COM O DESEMPENHO
EMPRESARIAL

Ilustrações:
PAULO CINTRA

As empresas mais pequenas têm dificuldades acrescidas
em providenciar formação a todos os níveis dos seus traba-
lhadores. Além dos constrangimentos financeiros, em geral,
não existem dados consistentes sobre os benefícios da for-
mação e só poucas empresas a encaram como uma ferra-
menta estratégica de gestão

INTRODUÇÃO condução ineficiente do seu negócio, o que pode estar relacionado com os baixos níveis
O desenvolvimento das competências de de qualificação de alguns gestores quando comparados com os dos gestores de empre-
todos os trabalhadores, incluindo os ges- sas de maior dimensão. Há também evidências, ainda que de carácter empírico, de que
tores, é fundamental ao bom desempenho a formação dos gestores pode reduzir esta taxa de insucesso. Assim, a identificação de
das empresas, principalmente em econo- necessidades de formação e dos seus benefícios, a este nível, revelam-se factores espe-
mias que baseiam a sua competitividade cialmente importantes para que as pequenas empresas se possam tornar mais compe-
no conhecimento e na inovação. Neste titivas já que, dada a limitação de recursos financeiros e humanos, estas empresas ten-
contexto, a qualidade da gestão é parti- dencialmente encaram a formação mais como um custo do que como um investimento
cularmente importante para as pequenas com potencial de elevado retorno.
e médias empresas (PME), as quais, fre-
quentemente com recursos limitados,
devem adaptar-se de forma contínua aos
mercados em desenvolvimento e à mu-
dança. Estes constrangimentos também
limitam a sua capacidade para se envolve-
rem em formação, embora se aponte para
a existência de uma relação positiva entre
o nível de formação e o desempenho.
Por outro lado, embora os programas de
formação sejam avaliados frequentemen-
te pelos formandos, não são aplicados
métodos quantitativos sobre o impacto da
formação no desempenho das empresas,
o que constitui uma das razões mais co-
nhecidas para o menor envolvimento das
empresas em actividades formativas
Em geral, o insucesso das pequenas em-
presas deve-se frequentemente a uma

40

OS BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO adopção de estratégias formativas, logo o novas tecnologias e em novas formas de
DA FORMAÇÃO efeito da formação verifica-se, não ao ní- organização do trabalho), o que implica o
A existência de exemplos credíveis dos vel da produtividade mas na sua variação, desenvolvimento de novos métodos de
benefícios que o investimento em forma- devendo privilegiar-se por isso os efeitos medir os efeitos da formação em verten-
ção pode trazer a todos os níveis exige de carácter incremental (Laplagne e Bens- tes menos tradicionais. O retorno pode
que se reconheçam e se ultrapassem as ted, 1999). ainda ser mais elevado se a formação for
fraquezas mais evidentes da investigação Na maioria dos casos, o retorno do inves- dirigida a problemas específicos (forma-

ACTUAIS
nesta área, dadas as dificuldades em com- timento em formação, com base no seu ção «cirúrgica»), o que vem confirmar a
preender, medir e isolar os benefícios que efeito na produtividade, é elevado mas, necessidade de a formação estar intima-
advêm da formação e os efeitos de outras além desta variável, é possível e desejá- mente relacionada com as necessidades
variáveis. Mesmo assim, alguns gestores vel incluir outras componentes de análise específicas do negócio (pré-avaliadas).
associam, de forma intuitiva, a formação, (como actividades de maior valor acres- Existe a ideia generalizada de que uma

o conhecimento, as competências e as ap- centado, aumento da flexibilidade dos das principais razões para a medição do
tidões no posto de trabalho com o desem- trabalhadores, redução de custos, cres- retorno do investimento em formação re-
penho empresarial (Glover et al., 1999). cimento da capacidade de inovação em side na necessidade de se saber se este
Por isso, a relação da formação com o
desempenho da organização deve impli-
car o estudo de outros factores como es-
tratégias, práticas, estruturas e métodos
de organização do trabalho, capacidade
de inovação e outros ligados ao mercado,
os quais podem influenciar os resultados
(impacte) da actividade formativa desen-
volvida.
Na realidade, existe um debate sério em
torno da relação da formação e o desem-
penho empresarial que é alimentado, por
um lado, pelo facto de os recursos asso-
ciados à formação só muito raramente se-
rem encarados numa perspectiva de in-
vestimento de carácter financeiro e, por
outro lado, pela escassez de métodos e
de medidas de avaliação dos efeitos da
formação de elevada fiabilidade, essen-
cialmente quando estas incluem o cál-
culo da rentabilidade dos investimentos
envolvidos. Defende-se, pois, a necessida-
de de novos métodos de avaliação dos pro-
gramas de formação, bem como uma me-
lhoria significativa da qualidade dos dados
utilizados, designadamente os de carácter
longitudinal que contemplem, por exem-
plo, custos directos e indirectos da forma-
ção, medidas de desempenho anteriores à
formação e medidas de desempenho dife-
renciadas segundo o tipo de formação fre-
quentado (Machin e Vignoles, 2001).
Por outro lado, existem elementos exter-
nos que afectam o processo formativo e
que muitas vezes não são contemplados.
Os determinantes para o crescimento da
produtividade no local de trabalho diferem
consoante a eficiência dos processos.
Desempenho medíocre leva por vezes à

41

é justificado, tanto sob o ponto de vis- Por não se conseguir estabelecer, de for- e a produtividade. Por exemplo, existem
ta dos indivíduos (que procuram melho- ma consistente, uma relação de causa- muitas evidências de que os programas
rar o seu rendimento e aumentar as suas lidade entre as duas variáveis, vai-se ali- de formação são especialmente incenti-
oportunidades de emprego no mercado de mentando a dúvida perpétua da formação vados quando as empresas são confron-
trabalho), como sob o ponto de vista das poder ser um determinante ou um resul- tadas com períodos de baixa produção.
empresas, que necessitam de melhorar tado do desempenho das empresas. «Em- Noutros casos, embora se encontre, em
o seu desempenho, designadamente em bora os estudos possam verificar que são algumas empresas, uma correlação po-
termos de adaptabilidade, produtividade e as empresas mais lucrativas e de maior sitiva entre o esforço em formação e a
competitividade (Misko, 2001). sucesso que investem mais em forma- produtividade, muitas vezes não é possí-
De uma forma geral, as evidências em tor- ção, quem pode afirmar que é a forma- vel generalizar os resultados (Figueiredo,
no do impacte da formação não são com- ção que causa o sucesso da empresa e 2006).
pletas, nem directas, nem conclusivas. não que é a rentabilidade da empresa que As alterações ao nível da produtividade

Para esta verificação concorrem, entre conduz a investimentos adicionais em resultam de outros efeitos para além da
outras razões, a escassez de dados con- formação?»(Smith, 2001, p. 6 ). Na mes- formação e muitas vezes só uma combi-
sistentes e disponíveis acerca da forma- ma linha, Blundell et al. também ques- nação optimizada entre todos eles poderá
ção e do desempenho, a utilização de tionam: «(...) será a formação dada pela conduzir a uma melhoria na produtivida-
metodologias de análise e de inferência empresa que a leva a melhorar o seu de- de. O papel da inovação neste contexto é
limitadas para explicar a relação e o al- sempenho ou será um melhor (superior) fundamental, considerando que o esforço
cance relativamente limitado da pesqui- desempenho empresa-
sa (que muitas vezes apenas explora os rial a fomentar (exigir)
efeitos intermédios da formação). A par os investimentos em
destas inconsistências, muitos estudos formação?» (1999, p.
deparam-se com a dificuldade em isolar 12).
os efeitos da formação no seio do vasto
conjunto de factores que podem influen- A RELAÇÃO ENTRE

ciar e produzir um impacte no desempe- A INOVAÇÃO,
nho empresarial (Hughes et al., 2003; Fi- FORMAÇÃO E
gueiredo, 2006). PRODUTIVIDADE
Os problemas que a pesquisa empírica A relação entre inova-
encontra actualmente na análise entre ção, formação e produ-
formação e desempenho devem-se à for- tividade tem vindo a ser
ma como estas duas variáveis são ope- aprofundada. No entan-
racionalizadas, tornando a sua medição to, os tipos de análise
particularmente difícil. Por exemplo, a mais frequentemente
formação raramente é analisada em ter- utilizados pela investi-
mos de qualidade (frequentemente con- gação continuam a re-
fundida com quantidade). Também as velar dificuldades em
tentativas para a sua quantificação pe- isolar o efeito da forma-
cam por não incluírem os custos relati- ção de outras variáveis
vos à aprendizagem informal no local de (Dockery, 2001).
trabalho, que podem assumir um peso Em parte devido a este
significativo nos custos da formação em problema, vários mode-
determinadas organizações (Kitching e los baseiam-se numa
Blackburn, 2002). avaliação subjectiva do
Torna-se, pois, difícil estabelecer a pró- sucesso de determina-
pria relação em termos de causalidade, no das medidas de forma-
sentido de não só isolar o impacte especí- ção, levando a que os
fico da formação, como a intensidade des- resultados alcançados
se impacte no desempenho empresarial, sejam inconsistentes
dado que existem vários factores – no- e pouco credíveis. Isto
meadamente associados ao contexto eco- significa que a pesquisa
nómico que envolve as empresas – que o tem dificuldade em es-
poderão influenciar e que não são mensu- tabelecer uma ligação
ráveis quantitativamente. forte entre a formação

42

em formação pode estar integrado numa de, estratégias relacionadas com o pes-
cultura mais vasta de adaptação e de prá- soal e investimentos em formação in-
ticas de trabalho inovadoras (Dockery, fluenciavam a produtividade, o serviço ao
2001). cliente e a qualidade do produto» (Fitz-
O papel da formação e da inovação na -enz, 2000, p. 27).
produtividade dos indivíduos tem vindo
a ser trabalhado pela pesquisa, embora SÍNTESE

ACTUAIS
não envolvendo todas estas variáveis si- A integração de funções para a obten- BIBLIOGRAFIA
multaneamente, obtendo-se algum con- ção de objectivos estratégicos, a idios- BLUNDELL, R., Dearden, L., Meghir, C. e
Sianesi, B. (1999). Human Capital Invest-
senso, quer acerca do impacto positivo sincrasia, a cultura de aprendizagem,
ment: The returns from Education and Trai-
da formação no desempenho, quer acer- incluindo os gestores, e a gestão do pró- ning to the Individual, the Firm and the Eco-
ca da relação, também ela positiva, entre prio conhecimento parecem ser soluções nomy in Fiscal Studies, 20(1), 1-23.

as empresas mais inovadoras e os níveis para a criação de mais valor e sustentar DOCKERY, A. (2001). Training innovation
de produtividade (Laplagne e Bensted, a competitividade. Nesta perspectiva, im- and business performance – in analysis
1999). of the Business Longitudinal Survey, Ken-
porta perceber como é que os benefícios
sington Park, Australia: NCVER – National
Noutra perspectiva, as medidas financei- da formação são maximizados pela sua Centre for Vocational Educational Resear-
ras não são a única via para analisar os integração com outras variáveis como ch.
resultados da formação. Se é um facto a tecnologia, as práticas inovadoras de FIGUEIREDO, M. (2006). «A Formação e o
que outros factores mais quantitativos, gestão de recursos humanos, a forma Desempenho Empresarial», Tese de Douto-
além do conhecimento, das competên- como se organizam e desenvolvem as ramento (não publicada) Área Científica –
Gestão – Especialidade: Gestão Global, Es-
cias e das aptidões, afectam os resulta- práticas de trabalho, o envolvimento e
tratégia e Desenvolvimento Empresarial,
dos das empresas, estes elementos só as atitudes da gestão, a capacidade de ISCTE: Lisboa.
conseguem fazer uma diferença margi- inovação e os objectivos das organiza- FITZ-ENZ, J. (2000). The ROI of Human Ca-
nal. A gestão necessita de métricas que ções. Ou seja, como é que a formação se pital – Measuring the Economic Value of
descrevam e prevejam o custo e o retor- «move», no sentido em que pode ser po- Employee Performance, New York, Broa-
no do investimento na sua força de tra- dway: AMACOM (American Management
tenciada ou constrangida nestes contex-
Association).
balho que, então sim, a par de outras me- tos cada vez mais complexos em termos GLOVER, R., Long, D., Haas, C. e Alemany,
didas de foro mais quantitativo, dão uma de gestão, mas mais simples, ágeis e fle- C. (1999). Return-on-Investment (ROI)
informação completa da forma como to- xíveis em termos de funcionamento, é Analysis of Education and Training in the
dos os recursos disponíveis na organiza- uma das questões que necessita de res- Construction Industry, Austin, Texas: Under
ção – essencialmente aqueles que são posta mais clara. the Guidance of the Workforce Trust Team.
HUGHES, A., Cosh, A., Weeks, M., Bullo-
centrados nos indivíduos – se consti- Por outro lado, existe a convicção de que a
ck, A., e Potton, M. (2003). Analysis of the
tuem como elementos diferenciadores competitividade das empresas e as políti- Relationship between Training and Busi-
no sucesso do seu desempenho. E se cas de valorização dos recursos humanos ness Performance, Centre for Business Re-
ainda existem barreiras quanto ao facto se relacionam positivamente, o que deter- search, University of Cambridge. Disponí-
do valor das pessoas não poder ser cal- mina que muitas empresas apostem for- vel em: URL:www.cbr.cam.ac.uk/research/
culado, o autor pretende retirar todas programme3/project 3-5.htm. (Acedido
temente nas competências dos recursos
em 19 de Fevereiro de 2004).
as dúvidas ao afirmar que não «(...) só humanos, designadamente através da for- LAPLAGNE, P. e Bensted, L. (1999). The
é possível medir o efeito no desempe- mação, para sustentar essa competitivi- Role of Training and Innovation in Workpla-
nho dos indivíduos, como este é neces- dade. No entanto, permanece ainda inde- ce Performance, Productivity Commission
sário para que as empresas mantenham finida a causalidade da relação, ou seja, é Staff Research Paper, Canberra: AusInfo.
uma posição vantajosa no mercado (...)» a competitividade que gera as políticas de MACHIN, S. e Vignoles, A. (2001). The eco-
nomic benefits of training to the individu-
(Fitz-enz, 2000, pp. 22-23). valorização dos recursos humanos (atra-
al, the firm and the economy – Key issues,
É a combinação de todos os recursos vés do esforço em formação) ou são as London: Center for Economics of Education,
(económicos e humanos) que leva ao políticas de valorização dos recursos hu- April.
sucesso financeiro das empresas a lon- manos que geram a competitividade, ou MISKO, J. (2001). Getting to Grips with Re-
go prazo, e é neste sentido que deve ser será que ambas covariam em função de turns on Investment in Training; Kensing-
avaliada a contribuição do capital huma- ton Park, Australian: NCVER – National Cen-
outras variáveis?
tre for Vocational Educational.
no para os objectivos estratégicos das
SMITH, A. (2001). Return on Investment
empresas. Esta relação ficou patente nos in Training – Research Readings Training,
resultados de um projecto onde foram Kensington Park, Australia: NCVER – Na-
utilizados vários rácios entre variáveis tional Centre for Vocational Education Re-
intangíveis e financeiras que permitiram search.
observar que «(...) as taxas de rotativida-

43

INSTRUMENTOS
DE FORMAÇÃO

FERNANDO FERREIRA
O RECURSO AO NETVIBES
– PARTE II

Eng.º informático
ftfern@gmail.com

O Netvibes é uma solução de homepage de entrada na In-
ternet que possibilita ao utilizador a criação de páginas
personalizadas, com conteúdos por si considerados impor-
tantes, relevantes e úteis. Este sistema é bastante adaptá-
vel às necessidades do utilizador, como adição de Feeds e
Módulos

INTRODUÇÃO Estando em constante evolução, este sistema poderoso de agregação de RSS (conteú-
O Netvibes, com origem em França, con- dos) permite inserir Feeds, Módulos e widgets que facilitam a integração com Twitter, Fa-
tém diversas ferramentas de personaliza- cebook, Picasa, Flickr e outros serviços conhecidos da web.
ção, sendo um exemplo da chamada Web A agregação de conteúdo e RSS é muito útil nos dias de hoje, pois cada vez temos menos
2.0. Nele é possível alterar o título das pá- tempo para procurar notícias e informações relevantes. Com estas ferramentas, o utili-
ginas, adicionar, mover, remover conteú- zador apenas precisa de assinar o endereço de Feed de cada blogue ou site que visita
dos dos mais variados. É, sem dúvida, um com certa frequência, para que este apareça automaticamente na página do Netvibes.
recurso muito útil para a sua homepage e Aí, pode usar separadores para dividir os Feeds de acordo com as categorias e temas de
pode ser acedido a partir de qualquer com- interesse como, por exemplo: Notícias, Publicidade, Blogues de Agências, Bolsa, Multi-
putador com ligação à Internet. média, Humor, Cinema...

ADICIONAR FEEDS
Uma das mais interessantes ferramentas fornecidas pelo Ne-
tvibes é a possibilidade da utilização de RSS feeds, os quais
permitem que receba na sua conta Netvibes os resumos de
todos os novos sites e blogues que indicar (que utilizem RSS
feeds).
RSS significa «Really Simple Syndication», mas também é de-
finido, por alguns autores, como «Ready for Some Stories»,
ou seja, uma forma on-line de obter uma lista rápida dos re-
sumos das últimas notícias dos seus sites e blogues favoritos
num só local.
Imagine que possui 40 sites e blogues que pretende visitar
regularmente. Aceder, diariamente, a cada site ou blogue para
ver se tem novas entradas é, com certeza, muito demorado!

44

INSTRUMENTOS DE FORMAÇÃO
Com os RSS feeds pode subscrever todos esses sites ou blo-
gues e receber no seu site Netvibes, sem perda de tempo, to-
das essas novas informações.

ENCONTRAR RSS FEEDS
Os RSS feeds, para serem subscritos e inseridos no Netvibes,
têm de existir nos sites ou blogues. Caso existam, nesse site
ou blogue encontrará essa indicação com imagens semelhan-

tes às apresentadas ao lado.

Para obter o RSS feed, terá de:
1. Fazer clique com o botão direito do rato sobre um des-
tes ícones (links).
2. Seleccionar um dos seguintes comandos:
• «Copiar Endereço URL» – Caso utilize o browser Fi-
refox.
• «Propriedades» – Caso utilize o browser Internet
Explorer. Depois disso deve copiar o Endereço web
(URL).

ADICIONAR UM RSS FEED AO NETVIBES
Com a sua conta Netvibes aberta, para adicionar o RSS feed
acabado de copiar terá de:
1. Fazer clique no tabulador onde pretende adicionar o mo-
dulo RSS feed.
2. Fazer clique em «Adicionar conteúdo», situado no topo
da página.
3. Fazer clique no link «Adicionar uma feed» para abrir
uma caixa de adição de feeds.

4. Colar (ou escrever) o endereço do RSS feed acabado de
copiar, na caixa «Adicionar feed».

5. Fazer clique no botão «Adicionar feed».

45

6. Quando o Netvibes verificar a feed acabada de adicio-
nar, este novo módulo será criado na sua página Netvi-
bes.

7. Fazer clique sobre o feed para obter a pré-visualização.

8. Obterá um resumo do site referente à feed adicionada.
Fazer clique em «Adicionar à minha página».

9. Escolher qual o separador onde essa feed deve ser adi-
cionada.

Neste momento, se alternar entre a vista «Widgets» e «Rea-
der» (basta fazer clique no topo do ecrã) obterá a feed acaba-
da de adicionar.

ADICIONAR MÓDULOS DE CONTEÚDO
Além das RSS feeds dos seus sites favoritos, pode adicionar
na conta Netvibes módulos de conteúdo, por exemplo do Fli-
ckr, Meterologia, etc.

46

ADICIONAR UM MÓDULO FLICKR

Para adicionar um módulo de conteúdo Flickr terá de:
1. Procurar a página/álbum do Flickr que deseja inserir no
Netvibes.
2. Copiar o respectivo link RSS feed.
3. Entrar na conta Netvibes.
4. Seleccionar o tabulador onde deseja inserir este novo
módulo.
5. Fazer clique em «Adicionar conteúdo» e escolher «Wid-
gets essenciais».
6. Procurar o ícone «Flickr» e fazer clique sobre ele.

7. Fazer clique no link «Editar» e preencher o formulário.

8. Fazer clique em OK e depois em «Adicionar à minha pá-
gina».

E pronto! Já terá este novo módulo na sua página do Netvi-
bes, sempre actualizada com novas entradas que entretanto
surjam no Flickr.
Existem outros sistemas de agregação e sites de partilha
como, por exemplo, o Google Reader, o qual verifica constante-
mente os seus blogues e sites favoritos de notícias em busca
de novos conteúdos. Sem dúvida uma outra forma de auxiliar
o utilizador a centralizar e organizar a sua informação digital
on-line, optimizando e rentabilizando assim o seu tempo...
Voltaremos a este assunto num próximo artigo.

GLOSSÁRIO

FEEDS: Vem do verbo em inglês «alimentar». É um formato de dados usado em formas de comunicação com conteúdo actualizado frequen-
temente, como sites de notícias ou blogues.

Flickr: Site que serve para publicar fotografias. Trata-se de um álbum virtual, muito funcional, com divisão por categorias.

47

CONHECER
A EUROPA

ANA MARIA NOGUEIRA
Técnica Superior do IEFP, I.P. destacada no
Parlamento Europeu
ana.nogueira@europarl.europa.eu BÉLGICA

› NOME OFICIAL › SUPERFÍCIE TOTAL
Reino da Bélgica (KoninkrijK Bel-
30 528 Km2

gië em Neerlandês; Royaume de
› POPULAÇÃO
Belgique em Francês; Königreich
Belgien em Alemão) 11 milhões de habitantes

› SISTEMA POLÍTICO › DENSIDADE POPULACIONAL
Democracia Federal Parlamentar 354,7 hab./Km2

sob uma Monarquia Constitucional › CAPITAL
› CHEFE DE ESTADO Bruxelas

Rei Alberto II
› FRONTEIRAS
› ENTRADA NA UNIÃO EUROPEIA Países Baixos a norte, Alemanha

Membro Fundador e Luxemburgo a leste, França a
sul. A norte, a Bélgica é banhada
› LÍNGUA OFICIAL1 pelo mar do Norte
Neerlandês, Francês e Alemão
› MOEDA
› SITUAÇÃO GEOGRÁFICA Euro
Europa Ocidental

HISTÓRIA
que inicialmente havia recusado a coroa de um novo Estado – o da Grécia. A independência
A BÉLGICA INDEPENDENTE e o novo soberano foram reconhecidos pela comunidade internacional. A Inglaterra desejava
Depois de ter estado, durante séculos, sob agora que os Países Baixos estivessem divididos, mantendo contudo o tampão face à França.
o poder germânico, espanhol, austríaco, O novo rei aderiu imediatamente ao sentimento nacional da burguesia belga e esta reconhe-
francês, holandês... a Bélgica foi reconhe- ceu-o logo como o símbolo da sua independência. Defendeu o país face à agressão dos Países
cida como Estado independente em 1830. Baixos, protegeu-o nas chancelarias internacionais, respeitou e implementou o sistema cons-
Situada na fronteira dos mundos latino e titucional, suportou a crise provocada pelo proteccionismo económico, em moda na Europa
germânico, este país é um verdadeiro en- até cerca de 1850, incentivou o desenvolvimento da industrialização, inaugurou a primeira
contro de culturas, dotado de uma tradição linha de caminho-de-ferro do Mundo e facilitou a expansão do capitalismo liberal, cujo parti-
de abertura, no seio do qual coabitam cida- do esteve no Governo até 1870. As elites burguesas, mesmo as flamengas, falavam francês,
dãos cujas línguas oficiais são o francês, o língua oficial única até 1898. No entanto, ainda durante o seu reinado, a ruralidade católica
neerlandês ou o alemão. Um em cada dez da Flandres começou a reagir: em 1847 saiu o manifesto fundador do movimento flamengo.
habitantes da Bélgica é estrangeiro. Com Leopoldo II (1835/1909) a Bélgica expandiu a sua indústria, não apenas no seu ter-
Em 1830, o Congresso dos Deputados apro- ritório mas também por todo o Mundo. O rei é reconhecido em Berlim, na famosa confe-
vou uma Constituição e procurou um rei rência de 1885, como proprietário do Congo (Congo Belga, concedido à Bélgica em 1908,
para chefiar o poder executivo do país, ain- actual República Democrática do Congo, independente em 1960). As cidades enchem-se
da que sob a responsabilidade dos minis- de monumentos, gares, boulevards1 e palacetes. No entanto, surgem novas clivagens.
tros, princípio fundamental do constitucio-
nalismo monárquico. Foi escolhido e aceite 1
Boulevard (francês do neerlandês bolwerk/bolwark, com a mesma etimologia de baluarte) ou, em português, bulevar, é
um termo que designa um tipo de via de trânsito, geralmente larga, com muitas vias divididas nos dois sentidos, geralmente
um príncipe alemão, Leopoldo de Saxe-Co-
projectado com alguma preocupação paisagística. O termo foi inicialmente introduzido na língua francesa em 1435 como
burgo (1790/1865), Leopoldo I da Bélgica, boloard, e desde então foi alterado para boulevard.

48

Aparece uma classe operária poderosa e a abdicar em favor do seu filho Balduíno. poder com a criação de três Estados Fede-
nasce o partido socialista. O partido católi- Até à sua morte, nunca mais fez a mais rados: a Flandres, Bruxelas e a Valónia, e
co atinge pela primeira vez o poder. pequena observação pública sobre a vida três comunidades linguísticas: a flamen-
Com a Primeira Guerra Mundial e o novo política nacional. ga, a valónica (de língua francesa) e a ale-

CONHECER A EUROPA
rei, Alberto I (1875/1934), o país une-se mã, esta última de reduzidas dimensões,
heroicamente face à invasão inimiga, mas O REI BALDUÍNO situada na fronteira leste do país.
curiosamente o movimento de emanci- Com o rei Balduíno (1930/1993) a institui- A gestão de um sistema tão complexo só
pação da Flandres ganha um novo ímpe- ção real ressurgiu reforçada, readquiriu a é possível devido a uma ordem constitu-
to quando os soldados flamengos contes- serenidade. Apesar do seu fervoroso cato- cional assente no princípio da responsabi-
tam as ordens dadas em francês. Com a licismo, nos antípodas do liberalismo dos lidade ministerial e no simbolismo e repre-
instituição do sufrágio universal masculi- dois primeiros monarcas da dinastia, Bal- sentatividade do rei. No entanto, isso não
no, em 1921, a afirmação da Flandres tor- duíno soube reinar com total imparcialida- significa que o monarca não exerça, de

na-se irreversível: em 1930 a Universida- de, um enorme bom senso e um profundo um certo modo, não apenas formalmente,
de de Gand passa a veicular o seu ensino sentido da evolução da sociedade e da opi- o poder executivo e mesmo o legislativo.
exclusivamente em flamengo e em 1932 nião pública, adaptando a prática dos seus Com efeito, se é verdade que os actos de
a língua administrativa da Flandres passa poderes constitucionais, os mesmos que dissolução do Parlamento, de convocação
a ser exclusivamente o neerlandês. Tam- foram consagrados em 1830, às circuns- de eleições ou de nomeação do Governo,
bém devido ao sufrágio universal, o par- tâncias das diversas situações políticas atribuídos pela Constituição à competên-
tido socialista chega ao governo, sendo com que se foi deparando, sendo no en- cia do rei, são obrigatoriamente ratificados
criadas as pensões de reforma e instituída tanto, quando necessário, de uma coerên- pela assinatura de um ministro, não é me-
a lei das 8 horas de trabalho diário e da se- cia por vezes heróica em relação aos seus nos verdade que é o rei quem, por exem-
mana das 48 horas. A arte musical é forte- princípios filosóficos e morais. plo, não só nomeia a pessoa encarregada
mente incentivada pela rainha Elisabete, Durante o seu longo reinado, a Valónia, de alcançar um acordo entre os partidos
neta do rei português D. Miguel. território do carvão, entrou em decadên- políticos e as forças sociais para a forma-
A Segunda Guerra põe em perigo a insti- cia, provocando a crise que se mantém de ção do Governo, como também acompa-
tuição real. Leopoldo III (1901/1983), fa- toda a indústria siderúrgica. A Flandres, nha de modo constante, embora com total
zendo uma leitura literal de um dos pou- muito mais populosa que a parte meridio- discrição, as correspondentes negocia-
cos domínios em que a Constituição nal do reino, teve a possibilidade de bene- ções. Por outro lado, mesmo que o costu-
permite o exercício do poder executivo ficiar do desenvolvimento e crescimento me constitucional impeça há muito tempo
pelo rei sem cobertura de uma assinatu- económico europeu dos anos que se se- o rei de negar a sua assinatura num acto
ra ministerial, o da chefia das Forças Ar- guiram à guerra, pois não possuía uma legislativo, o certo é que o legislador, an-
madas, capitula face à invasão nazi, con- indústria em declínio a necessitar de ser tes de aprovar os diplomas legais, pelo
tra o parecer do Governo no exílio, e fica recuperada, como a Valónia, e passou a menos em relação aos mais importan-
prisioneiro do inimigo. O rei quis poupar exigir sucessivas reformas da Constitui- tes, submete-os à apreciação do monarca,
o país a um massacre provocado pelos ção e do Estado, cuja última, terminada pelo que este tem sempre a possibilidade
panzers2 alemães. Na Primeira Guerra ti- em 1993, determinou a federalização do de os analisar e eventualmente discutir.
nha sido possível resistir, inundando toda
a Flandres através da abertura das repre-
sas dos seus múltiplos canais. Na Segun-
da Guerra não seria possível resistir aos
bombardeamentos da Luftwaffe (a força
aérea alemã). No entanto, o seu segun-
do casamento e sobretudo o seu encon-
tro com Hitler, em Berchstesgaden, em
que procurou, como hoje se sabe, obter
garantias em relação à independência da
Bélgica, ao abastecimento da população e
à libertação dos prisioneiros, foram muito
mal recebidos pela opinião pública. Leo-
poldo III seria por isso obrigado, em 1951,

2
Panzer é uma abreviação de «Panzerkampfwagen», um

substantivo alemão que se traduz como «Veículo Blindado
de Combate», que na Inglaterra e nos Estados Unidos se
convencionou chamar tanque. Grand-Place de Bruxelas

49

Todavia, ainda que a função estritamente
política do rei não deva ser menospreza-
da, o certo é que o seu principal papel é
hoje o de simbolizar e representar o país,
um trabalho de conselheiro e de árbitro
em todos os sectores da sociedade e da
actividade pública do reino. O rei Balduí-
no desempenhou essa função de modo
admirável, tendo o seu irmão e sucessor,
Alberto II, mantido o mesmo estilo de ac-
tuação.

A BÉLGICA E A UNIÃO EUROPEIA
Nos anos seguintes à Segunda Guerra
Mundial, e em grande parte inspirada pelo
desejo de pôr um fim às guerras recorren-
Sede da União Europeia em Bruxelas
tes entre seus vizinhos, que foram muitas
vezes combatidas em solo belga3, a Bélgi-
ca tornou-se um dos pioneiros na unifica- rio geográfico, enquanto as segundas são gestão e administração das escolas que
ção europeia. A Bélgica é um dos membros fundamentadas no critério linguístico dos dirigem.
fundadores da União Europeia e Bruxelas, seus cidadãos. Compete às Comunidades As únicas excepções dizem respeito à ida-
sua capital, foi escolhida como capital da a administração do Ensino e da Investiga- de da escolaridade obrigatória (início e
Europa. Bruxelas é a sede da Comissão ção tal como os assuntos culturais. fim), requisitos mínimos para a obtenção
Europeia e da maioria das instituições eu- A economia do país situa-se actualmente de um diploma e sistema de pensões.
ropeias. Desde 1967 a capital belga abriga entre os 15 maiores PIB do Mundo e é am- A Bélgica tem um sistema de escolarida-
igualmente a sede da NATO, da qual a Bél- plamente baseado na indústria mecânica de obrigatória que abrange um período de
gica é um membro fundador e para a qual e química e no comércio. O porto de Antuér- 12 anos.
contribuiu a maior parte de seu força mili- pia é um dos dez maiores do Mundo e o se- A educação a tempo inteiro (integral) é
tar durante a Guerra Fria. gundo da Europa. obrigatória até aos 18 anos (para infor-
Segundo dados das Nações Unidas, a Bél- mação sobre o ensino obrigatório a tempo
A POLÍTICA E A ECONOMIA gica possui um dos mais elevados pa- parcial, ver ensino pós-obrigatório/secun-
A política interna belga é dominada hoje drões de vida no Mundo (com base na dário superior e pós-secundário).
pela oposição entre a comunidade fla- expectativa de vida, acesso à medicina,
menga do Norte (de língua neerlandesa) e educação, habitação, etc.) COMUNIDADE FLAMENGA
a comunidade da Valónia (de língua fran-
cesa) do Sul do país. Factores históricos, O SISTEMA DE EDUCAÇÃO
ENSINO NÃO OBRIGATÓRIO
culturais e económicos alimentam esta E FORMAÇÃO PROFISSIONAL
polémica. No entanto, disposições cons- Desde a revisão constitucional, em Julho EDUCAÇÃO PRÉ-ESCOLAR
titucionais criativas têm sido desenvolvi- de 1988, que o sistema educativo belga é • Idade: 2.5 até aos 5 anos
das ao longo dos anos, dando às duas co- organizado pelas três Comunidades com • Todas as crianças a partir dos dois
munidades um elevado grau de autonomia base nas três línguas oficiais faladas na anos e meio podem ser inscritas
sem que ocorra qualquer tipo de violência. Bélgica – neerlandês, francês e alemão. no infantário. A kleuteronderwijs
A partir de 1970, para melhor responder Assim, os Parlamentos e os Governos (infantário/educação pré-escolar)
à sua diversidade, a Bélgica foi dotada de das respectivas comunidades (flamenga, é gratuita e não obrigatória até os
uma estrutura federal. Três regiões (Bru- francesa e alemã) são as autoridades má- 5 anos. Em conjunto, a educação
xelas-Capital, Valónia e Flandres) e três ximas para a educação nas Comunidades. pré-escolar e a educação primária
comunidades (francófona, flamenga e Possuem o poder legislativo e poder exe- formam o que é conhecido como
germanófila) foram criadas. As primeiras cutivo no que respeita à gestão e admi- basisonderwijs (ensino básico).
correspondem a uma divisão do territó- nistração do sistema educativo em geral. Qualquer escola que entre no circui-
rio nacional (federal) baseada num crité- Estabelecem normas gerais para todas to deve oferecer tanto a educação
as escolas de acordo com as disposições pré-primária como a primária. 99%
3
Durante a Guerra dos Cem Anos (1337-1453), várias ba-
constitucionais e legais. Os organising bo- das crianças com 4 anos frequen-
talhas foram travadas no que é hoje a Bélgica, como a de tam a pré-primária (obrigatório a
Sluis, onde o rei francês perdeu sua frota. A área adquiriu a
dies (entidades organizadoras/fundado-
reputação de ser o «campo de batalha da Europa». ras das escolas) são responsáveis pela partir de 5 anos).

50

ENSINO OBRIGATÓRIO
respectiva escola, o mesmo se passando parcial ) (ligados às escolas secun-
em relação ao regulamento da escola des- dárias que oferecem ensino em
FASES de que no rigoroso cumprimento das di- tempo integral TSO (ensino médio
rectivas estatutárias e dos princípios da técnico) ou BSO (educação voca-

CONHECER A EUROPA
ENSINO PRIMÁRIO/BÁSICO – Lager on- democracia. cional secundária), em combinação
derwijs São definidos objectivos mínimos para to- com aprendizagem no posto de tra-
• Idade: 6 aos 12 anos dos os níveis do ensino obrigatório. Estes balho, que pode consistir de partici-
objectivos são desenvolvidos pela entida- pação no mercado de trabalho, um
ENSINO SECUNDÁRIO – Secundair onde responsável, Curriculum Entity, que faz itinerário (pathway) de desenvolvi-
derwijs parte da agência AKOV4 – Agência para a mento pessoal.
• Idade: 12 aos 18 anos Garantia da Qualidade na Educação e For-
1.ª Etapa mação –, submetidos ao Conselho de Edu- Os jovens que frequentam a formação em

• Idade: 12 aos 14 anos cação Flamengo (Vlaamse Onderwijsra- alternância são «monitorados» e rece-
• 1.º Nível A – 1.º nível B (para os alu- ad) para parecer, sendo posteriormente bem apoio e orientação para o mercado de
nos que não tenham obtido um cer- ratificados pelo Parlamento flamengo. trabalho de forma sistemática.
tificado do ensino básico – getuigs-
chrift basisonderwijs AVALIAÇÃO, PROGRESSÃO O ensino pós-secundário obrigatório in-
• 2.º Nível – 2.º Beroepsvoorberei-
E QUALIFICAÇÕES clui:
dend leerjaar (ano pré-profissional) As inrichtende machten (entidades orga- • A 4.ª etapa do ensino profissional
2.ª Etapa nizadoras) seguem a sua própria política secundário que actualmente se en-
• Idade: 14 aos 16 anos de avaliação e têm poderes para outorgar contra em fase de «gradual elimi-
• Oferecendo quatro tipos de ensino: provas oficiais (diplomas ou outras) dos nação» e será transformada em
geral – técnico – artístico – profis- estudos concluídos. ensino profissional superior, isto é,
sional secundário (algemeen – te- ensino secundário avançado (Se-
chnisch – kunst – beroepssecun- ENSINO PÓS-SECUNDÁRIO/ ne-Se – Secundair-na-secundair).
dair onderwijs) SECUNDÁRIO SUPERIOR E NÍVEL • Secundair-na-secundair (Se-ne-SE)

3.ª Etapa PÓS-SECUNDÁRIO ensino (secundário avançado), or-
• Idade: 16 aos 18 anos ganizado pelas entidades que ofere-
• Oferecendo quatro tipos de ensino: TIPOS DE ENSINO cem ensino secundário a tempo in-
geral – técnico – artístico – profis- Até completarem 18 anos, os alunos po- teiro; por questões organizacionais,
sional secundário ou profissional dem frequentar o ensino obrigatório em estas entidades são livres de coope-
secundário a tempo parcial (alge- regime de tempo parcial a partir dos 16 rar com outras entidades do ensino
meen – technisch – kunst – bero- anos, ou mesmo dos 15 desde que te- secundário, centros para a educa-
epssecundair onderwijs of deeltijds nham completado a 1.ª etapa do ensino ção de adultos, faculdades (univer-
beroepssecundair onderwijs) secundário. O sistema de formação em sity colleges), entidades públicas
alternância (recentemente sujeito a uma prestadoras de formação profissio-
CRITÉRIOS DE ADMISSÃO reforma) exige dos jovens um empenho nal para adultos, sectores profis-
Os alunos podem entrar para primária a a tempo inteiro de não menos de 28 ho- sionais, empresas ou organizações
partir dos 6 anos e passar para o secun- ras/semana (tal como no ensino secun- e institutos de polícia e bombeiros.
dário desde que tenham obtido o certifi- dário a tempo completo) e compreende a
cado de educação básica (getuigschrift componente «aprender» e a componente CRITÉRIOS DE ADMISSÃO
basisonderwijs). No entanto, algumas «aprender no posto de trabalho». Os jo- A formação em alternância é dirigida a to-
crianças podem começar a primária com vens podem escolher entre: dos os jovens (até aos 25 anos) que pre-
5 anos ou passar para o secundário sem • leertijd (aprendizagem), que com-
encham os critérios de acesso ao ensino
o certificado (getuigschrift), desde que o bina a formação teórica num dos secundário em regime de tempo parcial.
respectivo conselho de classe, os pais da 24 campus SYNTRA com formação A 4.ª etapa do ensino profissional secun-
criança e o centro de orientação do aluno prática numa PME (com contrato de dário e o Secundair-na-secundair on-
estejam de acordo. aprendizagem com o empregador); derwijs estão abertos aos jovens que
• ensino em tempo parcial, num dos tenham obtido um diploma secundair on-
CONTEÚDO E CONTROLO CURRICULAR 48 CDO, Centra voor Deeltijds Bero- derwijs (diploma do ensino secundário)
As inrichtende machten (entidades orga- epssecundair onderwijs (CDO, Cen- ou um studiegetuigschrift van het 2. leer-
nizadoras) têm autonomia para organi- tros de Ensino Profissional a tempo jaar van de 3. graad van het secundair on-
zar os curricula, o projecto pedagógico, os derwijs (certificado do 2.º ano da 3.ª etapa
métodos de estudo a serem utilizados na 4
Agency for Quality Assurance in Education and Training.
do ensino secundário).

51

CONTROLO CURRICULAR E CONTEÚDO • Certificado de competências adqui- certificado de ensino secundário supe-
O ensino secundário em tempo parcial ridas (Attest van verworven compe- rior (certificaat van een opleiding secun-
tem a duração de 40 semanas por ano e tenties). dair-na-secundair / Se-n-Se). Alunos que
é composto por 15 tempos lectivos sema- • Certificado modular (deelnamecer- não concluíram com êxito os estudos em
nais de 50 minutos cada, dedicados à for- tificaat). questão, ou que não seguiram o curso du-
mação geral e vocacional. Os CDO são livres • Certificado (Certificaat). rante o período pré-definido pela institui-
para decidir como é feita a divisão do calen- • Certificado do segundo nível da ter- ção em causa, obtêm um Certificado de
dário entre a formação geral e vocacional. ceira fase do ensino secundário orientação C (oriënteringsattest C).
A 4.ª etapa de ensino secundário profis- (studiegetuigschrift van het 2de ni-
sional é composta por dois cursos (em veau van de 3de graad van het se- ENSINO SUPERIOR
duas áreas de estudo): artes visuais e cundair onderwijs).
design de moda, que são cursos de dois • Um diploma do ensino secundá- ESTRUTURA

anos. Tendo em vista a especificidade des- rio (diploma van het secundair on- O Sistema de Ensino Superior flamengo
tes estudos, não foi imposto um tronco derwijs). é constituído por faculdades (university
comum. colleges), universidades e 5 associações,
Desde 2009, ensino secundário supe- Os alunos que concluírem com êxito a isto é, cooperação institucional entre uma
rior compreende os anos de especializa- sua aprendizagem recebem um certifi- universidade e uma ou várias faculdades.
ção oferecidos no antigo 3.º período do cado (getuigschrift) que abre as portas a De acordo com a estrutura Bacharelato-
TSO (ensino médio técnico) e KSO (ensi- outros tipos de formação mais avançada. Mestrado-Doutoramento (Bolonha), a or-
no secundário artístico) que decorrem ao Uma vez obtido este certificado, os alunos ganização dos programas é a seguinte:
longo de dois semestres consecutivos; a estão automaticamente habilitados com • Os Programas de Bacharelato Pro-
seu tempo, o ensino secundário superior conhecimentos para o exercício da maio- fissional são orientados e organiza-
visa igualmente oferecer estudos com du- ria das profissões regulamentadas. dos unicamente pelas faculdades.
ração de um semestre ou de três semes- Os jovens que tenha seguido o itinerário São a continuação do ensino secun-
tres consecutivos. de desenvolvimento pessoal recebem dário.
um certificado pormenorizando as compe- • Os Programas de Bacharelato Aca-
AVALIAÇÃO, PROGRESSÃO tências adquiridas (attest van vervorwen démico oferecidos pelas faculdades
E QUALIFICAÇÕES competenties binnen een persoonlijk on- em associação com universidades
No ensino em tempo parcial podem ser ob- twikkelingstraject) são orientados para os programas
tidas as seguintes provas de estudo: Os jovens que tenham concluído com êxi- de Mestrado. Estão igualmente liga-
to o 7 grau BSO (ensino secundário profis- dos ao ensino secundário.
sional) e o 1.° ou último nível da 4.ª etapa • Os Programas de Mestrado estão
BSO receberão um diploma do ensino se- ligados aos Programas de Bachare-
cundário. lato Académico e são oferecidos por
Em cada curso dos níveis 2 e 3 e da 3.ª universidades e faculdades, no qua-
etapa de todos os ramos da educação e dro de uma associação.
em cada nível da 4.ª etapa os alunos po- • As promoções para o grau de Dou-
dem obter um certificado básico de busi- tor são organizadas pelas universi-
ness-administration (getuigschrift over dades
basiskennis van het bedrijfsbeheer). Este • Para estudos avançados, os alunos
certificado também pode ser concedido podem seguir os programas de Ba-
no ensino secundário em tempo parcial charelato Avançado (organizados
desde que o aluno passe pelo menos qua- pelas faculdades) e os programas
tro anos no ensino secundário (ou aprende Mestrado Avançado (organiza-
dizagem), excluindo a 1.ª etapa. dos pelas universidades).
O 7.º ano opcional preparatório para o en-
sino superior no ASO (ensino secundário Hoger beroepsonderwijs (HBO5), os pro-
geral) e KSO (ensino secundário artístico) gramas de ensino profissional superior ní-
resulta num Certificado de frequência de vel 55 são organizados pelos Centros para
um curso regular (attest van regelmatige a Educação de Adultos. No entanto, estes
lesbijwoning). programas podem igualmente ser ofereci-
No ensino secundário avançado (Se-n- dos pelas faculdades.
-Se) da 3.ª etapa TSO (ensino médio téc-
Canal de Bruges nico) e KSO, os alunos podem obter um 5
Higher vocational education qualification 5.

52

COMUNIDADE FRANCESA história, geografia, língua estrangei- às escolas novos meios especificamente
ra, ciências, educação física, educa- destinados à aquisição desses manuais.
ENSINO NÃO OBRIGATÓRIO ção através das tecnologias e edu-
cação artística. ENSINO PÓS-SECUNDÁRIO/

CONHECER A EUROPA
EDUCAÇÃO PRÉ-ESCOLAR • No âmbito das actividades comple- SECUNDÁRIO SUPERIOR E NÍVEL
O ensino a este nível é gratuito e não obri- mentares temos quatro campos: PÓS-SECUNDÁRIO
gatório (obrigatório a partir dos 5 anos). francês (iniciação ao Latim, teatro e
O ingresso no pré-escolar é aos 2 anos e expressão dramática, etc.), uma lín- TIPOS DE ENSINO
meio, pelo menos, e termina em Junho do gua estrangeira; matemática, educa-
ano em que a criança completa 6 anos. Na ção para a vida económica e social CURSOS (FORMAÇÃO) EM ALTERNÂNCIA
comunidade francesa, cerca de 97% das e educação através da tecnologia; • Idade: 15/16 - 18/21 anos
crianças em idade pré-escolar frequentam desporto e actividades artísticas.

este tipo de ensino. APRENDIZAGEM / FORMAÇÃO
No fim desta primeira fase, os alunos • Idade: 15/16 - 18/21 anos
ENSINO OBRIGATÓRIO prosseguirão para e ensino geral, técnico,
artístico ou para a formação profissional. Os alunos que aos 15/16 anos abando-
FASES nem o sistema de educação em regime de
AVALIAÇÃO, PROGRESSÃO tempo integral/inteiro são obrigados a fre-
ENSINO PRIMÁRIO (Enseignement primai- E QUALIFICAÇÕES quentar acções (blocks) de formação com
re) A avaliação do desempenho de cada aluno base em acordos de cursos em alternân-
• Idade: 6 aos 12 anos é um acto educativo da inteira responsabi- cia (sandwich courses), ou a frequentar
lidade de cada escola e instituição de ensi- cursos de aprendizagem ou formação até
ENSINO SECUNDÁRIO (Enseignement se- no, fazendo parte do princípio da liberdade atingirem os 18 anos.
condaire) de ensino. Assim, em conformidade com Para a via profissional do ensino secundá-
• Idade: 12-15/16 ou 18 anos as leis, decretos e regulamentos, cada au- rio é ainda oferecida uma quarta etapa com
toridade responsável define, nas suas re- a duração de dois ou três anos, por exem-
CONTEÚDO E CONTROLO CURRICULAR gras de estudo, no seu plano educativo, as plo para estudos em artes decorativas ou
As disciplinas obrigatórias na educação modalidades da avaliação que os profes- de enfermagem. Esta quarta etapa é con-
primária são educação física (2 períodos), sores aplicarão, os procedimentos de aná- siderada como educação pós-obrigatória.
«instrução» ética (2 períodos) e uma lín- lise de reuniões de pessoal, bem como a
gua estrangeira (2 ou 5 períodos). O res- comunicação da informação em relação a CRITÉRIOS DE ADMISSÃO
tante horário é regido por um decreto que resultados académicos e as decisões de Os alunos com 16 anos (ou aqueles com
especifica que a prioridade das competên- reuniões de equipa. 15 anos que tenham completado dois
cias essenciais deve ser dada à aprendi- O ministério reconhece a competência das anos de escola secundária) podem entrar
zagem da leitura, com foco no significado, escolas para a emissão de certificados no ensino técnico ou acções (blocks) de
produção de trabalhos escritos, comunica- desde que os mesmos sejam submetidos a formação (formação em alternância), ou
ção oral, e à aquisição das ferramentas bá- um processo de ratificação. A inspecção é formação abrangida pelo período de es-
sicas de matemática para a resolução de responsável por garantir que os padrões de colaridade obrigatória. A este nível, a edu-
problemas. O horário semanal deve ser en- educação estabelecidos foram cumpridos. cação é gratuita (sujeita às condições aci-
viado ao governo da comunidade francesa. Existe na comunidade francesa um comi- ma mencionadas relativas a educação em
Ao nível do ensino secundário, são feitos té encarregado de monitorar a qualidade e tempo integral) e os pais podem escolher
esforços para conceber um genuíno currí- a igualdade na oferta do ensino obrigató- o estabelecimento de ensino.
culo comum para os dois primeiros anos, rio. Se o comité possuir informações que
destinado principalmente a proporcionar a sugiram que as suas recomendações não CONTEÚDO E CONTROLO CURRICULAR
cada aluno uma educação de base abran- são seguidas por uma determinada es- As entidades envolvidas na oferta de acções
gente, permitindo-lhes adquirir e desenvol- cola, ou que esta as aplica de uma forma (blocks) de formação (formação em alter-
ver todas as competências necessárias ao que é manifestamente inadequada, envia- nância) são responsáveis pelos respecti-
seu próprio ritmo de aprendizagem. Este rá um relatório ao governo, que é respon- vos currículos. Os cursos para os alunos
currículo comum é organizado em moldes sável por tomar as medidas adequadas ou que frequentam este tipo de ensino podem
idênticos em todas as escolas da comuni- acção disciplinar. combinar o ensino geral com acções de pre-
dade francesa e envolve o seguinte: O Decreto de 19 de Maio de 2006 visa pro- paração para o mercado de trabalho (em-
mover nas escolas de ensino obrigatório o prego). Os aprendizes recebem formação
• Todos os alunos têm de estudar re- uso de manuais escolares (e software) e prática três ou quatro vezes por semana e
ligião ou ética, francês, matemática, outros instrumentos pedagógicos, dando nos outros dias frequentam aulas práticas.

53

AVALIAÇÃO, PROGRESSÃO final do ano civil. A educação pré-escolar Os seis anos do ensino primário estão di-
E QUALIFICAÇÕES termina em Junho do ano em que a crian- vididos em diferentes níveis de dois anos
O ensino baseado em acções (blocks) de ça atinge os 6 anos. A taxa de participação cada. A formação das turmas pode ser di-
formação (formação em alternância) é re- em 2008/2009 foi de cerca de 98%. ferente desta divisão.
conhecido e pode resultar na atribuição O ensino secundário também inclui três
de um certificado equivalente ao obtido ENSINO OBRIGATÓRIO níveis com a duração de dois anos cada
na conclusão da escolaridade em regime (três anos no 3.° nível do ensino profissio-
de tempo integral. Os cursos de Aprendi- FASES nal), sendo que o 1.º nível e o primeiro ano
zagem dão origem a um certificado de ap- do 2.° nível são considerados como fazen-
tidão profissional e/ou um certificado de EDUCAÇÃO PRIMÁRIA (Primarunterricht) do parte do ensino obrigatório a tempo in-
aprendizagem com base nos resultados • Idade: 6 aos 11 anos tegral.
da avaliação contínua e do exame final.

O corpo docente decide quais os alunos ENSINO SECUNDÁRIO (1.° nível e primeiro CRITÉRIOS DE ADMISSÃO
que podem receber essas qualificações. ano do 2.° nível) (Sekundarunterricht (1. Regra geral, as aulas no ensino primário
Stufe und erstes Jahr der 2. Stufe) começam em Setembro do ano em que as
ENSINO SUPERIOR • Idade: 12-15/16 anos crianças completam 6 anos. Não há cri-
1. Ensino secundário geral (1.° nível e pri-
térios de admissão específicos para en-
ESTRUTURA meiro ano do 2.° nível) e ensino técnico trar na escola primária (Primarschule).
O ensino não universitário superior con- de transição (primeiro ano do 2.° nível) Em geral, os alunos têm 12 anos quando
siste nos estudos de «curto prazo» (três (Allgemein bildender Unterricht (1. Stu- entram no secundário (Sekundarschule).
ou quatro anos) e «longo prazo» (quatro fe und erstes Jaher der 2. Stufe) und te- Garantem a entrada no primeiro ano caso
ou cinco anos). Ambos podem ser encon- chnischer Übergangsunterricht (erstes tenham obtido o Certificado do Ensino Pri-
trados em instituições conhecidas como Jaher der 2. Stufe) mário Final (Abschulusszeugnis), embo-
Ecoles Supérieures e escolas de arte. Os 2. Ensino técnico profissionalizante (pri- ra a obtenção do certificado não seja um
Institutos Superiores de Arquitectura ape- meiro ano do 2.° nível) (Technischer Be- pré-requisito para a entrada no ensino se-
nas propõem o ensino superior do tipo lon- fähigungsunterricht (erstes Jahr der 2. cundário.
go prazo. Stufe)
O decreto de Bolonha que regula o ensino 3. Ensino profissional (primeiro ano do 2.° CONTEÚDO E CONTROLO CURRICULAR
superior na comunidade francesa, favore- nível) (Berufsbildender Unterricht (ers- Para todas as disciplinas do ensino primá-
cendo a sua integração no Espaço Euro- tes Jahr der 2. Stufe) rio e da primeira etapa do ensino secundá-
peu do Ensino Superior e o refinanciamen- rio as capacidades essenciais, directrizes
to de suas universidades, foi aprovado curriculares e as metas a atingir (no sen-
pelo Parlamento da comunidade francesa tido de requisitos mínimos para todos os
da Bélgica em 2004. alunos) são da competência Parlamento
da comunidade alemã na Bélgica. São obri-
COMUNIDADE DE LÍNGUA ALEMÃ gatórias para todas as escolas e têm de
ser integradas nos currículos, que foram
ENSINO NÃO OBRIGATÓRIO criados pelas autoridades organizadoras
(ou pela rede de ensino a que pertencem)
EDUCAÇÃO PRÉ-ESCOLAR e aprovadas pelo Ministro da Educação.
Este nível sistema de ensino dá pelo nome
de Vorschulerziehung (educação pré-es- AVALIAÇÃO, PROGRESSÃO
colar) e é sempre ministrado no Kindergar- E QUALIFICAÇÕES
ten (jardim-de-infância). As actividades Em matéria de educação, a avaliação é
do jardim-de-infância são sempre geridas uma das áreas em que a liberdade de cada
pelos directores das escolas do ensino pri- escola (ou rede de escolas) é garantida.
mário e funcionam nas instalações da es- Assim, cada entidade organizadora pode,
cola primária. Os ensinos pré-primário e em conformidade com as disposições mí-
primário juntos formam a chamada Grun- nimas legais, determinar o seu próprio tipo
dschule (escola primária). A educação pré- de avaliação e a forma como os resultados
-escolar é gratuita e não obrigatória. Os são comunicados. Cada professor avalia os
alunos matriculados no início do ano lec- seus alunos em relação aos próprios ob-
tivo (1 de Setembro) devem ter pelo me- jectivos e actividades decorrentes em re-
nos 3 anos, ou completar 3 anos antes do Catedral de Lovaina lação ao projecto da escola. A escola envia

54

um relatório aos pais três ou quatro vezes ENSINO PÓS-SECUNDÁRIO E FORMAÇÃO ENSINO SUPERIOR
por ano, informando-os sobre o progresso PROFISSIONAL – Postsekundare berufli- Não há estrutura de ensino superior com-
e os resultados obtidos pelo aluno. che Ausbildung pleto, com três ciclos. Há apenas uma
• Idade: 18-21 anos instituição de ensino superior (a Autono-

CONHECER A EUROPA
ENSINO PÓS-SECUNDÁRIO/ me Hochschule – Universidade Autóno-
SECUNDÁRIO SUPERIOR E NÍVEL Os alunos podem deixar a educação em ma), que foi criada por um decreto de 27
PÓS-SECUNDÁRIO regime de tempo integral obrigatório aos de Junho de 2005 (até à data existiam
15 ou 16 anos, mas a maioria deles con- três pequenas instituições). Actualmen-
TIPOS DE ENSINO tinua em tempo integral no ensino secun- te, apenas o primeiro ciclo é organizado,
dário (2.° e 3.° níveis). abrangendo dois departamentos: Ciências
ENSINO SECUNDÁRIO (segundo ano do 2.° Os alunos que deixam o ensino secundá- da Saúde e Enfermagem (secção Enfer-
e 3.° níveis) – Sekundarunterricht (zweits rio em regime de tempo integral aos 15, magem) e Ciências da Educação (secção

Jahr der 2. Stufe und 3. Stufe) 16 ou 17 anos têm de permanecer no en- Ensino). Três programas de anos (cursos
• Idade: 15-18 anos sino obrigatório a tempo parcial (Teilzei- e formação) de nível 5B ISCED preparam
1. Ensino secundário geral (segundo ano tuntterricht) frequentando a escola ou os alunos para a entrada na vida profissio-
do 2.° e 3.° níveis) e ensino técnico de – fora da escola – através da assinatu- nal como enfermeiros ou como professo-
transição (segundo ano do 2.° e 3.° ní- ra de um contrato de aprendizagem ou res (para o ensino pré-primário e primário
veis) (Allgemein bildender Unterricht frequentando uma formação especial na apenas). O ensino universitário e outras
(zweits Jaher der 2. Stufe und 3. Stufe) área da indústria (até atingirem a idade formas de ensino superior não existem na
und technischer Übergangsunterricht de 18). comunidade alemã da Bélgica. A maioria
(zweits Jaher der 2. Stufe und 3. Stufe) dos alunos – aproximadamente entre 70
2. Ensino técnico profissionalizante (se- CRITÉRIOS DE ADMISSÃO e 80% – estudam na comunidade francesa
gundo ano do 2.° e 3.° níveis) (Tech- No ensino secundário em tempo inte- da Bélgica, os outros optam principalmen-
nischer Befähigungsunterricht (zweits gral, o aluno é aceite quando participou te pela Alemanha para prosseguir os estu-
Jahr der 2. Stufeund 3. Stufe) com sucesso na primeira fase do ensi- dos superiores.
3. Ensino profissional (segundo ano do 2.° no secundário e domina, pelo menos, as
e 3.° níveis) (Berufsbildender Unterricht competências previstas para esta eta- NECESSIDADES ESPECIAIS
(zweits Jahr der 2. Stufe und 3. Stufe) pa. As comunidades francesa, flamenga e ale-
Alunos com 16 (ou 15 se tiverem comple- mã garantem, além do sistema de educa-
ENSINO SECUNDÁRIO EM TEMPO PARCIAL tado a primeira etapa do ensino secun- ção regular, igualmente o ensino especial
– Teilzeitunterricht dário) podem entrar para o ensino pro- cuja tipologia depende da natureza e gra-
• Idade: 15/16 - 18/18 anos fissional a tempo parcial ou começar a vidade das deficiências dos alunos.
aprendizagem ou formação. Educação e
APRENDIZAGEM / FORMAÇÃO - Leherver- formação a este nível são gratuitos e os
trag und mittelständische Ausbuldunf pais são livres para escolher a instituição
• Idade: 15/16 - 18/19 anos para os seus filhos.

FONTES
Comissão Europeia
Embaixada da Bélgica em Portugal/
Brasil

SÍTIOS:
Portal da União Europeia:
http://europa.eu/index_pt.htm

EURYDICE:
http://eacea.ec.europa.eu/education/
eurydice/index_en.php

http://www.edukbr.com.br/mochila/
maravilha.asp?Id=114

http://www.belgium.be/en/
http://en.wikipedia.org/wiki/Belgium
Atomium em Bruxelas

55

LEARNING
MONITOR AS ÚLTIMAS TENDÊNCIAS
EM TECNOLOGIAS,
RUBEN EIRAS
Especialista em inovação e energia,
reiras@gmail.com
VANDA VIEIRA
Técnica de Formação, Inovação e
Desenvolvimento do CECOA, especialista
MODELOS DE NEGÓCIO
em e-learning
vanda.vieira@cecoa.pt E METODOLOGIAS DE
Ilustrações:
PAULO BUCHINHO FORMAÇÃO/E-LEARNING

TENDÊNCIAS
TENDÊNCIA 1 A partilha de conhecimento é uma acção de aprendizagem que actualmente está mui-
CORTAR CUSTOS NO E-LEARNING to facilitada através do recursos aos media sociais como o facebook, o youtube ou o sli-
Em tempos de austeridade, é necessá- deshare. Através destas ferramentas de uso gratuito é possível partilhar lições apren-
rio também optimizar a gestão de custos didas, conhecimento especializado, recursos, soluções e técnicas. Por sua vez, para as
da oferta de e-learning. Num recente do- PME a oferta pode ser recalibrada para projectos mais simples e fru-
cumento realizado pela eLearning Guild, gais, mas igualmente eficazes na transmissão de conhecimen-
são explicadas várias medidas que permi- tos, como podcasts e videocasts.
tem entregar conteúdos formativos com
qualidade utilizando os media sociais SAIBA MAIS EM:
(facebook, slideshare, por exemplo) htt p : / / w w w. elea rn i ng g u i ld. com / content.
e produtos de aprendizagem de pe- cfm?selection=doc.2030utm_campaign=ebook-
quena escala. costutm_medium=emailutm_source=elg-mem-
bera

TENDÊNCIA 2
E-LEARNING MÓVEL
A flexibilidade, a acessibilidade e a rapidez de resposta face a uma
necessidade imediata são características cada vez mais exigidas à
oferta de formação. Nesta tendência perfila-se o mobile learning, ou
seja, a aprendizagem móvel. Esta actualmente possui imensas possi-
bilidades de desenvolvimento devido ao aparecimento de hardware como os
smartphones, o iPad e o Tablet PC. Por exemplo, já existem muitas aplicações na loja
iTunes que permitem aceder a conteúdos formativos especializados de universidades e
centros de formação.
Com efeito, os equipamentos como os smartphones e os iPads dotados de uma câma-
ra permitem contextualizar a aprendizagem de acordo com o contexto ambiental físico

56

onde o utilizador se encontra. Isto é pos- TENDÊNCIA 3

sível através de tecnologias como a reali- JOGO DE GESTÃO ON-LINE
dade aumentada: utilizando a câmara do «Enterprise» tem como
aparelho, com um software específico, é principal propósito enco-

LEARNING MONITOR
possível ao utilizador visualizar a informa- rajar o empreendedorismo
ção relativa a um edifício, a uma máqui- e as competências comer-
na ou a um local, por exemplo. Com efei- ciais dos empresários, esti-
to, este novo paradigma oferece soluções mular a capacidade de análi-
inovadoras como coaching em tempo real, se e de iniciativa.
a título exemplificativo. Os jogadores, imersos num am-
É de referir também que estes novos equi- biente virtual desafiante, são
pamentos funcionam através de um inter- convidados a criar uma empresa

face de toque. Ora isto permite um aces- e a participar nos vários desafios
so mais rápido e ergonómico ao conteúdo, do jogo. Os jogadores com melho-
aumentando assim a eficiência da interac- res resultados são convidados a
ção e a riqueza da aprendizagem. assumir funções de topo.
Segundo Joachim Franssen,
PARA SABER MAIS LEIA: gestor do projecto, este jogo
http://www.learningsolutionsmag.com/ pode ser jogado em grupo
articles/651/engineering-intelligent- ou num formato de múlti-
content-for-mobile-learning/pageall. plos jogadores, assumindo-
Sobre a tecnologia de realidade aumenta- -se como uma competição entre equipas. gador recebe um capital de 20 000 crédi-
da saiba mais em http://en.wikipedia.org/ O ambiente do jogo decorre na Cidade Soft tos. Durante o jogo o sistema envia para a
wiki/Augmented_reality Gees, constituída por múltiplos bairros. caixa de mensagens conteúdos relevantes
O jogador escolhe o local da empresa. Esta que visam estimular o empreendedorismo.
escolha terá impacto na renda mensal e O jogador pode reagir, por exemplo, aceitando
para começar cada jo- enviar os colaboradores para formação, mu-
dar a localização da empresa ou a estratégia
de marketing, etc. Desta forma, os alunos co-
meçam a compreender a situação financeira
da empresa e a forma de actuar num merca-
do dinâmico onde esta se posiciona.
O jogo aplica-se em contexto de forma-
ção e dirige-se aos Níveis 3 e 4 do EQF
– European Qualification Framework. Os
vários elementos que constituem o jogo
contribuem para a aquisição explícita das
principais competências de empreende-
dorismo; enquanto jogam, os alunos de-
senvolvem competências gerais.
Durante o jogo, os jogadores devem demons-
trar iniciativa, flexibilidade e proactividade;
ser capazes de assumir riscos e de compre-
ender as simulações económicas, tendo por
base as regras e as forças do mercado.
Na Holanda o jogo foi testado junto de
1000 alunos dos Cursos de Formação Pro-
fissional Comércio Internacional e Servi-
ços Legais.

SAIBA MAIS EM:
http://www.youtube.com/watch?v=
jOhjml9RbL0

57

com o GEP (MTSS) e com o apoio do Pro- isso aqui fica uma selecção de links para
grama Operacional de Assistência Técnica o efeito:
(POAT/FSE), está a desenvolver uma ini- http://www.learningsolutionsmag.com/ar-
ciativa pioneira que tem levado a um pú- ticles/651/engineering-intelligent-content-
blico alargado e diferenciado o debate de for-mobile-learning/pageall
questões relacionadas com temática do http://graphics.cs.ucdavis edu/~porumbes/
empreendedorismo: a Plataforma do Em- iPhone/ecs189H/Home.html
preendedor. Esta iniciativa pretende che- http://tugtc.tugraz.at/wbtmaster/cour-
gar a todos os empreendedores e poten- ses/706056_panel5.htm
ciais empreendedores que pretendam http://itunes.apple.com/WebObjects/
criar um novo negócio ou potenciar um MZStore.woa/wa/viewPodcast?id=
projecto já existente. 395605774

WEB Y@UR SAIBA MAIS EM:
www.empreender.aip.pt

LEARNING
PROJECTO E-LEARNING 3.0 FÓRUM EFQUEL 2011:
O Grupo de investigação NetGNA – Next Novos desafios da acreditação e certifi-
Generation Networks and Applications (da cação das aprendizagens
Universidade da Beira Interior e da delega- O INA desenvolve desde 2005 um progra-
ção da Covilhã do Instituto de Telecomu- ma de formação em b-learning e procura
nicações) está envolvido no Projecto e- promover a adopção do conceito de te-
-Learning 3.0, financiado pelo Quadro de chnology enhanced learning na adminis-
Referência Estratégico Nacional, QREN. tração pública. A partir do início de 2010
A UBI integra um consórcio com parceiros arrancou com uma comunidade virtual
da indústria e do meio académico. O pro- destinada a incentivar a aprendizagem
jecto envolve a criação de novos ambien- informal na administração pública. O INA
tes de aprendizagem personalizada com a colabora na organização do evento da EF-
integração de novas ferramentas da Web QUEL – European Foundation for Quality in
2.0/3.0. Neste contexto, está em constru- e-learning centrado na questão da quali-
ção uma plataforma modular e expansível, dade das aprendizagens suportadas pela
chamada PLEBOX (Personal Learning En- tecnologia. Este ano, o evento procura
vironment BOX). cruzar este tema com a certificação das
Assumindo que as pessoas podem apren- aprendizagens e das entidades formado-
der a qualquer hora e em qualquer lugar ras.
(seguindo o paradigma de mobile lear-
ning), estão em construção soluções SAIBA MAIS EM:
para dispositivos móveis. Estas ofere- http://www.ina.pt/index.php?option
cem conteúdos de aprendizagem multi- =com_contentview=articleid=478:efq
plataforma que tiram partido do facto das uel-innovation-forum-2011catid=33:eve
pessoas já usarem telemóveis, PDA ou Ta- ntosItemid=55
blet PC.

SAIBA MAIS EM:
http://netgna.it.ubi.pt/ DESENHAR APPS PARA E-LEARNING
EM IPAD
Se é um programador de e-learning ou um
formador que deseja explorar novas plata-
PLATAFORMA DO EMPREENDEDOR formas e ferramentas para transmitir co-
DA AIP-CCI nhecimento, então é bom saber quais as
A Associação Industrial Portuguesa – Câ- técnicas de programação essenciais para
mara de Comércio e Indústria, em parceria criar aplicações para iPad e iPhone. Por

58

PAPERS SOBRE E-LEARNING SAIBA MAIS EM:

Para estar sempre actualizado sobre a http://www.amazon.com/Open-Servi-
produção intelectual e científica consulte ces-Innovation-Rethinking-Business/
a base de dados: dp/0470905743/ref=sr_1_2?s=booksie

LEARNING MONITOR
=UTF8qid=1309367224sr=1-2
http://elearningpapers.eu/en/elearning_
papers

GESTÃO DO CONHECIMENTO EM PORTU-
GAL
OPEN SERVICES INNOVATION: RETHINKING O principal objectivo do estudo realizado
YOUR BUSINESS TO GROW AND COMPETE pela empresa de consultoria Knowman

IN A NEW ERA foi caracterizar as organizações que

BIBLIOTECA A abordagem cooperativa e colaborativa
ao negócio permite aumentar a compe-
estão a apostar na gestão de conheci-
mento, perceber o tipo de abordagem
DIGITAL titividade, partilhando conhecimento e
custos com parceiros. Todavia, o modelo
adoptada, fazer um levantamento das
ferramentas e actividades utilizadas e
de inovação aberta (open innovation) identificar benefícios procurados e difi-
EDUCAÇÃO E FORMAÇÃO EM ESTATÍSTICAS não é fácil de implementar e possui os culdades sentidas. Este estudo analisa
Para saber o impacto da aprendizagem seus riscos de gestão, desde a fuga de o carácter estratégico que a gestão de
nas remunerações, o nível do ambiente conhecimento crítico e a maior comple- conhecimento assume nas organizações
de ensino e outros indicadores consulte a xidade no controlo de qualidade. Mas é em Portugal tendo em conta variáveis de
base de dados da OCDE em: possível ganhar o desafio com métodos contexto como o sector de actividade ou
de gestão adequados. É o que defende a sua dimensão.
http://www.oecd.org/document/55/0, Henry Chesbrough no seu novo livro fo-
3746,en_2649_37455_46349815_1_1_1_37 calizado sobre a aplicação da inovação SAIBA MAIS EM:
455,00.html aos serviços. http://knowman.pt/estudo-GC/

AVISO
A FORMAR vai actualizar o mailing de assinantes.

Para continuar a receber a revista deverá enviar:

Nome completo, número de assinante e morada para:
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Rua de Xabregas, nº 52
1949-003 Lisboa

Chamamos a sua atenção para que se não o fizer deixará de receber a revista.

59

DEBAIXO D’OLHO

LIVROS

O PROCESSO EMPREENDEDOR E A CRIAÇÃO
DE EMPRESAS DE SUCESSO
Vença a crise, criando o seu próprio negócio
Criar uma nova empresa ou qualquer outro Este livro, de um modo claro e pedagógico,
tipo de organização – um clube desportivo, procura tornar acessível a um vasto públi-
uma associação ou uma actividade nova co o processo de novas organizações de
(negócio novo) – no seio de uma empre- sucesso, apresentando de forma original
sa já existente é uma opção que atrai um as actividades que o empreendedor terá
número cada vez maior de portugueses, de levar a cabo em três fases simples: (1)
quer na esfera da sua actividade profissio- descobrir oportunidades, (2) angariar fun-
nal, quer na esfera da sua actividade de ci- dos, (3) lançar a empresa no mercado.
dadãos que se interessam pelo país e pelo Depois de apresentar estas fases o autor
Mundo em que vivem, procurando torná-lo explicita-as, fornecendo explicações cla-
melhor e conseguindo ao mesmo tempo, ras e informações pormenorizadas sobre
em termos pessoais, alcançar o êxito. cada uma, ilustrando-as com casos reais.
Umas vezes por opção livre, outras vezes Tendo em conta que ser empreendedor
empurrados pelas circunstâncias, esta é não é um dom inato e que qualquer pes-
uma decisão que, apesar de não se senti- soa pode aprender a criar empresas, com
rem preparados para ela, um número cada esta obra o leitor terá tudo o que necessi-
vez maior de pessoas enfrenta e que pode ta para desenvolver o seu potencial e con-
determinar o seu futuro para o bem e para cretizar as suas ideias transformando-as
o mal. em empresas de sucesso.
Em tempos de crise e de mudanças acele-
radas, de crescimento do desemprego, de FICHA TÉCNICA
cada vez maiores dificuldades na constru- Título: O Processo Empreendedor e a Cria-
ção de carreiras tranquilas e para toda a ção de Empresas de Sucesso
vida, apostar no nosso potencial empreen- Autor: Fernando Gaspar

dedor e inovador pode ser a única saída para Editora: Edições Sílabo, Lda
vencer e ultrapassar todos os obstáculos N.º de pág.: 289
que os actuais tempos difíceis nos colocam. Edição: 2.ª edição, 2010

60

SER EMPREENDEDOR
Pensar, criar e moldar a nova empresa
Quem não sonhou um dia tornar-se o seu vens, os iluminados ou para aqueles que
próprio patrão? Poder gerir o seu dia-a- possuem qualquer qualidade inata. Pode-

DEBAIXO D'OLHO
-dia, as finanças, as ideias, as escolhas de -se aprender a ser empreendedor e a
vida, a carreira, a independência financei- maior parte das vezes o triunfo deve mui-
ra e a realização pessoal e profissional à to à vontade, ao bom senso e à perspicácia
sua maneira? do empreendedor. A maioria dos grandes
Qualquer que seja a dimensão do seu em- empresários esteve na situação em que
preendimento ou o sector de actividade, você está agora: do nada criaram e ma-
da ideia de negócio ao projecto e ao su- terializaram os seus sonhos e ambições.

cesso, existe um caminho a percorrer. Os Esta obra pode ser utilizada por qualquer
que triunfam fazem-no sonhar e são para pessoa que pretenda criar uma nova em-
si um incentivo para avançar? Está pron- presa independentemente da sua idade,
to a bater-se e a correr riscos? O sucesso formação ou experiência profissional. O
não está forçosamente à mão, é necessá- seu futuro pode começar aqui.
rio provocá-lo.
O objectivo deste livro é ser um suporte FICHA TÉCNICA
fiável, dar-lhe informações, conhecimen- Título: Ser Empreendedor – Pensar, Criar e
tos, técnicas, exemplos e dicas para que Moldar a Nova Empresa
a sua busca de independência e sucesso Autor: Manuel Portugal Ferreira, João Car-

tenha um desfecho feliz. Desafia-o a ser valho Santos, Fernando Ribeiro Serra
empreendedor. Desafia-o a pensar, criar e Editora: Edições Sílabo, Lda
moldar a sua nova empresa. Afinal ser em- N.º de pág: 378
preendedor não é só para os ricos, os jo- Edição: 2.ª edição, 2010

MANUAL DE ESTRATÉGIA
Conceitos, Prática e Roteiro
A teoria e a prática da estratégia empresarial lidade nacional proporciona ao leitor um
condensadas num manual. Uma aposta de texto adaptado ao contexto do mercado
claro valor acrescentado num mercado re- em que vivemos, às suas preocupações e
pleto de manuais de dimensão demasiado idiossincrasias. É dirigido a um vasto con-
elevada, pouco práticos e pouco centrados junto de públicos, desde alunos do 1.º, 2.º
no que verdadeiramente importa a todos ou 3.º ciclos do ensino superior que pre-
quanto pretendem contactar, de forma mais tendam um condensado sério sobre estra-
ou menos aprofundada, com a Estratégia. tégia, até profissionais ou meros curiosos
Com clareza e simplicidade de linguagem, que nele procurem a orientação para os
esta obra arruma Escolas do Pensamento conceitos e as práticas estratégicas mais
Estratégico, aborda as influências das vá- usuais. Um instrumento único, imprescin-
rias áreas e disciplinas no desenvolvimen- dível em qualquer biblioteca.
to da estratégia, percorre, de A a Z, o racio-
cínio estratégico e o que deve ser uma boa FICHA TÉCNICA
prática estratégica – análise, formulação Título: Manual de Estratégia – Conceitos,
e gestão estratégica – e engloba ainda um Prática e Roteiro
roteiro para orientar o leitor no seu dia-a- Autor: José Crespo de Carvalho, José Cruz

-dia estratégico. Filipe
Sendo escrito por autores portugueses Editora: Edições Sílabo, Lda
com enorme prática académica e empresa- N.º de pág: 261
rial, o seu conhecimento profundo da rea- Edição: 3.ª edição, 2010

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DIVULGAÇÃO

ARTIGOS PUBLICADOS
NA REVISTA FORMAR
AO LONGO DE 2010

ÍNDICE TEMÁTICO AUTOR REVISTA PÁG

DOSSIER
Formar para a inclusão – perspectivas e desafios Fernanda Ribeiro 70 (Jan.Fev.Mar.) 4
Centro de Formação Profissional do Alcoitão: uma história de sucesso Carlos Barbosa de Oliveira 70 (Jan.Fev.Mar.) 9
Qualificação das pessoas com deficiências e incapacidade Fátima Alves 70 (Jan.Fev.Mar.) 14
Merecido prémio! Maria Viegas 70 (Jan.Fev.Mar.) 19
Imigrantes aprendem português Carlos Barbosa de Oliveira 70 (Jan.Fev.Mar.) 21
Os desafios da internacionalização para as empresas portuguesas Basílio Horta 71 (Abr.Mai.Jun.) 4
Formação e qualificação nas empresas exportadoras Isabel Lima 71 (Abr.Mai.Jun.) 8
Grupo Iberomoldes: sucesso no mercado externo também
Carlos Barbosa de Oliveira 71 (Abr.Mai.Jun.) 11
se deve à formação
Empresas globais José Vicente Ferreira 71 (Abr.Mai.Jun.) 14
Humildade, ambição, rigor e transparência – o compromisso da BA Carlos Barbosa de Oliveira 71 (Abr.Mai.Jun.) 17
Carreira internacional num mundo global Manuel Ortigão e Teresa Ortigão 71 (Abr.Mai.Jun.) 20
Negociação multicultural João Alberto Catalão 71 (Abr.Mai.Jun.) 23
A formação profissional é a forma, por excelência, de facilitar
positivamente a mobilidade do mercado de trabalho Carlos Barbosa de Oliveira 72 (Jul.Ago.Set.) 4

O combate às baixas qualificações dos portugueses Roberto Carneiro 72 (Jul.Ago.Set.) 7
Formar: Uma revista para quê? José Casqueiro Cardim 72 (Jul.Ago.Set.) 11
Vinte Anos Depois Maria Viegas 72 (Jul.Ago.Set.) 13
Formação profissional – testemunho prospectivo Acácio Catarino 72 (Jul.Ago.Set.) 16
Vinte anos na qualificação profissional em Portugal (1990-2010) Acácio Duarte 72 (Jul.Ago.Set.) 20
Escolas profissionais: uma história de sucesso escrita por todos Joaquim Azevedo 72 (Jul.Ago.Set.) 25
Valorizar as profissões e a formação profissional é o grande objectivo
do EuroSkills Lisboa 2010 Formar 73 (Out.Nov.Dez.) 4

EuroSkills Lisboa 2010 – valorizar as competências Carlos Barbosa de Oliveira 73 (Out.Nov.Dez.) 7

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DOSSIER
EuroSkills 2010 – Lisboa, capital europeia da qualificação
e das profissões José Alberto Leitão 73 (Out.Nov.Dez.) 9

DIVULGAÇÃO
O Turismo de Portugal, I.P. no EuroSkills Lisboa 2010 Paulo Réves 73 (Out.Nov.Dez.) 14
EuroSkills Lisboa 2010 – Mota-Engil ressalva importância
Ângela Ferreira 73 (Out.Nov.Dez.) 16
de formação técnico-profissional
Ganhar mais do que medalhas Teresa Souto 73 (Out.Nov.Dez.) 19
Como treinar vencedores Teresa Souto 73 (Out.Nov.Dez.) 25
O impacto dos Campeonatos das Profissões
Isaulina Santos 73 (Out.Nov.Dez.) 28

– a perspectiva dos concorrentes e dos jurados

ANÁLISE CRÍTICA
Iniciativas Novas Oportunidades Ana Claúdia Valente 70 (Jan.Fev.Mar.) 35
Licenciados: os dias seguintes José Vicente Ferreira 70 (Jan.Fev.Mar.) 40
Tendências de evolução da formação profissional Mário Ceitil 71 (Jul.Ago.Set.) 41
Políticas de envelhecimento activo e formação para séniores Glória Rebelo 71 (Jul.Ago.Set.) 43

ACTUAIS
O turismo inclusivo e a formação Acácio Duarte 70 (Jan.Fev.Mar.) 24
Programas de apoio à inclusão dos imigrantes Carlos Barbosa de Oliveira 70 (Jan.Fev.Mar.) 28
O acesso das pessoas com deficiências e incapacidade à rede de CNO Fátima Alves 70 (Jan.Fev.Mar.) 31
Trabalhar as competências de internacionalização
das empresas nacionais Ruben Eiras e Vanda Vieira 71 (Abr.Mai.Jun.) 29

O desenvolvimento de competências de empregabilidade Filomena Faustino 71 (Abr.Mai.Jun.) 32
Marinha: adaptar a formação profissional à sociedade civil
Carlos Barbosa de Oliveira 71 (Abr.Mai.Jun.) 37
e às novas realidades
Avaliação de programas e políticas públicas António Oliveira das Neves 72 (Jul.Ago.Set.) 30
Uma prospectiva da gestão de RH e da formação Mário Ceitil 72 (Jul.Ago.Set.) 33
Novos tempos, novas competências, novas estratégias pedagógicas Ana Teresa Penim 72 (Jul.Ago.Set.) 38
A teoria da aprendizagem cooperativa na educação on-line Ruben Eiras e Vanda Vieira 73 (Out.Nov.Dez.) 33
A aprendizagem informal e as novas ferramentas sociais Maria Clara Ramos 73 (Out.Nov.Dez.) 41

Interactividade e interacção na formação João Pina 70 (Jan.Fev.Mar.) 43
Como criar uma galeria de fotos na Web com o Photoshop Fernando Ferreira 71 (Abr.Mai.Jun.) 54
Formação outdoor: organização, métodos e instrumentos Eduardo Simões e José Rodrigues 72 (Jul.Ago.Set.) 42
Como criar um e-Portfolio com o Google Sites (parte I) Fernando Ferreira 72 (Jul.Ago.Set.) 46
Lisboa, Capital Europeia das Profissões Carlos Barbosa de Oliveira 73 (Out.Nov.Dez.) 45

CONHECER A EUROPA
Dinamarca Ana Rita Lopes 70 (Jan.Fev.Mar.) 48
2010 – Ano Europeu de Combate à Pobreza e Exclusão Social Ana Maria Nogueira 70 (Jan.Fev.Mar.) 51
O papel da educação e da formação na estratégia
Ana Maria Nogueira 70 (Jan.Fev.Mar.) 53
da União Europeia após 2010
Alemanha Ana Rita Lopes 71 (Abr.Mai.Jun.) 50
Mercado interno do SOLVIT e serviço de orientação dos cidadãos Ana Maria Nogueira 71 (Abr.Mai.Jun.) 53
ERASMUS para jovens empreendedores Ana Maria Nogueira 71 (Abr.Mai.Jun.) 55
Portugal Ana Rita Lopes e Paulo Ramos 72 (Jul.Ago.Set.) 49
Os caminhos da política europeia de ensino e formação profissional Ana Maria Nogueira 72 (Jul.Ago.Set.) 54
Países concorrentes ao EuroSkills Lisboa 2010 Paulo Ramos e Laurinda Brandão 73 (Out.Nov.Dez.) 49

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LEARNING MONITOR
Tendências Ruben Eiras e Vanda Vieira 70 (Jan.Fev.Mar.) 55
Web y@ur Learning Ruben Eiras e Vanda Vieira 70 (Jan.Fev.Mar.) 57
Biblioteca Digital – papers e estudos Ruben Eiras e Vanda Vieira 70 (Jan.Fev.Mar.) 58
Tendências Ruben Eiras e Vanda Vieira 71 (Abr.Mai.Jun.) 57
Web y@ur Learning Ruben Eiras e Vanda Vieira 71 (Abr.Mai.Jun.) 59
Biblioteca Digital – papers e estudos Ruben Eiras e Vanda Vieira 71 (Abr.Mai.Jun.) 59
Aprender e trabalhar em 2030: futuros possíveis Ruben Eiras e Vanda Vieira 72 (Jul.Ago.Set.) 57

DEBAIXO D’OLHO – LIVROS
Exercícios de Word 2007 Carla Jesus 70 (Jan.Fev.Mar.) 59
Métodos e Técnicas Pedagógicas/Andragógicas Luís Bárbara 70 (Jan.Fev.Mar.) 60
Guia Metodológico RVCC – pessoas com deficiências MTSS/Min. Educação 70 (Jan.Fev.Mar.) 60
Volta ao Mundo em 80 Negócios Conor Woodman 71 (Abr.Mai.Jun.) 60
Marketing Vencedor Paulo Gonçalves Marcos (org.) 71 (Abr.Mai.Jun.) 60
Ferramentas de Coaching João Alberto Catalão e Ana Teresa Penim 71 (Abr.Mai.Jun.) 61
Adultos Pouco Escolarizados – políticas e práticas de formação Carmen Cavaco 71 (Abr.Mai.Jun.) 61
Falar com Eficácia Maria Pemberton 73 (Out.Nov.Dez.) 63
Coaching Intercultural Philippe Rosinski 73 (Out.Nov.Dez.) 63
A Excelência no Atendimento Isabel Moreira 73 (Out.Nov.Dez.) 64
Microsoft Project 2010 – Depressa e Bem Márcio Silva 73 (Out.Nov.Dez.) 64

DIVULGAÇÃO
Formar para a inclusão – projecto KEMP Ana Solange Leal e Pedro Costa 70 (Jan.Fev.Mar.) 62
Artigos publicados na revista – Ano 2009 71 (Abr.Mai.Jun.) 62
FIA - LISBOA 2010 Fernando Gaspar 72 (Jul.Ago.Set.) 62
Uma Viagem ao Campeonato Europeu das Profissões Maria de Fátima Cerqueira 73 (Out.Nov.Dez.) 59

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