O documento apresenta o programa de um curso de especialização em gestão pública contemporânea. O curso tem como objetivo compreender as mudanças recentes na gestão pública, tanto teoricamente quanto empiricamente, analisando a evolução do modelo burocrático para formas pós-burocráticas como a Nova Gestão Pública. O programa inclui tópicos como a experiência internacional com reformas, a experiência brasileira e abordagens como a gestão matricial.

1. GESTÃO PÚBLICA
CONTEMPORÂNEA
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO
EM GESTÃO PÚBLICA
caiomarini@fdc.org.br
Caio Marini – Novembro 2004

2. Objetivo
compreender as mudanças recentes na Gestão
Pública, tanto em termos teóricos como empíricos.
Neste último aspecto, o curso analisa a evolução
histórica do modelo “weberiano” até a adoção
recente de formas chamadas de “pós-burocráticas”
ou “Nova Gestão Pública”, mostrando as novas
características administrativas que são comuns no
plano internacional, bem como as especificidades
nacionais e regionais. O estudo deste processo
implica uma perspectiva analítica e crítica,
voltada para do entendimento dos sucessos,
problemas e desafios das reformas da Gestão
Pública pelo mundo.
Caio Marini – Novembro 2004

3. Conteúdo programático
O contexto de transformação:
Crise e oportunidade de
reinvenção da gestão
pública
Problemas contemporâneos:
implementação, fragmentação e
emergência de uma nova
geração de reformas
Governabilidade e governança:
ajuste, estabilidade e foco no
desenvolvimento
Construindo uma nova agenda
Elementos de fundamentação
e evolução do conceito
cronologia e principais
personagens
O modelo burocrático de
Administração Pública: em
busca da compreensão
necessária
Movimentos pós-burocráticos: a
emergência da Nova Gestão
Pública (New Public
Management)
 Principais motivações teóricas
 Modelos da NGP
 Princípios básicos
A criação de valor público
Visão crítica e lições aprendidas
Caio Marini – Novembro 2004

4. Breve exame da experiência
internacional
A experiência do Reino Unido:
onde tudo começa
A reinvenção do governo dos
Estados Unidos
A França que desconcentra e
descentraliza
A radicalização na experiência
da Nova Zelândia
A Austrália focaliza o cidadão e
o servidor público
A reforma gerencial em alguns
países da América Latina
A experiência brasileira
Antecedentes: as reformas da
administração pública e seus
enfoques principais
A reforma de 1995: O Plano
Diretor e a estratégia
pretendida; o novo desenho
institucional proposto; breve
balanço
O estagio atual
Gestão pública na perspectiva
estadual
Caio Marini – Novembro 2004

5. A abordagem do
Governo Matricial
Uma nova
administração para o
desenvolvimento
Princípios e descrição
do modelo: construindo
uma agenda estratégica
de governo e alinhando
a arquitetura
organizacional
Estudo de casos
Avaliação final
apresentação dos
trabalhos
Caio Marini – Novembro 2004

6. O “bom governo” em Lorenzetti - século XIV - Palazzo Pubblico, Siena

7. O “bom governo” em Lorenzetti - século XIV - Palazzo Pubblico, Siena

8. O “mau”governo” em Lorenzetti - século XIV - Palazzo Pubblico, Siena

9. O “mau”governo” em Lorenzetti - século XIV - Palazzo Pubblico, Siena

10. Falhas de implementação e a busca de
modelos voltados para resultados
A Fragmentação e a busca de modelos
integrativos de gestão governamental
A necessidade de realizar reformas de
segunda geração voltadas para o
desenvolvimento
O debate contemporâneo: problemas e desafios
Caio Marini – Novembro 2004

11. “Menos de 10% das
estratégias efetivamente
formuladas são
eficientemente executadas.”
Revista Fortune
“Na maioria das falhas –
nós estimamos 70% - o
problema real não é
estratégia ruim....
É execução ruim.”
Revista Fortune
O debate contemporâneo em Gestão Empresarial
Caio Marini – Novembro 2004

12. A maior parte das
Políticas Públicas não é
implementada
Em que pese problemas
de formulação, o grande
problema é a qualidade
da implementação
O debate contemporâneo em Gestão Pública: o problema da implementação
Caio Marini – Novembro 2004

13. Porque as
organizações falham
na implementação
das políticas
públicas???
Formulação
Pessoas
Ausência de política
Qualidade da formulação
Não reflete perspectivas
Baixa governabilidade
Orçamento X
planejamento
Contingenciamento “burro”
Falta flexibilidade
As organizações não
comprometem as pessoas
com a realização das
políticas
Recursos
Barreiras à implementação das políticas
Caio Marini – Novembro 2004
GESTÃO
Formulação X ação
Gestão fragmentada
Falta cultura
empreendedora

14. Falhas de coerência: convergência com
objetivos comuns
Falhas de coordenação: articulação e
convergência de ações
Falhas de consistência: reforço
recíproco de políticas e programas
O debate contemporâneo: o problema da fragmentação
Caio Marini – Novembro 2004

15. Fragmentação = incoerência +
inconsistência + descoordenação
O debate contemporâneo: o problema da fragmentação
Caio Marini – Novembro 2004

16. A fragmentação é uma condição crítica e
crônica que pode ser controlada
O debate contemporâneo: o problema da fragmentação
Caio Marini – Novembro 2004

17. Integração = Coerência +
consistência + coordenação
O debate contemporâneo: o problema da fragmentação
Caio Marini – Novembro 2004

18. Reformas de primeira geração (anos 80 e 90)
 o ajuste fiscal se basta: ajuste pelo ajuste
 o ajuste fiscal como pré-condição: primeiro o ajuste,
depois o desenvolvimento
 o ajuste fiscal é uma agenda negativa: cortes e
restrições
Reformas de segunda geração (século XXI)
 ênfase no desenvolvimento
 fortalecimento institucional
 responsabilidade fiscal e consolidação do ajuste
pelo ganho de eficiência
O debate contemporâneo: realizar reformas de segunda geração
C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t

19. A volta da Administração para o
desenvolvimento
Anos 50 e 60
 Nacionalismo, xenofobia e
desenvolvimento autóctone
 Desenvolvimento econômico
(industrialização e
crescimento) versus
desenvolvimento social
(distribuição)
 Estado como grande motriz
do desenvolvimento, atuando
como produtor direto de bens
privados
 Estatismo dirigista
 Planejamento tecnocrático e
centralizado
 Burocracia ortodoxa
Século XXI
 Globalização, integração e
interdependência
 Integração do desenvolvimento
econômico (estabilidade e
crescimento), com desenvolvimento
social (qualidade de vida) e
desenvolvimento sustentável
 Estado concertador, ativador e
direcionador estratégico das
capacidades do mercado e da
sociedade
 Democracia
 Planejamento participativo e
integrado
 (Nova) Nova Gestão Pública
C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t

20. Hacia un nuevo perfil del Estado y el servicio civil: los
cambios en las percepciones y las demandas de los
latinoamericanos – Bernardo Kliksberg – IX CLAD – Madrid,
Novembro 2004
... uma nova Agenda (?)
Caio Marini – Novembro 2004

21. As promessas frustradas
aumentar substancialmente o
crescimento econômico
reduzir a pobreza
abrir oportunidades
eliminar a corrupção
melhorar a eficiência

22. A realidade:

24. Democracy and Economy. LatinBarómetro 2003. Santiago de Chile

25. Democracy and Economy. LatinBarómetro 2003. Santiago de Chile

26. Democracy and Economy. LatinBarómetro 2003. Santiago de Chile

27. Democracy and Economy. LatinBarómetro 2003. Santiago de Chile

28. em direção a uma nova geração de
reformas (pag 15)
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29. O CONTEXTO
O ESTADO
A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
A GESTÃO DE PESSOAS
O ARGUMENTO PRINCIPAL
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30. da sociedade
industrial
para a sociedade do
conhecimento
O CONTEXTO
Caio Marini – Novembro 2004

31. da sociedade
industrial
para a sociedade do
conhecimento
O CONTEXTO
Modelo
de Gestão 1
Modelo
de Gestão 2
Modelo
de Gestão 3
Modelo
de Gestão 4
Contexto
Primitivo
Era
Agrícola
Era
Industrial
Sociedade do
Conhecimento
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32. do Estado como
provedor direto
para o Estado promotor
e regulador
O ESTADO
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33. Funções Contemporâneas do Estado
Alocação:
arrecadação/orçamento
prestação de serviços
Distributiva:
assegurar distribuição
compensar imperfeições
Estabilização:
econômica
política
FIM
MEIO
Governabilidade
&
Governança
? ? ?
Governabilidade
&
Governança
? ? ?
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34. TRIÂNGULO DE GOVERNO (*)
Projeto de Governo
Compromisso, implica em
intercâmbio de problemas
Governabilidade
Relação de peso entre
variáveis que controlo
e as que não controlo
Governança
Convergência de 3 variáveis:
liderança, conhecimento e
experiência
* Carlos Matus
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35. CRI SE DO ESTADOCRI SE DO ESTADO
crise fiscal:
 incapacidade de geração de
poupança pública para a
realização dos invest iment os
sociais
crise do modo de
administrar
– esgot ament o do modelo
burocrát ico
déficit de desempenho:
 baixa qualidade na prest ação
dos serviços públicos
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36. da burocracia ortodoxa para gerencial
A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Caio Marini – Novembro 2004

37. ... as premissas são mais importantes na disciplina social
(administração) do que nas ciências naturais.
A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
da burocracia ortodoxa para gerencial
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38. Liberal
Liberal
democrático
Bem
estar
Social
liberal
Absoluto
AP Patrimonialista
AP Burocrática
AP Burocrática
AP Burocrática
AP Gerencial
SEC XVI e XVII
SEC XIX
SEC XX
SEC XX
SEC XXI
Pós gerencialismo
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39. ... “e o que são estes regalios, meu bom pai?”
“Regalia, regalia, iura regalia, Baudolino, cabeça de vento”, gritava Frederico.
“São os direitos que me são devidos, como nomear magistrados, receber impostos
sobre as vias públicas, mercados, rios navegáveis, e o direito de cunhar moedas, e
depois, e depois ... O que mais, Rainaldo?”
“ ... a renda derivada das multas e condenações, da apropriação dos patrimônios sem
herdeiro legítimo ou confiscados por atividades criminosas, ou ainda, pela contratação
de núpcias incestuosas, as quotas de proventos de atividades mineiras, salinas e
pesqueiras, percentuais dos tesouros escavados em lugares públicos”, continuava
Rainaldo de Dassel, que seria nomeado chanceler e, portanto a segunda pessoa do
Império.
"Pedro, se o Brasil se separar, antes
seja
para ti, que me hás de respeitar, do
que
para algum desses aventureiros."
D. João VI
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40. Surge no final do Sec. XIX
com o objetivo de frear a
expansão patrimonialista a
partir dos estudos de Weber
sobre as formas de
dominação:
- tradicional
- carismática
Surge no final do Sec. XIX
com o objetivo de frear a
expansão patrimonialista a
partir dos estudos de Weber
sobre as formas de
dominação:
- tradicional
- carismática
Caio Marini – Novembro 2004

41. Atributos do Modelo racional- legal
IMPESSOALIDADE
ESPECIALIZAÇÃO
HIERARQUIA
NORMATIZAÇÃO
MERITOCRACIA
Atributos do Modelo racional- legal
IMPESSOALIDADE
ESPECIALIZAÇÃO
HIERARQUIA
NORMATIZAÇÃO
MERITOCRACIA
Caio Marini – Novembro 2004

42. Atributos do Modelo racional- legal
IMPESSOALIDADE
ESPECIALIZAÇÃO
HIERARQUIA
NORMATIZAÇÃO
MERITOCRACIA
Atributos do Modelo racional- legal
IMPESSOALIDADE
ESPECIALIZAÇÃO
HIERARQUIA
NORMATIZAÇÃO
MERITOCRACIA
D
I
S
F
U
N
C
I
O
N
A
L
-
Caio Marini – Novembro 2004

43. Atributos do Modelo racional- legal
IMPESSOALIDADE
ESPECIALIZAÇÃO
HIERARQUIA
NORMATIZAÇÃO
MERITOCRACIA
Atributos do Modelo racional- legal
IMPESSOALIDADE
ESPECIALIZAÇÃO
HIERARQUIA
NORMATIZAÇÃO
MERITOCRACIA
D
I
S
F
U
N
C
I
O
N
A
L
D
I
S
F
U
N
C
I
O
N
A
L
- +
Caio Marini – Novembro 2004

44. 1887
The study of
administration:
Política X Adm
1910
Weber e os clássicos
Teoria da Burocracia
1940
As disfunções da
burocracia
1947
Comportamento
e decisão
1955
Waldo e os
princípios
1957
Riggs:1o curso
sobre AP
comparada na Yalle
1964
Michel Crozier e o
fenômeno burocático
Cronologia e principais personagens
1967
O relatório Nora
Contratualização
Caio Marini – Novembro 2004

45. 1968
Relatório Fulton
e a gerência
responsável
1968
1973
Crise do petróleo
1979
Tatcher e o
“new right”
1989
Minnowbrook e a NPA:
uma nova agenda (Waldo)
Williamson
e o “Consenso” de
Washinton
1991
Osborne:
Reinventando
o governo
1992
Barzelay publica
Atravessando a
Burocracia
1995
Moore:
Valor Público
Caio Marini – Novembro 2004

46. A emergência da NPM
Contexto de crise e “onda”
global de reformas
Motivações teóricas
 escolha pública
 principal/agente
 gestão contemporânea
Influências
 programas de privatização
 cooperação internacional
 consultorias
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47. Significa a aplicação dos princípios econômicos
neo-clássicos ao comportamento (político) de
escolha dos indivíduos
 na economia os indivíduos fazem escolhas no
mercado visando aumentar sua utilidade
 na política também: as pessoas fazem "escolhas
públicas" quando selecionam entre alternativas
(inclusive para outros) conforme seu interesse
Foco no indivíduo, que como um ator racional visa
a maximização de sua utilidade (satisfação)
 Eleitores votam de forma a atender seus interesses,
 políticos visam à reeleição,
 partidos fazem pacotes para agradar os eleitores,
 burocratas procuram atender seus interesses
corporativos (tendência auto-orientada)
prescreve ostensivo controle político sobre a
burocracia para controlar custos, questionar e
criticar resultados, quebrar monopólios e introduzir
competição
James Buchanas
Prêmio Nobel
de economia 1986
Teoria econômica e
política de tomada de
decisão
TEORIA DA ESCOLHA PÚBLICA
Caio Marini – Novembro 2004

48. PRINCIPAL - AGENTE
Visão contratual (principal contratante e agente contratado) das
transações entre atores.
 há uma demanda por bens ou serviços em que a informação privilegiada
que os agentes (contratados) possuem em relação contratante (principal).
 a relação pode ser implícita ou explícita e o objetivo principal da relação é
a satisfação das partes.
 esta relação deve ser bem estruturada para que a economia funcione
adequadamente.
 exemplos: governo (políticos e burocratas) x agentes econômicos
privados; políticos x burocratas; cidadãos x políticos.
No Estado aumentam os custos de transação porque aumenta a
possibilidade de ocorrência de processos de seleção adversa,
baixo padrão produtivo, risco moral e auto-orientação.
 incentivos econômicos para o aumento da eficiência dos agentes
estatais, por natureza, oportunistas do ócio, free riders, que
precisam ser enquadrados em uma estrutura de induzimentos e
contribuições
Caio Marini – Novembro 2004

49. regulação
responsabilização
supervisão
fazer com que o governo “controle” os agentes econômicos e que os cidadãos “controlem” o governo.
Caio Marini – Novembro 2004

50. regulação
responsabilização
supervisão
accountability
fazer com que o governo “controle” os agentes econômicos e que os cidadãos “controlem” o governo.
Caio Marini – Novembro 2004

51. A bibliotecária municipal estava preocupada. Todos
os dias, lá pelas três da tarde, dezenas de
crianças em idade escolar inundavam os salões
de leitura da biblioteca. Pelas cinco horas
começavam a desaparecer. Às seis, a biblioteca
voltava à tranqüilidade. Uma verificação informal
revelou o que acontecia: a biblioteca estava
sendo usada como creche diurna para crianças
que ficam sozinhas enquanto os pais não
chegam do trabalho.
Como a bibliotecária deveria reagir?
Mark Moore – Criando Valor Público. Uniletras 2002
Caio Marini – Novembro 2004

52. ESTRATÉGIA
Dirigente
Fonte: Francisco Longo
O papel do dirigente
Caio Marini – Novembro 2004

53. Gestão do
entorno político Gestão estratégica
Gestão operacional
D
O papel do dirigente
Fonte: Francisco Longo
Caio Marini – Novembro 2004

54. Os distintos papéis
D
D
D
Fonte: Francisco Longo
Caio Marini – Novembro 2004

55. INPUTS
(INSUMOS)
PROCESSOS
AÇÕES
OUTPUTS
(PRODUTOS)
OUTCOMES
(IMPACTOS)
RESULTADOS
ORGANIZACIONAIS
A CADEIA DE VALOR
FORNECEDORES COLABORADORES
BENEFICIÁRIOS
DIRETOS
BENEFICIÁRIOS
DA SOCIEDADE
EFICIÊNCIA EFICÁCIA EFETIVIDADE
Caio Marini – Novembro 2004

56. INPUTS
(INSUMOS)
PROCESSOS
AÇÕES
OUTPUTS
(PRODUTOS)
OUTCOMES
(IMPACTOS)
RESULTADOS
ORGANIZACIONAIS
A CADEIA DE VALOR
FORNECEDORES COLABORADORES
BENEFICIÁRIOS
DIRETOS
BENEFICIÁRIOS
DA SOCIEDADE
EFICIÊNCIA EFICÁCIA EFETIVIDADE
Criação
De
Valor
Caio Marini – Novembro 2004

57. Experiência Internacional
Caio Marini – Novembro 2004

58. Experiência Internacional
País Iniciativas
Grã-Bretanha Redução de gastos: privatizações; enxugamento e escrutíneos (breves diagnósticos
visando racionalização dos órgãos públicos).
Melhoria da eficiência: consciência de custos (“value for money”) e sistemas de
informação e avaliação de desempenho institucional com mecanismos de incentivo.
Consolidação da reforma: intensificação de mecanismos de mercado,
desconcentração, criação das Agências Executivas (separadas do núcleo
formulador de políticas e administradas por contrato de gestão) e os Citizens
Charter (declaração pública de metas, padrões de serviço e responsáveis).
Estados Unidos Instalação do NPR – National Performance Review (iniciativa do Executivo), com o
objetivo de melhorar o funcionamento da AP, reduzir custos e mudar o padrão de
gerenciamento para melhoria do desempenho governamental.
GPRA: Government Performance and Results Act: lei aprovada pelo Congresso
inspirada na idéia da gestão por resultados (iniciativa do legislativo):
Foco:
- Integração de programas e orçamentos, com ênfase no gerenciamento de
custos e provimento de informações gerenciais para apoio à tomada de
decisão
- Reforma da legislação contábil/financeira e da legislação tecnológica para a
integração de custos, orçamentos e resultados.
Caio Marini – Novembro 2004

59. Experiência Internacional
Nova Zelândia Redução de custos via enxugamento, transferência das atividades comerciais para
as corporações públicas; maior autonomia para os administradores seniores e
redução de monopólios.
Contratualização e equiparação dos mercados de trabalho (público e privado)
Austrália Melhoria da eficiência, criação da carreira de administrador sênior, nova política de
carreiras .
Consciência de custos, mecanismos de mercado, autonomia e criação das
Agências de Ombudsman.
França Contratualização: contratos de gestão com os estabelecimentos públicos.
Descentralização: transferências de competências e recursos aos níveis sub-
nacionais.
Desconcentração: transferências de competências e recursos aos níveis
operacionais dentro da administração central; centros de responsabilidade, projetos
de serviço, programas de qualidade.
Caio Marini – Novembro 2004

60. Reforma Gerencial no
Brasil
Um estudo de caso a partir do
enfoque da estrutura narrativa
Caio Marini – Novembro 2004

61. ESTRUTURA NARRATIVA
EVENTOS
ANTECEDENTES
acontecem antes
do episódio e
ajudam a
explicá-lo
EVENTOS
CONTEMPORÂNEOS
simultâneos e influenciam o episódio
EPISÓDIO
eventos que fazem o episódio
EVENTOS
RELACIONADOS
eventos provocados pelo episódio
EVENTOS
POSTERIORES
eventos futuros
que tem relação
com o episódio
tPerguntas: Tipo A - relacionadas com o tema (o conceito, a política)
Tipo B - relacionadas com o episódio (como começou e como terminou? Porquê um
assunto foi descontinuado? Ou sobre a dinâmica interna de um evento específico)
Caio Marini – Novembro 2004

62. ANTECEDENTES
O EPISÓDIO
CONTEMPORÂNEOS
RELACIONADOS
POSTERIORES

63. E1: da SAF
ao MARE
E2: Elaboração
do PDRAE
E3: Cooperação internacional
E5: Inmetro e Acerp
E7: Extinção MARE
Gestão
Empreendedora
ANTECEDENTES
O EPISÓDIO
CONTEMPORÂNEOS
RELACIONADOS
POSTERIORES
E4: Reforma
constitucional
E8: GRS
E6: Nova Política RH
E10: Balanço
E9: e-gov

64. REDESENHO INSTITUCIONAL
núcleo
estratégico
atividades
exclusivas
atividades
não exclusivas
produção
para o mercado
decide
opera
cúpula formuladora
de políticas
agências organizações sociais empresas
Contrato
de
gestão
Caio Marini – Novembro 2004

65. ANTECEDENTES
O EPISÓDIO
CONTEMPORÂNEOS
RELACIONADOS
EA2:
a crise do Estado
EA4:
Transição
governo
EA1:
Reformas anteriores
EA3: Processo
de
redemocratização
67: Decreto-Lei 200
79: Desburocratização
88: Constituição
91: Desmonte Collor
79: Thatcher e o New Rigth
Crise Fiscal - Modo de administrar
83: Movimento das diretas já
85: eleição Tancredo
94: Plano Real (junho)
Eleição FHC (outubro)
Programa de governo (out/dez)

66. EC5: 2o Mandato FHC
EC4: Seminários internacionais/CLAD
ANTECEDENTES
O EPISÓDIO
CONTEMPORÂNEOS
RELACIONADOS
POSTERIORES
EC1: Reformas
econômicas
EC2: Reuniões
partidos base
EC3: Apoio
governadores
95: Reformas da ordem
econômica
Privatizações
Reforma Tributária
Reforma da Previdência
95: Reuniões na ESAF
com as lideranças dos
partidos da base para a
aprovação das reformas
95: governadores via
fórum de Secretários
de Administração
aderem à reforma
constitucional
96: revitalização do CLAD
e realização de diversos
seminários sobre reforma
99: Extinto o MARE
Criada a SEAP
Fusão com MP
Integração instrumentos

67. ER2: Avança Brasil
ANTECEDENTES
O EPISÓDIO
CONTEMPORÂNEOS
RELACIONADOS
POSTERIORES
ER2: LRF
98: iniciativas de revitalização do
planejamento governamental
99: preparação do PPA 2000/2003
00: conscientização da
responsabilidade fiscal

68. ANTECEDENTES
O EPISÓDIO
CONTEMPORÂNEOS
RELACIONADOS
POSTERIORES
EP1: A nova
agenda ?
De volta à Administração para o
Desenvolvimento

69. ANTECEDENTES
O EPISÓDIO
CONTEMPORÂNEOS
RELACIONADOS
POSTERIORESEA2:
a crise do Estado
EA4:
Transição
governo
EA1:
Reformas anteriores
EA3: Processo
de
redemocratização
EC5: 2o Mandato FHC
EC4: Seminários internacionais/CLAD
EC1: Reformas
econômicas
EC2: Reuniões
partidos base
EC3: Apoio
governadores
ER2: Avança Brasil ER2: LRF
EP1: A nova
agenda ?
E1: da SAF
ao MARE
E2: Elaboração
do PDRAE
E3: Cooperação internacional
E5: Inmetro e Acerp
E7: Extinção MARE
Gestão
Empreendedora PPA
E4: Reforma
constitucional
E8: GRS
E6: Nova Política RH
E10: Balanço
E9: e-gov

70. Experiência dos Estados
Caio Marini – Novembro 2004

71. Governo Matricial
Estruturas em Rede para Geração de
Resultados de Desenvolvimento
C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t i n s
©

72. Tendências...
Modelos integrativos
 Coerência de políticas e programas
 Integração planejamento e gestão
Modelos voltados para Implementação
 Alinhamento da arquitetura governamental
com a agenda estratégica
C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t

73. Gestão pública contemporânea:
uma era de reformas
Reformas de primeira geração (anos 80 e 90)
 o ajuste fiscal se basta: ajuste pelo ajuste
 o ajuste fiscal como pré-condição: primeiro o ajuste,
depois o desenvolvimento
 o ajuste fiscal é uma agenda negativa: cortes e
restrições
Reformas de segunda geração (século XXI)
 ênfase no desenvolvimento
 fortalecimento institucional
 responsabilidade fiscal e consolidação do ajuste
pelo ganho de eficiência
C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t

74. A volta da Administração para o
desenvolvimento
Como tornar governos mais capazes de
formular e alcançar resultados de
desenvolvimento?
Como promover a formulação e a
implementação efetivas?
Quais concepções de planejamento e
gestão governamentais proporcionam
isto?
C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t

75. A volta da Administração para o
desenvolvimento
Anos 50 e 60
 Nacionalismo, xenofobia e
desenvolvimento autóctone
 Desenvolvimento econômico
(industrialização e
crescimento) versus
desenvolvimento social
(distribuição)
 Estado como grande motriz
do desenvolvimento, atuando
como produtor direto de bens
privados
 Estatismo dirigista
 Planejamento tecnocrático e
centralizado
 Burocracia ortodoxa
Século XXI
 Globalização, integração e
interdependência
 Integração do desenvolvimento
econômico (estabilidade e
crescimento), com
desenvolvimento social
(qualidade de vida) e
desenvolvimento sustentável
 Estado concertador, ativador e
direcionador estratégico das
capacidades do mercado e da
sociedade
 Democracia
 Planejamento participativo e
integrado
 Nova Gestão Pública
C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t

76. O Governo Matricial
Modelo de gestão governamental voltado
para resultados de desenvolvimento que se
baseia na definição e gerenciamento
intensivo das redes de governança
constituída pelos links/nós entre programas
(desdobrados de um projeto de
desenvolvimento) e a arquitetura
governamental (organizações, sistemas e
recursos) necessária a sua implementação.
C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t

77. Princípios do Governo
Matricial
Orientação para resultados: alinhar a arquitetura
governamental (organizações e recursos) com os
resultados dos programas
Pragmatismo: vincular e otimizar as partes da
arquitetura governamental (organizações e seus
recursos) que contribuem para o alcance dos
resultados de programas prioritários
Seletividade: focar na carteira restrita de programas
prioritários com alta agregação de valor aos objetivos
de desenvolvimento
Contratualização: incentivar a adesão e o
comprometimento de organizações (isoladamente ou
em rede) com os resultados visados
C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t

78. Implantando o Governo Matricial:
a busca dos elos perdidos
Dotar a agenda estratégica de coerência,
estabelecendo o elo (1) entre resultados de
programas e resultados de desenvolvimento
Alinhar a arquitetura governamental com a agenda
estratégica de governo, estabelecendo o elo (2) entre
programas e organizações implementadoras
 Promover a alocação efetiva de recursos, estabelecendo os
elos (3, 4 e 5) entre orçamento, pessoas e informações e a
agenda estratégica
Implantar a central de resultados do Governo,
promovendo o controle matricial de resultados
C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t

79. C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t
Elo 1: resultados de programas e resultados de
desenvolvimento
Modelo Relacional
METAS
MOBILIZADORAS
DE
DESENVOLVIMEN
TO
PROGRAMA 1
PROGRAMA 2
PROGRAMA 3
PROGRAMA 4
PROGRAMA n

80. C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t
Elo 2: programas e organizações implementadoras
– redes de baixa e alta complexidade
M
E
T
A
S
Programa 1
Programa 2
Programa 3
Programa 4
Programa n
Organização
A
ONG PPPOrganização
B
Organização
N

81. C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t
Elo 2: programas e organizações implementadoras
– sentidos horizontal e vertical
M
E
T
A
S
Programa 1
Programa 2
Programa 3
Programa 4
Programa n
Organização
A
ONG PPPOrganização
B
Organização
N
REDE DE NÓS
NA
HORIZONTAL

82. C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t
Elo 2: Alinhamento Horizontal
M
E
T
A
S
Programa 1
Programa 2
Programa 3
Programa 4
Programa n
Organização
A
ONG PPP
REDE DE NÓS
NA
HORIZONTAL
Organização
B
Organização
N
AlinhamentoHorizontalAlinhamentoHorizontal
Contratosdegestão
Metas P
Metas P
Metas P
Metas P
Metas P

83. C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t
Elo 2: Alinhamento Vertical
M
E
T
A
S
Programa 1
Programa 2
Programa 3
Programa 4
Programa n
Organização
A
ONG PPPOrganização
B
Organização
N
Alinhamento Vertical: planejamento estratégico e
diagnóstico institucional
Contratos de gestão
Metas P
Metas P
Metas P
Metas P
Metas P
Metas O Metas O Metas O Metas O Metas O

84. Os sub-elos
Elo 3: programas, organizações e
orçamento
Elo 4: programas, organizações e
pessoas
Elo 5: programas, organizações e
sistemas de informações
C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t

85. Controle Matricial: Central de
Resultados
C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t
Metas O Metas O Metas O Metas O Metas O
Metas P
Metas P
Metas P
Metas P
Metas P
ContratosdeGestão
Contratos de Gestão
Organização
A
ONG PPPOrganização
B
Organização
N
M
E
T
A
S
Programa 1
Programa 2
Programa 3
Programa 4
Programa n
CENTRAL
DE
RESULTADOS
Liderança
Executiva
de Governo

86. Governo Matricial em Ação
Em implementação
 Minas Gerais
 Sergipe
 Alagoas
 Distrito Federal
Organizações
Apoiadoras
 Banco Mundial
 BID
 ONU
 TELEMIG
C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t

87. www.governomatricial.com.br
caiomarini@superig.com.br
hfmartins@uol.com.br