Gestão de Pessoas em Saúde

Gestão de Pessoas
em Saúde
Franciane Silva Coutinho
Residente em Gestão Hospitalar – Administração
E-mail: residecoadm.hu@ufjf.edu.br
Universidade Federal de Juiz de Fora
Faculdade de Economia
Economia e Gestão da Saúde

Gestão de Pessoas em Saúde
A importância da gestão de pessoas;
O homem e as relações de trabalho;
Metodologia de planejamento estratégico de
recursos humanos;
O BSC aplicado à gestão de pessoas;
Pesquisa de clima.

A Importância da Gestão de Pessoas
A administração de recursos humanos nas organizações brasileiras "tem sua
evolução marcada pelas limitações da legislação trabalhista, pela importação
de técnicas de administração de pessoal de países desenvolvidos, pela
ausência e manipulação no movimento sindical durante muitos anos e pela
influência de variáveis ambientais, externas à organização"
(ALBUQUERQUE,1987, p. 11).
No que se refere a administração de recursos humanos, as organizações
hospitalares não se diferem de outras organizações. O que podemos afirmar,
é que as organizações hospitalares são prestadoras de serviço que depende
de pessoas qualificadas, as quais tratam diretamente do paciente/cliente, e os
cuidados não permitem margem de erro (BITTAR apud SANTOS; TEIXEIRA,
2002).

Rotatividade não é uma causa, mas o efeito, a consequência
de certos fenômenos localizados interna ou externamente à
organização.
Fenômenos externos: oferta e demanda de RH.
Fenômenos internos: política salarial da organização, política de
benefícios, tipo de supervisão, oportunidade de crescimento
profissional, relacionamento, condições físicas e ambientais de
trabalho, cultura, etc.
Rotatividade e absenteísmo fatores de incerteza e
imprevisibilidade para as organizações em função do
comprometimento das pessoas.
(CHIAVENATO, 2004)

Bholander, Snell e Sherman (2005), acreditam que os indivíduos
fazem relação entre seus investimentos e seus retornos em
relação à empresa.
O clima organizacional é considerado fator relevante no processo
de adaptação e desenvolvimento das atividades dos indivíduos.
Portanto, um ambiente agradável contribui para a redução dos
índices de rotatividade e absenteísmo.
Para Wagner III e Hollenbek (2003), a insatisfação e o stress são
fontes de custos diretos e indiretos, pois aumentam o
absenteísmo e a rotatividade organizacional.
A gestão de pessoas passou a ter valores estratégicos, pois são
meios de alcance de resultados eficazes.

O Homem e as Relações de Trabalho
O ser humano deve ser visto como um todo integrado,
biopsicossocial, onde toda manifestação é complexa e
interligada, composto por interfaces, biológica,
psicológica e social que reagem simultaneamente aos
estímulos recebidos.
(FRANÇA JR.; PILLATI, 2004)

Ações e programas de promoção da qualidade de vida no trabalho tem
sido implementadas por organizações a fim de manter uma relação de
trabalho harmoniosa e saudável.
Exercícios físicos (ginástica laboral)
Disposição, satisfação dos trabalhadores,
relacionamento interpessoal;
Estresse, absenteísmo, acidentes de trabalho,
gastos médicos;
Treinamento e desenvolvimento
Capital intelectual, aperfeiçoamento,
satisfação profissional,
produtividade;

Ergonomia
Desempenho nas atividades,
Acidentes de trabalho;
Higiene e segurança do trabalho
Ambiente mais saudável, prevenção
de riscos à saúde, produtividade,
Acidentes de trabalho,
absenteísmo, rotatividade;

Orientações nutricionais
Desempenho, disposição, produtividade,
Obesidade;
Antitabagismo
Autoestima, desempenho, prevenção
de doenças.

Metodologia de Planejamento Estratégico de RH
O planejamento de recursos humanos compreende o
processo gerencial de identificação e análise das
necessidades organizacionais de recursos humanos e o
consequente desenvolvimento de políticas, programas,
sistemas e atividades que satisfaçam essas
necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em
vista assegurar a realização das estratégias do
negócio, dos objetivos da empresa e sua continuidade
sob condições de mudanças.
(LUCENA, 1995)

A área de Recursos Humanos deve identificar as capacidades
organizacionais e desenvolver as competências dos
colaboradores (conhecimentos, habilidades e atitudes) a fim de
que os mesmos sejam capazes de agir em prol do alcance dos
objetivos estratégicos da organização (MILKOVICH;
BOUDREAU, 2000).
O grande desafio da gestão estratégica de pessoas é
desenvolver um modelo no qual os processos de recursos
humanos sejam capazes de criar e manter o comprometimento
de seus colaboradores em relação aos objetivos e metas da
organização; o que só é possível se esse modelo for configurado
de tal forma que as pessoas percebam nitidamente que sua
relação com a empresa lhes agrega valor (DUTRA, 2004).

A área de RH deve executar de forma efetiva os seguintes
processos estratégicos:
Processos de agregar pessoas: recrutamento e seleção;
Processos de aplicar pessoas: funções de descrição e análise
de cargos;
Processos de recompensar pessoas: recompensas e
remuneração de funcionários;
Processos de desenvolver pessoas: treinamento e
desenvolvimento de pessoas;
Processo de manter pessoas: condições ambientais e
psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas (higiene
e segurança no trabalho, clima e cultura organizacionais);
Processos de monitorar pessoas: avaliação de desenvolvimento
e de comunicação entre a empresa e funcionário.
(DECENZO, ROBBINS, 2001)

Toda organização hospitalar deve preocupar-se com a
melhoria permanente da qualidade de sua gestão e
assistência de tal forma que consiga uma integração
harmônica das áreas:
Médica
Econômica
D
o
c
ê
n
c
i
a
Pesquisa
Tecnológica
Administrativa
Assistencial

Fases:
I.identificar os impactos das ações estratégicas
organizacionais nos RH;
II.prever as necessidades de recursos humanos;
III.analisar os atuais recursos humanos;
IV.confrontar as necessidades
e disponibilidades de RH;
V.estabelecer planos de
ação de RH para as carências
identificadas.

O BSC Aplicado à Gestão de Pessoas
Balanced Scorecard (BSC) Indicadores
Balanceados de Desempenho.
Porquê indicadores balanceados?
Pressupõe-se que os indicadores para a gestão
de uma organização vão além das informações
econômicas ou financeiras.
É uma ferramenta de apoio para acompanhar e
monitorar as evoluções das decisões das
organizações, centradas em indicadores chaves.

O BSC pode ser visto como uma estratégia que visa a vinculação
dos objetivos organizacionais com os dos funcionários, a fim de
envolvê-los e formá-los com agentes.
Tem como finalidade proporcionar um conjunto claro de objetivos
das diversas áreas da organização em uma abordagem
estratégica que se desdobram em ações adequadas para sua
finalização, em termos de resultados.
A partir do BSC cria-se uma estrutura, uma linguagem que
comunica a missão e a estratégia, a partir de objetivos e
medidas, que possibilitam informar os funcionários sobre os
elementos do sucesso atual e futuro da organização.

As quatro perspectivas do BSC são:
Fonte: Niven, 2005

Fonte: Adaptado de Kaplan e
Norton, 1996

Fonte: www.hemominas.mg.gov.br

O desenvolvimento e implementação da
ferramenta BSC deve ser realizado pela
própria organização.
Não é uma “receita de bolo”!
Deve-se levar em consideração as
particularidades da cada organização e do
ambiente no qual encontra-se inserido.

Finalidade do BSC:
Fonte: Niven, 2005
Sistema de
Gerenciamento
Estratégico?
Sistema de
medição? Ferramenta de
comunicação?
Traduz a
estratégia em
Indicadores
e metas
Permite o
acompanhamento
da execução da
estratégia
Informa os
objetivos
organizacionais

Pesquisa de Clima
O conceito de clima organizacional iniciou uma nova
perspectiva à Administração, ao buscar argumentos para
a performance do trabalho humano, através de relações
entre o clima organizacional e outros aspectos relevantes
do cotidiano, como liderança, satisfação, ética,
motivação, desempenho, rotatividade entre outros.
(OLIVEIRA, 1996)
Fatores ambientais
condições de trabalho
fatores individuais
(estilo de vida)
Percepção do indivíduo quanto a qualidade de vida no trabalho.
Deixa de ser sinônimo de sacrifício passando a satisfação e felicidade.

Pesquisa de Clima
A pesquisa de clima pode ser considerada uma
importante ferramenta de melhoria do nível de
relacionamento entre as empresas e os seus
funcionários. Considerada objetiva e segura, visa
a busca de problemas reais na gestão de
Recursos Humanos.
A análise, o diagnóstico e as sugestões da
pesquisa tendem a se tornar valiosos
instrumentos para a melhoria da qualidade,
aumento da produtividade e adoção de políticas
internas.

Pesquisa de Clima
Etapas da Pesquisa de Clima:
 Aprovação e apoio da Direção;
 Definição das variáveis (assuntos) a serem pesquisados;
 Montagem e validação (pré-teste) dos cadernos de pesquisa;
 Divulgação/sensibilização;
 Aplicação do instrumento;
 Tabulação dos resultados;
 Emissão de relatório;
 Divulgação dos resultados da pesquisa; e
 Definição de planos de ação.

Pesquisa de Clima
Como é empregada a pesquisa de clima:
TRABALHO INTEGRAÇÃO FUNCIONAL COMUNICAÇÃO
SUPERVISÃO PROGRESSO PROFISSIONAL SALÁRIO
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL SEGURANÇA
Você está satisfeito em trabalhar na empresa? ...

Considerações Finais
Gestão de pessoas fundamental no
planejamento estratégico de qualquer
organização, seja ela da saúde ou não.
São responsável pelo alcance da missão
organizacional.
A valorização pessoal, qualificação profissional,
motivação para o trabalho, melhoria da
qualidade de vida, segurança e preservação da
saúde no ambiente de trabalho são diretrizes
básicas da gestão.

A eficácia do Sistema de Saúde está fortemente
ligada à qualidade do relacionamento humano
estabelecido entre os profissionais e os usuários
no processo de atendimento hospitalar (NEGRI,
2001).
Objetivo Geral da Gestão de Pessoas Tornar a
relação dirigentes/funcionários menos conflituosa
e mais produtiva possível.

“A empresa que perder todos os seus
equipamentos, mas preservaras habilidades
e conhecimentos da força de trabalho
retornará aos negócios com razoável
rapidez. A empresa que perder a sua força
de trabalho, mas mantiver seus
equipamentos jamais se recuperará”.
(ROBERT MCLEAN, 1995 apud BECKER et al., 2001, p. 21)

Referências
ALBUQUERQUE, Lindolfo G. O papel estratégico de Recursos Humanos. Tese (livre-docência) -
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo,
1987.
BECKER, B. E. et al.. Gestão Estratégica de Pessoas com Scorecard - interligando pessoas,
estratégia e performance, 15ª Edição, Rio de Janeiro: Campus, 2001.
BOHLANDER, G. W.; SNELL, S; SHERMAN, A. Administração de Recursos. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2005.
CHIAVENATO, I.. Recursos Humanos: O capital humano das organizações, 8.ed. São Paulo, Atlas,
2004.
DECENZO, D.A.; ROBBINS, S. P.. Administração de Recursos Humanos. 6 ed. Rio de Janeiro:
LTC, 2001.
DUTRA, J. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna.
São Paulo: Atlas, 2004.
FRANÇA Jr., Nelson da Rocha; PILATTI, Luiz A. Gestão de qualidade de vida no trabalho (GQVT):
modelos que os líderes e gestores podem utilizar para propiciar uma melhor qualidade de vida no
trabalho. XI SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 8 a 10 de novembro 2004.

Referências
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P.. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System.
Harvard Business Review, Vol. 74, Nº 1, 1996, p.75-80.
MILKOVICH, G.; BOUDREAU, J. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas , 2000.
NEGRI, Barjas. Manual PNHAH: Programa nacional de humanização da assistência hospitalar. Brasília:
Ministério da Saúde, 2001.
NIVEN, P. R. Balanced Scorecard passo-a-passo: elevando o desempenho e mantendo resultados.
Trad.: Nilza Freire. Rio de janeiro: Qualitymark, 2005.
SANTOS, E. M.; Teixeira, R. M. Gestão de recursos humanos em hospitais de Aracaju. Caderno de
Pesquisas em Administração, São Paulo, v.09, n4, outubro/dezembro, 2002.
OLIVEIRA, M. A.. Pesquisas de clima interno nas empresas: o caso dos desconfiômetros avariados.
São Paulo, Nobel, 1996.
WAGNER III, J.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva, 2003.

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