Auditoria a fornec ppt

CURSO DE
AUDITORIA A FORNECEDORES
FORMADOR(A) – Pedro Miguel Baltar
1

PLANEAMENTO DA ACÇÃO
• Conceitos e princípios de auditoria
• Características de um auditor
• Abordagem de auditoria
• Actividades de auditoria:
• Programa de Auditorias
• Preparação da auditoria
• Execução da auditoria
• Relatório e fecho da auditoria
• Seguimento da auditoria

CONCEITOS E
PRINCÍPIOS AUDITORIA
• Processo sistemático, independente e documentado
• Para obter evidências de auditoria e respectiva avaliação objectiva
com vista a determinar em que medida os critérios de auditoria são
satisfeitos
Auditoria Interna = A. de Primeira Parte (própria organização)
Auditoria Externa = A. de Segunda (partes com interesse na
organização) ou Terceira (entidade externa independentes) Partes
Auditoria Combinada = vários referenciais
Auditoria Conjunta = várias organizações ao mesmo auditado

CONCEITOS E
PRINCÍPIOS
CRITÉRIOS DE AUDITORIA:
Conjunto de políticas, procedimentos ou
requisitos (referência em relação à qual as
evidências de auditoria são comparadas)
EVIDÊNCIAS DE AUDITORIA:
Registos, afirmações factuais ou outra
informação, que sejam verificáveis e
relevantes para os critérios de
auditoria (podem ser qualitativas ou
quantitativas)
Critérios de
auditoria
Evidências
de auditoria

CONCEITOS E
PRINCÍPIOS
CONSTATAÇÕES DA AUDITORIA:
Resultados da avaliação das evidências de
auditoria de acordo com os critérios de
auditoria (C/NC ou OM)
CONCLUSÕES DE AUDITORIA:
Resultados finais de uma auditoria,
decididos por uma equipa auditora
após ter tido em consideração os
objectivos da auditoria e todas as
constatações da auditoria
Critérios de
auditoria
Evidências
de auditoria

CONCEITOS E
PRINCÍPIOS
EXEMPLO: FACTO ou DEDUÇÃO
“O Sr. Pires, um comprador da empresa MÁ SORTE tinha uma
reunião marcada às 12.30 horas no escritório do Sr. Simões, para
discutir os termos de um grande pedido. No caminho para esse
escritório, o comprador escorregou no chão recém encerado e,
como resultado, ficou gravemente ferido numa perna.
Quando o Sr. Simões foi informado do acidente, o Sr. Pires
estava a caminho do hospital para tirar radiografias. O Sr. Simões
telefonou para o hospital para saber notícias, mas ninguém
parecia saber nada a respeito do Sr. Pires. É possível que o Sr.
Simões tenha telefonado para o hospital errado.”

CONCEITOS E
PRINCÍPIOSPRINCÍPIOS DE AUDITORIA:
• Conduta ética (confidencialidade)
• Avaliação imparcial (rigor)
• Devido cuidado profissional (competência)
• Independência
• Abordagem baseada em evidências:
A evidência de auditoria é verificável
Baseia-se em amostras da informação disponível
dado que uma auditoria é conduzida num período
de tempo finito e com recursos finitos

AUDITOR
AUDITOR:
Pessoa com competência para realizar uma auditoria
(Competência = atributos pessoais demonstrados e capacidade
demonstrada de aplicar conhecimentos e saber fazer)
Qualidade
Qualidade –
conhecimentos e
técnicas específicas
(7.3.3)
Ambiente
Ambiente –
conhecimentos e
técnicas específicas
(7.3.4)
Conhecimentos
e técnicas genéricas
(7.3.1 e 7.3.2)
Escolaridade Experiência em Formação em
Experiência
auditorias auditorias
profissional
(7.4)
Atributos pessoais
(7.2)Ponto 7. Competência e
avaliação de auditores

Características de um Auditor
• Ser ético, íntegro e imparcial
• Saber ouvir e comunicar
• Ser diplomata
• Ter espírito aberto e atitude positiva
• Ter sentido de observação e perspicaz
• Ser versátil e tenaz
• Ser decididoo e auto-confiante
• Nunca chegar atrasado
AUDITOR
9

Funções de um Auditor
Coordenador
• Constituir e orientar a equipa de auditores
• Planear os trabalhos
• Coordenar a auditoria
• Comunicar com a empresa auditada
• Evitar e resolver conflitos
• Coordenar e preparar o relatório
AUDITOR
10

Não deve interferir com o
normal funcionamento da
Empresa
O auditor vai em busca da
CONFORMIDADE!
AUDITOR
11

• Tempo e espaço
• Linguagem corporal
• Para-linguagem verbal
• Barreiras à comunicação
ABORDAGEM DE AUDITORIA
12

Linguagem corporal
• Posturas, gestos
• Expressões faciais
• Comunicar grande quantidade de
informação
• Mensagens não controladas podem
perturbar o auditado
• Diferenças culturais
13

• Idioma
• Velocidade
• Tom de voz
• Suavidade
• Entoação
• Paragens
Para-linguagem
14

• Factores Físicos:
• Fome
• Sede
• Descanso
• Dor
• Temperatura do ar
• Ventilação e AC
• Luminosidade
• Poeiras perigosas
• Gases e vapores ...
Barreiras à comunicação
15

• Factores Intelectuais:
• Conceitos
• Terminologia
• Linguagem ...
16

• Factores Emocionais:
• Segurança
• Confiança
• Medo
• Intimidação
• Desconforto ...
17

Abordagem da auditoria
Criar o clima adequado...
• Colocar o auditado à vontade
• Remover os medos
• Explicar o objectivo da auditoria
• Explicar o porquê de retirar notas
• ...
ABORDAGEM DE
AUDITORIA
18

(Maus) hábitos a evitar
• Fingir que presta atenção
• Reacção exagerada
• Preocupação
• Interromper quem está a falar
• Prestar atenção sem olhar
• Prestar atenção apenas ao que queremos ouvir
• Usar o tempo de ouvir para preparar-se para a próxima
oportunidade de falar
19

Técnicas da entrevista
• As perguntas devem gerar informações
relevantes
• As perguntas não devem
• Sugerir respostas
• Conter palavras ou implicações emotivas
20

Perguntas fechadas e directas
• Perguntas fechadas:
• Resposta: Sim / Não
• Perguntas directas:
• Resposta: Poucas palavras
• Quando se pretende informação específica
Desvantagem:
– Não se consegue obter muita informação
– Se usadas com frequência – parecer um interrogatório
21

O quê? Porquê? Como?
Quem? Quando? Onde?
• Geradoras de resposta informativa
• Limites! Pode levar ao desvio da conversa
Mostre-me por favor.
Perguntas abertas
22

• Efectuar perguntas abertas
• Evitar perguntas fechadas e directas
• Colocar perguntas esclarecedoras
• Evitar perguntas indutivas e/ou antagónicas
• Evitar interrogatório  Entrelace as perguntas dentro da
conversação geral
• Usar linguagem corporal
• Usar para-linguagem
• Ser amigável e diplomático
ABORDAGEM DE
AUDITORIA
Técnicas da entrevista
23

• Não faça julgamentos
• Procure esclarecimentos
• Peça para repetir ou solicite explicação sobre
determinado ponto
• Resuma o que foi dito para tirar dúvidas ou
esclarecer mal entendidos
• ...
Registos
Certificados de Formação
Procedimentos
…
24

• O auditor deve fazer anotações:
• Abrangentes
• Exactas
• Precisas
• Legíveis
25

Gestão do tempo na auditoria:
O tempo é sempre pouco:
• Planeie bem a auditoria
• Não deixe que a auditoria se desvie do
planeado
• Não “cave” em demasiado
• Não se focalize em trivialidades
ABORDAGEM DE
AUDITORIA
26

ACTIVIDADES DE AUDITORIA
27

Autoridade
sobre o
Programa de
Auditorias
1. Estabelecimento do
Programa de Auditorias
Objectivos e extensão
Responsabilidades
Recursos
Procedimentos
2. Implementação do
Calendarização das auditorias
Avaliação dos auditores
Selecção das equipas auditoras
Direcção de actividades de auditoria
Manutenção dos registos
3. Monitorização do
Monitorização e revisão
Identificação de necessidades de
acções correctivas e preventivas
Identificação de oportunidades de
melhoria
4. Melhoria do
Programa de
Auditorias
Competência e
avaliação dos
auditores
Actividades
de auditoria
PROGRAMA DE
AUDITORIAS
28

A implementação de um programa de auditorias envolve:
A comunicação do programa de auditorias às partes relevantes
A coordenação e a calendarização das auditorias e das outras actividades
relevantes para o programa de auditorias
O estabelecimento e a manutenção de um processo para a avaliação dos
auditores e o seu desenvolvimento profissional contínuo
A confirmação da selecção das equipas auditoras
O provimento dos recursos necessários às equipas auditoras
A confirmação da condução das auditorias de acordo com o programa de
auditorias
A confirmação do controlo dos registos das actividades das auditorias
A confirmação da revisão e da aprovação dos relatórios das auditorias e da
sua distribuição ao cliente e a outras partes especificadas
A confirmação do seguimento das auditorias, se aplicável
PROGRAMA DE
AUDITORIAS
29

PROGRAMA DE AUDITORIAS
(identificação da organização) PROGRAMA DE AUDITORIAS 2007 (Codificação do
docume
nto)
Área/Actividade
(requisitos a auditar)
1º Trimestre 2º Trimestre 3º Trimestre 4º Trimestre
Armazenagem
(4.3.1, 4.3.3, 4.4.6, 4.4.7)
X
Áreas da Produção
(4.3.1, 4.3.3, 4.4.6, 4.4.7)
X
Áreas de Apoio
(4.3.1, 4.3.3, 4.4.6, 4.4.7)
X
Gestão de Topo
(4.2, 4.3.3, 4.6)
X
Dep. Ambiente e Segurança
(4.3.1, 4.3.2, 4.3.3, 4.4.7, 4.5.1, 4.5.2, 4.5.4, 4.5.5)
X X
Dep. Recursos Humanos
(4.4.1, 4.4.2, 4.4.3)
X X
Dep. Informática e Documentação (4.4.4, 4.4.5,
4.5.3)
X
Aprovado: Data:

Exemplos
:
PROGRAMA DE
AUDITORIAS
(identificação da organização) PROGRAMA DE AUDITORIAS A FORNECEDORES 2007 (Codificação do
documento)
FORNECEDOR Equipa
Auditora
1º Trimestre 2º Trimestre 3º Trimestre 4º Trimestre
Quimicos (fornecedor de
produtos químicos)
Equipa A X
Alimentar (prestador de
serviço de refeitório)
Equipa B X
Manutenta (prestador de
serviços de manutenção)
Equipa C X
... Equipa A
Aprovado: Data:

Registos do programa de auditorias:
A. Registos relacionados com as auditorias individuais:
Planos das auditorias
Relatórios das auditorias
Relatórios das não conformidades
Relatórios das acções correctivas e preventivas
Relatórios dos seguimentos das auditorias, se aplicável
B. Resultados da revisão do programa de auditorias
C. Registos relacionados com o pessoal auditor:
Competência do auditor e avaliação do desempenho
Selecção da equipa auditora
Manutenção e melhoria da competência
Os registos devem ser conservados e devidamente salvaguardados!
32

Ciclo de Auditoria
Intervalo de tempo durante o qual todas as actividades de
uma organização são auditadas - máximo 3 anos
Critérios para a definição da frequência de auditorias:
Natureza, dimensão e complexidade das actividades
Significância dos impactes ambientais associados
Importância dos problemas detectados na sequência da auditoria anterior
Historial dos problemas de ambiente

Actividades de Auditoria
Seguimento da auditoria
Início da auditoria
Condução da
revisão de
documentos
Preparação para as
actividades de auditoria no
local
Programa de
Auditorias
Preparaçã
o da
auditoria
Preparação, aprovação e
distribuição do relatório da
auditoria
Fecho da auditoria
Relatório
e fecho da
auditoria
Execução da auditoria
Execução
da
auditoria
34

Adaptado de Ruth HILLARY (1993)
Compreensão do sistema de
gestão (discussão com o pessoal
da instalação)
Selecção das actividade(s) para
auditoria
Obtenção do compromisso da
administração
Preparação do relatório de
auditoria para a administração da
empresa
ACTIVIDADES
PRÉ-AUDITORIA
ACTIVIDADES
NA INSTALAÇÃO
ACTIVIDADES
PÓS-AUDITORIA
Definição dos objectivos da
auditoria
Definição do âmbito da auditoria
Avaliação dos pontos fortes e
fracos do sistema de gestão
Conformidade com normas
ambientais
Preparação de um plano de
acções correctivas
Definição dos mecanismos que
assegurem esse plano
Definição da equipa de auditoria
Recolha de dados relevantes
Inspecção das condições de
operação
Análise de documentos-empresa
Avaliação dos resultados da
auditoria e determinação do
desempenho ambiental
Apresentação das conclusões à
direcção da empresa
Definição de papeis e respon-
sabilidades
Compreensão das actividades e
dos sistemas de gestão
Apreciação da auditoria anterior
ou do levantamento ambiental
Sequência da auditoria
35

• Preparação
• Realização
• Relatórios
• Acompanhamento
• 40%
• 40%
• 10%
• 10%
36

37

• Confirmar
• Sector/local/instalação a ser auditada
• Âmbito da auditoria
• Recolher a informação/documentação
necessária
• Analisar os elementos recebidos
• Determinar a “quantidade” de trabalho
• Número de elementos na Equipa
Preparação da Auditoria
38

• Definir os critérios de auditoria
• Actividade/local a ser auditado
• Requisitos legais e outros que a Organização subscreva
• Realizar visita prévia, se necessário
• Definir a Equipa Auditora
• Elaborar o Plano de Auditoria
39

• Notificar o auditado
• Enviar o Plano de Auditoria
• Confirmar horário
• Informar da necessidade de disponibilizar guias
de acompanhamento dos auditores
• Preparação da logística da auditoria
• Viagens / Estadias
• Local para trabalho
Notificar a Equipa Auditora
– Enviar o Plano de Auditoria
– Confirmar o âmbito, datas e duração
– Tarefas individuais
– Resultado da análise da
documentação
– Logística
40

• Preparar os documentos para a auditoria
• Elaborar/adequar as Listas de Verificação
• Norma de referência
• Impressos
• ….
• Assegurar que toda a Equipa Auditora está preparada
41

Listas de verificação
• Objectivo
• Assegurar a conformidade com normas/requisitos
considerados
• Usadas
• Em qualquer etapa: projecto, construção, arranque,
operação e paragem
• Resultados
• Qualitativos, do tipo: Sim/Não/Não aplicável acerca da
conformidade com normas/requisitos considerados
42

• Informação requerida
• Baseia-se numa lista de questões pré-elaborada; legislação
e normalização em vigor; conhecimento da instalação
• Pessoal
• 1 especialista para elaborar a lista e interpretar os
resultado; 1 técnico com treino para a aplicar
• Tempo e custo
• Baixos; metodologia simples e pouco onerosa
Listas de verificação
43

Listas de
Verificação
Outros
Exemplos:
Inspecção aos
extintores
44

Objectivos:
• Preparar uma lista de
verificação/ Prep. da
auditoria
Questões/
Documentos
Departamentos
Identificar/sistematizar:

Plano de Auditoria
• Objectivo e âmbito da auditoria
• Data, local e duração da auditoria
• Constituição da equipa auditora
• Identificação dos colaboradores da empresa com
responsabilidades directas no objectivo e âmbito da
auditoria
• Documentos de referência
• Idioma utilizado em auditoria
• Programa da auditoria
• Lista de distribuição do relatório de auditoria
• Observações

A EA propõe para a realização da auditoria o programa apresentado de seguida.
Dia Hora Local Área Funcional Assuntos/Processos Auditor(es)
(Dia 1) (Hora
de
início)
(Administração
/Gerência)
Reunião de Abertura: Apresentação
da EA e da (Designação da
Entidade). Análise do Plano de
Auditoria. Confirmação do âmbito da
Auditoria…
… … … - …
(Dia n) … …
… Reunião da EA
… (Administração
/Gerência)
Reunião de encerramento:
Apresentação das Não
Conformidades/observações
eventualmente identificadas no
decurso da auditoria e conclusões
da mesma. Descrição do processo
de certificação após a auditoria…

Planeamento de Reuniões em Auditoria
• Reunião de Abertura
• Realizada no inicio da Auditoria
• Reunião da Equipa Auditora
• Realizada(s) no decorrer da Auditoria
• Reunião de Fecho
• Realizada no final da Auditoria
O Auditor Coordenador preside às reuniões

EXECUÇÃO DA AUDITORIA
• Condução da reunião de abertura
• Comunicação durante a auditoria
• Função e responsabilidades dos guias e observadores
• Recolha e verificação de informação
• Gerar constatações da auditoria
• Preparar as conclusões da auditoria
• Condução da reunião de fecho

• Reuniões formais de abertura e fecho:
• Introdução/encerramento da auditoria
• Âmbito e Metodologia
• Plano de auditoria (abertura)
• Apresentação dos resultados (fecho)
Execução da Auditoria

Reunião de Abertura - Agenda
• Apresentar a equipa auditora
• Apresentar os elementos da Organização auditada
• Confirmar o objectivo e o âmbito da auditoria
• Confirmar os critérios a utilizar (norma ou outros)
• Verificar a necessidade de alterar o Plano de Auditoria
• Explicar que o processo de auditoria se baseia em técnica de
amostragem

• Assegurar a confidencialidade de dados e resultados
• Explicar como os resultados da auditoria são relatados:
• Não conformidade? Observações? Constatações? Outra??
• Assegurar que os guias estão disponíveis
• e que receberam todas as informações da Auditoria
• Assegurar que os colaboradores da Organização auditada estão
informados e conscientes de que se irá realizar a auditoria

• Confirmar a logística
• Uso do gabinete de trabalho
• Refeições
• Etc.
• Discutir os requisitos de segurança a respeitar
• EPI’s a utilizar
• Áreas de Risco Elevado / Acesso Condicionado
• …
• Providenciar, se necessário, a planta da instalação
• Explicar a necessidade das Reuniões da EA e de Fecho
• Esclarecer dúvidas e questões dos Auditados

• Comunicação entre os elementos da equipa auditora
(EA)
• Comunicação entre a EA e o auditado
• Comunicação imediata das constatações
• Ponto da situação periódico
• Comunicação eficaz
Comunicação durante a auditoria

Constatações da auditoria
Comparação com os
critérios
Recolha e análise da informação
Pesquisa e
Selecção
Verificação e
análise
Revisão
Fontes de informação
Informação
Evidências da auditoria
Conclusões da auditoria

 Entrevistas
 Observação das actividades e condições de trabalho
(equipamentos, controlo operacional)
 Análise crítica de documentos:
Documentos (política, objectivos, procedimentos, instruções, licenças
e autorizações, etc.)
Registos (inspecções, actas de reuniões, relatórios, planos, etc.)
Bases de dados computorizadas e sítios de internet

Entrevistas – exemplo:
Objectivo: verificar o cumprimento de um procedimento do SGA que diz que o
operador da ETARI deve registar o caudal de saída às 15h
Abordagem 1 (“Você faz mesmo o seu trabalho?”):
“Você regista sempre o caudal de saída às 15h, não regista?” implicaria
invariavelmente a resposta “Sim”
Abordagem 2 (“Explique-me como é que o trabalho é feito e porquê”):
“O procedimento diz que deve ser registado o caudal de saída às 15h. Isto é
razoável ou há alturas em que pensa que não é necessário proceder desta
forma?”; a resposta poderá ser “Não, eu registo sempre o caudal de saída às
15h” ou “Eu acho que actualmente não faz sentido haver registo às 15h porque
o processo alterou” levando à discussão do procedimento e, eventualmente à
sua alteração.

Observação de actividades:
 Área onde os impactes ambientais têm maior
probabilidade de ocorrer (ex. ETARI, armazenagem de
resíduos e SP, condutas)
 Equipamentos, instrumentos, condições, controlo
operacional e reacção a situações de emergência
• Para que é usado?
• Pode causar impacte ambiental?
• Foi calibrado? Posso ver o registo?
• Qual a leitura? Está dentro dos critérios operacionais aceitáveis?
• Se não, já alguém notou isso? O que foi feito?

Análise crítica de documentação:
Amostragem significativa:
 Controlo do processo de amostragem
 Selecção de uma amostra significativa (sem
regras simples):
Uma amostra de 10 registos num total de 20 é
possível mas não vamos auditar 50% de um total
de 2000 registos!

Exemplo de uma “linha” de auditoria:
Na reunião com a Gestão é referida a introdução de um
novo processo de pintura com a instalação de novos
equipamentos e contratação de novos colaboradores. Como
este processo já está em laboração à cerca de 10 meses,
pode ser usado para verificar a identificação e avaliação dos
aspectos/impactes ambientais, a identificação dos requisitos
legais e outros aplicáveis e a definição de objectivos, metas
e programas de gestão ambiental.

Exemplo de uma “linha” de auditoria (cont.):
Será visitada a área na instalação onde o processo foi instalado, será verificado o
controlo operacional, a preparação para situações de emergência e serão
entrevistados os colaboradores (novos e antigos) deste processo.
Nos recursos humanos serão verificados os processos de descrição de funções e
competências, formação e comunicação dos colaboradores anteriormente
entrevistados.
Serão ainda analisados os registos de monitorização, medição, avaliação de
conformidade e auditoria referentes àquele processo, bem como os registos de
não conformidades, acções preventivas e correctivas, caso existam.

Reunião da Equipa Auditora
• Assegurar que o âmbito da auditoria está a ser
cumprido
• Permitir o cruzamento de constatações entre os
elementos da EA
• Analisar e confrontar as Não Conformidades e outras
constatações identificadas
• Preparar a Reunião de Fecho
• Elaborar o Relatório da Auditoria

REGISTO DE NÃO CONFORMIDADES
• Registo e descrição, de modo preciso, factual e exacto
do que está errado
• Solidamente fundamentado em evidências objectivas
e sustentado nas referencias apropriadas
• Explicação dos requisitos transgredidos

EVIDÊNCIAS OBJECTIVAS
Evidência factual de diferenças entre:
• O Manual e os procedimentos associados
• Os procedimentos e a práticas de trabalho
Falta de evidência de implementação de cláusulas da Norma
…

REGISTO DE NÃO CONFORMIDADES
• Descrição da falha e evidência(s) objectiva(s) que a
suportam, com identificação exacta e detalhada dos
documentos (designação, codificação, revisão, etc.) e/ou
locais associados
• Identificação e citação do requisito da Norma, ou de
qualquer outro critério de auditoria; é boa prática alocar
uma não conformidade apenas a um requisito normativo

Reunião de Fecho
• Agradecer a colaboração dos auditados
• Reconhecer as constatações positivas
• Ser diplomático
• Reafirmar confidencialidade
• Reafirmar que a auditoria foi baseada numa amostragem do
Sistema de Gestão
• Nem todas as NC poderão ter sido detectadas
• Solicitar que todas as questões e esclarecimentos fiquem para
o final da apresentação do relatório
• Apresentar resultados
• Não permitir a discussão de acções correctivas

RELATÓRIO E FECHO DA
AUDITORIA
• Preparação do relatório de auditoria
• Aprovação e distribuição do relatório
• Fecho do processo de auditoria

• Utilizar palavras simples
• Utilizar uma redacção precisa
• Evitar a voz passiva
• Utilizar o discurso indirecto
• passado simples
• Evitar abreviaturas
• Evitar siglas
• Utilizar os termos que a Empresa conhece
Relatório da Auditoria

• Objectivos da auditoria
• Âmbito da auditoria, particularmente a
identificação da organização e unidades
funcionais ou processos auditados e o
período de validade
• Identificação do cliente da auditoria
• Identificação dos membros da equipa
auditora
• Datas e locais onde as actividades de
auditoria no terreno foram conduzidas
• Norma de referência da auditoria
• Resultados da auditoria
• Conclusões da auditoria

• Plano de auditoria
• Lista dos representantes do auditado
• Resumo do processo de auditoria incluindo obstáculos
encontrados que possam denegrir a confiança e podem
ser colocados nas conclusões da auditoria
• Confirmação que os objectivos da auditoria foram
realizados dentro do âmbito da auditoria de acordo com
o plano de auditoria
• Áreas não abrangidas, contudo dentro do âmbito
• Opiniões divergentes, não resolvidas, entre a equipa
auditora e o auditado
• Recomendações para melhoria, se especificado nos
objectivos de auditoria
• Acordo de seguimento do plano de acções
• Uma referência para a natureza confidencial do
conteúdo
• Lista de distribuição do relatório da auditoria

A auditoria não é...
• Um plano de acção
• Uma tentativa de apanhar o trabalhador em
falta
• Uma lista de obrigações
• Uma lista de equipamento em falta ...
Fecho da Auditoria

A auditoria é...
• Uma avaliação objectiva
• Uma iniciativa positiva
• Uma forma construtiva de observar os
trabalhadores
• Um meio para avaliar a eficácia do sistema de
gestão
• Algo que a todos diz respeito
Fecho da Auditoria

75
SENSIBILIZAÇÃO
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

Qualidade - Conceito
Capacidade de um conjunto de características de um
determinado bem ou serviço para satisfazem as
exigências
Tempo de espera
Rigor das informações fornecidas
Complexidade dos “papéis”
Tempo de resolução dos assuntos
Simpatia
Comodidade/conforto na espera
------
www.youtube.com/watch?v=ddyRENj3Ig4

Como se atinge a Qualidade?
 Através da uniformização de métodos de trabalho, baseados na experiência do
“quem e como faz melhor”
 Registo e tratamento de situações passadas com insucesso -”Aprender com o
erro” e divulga-lo a todos para evitar a sua repetição

QUALIDADE
Grau de satisfação de requisitos
dado por um conjunto de
características intrínsecas
CAPACIDADE
Aptidão da empresa para
satisfazer os requisitos solicitados
pelos clientes, cumprindo a
legislação aplicável à sua
actividade
SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
Percepção dos clientes quanto ao
grau de satisfação dos seus
requisitos

Não Qualidade
NÃO QUALIDADE reflecte-se ao nível de:
Custos: horas de trabalho perdidas
Prazos: Atrasos nas fases de execução dos processos
e logo na disponibilização dos serviços solicitados
pelos clientes
Qualidade: Anomalias nos bens e serviços
contratados a fornecedores e prestados
internamente por outros serviços municipais, falta
de fiabilidade dos equipamentos (avarias)...
http://www.youtube.com/watch?v=JC-5T-i-ewc

Não Qualidade
Os dois aspectos da Não Qualidade Inerentes ao funcionamento
da organização:
Observada
pelo Cliente
Não Conformidades nos Serviços (reclamações
dos clientes, mau atendimento, serviços não
conformes, atrasos temporais na execução dos
processos, etc.)
20 % dos
Custos da
Não
Qualidade
Não
Observada
pelo Cliente
Disfuncionamentos nos processos (Equipamentos
sub utilizados e/ou avariados, falta de equipamentos,
falta de recursos humanos ou com competências
inadequadas às funções, etc.)
Disfuncionamentos da Organização
(compartimentação entre serviços, comunicação
interna deficiente, comportamentos negativos, falta
de informação
80 % dos
Custos da
Qualidade

Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)
Sistema para dirigir e controlar uma organização no que respeita à
Qualidade do serviço prestado.
http://www.youtube.com/watch?v=wy9jCEanVbM

Certificação do Sistema da Qualidade
Referencial
Realidade
NORMA
INTERNACIONAL
NP EN ISO 9001:2008
Gestão
Responsabilidades
Recursos
Processos de
trabalho
Fornecimento de
serviços
Processos de melhoria
Comparação
Auditoria

CERTIFICAÇÃO
NP EN ISO 9001:2008
INTERPRETAR
E APLICAR
AUDITORIA DA
ENTIDADE CERTIFICADORA
CERTIFICADO
ISO 9001:2008

Auditoria
Inicial
“De Concessão”
Anual
“De Acompanhamento”
3 em 3 anos
“De Renovação”
Processo credível e reconhecido

Análise de alguns documentos do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)
Política da Qualidade – conjunto de intenções e de orientações de uma
organização relacionadas com a qualidade, como formalmente expressas pela
Gestão de Topo
Gestão – actividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização
Gestão de Topo – pessoa ou grupo de pessoas que dirige e controla uma
organização ao mais alto nível

Objectivos da Qualidade – algo que se procura obter ou atingir relativamente à
qualidade
Planeamento da Qualidade – parte da gestão da qualidade orientada para o
estabelecimento dos objectivos da qualidade e para a especificação dos
processos operacionais e dos recursos relacionados, necessários para atingir
esses objectivos

 Indicadores de Desempenho – conjunto de elementos
que permitem avaliar, com uma periodicidade definida,
o grau de eficácia da Organização e do seu SGQ
 Melhoria Continua – actividade permanente com vista
a incrementar a capacidade para satisfazer requisitos

 Conformidade – satisfação de um requisito
 Não Conformidade – não satisfação de um requisito
 Correcção – acção para eliminar uma não conformidade
detectada
 Acção Correctiva – acção para eliminar a causa de uma
não conformidade
 Acção Preventiva – acção para eliminar a causa de uma
potencial não conformidade

 Processo - Conjunto de actividades relacionadas e
dependentes interactivas que transformam elementos de
entrada em elementos de saída
 Procedimento de Gestão da Qualidade (PGQ) –
documento onde está descrito “o que fazer”, “quem faz” e
“quando se faz” para assegurar de forma sistemática a
implementação de um processo
 Instrução de Trabalho (IT) – documento que descreve
como se faz uma determinada actividade/tarefa
 Impresso (Imp) – documento com formato pré-definido
que permite registar o resultado das actividades/tarefas
realizadas

Procedimentos de Trabalho (PT) – documento que descreve “o que fazer”,
“quem faz” e “quando se faz” para assegurar de forma sistemática a prestação de
um serviço
Norma de Instrução de um Processo (NIP) – documento onde está escrito toda a
metodologia para a correcta recepção de um processo, nomeadamente os
documentos que decorrentes da aplicação da legislação e/ou de regulamentação
têm que ser entregues no acto de instrução de um processo

Importância dos registos
Registo – documento que expressa a resultados
obtidos ou fornece evidencias das actividades
realizadas
A realização de todas as tarefas e actividades definidas
na documentação do SGQ têm que ser documentada
através dos registos previstos nesses procedimentos, ou
em programas de gestão de processos.

Importância de um SGQ na actividade da Organização
Um SGQ serve para todos os processos estejam
organizados para a autarquia e não para o colaborador.
Na ausência do colaborador que habitualmente realiza
a actividade qualquer outro pode dar continuidade ao
processo e responder às questões colocadas pelo
cliente.
Um SGQ serve para que todos os colaboradores da
organização realizem as actividades de forma
sistemática.

O QUE SE ESPERA DE TODOS OS COLABORADORES
Empenho Individual no cumprimento do disposto no
Sistema de Gestão da Qualidade (PGQ, IT, PT, NIP,
IMPRESSOS)
Participação de todos e combinação de esforços no
processo continuo de melhoria da organização e dos
métodos de trabalho – TRABALHO DE EQUIPA
Estar alerta para o que não está bem e alertar os
responsáveis

1. A Lógica da Logística e das Operações
2. A Lógica da Supply Chain

• Tente imaginar uma campanha publicitária de vários
milhões de euros e quando o comprador vai procurar o
produto não o encontra na loja…!
• Como seria possível comprar uma camisa de seda feita
na China numa loja em Lisboa?
• Qual deve ser a embalagem ideal para um iogurte? E
para uma bijuteria?

Definição de Logística
O processo estratégico de planeamento, implementação e controlo
dos fluxos de materiais/produtos, serviços e informação
relacionada, desde o ponto de origem ao ponto de consumo
Fábrica
Depósito
Central
Depósitos
Locais
Grossistas
Centros de
Distribuição
Retalhistas
Pontos de
Venda
Retalhistas
Matérias-Primas e
Componentes
Processamento
inicial
Fluxo Físico
Fluxo de Informação
Logística – Integra fluxos físicos e de informação
Cliente
FinalFábrica
Depósito
Central
Depósitos
Locais
Grossistas
Centros de
Distribuição
Retalhistas
Pontos de
Venda
Retalhistas
Matérias-Primas e
Componentes
Processamento
inicial
Fluxo Físico
Fluxo de Informação
Logística – Integra fluxos físicos e de informação
Cliente
Final

Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4

H
Hospital
Farmácia
Hospitalar
SC1 SC2 SC n…/…
Unidades de Cuidados de
Saúde Especializadas
+
+
Prescrição Médica
Procura/Encomenda
Procura/Encomenda
Laboratório
Farmacêutico
Distribuidor
Farmacêutico
Unidade de Cuidados de Saúde/Enfermaria
ArrumaçãoAviamento
Distribuição
Tangíveis

SC1 SC2 SC n…/…
+
+ H
H
Farmácia
Centro Saúde
Unidades de Cuidados de
Saúde Especializados Hospitalares
Hospital
Utentes
Auxiliar Acção Médica
ou Administrativo
Utente
UtenteMédico
UtenteMédico
Hospital
Utente
Casa Utente
Não Tangíveis

Evolução do Conceito de Logística
… Nasceu em Ambientes Militares
Logística como função da organização relativa ao
abastecimento e à formação de stock
Vertente Militar
Vertente Empresarial
Anos 40-
60
Anos 60-
70
Logística como sistema de actividades integradas
Anos 70-
80
Logística como serviço total ao cliente
Anos 90 -
...
Logística como elemento diferenciador
Distribuição Física
Logística Integrada
Supply Chain
Management

Atividades Logísticas
Actividades-Chave
Actividades de Suporte
1. Serviço ao Cliente
2. Transporte
3. Gestão de Stocks
4. Fluxo de Informação e Processamento de
Encomendas
1. Armazenagem
2. Manuseamento/Movimentação de Materiais
3. Compra
4. Embalagem
5. Cooperação com produção/operações
6. Manutenção de InformaçãoFonte: Ballou, R.

Actividades Logísticas
Actividades-Chave
1. Serviço ao Cliente
2. Previsão de Procura
3. Gestão de Stocks
4. Comunicação
5. Movimentação de Materiais
6. Processamento de Encomendas
7. Embalagem
8. Serviço Pós-Venda (reparação, substituição de peças)
9. Localização de instalações (fábrica, armazém)
10. Procurement
11. Logística Inversa
12. Transporte
13. Armazenagem
Fonte: Stock and Lambert

 Gestão das Infra-estruturas da empresa
 Gestão do Espaço (Layout) de armazéns, centros de distribuição;
 Localização Óptima de fábricas, depósitos, pontos de venda;
 Opção Externalização/Exploração Própria de depósitos, armazéns, centros de distribuição
 Constituição e Gestão de Stocks
 Gestão de stocks (M-P, PVF, Prod.Acabados)
 Controlo de inventários
 Compra
 Comunicação e Informação
 Gestão e processamento de ordens de encomenda
 Previsão da procura
 Controlo logístico
 Gestão da informação logística e seus suportes
 Planeamento Agregado
 Procurement

 Movimentação de Materiais/Produtos
 Gestão da movimentação de materiais/produtos
 Embalagem
 Picking
 Transporte
 Escolha do modo de transporte
 Escolha de frota
 Opção frota própria/subcontratada

Características Principais da Logística
Cross-Functional Sistémica
MKT Prod. Finan. RH
CEO
Transporte
Armazenamento
Gestão de Stocks
Movimentação de
materiais/produtos
Processamento de
encomendas

Características Principais da Logística

Atributos Logísticos
Tempo
Lugar
Quantidade
Valor
Logístico
Valor de
Marketing
Valor da
Produção
Atributos de
tempo, lugar e
quantidade
Atributo
comercial
Atributo de
forma
O produto deve estar no local
certo, no tempo certo, na
quantidade certa.

Atributos Logísticos
Clássicos
Tempo
Lugar
Quantidade
Actuais
Tempo
Qualidade
Custo
Melhor
Cumprimento perfeito
das entregas
Mais rápido
Tempo end-to-end na
network
Mais barato
Custo do
serviço
Custo
Tempo
Qualidade no
serviço

Objectivos da Logística
Servir bem o
Cliente
No tempo certo
Com qualidade
Ao menor custo
Quanto o cliente está disposto a oferecer por
um determinado bem/serviçoValor
• Só tem significado quando definido em termos de um produto
específico, o qual vai ao encontro das necessidades do cliente a
um preço específico e num dado momento.
• Só pode ser expresso pelo cliente final

CRIAR VALOR PARA O
CLIENTE
CRIAR VALOR PARA O
ACCIONISTA
CRIAR VALOR PARA A
ORGANIZAÇÃO
Aumentar o
Valor para o
Cliente
Aumentar o Valor
para os
Colaboradores
Aumentar o Valor
para o Accionista

O papel das operações e da logística na criação de valor
Mercado Potencial =
Oportunidade de
Negócio
PRODUTOS
SERVIÇOS
CLIENTES SATISFEITOS
MARKETING
• Expectativas
• Necessidades não
satisfeitas
OPERAÇÕES
• Getting things done
LOGÍSTICA
• Disponibilização
RETORNO DO
INVESTIMENTO
€ € € € € € € € €

• Quota de mercado
• Vendas (oferta abundante e
variada)
Marketing
Produção
Finanças
• Utilização elevada da capacidade
• Tempos de setup reduzidos, longos lotes
de produção
• Investimentos e Custos baixos
• Remuneração do accionista
Elevado
Baixo
Serviço ao Cliente
Muitos
Poucos
Factores que pertubam a
produção
Elevados
Baixos
Stocks
Integração Logística
Serviço Total

A Logística na Empresa
• Controlo de Qualidade
• Programação da Produção
• Manutenção do
Equipamento
• Planeamento da
Capacidade
• Organização do Trabalho
Produção/Operações
• Localização Fabril
• Compra
• Serviço ao Cliente
(definição de standards)
• Formulação do Preço
• Embalagem
• Localização Retalho
Marketing
• Promoção
• Estudo de
Mercado
• Gestão da
Força de Vendas
• Product Mix
Logística
• Transporte
• Gestão de Stocks
• Processamento de Encomendas
• Movimentação de Materiais

A Logística na Empresa
Produto
Promoção
Place/Serviço ao
Cliente
Preço
Custos de
Transporte
Custos de
Armazenagem
Custos de Inventário
Custos de
quantidade/lotes
Processamento de ordens de
encomenda e custos de
informação
LOGISTICA
MARKETING

Cadeia de Abastecimento
Cadeia de Abastecimento Direccional e Estável
Network Logística
Fornecedor Empresa Grossista Retalhista Consumidor
Final
Fornecedores
Empresa
Cliente

Fornecedores MP Grossista Retalhista
Cliente
Final
Unidade
Produtiva
Extracção da M.P
Armazenamento Recepção
Armazenamento MPExpedição
Produção
Armazenamento PA
Picking
Expedição
Compra
Transporte
Compra
Transporte
Recepção
Armazenamento
Picking
Compra
Transporte
Recepção
Armazenamento
Expedição
Processamento OE Processamento OE Processamento OE
< >
Logística: Planeamento e gestão de fluxos (fluxos físicos e
informacionais)

Actividades de Valor
Acrescentado
vs.
Actividades de Custo
Acrescentado
DESAFIO
Valor acrescentado
Custo acrescentado
Tempo
Armazenagem de
M-P
Produção
Armazenagem de
P.A
Em trânsito
Entrega ao
Cliente
Stock
Regional
Valor
Custo

Reduzir o tempo das
actividades que não
acrescentam valor
melhora o serviço e
reduz o custo
Compressão da cadeia de abastecimento
(sobretudo em termos de tempo)
Valor
acrescentado
Tempo
DESAFIO

Como a cadeia de abastecimento deve ser estruturada de forma a ir de encontro com
as necessidades dos diferentes produtos e diferentes grupos de clientes?
Produtos de baixo valor
Não se pode eliminar os centros de distribuição e lojas de retalho: Compra directa na loja
pelo cliente final
Produtos de elevado valor
Pode eliminar os centros de distribuição e lojas de retalho: Compra/Encomenda através
da Internet
Clientes que não utilizam a Internet
Mesmo em produtos de elevado valor, não se pode eliminar os centros de distribuição e
lojas de retalho
Clientes que utilizam a Internet
Podem encomendar produtos de baixo valor através da Internet, mas não directamente
ao Fabricante.

Desenho da cadeia. Com que soluções?

Devido às incertezas na procura e oferta, aos cada vez menores
ciclos de vida dos produtos, é necessário existir um ajuste e
adaptação da estratégia da cadeia de abastecimento quase
constante.
Ferramentas para lidar com a incerteza da procura e da oferta:
• Outsourcing
• Mass Customization
• Postponement

VANTAGENS DESVANTAGENS
 Permite à empresa concentrar-se no
seu core-business
 Liberta capital para investimento
noutras áreas (os custos logísticos
tornam-se variáveis)
 Permite operações logísticas mais
eficazes (maior nível de serviço) e
eficientes (a um custo menor)
 Maior e melhor cobertura geográfica
 Consolidação de cargas
 A partilha conduz a custos mais
baixos
 Perda de controlo sobre as
actividades logísticas e do nível de
serviço
 Perda de algumas competências
logísticas
 Menor feedback sobre os mercados e
requisitos dos clientes
 Por vezes não existem 3PLs com a
qualidade de serviço requerida
Os operadores logísticos (3PL – third party logistics) oferecem tipicamente serviços
integrados de transporte, armazenamento e gestão de stocks.
Outsourcing: Mover actividades e responsabilidades de decisão internas da
empresa para entidades externas. Está sempre subjacente um contrato.

Mass Customization: “Produção em massa com variedade”
Competência da empresa para entregar produtos e serviços customizados para os diferentes
clientes.
A chave da mass customization é adiar as tarefas que diferenciam o produto para um cliente
específico para o mais tarde possível na cadeia de abastecimento
1. Desenho modular do produto de modo a poder ser assemblado de diferentes formas
2. A Cadeia de Abastecimento tem de ter duas capacidades:
- Fornecer o produto standard para as várias entidades realizarem a customização
- Flexibilidade para aceitar encomendas dos clientes e fazer a entrega do produto
acabado customizado rapidamente
Postponement

Produção para Stock Produção por EncomendaStock
Filosofia Push Filosofia PullPonto de Desacoplagem
Produção de produtos standardizados VendaStock
Produção de módulos e produtos por finalizar Finalização de Produtos de acordo
com encomendas
Stock
Produção de Componentes Montagem por EncomendaStock
Matérias-Primas Produção por Encomenda
Stock
Estritamente
Push
Estritamente
Pull
Postponement e as Estratégia Pull e Push:

Medir a Performance da Cadeia de Abastecimento
Os Stocks mantidos em cada elemento da cadeia de abastecimento
permitem que as operações em cada momento da cadeia de
abastecimento sejam independentes.
Fornecedores
MP
Centro de
Distribuição
Loja de
Retalho
ClienteProdução
O Papel dos Stocks:

Medir a Performance da Cadeia de Abastecimento
• Rotação de Inventário: medida relativa ao fluxo de bens na cadeia de abastecimento
Custo dos Bens Vendidos -> Corresponde ao custo anual de produzir os bens (CMVMC)
Valor do Stock Médio -> Corresponde ao valor total de items mantidos em stock
Semanas de Stock:
Valor do Stock médio x 52 semanas
Custo dos Bens Vendidos
• On time in full, outbound: medida de satisfação das encomendas dos clientes, completas e
atempadas, conforme as especificações
• On time in full, inbound: medida relativa às entregas recebidas de fornecedores, completas e
atempadas, conforme as especificações
• Taxa de introdução de novos produtos: medida relativa à capacidade de resposta/flexibilidade da
cadeia

Bullwhip Effect (Efeito Chicote)
Ampliação da variabilidade nas encomendas na supply-chain
Muitos retalhistas,
cada um com pouca
variabilidade nas suas
encomendas...
... pode conduzir a
uma variabilidade
maior nas
encomendas de um
número pequeno de
grossistas, e...
... pode conduzir a
uma variabilidade
ainda maior para
um único
produtor!

Bullwhip Effect (Efeito Chicote)
• Efeito de amplificação da variabilidade nas encomendas na cadeia de abastecimento, do
cliente para o produtor
• As encomendas do retalhista ao grossista apresentam uma maior variabilidade do que
as vendas do cliente final. As encomendas do grossista ao fabricante apresentam ainda
mais oscilações. Finalmente, as encomendas do fabricante aos seus fornecedores são as
mais sensíveis a este efeito pois estão no fim da cadeia
• Este efeito indica a falta de sincronização entre os membros da cadeia de
abastecimento. Uma pequena alteração nas vendas ao consumidor final, causa uma
enorme alteração nas encomendas ao fornecedor, se não existir informação em tempo
real em toda a cadeia de abastecimento

Informação distorcida de jusante para montante na cadeia de abastecimento conduz a
várias ineficiências:
• Stocks Excessivos
• Baixo nível de serviço ao Cliente
• Perda de receitas
• Planeamento de capacidade desajustado
• Transporte ineficiente
• Falhas da programação da produção
Importância do Fluxo de Informação
Bullwhip Effect
Causas?
Soluções?

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Procura 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Encomenda 200 200 200 200 200 200
Retalhista A (Q=200; T=2 semanas)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Procura 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
Encomenda 900 900 900 900
Retalhista B (Q=900; T=3 semanas)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Procura 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500
Encomenda 2000 2000 2000
Retalhista C (Q=2000; T=4 semanas)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Procura real 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900
Procura
Aparente
2200 900 200 0 3100 0 200 900 2200 0 1100 0
Fornecedor

0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Procura real
Procura Aparente
Procura Aparente Semanal: Média=900 unid. Desvio Padrão=1065 unid.
Stock de Segurança (nível de serviço de 95%, para 1 semana de procura) = 1,645 x
1065 = 1752 unid.!!

Importância do Fluxo de Informação
INFORMAÇÃO
• Gerir eficientemente os stocks ( stocks)
• Responder às necessidades dos clientes ( nível de serviço)
COMO ?
• EDI (Electronic Data Interchange)
• Modelos Colaborativos
CPFR – Collaborative Planning, Forecasting e
Replenishment

Conceito
Serviço ao Cliente:
Conjunto de actividades envolvendo todas as áreas de negócio que se ajustam para
entregar/disponibilizar e facturar os produtos/serviços da empresa de forma
perceptível pelo cliente e que este classifique, no mínimo, como satisfatória.
Objectivo de um Sistema Logístico
Serviço ao Cliente
Adicionar utilidade de Tempo, Lugar e Quantidade

Conceito
O Serviço ao Cliente é determinado pela interacção de todo um conjunto de
factores que tornam os produtos e serviços disponíveis para os mercados de
destino:
• Frequência e Fiabilidade das Entregas
• Níveis de Stocks
• Tempo consumido no Ciclo de Encomenda
...

Componentes do Serviço ao Cliente
Serviço
ao Cliente
Elementos de Pré-Transacção
Politica de Serviço ao Cliente documentada
Acessibilidade
Estrutura organizacional
Flexibilidade do Sistema
Elementos de Transacção
Tempo do Ciclo de encomenda
Disponibilidade de Stocks
Taxa de Satisfação das Encomendas
Informação sobre Encomendas
Elementos de Pós-Transacção
Disponibilidade de peças de substituição
Garantia do produto
Reclamações do Cliente, queixas, retornos
Reparação do produto
Elementos de
Transacção
Elementos de pré-
Transacção
Elementos de pós-
Transacção
SERVIÇO
GLOBAL

Produto Nuclear vs. Potencial
Theodore Levitt:
“product augmented”
“People don’t buy
products, they buy
benefits”
Gerar mais valor
Nuclear
Esperado
Valorizado
Potencial
Produto potencial
Produto valorizado
Produto esperado
Produto nuclear
Produto totalΣ =

Produto Nuclear vs. Potencial
Preço base mais
opções; Software;
Venda
personalizada;
Clubes
Decisões sobre os
componentes tangíveis e
intangíveis do produto
Oferta do vendedor
acima das expectativas
do cliente, ou acima do
que o cliente está
habituado
Produto Valorizado
Utilização como
compositor de
música, máquina
fotográfica, câmara
de video e outras
áreas de aplicação
Acções para atrair e
fidelizar clientes
Tudo o que
potencialmente pode ser
feito com o produto, que
seja útil para o cliente
Produto Potencial
Marca; Garantia;
Serviço Pós-Venda
Decisões sobre os
Conjunto de expectativas
mínimas
Produto Esperado
Dimensões;
Memória;
Autonomia da
Bateria
Benefícios básicos que
tornam um produto um
produto de interesse
Necessidades genéricas
do cliente que têm de ser
satisfeitasProduto Nuclear
Exemplo:
Telemóvel
Óptica do MarketerÓptica do ClienteNível do Produto
Preço base mais
opções; Software;
Venda
personalizada;
Clubes
Decisões sobre os
Oferta do vendedor
acima das expectativas
do cliente, ou acima do
que o cliente está
habituado
Produto Valorizado
Utilização como
compositor de
música, máquina
fotográfica, câmara
de video e outras
áreas de aplicação
Acções para atrair e
fidelizar clientes
Tudo o que
potencialmente pode ser
feito com o produto, que
seja útil para o cliente
Produto Potencial
Marca; Garantia;
Serviço Pós-Venda
Decisões sobre os
Conjunto de expectativas
mínimas
Produto Esperado
Dimensões;
Memória;
Autonomia da
Bateria
Benefícios básicos que
tornam um produto um
produto de interesse
Necessidades genéricas
do cliente que têm de ser
satisfeitasProduto Nuclear
Exemplo:
Telemóvel
Óptica do MarketerÓptica do ClienteNível do Produto

Nível de Serviço
Exemplos:
• Entregar as encomendas num prazo de 4 horas, com um nível de serviço
de 98%.
• O tempo máximo de espera de um cliente para ser atendido é de 15
minutos, com um nível de serviço de 95%.
• O cliente encontra nas prateleiras o que pretende, com um nível de
serviço de 90%.
Probabilidade de cumprir as condições acordadas

4. Ciclos: Procurement e
Encomenda
5. Selecção e Avaliação de
Fornecedores

Ciclos: Procurement e Encomenda
EmpresaFornecedores Clientes
Ciclo de Procurement Ciclo de Encomenda do
Cliente
Cliente
Encomenda
Transmissão da
Encomenda
Processamento
da Encomenda
Preparação da
Encomenda
Transporte da
Encomenda
Entrega no
Cliente
Sourcing
Colocação da
Encomenda
Fornecedor
TransporteRecepção
Inbound Logistics Outbound Logistics

Ciclos: Procurement e Encomenda
EmpresaFornecedores Clientes
Ciclo de Procurement Ciclo de Encomenda do
Cliente
Inbound Logistics Outbound Logistics
Tempo de
Entrega
Mais longo Mais curto
Dimensão da
Carga
Grande Dimensão Pequena Dimensão
Meio de
Transporte
Ferroviário, Marítimo,
Rodoviário (múltiplos veículos)
Rodoviário
Valor dos
Produtos
Baixo Elevado
Duração do
Ciclo
Longo Curto
Nº
Intervenientes
Poucos Fornecedores Muitos Clientes

Ciclo Procurement
Determinar
Especificações
Pré-qualificar
fornecedores
Negociar com
Fornecedores
Contratualizar
Convite/
/Concurso
Eliminação
Pré-qualificação
‘Selecção’
Duas partes
Objecto(s)
Pontos de Vista Diferentes
Dar-Receber
Trocas
Ajustamento
Contrato
Penalizações
Bonificações
Termos e Prazos
Ferramenta de avaliação
Métodos de Avaliação
Especificando o
Procurement...
...Depois
Comprar
Lead-time
Nível de serviço
Fiabilidade Temporal
Encomendas Completas
Fiabilidade Facturação
Estragados/Encomendas
.../...

Selecção de Fornecedores
Processo de Compra:
1. Identificação de Necessidades
2. Definir Especificações
3. Procurar Alternativas
4. Estabelecer Contacto
5. Definir Critérios de Avaliação
6. Determinar a disponibilidade orçamental
7. Avaliar alternativas especificas
8. Negociar com fornecedores
9. Comprar
10. Utilizar/Consumir
11. Avaliação Pós-Compra

Selecção de Fornecedores
Variáveis a considerar na Decisão:
1. Prazo de Entrega
2. Variabilidade do Prazo de Entrega
3. Percentagem de entregas atempadas (on-time deliveries)
4. Percentagem de disponibilidade em stock (in-stock availability)
5. Facilidade em encomendar/comunicar
6. Capacidade de expedição
7. Fiabilidade do Produto
8. Competitividade do Preço
9. Serviço Pós-Compra
10. Flexibilidade do Fornecedor em ajustar-se às necessidades do comprador
11. …

Avaliação de Fornecedores
Fornecedor
Atributos
Rating
(1=Pior;
5=Melhor)
Importância do
atributo para a
Empresa/Negócio
Rating Ponderado
(1= Mínimo;
25=Máximo)
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Fornecedor A
Fiabilidade do Produto
Preço
Tempo de Entrega
Fiabilidade do Tempo de Entrega
…
Total para o Fornecedor A
Fornecedor B
Fiabilidade do Produto
Preço
Tempo de Entrega
Fiabilidade do Tempo de Entrega
…
Total para o Fornecedor B
…..
Exemplo genérico

Ciclo de Encomenda (Order Cycle)
Retalhista
Distribuidor
Produtor
Transmissão da
encomenda do cliente
Entrega da
encomenda
Entrega Urgente da
encomenda
Transmissão dos
itens a encomendar
Processamento da Encomenda; Expedição
a partir do Stock ou Produção se não
existir Stock
Processamento da Encomenda
e Expedição

Armazenagem
• Localização de Armazém
• Dimensionamento de Armazém
• Gestão de Stocks
• Layout
• Picking

Planeamento e
Programação das
Operações
Resposta
Física a
Encomendas
Localização e
Desenho da Network
Logística
1
2
3
Do Planeamento
à Operação
Logística

Localização de Infra-Estruturas de
Armazenagem
• Definição de Área de Influência
• Centralização vs Descentralização
• Fluxos: Origens e Destinos
• Tipologia do Negócio
• Intermodalidade e Redes Viárias

Localização de Infra-Estruturas de Armazenagem
Origens:
 Unidades Produtivas (Próprias)
 Fornecedores (nº e localização)
 Modo de Transporte Primário
 Dimensão do Fluxo (Quantidades, Frequência de Entrega, entre outras)
Destinos:
 Nº e Dispersão dos Drop Points
 Nº de Encomendas dia/mês/ano
 Linhas por Encomenda
 Quantidade (Peso e unidades logísticas) por encomenda
 Dimensão do Fluxo (Quantidades, Frequência de Entrega, entre outras)

Origens:
 Unidades Produtivas (Próprias)
 Fornecedores (nº e localização)
 Modo de Transporte Primário
 Dimensão do Fluxo (Quantidades, Frequência de Entrega,
entre outras)
Destinos:
 Nº e Dispersão dos Drop Points
 Nº de Encomendas dia/mês/ano
 Linhas por Encomenda
 Quantidade (Peso e unidades logísticas) por encomenda
 Dimensão do Fluxo (Quantidades, Frequência de Entrega,
entre outras)

Modelo Gravítico
Ponto-a-Ponto Hub-and-Spoke
Hub

Modelo Multi-Critério
Critérios Ponderação Alternativa 1 Alternativa 2
Custo do Terreno 25% 10 pontos 8 pontos
Receptividade da
Autarquia
25% 5 pontos 3 pontos
Disponibilidade
Mão-de-Obra
50% 4 pontos 10 pontos
Pontuação Global 5,75 7,75


n
i
ii
PS
1

Dimensionamento de Plataformas
Previsão de Vendas – unidades monetárias
unidades logísticas
(unid. Venda/caixas/paletes)
Gestão de Stocks
• Prazo de Entrega dos Fornecedores
• Output do Sistema Produtivo
• Nível de Serviço – z
• Erro do Fornecedor
• Stock de Segurança

PV unit Grupos/Famílias/Cat Vendas/Ano Vendas/Dias Unidades/Ano Unidade/Dia
€ 1,00 Mercearia Seca € 6.000.000 € 24.000 6.000.000 24000
€ 1,50 Mercearia Líquida € 4.000.000 € 16.000 2.666.667 10667
€ 0,75 Perecíveis € 3.000.000 € 12.000 4.000.000 16000
€ 2,25 DPH € 3.000.000 € 12.000 1.333.333 5333
€ 0,50 Bebidas € 4.000.000 € 16.000 8.000.000 32000
nota: 250 dias € 20.000.000 € 80.000 22.000.000 88000
Grupos/Famílias/Cat Unidades/Caixa Caixa/Palete
Mercearia Seca 10 30
Mercearia Líquida 6 25
Perecíveis 15 40
DPH 4 16
Bebidas 6 50
Grupos/Famílias/Cat Caixas/Ano Paletes/Ano Caixas/Dia Paletes/Dia Veículos Dia (32) Veículos Dia (14)
Mercearia Seca 600.000 20.000 2.400 80 2,50 5,71
Mercearia Líquida 444.444 17.778 1.778 71 2,22 5,08
Perecíveis 266.667 6.667 1.067 27 0,83 1,90
DPH 333.333 20.833 1.333 83 2,60 5,95
Bebidas 1.333.333 26.667 5.333 107 3,33 7,62
11,49 26,27
12 27
95,78% 97,30%
Exemplo Grossista Alimentar

Exemplo Grossista Alimentar
Administrativo
• 100 m2 para
área de apoio
administrativo
Stock Recepção
preparação
Circulação+
Ineficiências
Total
• Vendas diárias de
80.000€
• Cada palete ocupa
1,2 m x 0,8m
• Armazém com 5
níveis
• Prazo de
armazenamento de
20 dias
• 20% do espaço
para o stock
subaproveitado
1472 m2
368 m2
294 m2
100 m2
2.087m2

0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
90.000
100.000
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
E quando a
procura
oscila ao
longo do
ano?
Procura Estável
Procura Instável

Que motivos levam à
constituição e
manutenção de stock?

Motivos
Manter independência em relação a outras operações
 Permite maior flexibilidade nas operações
 Redução na pressão de umas operações em relação a outras para a
recepção de inputs para a prestação do serviço
Ir ao encontro de variações de procura
 Normalmente a procura não é totalmente conhecida, pelo que é
necessário manter stock para fazer face a flutuações imprevistas
Permitir salvaguarda em relação a variações no ritmo de recepção dos
materiais
 Pela possibilidade do fornecedor se atrasar e não cumprir a data de
entrega

Motivos
Obter descontos de quantidade
 Possibilidade de usufruir de descontos no preço
unitário do produto pela aquisição de uma quantidade
mais elevada de produto, ou mesmo para redução nos
custos de transporte unitário caso a encomenda seja
de maior dimensão
Obter vantagens pela aquisição da quantidade económica
Encontrar uma quantidade de aquisição que permita
reduzir ao máximo (minimizar) o custo total de
aprovisionamento – encontrar o equilíbrio entre os
custo de encomenda e o custo de posse de stock

Gestão de Stocks – Porquê?
Redução de stocks
 Pode levar à não prestação do serviço quando é solicitado ou necessário
Incremento de custos  encomendas urgentes
Maior possibilidade de rupturas de stock
Nível de serviço mais reduzido
Excesso de stock
 Incremento de custos
 Redução de rendibilidade
 Necessidade de uma gestão de stocks rigorosa

Gestão de Stocks – Porquê?
Em muitas empresas os stocks são um centro de custos
significativo
 A sua redução, mesmo ligeira, pode originar incrementos significativos na
rendibilidade
Apesar do número de itens de inventário aumentar, é
possível reduzir os custos operacionais com stocks
 Por via da implementação de estratégias baseadas no tempo
 (ex. JIT)

Custo Total de Aprovisionamento
Custo total de aquisição da totalidade dos
produtos
Custo associado ao lançamento e recepção de
cada encomenda.
Engloba: custo de mão-de-obra, custo de
processamento da encomenda, custos de
procurement, custo de avaliação da qualidade
do produto recepcionado, entre outros.
Custos associados à manutenção do produto
em armazém: custos com o edifício, seguro,
mão-de-obra, custo de oportunidade de capital,
seguro sobre produtos, depreciação,
obsolescência, entre outros
Custo de Aquisição
Custo de Encomenda
Custo de Posse de Stock
+
+

Custo Total de Aprovisionamento
Custos
Quantidade
Custo total de
aprovisionamento
Custo de posse
de stock
Custo de
aquisição
Custo de
encomenda

Políticas de Gestão de Stocks
Quando e quanto encomendar?
Que Política para cada produto?
 Avaliação através da análise de Pareto (regra 80/20)
Política de
Gestão Stocks
Quantidade
encomendada
Período entre
encomendas
Contínuo Fixa Variável
Periódico Variável Fixo

Análise ABC
Terão todos os SKUs a mesma importância?
Desenvolvimento de uma aproximação à classificação dos
produtos e mercados em três etapas:
1. Classificação do produto/mercado
2. Definição de estratégias por segmento
3. Operacionalização de políticas e parâmetros

Classificação de Produtos
Objectivo:
 classificar produtos/mercados para facilitar a gestão do inventário
 Nem todos os produtos/mercados têm o mesmo grau de
importância
 A classificação tem de atender à estratégia da empresa e aos seus
objectivos em termos de serviço a cliente

Regra 80/20
(Regra de Pareto)
Uma pequena % de
produtos é
responsável por uma
grande % de volume,
valor, ...
Ordenação dos
produtos/serviços de
forma decrescente
em função do critério
de avaliação
Vendas (%)
Produtos
(%)
1 45000 51,4 51,4 10 A
2 25000 28,6 80,0 20 A
3 8000 9,1 89,1 30 B
4 4000 4,6 93,7 40 B
5 2000 2,3 96,0 50 B
6 1000 1,1 97,1 60 C
7 1000 1,1 98,3 70 C
8 750 0,9 99,1 80 C
9 500 0,6 99,7 90 C
10 250 0,3 100,0 100 C
87500
Identificação
do produto
Categoria de
classificação
AcumuladoVolume anual
de vendas (em
milhares de
euros)
% do total
das vendas

Valor de vendas
(Milhares de euros)
Produtos/Grupos
de produtos
87500
84000
70000
0
Produtos
A
Produtos
B
Produtos
C
Cerca de 50%
dos produtos são
responsáveis por
apenas 5% do
valor das vendas
Cerca de 20%
dos produtos são
responsáveis por
80% do valor das
vendas
Cerca de 30%
dos produtos são
responsáveis por
15% do valor das
vendas

Que classificação para
estes produtos?
Artigo
Preço médio
(€)
Quantidade Anual
Consumida
Nº Saídas
Stents 1.333,32 549 46
Kit p Cardiologia (Tab.) 80,31 1.303 30
Resguardo 0,15 375.690 2.225
Infusor 52,52 102 4
Manga 70*420 257,36 20 11
Gerador VVIR 2.064,40 12 2
Seringa Irrecuperável 10 ml 0,06 418.109 1.891
Gaze 10*10 0,03 913.500 93
Luva Exame 0,03 1.084.800 1.871
Prótese de Revisão Kar 1.833,08 14 14

Para além do valor anual de consumo, existem outras considerações que devem ser
tomadas em conta aquando da decisão sobre qual a forma de controlo a aplicar a
um artigo em stock:
• Obsolescência/Deterioração/Prazo de Validade
• Valor do Produto
• Encomenda específica de um Cliente

Estratégias diferenciadas consoante ABC
Artigos A
Artigos B
Artigos C
Níveis de serviço mais elevados
Stock de segurança mais elevado
Stock de segurança mais baixo
Nível de serviço mais baixo
Revisão
Contínua
Revisão
Periódica

Estratégias diferenciadas consoante ABC
Onde deverá ser mantido o stock na Cadeia de
Abastecimento e que nível de stock?
 Produtos/Clientes A
 Quanto? O nível mais elevado de stock de segurança
 Onde? Tão próximo quanto possível do consumidor
 Produtos/Clientes B
 Quanto? Um nível de stock de segurança intermédio/alto
 Onde? Atrás na SC
 Produtos/Clientes C
 Quanto? Um nível de stock de segurança baixo
 Onde? Mais atrás na SC

Operacionalização de Políticas
Definição de parâmetros:
 Períodos de revisão
 Nível de serviço
 Custo de posse de stock
 Quantidades de encomenda
 Pontos de encomenda
Monitorização contínua dos parâmetros de
performance
 Acompanhamento de evoluções

Quando e Quanto encomendar?
Política de
Gestão Stocks
Quantidade
encomendada
Período entre
encomendas
Política de Revisão Contínua dos Stocks

Revisão Contínua de Stocks
 Encomendar sempre que
posição de stock é igual ao
ponto de encomenda
 Encomenda de uma quantidade
sempre fixa
 Período entre encomendas
depende do andamento da
procura
Estado ocioso
Aguarda-se chegada de procura
Ocorrência de procura
Unidades retiradas ao stock
Determinação da posição de stock
Posição = stock existente + encomendas em
trânsito
Lançar encomenda de exactamente Q
unidades
Posição de stock
≤
R?
Sim
Não

Modelo Quantidade Económica de Encomenda (QEE)
Tempo
Q
R
L
t
t
Procura constante e conhecida

• Pressupostos do Modelo
 A procura é conhecida
 O prazo de entrega é conhecido e é sempre cumprido
 A chegada da encomenda é instantânea
 O Custo de Encomenda e o Custo de Posse de Stock unitário são constantes,
independentes e diferentes de zero
 O Custo de Aquisição unitário não depende da quantidade encomendada
 As encomendas de um produto são independentes das de outros produtos
 A procura é sempre satisfeita

• Notação
D – Procura (utilizado para períodos de
tempo mais alargados);
d – procura (utilizado para períodos de
tempo mais curtos, normalmente o dia:
procura diária);
S – Custo de lançamento de uma
encomenda (constante, a aplicar a cada
encomenda que é efectuada,
independentemente do número de
encomendas);
i – taxa de posse de stock (% sobre c);
H – Custo de Posse de Stock (i x c)
R – Reorder point (ponto de encomenda – nível
de stock que faz despoletar uma nova
encomenda);
L – Lead time (prazo de entrega do
fornecedor);
Q – Quantidade a encomendar;
c – Custo unitário do produto;
n – Número de encomendas dentro do
horizonte temporal considerado;
t – Período de aprovisionamento (período de
permanência da quantidade encomendada
em armazém).

• Exemplo
A procura de um dado produto é uniforme ao longo do tempo, com uma taxa de 1200 unidades/ano.
O custo unitário é de 20€, a taxa de posse de stock é de 25%/ano e o custo de encomenda é de 15€.
 Politica de Gestão de Stocks 1:
1 encomenda de 1200 unidades
Q= 1200 unidades
TBO/t = 1 ano
2 encomendas de 600 unidades
Q= 600 unidades
TBO/t = 6 meses
12 encomendas de 100 unidades
Q= 100 unidades
TBO/t = 1 mês
Qual a política a escolher?

Custos
D x c
(D / Q) x S
Q*
CT
Q
S D
i c
*
 

2
t
S
i c D
*

 
2
CT* = D x c + ( D / Q* ) x S + (Q* / 2) x i x c

Objectivo: determinar o ponto mínimo da curva quebrada exequível
• Para cada nível de custo determinar QEE e avaliar se é ou não exequível
• Para cada nível de custo determinar CT para quantidade mínima
Adoptar a quantidade que permita obter um custo total de aprovisionamento mais
reduzido
Custo total de
aprovisionamento
CT c = z
Quantidade
CT c = y
CT c = x
x < y < z
500 1000
Com desconto no custo unitário em função da quantidade

Modelo Q
Q
Tempo
R
Q
Q
Q
Q
L L
L
L
Possibilidade de
ruptura de stock
necessidade de constituição de
um stock de segurança
Procura Aleatória

Modelo Q
Que Stock de Segurança?
Q
Tempo
R
Q
L
Stock de segurança
Ruptura de stock
Amplitude da procura
durante o prazo de
entrega
Que nível de stock
de segurança?
Aquele que
permita manter
o nível de
serviço
desejado
O Reorder Point já não pode ser só R = d x L

Modelo Q
Pressuposto:
 A procura segue uma distribuição normal durante o prazo de entrega
Proc. durante prazo
de entrega
Nº Oc.
d
ss = z x L
L = x dL 
Assim, R = d x L + ss

Quando e Quanto encomendar?
Política de
Gestão Stocks
Quantidade
encomendada
Período entre
encomendas
Política de Revisão Periódica dos Stocks

Revisão Periódica dos Stocks
 Encomendar sempre que
se atinge o momento de
revisão do stock (e só
nessa altura)
 Quantidade a encomendar
é a necessária para repor o
stock ao nível do stock alvo
 Período entre encomendas
é previamente definido e
constante
Estado ocioso
Aguarda-se chegada de procura
Ocorrência de procura
Unidades retiradas ao stock
Determinação da posição de stock
Posição = stock existente + encomendas em
trânsito
Lançar encomenda da quantidade de
unidades necessária
Estamos no
momento
de revisão?
Sim
Não
Determinar a quantidade necessária
para repor o stock ao nível desejado

Revisão Periódica dos Stocks – Modelo P
Q
Tempo
T
Q’
P P
Q’’
Q’’’
 P – Período entre encomendas (fixo, tão próximo quanto possível de t*)
 T – Stock alvo (quantidade que permite satisfazer a procura durante P + L, e garantir o
nível de serviço desejado)
L LL

Revisão Periódica dos Stocks – Modelo P
Como o período entre encomendas é fixo, para reduzir os custos de
aprovisionamento ele, desejavelmente, será:
Sempre que é feita uma encomenda ela deverá permitir repor o stock ao seu
nível desejado (alvo). Assim:
O custo total de aprovisionamento será:
T = d x (P + L) + stock de segurança = d x (P + L) + z x x dP L 
CT = D x c + n x S + ((d x P / 2) + ss) x i x c
P t*
Encomenda = T – Stock no momento da revisão

Aproximação ao abastecimento em JIT
Componentes Partes PVF PA PA PA
CLIENTES
FORNECEDORES
PUSH PULL
Fábrica Armazém Centros reg. de
distribuição
Sistemas Push vs Pull Na CA:

Sistemas Push
Modelo Q, Modelo P
 Consequências:
 Existência de stock superior ao necessário excepto no último dia
 Constituição de stock de segurança
 Pretende fazer face a flutuações da procura durante o lead time
 Resultam em capital investido, não produtivo

Sistemas Pull
Just in Time
Filosofia de Gestão
 Filosofia que envolve toda a organização
 para produzir dento do prazo de tempo mais reduzido possível
 ao custo unitário mais baixo possível
 através da identificação e eliminação contínuas de todas as
forma de desperdício e variância
É um sistema integrado de actividades desenvolvido para a obtenção de
elevados níveis de produção, utilizando níveis mínimos de stocks

Princípios no JIT
Redução de desperdícios
Envolvimento de toda a organização
Fluxo contínuo de materiais
Procedimentos simplificados
Delegação de responsabilidades
Layout
Ênfase na qualidade (TQM)
Melhoria contínua
Aspectos chave:
 Redução contínua de todo o tipo e
fonte de desperdício e variância
 Respeito pelas pessoas
Plan
DoCheck
Act

Requisitos no JIT
Elevados níveis de qualidade
Fortes relações com fornecedores
Procura estável
Para manutenção do
sistema PULL

Sistema Pull Do JIT
• Nenhuma actividade deve ocorrer antes de ocorrer necessidade para ela
• Nenhum produto deve ser produzido ou componente deve ser fabricado antes de ser
necessário
• Nenhum produto deve ser adquirido/recepcionado antes de haver necessidade para ele
Sistema pull

Just In Time
Stocks escondem problemas
• Há que identificar e resolver esses problemas
Variações na
procura
Estrangulamentos
Problemas de
qualidade
Fornecedores
Previsões
incorrectas

Just In Time: Comunicação
Os materiais só são enviados/solicitados no momento e na quantidade
necessárias
Sistema
Kanban
Fornecedor Consumidor

Just In Time
 É vital reduzir custos de encomenda e de transporte
Q
Custos

Just In Time:
Novo Equilíbrio De Custos
Custos
Q
Q*1
Custo de
posse de
stock
C Encomenda 1
Custo total 1
C Encomenda 2
Custo total 2
Q*2
Necessidade de
encontrar novo
equilíbrio através
da redução do
custo de
encomenda

Implicações Do JIT Na Logística
Visão tradicional
• Maximizar lotes de produção
• Expedir maiores quantidades
• Entregas em função da
eficiência das rotas
Aproximação JIT
• Entregas em pequenas
quantidades
• Entregas com maior
frequência

Resumo
Necessidade de gestão stocks cuidada
Análise ABC
Revisão contínua de stocks
 Sistema Push
 Produtos A
 Minimização do custo total de aprovisionamento
Modelo de revisão periódica
 Sistema Push
 Produtos C
 Período entre encomendas aproximado a t*
Abastecimento em JIT
 Sistema Pull
 Necessidade de redução do custo de encomenda e transporte
 Não é aconselhável para todas as situações

Layout e Funções
de um Armazém

Escolha de Sistemas de Armazenamento
 APROVEITAMENTO DO ESPAÇO de forma EFICIENTE
 REDUÇÃO AO MÍNIMO DO MANUSEAMENTO DOS PRODUTOS
 FACILIDADE DE ACESSO AO PRODUTO ARMAZENADO
 MÁXIMO ÍNDICE DE ROTAÇÃO POSSÍVEL
 FLEXIBILIDADE MÁXIMA PARA A COLOCAÇÃO DO PRODUTO
 FACILIDADE DE CONTROLO DAS QUANTIDADES ARMAZENADAS

Layout
 ANÁLISE ABC – POR MOVIMENTO, PESO, VOLUME
 TIPOLOGIA DE PRODUTOS
 TIPOLOGIA DE ENCOMENDAS (ÍNDICE DE DESAGREGAÇÃO)
 INFRA-ESTRUTURA – DIMENSÕES – IMPORTANTE ALTURA
 DEFINIÇÃO DE FLUXO – DIRECCIONADO OU QUEBRADO (EM ‘U’)

Armazenamento
Recepção
e Conferência
Expedição
PreparaçãoENTRADA SAÍDA
A
B
C
FLUXO DIRECCIONADO
Layout

Layout
FLUXO QUEBRADO (em “U”)
Armazenamento
Preparação
ENTRADA
A B C
SAÍDA
Recepção
e Expedição

Funções de um Armazém
 RECEPCIONAR
 ARRUMAR
 CONSERVAR
 EXPEDIR

Recepção e Conferência
 ESCALONAMENTO DAS CHEGADAS
 PRODUÇÃO DO MAPA DE ENTRADA DA MERCADORIA
 DESCARGA FÍSICA DA MERCADORIA
 CONFERÊNCIA DA MERCADORIA E PROCEDIMENTOS DE DEFINIÇÃO DE
ARRUMAÇÃO / LOCALIZAÇÃO
 EVENTUAL PALETIZAÇÃO / REPALETIZAÇÃO DA MERCADORIA
 ACTUALIZAÇÃO DO STOCK TEÓRICO
 PROCEDIMENTOS DE CLASSIFICAÇÃO E ANÁLISE DOS RETORNOS DE CLIENTES

Arrumação
LUGAR FIXO
 Afecta um lugar determinado a um determinado produto
 Facilita a busca
 Baixo aproveitamento espaço (aproveitamento de 50% do volume
total)
LUGAR ALEATÓRIO
 Utilização de um lugar qualquer livre no momento de arrumação
 Bom aproveitamento do espaço (poupança espaço 20 a 25%)
 Necessita de um sistema de referenciação e localização
LUGAR MISTO

Picking
BY LINE
RECOLHA POR PRODUTO E CONSOLIDAÇÃO POR ENCOMENDA
BY ORDER
1 SÓ PICKER RESPONSÁVEL POR TODO O PROCESSSO DE RECOLHA DA
ENCOMENDA

Cintagem de Paletes Consolidação da Carga
junto ao Cais

Expedição
Arrumação na Viatura de Transporte

Operação Cross-Docking
A A
ABC
PV X1
C C
B B
ABC
PV X2
ABC
PV Y1
ABC
PV Y2
Cross-Docking X
A
B
C
A B C
A B C
ABC
ABC
Pre-Sorted Palets or
Mono Product Complete Palets
Physical Flow
Informational Flow
Cross-Docking X

Armazenagem
• Minimizar o número de infra-estruturas de armazenagem
• Minimizar o número de movimentos em armazém
• Minimizar a dimensão de cada infra-estrutura de
armazenagem
Objectivos:
Que impacto no trinómio tempo-custo-qualidade?
Que impacto nas restantes actividades logísticas?
• Minimizar a quantidade a manter em stock

Armazenagem
Transporte
Gestão das Infra-
Estruturas
Constituição e Gestão
de Stocks
Comunicação e
Informação
Movimentação e
Handling
Tempo
Custo Qualidade

Modos de Transporte
Rodoviário
Vantagens Desvantagens
•Flexibilidade
•Grande cobertura geográfica
•Manuseamento de pequenos
lotes
•Muito competitivo em
distâncias curtas/médias
•Rápido
•Serviço porta-a-porta
• Unidades de carga limitadas
•Dependente do trânsito
•Dependente das infra-
estruturas
• Dependente da
regulamentação (circulação,
horário)

Modos de Transporte
Ferroviário
•Baixo custo para elevadas
distâncias
•Adequado para produto de
baixo valor e alta densidade
• Possibilita o transporte de
vários tipos de produtos
•Pouco flexível (terminal a
terminal)
• Pouco competitivo para
pequenos carregamentos e
para pequenas distâncias
• Elevados custos de
manuseamento

Aéreo
•Velocidade de Transporte
• Boa fiabilidade e frequência
entre principais cidades
• Adequado para produtos de
elevado valor e longas
distâncias
• Adequado para situações de
emergência
• Elevado custo
• Pouco flexível (terminal a
terminal e não porta-a-porta)
• Pouca capacidade
Modos de Transporte

Marítimo (ou Fluvial)
•Competitivo para produtos
com muito baixo custo por
tonelada (químicos, ferro,
cimento, petróleo, minerais,
…)
• Grande capacidade
• Baixa velocidade
• Limitado a mercados com
orla marítima
• Muito pouco flexível
Modos de Transporte

Pipeline (ou Oleoduto)
•Funciona ponto a ponto para
líquidos e gases
• Rapidez
• Baixa mão-de-obra
• Baixa manutenção
•Longa vida útil
• Investimento elevado
• Não adaptável a vários tipos
de produtos
Modos de Transporte

MARÍTIMO/ FLUVIAL
AÉREO
FERROVIÁRIO
RODOVIÁRIO
CONDUTA/PIPELINE
QUAIS AS
DIFERENÇAS
ENTRE
PERFORMANCES
?
Modos de Transporte

Transporte Combinado
TRANSPORTE COMBINADO É TODO AQUELE EM QUE
INTERAGEM MAIS DO QUE UM MODO DE TRANSPORTE
 SISTEMA INTERMODAL
 FERRO-RODOVIÁRIO
 RODO-MARÍTIMO
 FERRO-MARÍTIMO
 AERO-RODOVIÁRIO

Transporte Combinado
 SISTEMA MULTIMODAL
 TOFC – TRAILER ON FLAT CAR
RORO – ROLL ON ROLL OF
Veículos Rodoviários são transportados por navios
de grande porte
Semi-Reboque de um veículo rodoviário é
transportado por modo ferroviário

Escolha do Modo de Transporte
Transporte nacional e/ou Internacional?
Características
do Produto
Características
da Empresa
Características
Ambientais
Características
do Cliente
Características de diferentes modos de
transporte
Escolha do modo de transporte
Nível de Serviço e Tempo
de Resposta
Custo e Financiamento

Transporte
• Maximizar a Taxa de Ocupação dos Veículos
• Minimizar a Distância Total Percorrida
• Minimizar o Número de Veículos necessários
Objectivos:
Que impacto no trinómio tempo-custo-qualidade?
Que impacto nas restantes actividades logísticas?

Transporte
Transporte
Gestão das Infra-
Estruturas
Constituição e Gestão
de Stocks
Comunicação e
Informação
Movimentação e
Handling
Tempo
Custo Qualidade

Desenho do Sistema Logístico
• Número, dimensão e localização de Fábricas, Armazéns,
Plataformas de Distribuição;
• Como afectar a procura (definição de áreas de influência)?
• Que produtos devem ser armazenados em cada
armazém/plataforma?
Fábricas Armazéns Regionais Armazéns Locais Retalhistas

Desenho do Sistema Logístico
Objectivos:
• Minimizar todos os custos logísticos, respeitando as restrições do serviço
ao cliente.
• Maximizar o nível de serviço ao cliente, sem aumentar o custo logístico
total.
• Maximizar a margem de contribuição da logística através da maximização
da diferença entre as receitas geradas pelo nível de serviço ao cliente e os
custos de fornecer esse mesmos nível de serviço.

Auditoria a fornec ppt

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Semelhante a Auditoria a fornec ppt

Semelhante a Auditoria a fornec ppt (20)

Auditoria a fornec ppt