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Estratégia de Empresas SUMÁRIO

SUMÁRIO

INFORMAÇÕES SOBRE A DISCIPLINA ........................................................................................ 7
APRESENTAÇÃO .......................................................................................................................................................................... 7
OBJETIVO E CONTEÚDO ......................................................................................................................................................... 7
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................................. 8
PROFESSOR-AUTOR ................................................................................................................................................................... 9

MÓDULO 1 – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ........................................................................ 11
APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 11
UNIDADE 1 – PLANEJAMENTO .......................................................................................................... 11
1.1 NOVO PARADIGMA .......................................................................................................................................................... 11
1.2 EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO ....................................................................................................... 12
1.3 ESCOLA DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO ............................................................................................................ 12
1.3.1 CONTROLE DE DESEMPENHO .................................................................................................................................. 13
1.4 ESCOLA DO PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO ................................................................................................... 13
1.4.1 CURVA DE EXPERIÊNCIA .............................................................................................................................................. 14
1.4.1.1 PREMISSAS .................................................................................................................................................................... 14
1.4.2 ALGUMAS QUESTÕES .................................................................................................................................................. 15
1.5 ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .......................................................................................................... 15
1.5.1 VARIÁVEIS-CHAVE .......................................................................................................................................................... 16
1.5.2 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ................................................................................................................................................ 17
1.5.3 FOCO ESTRATÉGICO ..................................................................................................................................................... 17
1.5.4 CARACTERÍSTICAS ......................................................................................................................................................... 17
1.5.4.1 ESCOLA DA PROGRAMAÇÃO ESTRATÉGICA ..................................................................................................... 18
1.6 ESCOLA DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ......................................................................................................... 18
1.6.1 PLANEJAMENTO ............................................................................................................................................................. 19
1.6.1.1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ........................................................................................................................... 19
1.6.2 ALGUMAS PREOCUPAÇÕES ....................................................................................................................................... 19
1.6.3 FORÇAS COMPETITIVAS .............................................................................................................................................. 20
1.6.4 CADEIA DE VALOR ......................................................................................................................................................... 20
1.6.4.1 ATIVIDADES PRIMÁRIAS ........................................................................................................................................... 20
1.6.4.2 ATIVIDADES DE SUPORTE ....................................................................................................................................... 21
1.6.4.3 FERRAMENTAS ............................................................................................................................................................. 21
1.6.5 PERSPECTIVA SISTÊMICA ............................................................................................................................................ 21
1.7 ESCOLA DA GESTÃO ESTRATÉGICA ............................................................................................................................ 21
1.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 22
UNIDADE 2 – ENFOQUE SISTÊMICO ................................................................................................... 23
2.1 VISÃO SISTÊMICA ............................................................................................................................................................. 23
2.2 DIMENSÕES DO SISTEMA .............................................................................................................................................. 23
2.3 ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGICA ...................................................................................................................................... 24
2.4 COORDENAÇÃO ESTRATÉGICA .................................................................................................................................... 25
2.5 DIREÇÃO ESTRATÉGICA .................................................................................................................................................. 25
2.6 IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO ......................................................................................................... 25
2.6.1 FASES DO CONTROLE ESTRATÉGICO ..................................................................................................................... 26

SUMÁRIO Estratégia de Empresas

2.7 VISÕES DO NEGÓCIO ...................................................................................................................................................... 27
2.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 27
UNIDADE 3 – VISÃO ESTRATÉGICA DO NEGÓCIO ............................................................................. 27
3.1 ELEMENTOS-CHAVE ......................................................................................................................................................... 27
3.2 TIPOS DE VISÕES ............................................................................................................................................................... 28
3.3 PLANEJAMENTO ................................................................................................................................................................ 28
3.4 MERCADO E CLIENTE ...................................................................................................................................................... 29
3.4.1 COMUNICAÇÃO MERCADOLÓGICA ....................................................................................................................... 29
3.5 CENÁRIOS ............................................................................................................................................................................ 29
3.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 30
UNIDADE 4 – MODELOS DE MUDANÇA ............................................................................................. 30
4.1 RESISTÊNCIA À MUDANÇA ............................................................................................................................................ 30
4.2 CURVA S ................................................................................................................................................................................ 30
4.2.1 FASE I ................................................................................................................................................................................. 31
4.2.2 DESCONTINUIDADES TECNOLÓGICAS ................................................................................................................. 32
4.2.3 FASE II ................................................................................................................................................................................ 32
4.2.3.1 CONCLUSÕES DA FASE II ........................................................................................................................................ 33
4.3 GERENCIAMENTO DAS DESCONTINUIDADES ....................................................................................................... 34
4.4 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 34
UNIDADE 5 – CENÁRIO CULTURAL ..................................................................................................... 34
5.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 34
5.2 OBRA LITERÁRIA ................................................................................................................................................................ 34
5.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 34

MÓDULO 2 – GESTÃO ESTRATÉGICA NO NOVO MILÊNIO ...................................................... 35
APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 35
UNIDADE 1 – ESCOLA DA GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA ..................................................... 35
1.1 CRISE DE PARADIGMAS .................................................................................................................................................. 35
1.2 ESCOLA DA GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA ............................................................................................... 36
1.3 CARACTERÍSTICAS-CHAVE ............................................................................................................................................. 37
1.3.1 ATUAÇÃO GLOBAL ....................................................................................................................................................... 37
1.3.2 PROATIVIDADE E FOCO PARTICIPATIVO ................................................................................................................ 38
1.3.3 INCENTIVO À CRIATIVIDADE ..................................................................................................................................... 38
1.3.3.1 FATORES DETERMINANTES ..................................................................................................................................... 39
1.3.4 CONTROLE PELO BALANCED SCORECARD .......................................................................................................... 39
1.3.5 ORGANIZAÇÃO EM UENS ........................................................................................................................................... 40
1.3.5.1 CARACTERÍSTICAS DAS UENS ................................................................................................................................ 40
1.3.6 ÊNFASE EM ALIANÇAS ................................................................................................................................................. 40
1.3.6.1 CENÁRIO COMPETITIVO ........................................................................................................................................... 41
1.3.7 RESPONSABILIDADE SOCIAL ..................................................................................................................................... 41
1.3.7.1 NOVOS DESAFIOS ...................................................................................................................................................... 41
1.3.8 APRENDIZAGEM CONTÍNUA ..................................................................................................................................... 42
1.3.8.1 LEARNING ORGANIZATION ..................................................................................................................................... 42
1.4 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 43


UNIDADE 2 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .................................................................................. 43
2.1 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ................................................................................................................................ 43
2.1.1 FCS E CAPACIDADE ....................................................................................................................................................... 43
2.1.2 DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES ................................................................................................................ 43
2.1.3 EXEMPLOS DE FCSS ..................................................................................................................................................... 44
2.1.4 PERGUNTAS RELEVANTES ........................................................................................................................................... 45
2.1.5 MEDIAÇÃO ....................................................................................................................................................................... 45
2.2 MEDIÇÃO BÁSICA ............................................................................................................................................................. 45
2.2.1 DADOS COLETADOS ..................................................................................................................................................... 46
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO VERSUS TRADICIONAL ..................................................................................... 46
2.4 COMPORTAMENTOS DA EMPRESA ............................................................................................................................. 47
2.5 FEEDBACK ........................................................................................................................................................................... 47
2.5.1 PRODUTO FINAL ............................................................................................................................................................ 48
2.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 48
UNIDADE 3 – DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO ............................................................................................. 48
3.1 OBJETO DO NEGÓCIO ..................................................................................................................................................... 48
3.2 VISÕES .................................................................................................................................................................................. 48
3.2.1 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO ........................................................................................................................................... 49
3.3 VISÃO EMPRESARIAL ....................................................................................................................................................... 49
3.3.1 CARACTERÍSTICAS DA VISÃO EMPRESARIAL ....................................................................................................... 50
3.4 ELEMENTOS-CHAVE ......................................................................................................................................................... 50
3.5 DEFINIÇÃO DA VISÃO ..................................................................................................................................................... 50
3.5.1 QUESTÕES-CHAVE ......................................................................................................................................................... 51
3.6 DEFINIÇÃO DA MISSÃO .................................................................................................................................................. 51
3.6.1 ELABORAÇÃO DA MISSÃO ......................................................................................................................................... 51
3.7 VALIDADE DA MISSÃO ................................................................................................................................................... 52
3.8 GRUPOS DE INTERESSE .................................................................................................................................................. 53
3.9 FORMULAÇÃO DA MISSÃO ........................................................................................................................................... 53
3.9.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 53
3.10 VISÃO VERSUS MISSÃO ................................................................................................................................................ 54
3.11 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 54
UNIDADE 4 – CENÁRIOS ..................................................................................................................... 54
4.1 PROSPECÇÃO DO FUTURO ............................................................................................................................................ 54
4.1.1 OBJETIVO .......................................................................................................................................................................... 54
4.2 CONCEITUAÇÃO DE CENÁRIO ..................................................................................................................................... 55
4.3 TIPOS DE CENÁRIOS ......................................................................................................................................................... 55
4.3.1 PONTO DE PARTIDA ...................................................................................................................................................... 56
4.3.2 OBJETIVO .......................................................................................................................................................................... 56
4.3.3 TIPOS .................................................................................................................................................................................. 56
4.3.4 TENDÊNCIAS ................................................................................................................................................................... 57
4.3.5 IMPORTÂNCIA ................................................................................................................................................................. 58
4.3.6 ETAPAS DE CONSTRUÇÃO .......................................................................................................................................... 58
4.3.7 OPORTUNIDADES E AMEAÇAS ................................................................................................................................. 58
4.3.8 AÇÃO .................................................................................................................................................................................. 58
4.4 ANÁLISE DO AMBIENTE ................................................................................................................................................. 59


4.4.1 REPRESENTAÇÃO DA ANÁLISE DO AMBIENTE ................................................................................................... 60
4.5 DIAGNÓSTICO .................................................................................................................................................................... 60
4.6 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO ............................................................................................................................. 60
4.7 ANÁLISE SWOT .................................................................................................................................................................. 61
4.7.1 ESTRATÉGIA E ANÁLISE SWOT .................................................................................................................................. 61
4.7.2 REGIÕES DA MATRIZ SWOT ....................................................................................................................................... 62
4.8 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO .............................................................................................................................. 62
4.8.1 DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE INTERNO ............................................................................................................... 63
4.8.2 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO ........................................................................................................................... 63
4.8.3 RECURSOS ........................................................................................................................................................................ 64
4.8.4 CAPACIDADE ................................................................................................................................................................... 64
4.8.4.1 DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES ............................................................................................................ 65
4.8.5 COMPETÊNCIA ESSENCIAL ........................................................................................................................................ 65
4.8.5.1 CARACTERÍSTICAS ...................................................................................................................................................... 66
4.8.5.2 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS CLÁSSICAS .......................................................................................................... 66
4.8.6 FORÇAS E FRAQUEZAS ................................................................................................................................................ 67
4.8.6.1 EXEMPLO ....................................................................................................................................................................... 68
4.8.6.2 FERRAMENTAS ............................................................................................................................................................. 68
4.8.6.3 CONHECIMENTO DA ORGANIZAÇÃO ................................................................................................................. 68
4.9 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 69
UNIDADE 5 – CENÁRIO CULTURAL ..................................................................................................... 69
5.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 69
5.2 OBRA LITERÁRIA ................................................................................................................................................................ 69
5.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 69

MÓDULO 3 – MODELOS E PLANOS DE AÇÃO ......................................................................... 71
APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 71
UNIDADE 1 – MODELO DAS CINCO FORÇAS ...................................................................................... 71
1.1 FORÇAS COMPETITIVAS .................................................................................................................................................. 71
1.2 MODELO PORTER .............................................................................................................................................................. 71
1.3 ANÁLISE ESTRUTURAL NAS INDÚSTRIAS ................................................................................................................ 72
1.3.1 CINCO FORÇAS COMPETITIVAS ................................................................................................................................ 73
1.3.2 REPRESENTAÇÃO GRÁFICA ......................................................................................................................................... 73
1.3.3 GRAU DE RIVALIDADE .................................................................................................................................................. 73
1.3.4 AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES ............................................................................................................................ 74
1.3.4.1 RETALIAÇÃO ................................................................................................................................................................. 74
1.3.4.2 AVALIAÇÃO DAS FORÇAS ........................................................................................................................................ 75
1.3.5 AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS ................................................................................................................ 75
1.3.5.1 CARACTERÍSTICAS ...................................................................................................................................................... 75
1.3.5.2 GRAU DE PRESSÃO .................................................................................................................................................... 75
1.3.6 PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES ..................................................................................................... 76
1.3.6.1 FATORES DETERMINANTES ..................................................................................................................................... 76
1.3.7 PODER DE BARGANHA DO FORNECEDOR ............................................................................................................ 76
1.3.7.1 FATORES ESTRUTURAIS ............................................................................................................................................ 77
1.3.8 INTEGRAÇÃO ENTRE FORNECEDORES E CLIENTES .......................................................................................... 77


1.4 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 77
UNIDADE 2 – GRUPOS ESTRATÉGICOS .............................................................................................. 77
2.1 IDENTIFICAÇÃO ................................................................................................................................................................. 77
2.2 ORIGEM DE GRUPOS ESTRATÉGICOS ........................................................................................................................ 78
2.2.1 DISPOSIÇÃO DE GRUPOS ESTRATÉGICOS ............................................................................................................ 78
2.3 SINGULARIDADES ............................................................................................................................................................. 79
2.4 BARREIRAS DE MOBILIDADE ........................................................................................................................................ 79
2.5 RENTABILIDADE DA EMPRESA ..................................................................................................................................... 80
2.5.1 DETERMINANTES ........................................................................................................................................................... 80
2.6 LUCRATIVIDADE E PORTE DAS EMPRESAS .............................................................................................................. 80
2.6.1 EMPRESAS MENORES ................................................................................................................................................... 81
2.6.2 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 82
2.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 82
UNIDADE 3 – ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ...................................................................................... 82
3.1 TIPOS DE ESTRATÉGIAS .................................................................................................................................................. 82
3.2 ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA DO CUSTO TOTAL .................................................................................................... 83
3.2.1 DEFESA CONTRA FORÇAS COMPETITIVAS ........................................................................................................... 84
3.3 ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO ............................................................................................................................... 84
3.3.1 EFEITOS DA DIFERENCIAÇÃO ................................................................................................................................... 85
3.4 ESTRATÉGIA DE ENFOQUE ............................................................................................................................................ 86
3.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 86
UNIDADE 4 – CADEIA DE VALOR ........................................................................................................ 86
4.1 ATIVIDADES DE SUPORTE .............................................................................................................................................. 86
4.1.1 TIPOS DE ATIVIDADES DE SUPORTE ...................................................................................................................... 87
4.1.2 ATIVIDADES DA EMPRESA .......................................................................................................................................... 87
4.2 CADEIA DE VALOR ............................................................................................................................................................ 87
4.2.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 88
4.3 USO DA TECNOLOGIA .................................................................................................................................................... 88
4.4 IMPACTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ...................................................................................................... 88
4.5 SISTEMA DE ATIVIDADE ................................................................................................................................................. 89
4.6 NOVAS REGRAS .................................................................................................................................................................. 89
4.7 EFICÁCIA OPERACIONAL VERSUS ESTRATÉGIA ..................................................................................................... 90
4.8 FRONTEIRA DA PRODUTIVIDADE ................................................................................................................................ 90
4.8.2 ONTEM E HOJE ............................................................................................................................................................... 91
4.9 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 92
UNIDADE 5 – OBJETIVOS ................................................................................................................... 92
5.1 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS ............................................................................................................................................ 92
5.1.2 CLASSIFICAÇÃO ............................................................................................................................................................. 92
5.1.3 CONTEÚDO ...................................................................................................................................................................... 93
5.1.4 OBJETIVOS E GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA ......................................................................................... 94
5.1.5 COMPROMETIMENTO INTERNO ............................................................................................................................... 94
5.1.5.1 POSTURA NEGATIVA .................................................................................................................................................. 94
5.1.5.2 POSTURA POSITIVA .................................................................................................................................................... 95


5.1.6 DESDOBRAMENTOS ..................................................................................................................................................... 95
5.1.7 FLUXOS DE ESTABELECIMENTO .............................................................................................................................. 96
5.2 FERRAMENTA GUT ............................................................................................................................................................ 96
5.2.1 GRAVIDADE ...................................................................................................................................................................... 97
5.2.2 URGÊNCIA ........................................................................................................................................................................ 97
5.2.3 TENDÊNCIA ...................................................................................................................................................................... 97
5.2.4 UTILIDADE DA FERRAMENTA .................................................................................................................................... 98
5.2.5 APLICAÇÃO DA FERRAMENTA ................................................................................................................................... 98
5.3 OBJETIVO VERSUS META ................................................................................................................................................ 99
5.3.1 METAS ................................................................................................................................................................................ 99
5.3.2 DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS .................................................................................................................................. 100
5.4 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 100
UNIDADE 6 – PLANOS DE AÇÃO ...................................................................................................... 100
6.1 ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO ........................................................................................................................ 100
6.2 COMPOSIÇÃO ................................................................................................................................................................... 101
6.2.1 MODELO ......................................................................................................................................................................... 101
6.3 FORMULAÇÃO ................................................................................................................................................................. 101
6.3.1 FERRAMENTA 5W2H ................................................................................................................................................... 102
6.3.1.1 DIAGRAMA DE ÁRVORE .......................................................................................................................................... 102
6.4 SUCESSO DO PLANO DE AÇÃO ................................................................................................................................. 103
6.5 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 104
UNIDADE 7 – CENÁRIO CULTURAL ................................................................................................... 104
7.1 FILME .................................................................................................................................................................................. 104
7.2 OBRA LITERÁRIA .............................................................................................................................................................. 104
7.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................. 104

MÓDULO 4 – ENCERRAMENTO .............................................................................................. 105
APRESENTAÇÃO ...................................................................................................................................................................... 105

Estratégia de Empresas ABERTURA

INFORMAÇÕES SOBRE A DISCIPLINA

APRESENTAÇÃO
Significativas mudanças no mundo dos negócios sucedem-se ininterruptamente... Fronteiras
econômicas são redefinidas... Competições, no contexto nacional e internacional, são
intensificadas... Constantes avanços da tecnologia emergem, a todo momento, criando cenários
de negócios substancialmente diferentes e transitórios.

Os gestores – verdadeiros responsáveis pela performance das empresas – devem estar preparados
para essas mudanças, aprimorando, cada vez mais, suas habilidades para atuarem em um ambiente
de negócios diferente e complexo que, em muitos aspectos, ainda não existe.

Desenha-se então um novo perfil para o executivo... Aqui a criatividade e a flexibilidade devem
ser valorizadas. Outras características, entretanto, merecem ser desenvolvidas.

Nesse contexto, espera-se que o executivo deste novo milênio desenvolva uma percepção
sistêmica do processo de planejamento estratégico e desenhe a visão estratégica do negócio,
compreendendo tanto as questões fundamentais das diversas áreas funcionais de negócios quanto
a inter-relação entre essas áreas.

Sob essa ótica, no Estratégia de Empresas, analisaremos os processos e modelos a serem
trabalhados pela organização, de modo a otimizar-lhe a administração das mudanças e a obtenção
de objetivos. Trataremos ainda da elaboração de planos de ação como instrumentos para
potencializar os pontos fortes e as oportunidades da empresa, neutralizando suas ameaças e seus
pontos fracos.

Ao optar por fazer o Estratégia de Empresas, você optou também por participar de um novo
método de ensino – o ensino a distância. Dessa forma, você terá bastante flexibilidade para
realizar as atividades nele previstas. Embora você possa definir o tempo que irá dedicar a este
trabalho, ele foi planejado para ser concluído em um prazo determinado. Verifique sempre, no
calendário, o tempo de que você dispõe para dar conta das atividades nele propostas. Lá estarão
agendadas todas as atividades, inclusive aquelas a serem realizadas em equipe ou encaminhadas,
em data previamente determinada, ao Professor-tutor.

OBJETIVO E CONTEÚDO
O Estratégia de Empresas foi desenhado de modo a proporcionar reflexões e possibilidades de
aplicação de modelos, tanto por meio da identificação dos conceitos fundamentais na área de
planejamento estratégico, quanto de sua relação com o processo de elaboração de um plano.

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ABERTURA Estratégia de Empresas

Sob esse foco, o Estratégia de Empresas foi estruturado em quatro módulos, nos quais foi
inserido o seguinte conteúdo...

Módulo 1 – Administração estratégica

Neste módulo, por meio de um olhar histórico, revisitaremos os caminhos percorridos
pelas organizações do planejamento à administração estratégica.Trabalharemos, então,
com o enfoque sistêmico sobre o processo de administração estratégica,
conceituaremos o que é visão estratégica de um negócio, discutiremos a importância
do planejamento e analisaremos os modelos de mudança.

Módulo 2 – Gestão estratégica no novo milênio

Partiremos aqui do comportamento das empresas frente à formulação de um
planejamento. Revisaremos a metodologia de implantação de um planejamento
estratégico com foco na visão e na missão empresarial. Falaremos sobre cenários e
sobre a importância da matriz SWOT.

Módulo 3 – Modelos e planos de ação

O foco deste módulo será o Modelo das cinco forças de Porter. Daí, definiremos estratégias
competitivas, descreveremos o Modelo da cadeia de valor, finalizando nossos trabalhos
com a formulação de um Plano de Ação.

Módulo 4 – Encerramento

Neste módulo – além da avaliação desse trabalho –, você encontrará algumas divertidas
opções para testar seus conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido nos módulos
anteriores: caça-palavras, jogo da memória, jogo da caça e jogo do labirinto. Entre neles
e bom trabalho!

BIBLIOGRAFIA
DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios. São Paulo:
Pioneira, 1987.
Drucker demonstra, neste livro, que criatividade e planejamento são um paradoxo
aparente, pois a inovação também exige uma disciplina sistemática. Embora hoje
discuta-se muito a personalidade empreendedora, de fato, poucas empresas estimulam
o desenvolvimento dessa prática.

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Estratégia de Empresas ABERTURA

FOSTER, Richard N. Inovação: a vantagem do atacante. São Paulo: Best Seller, 1988.
Foster aqui aborda a temática da competição em nível mundial, as inovações
tecnológicas e os novos valores, que demandam mudanças rápidas. Na tese enfocada
pelo autor, em questões de mercado, a melhor defesa é o ataque, com o uso correto da
tecnologia.

LOBATO, David Menezes et alii. Estratégia de empresas – Série Gestão Empresarial. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2007.
Autor desta obra e professor-autor desta disciplina, Lobato destaca aqui uma
metodologia de administração estratégica, apresentando ferramentas e conceitos
fundamentais dessa prática que vem transformando as antigas mentalidades, em nome
de sua evolução, em novas realidades empresariais.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e
práticas. São Paulo: Atlas, 1991.
Nesta obra, Oliveira apresenta uma metodologia detalhada de planejamento estratégico,
que proporciona, ao administrador, uma visão mais explícita do que efetivamente
representa a ferramenta do planejamento dentro de uma ótica prática.

PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio
de Janeiro: Campus, 1989.
Nesta obra, já tradicional na área, o autor descreve de que modo as empresas podem
criar e sustentar, de fato, uma vantagem competitiva, mostrando aos administradores
como avaliar sua posição competitiva e implementar as etapas de ação específicas
necessárias para aprimorá-las.

PROFESSOR-AUTOR
David Lobato é Doutor em Engenharia de Produção pela UFRJ, Mestre
em Engenharia de Produção pela UFF e certificado em cursos pela
Columbia Business School, Wharton Business School, University of
California, Skill Dynamics Canada – an IBM Canada Company e Ansoff
Associates.Trabalhou na IBM Brasil, onde atuou como Coordenador do
Instituto de Planejamento Organizacional. É Diretor da DB2 Lobato,
consultoria especializada em Gestão Empresarial. Lobato, além de
professor dos cursos do FGV Management, é Coordenador Acadêmico do MBA Executivo em
Administração de Empresas, primeiro MBA a distância da Fundação Getulio Vargas, produzido e
veiculado pelo FGV Online.

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Estratégia de Empresas MÓDULO 1

MÓDULO 1 – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

APRESENTAÇÃO
Um mercado mundial é consequência do primado unificador da tecnologia, derrubando fronteiras
nacionais e proporcionando um novo discurso que ultrapassa interesses meramente regionais.
Os problemas passam a ser pensados em escala mundial, ficando o Estado-Nação em xeque e a
gravitação dos novos interesses pairando em torno de blocos econômicos.

As empresas, por seu lado, deparam-se com a necessidade de competir globalmente e introduzir,
em seus modelos de gestão, novas filosofias empresariais para agirem localmente, conquistando
vantagens competitivas . A evolução do processo de planejamento estratégico está relacionada
ao ritmo acelerado das transformações que ocorrem em nosso ambiente.

Neste módulo, analisaremos, inicialmente, as características fundamentais do novo paradigma de
planejamento, que corresponde à era da administração estratégica competitiva, identificando as
principais fases relacionadas a essa evolução. A seguir, enfatizaremos o enfoque sistêmico sobre
o processo de planejamento estratégico e sua importância, trabalhando com as diferentes fases
do planejamento estratégico.

UNIDADE 1 – PLANEJAMENTO

1.1 NOVO PARADIGMA
A evolução do processo de administração estratégica está relacionada ao ritmo
acelerado das transformações que ocorrem em nosso contexto.

Até a década de 50, o ritmo dessas transformações – tanto na sociedade em geral
quanto no mundo dos negócios – era relativamente lento e uniforme.

A partir dos anos 50, os critérios da administração científica e do profissionalismo nos negócios
superaram a visão empírica e romântica da gestão.

Cada uma das fases da evolução do planejamento estratégico engloba e complementa
a anterior, de forma que, na evolução da teoria administrativa, corrigem-se os aspectos
que poderiam estar limitando ou distorcendo seu conjunto.

No curso dessa evolução, inaugura-se um novo paradigma – a era da gestão estratégica e
competitiva.

11

MÓDULO 1 Estratégia de Empresas

1.2 EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO

1.3 ESCOLA DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO
Nos anos 50, predomina a primeira fase da evolução do pensamento estratégico. Na verdade,
grande parte daquilo que chamávamos de planejamento financeiro nada mais era do que controle
financeiro – a alta administração da empresa aprovava um orçamento anual e passava a monitorar
o desempenho dos negócios a partir dos marcos daquele orçamento.

Os marcos do orçamento eram definidos pelo executivo principal da empresa – o
grande estrategista desse processo.

12


Em última análise, a Escola do Planejamento Financeiro utilizava o enfoque top-down – de cima
para baixo –, ou seja, contava com um único estrategista, que era o executivo do topo da pirâmide
organizacional.

A Escola do Planejamento Financeiro era altamente formal – quase mecanicamente
programada pelo orçamento anual – na busca da eficiência dos processos.

A empresa estimava seus vários gastos com base na previsão de receitas.

A coordenação e o controle de todos os recursos eram feitos a partir dos objetivos por ela
planejados.

Uma das características dessa escola era a ênfase na administração por
objetivos, desenvolvida por Peter Drucker.

1.3.1 CONTROLE DE DESEMPENHO
Quando a ótica de siga as regras predomina sobre as demais...

...inibe-se a capacidade empreendedora...

...o risco é abominado e posto em segundo plano em favor da miopia em atividades
mais operacionais...

...as atividades mais operacionais – o controle e a orçamentação – recebem atenção
especial...

...quase nada é dito a respeito da criação de estratégias.

Consequentemente, o planejamento financeiro, muitas vezes, reduzia-se a um jogo de números
de controle de desempenho, no qual não podíamos reconhecer o conceito de estratégia.

O objetivo principal do executivo é cumprir ordens.

1.4 ESCOLA DO PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO
A década de 60 correspondeu à fase do planejamento a longo prazo e se baseou na seguinte
premissa...

O futuro pode ser estimado a partir da projeção de indicadores passados e atuais. Esses
indicadores poderiam ser melhorados, no longo prazo, por uma intervenção ativa no
presente.

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A Escola do Planejamento a Longo Prazo trabalhava com métodos simples de elaboração de
cenários – métodos que pareciam não estar bem adequados à explicação de fenômenos mais
complexos.

A visão de futuro era desenvolvida pela elaboração de cenários com mudanças que
seguiam regras bem conhecidas de causa e efeito.

Uma das funções do planejamento a longo prazo destacava a técnica do preenchimento de
lacunas existentes entre os pontos da projeção de referência e os pontos da projeção no cenário
desejável.

O sistema de valores da empresa era voltado para a projeção do futuro.

1.4.1 CURVA DE EXPERIÊNCIA
O conceito de curva de experiência – desenvolvido pelo Boston Consulting Group/BCG – é uma
técnica de análise estratégica utilizada pela Escola do Planejamento a Longo Prazo. A partir dessa
técnica...

...a empresa podia prever a diminuição progressiva dos custos de um produto à medida
que aumentava sua produção.

A curva de experiência, quando bem utilizada, sem dúvida, é um fator crítico
de sucesso para muitas empresas.

Dessa forma, a empresa podia adotar uma política de preços baseada nos custos futuros.

A empresa poderia tanto desencorajar os concorrentes quanto possibilitar seu
crescimento, consolidando uma vantagem de custos, e podendo usufruir de margens
significativas e estáveis.

No entanto, a curva de experiência sofreu muitas críticas relacionadas a sua aplicação generalizada
– a curva de experiência só deveria ser considerada com produtos ou mercados em crescimento,
ou seja, não impactados por descontinuidade.

Em síntese...

O planejamento a longo prazo baseava-se na suposição de que a empresa poderia
prever o futuro, especulando sobre uma variedade de projeções e curvas de experiência.

1.4.1.1 PREMISSAS
O planejamento de longo prazo apresentava as seguintes premissas tradicionais sobre mudanças
e planejamento...

14


Mudanças...
seguiam regras bem conhecidas de causa e efeito;
seguiam tendências estabelecidas;
podiam ser entendidas e previstas.

Planejamento...
era periódico;
era uma extensão de planos anteriores;
era implementado tal como concebido.

1.4.2 ALGUMAS QUESTÕES
O planejamento por cenários – construídos a partir da geração de hipóteses sobre o futuro –
permitia ao gestor refletir sobre as estratégias futuras.

Contudo, a Escola do Planejamento a Longo Prazo focalizava ambientes pouco dinâmicos,
trabalhando apenas os cenários que eram suficientes para cobrir as contingências importantes.

Logo, um número pequeno de cenários era gerado. Consequentemente, eles eram
implementados tal qual eram concebidos.

Em 1968, Pierre Wack popularizou a técnica de planejamento por cenários.

O exercício sobre cenários era visto como um estimulante para a criatividade, mesmo
que nenhum dos cenários gerados se aplicasse, perfeitamente, a ambientes mais
incertos e descontínuos.

Para realizar um planejamento a longo prazo, a organização deveria ser capaz de
prever o cenário do ambiente em que atuava, controlando-o ou, simplesmente,
assumindo sua estabilidade.

O planejamento a longo prazo requeria não só previsibilidade como também estabilidade durante
a estruturação da estratégia da empresa.

O mundo tem de ficar parado enquanto se desenrola esse planejamento?

As estratégias da empresa deveriam seguir a lógica dos planos anteriores, ou seja, o plano para o
futuro deveria ser trabalhado com o mesmo padrão inerente ao do passado.

1.5 ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A partir da década de 70, a expressão estratégica passou a ser enfatizada no vocabulário utilizado
pelos executivos.

15


Desenha-se o foco estratégico nas decisões empresariais. A organização passou a ser
dividida em três subsistemas hierárquicos – estratégico, tático e operacional –,
representados pelo Triângulo de Robert Anthony...

1.5.1 VARIÁVEIS-CHAVE
Associadas aos subsistemas estratégico, tático e operacional, estão as seguintes variáveis-chave...

Decisões não estruturadas e estruturadas...
À medida que nos aproximamos do nível estratégico da organização, mais nos
deparamos com decisões complexas e não estruturadas. Tais decisões estão, muitas
vezes, associadas a situações novas, inesperadas e de alta incerteza.

Já no nível operacional, temos a estruturação de decisões que, geralmente, são
repetitivas, rotineiras, estando, por isso, registradas em normas e procedimentos.

Dados e informações...
Por meio dos sistemas de informações, temos a transformação dos dados – encontrados
em grande volume no nível operacional – em informações fundamentais ao processo
de decisão no nível estratégico da organização.

Eficácia e eficiência...
Para o nível estratégico, o foco é a conquista da eficácia, que é uma medida do alcance
de resultados, ficando o critério da eficiência mais relacionado ao nível operacional, ou
seja, à utilização dos recursos disponíveis no processo.

Evolução e sobrevivência...
A função principal do executivo do nível estratégico é monitorar o meio ambiente
externo da organização, detectando os sinais de mudança relacionados a seu negócio.
A partir daí, o conceito de proatividade é alinhado para que a empresa possa evoluir.

Já no nível operacional, a característica básica é o foco no ambiente interno, com
preocupações a curto prazo visando à sobrevivência da organização.

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1.5.2 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
O foco da Escola do Planejamento Estratégico é a decisão empresarial. Para as organizações, o
que importa é a eficiência e a eficácia dessas decisões...

Segundo Peter Drucker, as diferenças entre eficácia e eficiência são...

1.5.3 FOCO ESTRATÉGICO
Na era do planejamento estratégico, o foco estratégico é a característica principal das decisões
empresariais. Nesse sentido, a análise financeiro-contábil articula-se...
às análises de posicionamento competitivo;
à competência na produção;
à atratividade de mercado.

1.5.4 CARACTERÍSTICAS
A Escola do Planejamento Estratégico destaca-se pelas seguintes características...

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Pensamento estratégico...
Sistema de levantamento e avaliação de situações com o objetivo de definir a estratégia
da empresa. Portanto, o pensamento estratégico deve subordinar todas as decisões e
operações da empresa.

Análise das mudanças do ambiente...
Levantamento e estudo dos principais fatores ambientais que afetam a vida da empresa
e sua provável evolução, bem como dos novos fatores que poderão ocorrer no futuro
e de seu possível impacto nas operações da organização.

Análise de recursos e competências...
Esforço sistemático de ampliação do conhecimento dos recursos da organização e de
suas respectivas competências. Essa análise busca a otimização dos insumos existentes
na organização por meio da alocação eficiente e seletiva dos recursos materiais, de
pessoal e da técnica mais adequada aos processos da organização.

1.5.4.1 ESCOLA DA PROGRAMAÇÃO ESTRATÉGICA
Em conformidade com as noções clássicas de racionalidade – diagnóstico seguido de prescrição
e depois ação –, a Escola do Planejamento Estratégico fazia uma nítida separação entre pensamento
e ação. A dicotomia formulação-implementação regulava a realização das estratégias na empresa.

Somente depois de terem sido desenvolvidas e totalmente formuladas, as estratégias
deveriam ser implementadas.

Segundo Mintzberg, a grande falácia do planejamento estratégico é...
assim como análise não é síntese, o planejamento estratégico não é geração de
estratégias;
a análise pode preceder e apoiar a síntese, provendo determinados insumos
necessários;
a análise pode seguir e elaborar a síntese, decompondo e formalizando suas
consequências;
entretanto, a análise não pode substituir a síntese.

Em função disso, Mintzberg concluiu que a denominação planejamento estratégico
não era adequada. A Escola do Planejamento Estratégico deveria chamar-se Escola da
Programação Estratégica.

1.6 ESCOLA DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
No início dos anos 80, teve início a fase da Escola da Administração Estratégica, deixando,
em segundo plano, grande parte da tradicional literatura existente.

A Escola da Administração Estratégica salientou a importância da implementação das
estratégias, e não apenas do processo pelo qual elas foram formuladas.

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Ao focalizar o conteúdo das estratégias, a Escola da Administração
Estratégica salientou o caráter prescritivo do pensamento estratégico.

1.6.1 PLANEJAMENTO
Para um dos principais pensadores da Escola da Administração Estratégica – Igor
Ansoff –, estratégia consiste, basicamente, em um conjunto de regras de decisão para
orientar o comportamento de uma organização.

Segundo ele, o planejamento da postura estratégica tem dois desafios...
o primeiro – análise de competitividade – lida com a decisão a respeito do modo
pelo qual a empresa conseguirá êxito em cada área estratégica de negócio em que
pretende operar;
o segundo – integração da intenção estratégica – é um movimento que articula as
várias áreas de negócio da empresa em uma direção global.

1.6.1.1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
O conceito proposto por Ansoff para estratégia baseava-se na necessidade de conduzir os gestores
às diretrizes específicas da administração estratégica.

Administração estratégica é um processo sistemático para a tomada de decisões, visando
garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro.

Sob essa ótica, acadêmicos e consultores podiam estudar e prescrever tanto estratégias específicas
para as organizações quanto os contextos nos quais cada estratégia parecia funcionar melhor.

1.6.2 ALGUMAS PREOCUPAÇÕES
Em 1980, Michael Porter publicou Competitive strategy, focalizando, com maior atenção, o lado
prescritivo do pensamento estratégico. Para tal, levantou questões que, há muito tempo,
preocupavam os executivos...

O que vem dirigindo a concorrência em minha indústria ou nas indústrias nas quais estou
pensando em entrar?

Quais são as atitudes que os concorrentes, provavelmente, assumirão e qual a melhor
maneira de respondê-las?

De que modo minha indústria irá se desenvolver?

Qual a melhor posição a ser adotada pela empresa que irá competir a longo prazo?

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1.6.3 FORÇAS COMPETITIVAS
Porter, ao desenvolver um modelo para análise estrutural da indústria, propôs a análise das cinco
forças competitivas...

...a rivalidade entre os concorrentes existentes...

...a entrada de novos concorrentes – entrantes...

...a ameaça de produtos substitutos...

...o poder de negociação dos fornecedores...

...o poder de negociação dos compradores...

Para a administração estratégica, a essência da formulação de uma estratégia é a relação da
empresa com seu meio ambiente.

O grau de concorrência e rentabilidade depende da interação dessas
cinco forças competitivas. São elas que determinam a essência da competição
na indústria.

Nesse sentido, a estrutura industrial influencia, fortemente, a determinação das regras competitivas
e das estratégias potencialmente disponíveis para a organização.

Assim sendo, a Escola da Administração Estratégica acabou reforçando apenas dois
tipos básicos de vantagens competitivas para as organizações – baixo custo e
diferenciação.

Essas vantagens, combinadas ao escopo de uma determinada indústria, foram
identificadas por Porter como as três estratégias genéricas de competição –
diferenciação, custo mínimo, foco.

1.6.4 CADEIA DE VALOR
Em seu livro Vantagem competitiva, Porter introduziu o conceito de cadeia de valor, segundo o
qual uma organização pode ser assim segmentada...
atividades primárias;
atividades de suporte.

1.6.4.1 ATIVIDADES PRIMÁRIAS
As atividades primárias estão diretamente envolvidas no fluxo de produtos até o cliente, incluindo...
logística de entrada;
operações;

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logística de saída;
marketing;
vendas;
serviços pós-venda.

1.6.4.2 ATIVIDADES DE SUPORTE
As atividades de suporte existem para apoiar as atividades primárias, incluindo...
suprimento;
desenvolvimento tecnológico;
gerenciamento de recursos humanos;
provisão da infraestrutura da organização.

1.6.4.3 FERRAMENTAS
A Escola da Administração Estratégica criou e aperfeiçoou um conjunto de ferramentas
analíticas para ajustar estratégias genéricas às condições vigentes no ambiente de
negócios.

Nessa escola, destacam-se as seguintes características-chave...
a análise da estrutura da indústria;
as estratégias competitivas, posições genéricas e identificáveis no mercado;
o mercado – o contexto econômico e altamente competitivo no qual as
organizações alcançam margens de lucro baseadas no gerenciamento da cadeia
de valor.

1.6.5 PERSPECTIVA SISTÊMICA
A Escola da Administração Estratégica deu uma importante contribuição ao pensamento
estratégico.

A Escola da Administração Estratégica valorizou a pesquisa e forneceu um conjunto de conceitos –
com aplicação prática – fundamentados em cálculos analíticos. Contudo...

...as organizações deveriam utilizar esses conceitos e modelos em uma perspectiva
mais sistêmica.

...as organizações deveriam encontrar maneiras de combiná-los com as visões das
outras escolas.

1.7 ESCOLA DA GESTÃO ESTRATÉGICA
No ritmo das mudanças cada vez mais aceleradas, os anos 90 testemunharam o processo de
valorização da gestão estratégica, dando um enfoque mais sistêmico ao processo de planejamento.

21


Para a Escola de Gestão Estratégica – além de planejar estrategicamente –, é preciso
organizar, dirigir, coordenar e controlar de modo estratégico.

Consequentemente, o conceito tradicional do pensamento estratégico centralizado tornou-se
inadequado na medida em que, para os gerentes, bastava planejar, coordenar e controlar.

E essas ações não só focalizavam as atividades internas da organização como
privilegiavam também uma atitude reativa para fazer frente às mudanças que
aconteciam no ambiente externo e interno.

A gestão estratégica procurou enfocar, sistematicamente, as funções estratégicas para estabelecer
o equilíbrio entre as demandas dos ambientes interno e externo.

A gestão estratégica buscou ainda integrar todos os setores da organização, de forma a alocar
recursos de maneira a melhor atingir seus objetivos e suas metas.

A implementação da gestão estratégica proporcionou uma visão mais
integrada e menos centralizada das funções administrativas.

1.8 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.

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UNIDADE 2 – ENFOQUE SISTÊMICO

2.1 VISÃO SISTÊMICA
Na Escola da Gestão Estratégica, as funções se relacionavam, dinamicamente, entre si para atingir
um objetivo, atuando sobre entradas – informação, energia ou matéria – e fornecendo saídas
processadas – informação, energia ou matéria.

Cada função do processo da gestão estratégica não é um elemento separado, mas uma parte
integral de um sistema maior, formado de várias funções inter-relacionadas que buscam estar em
sintonia com o meio ambiente.

O todo é maior do que a soma das partes, constituindo o conceito de gestão estratégica
em uma ótica dinâmica, sinérgica e sistemática.

2.2 DIMENSÕES DO SISTEMA
As saídas do modelo de gestão estratégica estão relacionadas ao alcance dos resultados,
que devem corresponder aos objetivos traçados no planejamento estratégico.

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As saídas do modelo de gestão estratégica devem ser devidamente detalhadas, de
modo a torná-las operacionais. Para tal, devem ser consideradas as seguintes
dimensões...

Dimensão das mudanças...
Visando à obtenção de mudanças em conhecimentos, habilidades, atitudes,
desempenho e resultados operacionais.

Dimensão da necessidade...
Visando ao alcance da eficiência, da eficácia e do poder.

Dimensão da característica do estilo gerencial...
Visando ao aproveitamento adequado ao estilo gerencial preponderante.

Dimensão da eficácia organizacional...
Visando a melhorias da relação da organização com o meio ambiente e com sua
dinâmica interna.

As variáveis de saídas do sistema, nessas dimensões, não são necessariamente independentes.
Entretanto, isso não as invalida como fator para a avaliação de resultados.

2.3 ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGICA
A organização estratégica corresponde ao conjunto de atividades necessárias ao
estabelecimento da estrutura formal de autoridade, por meio da qual as subdivisões
de trabalho são integradas e definidas.

Alta administração...
decide pela necessidade de se realizar o processo de gestão estratégica;
patrocina o processo de gestão estratégica;
escolhe quem participa do grupo de trabalho para formulação do plano estratégico;
define o proprietário – owner – do processo de gestão estratégica;
aprova o plano estratégico.

Grupo de trabalho para formação do plano estratégico...
formula o plano estratégico;
atua na implantação e no acompanhamento do plano estratégico.

Proprietário do processo de gestão estratégica...
atua como interface entre a alta administração e o grupo de trabalho para formulação
do plano estratégico;
coordena e promove o processo.

24


Consultor...
atua como facilitador no processo da gestão estratégica;
transfere a tecnologia de gestão estratégica para a empresa.

2.4 COORDENAÇÃO ESTRATÉGICA
A coordenação estratégica é a função responsável pela articulação e harmonização dos
esforços coletivos do processo de gestão estratégica.

Compete à coordenação estratégica...
trabalhar na elaboração, revisão e atualização do plano estratégico;
definir o horizonte estratégico do processo, identificando a necessidade de
educação interna para a área de planejamento;
coletar informações para facilitar a atividade de formulação do plano estratégico;
garantir a continuidade e divulgar o andamento do processo;
escolher a metodologia de planejamento adequada;
harmonizar a articulação do processo de gestão estratégica a outras funções da
empresa;
definir o local das reuniões, os horários e os recursos materiais necessários;
incentivar o pessoal envolvido, visando a um engajamento efetivo no processo;
fazer o acompanhamento – follow-up – das etapas do processo de gestão
estratégica.

2.5 DIREÇÃO ESTRATÉGICA
A direção estratégica diz respeito à orientação das operações a serem executadas,
funcionando, basicamente, como uma atividade de comunicação, estímulo e liderança.

Essa é a fase de implementação do processo de gestão estratégica, cujas principais dificuldades são...
variáveis incontroláveis do ambiente externo;
surgimento de problemas não identificados antecipadamente;
inadequação dos sistemas de informação;
pouca disponibilidade de tempo;
insuficiência de recursos financeiros e humanos na implementação;
modificação das prioridades estratégicas durante o processo;
incompreensão das metas globais.

2.6 IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
A implementação do plano estratégico não deve se resumir a uma atividade
subsequente ao planejamento.

A implementação do plano estratégico deve fazer parte do processo da gestão
estratégica, envolvendo a concepção da organização, os sistemas de informações, a
estruturação de equipes, os programas de incentivo e os sistemas de controle.

25


Controle estratégico...
visa identificar problemas, falhas e desvios, a fim de corrigi-los e de evitar sua
reincidência;
procura fazer com que os resultados obtidos – principalmente, os financeiros –
aproximem-se, tanto quanto possível, dos resultados esperados;
tem de verificar se os recursos estão sendo utilizados da melhor maneira; para tal
audita o processo, fornecendo-lhe feedback.

Planejamento estratégico...
visa estabelecer um meio sistemático para a tomada de decisões, de modo a
garantir o sucesso da empresa em seu ambiente atual e futuro;
deve relacionar-se às implicações futuras de decisões presentes;
objetiva apontar o que deve ser feito hoje para a empresa estar preparada para as
incertezas do futuro;
por ser flexível, tem de conceber o planejamento não como um fim em si mesmo,
mas como um meio para que a empresa possa atingir seus objetivos.

A Escola da Gestão Estratégica entende que o processo de gestão estratégica terá maior chance
de sucesso se a organização estiver em sintonia com seu ambiente de negócio.

A metodologia aplicada deve ser ajustada à necessidade da organização. Logo, não
existe uma metodologia universal de gestão estratégica, já que as organizações diferem
de tamanho, atividade, cultura.

2.6.1 FASES DO CONTROLE ESTRATÉGICO
Para que a empresa possa efetuar, de maneira adequada, a função de controle estratégico, é
necessário considerar três fases básicas...

Fase 1...
Estabelecimento de padrões de medida e avaliação, decorrentes dos objetivos, dos
desafios, das estratégias e das políticas da empresa.

Portanto, os padrões são a base para a comparação dos resultados desejados.

Fase 2...
Medição dos desempenhos apresentados, o que significa estabelecer o que medir e
definir como medir, a partir de critérios relacionados a quantidade, qualidade e tempo.

A empresa deve procurar homogeneizar e integrar seus critérios de medição de
desempenho, a fim de não prejudicar a função de controle estratégico.

Fase 3...
Comparação do realizado com o esperado, visando adotar medidas corretivas e
preventivas que eliminem os desvios ou que reforcem os aspectos positivos, caso isso
ocorra.

26


2.7 VISÕES DO NEGÓCIO
Um dos conceitos que funcionam como norte para o enfoque sistêmico da organização estratégica
é a definição do negócio da empresa.

O posicionamento da empresa frente a seu negócio pode ser simplificado em dois sentidos...

Restrito – quando a empresa posiciona seu negócio de maneira restrita, a tendência é
a visão míope, negligenciando seu cliente e se concentrando em seu produto.

Amplo – quando a empresa se posiciona em relação às demandas ambientais, adotando
a visão ampla do negócio, com o produto passando a ser um dos meios de satisfação
dos desejos e das necessidades de seus clientes.

No entanto, o fato é que várias empresas têm dificuldade para definir sua atividade principal.

A definição do negócio da empresa visa determinar o âmbito de sua atuação.
Contudo, na maioria das vezes, essa definição não é óbvia, demandando bastante
reflexão e análise.

2.8 SÍNTESE

UNIDADE 3 – VISÃO ESTRATÉGICA DO NEGÓCIO

3.1 ELEMENTOS-CHAVE
A visão estratégica é aquela que detecta os sinais de mudança...

...identificando oportunidades e ameaças.

...direcionando esforços.

...inspirando.

...transformando, proativamente, o propósito em fato concreto, ou seja, em uma nova
janela de oportunidades de negócios para organização.

Os elementos-chave da visão estratégica mobilizam sentimentos e emoções – de modo a atender
a necessidades e expectativas –, e definem o que pretendemos atingir, de modo que isso
represente algo que valha a pena buscar.

27


3.2 TIPOS DE VISÕES
O conceito de visão para a empresa significa a explicitação do que se idealiza para a organização.
Contudo, dependendo daquilo que é idealizado, surgem diferentes visões, que podem ser restritas
ou amplas.

São exemplos de visões estratégicas...

A visão envolve, dessa forma, os desejos de onde queremos chegar, compreendendo temas
como valores, vontades, sonhos e ambições. Contudo, quando definida pelo líder da empresa, a
visão vai se tornando participativa por meio da divulgação para todos os membros da organização.

3.3 PLANEJAMENTO
Por que planejar?

Não planejando, teremos controle total da situação?

Planejando, teremos sucesso?

Encontraremos obstáculos? De que tipo? Como acabar com eles?

Certamente, existem aspectos importantes que justificam o esforço aplicado em um planejamento
estratégico, de tal modo que, mesmo sem garantias de que o futuro seja exatamente o que
imaginamos que será, pelo menos, tenhamos uma estratégia para administrar situações que,
eventualmente, apareçam e ainda tenhamos desenvolvido os meios para que o futuro de nosso
negócio esteja o mais próximo possível do esperado.

Tendo em vista esse fim, devemos sempre observar que um processo de planejamento
não é somente técnico, pois é realizado e feito por pessoas. A variável comportamental,
nesse processo, possui papel relevante.

28


3.4 MERCADO E CLIENTE

Outros conceitos funcionam como norte para o processo de administração
estratégica, como produtos, serviços e clientes.

Considerando o mercado como o conjunto de necessidades humanas – que são satisfeitas
mediante o acesso a produtos ou serviços –, todos os negócios devem pressupor a segmentação
do mercado.

Segmentação de mercado significa a existência de diversos públicos, cujas necessidades de
produtos e serviços dependem...

...de seu poder aquisitivo.

...da disposição de despender um esforço-preço.

...da capacidade oferecida de produção e distribuição desses bens ou serviços.

3.4.1 COMUNICAÇÃO MERCADOLÓGICA
A comunicação mercadológica deve estimular, nos consumidores, a disposição de pagar um
certo preço para verem atendidas suas necessidades.

Para tanto, as empresas devem construir sistemas de monitoramento, visando à resposta do
mercado.

3.5 CENÁRIOS
Os estudos de cenários surgiram após a Segunda Guerra Mundial como um método de
planejamento militar.

A Força Aérea dos EUA tentava imaginar o que seus opositores poderiam fazer,
preparando, dessa forma, estratégias alternativas.

Nos anos 60, Herman Kahn – participante dos esforços da Força Aérea – aperfeiçoou os estudos
de cenários, transformando-os em ferramenta para os prognósticos de negócios.

Kahn tornou-se o principal futurólogo norte-americano ao prever a inevitabilidade do
crescimento e da prosperidade.

Os estudos de cenários atingiram uma dimensão nova no início dos anos 70, com o
trabalho de Pierre Wack, planejador da Royal Dutch/Shell, empresa internacional de
petróleo, de um departamento recém-formado denominado Planejamento em Grupo.

29


3.6 SÍNTESE

UNIDADE 4 – MODELOS DE MUDANÇA

4.1 RESISTÊNCIA À MUDANÇA
Somos pouco adaptáveis às mudanças.

Não cremos que as mudanças sejam permanentes em nossas vidas.

No novo ambiente de negócios desse milênio, as mudanças não só acontecem como são
vertiginosas. Logo, os mais lentos sufocam-se com a transição.

Isso configura, dentro da administração, essa mesma tendência psicológica...

Logo, quase todos os administradores de empresa que desfrutam de sucesso transitório
presumem que o dia seguinte será mais ou menos igual ao anterior.

É nossa tendência eternizar o presente, isto é, se as coisas estão dando certo
hoje, acreditamos que vão continuar dando certo amanhã; se estamos mal hoje,
cremos que amanhã será pior.

4.2 CURVA S
Um dos parâmetros para a análise e gestão das empresas bem-sucedidas é a curva de crescimento
ou curva S, assim definida por Richard Foster...

A curva S é um gráfico da relação entre o esforço monetário despendido para melhorar
um produto ou um método e os resultados obtidos como retorno desse investimento.

Quando os resultados são delineados, geralmente, o que aparece é uma linha sinuosa
em forma de S, alongada para a direita no topo e para a esquerda na base.

30


Segundo Foster, no início desse processo, a resposta aos investimentos feitos é lenta. A
seguir – quando é obtido o conhecimento necessário para progredir –, ocorre uma
aceleração violenta na curva. No final desse processo, a resposta aos investimentos
volta a ser lenta, tornando qualquer progresso muito caro.

4.2.1 FASE I
No movimento inicial da curva S – denominado Fase I –, a curva apresenta...

...alto nível de atividades criativas.

...busca de padrão de atendimento ao mercado.

...frequente e fácil comunicação.

...baixo índice de políticas, procedimentos e regulamentos.

...indefinição de responsabilidades.

...limitação de capital.

...construção de protótipos.

...papel fundamental do líder.

31


Foster adverte que, quando a tecnologia está começando a se aproximar da parte íngreme da
curva S, os ganhos podem ser significativos.

4.2.2 DESCONTINUIDADES TECNOLÓGICAS
Em geral, as empresas consideram que os novos produtos – os de segunda geração – exigirão
grandes recursos com pouco progresso, já que – pela matemática das curvas S iniciantes – uma
vez que surja a primeira fenda no mercado, a enchente não pode estar longe. Além disso, não
custará tanto, uma vez que o primeiro produto absorveu muito dos custos iniciais.

Muitas vezes, uma realocação de recursos – aparentemente, contrária aos interesses
da empresa – é que irá representar uma vantagem estratégica no que Foster denomina
quarta era de gerenciamento da tecnologia.

As curvas S identificam mudanças próximas a se refletirem sobre a obsolescência dos produtos.

O domínio da técnica da curva S demonstra que nem tudo é bom senso na
ciência da administração.

Foster chama de descontinuidades tecnológicas os períodos de mudanças de um grupo
de produtos ou métodos para outro e acredita que essas curvas possam ser utilizadas
para antecipar problemas administrativos.

4.2.3 FASE II
O desempenho de determinada empresa, em um mercado competitivo, demonstra o esforço
por ela despendido no sentido de solucionar problemas, permitindo-nos observar padrões de
sucesso e fracasso não percebidos de outro modo.

32


A curva S explica os retornos decrescentes – sucessos decrescentes – obtidos na vida
de produtos e métodos, possibilitando-nos prever os períodos de tempo em que
alcançarão o mais alto desempenho.

Foster aponta como características da fase II...

...a padronização dos processos operacionais.

...o esforço concentrado na melhoria e a expansão dos padrões desenvolvidos na
fase I.

...o rápido crescimento.

...a comunicação e os procedimentos mais formalizados.

...a sensação constante de crescimento.

...as ameaças.

4.2.3.1 CONCLUSÕES DA FASE II
Percebemos que...
a concorrência é a responsável por gerar produtos melhores e mais baratos;
o ciclo tecnológico é cada vez mais curto;
o meio ambiente, por sua vez, é mutável, exigente e ambíguo.

33


4.3 GERENCIAMENTO DAS DESCONTINUIDADES
Foster acredita que as curvas S forneçam um gerenciamento estratégico das descontinuidades,
pois...

...no início da curva, a empresa precisa esforçar-se, significativamente, antes de obter
resultados.

...uma vez passada a fase do aprendizado, a empresa começa a ter – com muito pouco
esforço – um expressivo progresso. Tal fase não dura muito tempo; talvez alguns anos.

...à certa altura, a empresa começa a se aproximar dos limites da tecnologia e a perder
fôlego.

Exceto quando os concorrentes inovam vantajosamente.

As curvas S vêm quase sempre em pares. A divergência entre o par de curvas S representa uma
descontinuidade – o ponto em que uma tecnologia deve substituir a outra.

O incremento da pesquisa e do desenvolvimento tecnológico produz descontinuidades
estratégicas. No entanto, por questões orçamentárias e financeiras, as empresas são
tímidas na aceitação de mudanças, preferindo proteger o rentável negócio antigo, e
protelar os custos da pesquisa e do desenvolvimento de novos produtos.

Nesse momento, o concorrente ganha vantagem estratégica, provocando a
descontinuidade.

4.4 SÍNTESE

UNIDADE 5 – CENÁRIO CULTURAL

5.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, acesse uma
cena do filme Na roda da fortuna no CD que acompanha a apostila.

5.2 OBRA LITERÁRIA
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, leia o texto
O caminho certo no ambiente on-line.

5.3 OBRA DE ARTE
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, aprecie o
quadro Xeque-mate no ambiente on-line.

34


MÓDULO 2 – GESTÃO ESTRATÉGICA NO NOVO MILÊNIO

APRESENTAÇÃO
O objetivo deste módulo é apresentar a proposta de uma nova Escola para esse novo milênio – a
Gestão Estratégica Competitiva. Observaremos as características-chave desta Escola, que indicarão
a necessidade de uma visão mais integrada entre as escolas do pensamento estratégico. Partindo
dessas características, acompanharemos o desenvolvimento da metodologia-base da Gestão
Estratégica Competitiva.

No livro Safari de Estratégias, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel fazem uma
análise do pensamento das principais escolas do planejamento estratégico e apresentam a fábula
os cegos e o elefante. Nessa fábula, um grupo de cegos foi tentar conhecer um elefante, cada um
tocando em uma parte do corpo do animal, tendo assim a impressão de que o animal se limitava
a algo semelhante à parte em que tocou. Podemos fazer uma analogia com as escolas do
pensamento estratégico, visto que nenhuma delas visualiza a estratégia como um todo – cada
qual apresenta suas soluções de acordo com suas premissas.

Até recentemente, as empresas podiam alcançar sucesso por meio do conhecimento individual
de alguns poucos ocupantes de posições estratégicas. No entanto, quando concorrentes prometem
mais conhecimento como parte de seus serviços, a competição termina. Por quê? Porque o
conhecimento organizacional não substitui, mas sim complementa o conhecimento individual,
tornando-o mais forte e mais abrangente

Portanto, a utilização plena do banco de conhecimentos de uma instituição, por meio de
metodologias combinadas às ideias... às inovações... aos pensamentos... às competências... às
habilidades individuais...capacita a empresa a competir, mais eficazmente, no futuro.

Dessa forma, é fundamental o estudo de metodologias para todas as empresas que pretendem
ser competitivas no mundo dos negócios de hoje. Entender os fatores críticos de sucesso e
compartilhar o conhecimento e as metodologias tornaram-se enormes desafios.

Considerado esse contexto, neste módulo, estudaremos uma metodologia-base de formulação
de um plano estratégico, diferenciando os conceitos de visão e missão, e destacando questões-
chave para o estudo de cenários de uma organização.

Finalizaremos este módulo com o estudo dos cenários. Por meio de questões-chave, tentaremos
ainda desenhá-los.

UNIDADE 1 – ESCOLA DA GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA

1.1 CRISE DE PARADIGMAS
Ao contrário do que há 10 anos poderia ser formulado, o chamado Terceiro Milênio não é algo
místico, mas sim um fato palpável...

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