Análise Terceirização Telecom

Universidade do Estado do Rio de Janeiro
Centro de Tecnologia e Ciências
Faculdade de Engenharia
Roberto Defacio Padroni da Silva
ANÁLISE ESTRATÉGICA DE TERCEIRIZAÇÃO:
UM ESTUDO DE CASO EM UMA OPERADORA DE
TELECOMUNICAÇÕES
Rio de Janeiro
2016

UM ESTUDO DE CASO EM UMA OPERADORA DE TELECOMUNICAÇÕES
Trabalho de conclusão de curso
apresentado como requisito parcial para
obtenção do título de Engenheiro de
Produção, à graduação da Faculdade de
Engenharia, da Universidade do Estado
do Rio de Janeiro.
Orientadora: Prof. Thaís Spiegel, D.Sc.
Rio de Janeiro
2016

CATALOGAÇÃO NA FONTE
UERJ / REDE SIRIUS / BIBLIOTECA CTC/B
P644 Defacio, Roberto.
Análise estratégica de terceirização: um estudo de caso em uma
operadora de telecomunicações / Roberto Defacio Padroni da Silva.
– 2016.
91f.
Orientador: Thaís Spiegel.
Projeto Final (Graduação) - Universidade do
Estado do Rio de Janeiro, Faculdade de Engenharia.
Bibliografia p.87-91
1. Engenharia de produção. 2. Terceirização. 3. Atendimento ao
cliente. 4. Serviços de telecomunicações. I. Silva, Roberto Defacio
Padroni da. II. Spiegel, Thaís. III. Universidade do Estado do Rio de
Janeiro. IV. Título.
CDU 658.5

UM ESTUDO DE CASO EM UMA OPERADORA DE TELECOMUNICAÇÕES.
Trabalho de conclusão de curso
apresentado como requisito parcial para
obtenção do título de Engenheiro de
Produção, à graduação da Faculdade de
Engenharia, da Universidade do Estado
do Rio de Janeiro.
Aprovado em 09 de Dezembro de 2016.
Banca Examinadora:
_________________________________________
Prof. Thaís Spiegel, D. Sc. (Orientadora)
Faculdade de Engenharia – UERJ
__________________________________________
Prof. Dércio Santiago da Silva Júnior, D. Sc.
Faculdade de Administração e Finanças – UERJ
__________________________________________
Eng. Daniel Bouzon Nagem Assad
Faculdade de Engenharia - UERJ
Rio de Janeiro
2016

DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho aos meus pais: Roberto e Solange que sempre me apoiaram com
todo suporte necessário para que me mantivesse na UERJ e pelos incentivos durante os meus
23 anos de vida para que esse curso fosse concluído.

AGRADECIMENTOS
Certamente estes parágrafos não irão atender a todas as pessoas que fizeram parte
dessa importante fase da minha vida. Portanto, desde já peço desculpas àqueles que não estão
com seus nomes presentes entre essas palavras, mas podem ter certeza que vocês fazem parte
do meu pensamento e da minha gratidão.
Agradeço primeiramente a Deus pela dádiva da vida.
Agradeço aos meus pais: Roberto e Solange que me trouxeram com todo o amor e
carinho a este mundo, dedicaram, cuidaram e doaram incondicionalmente seu sangue e suor
em forma de amor e trabalho por mim, despertando e alimentando em minha personalidade,
ainda na infância, a sede pelo conhecimento e a importância deste em minha vida.
A minha irmã Sueli por estar sempre ao meu lado, obrigado pela amizade, amor,
cumplicidade, carinho e pelos incentivos ao longo da minha trajetória.
Reverencio a Professora Dra. Thaís Spiegel pela sua dedicação e pela orientação deste
trabalho, e por meio dele, eu me reporto a toda a comunidade da Universidade do Estado do
Rio de Janeiro (UERJ) pelo apoio incondicional.
A minha supervisora de estágio Lilian Barbosa por todo o ensinamento transmitido e
momentos compartilhados durante os meus 2 anos de estágio na CNC. Agradeço também a
todos os colaboradores dessa excelente entidade pelo carinho, ensinamentos e receptividade.
A todos os professores que passaram pela minha trajetória acadêmica pelo
conhecimento transmitido e todos os meus amigos de faculdade pela parceria, dedicação,
apoio e companheirismo durante esses anos de estudo.
Por fim, agradeço a toda minha família e amigos pelo apoio e compreensão nos
momentos de ausência.

No que diz respeito ao empenho, ao compromisso,
ao esforço, à dedicação, não existe meio termo.
Ou você faz uma coisa bem feita ou não faz.
Ayrton Senna

RESUMO
DEFACIO, Roberto. Análise estratégica de terceirização: um estudo de caso em uma
operadora de telecomunicações. 2016. 91f. Projeto Final (Graduação em Engenharia de
Produção) - Faculdade de Engenharia, Universidade do Estado do Rio de Janeiro, Rio de
Janeiro, 2016.
O presente trabalho tem como objetivo avaliar como e se o processo de terceirização
promove melhorias no setor de telecomunicações. Como método de pesquisa foi selecionado
o estudo de caso exploratório e a primeira etapa foi a realização de uma revisão sistemática da
literatura para a seleção de textos pertinentes. Em seguida, foi feito o referencial teórico para
apresentar os conceitos relevantes à pesquisa, possibilitando uma melhor compreensão da
mesma. Com base no que foi destacado da literatura, foi feito o planejamento do estudo de
caso, onde foram estabelecidos pontos de interesse e os métodos de coleta e análise de dados.
A etapa seguinte foi selecionar uma empresa do setor de telecomunicações e coletar os dados
para realizar uma análise comparativa entre os modelos próprio e terceirizado dos call
centers, através dos indicadores disponibilizados pela empresa em estudo. Esses indicadores
foram comparados e correlacionados entre ambos os modelos de operação. Como resultado do
trabalho foi feita uma síntese do que foi encontrado no modelo estratégico da empresa e entre
os modelos de operação próprio e terceirizado do call center. Também foram feitas
considerações para as demais organizações e indicações de trabalhos futuros.
Palavras-chave: Call Center. Atendimento ao Cliente. Central de Atendimento.
Teleatendimento. Telemarketing. Central Telefônica. Terceirização. Estratégia.

ABSTRACT
DEFACIO, Roberto. Strategic outsourcing analysis: a case study in a telecommunications
operator. 2016. 91f. Projeto Final (Graduação em Engenharia de Produção) - Faculdade de
Engenharia, Universidade do Estado do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2016.
This study aims to evaluate how and if the process of outsourcing promotes
improvements in the telecommunications sector. The research method selected was
exploratory study case. Additionally, in the first stage a systematic literature review was made
in order to select relevant texts to support this study. Then, based on the selected texts, it was
presented some relevant concepts related to this research allowing a better understanding of it.
In regard to what was highlighted in the literature, a planning study case was prepared which
points of interest, data analysis and collection method were established. The following phase
consisted by selecting an organization in the telecommunications sector and collect the data to
perform a comparative analysis between the internal and outsourced models of call centers,
through the indicators made available by the company under study. These indicators were
compared and correlated between the two operating models. As a result of this project a
synthesis of what was found in the company's strategic model and between the internal and
outsourced call center operation models was made. Considerations were also made for the
other organizations and indications for projects.
Keywords: Call Center. Customer Service. Teleservice. Telemarketing. Switchboard.
Outsourcing. Strategy.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Estruturação das etapas do método de pesquisa. .....................................................22
Figura 2 - Etapas do método de pesquisa. ................................................................................23
Figura 3 – Itens da norma COPC. ............................................................................................33
Figura 4 – Fluxo de processo macro de operação do call center com a interface dos
indicadores................................................................................................................................37
Figura 5 – Estratégias genéricas...............................................................................................47
Figura 6 – Modelo delta. ..........................................................................................................49
Figura 7 – Análise das atividades competitivas quanto a posição estratégica..........................57

LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Porte dos call centers brasileiros (PA’s)”. ............................................................31
Gráfico 2 – Principais estratégias empregadas pelos call centers no Brasil. ...........................51
Gráfico 3 – Estratégia dos call centers de acordo com a gestão. .............................................52
Gráfico 4 – Crescimento real do PIB. ......................................................................................62
Gráfico 5 – Taxa de inflação. ...................................................................................................63
Gráfico 6 – Taxa de câmbio. ....................................................................................................63
Gráfico 7 – Tarifas VU-M........................................................................................................64
Gráfico 8 – SIM / usuário único...............................................................................................64
Gráfico 9 – Receita móvel do mercado. ...................................................................................64
Gráfico 10 – Base de clientes. ..................................................................................................66
Gráfico 11 – Evolução da pesquisa de satisfação.....................................................................69
Gráfico 12– First call resolution..............................................................................................72
Gráfico 13 – Tempo médio de tratatamento.............................................................................73
Gráfico 14 – Percentual de chamadas atendidas. .....................................................................74
Gráfico 15 – Nível de serviço...................................................................................................75
Gráfico 16 – Satisfação do cliente............................................................................................76
Gráfico 17 – Custo unitário por atendimento...........................................................................77

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Resultado da busca pelas combinações das palavras-chave na base BDTD...........24
Tabela 2 - Resultado da triagem das buscas na base BDTD. ...................................................25
Tabela 3 - Resultado da busca pelas combinações das palavras-chave na base Portal de
Periódicos CAPES....................................................................................................................26
Tabela 4 - Resultado da busca pelas combinações das palavras-chave na base Scopus. .........27
Tabela 5 - Resultado da triagem das buscas na base Scopus....................................................27
Tabela 6 – KPI’s em Call Center..............................................................................................38
Tabela 7 – Indicadores selecionados para o estudo..................................................................60
Tabela 8 – Percentual de Atendimento entre Site Próprio e Site Terceiro...............................67
Tabela 9 – Indicadores de Performance Operacional...............................................................70
Tabela 10 – Comportamento perfeito de correlação entre indicadores....................................79
Tabela 11 – Correlação entre os indicadores do modelo próprio.............................................79
Tabela 12 – Análise das correlações do modelo próprio..........................................................80
Tabela 13 – Correlação entre os indicadores do modelo terceirizado......................................80
Tabela 14 – Análise das correlações do modelo próprio..........................................................81
Tabela 15 – Indicadores usados no estudo ...............................................................................85

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABT Associação Brasileira de Telemarketing
ANATEL Agência Nacional de Telecomunicações
BDTD Biblioteca digital brasileira de teses e dissertações
CAPES Portal de Periódicos Capes/MEC
CDC Código de Defesa do Consumidor
COPC Customer Operation Performance Center
CRM customer relationship management
FCR First Call Resolution
FMI International Monetary Fund
IP Internet Protocol
NS20 Nível de Serviço em 20 segundos
PA Posição de Atendimento
PCA Percentual de Chamadas Atendidas
PIB Produto Interno Bruto
SLA Service Level Agreement
TMT Tempo Médio de Tratamento
UERJ Universidade do Estado do Rio de Janeiro
URA Unidade de Resposta Audível
VoIP Voz sobre Internet Protocol
VU-M Valor de Uso Móvel

LISTA DE SÍMBOLOS
% Porcentagem
R$ Reais
MM Milhões
> Maior

SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .................................................................................................... 17
CONTEXTO DA PESQUISA................................................................................ 17
DELIMITAÇÃO DO OBJETO ............................................................................. 18
OBJETIVOS DA PESQUISA................................................................................ 18
RELEVÂNCIA DA PESQUISA ............................................................................ 19
LIMITAÇÕES DA PESQUISA ............................................................................. 19
ESTRUTURA DO TRABALHO............................................................................ 20
1. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS........................................................ 21
1.1 ABORDAGEM METODOLÓGICA: ESTUDO DE CASO............................... 21
1.2 MÉTODO DE PESQUISA............................................................................... 21
1.3 REVISÃO SISTEMÁTICA DA LITERATURA............................................... 24
1.3.1 BDTD 24
1.3.2 PORTAL DE PERIÓDICOS CAPES ......................................................................................... 26
1.3.3 SCOPUS 26
1.3.4 INDICAÇÃO DE LEITURA..................................................................................................... 27
1.3.5 TRABALHOS SELECIONADOS .............................................................................................. 28
2. REFERENCIAL TEÓRICO.............................................................................. 30
2.1 O SETOR DE CALL CENTERS NO BRASIL................................................... 30
2.2 ESTRATÉGIA ................................................................................................ 46
2.2.1 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS .......................................................................... 46
2.2.2 DISCIPLINAS DE VALOR...................................................................................................... 48
2.2.3 MODELO DELTA................................................................................................................. 49
2.2.4 RELAÇÕES ENTRE AS TIPOLOGIAS ESTRATÉGICAS.............................................................. 51
2.3 O PROCESSO DE TERCEIRIZAÇÃO NO BRASIL ....................................... 52
3. PLANEJAMENTO DO ESTUDO DE CASO ..................................................... 58
3.1 APRESENTAÇÃO E OBJETIVO GERAL DO ESTUDO DE CASO................ 58
3.2 MÉTODO DE COLETA DE DADOS .............................................................. 58
3.2.1 COLETA NA EMPRESA SELECIONADA.................................................................................. 58
3.2.2 A ESTRUTURA DA PESQUISA............................................................................................... 59
3.2.3 MÉTODO PARA SELEÇÃO DOS INDICADORES ...................................................................... 61
3.3 MÉTODO DE ANÁLISE DE DADOS.............................................................. 61
4. O ESTUDO DE CASO....................................................................................... 62
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA.................................................................. 62
4.2 PRIORIDADES ESTRATÉGICAS.................................................................. 62
4.3 MODELO MISTO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE ................................. 65

5. RESULTADOS DA PESQUISA......................................................................... 71
5.1 INDICADORES OBSERVADOS..................................................................... 71
5.1.1 RESOLUÇÃO NO PRIMEIRO CONTATO (FIRST CALL RESOLUTION) ........................................ 71
5.1.2 TEMPO MÉDIO DE TRATAMENTO ........................................................................................ 72
5.1.3 PERCENTUAL DE CHAMADAS ATENDIDAS .......................................................................... 73
5.1.4 NÍVEL DE SERVIÇO............................................................................................................. 74
5.1.5 PESQUISA DE SATISFAÇÃO ................................................................................................. 75
5.1.6 CUSTO POR ATENDIMENTO................................................................................................. 76
5.2 CORRELAÇÃO ENTRE OS INDICADORES................................................. 78
5.2.1 ANÁLISE DE CORRELAÇÃO NO MODELO PRÓPRIO ............................................................... 79
5.2.2 ANÁLISE DE CORRELAÇÃO NO MODELO TERCEIRIZADO ..................................................... 80
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 82
6.1 SÍNTESE DA PESQUISA................................................................................ 82
6.1.1 SÍNTESE DO MODELO ESTRATÉGICO DA EMPRESA EM ESTUDO............................................ 83
6.1.2 SÍNTESE DO MODELO MISTO DE OPERAÇÃO DA EMPRESA EM ESTUDO. ............................... 84
6.1.3 INDICADORES BASE PARA SE REALIZAR A ANÁLISE. ........................................................... 84
6.2 INDICAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS............................................. 85
REFERÊNCIAS.................................................................................................... 87

17
INTRODUÇÃO
Este capítulo introdutório apresenta o estudo desenvolvido assim como a estruturação
do projeto. No tópico 1.1 será apresentado o contexto da pesquisa com uma breve descrição
das atividades estudadas. O tópico 1.2 apresentará a delimitação do objeto da pesquisa,
enquanto no tópico 1.3 serão descritos os objetivos da pesquisa. No item 1.4 será apresentada
a relevância desse estudo, no tópico 1.5 limitações da pesquisa e no tópico 1.6 será detalhada
a estrutura do trabalho.
Contexto da pesquisa
O setor terciário tem ocupado um papel importante na economia brasileira e nos
ganhos sociais. Segundo o IBGE, o setor de serviços é caracterizado por atividades bastante
heterogêneas quanto ao porte das empresas, à remuneração média e à intensidade no uso de
tecnologias. Nas últimas décadas, o desempenho das atividades que compõem o setor vem se
destacando pelo dinamismo e pela crescente participação na produção econômica brasileira.
O setor de serviços envolve a prática da terceirização que não é novidade no mundo
dos negócios e está relacionada com a qualidade, a competitividade e a produtividade. Com a
terceirização, a empresa concentra-se no seu produto estratégico, naquilo que é capaz de fazer
melhor, com competitividade e maior produtividade. As tarefas secundárias e auxiliares são
realizadas por empresas que se especializaram de maneira mais racional e com menor custo
(FARIA, 1994).
As organizações dos mais variados setores estão terceirizando total ou parcialmente
suas atividades, principalmente aquelas ligadas ao atendimento ao cliente por meio de Call
Centers. Segundo Sá et al. (1997), a terceirização ganha importância em um momento em que
as empresas precisam racionalizar recursos, redefinir suas operações, funcionar com
estruturas mais enxutas e flexíveis. No entanto, a prática que tem como principais objetivos a
redução de custo e a alavancagem dos indicadores de qualidade através da economia de escala
e da mão-de-obra especializada, deve ser conduzida com cautela para que se possam obter
resultados efetivos.
As atividades realizadas nos Call Centers (telemarketing) podem assumir duas formas:
ativa e receptiva. No telemarketing ativo, o operador toma a iniciativa do contato telefônico
com o cliente. Normalmente, essa forma está relacionada com a venda de produtos e serviços,
cobranças, resgate de mensalidades e outros. Em sentido oposto, no telemarketing receptivo, a
iniciativa do contato telefônico parte do cliente, que comanda a ligação. Estão associados a

18
esse tipo o SAC, serviços de reclamações e de sugestões, a prestação de informações, o
suporte técnico e as vendas.
No Call Center, um conjunto de pessoas chamadas agentes, atendentes ou operadores,
atendem as chamadas dos clientes ou ligam para eles, de acordo com os serviços oferecidos
nas modalidades de atendimento receptivo e ativo (definidos anteriormente). De acordo com
Mancini (2001), o objetivo do atendimento receptivo é atender bem a qualquer solicitação dos
clientes, pois essa pode ser a diferença que manterá um cliente satisfeito e fiel a uma marca ou
um serviço. O atendimento receptivo é um grande instrumento para promover a fidelização
dos clientes.
Delimitação do objeto
Este trabalho pretende abordar como objeto o estudo da terceirização do Call Center
receptivo, evidenciando, assim, a melhora dos indicadores operacionais e a redução dos custos
como fatores determinantes para a empresa terceirizar esse serviço. Para tanto, será
apresentado um caso representativo de uma empresa prestadora de serviços de telefonia de
grande porte, atuante no mercado brasileiro, cujo Call Center é parte terceirizado e parte
próprio, recebendo em média doze milhões de chamadas por mês.
Objetivos da pesquisa
Nesta seção são apresentados o objetivo geral e os objetivos específicos deste estudo.
Objetivo Geral
Avaliar os modelos de operação de um Call Center através de um estudo de caso
representativo de uma empresa de grande porte do setor de telecomunicações no Brasil.
Objetivos Específicos
1. Realizar a revisão sistemática da literatura sobre o objeto em questão.
2. Conduzir um estudo de caso para avaliar modelos de operação.
3. Classificar os indicadores encontrados em termos de eficiência, eficácia e
efetividade.

19
4. Verificar os resultados obtidos pela empresa ao optar pelo modelo Próprio ou
Terceirizado.
Relevância da pesquisa
O presente estudo avaliará a terceirização total do Call Center de uma grande empresa
prestadora de serviços de telefonia através da análise crítica dos principais indicadores
operacionais (pesquisa de satisfação, custo unitário da chamada, etc.), uma vez que parte
dessa operação ainda não foi terceirizada. A partir desse trabalho será possível confirmar se
alguns tópicos abordados na literatura se aplicam à operação de atendimento ao cliente na
empresa estudada e, ainda, prover informações para auxiliar a tomada de decisão entre
terceirizar ou não essa operação.
O cenário atual do mercado de telecomunicações brasileiro demonstra claramente a
intensa competição entre as quatro grandes prestadoras de serviços de telefonia. Nesse
contexto fica claro o papel do Call Center no relacionamento com o cliente, funcionando
como uma ferramenta estratégica de gestão do relacionamento entre cliente e empresa.
A partir deste trabalho será possível verificar se alguns tópicos abordados na literatura
se aplicam às operações da empresa estudada bem como prover a empresa de informações
para auxiliar a tomada decisão quanto aos reais resultados da terceirização de um Call Center.
Limitações da pesquisa
Entre as limitações, pode-se destacar a dificuldade de acesso a experiências que outras
organizações tiveram ao optar por terceirizar seus call centers, devido a não publicação dessas
experiências enquanto artigos.
O presente trabalho objetiva definir e analisar os indicadores no auxílio à tomada de
decisão em Call Centers com um estudo de caso de uma empresa de grande porte do setor de
telecomunicações. Embora o caso estudado seja representativo e relevante do ponto de vista
da área de telecomunicações, ele é apenas uma verificação. Em trabalhos futuros esse modelo
extraído da literatura precisa ser checado para outros casos.
Atualmente um dos entraves a falta de produções científicas, material técnico e
capacitações que auxiliem a tomada de decisão entre terceirizar ou não um Call Center, o que
limita o trabalho e o estudo sobre o tema.

20
Estrutura do trabalho
No 1º capítulo do estudo foi detalhado o contexto, objeto, objetivos, relevância e
limitações da pesquisa, assim como a metodologia empregada, método utilizado e estrutura do
estudo.
No 2º capítulo foram apresentados os procedimentos metodológicos utilizados e as
etapas da revisão sistemática da literatura.
No 3º capítulo será apresentado o referencial teórico, onde foi feita uma busca sobre os
temas: central de atendimento (call center), terceirização (outsourcing), estratégia (strategy),
atendimento ao cliente (customer service) e teleatendimento (telemarketing). Foram
consultados livros conceituados e artigos de revistas acadêmicas e congressos científicos da
área de Engenharia de Produção.
No 4º capítulo foi apresentado o planejamento do estudo de caso através da definição
do objetivo geral desse trabalho e do método para coleta e análise dos dados.
No 5° capítulo foi descrito o estudo de caso através da apresentação da empresa
selecionada, de suas prioridades estratégicas e seu modelo misto de atendimento.
No 6° capítulo foi descrito os resultados da pesquisa através da comparação e
correlação dos indicadores entre os modelos próprio e terceirizado.
No 7° capítulo foi descrito a síntese sobre os modelos estratégicos, de terceirização e
sobre o atingimento dos objetivos propostos pela pesquisa a partir dos dados extraídos da
empresa e das entrevistas realizadas. Além disso, aborda sugestões para trabalhos futuros.

21
1. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo apresenta o método de pesquisa utilizado no desenvolvimento deste
trabalho, bem como as etapas do desenvolvimento da revisão sistemática da literatura.
1.1 Abordagem metodológica: estudo de caso
A metodologia de pesquisa utilizada será exploratória e a coleta de dados documental,
uma vez que pretendemos descrever e analisar os indicadores executivos de gestão para
auxiliar na tomada de decisão de terceirizar um setor estratégico. Para Gil (1995) as fontes
escritas na maioria das vezes são muito ricas e ajudam o pesquisador a não perder tanto tempo
na hora da busca de material em campo, sabendo que em algumas circunstâncias só é possível
a investigação social através de documentos.
Como afirma Ellram (1996 apud MOTTA, 2008), o estudo de caso:
“Serve como ferramenta de aprendizado para os estudantes, na medida em
que demonstra como as atividades ocorrem no dia-dia das empresas, em
condições reais de operação, mostrando na prática as ações tomadas pelos
profissionais para solucionar os problemas”.
A partir da questão temática a pesquisa documental tem o propósito de reunir e
sintetizar o conhecimento existente sobre o método de terceirização de Call Centers.
1.2 Método de pesquisa
Será apresentado neste tópico o método de trabalho adotado na construção do estudo.
Para responder a questão da pesquisa - Como e se o processo de terceirização promove
melhorias no setor de telecomunicações? - foram definidas as seguintes etapas:
1. Revisão sistemática da literatura.
2. Selecionar e planejar o estudo de caso.
3. Etapa de coleta de dados na empresa estudada - nesta fase serão coletados dados
relevantes ao estudo através de relatórios extraídos do banco de dados da empresa.
4. Análise crítica do desempenho do call center próprio frente ao terceirizado: através de
análise dos indicadores operacionais e de custo unitário da chamada atendida serão
evidenciadas as vantagens de terceirizar o atendimento na empresa estudada.
5. Diagnóstico da terceirização total do call center: estimativa de saving operacional no caso
da empresa estudada.

22
A Figura 1, a seguir, ilustrará basicamente as seguintes etapas do método de pesquisa
utilizado na execução deste trabalho:
Figura 1 - Estruturação das Etapas do Método de Pesquisa.
Fonte: Os autores, 2016.
A partir da Estruturação do Método de Pesquisa supracitado, o presente trabalho
seguirá o fluxo apresentado na Figura 2, apresentando as principais etapas do método de
pesquisa e os capítulos em que serão expostos tais conteúdos.
COMO E SE O PROCESSO DE
TERCEIRIZAÇÃO PROMOVE
MELHORIAS NO SETOR DE
TELECOMUNICAÇÕES
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
SELEÇÃO DO CASO
PLANEJAMENTO DO ESTUDO DE
CASO
COLETA DE DADOS
ANÁLISE CRÍTICA
AVALIAÇÃO COMPARATIVA
DIAGNÓSTICO

23
Figura 2 - Etapas do Método de Pesquisa.
As etapas acima descritas serão aplicadas conforme a abordagem de um estudo de
caso. Segundo Yin (2001) o estudo de caso é uma estratégia de pesquisa abrangente que
investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto real baseando-se em várias
fontes de evidências.
Todas as etapas até aqui descritas fornecerão subsídios para a análise crítica da decisão
estratégica de terceirizar um call center próprio da empresa estudada. Serão identificados os
principais indicadores operacionais e resultados obtidos com a utilização deste método.
A pesquisa de campo é parte do método de trabalho e, portanto a seleção do caso e os
demais procedimentos da estruturação do planejamento do estudo de caso com base na
revisão sistemática da literatura serão apresentados no Capítulo 4 deste estudo, após a
exposição do conteúdo extraído da revisão de literatura presente no Capítulo 3.

24
1.3 Revisão sistemática da literatura
Para a realização da pesquisa bibliográfica sistemática, primeiramente foi definida
uma lista de palavras-chave relacionadas ao tema do estudo para posterior busca por
literaturas relacionadas. As palavras selecionadas foram:
• Central de Atendimento / Call Center
• Terceirização / Outsourcing
• Estratégia / Strategy
• Atendimento ao Cliente / Customer Service
• Teleatendimento / Telemarketing
Após a seleção das palavras-chave, foi feita uma busca nos dias 07, 08 e 09 de agosto
de 2016 nos acervos BDTD (Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações), CAPES
(Portal de Periódicos Capes/MEC) e SCOPUS (Elsevier) a partir de combinações das palavras
descritas acima.
1.3.1 BDTD
Conforme os critérios citados no item anterior foi feita a busca no acervo BDTD e os
resultados podem ser observados na Tabela 1 a seguir.
Tabela 1 - Resultado da busca pelas combinações das palavras-chave na base BDTD.
CRITÉRIOS DE BUSCA BDTD ANÁLISE
Call Center 1469 -
Call Center, Terceirização 13 Sim
Call Center, Estratégia 184 -
Atendimento ao Cliente 866 -
Atendimento ao Cliente, Terceirização 12 Sim
Atendimento ao Cliente, Estratégia 228 -
Atendimento ao Cliente, Terceirização, Estratégia, Call Center 3 Sim
Central de Atendimento 956 -
Central de Atendimento, Terceirização 7 -
Central de Atendimento, Estratégia 187 -
Central de Atendimento, Terceirização, Estratégia 3 Sim
Teleatendimento 39 -
Teleatendimento, Terceirização 3 Sim
Teleatendimento, Estratégia 8 -
Teleatendimento, Terceirização, Estratégia 0 -

25
Telemarketing 85 -
Telemarketing, Terceirização 3 Sim
Telemarketing, Estratégia 20 Sim
Telemarketing, Terceirização, Estratégia 0 -
Central Telefônica 37 -
Central Telefônica, Terceirização 0 -
Central Telefônica, Estratégia 6 Sim
Central Telefônica, Terceirização, Estratégia 0 -
É possível observar que as buscas com apenas um critério retornam diversas
publicações, e como uma das limitações deste estudo é o espaço de tempo disponível, será
feita a análise apenas dos resultados das buscas cuja coluna “Análise” apresenta “Sim”.
O critério utilizado para a seleção de publicações foi primeiramente avaliar os títulos
das mesmas e verificar a possível contribuição para esta pesquisa. Em seguida, após o
primeiro refinamento, foi feita a leitura dos resumos das publicações a fim de selecionar
aquelas com estudos pertinentes a esta pesquisa. O resultado da triagem de publicações pode
ser observado na Tabela 2 a seguir.
Tabela 2 - Resultado da triagem das buscas na base BDTD.
CRITÉRIOS DE BUSCA BDTD
TRABALHOS
SELECIONADOS
Call Center, Terceirização 13 1
Atendimento ao Cliente, Terceirização 12 -
Atendimento ao Cliente, Terceirização, Estratégia, Call Center 3 2
Central de Atendimento, Terceirização, Estratégia 3 1
Teleatendimento, Terceirização 3 -
Telemarketing, Terceirização 3 -
Telemarketing, Estratégia 20 -
Central Telefônica, Estratégia 6 -
Vale ressaltar, que o(s) mesmo(s) trabalho(s) foi / foram encontrados como resultado
para mais de um critério de busca. Neste caso, foi selecionado o(s) trabalho(s) em apenas um
critério de busca, sendo desconsiderado quando encontrado pela segunda vez.

26
1.3.2 Portal de periódicos CAPES
A busca realizada no acervo Portal de Periódicos CAPES também foi realizada
conforme os critérios descritos no item 2.3.1 e os resultados podem ser observados na Tabela
3 a seguir.
Tabela 3 - Resultado da busca pelas combinações das palavras-chave na base Portal de Periódicos CAPES.
CRITÉRIOS DE BUSCA CAPES
TRABALHOS
SELECIONADOS
Call Center 19290 -
Call Center, Terceirização 3 2
Call Center, Estratégia 16 2
Atendimento ao Cliente 313 -
Atendimento ao Cliente, Terceirização 12 -
Atendimento ao Cliente, Estratégia 228 -
Atendimento ao Cliente, Terceirização, Estratégia, Call Center 3 -
Central de Atendimento 956 -
Central de Atendimento, Terceirização 7 -
Central de Atendimento, Estratégia 187 -
Central de Atendimento, Terceirização, Estratégia 3 -
Teleatendimento 39 -
Teleatendimento, Terceirização 3 -
Teleatendimento, Estratégia 8 -
Teleatendimento, Terceirização, Estratégia 0 -
Telemarketing 85 -
Telemarketing, Terceirização 3 -
Telemarketing, Estratégia 20 -
Telemarketing, Terceirização, Estratégia 0 -
Central Telefônica 37 -
Central Telefônica, Terceirização 0 -
Central Telefônica, Estratégia 6 -
Central Telefônica, Terceirização, Estratégia 0 -
Vale ressaltar, que o(s) mesmo(s) trabalho(s) foi / foram encontrados como resultado
para mais de um critério de busca. Neste caso, foi selecionado o(s) trabalho(s) em apenas um
critério de busca, sendo desconsiderado quando encontrado pela segunda vez.
1.3.3 Scopus
A busca realizada no acervo Scopus também foi realizada conforme os critérios
descritos no item 2.3.1 levando em consideração que foi usado o filtro para procurar nos

27
títulos dos artigos, resumos e palavras-chave. Os resultados podem ser observados Tabela 4 a
seguir.
Tabela 4 - Resultado da busca pelas combinações das palavras-chave na base Scopus.
CRITÉRIOS DE BUSCA SCOPUS ANÁLISE
Call Center 16204 -
Call Center, Outsourcing 244 -
Call Center, Strategy 1387 -
Call Center, Custumer Service, Telemarketing 0 -
Call Center, Strategy, Outsourcing 49 Sim
Assim como nas buscas realizadas anteriormente nas bases BDTD e CAPES, a
procura por apenas um critério retornam muitas publicações, e será feita a análise apenas dos
resultados cuja coluna “Análise” apresenta “Sim”.
O critério utilizado para a seleção de publicações foi o mesmo utilizado na busca
realizada no BDTD e CAPES e o resultado da triagem de publicações pode ser observado na
Tabela 5 a seguir.
Tabela 5 - Resultado da triagem das buscas na base Scopus.
CRITÉRIOS DE BUSCA SCOPUS
TRABALHOS
SELECIONADOS
Call Center, Strategy, Outsourcing 49 3
1.3.4 Indicação de leitura
Além do material selecionado a partir da revisão sistemática, também foi utilizado o
seguinte material neste estudo:
a. Norma COPC PSIC – “O Sistema de Gestão de Desempenho baseado em
Resultados para Organizações em suas interações com clientes” (COPC;
2012);
b. Livro “Estudo de Caso – Planejamento e Métodos” (YIN, 2001);
c. Relatório “Indústria de Call Centers no Brasil 2005” (Oliveira, Jr. et al., 2005).

28
1.3.5 Trabalhos selecionados
Após a seleção dos trabalhos nos itens 2.3.1, 2.3.2 e 2.3.3 foi observado que haviam
réplicas, ou seja, alguns trabalhos foram obtidos a partir de mais de um critério de busca.
Após a consolidação das publicações, prosseguiu-se para uma análise de treze trabalhos, cujos
títulos são:
1. RYLO, E. F. A Estratégia de terceirização pela análise de campos e armas da competição.
Dissertação de Mestrado em Administração – Centro Universitário Nove de Julho, p. 203,
2004.
2. MELO, P. L. R. Estratégia e processo de gestão em Call Centers próprios e terceirizados
no Brasil. Dissertação de Mestrado em Administração – Pontifícia Universidade Católica
de São Paulo, p.162, 2007.
3. MORAES, A. P. L. O efeito da terceirização de Call Centers na avaliação da justiça e
satisfação pós-tratamento de reclamações. Dissertação de Mestrado em Administração –
Universidade Federal de Pernambuco, p. 158, 2008.
4. TORRES, R. F. O impacto da terceirização do Call Center em empresas de energia elétrica
no Brasil. Dissertação de Mestrado em Administração – Fundação Getúlio Vargas, p. 71,
2006.
5. SÁ, A. C. A. G. P. A função estratégica do desenho da função em contexto de Call Center.
Tese de Doutorado em Gestão de Empresas – Universidade de Coimbra, p. 257, 2012.
6. FRANCO, S. M. S. O outsourcing no sector das telecomunicações português. Dissertação
de Mestrado em Econômia – Universidade de Coimbra, p. 122, 2012.
7. GIÃO, P. R.; OLIVEIRA, M. M. J. Offshoring de serviços de Call Center: um estudo
comparativo entre Brasil, Índia e África do Sul. Revista de Gestão USP, São Paulo, v. 16,
n. 2, p. 17-32, 2009.
8. RICCI, M. G.; RACHID, A. Prática de offshore nos call centers: um exemplo de serviço
com uso intensivo de tecnologia da informação. Revista de Administração e Inovação,
São Paulo, v. 10, n.2, p.29-44, 2013.
9. BARBOSA, T. A. C.; MINCIOTTI, S. A. Serviço de atendimento ao cliente terceirizado
ou próprio? Uma análise da satisfação do cliente usuário. RBGN, São Paulo, Vol. 9, n.25,
p.81-95, 2007.
10. THIRIÓN, J. M. The Call Centers sector: structure and trends. notes about the mexican
situation. Frontera Norte, Vol. 24, n.47, 2012.

29
11. GIÃO, P. R.; BORINI, F. M.; OLIVEIRA, M. M. J. The influence of technology on the
performance of brazilian Call Centers. Journal of Information Systems and Technology
Management, Vol. 7, n.2, p.335-352, 2010.
A partir da análise das publicações acadêmicas selecionadas, não foi identificado
nenhum trabalho cujo intuito fosse estudar os indicadores operacionais para auxiliar na
tomada de decisão de terceirizar um call center de uma empresa brasileira que opera no setor
de telecomunicações, confirmando o caráter original da pesquisa.

30
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo tem como objetivo apresentar um referencial teórico sobre o conceito de
terceirização de call centers e suas implicações, a fim de auxiliar a compreensão do estudo.
Para facilitar a compreensão, dividimos em três partes: o setor de call centers no Brasil,
estratégias e o processo de terceirização.
2.1 O setor de call centers no Brasil
A década de 90 foi marcada pelo processo de estabilidade econômica, mudanças
tecnológicas, criação do Código de Defesa do Consumidor, aumento da competição
empresarial e ascensão na aderência da telefonia fixa, surgindo assim o mercado de call
centers no Brasil. Segundo a Anatel, o ano de 2000, especialmente, representou um "salto" no
número de linhas telefônicas. Em 1997, o Brasil contava com 18,8 milhões de telefones fixos
e 4,6 milhões de celulares, enquanto que em 2001 já possuía 40,5 milhões de telefones fixos e
29,2 milhões de aparelhos celulares, fomentando significativamente o mercado consumidor de
produtos ofertados via campanhas de telemarketing. É exatamente neste período que ocorre a
explosão do número de PA´s (posições de atendimento), o que, consequentemente, marcou o
setor de call center como o principal em oferta de postos de trabalho na área de serviços. Em
1997, por exemplo, o setor de telemarketing empregava 151 mil pessoas e, em 2002 o número
de postos de trabalho pulou para 465 mil, segundo a ABT (Associação Brasileira de
Telemarketing).
É importante evidenciar que Telemarketing não é a mesma coisa que call center. De
fato, ele é um serviço oferecido pelos call centers, e é utilizado largamente para a parte de
vendas e cobranças. Esse serviço está constantemente em contato com clientes através de
ligações e por isso gera uma compreensão de conceito equivocada na mente popular.
Vale ressaltar que nos últimos anos uma nova estrutura vem se revelando, trata-se dos
contact centers, que nada mais são do que call centers que utilizam outros meios de
comunicação além dos telefones, como por exemplo: e-mails, fax’s, chat, twitter, posts, entre
outros. Recursos tecnológicos que diminuem os custos das operações também estão sendo
usados, como por exemplo, o uso da URA (unidade de resposta audível) e do VoIP (voz sobre
IP).
A título de simplificação vamos classificar os contacts centers como “call center” ou
em português “central de atendimento”. Para essa decisão, foi levado em consideração que

31
ambos operam em larga escala e que as separações dos conceitos não seriam cruciais para o
estudo em questão.
Os serviços ofertados pela estrutura de um call center é exorbitante. De acordo com
Oliveira Jr. et al. (2006), a ocorrência dos principais serviços prestados se dá nas seguintes
proporções: (i) a venda e serviço ao cliente (43%); (ii) atendimento à consumidores que
buscam suprir dúvidas sobre a utilização dos produtos através dos SAC’s (22%); (iii)
cobrança (10%); e (iv) suporte técnico para produtos de informática e tecnologia pelos help
desk’s (4%).
No que tange ao porte dos call centers brasileiro segundo Oliveira Jr. et al. (2006), é
possível vislumbrar call centers das mais variadas proporções, tendo em vista o número de
PA’s (posições de atendimento), para isso os autores classificaram as estruturas em 3 portes:
pequenos, médios e grandes. Tem-se abaixo a seguinte distribuição, de acordo com o número
de PA’s (posições de atendimento).
Gráfico 1 – Porte dos call centers brasileiros (PA’s)”.
Fonte: Oliveira Jr. et al., 2006.
Por fim, ao se analisar o seguimento atendido de acordo com o porte do call center,
também será encontrada variações nessas centrais de atendimento. Ainda de acordo com
Oliveira Jr. et al. (2006) destaca-se a presença de call centers de grande porte no setor
bancário, telecomunicações e de seguradoras. Em um porte intermediário, há uma presença
Pequeno (<100);
50%
Médio (<500);
25,4%
Grande (<500);
24,6%; 25%
Porte dos Call Centers Brasileiros (PA's)
Pequeno (<100)
Médio (<500)
Grande (<500)

32
maior do setor varejista, mídia e dos planos de saúde. Por sua vez, os de porte pequeno, estão
dispersos por todos os seguimentos.
No ano de 1996 um grupo de compradores, provedores e gerentes sênior responsáveis
pela gestão operacional de operações centradas no cliente se uniram com objetivo de elaborar
o primeiro padrão para medir o desempenho dos call centers na prestação de serviço aos
clientes. Essa norma se chama Customer Operations Performance Center (COPC-2000®
PSIC) e ela está atualmente na versão 6.0 com um sistema de métricas desenvolvidas com
critérios rigorosos de funcionamento de um call center. Ela estabelece um conjunto de
melhores práticas de alto rendimento que ajudam a incrementar a qualidade do serviço e a
satisfação dos clientes, ao mesmo tempo que se reduzem os custos operativos.
Segundo a COPC-2000 (2012) o sistema de Gestão de Performance COPC é um
conjunto de práticas de gestão e treinamento para operações de serviço centradas no cliente,
desenhadas para reduzir o custo de prover um serviço excelente, melhorar a satisfação do
cliente por meio do aprimoramento do serviço e da qualidade, e aumentar os ingressos.
De acordo com a Figura 3 a versão 5.0 da norma COPC é composta por quatro
domínios, nos quais a condução da gestão da performance focalizada no cliente, personificada
nas características e atividades de liderança descritas na categoria 1.0, liderança e
planejamento, na categoria 2.0, processos, e na categoria 3.0, recursos humanos, tomadas em
conjunto, representam os facilitadores da organização: uma força de trabalho capacitada e
motivada, usando processos bem desenhados e manejando-os com a informação apropriada. O
objetivo do sistema é uma composição balanceada entre a satisfação do cliente e do usuário
final, performance de produto e serviço, produtividade e satisfação do funcionário, tratados na
categoria 4.0, resultados (Norma COPC-2000, 2012).

33
Figura 3 – Itens da Norma COPC.
Fonte: Adaptado da norma COPC-2000, 2012.
As operações de call centers são classificadas de duas formas: a ativa e a receptiva. Na
primeira, o operador entra em contato com o usuário, sendo assim, utilizada em vendas,
cobranças, pesquisas de mercado e satisfação. Por sua vez, na forma receptiva se dá pelo
fluxo inverso, ou seja, o usuário que entra em contato com a central de atendimento para
suportes e assistência técnica (help desk), atendimento geral para produtos contratados ou até
mesmo para vendas.
A Tecnologia da Informação auxilia as operações de call centers no suporte a
atividade fim. Segundo Melo P. (2007) o aparato tecnológico empregado é extenso,
possibilitando o uso de várias tecnologias como e-mails (empregado em 72% dos call centers
brasileiros); fax (empregado em 67% dos call centers brasileiro); webchats; reconhecimento
de voz (URA – unidade de resposta audível); gerenciamento de demandas de chamadas; CRM
(customer relationship management) eletrônico e voz sobre IP (internet protocol). É comum o
uso de sistemas modulares, que são capazes de proporcionar uma maior flexibilidade ao call
center, no caso de um aumento inesperado no fluxo de ligações, a empresa terá maior

34
facilidade em adequar sua estrutura à nova demanda, ou mesmo reduzi-la se assim for
necessário (DANTAS, 2000; VENCO, 2003; RATTO e PELTIER, 2004; OLIVEIRA Jr. et
al., 2006)
Uma das empresas líderes em plataformas para call centers é a alemã Siemens,
oferecendo sistemas capazes de realizar (i) o direcionamento de chamadas de acordo com o
perfil do atendente; (ii) a emissão de relatórios personalizados; (iii) convergência de mídias
(internet, telefone e fax), (iv) o monitoramento do desempenho do atendente para que seja
possível uma averiguação dos seus pontos a serem desenvolvidos, (v) gravações de ligações
para maior segurança do call center quando posto a acusações com clientes insatisfeitos, além
de outras operações pormenorizadas que constituem suas aplicações, sendo úteis para o
gerenciamento de um call center (SIEMENS, 2004 e 2006). Veremos adiante em maiores
detalhes o funcionamento destas tecnologias disponíveis para call centers (DANTAS, 2000;
RATTO e PELTIER, 2004; OLIVEIRA Jr. et al., 2006).
▪ SISTEMA MODULAR – Os módulos podem ser constituídos de acordo com as
operações realizadas na central de atendimento, ou seja, módulos de (i)
monitoramento, (ii) dados cadastrais, (iii) CRM (customer relationship manager), (iv)
acompanhamento e avaliação de resultados, entre outros. A grande vantagem dos
sistemas modulares é a flexibilidade que este sistema fornece, permitindo que a central
ajuste suas necessidades com maior facilidade, instalando módulos adicionais ou, no
caso de uma retração, delimitando-os.
▪ MONITORAMENTO – Este sistema é capaz de acompanhar o desenvolvimento do
operador, com isso facilitando a identificação de problemas que possam se apresentar
na comunicação do usuário do call center. O monitoramento possibilita que o
supervisor tenha acesso às ligações on-line, sem que o atendente tenha percepção que
está sendo monitorado, por outro lado, este sistema gera certas controvérsias quanto ao
tratamento com o operador, por privá-lo de sua liberdade na execução das tarefas.
▪ RETAGUARDA – Através deste sistema, as chamadas que são atendidas passam a ser
direcionadas aos atendentes que possuem o perfil adequado para o atendimento
daquela ligação, podendo este filtro ser feito de múltiplas maneiras: por (i) região
geográfica, (ii) tipo de produto, (iii) classe de cliente, entre outros. No caso da central
de atendimento estar com todas as PA’s (posição de atendimento) ocupadas, é possível

35
registrar o número que foi discado para que seja feito o contato com este usuário
posteriormente.
▪ MULTI-PLATAFORMA – A possibilidade de unir serviços de recebimento de e-
mails, fax, webchat e atendimento telefônico em uma mesma plataforma, aumentando
os meios de comunicação com os usuários do call center, torna-se real com sistemas
que operam em convergência de mídias, 62% dos call centers brasileiros utilizam esta
tecnologia. Para o funcionamento dessas plataformas que agregam meios diferentes de
comunicação torna-se necessário especializar os atendentes para cada tipo de
atendimento. Assim feito, são escalados operadores para determinado tipo de
operação.
▪ WEBCHAT – Parte integrante da multi-plataforma que merece seu destaque especial,
devido ao seu caráter inovador e crescente nos últimos anos. Diferentemente da
interação via e-mail, o webchat permite uma comunicação instantânea, de forma
similar às tradicionais “salas de bate-papo”. No caso em questão, o usuário do call
center irá digitar em uma tela inicial quais são suas dúvidas, ou seja, um mini-perfil
será colocado para que o sistema reconheça, através de palavras-chaves, para qual
operador será direcionado o atendimento. Após esta averiguação, são postos
simultaneamente em contato o operador e o usuário do call center. A grande vantagem
deste tipo de serviço é o baixo custo para atendimento, tratando-se de uma tecnologia
mais barata que do atendimento por telefone. Têm-se atualmente empresas
especializadas neste tipo de serviço, agregando este módulo ao call center como um
todo. Entretanto, um desafio a se conseguir neste tipo de atendimento é a redução de
tempo de espera para atendimento, por ser uma tecnologia incipiente, ainda se nota
alguns contratempos.
▪ URA (Unidade de Resposta Audível) – Esta tecnologia permite uma grande
automatização do serviço do call center, através de um atendimento eletrônico capaz
de limitar a necessidade do atendimento humano. Suas aplicações são muito usuais nas
centrais de atendimento, sobretudo nos serviços bancários, (i) no desbloqueio de
cartões de crédito e de talões de cheques, (ii) na solicitação de extratos e (iii) na
consulta de movimentações bancárias; outros serviços como (iv) disque horóscopo, (v)
serviço despertador, (vi) e hora certa, já utilizam desta tecnologia há muitos anos. Sua

36
difusão tem sido crescente, a fim de automatizar o atendimento, evitando que as
chamadas atendidas se percam em transferências entre operadores, indo diretamente
ao encontro daquele operador que está preparado para atendê-lo, sendo feito este filtro
através do menu apresentado eletronicamente ao início da ligação.
▪ VOIP (Voice Over Internet Protocol) – Trata-se da comunicação de voz utilizando-se
da rede de internet, possível graças à infra-estrutura de fibra ótica disponível, no Brasil
25% dos call centers utilizam-se deste instrumento. É uma tecnologia recente, que
vem a agregar às centrais de atendimento, barateando assim o custo das ligações
oferecidas em números toll free (ligue grátis - 0800). Devido a esta possibilidade,
muitas centrais de atendimento presentes em países desenvolvidos, como EUA,
Canadá e Inglaterra têm transferido suas centrais de atendimento para as antigas
colônias britânicas, como Índia, África do Sul, Filipinas e Malásia, onde o custo da
mão-de-obra é extremamente mais baixo e possuem disponibilidade de fibra ótica para
a realização destas transmissões. Motivo inclusive de protestos nesses países, que tem
suas centrais transferidas para países emergentes, devido ao desemprego que é gerado
em suas matrizes.
▪ CRM (Customer Relationship Management) - Call centers que buscam construir
relacionamentos com seus clientes utilizam-se de práticas de CRM, esta temática
mercadológica vem ao encontro das centrais de atendimento, que no Brasil é utilizado
por 59% dos call centers. Mesmo que questionada sua correta utilização, deixando os
usuários dos serviços de call center muitas vezes sem a devida explicação para suas
dúvidas e não resolvendo seus problemas. O que se vê é o uso de aplicações de
relacionamento com o cliente nas centrais de atendimento, pautadas em softwares que
auxiliam a relação de escolha do atendente mais preparado para cada usuário de seus
serviços, além de outras relações envolvendo banco de dados com informações sobre
as necessidades e gostos destes clientes.
As ferramentas tecnológicas abordadas acima, permitem concluir que elas auxiliam e
monitoram os colaboradores na execução de suas atividades, visando a qualidade e a
excelência operacional. Melo P. et al. (2006) expõem o sistema para gerenciamento de call
centers, Siemens HiPath ProCenter, como uma suíte que consegue agregar diversos
elementos tecnológicos em um mesmo sistema. Este trabalho levanta que o uso da tecnologia

37
deve estar associada as operações de call centers, visando trazer um crescimento quantitativo
e qualitativo nas prestações de serviços. Além da tecnologia, outro fator importante são os
recursos humanos. É recomendável que se mantenha treinamentos periódicos, de acordo com
suas atribuições. A liderança tem o desafio de mantê-los engajados e motivados, e tentar
reduzir o índice de rotatividade (turnover).
No setor de telecomunicações, não diferente dos demais, se faz necessário a criação e
acompanhamento de um sistema de métricas. Este sistema definirá o desempenho da empresa
através da comparação com parâmetros definidos previamente, analisando assim o alcance
das metas previstas. Medir é importante para o entendimento do que está ocorrendo na gestão,
quais mudanças devem ser feitas e quais foram os impactos das mudanças que já foram
realizadas.
Na Figura 4 pode-se entender a relação entre os indicadores de eficiência, eficácia e
efetividade com o macroprocesso de operação do call center: entrada de chamadas,
atendimento do call center, modelo próprio ou terceirizado, entregas, resultados e percepção
dos clientes.
Figura 4 – Fluxo de Processo Macro de Operação do Call Center com a Interface dos Indicadores
Na Tabela 6 de acordo com a Teclan (2016) é apresentado os indicadores mais
populares entre os call centers, organizados em ordem alfabética, detalhando sua aplicação
em operações ativas e/ou receptivas. Eles foram listados de acordo com sua classificação,

38
variando entre indicadores de eficiência, eficácia e efetividade. Os indicadores de eficiência
avaliam as relações das entradas com um consumo de recursos no processo, os de eficácia
correlaciona as entradas com as entregas e os de efetividade se dão através da mensuração de
um indicador perceptível ao cliente.
Tabela 6 – KPI’s em Call Center.
KPI
Operação
Ativa
Operação
Receptiva
Classificação
Absenteísmo X X Eficiência
Aderência à Escala X X Eficiência
Agent Utilization X X Eficiência
Agent Workload X Eficiência
Best Time to Call (BTC) X Eficiência
Consumo do Mailing X Eficiência
Chamadas Desistentes X X Eficácia
Chamadas Derivadas para Atendimento Personalizado X X Eficácia
Chamadas Atendidas X X Eficiência
Contato com a Pessoa Certa (CPC) X Eficácia
Custo por Chamada X X Eficiência
First Call Resolution (FCR) X Eficácia
Forecast X X Eficiência
Forecasting Accuracy X X Eficiência
Hold Time X X Eficácia
Live Call X Eficiência
Montante de Valores Recuperados X Eficácia
Nível de Serviço X X Eficácia
Retenção na Unidade de Resposta Audível (URA) X X Eficiência
Satisfação dos Agentes X X Eficácia
Satisfação dos Clientes X X Eficácia
Talk Time X X Eficiência
Taxa de Abandono X X Eficácia
Taxa de Conversão X Eficácia
Taxa de Ocupação X X Eficiência
Taxa de Transferência (Transfer Rate) X Eficiência
Tempo de Espera (Wait Time) X X Eficiência
Tempo Médio de Espera X Eficiência
Tempo de Pausas X X Eficiência
Tempo de Pós-Atendimento (Wrap Time ou After Call Work) X X Eficiência

39
Tempo Médio de Tratamento X X Eficiência
Tempo Médio de Retenção na URA X X Eficiência
Turnover X X Eficiência
Fonte: Adaptado de Teclan, 2016.
A seguir, será feita uma análise descritiva de cada indicador visto na tabela anterior.
Absenteísmo: representa o percentual de ausências sobre o total de agentes escalados
para trabalhar no período. Altas taxas de absenteísmo tornam difícil a gestão eficiente das
escalas no call centers, causando grande impacto na performance da operação. Afetam os
níveis de serviço, taxa de abandono de chamada e média do tempo de resposta. O alto
absenteísmo pode ser reflexo de gestão de RH e de baixos níveis de satisfação. Por isso, este
indicador deve ter o acompanhamento também do setor de recursos humanos. Aliando ações
de controle e gestão, é possível mapear os problemas e corrigir os erros. Quanto menor o
absenteísmo, melhor (TECLAN, 2016).
Aderência à Escala: a escala prevê a quantidade de agentes que precisam estar logados
em um período de tempo, a fim de garantir os níveis de serviço desejados e também de evitar
“gorduras”, ou seja, provendo uma equipe bem dimensionada. A aderência indica qual a
percentagem desta previsão que está sendo cumprida. Quanto maior, melhor (TECLAN,
2016).
Agent Utilization: é um importante indicador de produtividade dos agentes, pois
representa o percentual de tempo em que o agente está atendendo ou realizando chamadas,
dividido pelo total de horas trabalhadas. Quanto maior o percentual do Agent Utilization,
menor o custo por chamada. No entanto, é válido saber que taxas extremamente altas de
utilização dos agentes podem implicar em alto turnover, ou seja, é necessário avaliar o nível
ideal de acordo com as características de cada operação. É comum vermos uma confusão
entre os indicadores Taxa de Ocupação e Agent Utilization. Eles são relacionados, porém
diferentes. Veja o exemplo de um SAC: os agentes podem estar todos logados e prontos para
atendimento (alta taxa de ocupação), mas poucas chamadas entrantes (baixos índices de Agent
Utilization). Quanto maior, melhor (TECLAN, 2016).

40
Agent Workload: Indicador importantíssimo em operações ativas. Indica o tempo
médio em que o agente se dedica, em uma hora, a falar com os contatos do mailing. Quanto
maior, melhor – afinal, se um operador fala com mais pessoas, sua produtividade é maior,
assim como suas chances de conversão (TECLAN, 2016).
Best Time to Call (BTC, “melhor horário para ligar”): indicação do melhor horário
para realização de chamadas ativas. As ligações devem ser feitas na hora mais propícia para o
cliente/consumidor atendê-las – fator representado pelo indicador BTC. É importante associar
o BTC ao tipo de telefone cadastrado no mailing. Por exemplo: ao ligar para um telefone
residencial, dar preferência para discagem em horário fora do expediente comercial - e a
recíproca é verdadeira (TECLAN, 2016).
Consumo do Mailing: o volume do mailing é a quantidade de contatos previstos para a
serem contatados em uma campanha ativa. Acompanhar o consumo do mailing durante a
realização da campanha (on flight) é importante para avaliar o desempenho e eficácia da
operação. Neste vale salientar que a qualidade do mailing, os horários de discagem e a
qualidade da tecnologia que suporta a operação, entre outros fatores, interferem diretamente
na taxa de consumo do mailing (TECLAN, 2016).
Chamadas Desistentes: a desistência ocorre quando alguém desliga o telefone antes de
ser atendido pelo call center. Elevadas taxas desse indicador podem representar problemas
como mau dimensionamento da central (poucos agentes para atendimento da demanda) e
problemas de navegação na URA. Aqui, quanto menor a taxa de desistência, melhor
(TECLAN, 2016).
Chamadas Derivadas para Atendimento Personalizado: Indicador que apresenta a
percentagem de clientes que utilizaram a URA, mas que não conseguiram finalizar seu
atendimento nela, ou seja, precisaram ser transferidos para uma agente. Esse indicador está
diretamente relacionado à eficiência e à qualidade da URA, que depende de seu planejamento
sob a luz do atendimento das necessidades do público-alvo, linguagem, lógica de navegação,
entre outras características. Quanto menor, melhor. Índices alto neste indicador, afetam
diretamente os indicadores de Aderência e Forecast (TECLAN, 2016).

41
Chamadas Atendidas: como o próprio nome descreve, aqui se mede o número de
ligações atendidas pelo agente, dividido pelo número de horas em que ele esteve alocado
naquela campanha. Nas operações ativas, quanto maior este KPI, melhor. Nas operações
receptivas, deve-se buscar uma distribuição linear entre os agentes (TECLAN, 2016).
Contato com a Pessoa Certa (CPC): percentual, dentre as chamadas atendidas em uma
campanha ativa, no qual se conseguiu falar com a pessoa que é o objetivo da ligação. Quanto
maior o CPC, melhor, pois maior a eficácia da campanha (TECLAN, 2016).
Custo por Chamada: representa quanto custa uma ligação para o call center. Seu
cálculo é realizado dividindo-se o custo total pelo volume de chamadas da operação. É muito
utilizado pelas centrais a fim de acompanhar sua evolução ao longo do tempo e uma excelente
maneira de avaliar a relação custo x benefício das operações. É também utilizado para
comparar um call center ou site com outro, para efeitos de benchmarking. No entanto, não há
uma prática única no mercado. Atenção especial deve ser dada quanto às variáveis que
compõem a estrutura do custo total. Em geral, considera-se custos de RH, telefonia,
infraestrutura física e tecnologia do call center (TECLAN, 2016).
First Call Resolution: é o percentual de chamadas resolvidas no primeiro contato, ou
seja, sem que haja necessidade do cliente ligar novamente ou do agente retornar a ligação.
Pode ser tratada como uma medida indireta de performance do agente – quanto maior o índice
de FCR, melhor a capacidade do agente em resolver a demanda do cliente. O First Call
Resolution é uma boa medida de qualidade do atendimento prestado pelo call center, uma vez
que está diretamente relacionado aos índices de satisfação dos clientes. Quanto maior, melhor
(TECLAN, 2016).
Forecast: este é um indicador aplicado em dimensionamento de agentes. Nas
operações receptivas, ele indica a previsão de chamadas a serem recebidas por período. O
ideal é que seja previsto para cada 15 ou 30 minutos, proporcionando uma melhor aderência
da escala de agentes à demanda do call center. O Forecast em operações receptivas utiliza
informações históricas de tempo médio de atendimento e volume de chamadas, além de
outros indicadores adicionais alinhados com o serviço em questão. O Forecast pode ser
aplicado também a operações ativas e blended. Neste caso, devem ser considerados dados
como o tempo médio de atendimento e chamadas por agente por hora (com base no histórico)

42
e também o tamanho do mailing para determinada campanha. Além disso, para um forecast
mais acurado, é possível considerar, com base nos dados históricos, quais os dias da semana
de melhor resultado e os horários que apresentam maiores taxa de conversão, e associá-los
também ao skill dos agentes. De posse desses dados, as escalas podem ser elaboradas
alocando uma equipe maior para dias e horários propensos a gerar melhores resultados para a
campanha (TECLAN, 2016).
Forecasting Accuracy: identifica o grau de assertividade do Forecast. Ou seja, quanto
mais próximo de 100%, maior será a assertividade do dimensionamento dos agentes
necessários. Quanto maior, melhor (TECLAN, 2016).
Hold Time: é o tempo em que o cliente fica em espera, colocado pelo agente, enquanto
realiza determinada operação ou consulta. Quanto menor, melhor, pois se ganha em
produtividade e em satisfação do cliente do outro lado da linha (TECLAN, 2016).
Live Calls: tipicamente utilizado em campanhas ativas com discagem preditiva.
Representa a quantidade de ligações que o agente recebeu do discador preditivo (atendidas -
cliente em linha) em uma hora. Quanto maior, melhor (TECLAN, 2016).
Montante de Valores Recuperados: indicador importantíssimo no segmento de
cobrança. Muitos gestores consideram apenas este indicador na hora de mensurar resultados.
Porém, ele depende da estratégia traçada no início da campanha, do acordo de nível de
serviço, da qualidade do mailing, da qualidade da tecnologia empregada, do estágio da
cobrança, enfim, de uma série de fatores que variam de campanha para campanha. Conhecer o
montante é fundamental para avaliar, por exemplo, se o investimento feito no call center é
adequado, mas não deve ser o único fator a ser levado em conta (TECLAN, 2016).
Nível de Serviço: indicador de qualidade do atendimento no qual se leva em conta o
número de ligações atendidas em um determinado período de tempo considerado aceitável
(ex. 80% das ligações devem ser atendidas em até 30 segundos). Esse indicador é usado por
muitas organizações contratantes para estabelecer um nível mínimo de atendimento esperado:
o acordo de nível de serviço (SLA – Service Level Agreement). Quanto maior o nível de
serviço, melhor (TECLAN, 2016).

43
Retenção na Unidade de Resposta Audível (URA): A retenção na URA representa o
percentual de ligações que foram atendidas por completo na URA, sem necessidade de
repasse a um atendente. Como o custo por chamada da URA é menor que do atendimento
realizado pelos agentes, é interessante aprimorar o atendimento automático, investindo em
melhores fluxos e em humanização de URA, auxiliando a aumentar o seu índice de retenção.
Quanto maior, melhor (TECLAN, 2016).
Satisfação dos Agentes: além da contratante e do cliente, o agente é fator crítico de
sucesso para a eficácia do call center. A aplicação de pesquisas de satisfação, o envolvimento
do setor de Recursos Humanos, as adoções de práticas motivacionais auxiliarão na diminuição
do turn over e na obtenção de melhores resultados. Quanto maior, melhor (TECLAN, 2016).
Satisfação dos Clientes: este indicador é um excelente balizador da qualidade do
serviço prestado pelo call center. Representa o percentual de clientes que estão satisfeitos ou
muito satisfeitos com o atendimento. A definição de um valor mínimo de satisfação aceitável
depende do objetivo da central e do perfil do seu segmento de atuação. Atualmente, há
inúmeras maneiras de medir o nível de satisfação dos clientes, tais como: questionários
aplicados de forma automatizada pela URA, follow-up através de agentes, e-mails, SMS,
dentre outros recursos. Vale dizer que este indicador é diretamente impactado pelo FCR e pela
qualidade do atendimento prestado. Quanto maior, melhor (TECLAN, 2016).
Talk Time: é o tempo de conversação do agente com o cliente em uma chamada, desde
a saudação até o desligamento. Determinar se um Talk Time está apropriado varia muito de
acordo com o tipo de operação (ativa ou receptiva), o objetivo da campanha (cobrança, venda,
composição de cadastro, etc.) e a complexidade do contato. No entanto, em qualquer tipo de
operação, os gestores devem buscar aumentar esse tempo e otimizá-lo, de forma que seja
utilizado de maneira assertiva pelos agentes. Isso pode ser obtido através de treinamento em
abordagem e conhecimento sobre o produto/serviço que está sendo tratado. Os gestores
devem acompanhar constantemente este indicador, detectar os valores fora do padrão e tomar
ações de melhoria, como a redefinição do roteiro, identificação da necessidade de
redimensionamento da quantidade de PAs, adoção de discador mais eficiente, etc. Quanto
maior o Talk Time, melhor o desempenho da operação (TECLAN, 2016).

44
Taxa de Abandono: é uma métrica muito utilizada no segmento de call centers. Nas
operações receptivas, representa o percentual de chamadas que foram abandonadas pelos
clientes antes do seu atendimento sobre o total de chamadas recebidas pelo call center. Com a
utilização de novos canais de comunicação, muitas centrais têm incorporado nesse cálculo as
chamadas de URA e Chat. Altas taxas de abandono, em geral, representam problemas de mau
dimensionamento do staff, que acarretam longos tempos de espera. No entanto, essa não é
uma proporção direta, uma vez que a tolerância do cliente em esperar pelo atendimento
depende de uma série de circunstâncias fora do controle do call center. A taxa de abandono,
em operações receptivas, está relacionada com indicadores como o Tempo Médio de Fila e
Utilização do Agente. Quanto menor a taxa de abandono, melhor (TECLAN, 2016).
Taxa de Conversão: é um indicador fundamental para avaliar o sucesso de uma
campanha ativa. No caso de uma operação de televendas, por exemplo, ele aponta qual o
percentual de vendas efetivamente fechadas sobre o total de contatos efetuados. Quanto
maior, melhor (TECLAN, 2016).
Taxa de Ocupação: percentual que representa o tempo em que o agente está em
atendimento ou pronto para um próximo atendimento (recebimento ou realização de
chamada), dividido pelo total de horas trabalhadas (excluindo pausas). É uma medida indireta
de produtividade: altas taxas de ocupação indicam que os agentes estão prontos ou em
atendimento na maior parte do tempo. Também indica se as escalas dos agentes estão sendo
bem gerenciadas: altas taxas de ocupação representam ambientes disciplinados. Quanto
maior, melhor (TECLAN, 2016).
Taxa de Transferência (Transfer Rate): este indicador refere-se ao percentual de
chamadas que precisam ser transferidas para que os clientes tenham sua demanda atendida.
Altas taxas de transferência impactam negativamente na satisfação dos clientes e indicam a
necessidade de melhorar a performance dos agentes, capacitando-os a solucionar sozinhos as
demandas. Este indicador aplica-se a atendimentos por telefone, bem como chat e e-mail.
Quanto menor, melhor (TECLAN, 2016).
Tempo de Espera (Wait Time): nas operações receptivas, é o tempo que os clientes
esperam para ter sua chamada atendida, ou seja, é o Tempo de Fila. Antes de mais nada, é
preciso lembrar que, para alguns tipos de serviços, o cliente deve ser atendido em, no

45
máximo, um minuto – uma exigência feita pela Lei do SAC. Além das restrições legais, um
alto tempo de espera gera uma percepção negativa ao consumidor (que fica impaciente com a
demora). Quanto menor o tempo de espera, melhor é o desempenho da operação. Nas
operações ativas, o Wait Time é associado à utilização de discadores preditivos e representa o
tempo de espera do atendente por uma nova chamada. Um bom discador preditivo atua com
baixos índices de Wait Time, contribuindo com ganhos de produtividade dos agentes e,
consequentemente, maiores índices de Talk Time. Quanto menor o Wait Time, melhor
(TECLAN, 2016).
Tempo Médio de Espera: também chamado de Tempo médio de Fila, Average Speed
of Answer (ASA) ou Average Time to Answer (ATA), representa o tempo total que os clientes
esperam em fila, dividido pelo total de chamadas atendidas. Este é um indicador aplicado ao
acompanhamento do nível de serviço de operações receptivas e relacionado a outros índices
como taxa de abandono e utilização do agente. Em operações onde o volume de chamadas é
muito grande e o tempo de fila tende a zero, pode ser uma boa prática alterar o cálculo
utilizando como fator de divisão apenas a quantidade de chamadas que realmente tiveram
algum tempo de fila. Assim será possível identificar situações que merecem atenção do
gestor, como picos de fila. Quanto menor, melhor (TECLAN, 2016).
Tempo de Pausas: tempos de afastamento do operador da PA, como treinamento,
descanso obrigatório, etc. É importante acompanhar e gerenciar os tempos dos agentes de
forma a evitar que a equipe se ausente num mesmo horário, prejudicando a operação.
Também temos que lembrar que algumas operações são regidas por normas, como por
exemplo, a NR17, que determina quanto tempo um agente deve ter de descanso (pausa)
durante o seu período de trabalho (TECLAN, 2016).
Tempo de Pós-Atendimento (Wrap Time ou After Call Work): é o tempo gasto pelo
agente após a finalização de um atendimento e até que inicie o próximo. É um tempo que faz
parte da conclusão do atendimento realizado e, por isso, não pode ser considerado
improdutivo. No entanto, deve ser gerenciado de acordo com a operação em questão. É
importante que o gestor acompanhe este indicador, observando índices fora da média e
orientando os agentes para que otimizem as ações realizadas após o atendimento. Também é
possível contar com o suporte da tecnologia para parametrizar um tempo máximo de Wrap,
agilizando o resultado das campanhas. Quanto menor, melhor (TECLAN, 2016).

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Tempo Médio de Tratamento – TMT: este é um dos principais indicadores
monitorados pela gestão de call centers. Representa o tempo médio de tratamento da
chamada, ou seja, a soma do Tempo Médio de Atendimento mais o Tempo Médio de Espera
que os agentes dispendem falando com o cliente e finalizando o atendimento. Serve de
parâmetro tanto para avaliar a produtividade quanto para realizar o dimensionamento das
equipes do call center. É importante dizer que o TMT varia muito de acordo com o perfil de
cada operação e seu público-alvo. Quanto menor, melhor (TECLAN, 2016).
Tempo Médio de Retenção na URA: Tempo médio de interação dos clientes com a
URA. Este tempo é importante para acompanhar o dimensionamento de recursos de URA, tais
como quantidade de canais, licenças de Text to Speech - TTS, licenças de Reconhecedor de
Voz, etc. (TECLAN, 2016).
Turnover: aponta a rotatividade dos operadores na central. Cabe destacar que, para
muitas empresas, o turnover está internalizado, já que, no dia a dia delas, é natural perder
colaboradores. Porém, essa rotatividade deve ser encarada como uma fonte de custos, visto
que implica na realização de novas contratações, treinamentos, etc. Quanto menor, melhor
(TECLAN, 2016).
Neste contexto, pode-se dizer que esse setor é extremamente estratégico para as
empresas, pois elas estão tratando direto da “experiência do cliente” e este assunto será mais
aprofundado no próximo tópico.
2.2 Estratégia
Neste tópico iremos abordar a importância da estratégia para as empresas de acordo
com suas características. O modelo mais conhecido quando se fala de estratégia é o de
Michael Porter com suas estratégias genéricas quanto a custo ou diversificação, traçando um
paralelo ainda com os modelos mais recentes, como por exemplo, Disciplinas de Valor e o
Modelo Delta.
2.2.1 Estratégias competitivas genéricas
Cabe destacar que a decisão de terceirizar envolve uma discussão estratégica sobre o
que faz parte do core business da empresa, a fim de determinar áreas ou mesmo atividades de

47
um departamento que estariam aptas a tal processo. Dado um objetivo, os recursos da empresa
devem estar alinhados a estratégia definida por ela. Estes recursos devem ser disponibilizados
a fim de que se tenha realizado os objetivos propostos neste planejamento, ou seja, de pouco
valeria ter um planejamento traçado, sem que se tenha um plano de ação visando sua
execução (CHANDLER, 1962).
Em algumas organizações onde há uma dificuldade na definição do enquadramento do
negócio, demonstrando que não há um entendimento por parte de seus dirigentes, observa-se
uma necessidade de compreensão sobre em que negócio especificamente a empresa compete,
quem são seus clientes e seus competidores e onde a organização deseja chegar dentro dos
próximos anos, ao passo que suas metas e objetivos estejam estabelecidos (LEARNED, et al.,
1965).
Pelos aspectos levantados acima, observa-se a importância de um planejamento
estratégico no meio corporativo, a fim de traçarem cenários, vislumbrar os meios de atuação
de seus concorrentes e conquista de melhores resultados perante os objetivos propostos como
fundamentais a uma empresa, guiando assim suas atividades (HOFER et al., 1978).
Porter (1985) estabelece modelos que irão se inserir competitivamente no ambiente
organizacional, os quais a organização poderá priorizar determinadas estratégias em seu plano
a ser estabelecido. Este modelo abrange três estratégias genéricas: (i) liderança no custo total;
(ii) diferenciação e (iii) enfoque, a saber, em detalhe cada uma dessas tipologias:
Figura 5 – Estratégias Genéricas.
Fonte: Porter, 1985.

48
A estratégia pela liderança em custo permite que as empresas guiem suas
ações com objetivo de realizar suas atividades com redução de custos
financeiros por unidade atendida e produzida. É mais empregada quando se
trata de trabalhos em escala, com grandes quantidades produzidas, sendo
necessária a padronização de processos. O aprendizado adquirido ajuda no
entendimento quando ao aprimoramento das atividades, fornecendo um
produto ou serviço por um preço menor ao cliente sem que a margem de
lucro seja afetada junto aos seus proprietários e acionistas. Para o cliente, o
mais importante é o preço ofertado, ou seja, para ele pouco importa a marca,
caso seja um mercado competitivo e haja alguma alteração no preço, ele
facilmente comprará no concorrente. Fala-se em custos reduzidos como o
marco da estratégia de liderança de custo total, em que a organização
delineia seus processos e políticas visando ser a líder em seu segmento
quando se trata dos custos de suas operações (PORTER, 1985).
A estratégia de diferenciação, como o próprio nome diz, busca diferenciais
competitivos. Pode-se destacar grandes marcas, produtos customizados e mesmo por um
serviço personalizado. Em geral, as empresas possuem mais de um diferencial competitivo e o
cliente aceita pagar um preço prêmio, ou seja, acima da média.
Por priorizar certos aspectos funcionais e não somente os financeiros, a
estratégia de diferenciação tende a atender públicos específicos,
conquistando menores participações de mercado e um público mais
fidelizado sem, contudo, deixar de ser competitiva economicamente em seus
resultados financeiros (PORTER, 1985).
Adicionado às estratégias de liderança no custo total e diferenciação, tem-se o enfoque
que trata da escolha de um segmento de mercado específico e busca combinar uma estratégia
adequada às suas necessidades customizadas (PORTER, 1985).
Dadas as explicações de Michael Porter e de acordo com a Figura 5, pode-se verificar
que existem 4 modelos competitivos gerais voltados para as organizações ganharem alguma
vantagem frente aos seus concorrentes. De acordo com seu segmento de mercado, a empresa
escolherá um desses modelos e direcionará todas as áreas de negócio, a nível estratégico e
operacional, para oferecer produtos e/ou serviços coerentes com sua estratégia definida.
2.2.2 Disciplinas de valor
Treacy e Wieserma (1995) desenvolveram as tipologias voltadas à entrega de valor ao
cliente, ou seja, aquilo que melhor se enquadra às necessidades do seu público alvo, os

49
componentes que influenciam os diferentes grupos de consumidores são: preço, tempo,
atendimento diferenciado e qualidades, representado nas disciplinas de liderança em produtos,
intimidade com o cliente e excelência operacional.
Através da disciplina liderança em produtos, uma organização que prioriza invenções
de novos produtos e readequações para os usos atuais, colocando as motivações dos clientes
atrás de algo que ainda é desconhecido do mercado ou, como dito, por gerar utilizações que
propiciem um maior desempenho do seu produto ofertado, como sendo o centro das atenções,
o público consumidor se sentirá atraído por esta empresa não devido aos baixos preços, mas
por essas soluções geradas pelos novos produtos (TREACY E WIESERMA, 1995).
Na disciplina intimidade com o cliente, todas as atenções são voltadas para o esse
relacionamento, as ações nos produtos e serviços têm como base as suas necessidades,
visando uma solução total e não a venda de um produto e serviço de forma isolada (TREACY
E WIESERMA, 1995).
Com a disciplina excelência operacional procura-se oferecer aos clientes de uma
organização uma maior facilidade de compra, entrega, qualidade e preços, essa série de
atributos geram à empresa características únicas em seu mercado de atuação (TREACY E
WIESERMA, 1995).
2.2.3 Modelo delta
Diferente dos modelos apresentados anteriormente, o modelo Delta baseia-se na
conexão (bonding), que pode ser obtida entre consumidores, fornecedores, concorrentes,
substitutos e complementares. As formas de posicionamento competitivo são representadas
por um triângulo, sendo seus vértices: melhor produto, soluções totais para o cliente e lock-in
do sistema.
Figura 6 – Modelo Delta.

50
Fonte: Hax et al., 2001.
A estratégia de soluções totais para o cliente, com o oferecimento de produtos e
serviços integrados na tentativa da criação de laços com seus clientes e fornecedores, tem
como finalidade o estabelecimento de soluções customizadas, ou seja, moldadas de acordo
com as necessidades das partes envolvidas. O foco que se estabelece é na cadeia de
fornecimento, tanto a própria como a do cliente, vislumbrando aspectos que possam agregar
valores e se adaptar da maneira mais adequada ao provimento das necessidades dos mesmos.
Esta interação entre empresa, fornecedores e clientes propicia um aprendizado contínuo, onde
cada uma das partes fornece conhecimentos para o melhoramento dos processos, produtos e
serviços, procurando atender aos anseios do público atendido (HAX et al., 2001).
Considerando as formas tradicionais de competição, a estratégia do melhor produto
resgata os modelos de baixo custo e diferenciação, no qual a empresa poderá se posicionar
como a de menores preços em seus produtos e serviços ou pode se diferenciar do restante do
mercado ofertando um bem com características únicas, sendo considerada como primordial
aquela característica por seu consumidor (HAX et al., 2001).
O lock-in tem maior amplitude, não leva em conta apenas os produtos e os clientes,
considera outros elementos, o mais importante deles, chamado de “complementador”. Este
reforça a ideia da empresa de ser um provedor de serviços, interferindo na demanda de seus
produtos e serviços. Para o seu estabelecimento, algumas condições precisam ser atendidas:
(i) possuir retornos marginais crescentes e (ii) ser influenciada pelas redes externas (HAX et
al., 2001).

51
2.2.4 Relações entre as tipologias estratégicas
De acordo com a pesquisa de Oliveira Jr. et al. (2006) quanto as estratégias
empregadas pelos call centers brasileiros, é possível concluir que em 63% predomina a
estratégia de diferenciação. Os dados da pesquisa mostram que a competitividade dos call
centers vai na direção de agregar valor no atendimento ao cliente, e não apenas em prover um
serviço de baixo custo. Vale ressaltar que essa análise é sob a ótica dos gerentes de operações,
dado que eles foram o público alvo dessa pesquisa.
Gráfico 2 – Principais Estratégias Empregadas pelos Call Centers no Brasil.
Fonte: Oliveira Jr. et al. (2006)
Quando se examina separadamente os call centers próprios e terceirizados (
Gráfico 3), algumas diferenças são identificadas. A diferenciação do serviço
permanece como a estratégia mais utilizada, no entanto, para os call centers próprios, a
fidelização de clientes eleva-se da média de 25% para 35% enquanto a liderança em preço se
reduz de 5% para 2%. Já para os call centers terceirizados, a diferenciação do serviço torna-se
ainda mais significativa, mas a fidelização de clientes cai para 17%. Também a liderança em
preço sai da média de 5% para 8%.
Lealdade do
cliente 25%
Oferta de
múltiplos serviços
5%
Outras; 2%
Diferenciação do
serviço 63%
Liderança em
preço 5%
Principais Estratégias Empregadas pelos Call
Centers no Brasil
Lealdade do cliente
Oferta de múltiplos serviços
Outras
Diferenciação do serviço
Liderança em preço

52
Gráfico 3 – Estratégia dos Call Centers de acordo com a gestão.
Fonte: Oliveira Jr. et al., 2006.
Pode-se observar que os modelos de call centers próprios e terceirizados variam de
acordo com a definição estratégica. Logo, é importante que as empresas explicitem suas
diretrizes para todas as áreas de negócios, entendendo que a área operacional é essencial para
o alcance dos objetivos. No próximo tópico, será abordado como foi o processo de surgimento
da terceirização de call centers no Brasil.
2.3 O processo de terceirização no Brasil
No Brasil, segundo Queiroz (1996) a terceirização foi gradativamente implantada com
a vinda das primeiras empresas multinacionais, principalmente as automobilísticas no início
da década de 80. Sua difusão se deu em maior escala a partir da década de 90. Antes de se
definir o processo de terceirização, faz-se necessário entender a origem do termo
“terceirização”. Segundo Giosa (1995) a prática do downsizing determinou uma reorientação
empresarial que correspondeu a enfrentar um outro paradigma: questionar as atividades
secundárias executadas internamente e redefinir a verdadeira visão da empresa. Com isso, foi
possível transferir a terceiros a responsabilidade de executar as atividades de apoio, passando
a empresa a dedicar seus esforços à atividade fim.
25
5
2
62
5
35
6
2
54
2
17 5
0
70
8
FIDELIZAÇÃO DO
CLIENTE
OFERTA DE
MÚLTIPLOS SERVIÇOS
OUTRAS DIFERENCIAÇÃO DO
SERVIÇO
LIDERANÇA EM
PREÇO
Estratégia Adotada pelos Call Centers no
Brasil de acordo com a Gestão (%)
Todos Próprios Terceirizados

53
A seguir serão listadas algumas das principais definições de terceirização encontradas
na literatura:
• Tudo o que não é vocação de uma empresa deve ser entregue para especialistas
(LEIRIA et al., 1992).
• É uma tendência de transferir, para terceiros, atividades que não fazem parte do
negócio principal da empresa (GIOSA, 1997).
• É uma tendência moderna que consiste na concentração de esforços nas atividades
essenciais, delegando a terceiros as complementares (GIOSA, 1997).
• É a passagem de atividades e tarefas a terceiros. A empresa concentra-se em
atividades-fim, aquelas para as quais foi criada e que justifica sua presença no
mercado, passa para terceiros (pessoas físicas ou jurídicas) atividades-meio
(DAVIS, 1992).
• Indica a existência de uma outra empresa, "terceiro", que, com competência,
especialidade, qualidade e ainda, em condições de parceria venha a prestar serviços
a uma empresa contratante (QUEIROZ, 1996).
• É um processo de gestão pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros
com os quais se estabelece uma relação de parceria ficando a empresa concentrada
apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atua (GIOSA, 1997).
• Uma tecnologia de administração que consiste na compra de bens e/ou serviços
especializados, de forma sistêmica e intensiva, para serem integrados na condição de
atividade meio, à atividade fim da empresa compradora, permitindo a concentração
de energia em sua real vocação, com o intuito de potencializar ganhos em qualidade
e produtividade (FONTANELLA et al., 1994).
Por esses conceitos, podemos entender a terceirização como um modelo de gestão que
tem como objetivo a concentração de esforços na atividade fim da empresa, sua razão de ser,
transferindo a terceiros as demais atividades que derivam do negócio principal.
Em termos conceituais pode-se definir os call centers como estruturas apoiadas na
combinação de telecomunicações e de informática, que proporciona a integração entre
infraestrutura, tecnologias informacionais e recursos humanos. Seu objetivo é processar um
determinado tráfego de chamadas telefônicas e administrar o relacionamento entre uma
determinada empresa e seus clientes. No âmbito empresarial os call centers são considerados
uma ferramenta competitiva, visto que sua abrangência possibilita a redução dos custos
operacionais ligados à locomoção ou à infraestrutura (MANCINI, 2001).

54
Como se pode observar, a presença da terceirização vem sendo cada vez mais
frequente na estratégia das organizações que vivem em um ambiente global. No caso
específico que tratamos, os call centers, nota-se uma utilização intensa desta prática de
gestão. Este movimento é justificado por termos um cenário em que concorrentes se
aperfeiçoam constantemente na busca de tecnologias recentes, na melhoria da qualidade dos
processos e na redução de custos (GURUNG e PRATER, 2006).
Empresas que apresentam uma situação de expansão constante e progressiva
conseguem, através dos bureaus (empresas de call center especializadas em terceirização),
contornar com maior agilidade o estabelecimento de um call center para seu atendimento,
algo que, se fosse feito internamente, consumiria maior tempo para sua concretização (KOBS,
1991).
Existem diversas maneiras de se terceirizar um call center, desde terceirizar
totalmente, incluindo sua gestão e infraestrutura, bem como terceirizar sua gestão e manter
própria infraestrutura ou, ainda, terceirizar a infraestrutura e manter internamente a gestão
(MELO, 2007).
Há situações, inclusive, em que a empresa possui parte de suas atividades em um call
center terceirizado e outra parte gerencia internamente. Isto se dá devido à visão estratégica
que se tem sobre a atividade terceirizada. Geralmente, quando se trata de uma atividade
central da organização, fazendo parte do seu core business, a organização tende a internalizar,
mantendo sobre seu próprio controle. Isto ocorre por haverem questões de ordem estratégica
envolvida, bem como evitando a exposição de determinados bancos de dados envolvendo
relações de clientes (PRAHALAD et al., 1990).
Em síntese, das diversas vantagens que as organizações podem obter quando
terceirizam os serviços de call center, são apresentados os seguintes benefícios: (i) foco na
competência central; (ii) geração de economias de escala; (iii) geração de economias de
aprendizagem; (iv) geração de economias de escopo; (v) evita-se questões trabalhistas e de
contratação de funcionários; (vi) maior facilidade na busca de inovações e novos processos e
(vii) aumento da flexibilidade de serviço; a saber, em detalhes, a arquitetura destes benefícios
(BESANKO et al., 2000; LA LONDE et al., 1992; ANDERSON et al., 2002; DRAGONE,
2003):
• Foco na competência central – Liberta-se a empresa de preocupar com os condutores de
vantagens competitivas, delegando as atividades secundárias a especialistas naquele
determinado negócio;

55
• Economias de escala – As empresas especializadas em terceirizar determinado serviço,
devido ao número de clientes que possuem, conseguem possuir estruturas que permitem
trabalhar em maior escala. Reduzindo, assim, o custo unitário do produto ou do serviço
prestado, o que vem a beneficiar os seus clientes. No caso de uma produção própria do
produto ou prestação deste serviço, teriam uma menor escala e, com isso, custos unitários
maiores. Call centers pequenos podem gerar custos unitários maiores devido à baixa
escala, através da terceirização os custos unitários tendem a ser menores, devido ao
tratamento em escala possível aos bureaus;
• Economias de escopo – Estas economias ocorrem quando a empresa consegue produzir
vários bens e serviços, ao passo que não precisará transferir determinadas funções para
outras empresas, reduzindo os custos de produção. Isto é possível convergindo tecnologias
distintas, que atuam de forma complementar, gerando uma maior eficiência no processo;
• Economias de aprendizagem – Também conhecidas como curva de experiência, em que as
empresas obtêm diferenciais através do tratamento em escala e de um trabalho contínuo.
Com o passar do tempo, conseguirá aprender mais sobre o processo e estar aprimorando a
atividade, a fim de conseguir ganhos através de custos reduzidos e no aperfeiçoamento do
produto ou serviço. O trabalho operacionalizado por uma empresa que terceiriza
determinado serviço está sujeito a uma aprendizagem em maior rapidez;
• Delegação das questões trabalhistas – Tanto a contratação como a demissão é feita pelos
bureaus, o vínculo passa a ser da empresa contratante com o bureau. No caso de um
ajustamento de demanda consegue-se estabelecer novos padrões de funcionamento com
maior agilidade, sem se engessar em questões de ordem trabalhista;
• Facilidade na busca de inovações de novos processos – A busca por inovações para um
bureau de serviços de call center é uma constante batalha competitiva, por ser este seu
core business. Com isso, tende a estar sempre à frente em novas tecnologias e processos;

56
• O aumento da flexibilidade do serviço – Por ser controlado por um agente externo, este
tem maior facilidade na alocação de recursos adicionais, no caso de uma expansão do
negócio ou mesmo de uma retração;
O reconhecido Drucker (1992) já previa que ao final do século XX as empresas
passariam por reestruturações em seus tamanhos, através de decisões estratégicas, em que as
atividades não fundamentais passariam a ser executadas por firmas subcontratadas,
possibilitando assim que as organizações se dediquem às suas ações estratégicas, diante de
seu core business (atividade central). Esta delegação, correspondida pela adoção da
terceirização, carrega consigo objetivos voltados à flexibilização, à focalização de atividades e
ao aumento de produtividade e competitividade, através de uma redução de custos nas
atividades não estratégicas (PINHEIRO, 1997).
A terceirização permite a retirada de determinada estrutura hierárquica da organização,
passando essas atividades ao controle de uma empresa especializada nesta tarefa. Essa
mudança na estrutura da organização contratante é temida por muitos funcionários, com medo
de perderem suas posições de trabalho diante da adoção desta estratégia (GREAVER, 1999).
Por sua vez, esta medida propicia uma concentração maior no core business (atividade
central) da organização, não tendo que se preocupar demasiadamente com as atividades
secundárias possibilitando esforços maiores no desenvolvimento de diferenciais que sejam
capazes de gerar vantagens competitivas em seu mercado de atuação (NEVES, 1995; GIOSA,
1995).
Pode-se ir adiante e observar a adoção da terceirização como um fenômeno mundial,
em uma situação que há procura constante por racionalização de recursos, redefinição de
operações, visando um funcionamento em estruturas mais enxutas e flexíveis, permitindo uma
reestruturação organizacional. Com isso, um incremento da produtividade e da
competitividade e, o mais importante, o estabelecimento de atenções ao negócio central da
organização (SÁ et al., 1997).
Greaver (1999) descreve dois tipos de terceirização: a tática, voltada para as soluções
de questões específicas e a estratégica, fazendo parte do plano estratégico da organização, em
que se espera colher resultados significativos no futuro, devido à implementação da
terceirização, colocando em evidência toda a questão de diferenciais competitivos que
poderão ser alcançados devido este laço com a estratégia da organização.
Valença e Barbosa (2002) mostram em seus estudos os fatores que conduzem a uma
decisão estratégica pela terceirização, baseando-se na dedicação ao core business da

57
organização em: (i) visar o foco na estratégia organizacional; (ii) uma melhor utilização da
mão-de-obra e recursos disponíveis internamente; (iii) a possibilidade de ter a disposição um
fornecedor especializado na atividade e (iv) por haver uma indisponibilidade de competência
técnica para a condução daquela determinada atividade. Por sua vez, os objetivos visando uma
redução de custos compreendem: (i) a simplificação do processo operacional; (ii) um aumento
da capacidade produtiva e (iii) a geração de respostas mais rápidas aos níveis de demanda
requeridos.
Dunn (2000) delineia uma matriz para auxiliar na análise quanto à importância da
atividade para a organização, em suas dimensões estratégicas ou não estratégicas e
competitiva ou não competitiva, conforme segue adiante:
Figura 7 – Análise das atividades competitivas quanto a posição estratégica.
Fonte: Adaptado de Dunn, 2000.
Nesta análise do dimensionamento, quanto à questão estratégica da atividade, leva-se
em consideração o nível de importância e o potencial daquela atividade, no que tange suas
penetrações para a obtenção de vantagens competitivas. Podendo ser avaliada através dos
custos, receitas, potencial de ganhos, impactos operacionais, entre outros. Quanto ao
dimensionamento em relação à competitividade ou não competitividade da atividade,
relaciona-se o nível de execução das tarefas em relação aos concorrentes, como o custo dos
serviços, o tempo de espera, a tecnologia adotada, entre outros fatores, (DUNN, 2000).

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