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Este artigo trata das empresas como arenas políticas, onde ocorrem jogos de poder entre
indivíduos e grupos de atores sociais. Nesta perspectiva, o presente estudo busca apresentar
preliminarmente os meios que foram usados por um indivíduo para adquirir o controle de
uma empresa entre os anos 2000 e 2003. Como métodos foram utilizados: levantamentos
documentais e entrevistas exploratórias abertas. Sendo um estudo de caso exploratório e com
ênfase qualitativa. Como fundamentos de análise foram utilizados os pressupostos teóricos de
Crozier e Friedberg (1977), Crozier (1981), Lukes (1983), Faria (2003), Motta e Vasconcelos
(2004) e Carvalho e Vieira (2007). Como resultado foi verificado que o ex-Diretor
Financeiro, com a concordância de sua diretoria, conduziu todos da empresa com suas
ideologias e interesses com o intuito de alçar a máxima posição na empresa.

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A tomada de poder numa empresa

  1. 1. XV EREAD/NE – Maceió, AL, Brasil - 2011 A Tomada de Poder numa Empresa: o caso de uma recuperadora de crédito em João Pessoa-PB Carlos Antônio de Macedo Me. Cleverton Rodrigues FernandesResumoEste artigo trata das empresas como arenas políticas, onde ocorrem jogos de poder entreindivíduos e grupos de atores sociais. Nesta perspectiva, o presente estudo busca apresentarpreliminarmente os meios que foram usados por um indivíduo para adquirir o controle deuma empresa entre os anos 2000 e 2003. Como métodos foram utilizados: levantamentosdocumentais e entrevistas exploratórias abertas. Sendo um estudo de caso exploratório e comênfase qualitativa. Como fundamentos de análise foram utilizados os pressupostos teóricos deCrozier e Friedberg (1977), Crozier (1981), Lukes (1983), Faria (2003), Motta e Vasconcelos(2004) e Carvalho e Vieira (2007). Como resultado foi verificado que o ex-DiretorFinanceiro, com a concordância de sua diretoria, conduziu todos da empresa com suasideologias e interesses com o intuito de alçar a máxima posição na empresa.Palavras-chave: Poder, Dominação Ideológica, Mudança Organizacional.1. IntroduçãoAs relações de poder, embora sejam objetos de análises e discussões entre teóricos dasciências sociais, ainda não encontram igual interesse no âmbito das ciências sociais aplicadas,em especial na área da administração (CARVALHO & VIEIRA, 2007). Sendo raros osautores que dedicam obras inteiras abordando essa temática nas empresas. Segundo Silva eDellagnelo (2007, p. 15) “o poder, embora seja uma das categorias centrais para a análise dasorganizações, tem merecido pouca atenção dos estudos organizacionais brasileiros”.Entendendo essa carência no âmbito acadêmico, enveredou-se na ideia de que as empresassão arenas políticas, onde ocorrem jogos de poder entre indivíduos e grupos de atores sociais.Esses que atuam estrategicamente visando atingir seus interesses específicos por meio dosrecursos organizacionais (MORGAN, 2000).Nessa perspectiva, o presente artigo busca apresentar, a partir de uma pesquisa numa empresade prestação de serviço de recuperação de crédito, os meios que foram usados por umindivíduo e sua diretoria (formando uma coalizão) para adquirir sua hegemonia frente aosdemais, proporcionando a tomada de poder para angariar a presidência da empresa. Ou seja,essa pesquisa busca apresentar um caso em que se evidenciam esses jogos de poder partindodo seguinte questionamento: como se deu a tomada de poder, pelo ex-Diretor Financeiro, daorganização Alfa entre os anos 2000 a 2003?Servindo esta pesquisa como contribuição para a área relacionada às relações de poder emudança em organizações no âmbito nacional, sendo adotada uma exposição e análise dosdados de modo narrativo conforme Jovchelovitch e Bauer (2008) e Flick (2009). Visandovalorizar a concatenação factual e histórica dos fatos, bem como, cruzando as narrativas dosatores individualmente de modo a compor a narrativa central.Estando o referido artigo estruturado da seguinte maneira, além desta introdução, há umaseção que explicita o método da pesquisa, seguido de uma revisão teórica apresentando asorganizações como arenas de poder, a partir da noção de burocracia. Os resultados e análisesão apresentados na quarta seção, em que se narra, sob a luz do referencial teórico, o processode tomada de poder, para então concluir este artigo relatando alguns dos aspectos relevantesda pesquisa, bem como suas contribuições.
  2. 2. XV EREAD/NE – Maceió, AL, Brasil - 20112. Método da pesquisaA identificação das relações de poder da empresa em questão se deu pelo viés do aporteteórico que relacionava as organizações como burocracias e arenas de poder. Para este fim foirealizada uma pesquisa de campo numa empresa do ramo de serviços financeiros situada emJoão Pessoa-PB. Devido a recomendações de sigilo será dado um nome fictício à empresa,passando a ser denominada simplesmente como Alfa.O estudo caracteriza-se, estrategicamente, como um estudo de caso e uma análise deinformações documentais com propósito exploratório (YIN, 2001; GIL, 2007). Exploratóriopor estar se tratando de uma pesquisa de campo e por tentar compreender um fenômeno aindapouco explorado (ZANELLA, 2009).Enquanto que a estratégia de “estudo de caso” contribui para entender fenômenos individuais,organizacionais, sociais e políticos, sendo bastante comum na ciência social (YIN, 2001). Acoleta dos dados foi através de entrevistas não estruturadas, que foram aplicadas para 12indivíduos; envolvendo funcionários e ex-funcionários da empresa Alfa. Toda a pesquisacompreendeu o período de maio até julho de 2010, permitindo o resgate histórico dos fatosocorridos entre os anos 2000 e 2003.Enquanto que a análise das informações secundárias e documentais foi embasada naspropostas de Bardin (1977), sendo listadas palavras chaves para a pesquisa e seleção entre osdocumentos disponíveis. Salientando que além dessas propostas analíticas foram adicionadasas contribuições de coleta e análise narrativa das falas dos entrevistados (JOVCHELOVITCH& BAUER, 2008).Através de cada narrativa dos entrevistados foi composta, através da convergência dos fatos,uma “narrativa central” de modo a atingir o objetivo proposto nesta pesquisa. Adiante estãoexpostos os fundamentos teóricos que serviram para analisar e verificar as relações de poder eas mudanças na organização em estudo.3.1 A organização burocrática: controle e dominaçãoSegundo Michel Crozier e Erhard Friedberg (1977) as organizações são a união de grupospolíticos que constroem em conjunto o ambiente onde vivem. Tais organizações são formadaspor indivíduos atuantes que a constituem através das suas interações. Sendo assim, tanto aspessoas como as organizações são tratadas como sendo atores políticos que edificam suas“sociedades”.Assim a organização seria um sistema que estruturaria jogos de poder entre atores sociais.Atores sociais, segundo Crozier (1981), expressa a ideia do homem como ser analítico eestratégico que age politicamente a partir do seu julgamento e das opções do jogo social,escolhendo, na maioria das vezes, mais de uma opção de ação, contanto que deseje pagar opreço de suas decisões dentro do esquema do jogo.Como relata Motta e Vasconcelos (2004), a burocracia, com suas regras, fornece segurançaalém de minimizar as incertezas e riscos, visando organizar a atividade de grande número deindivíduos de modo estável para conseguir fins explícitos. Ou seja, trata-se de uma soluçãoorganizacional que tenta evitar a arbitrariedade, o confronto entre os indivíduos e os grupos eos abusos de poder.Muito embora a impessoalidade e a formalidade sejam suas marcas, a burocracia nãoconseguiu reduzir o homem a meras engrenagens da “máquina organizacional”. Pois osindivíduos trazem para a empresa sua personalidade e lá desenvolvem um conjunto derelações sociais que passou a ser conhecida como sistema informal (ARAÚJO, 2006).Segundo Tuner (2000, p. 104) estas relações informais “suplementam e, às vezes, suplantam o
  3. 3. XV EREAD/NE – Maceió, AL, Brasil - 2011sistema formal de status, normas e autoridade”. Esta dualidade estrutural das organizaçõescomplexas é um dos efeitos inesperados de seu funcionamento. Os efeitos inesperados, de fato, correspondem à definição das disfunções burocráticasapresentadas por autores como Merton, Gouldner e Selznick. Tais efeitos ocorrem devido aoparadoxo básico da ação social. Como formulou Merton e relatou Motta e Vasconcelos (2004,p. 134) “para cada efeito „positivo‟ existem um efeito que contraria as expectativas dosgerentes e administradores”. Sendo esta contradição da ação que provoca tensões no ambienteburocrático.Outro fator que contribui para essas tensões é a existência, nas organizações, de indivíduoscom interesses variados e contraditórios. Há, na verdade, diversas racionalidades e “lógicas deator” igualmente válidas. No cotidiano organizacional, cada ator social decide conforme seuspróprios interesses e dentro das opções de ação possíveis (MOTTA & VASCONCELOS,2004).Nesta pesquisa a burocracia é também tida como um controle invisível, tendo em vista suacaracterística de dominação “pacífica” pela regra. As técnicas de administração sãodesenvolvidas e utilizadas para justificar e legitimar a adesão dos indivíduos as diretrizesgerais da organização. “Ao passarem por um processo de socialização que, entre outrasestratégias, visa ao incentivo à capacidade individual, as pessoas passam a respeitar taisdiretrizes” (CARVALHO & VIEIRA, 2007, p. 17).Em certo sentido a burocracia poderia ser delineada como uma dominação ideológica que éum elemento fundamental para o exercício do poder no nível interno empresarial. Ela é criadapor um ou vários indivíduos de forma não contraditória a lógica empresarial.Numa empresa, a dominação ideológica “é um sistema de crenças e valores criados e que, emgeral, transmite uma falsa realidade” (CARVALHO & VIEIRA, 2007, p. 18) e uma estratégiade dominação ideológica que costuma ser usada é o reforço da ideologia pregada pelaempresa para anular possíveis conflitos.Em suma, as organizações seriam soluções institucionalizadas que favorecem os interesses deum grupo específico (MOTTA & VASCONCELOS, 2004). São, na verdade, soluçõesartificiais que provocam problemas de coordenação. Além disso, o alcance da cooperaçãoentre diferentes atores sociais seria, também, um dos problemas fundamentais da organização.Para Crozier (1981), a integração dos indivíduos e grupos à organização se faz comumente detrês modos:a) Através da coerção, quando os atores sociais são submetidos e obrigados às regras daorganização;b) A manipulação ideológica ou afetiva; ec) A negociação entre os grupos organizacionais.3.2 A organização burocrática: poder e autoridadeCertas características organizacionais, a exemplo do caráter burocrático, podem, em certonível, contribuir para mudanças culturais de determinada organização. Pois elas geram tensõesque permitem essas transformações intra-organizacionais a exemplo de um repentino desastreou descontrole financeiro ou quando “novas pessoas entram para compor o quadro degestores” (ARAÚJO, 2006, p. 320).É prudente salientar que as mudanças, em uma organização, ocorrem devido à influência daação de diversos tipos de forças; podendo ser externas e/ou internas. Com relação às forçasinternas – foco desta pesquisa –, elas comumente são reflexos das externas e se refere ao
  4. 4. XV EREAD/NE – Maceió, AL, Brasil - 2011“comportamento das pessoas da organização frente a novos desafios” (ARAÚJO, 2006, p.321). Podendo esse “novo desafio” ser empreendido por força de uma “contracultura”, oupoder de um determinando grupo que tende a rejeitar a cultura vigente, gerando conflitosinternos e propiciando jogos de poder (CHIAVENATO, 1999). Nesse caso as relações depoder podem não estar explícitas e; não diferente de uma ação consciente através de umprograma de Desenvolvimento Organizacional (ARAÚJO, 2006); podem precipitar emtransformações estruturais e/ou culturais organizacionais.De acordo com Drummond (1993) o poder pode ser entendido como “o poder sobre”,enfatizando os próprios interesses de um indivíduo e as suas ações enérgicas para influenciarpessoas. Essa categoria de poder parece ter sido visualizada no caso em estudo.Há na literatura autores que discordam da concepção do “poder sobre”; alegando que há anecessidade de ampliar o escopo de análise, incluindo a dimensão estrutural e as açõesinconscientes e não intencionais (casuais) dos agentes (HAYWARD, 2000). Por outro lado, o“alerta” propiciou um ajuste logo no início desta pesquisa, passando a expor as narrativasjuntamente com a estrutura organizacional existente e as nuanças das ações casuais dosagentes, que aqui passaram a serem denominados também de atores ou indivíduos que agem einterpretam, conforme Crozier e Friedberg (1977).Todavia, há outra forma de poder: o “poder para fazer”. Nesse caso, parte-se da ideia de queum indivíduo tem: direitos, interesses e status diferentes. É através dessa concepção de poderque se compreende a capacidade de alguns indivíduos de se agregar e formar, por exemplo,coalizões (VERGARA, 1999). Situação, também, visualizada no fato pesquisado.Os instrumentos de poder – segundo Araújo (2006, p. 326) – envolveriam: a razão, a amizade,a barganha, a assertividade, a “maior autoridade”, a sanção e a assimetria de informações.Bem como existem outras subtipologias de poder, como é o caso do “poder burocrático” quepode ser exemplificado no caso da “demissão de pessoas altamente competentes, fruto daincompetência daqueles que ocupam cargos de alto poder decisório na empresa e tememperder sua posição” (p. 330). Exemplo, bem próximo do encontrado na pesquisa empírica.Para Lukes (1983), o essencial ao poder é a realização de uma vontade ou desejo, dandoassim, caráter intencional à ação do poder, esta que pode ser: a) Potencial, que consiste nos meios presentes de obter algum bem futuro; b) Real, que seria fazer os outros agirem de acordo com os interesses do ator que detém o poder.O poder para Faria (2003) seria a capacidade que teria um indivíduo de definir e realizar seuspróprios interesses e objetivos específicos, mesmo contra a resistência ao exercício destacapacidade e independente do nível estrutural em que tal capacidade esteja fundamentada.Enquanto que para Lukes (1983) o poder é simplesmente o excesso de poder de um indivíduosobre o poder dos demais, seria, assim, uma relação assimétrica. Para tanto o indivíduo podeobter a “aquiescência” dos demais, exercendo predomínio de suas vontades sobre a dosoutros.Além disso, o poder pode ser exercido numa perspectiva desigual, e também assimétrica, queconsiste na “noção distributiva que focaliza as capacidades diferenciais dos atores dentro deum sistema para assegurar vantagens e recursos valiosos, mas escassos” (LUKES, 1983, p.828). No caso, o poder pode ser exercido sem que um indivíduo obtenha a “aquiescência” deoutrem.Já o conceito de autoridade tem uma estrutura mais complexa do que o conceito de poder.“Quem aceita a autoridade aceita como razão suficiente para agir ou acreditar no fato de ter
  5. 5. XV EREAD/NE – Maceió, AL, Brasil - 2011sido instruído nesse sentido por alguém cuja pretensão de fazer isso é por ele reconhecida”(LUKES, 1983, p. 831). Acolher a autoridade de acordo com Lukes (1983) seria “abster-se deexaminar aquilo que nos mandam fazer, ou aquilo em que nos mandam acreditar” (p. 831).Seria nesse caso uma abdicação da crítica privada com relação a essa relação.Para estabelecer seus interesses com autoridade, o indivíduo deve ser possuidor de direitosque o caracterize como tal. Como é o caso da idade, do gênero, da posição na hierarquia, dariqueza, da honra, das credenciais, dos papéis funcionais ou religiosos, e do próprio poder(LUKES, 1983). Para Vergara (1999) e Araújo (2006) algumas desses “direitos” – como é ocaso da personalidade, riqueza e status hierárquico – também podem ser considerados fontesde poder.4.1 Arena e jogos de poder em açãoApós três anos de relativa estabilidade e crescimento, a empresa começou a apresentarproblemas na área financeira. A antiga presidência da Alfa (Presidente e Vice) mostrava-seafastada da gestão, tendo seu espaço, funções e poder ocupado pelo Diretor Financeiro, tidocomo amigo próximo do Presidente. A própria natureza e a tecnologia das atividades daempresa também garantiam a proeminência dos setores financeiro e de informática.Segundo o Gerente de Desenvolvimento de Sistemas (GDS), o Presidente estava interessadoem outros negócios ou mostrava acomodação e desinteresse pela gestão da empresa. Dos dozeentrevistados, nove afirmaram que o principal subgrupo da Alfa não era aquele liderado pelaPresidência, mas sim, outro, sob a influência do Diretor Financeiro (DF). Como se percebe, onão questionamento dessa situação pela presidência reforçou a autoridade da diretoriafinanceira e gerou a aceitação desse fato pela maioria dos funcionários.Os problemas ligados à área financeira trouxeram à tona elementos que explicitam conflitospolíticos e não apenas divergências funcionais entre o setor financeiro e de informática. ODiretor de Informática (DI) não estava satisfeito com o software de gestão financeira esugeriu publicamente sua substituição, devido às falhas que apresentava. Por sua vez, o DF,nas palavras do GDS, “rejeitava constantemente [este fato], alegando que a função dadiretoria de informática era manter o sistema funcionando”, por fim, sugeria haver má gestãona área. Vale dizer que segundo alguns entrevistados, o antigo Presidente não autorizava adiretoria de informática realizar diagnósticos, examinar seus processos e melhorar o sistema(software).Em 2001, dados relatando a situação financeira negativa da empresa, segundo o GDS “umafalha grave na tabulação dos dados que confirmavam a situação econômica negativa daempresa”, foi o ponto central de um conflito explícito entre os setores, o que resultou emníveis significativos de polarização entre as partes.O Gerente de Contabilidade (GC) afirma que “o pessoal da informática foi influenciado peloatrito do seu diretor com o de finanças, [...] acho que eles erravam os dados financeiros depropósito”, e acrescenta, concluindo que “o problema não era do software e sim deinsubordinação”.Por sua vez o GDS afirma que havia uma armação (manipulação de dados) por parte do DFpara prejudicar seu setor, segundo ele “não houve erro da nossa diretoria, [...] o software eraruim, mas não era capaz de causar aquele erro”. Na mesma linha o Supervisor de SistemasOperacionais (SSO) disse que “o DF e o Gerente de Faturamento (GF) estavam tramandocontra a nossa diretoria, mas o que eu podia fazer?”. Tais questionamentos eram possíveishaja vista que o acesso a algumas informações do sistema era exclusivo dos responsáveis pelacobrança, que imediatamente repassavam ao DF.
  6. 6. XV EREAD/NE – Maceió, AL, Brasil - 2011Tanto não se tem elementos objetivos para determinar se houve adulteração de dados ouincompetência/falha humana de algum dos lados, como os fatos imediatamente posterioresnão auxiliam na compreensão, haja vista que o pedido de demissão feito pelo DI em 2001pode explicitar indiretamente que este assumiu sua falha ou perda na luta de poder; e a nãorealização de uma auditoria financeira, sugerida após o problema, e a subsequentesubordinação dos funcionários da informática a Diretoria Financeira pode explicitarindiretamente a intenção do DF de esconder suas falhas ou de contornar o conflito a seu favor.Aqui, percebe-se como o discurso de gestão e os aparatos burocráticos são utilizados, porambas as partes, como instrumentos no jogo de poder que constitui a arena organizacional.Segundo Morgan (2000) um indivíduo pode utilizar a tecnologia disponível, as própriasregras da empresa e o conhecimento técnico, ocultamente, para se beneficiar.Por outro lado, os eventos subsequentes demonstram que o DF soube utilizar este fato comoinstrumento de poder na arena organizacional. Tendo a partir daí empreendido açõesdeliberadas para alcançar seus objetivos de ocupar a Presidência da Alfa, agora sem contarcom possíveis focos de divergência e conflito. Para o Gerente de Faturamento (GF) “o DFqueria mesmo era tomar o lugar do Vice-Presidente [...] talvez até a do Presidente [...] era ojeito dele, sempre estava à frente de todos”.Minimizado os focos de divergências, o controle organizacional foi reforçado sob a tutela domedo da demissão. O clima organizacional no final do primeiro semestre de 2002 pioroudevido à tentativa de reverter o quadro econômico da empresa por parte da diretoriafinanceira, conforme depoimentos. A taxa de rotatividade nesse período foi uma das maiselevadas, devido a pressões do DF por melhores resultados. Para GDS, no entanto, “era maisuma tática; não havia necessidade daquela rotatividade [...] tudo foi criado para proporcionarum clima de ansiedade”. Ele acrescenta que “ninguém se arriscava mais a comentar sobreconflitos ou coisa do gênero [...] era salve-se quem puder [...] todo mundo estava cegamentedando o melhor para não ser demitido [...] e recuperar a empresa”.No ano de 2002, de acordo com o GC, “a situação se complicou quando o Vice-Presidentedesconfiou do nosso diretor (DF)”. Houve aí outro atrito. Ele lembra que até foi cogitada ademissão do DF: “o Vice-Presidente encontrou algumas informações financeiras incoerentesnos documentos da empresa e começou a acusar o DF [...], foi uma confusão [...], pensou-seem fazer uma auditoria [...] eu lembro que ele até ameaçou demitir o nosso diretor”. Para oGDS “não havia incoerência [...], havia era desvio de dinheiro!”.Segundo o GF, “eram distorções daquele software problemático, além dos dados manipuladospelo Diretor Financeiro; tudo passava pela mão dele”. Esta fala pode indicar que o primeiroproblema financeiro não tenha sido fruto de intenção deliberada, mas tenha aberto aperspectiva para este tipo de ação posteriormente. O próprio ex-DF e atual Presidente indicaisso: “minha intenção era fazer parte da presidência e foi no que deu [...] em alguns momentoscheguei a me arrepender [...]; pensava realmente que agente ia quebrar [...], mas deu tudocerto”. Esta fala revela também o paradoxo da ação social, como formulado por RobertMerton (MOTTA & VASCONCELOS, 2004).O passo seguinte foi se utilizar do argumento/situação de insolvência da empresa paraempreender e legitimar a venda da mesma, fato que resultou no ex-DF como novo Presidenteda Alfa. De acordo com GF, “no mês de setembro de 2002 o Presidente percebe umaoportunidade de negócio” e, em seguida, uma “boa oferta por parte de uma empresaconcorrente na compra da empresa Alfa”. “Ele, então, aceitou a minha sugestão e a do DF eacabou negociando a empresa”. Nesse momento é possível perceber como interessesdivergentes presentes na organização surgem e são utilizados argumentos “técnicos” parareforçar posições políticas, pois o DF como o GF alçaram na hierarquia após as controvérsias
  7. 7. XV EREAD/NE – Maceió, AL, Brasil - 2011financeiras.4.2 Novo discurso para a burocracia dominadaNascia agora uma nova empresa sob a presidência do ex-DF. Um funcionário da empresacompradora se tornou o Vice-Presidente no período de 2003 a 2004. O antigo GF passou a sero atual DF e o cargo de GF foi ocupado por outro funcionário recém-admitido. Os demaisentrevistados permaneceram nos seus cargos, exceto o GDS que foi demitido no início de2003 por pressão da nova presidência; atualmente ele trabalha em outra empresa. Em suaspalavras: “minha demissão foi causada pelo meu envolvimento com o DI após sua demissão[...] ele era meu amigo [...], mas nem isso era permitido”. Este ponto, como também aproeminência do DF na antiga gestão, revelam como as relações informais influenciam asestruturas burocráticas e traçam novas regras em complemento ou sobreposição àquelasformais.De acordo com o atual Presidente “a verdadeira história [sobre todo esse incidente financeiro]foi divulgada para todos os funcionários em 2003”. “Sempre deixei claro que a antigapresidência não estava comprometida com a empresa, era natural isso acontecer”. Contudo, aversão do atual Presidente não apresenta os conflitos, a manipulação financeira e as versõesdissidentes da história. Aqui é possível relacionar a forma de institucionalização mítico-ideológica, bem como da forma de comunicação e aprendizagem organizacional conformePowell e Dimaggio (1991) e Crozier e Friedberg (1977), respectivamente.A relação de autoridade existente entre o atual Presidente e os demais funcionários éconfirmada nas entrevistas. A maioria dos funcionários tem o atual presidente comointeligente, estratégico, ético e comprometido. Ou seja, acredita-se acriticamente na versãounilateral do ex-DF sobre sua estratégia de tomada de poder. Revelando a propagação de umsistema de crenças específicas que serve para dominação ideológica e obtenção daaquiescência dos demais funcionários, reforçando a assimetria de poder, conforme Lukes(1983).A atitude do atual presidente é muito diferente daquela que existia quando dos conflitos ebusca pelo poder. Hoje, de acordo com seus membros, ele permite questionamentos,descontentamento, conflitos controlados e sugestões; o nível de rotatividade reduziudrasticamente e a tecnologia de software foi totalmente modificada, sendo usado, atualmente,um sistema de última geração. Tudo isso, segundo o atual Presidente, foi por perceber que “aempresa cresce muito mais de forma ética, com equipe motivada, com inovação e zelo pelaimagem”.Atualmente, percebe-se um paternalismo por parte do atual Presidente, que busca manter suadominação conforme Crozier (1981) e Carvalho e Vieira (2007), seguindo a linha danegociação e manipulação ou dominação ideológica. Situação que confirma as ideias dosautores que serviram como “alicerce” teórico desta pesquisa.5. ConclusãoO foco deste artigo foi analisar a relação de poder que existiu entre o ex-Direitor Financeiro etoda a empresa estudada. Esse indivíduo, com a anuência de outros membros da organização ecom base em sua coalizão, conduziu todos com suas ideologias e interesses; inibindomanifestações contrárias por meio da coação e da persuasão, mesmo que isso proporcionasseprejuízo à empresa.Através da narrativa central, fruto da pesquisa empírica, pode-se perceber que os atoressociais que dominam as zonas de incertezas pertinentes, que detém as competênciasprimordiais para o funcionamento da empresa, podem decidir colaborar ou não, fornecer estes
  8. 8. XV EREAD/NE – Maceió, AL, Brasil - 2011recursos, aptidões técnicas e informações ou não. Eles podem até se impor aos outros einfluenciar os rumos do sistema organizacional e ganhar maior poder como foi o caso do ex-Diretor Financeiro. Servindo esta pesquisa para esclarecer, através do caso, as ações dosatores individuais imbuídas de poder, os jogos de poder e a mudança “intra-organizacional”ou endógena. Corroborando e endossando, assim, as afirmações e os pressupostos teóricosdos autores pesquisados.Por outro lado, por ser uma pesquisa inicial e preliminar apresentou limitações conclusivassobre alguns aspectos da narrativa, inclusive devido a problemas de acessibilidade. Pois nãofoi possível entrevistar a antiga presidência, atualmente ocupada pelo ex-Diretor Financeiro.O que não invalida os resultados encontrados, bem como as análises e inferências. Fazendoemergir ao menos uma hipótese: as mudanças organizacionais sempre envolvem jogos depoder? Bem como o seguimento da pesquisa aumentando-se o tempo e os entrevistados.ReferênciasARAÚJO, L. C. G. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2006.BARDIN, L. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, 1977.CARVALHO, C. A. & VIEIRA, M. M. F. O poder nas organizações. São Paulo: Thomson Learning, 2007.CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro:Campus, 1999.CROZIER, M. O fenômeno burocrático. Brasília: Universitária de Brasília, 1981.CROZIER, M. & FRIEDBERG, E. L’acteur et lê systeme. Paris: Seuil, 1977.DRUMMOND, H. O jogo de poder: como conseguir e utilizar positivamente a força do poder. São Paulo:Makron Books, 1993.FARIA, J. H. Poder e relações de poder nas organizações. In: VIEIRA, M. F. & CARVALHO, C. A.Organizações, instituições e poder no Brasil. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003.FLICK, U. Introdução à pesquisa qualitativa. 3. ed. São Paulo: Artmed, 2009.GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007.HAYWARD, C. R. De-facing power. Cambridge: Cambridge University Press, 2000.JOVCHELOVITCH, S. & BAUER, M. W. Entrevista narrativa. In: BAUER, M. W. & GASKELL, G.Pesquisa qualitative com texto, imagem e som: um manual prático. 7. ed. São Paulo: Editora Vozes, 2008.LUKES, S. Poder e autoridade. In: BOTTOMORE, T. & NISBET, R. História da análise sociológica. Rio deJaneiro: Francisco Alves, 1983.MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 2000.MOTTA, F. C. P. & VASCONCELOS, I. F. F. G. Teoria geral da administração. São Paulo: PioneiraThomson Learning, 2004.POWELL, W. & DIMAGGIO, P. The new institutionalism in organizational analysis. Chicago: ChicagoUniversity Press, 1991.SILVA, R. C. & DELLAGNELO, E. L. Prefácio. In: CARVALHO, C. A. & VIEIRA, M. M. O poder nasorganizações. São Paulo: Thomson Learning, 2007.TUNER, J. H. Sociologia: conceitos e aplicações. São Paulo: Makron Books, 2000.VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1999.YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.ZANELLA, L. C. H. Metodologia de estudo e de pesquisa em administração. Florianópolis: Departamento deCiências da Administração/UFSC/UAB, 2009.

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