GESTÃO DO EMPREENDIMENTO CULTURAL E CRIATIVO - AULA 12 e 13

curso empreendedorismo cultural e criativo
MODELO DE NEGÓCIOS
MINOM PINHO

Thursday, December 8, 2011

BUSINESS MODEL GENERATION

Alexander Osterwalder e Yves Pigneur




Um manual para visionários, empreendedores e inovadores.





Um best-seller que virou fenômeno global - aplicado por pessoas de
inúmeros países. Ensina como compreender, criar e diferenciar o seu
modelo de negócio e forma simples e sistematizada.





Um best-seller que virou fenômeno global - aplicado por pessoas de
inúmeros países. Ensina como compreender, criar e diferenciar o seu
modelo de negócio e forma simples e sistematizada.

O BMG foi testado e aplicado em diversos países do mundo e em empresas
como IBM, Deloitte, Ericsson, dentre outras.




O best-seller no brasil:




http://www.businessmodelgeneration.com/


- Você possui espírito empreendedor?
- Você sempre pensa sobre como criar valor
e construir novos negócios?
- Pensa continuamente em como melhorar ou
transformar seu negócio ou sua empresa?
- Quer encontrar maneiras inovadoras de
fazer negócios, gerar movimentos, promover
mudanças?



Um modelo de negócios que descreve como uma organização cria, entrega
e promove/gera valor (capture value) para o mercado.




Os conceitos aplicados ao desenho do modelo e às descrições do negócio
devem ser simples, relevantes, intuitivamente compreensíveis.




Os conceitos aplicados ao desenho do modelo e às descrições do negócio
devem ser simples, relevantes, intuitivamente compreensíveis.

Servem para descrever o modelo de negócio e trabalhar com ele criando
novas estratégias e soluções.


CANVAS


CANVAS

9 BLOCOS DE CONSTRUÇÃO DO MODELO


CANVAS

9 BLOCOS DE CONSTRUÇÃO DO MODELO

Os nove blocos trabalham de forma diferenciada com os
4 elementos de um negócio: clientes, oferta,
infraestrutura e viabilidade financeira.


1 Segmento de Mercado/Clientes



Para quem estamos criando valor?



Quem são nossos clientes mais importantes?




Descreve os diferentes grupos de pessoas ou organizações com os quais uma
empresa deseja ou pretende relacionar-se com ou servir.





Grupos de clientes representam segmentos quando:






- Suas necessidades justificam uma oferta diferenciada;






- Podem ser acessados/alcançados por meio de variados canais de distribuição/
comunicação/relacionamento;






- Demandam tipos de relacionamento específicos e diferenciados;






- Possuem diferentes possibilidades para gerar proventos e rentabilidade;






- Possuem diferentes possibilidades para gerar proventos e rentabilidade;
- Possuem capacidade de pagamento+desejo/necessidade que demandam
diferentes tipos de produtos/serviços/experiências



Tipos de segmento de clientes:




MERCADO DE MASSA: os modelos que são focados em mercados de massa não
fazem distinção entre segmentos de clientes. As proposições de valor, canais de
distribuição/comunicação e relacionamentos com clientes têm como foco um
grande grupo de clientes com necessidades e problemas muito semelhantes
Este tipo de modelo de negócios é freqüentemente encontrado no setor de
eletrônicos de consumo varejista.




MERCADO DE MASSA: os modelos que são focados em mercados de massa não
fazem distinção entre segmentos de clientes. As proposições de valor, canais de
distribuição/comunicação e relacionamentos com clientes têm como foco um
grande grupo de clientes com necessidades e problemas muito semelhantes
Este tipo de modelo de negócios é freqüentemente encontrado no setor de
eletrônicos de consumo varejista.

NICHO: visam nichos de mercado específicos para atender a segmentos de clientes
especializados. As proposições de valor, canais de distribuição/comunicação e
relacionamento com os clientes são todos adaptados às exigências específicas
de um nicho. Tais modelos de negócios são freqüentemente encontrados em
relações fornecedor-comprador. Indústria automobilistica, indústria de calçados,
ou mesmo, a indústria audiovisual. Relaciona-se com cadeias produtivas.



SEGMENTADO: torna-se necessário estabelecer distinções entre os segmentos de
mercado em que a empresa atua, definindo especificidades, pois cada
segmento atendido possui necessidades/problemas ligeiramente diferentes dos
outros segmentos. Exemplo: bancos que atendem a clientes com faixas de
renda/patrimônio diferenciados. São segmentados, pois embora possuam
necessidades semelhantes, seus problemas são diferentes do outro grupo.



SEGMENTADO: torna-se necessário estabelecer distinções entre os segmentos de
mercado em que a empresa atua, definindo especificidades, pois cada
segmento atendido possui necessidades/problemas ligeiramente diferentes dos
outros segmentos. Exemplo: bancos que atendem a clientes com faixas de
renda/patrimônio diferenciados. São segmentados, pois embora possuam
necessidades semelhantes, seus problemas são diferentes do outro grupo.

DIVERSIFICADO: ocorre quando o negócio é orientado a diversificação servindo
dois segmentos de clientes não relacionadas com necessidades/problemas
muito diferentes um do outro. Um bom exemplo ocorre quando a Amazon.com
decide oferecer sua infra-estrutura de tecnologia a outras empresas da web.
Mudam todas as necessidades e os problemas em relação aos segmentos
históricamente atendidos pela empresa.



PLATAFORMA MULTI-LATERAL: Algumas organizações precisam servir a dois ou
mais segmentos de mercado interdependentes entre si. Uma empresa de
cartão de crédito, por exemplo, precisa de uma grande base de titulares de
cartão de crédito e uma grande base de comerciantes que aceitem os cartões
de crédito. Da mesma forma, uma jornal precisa de uma base de leitores
grande para atrair o segmento de anunciantes. Os dois ou mais segmentos são
necessários para fazer com que o modelo de negócios funcione.


2 Proposição de Valor / Valor agregado



Que valores entregamos aos nossos clientes?



Que problemas dos nossos clientes estamos resolvendo?



Que problemas dos nossos clientes estamos resolvendo?

Descreve o conjunto de produtos e serviços que cria valor para um segmento
de mercado(clientes). É a razão pela qual os clientes escolhem a sua empresa e
não outra.


Categorias:


Categorias:
INOVAÇÃO/NOVIDADE: Algumas proposições de valor do negócio podem
satisfazer um conjunto inteiramente novo de necessidades do cliente. Os
clientes não percebiam isto porque não havia oferta similar no mercado. Isso
muitas vezes está relacionado com tecnologias.


Categorias:

PERFORMANCE: Melhorar o desempenho de produtos/serviços tem sido
tradicionalmente uma maneira comum de criar valor. A venda de computadores
pessoais(PCs) tradicionalmente apostava neste fator como valor agregado dos
seus negócios, trazendo máquinas cada mais poderosas para o mercado.


Categorias:

PERFORMANCE: Melhorar o desempenho de produtos/serviços tem sido
tradicionalmente uma maneira comum de criar valor. A venda de computadores
pessoais(PCs) tradicionalmente apostava neste fator como valor agregado dos
seus negócios, trazendo máquinas cada mais poderosas para o mercado.

CUSTOMIZAÇÃO: Adequar os produtos e serviços às necessidades específicas
de clientes individuais ou segmentos de clientes, também agrega valor ao
negócio. Nos últimos anos, os conceitos de customização em massa e de co-
criação com os clientes ganharam importância permitindo a diferenciação com
produtos/serviços personalizados por segmentos, mesmo em negócios que
operam com economia de escala.



ENTREGANDO O TRABALHO JÁ FEITO: Valor pode ser criado simplesmente pelo
fato da empresa apoiar um cliente entregando certos trabalhos já feitos/
problemas já resolvidos. A Rolls-Royce entendeu isso muito bem: as
companhias aéreas confiavam inteiramente na Rolls-Royce para a fabricação e
manutenção de motores a jato. Esse arranjo permitiu que as companhias se
concentrassem na operação do seu negócio, terceirizando as questões
mecânicas com a contratação dos serviços da Rolls-Royce.




DESIGN: O design é um elemento importante, mas difícil de medir. Um produto
pode ser superado por outro de design superior. Na moda e nas indústrias de
eletrônicos de consumo, o design pode ser uma parte especialmente
importante para agregar valor a um produto.




DESIGN: O design é um elemento importante, mas difícil de medir. Um produto
pode ser superado por outro de design superior. Na moda e nas indústrias de
eletrônicos de consumo, o design pode ser uma parte especialmente
importante para agregar valor a um produto.

MARCA/STATUS: Os clientes podem encontrar valor no simples ato de usar/exibir
uma marca específica. Usar um relógio Rolex demonstra riqueza e isto atende ao
desejo de alguns segmentos. Na outra extremidade do espectro, skatistas podem
usar o mais recente "underground" para mostrar que são “in”.



PREÇO: Oferta de valor semelhante a um preço menor é uma forma comum para
satisfazer as necessidades de segmentos de mercado. Mas praticar baixo preço
como valor agregado impacta fortemente os outros blocos do modelo de negócio.
Algumas companhias aéreas criaram modelos de negócios com o exclusivo
objetivo de permitir o transporte aéreo de baixo custo.



PREÇO: Oferta de valor semelhante a um preço menor é uma forma comum para
satisfazer as necessidades de segmentos de mercado. Mas praticar baixo preço
como valor agregado impacta fortemente os outros blocos do modelo de negócio.
Algumas companhias aéreas criaram modelos de negócios com o exclusivo
objetivo de permitir o transporte aéreo de baixo custo.

REDUÇÃO DE CUSTOS: Ajudar os clientes a reduzir custos é uma forma
importante de criar valor para os seus produtos/serviços. Salesforce.com, por
exemplo, vende a hospedagem do seu software, permitindo que os clientes evitem
despesas com compra, instalação e gerenciamento caso fossem mantidos
internamente.



REDUÇÃO DE RISCOS: Os clientes valorizam produtos/serviços que ofereçam
redução dos riscos. Para um comprador de carro usado, uma garantia de serviço de
um ano reduz o risco do pós-compra. Bons serviços de assistencia técnica e
garantias reduzem parcialmente o risco da compra de eletrônicos.




ACESSIBILIDADE: Tornar os produtos e serviços disponíveis para os clientes que
anteriormente não tinham acesso a eles é outra forma de criar valor. Isso pode
resultar de inovação do modelo de negócios, novas tecnologias, ou uma
combinação de ambos.




ACESSIBILIDADE: Tornar os produtos e serviços disponíveis para os clientes que
anteriormente não tinham acesso a eles é outra forma de criar valor. Isso pode
resultar de inovação do modelo de negócios, novas tecnologias, ou uma
combinação de ambos.

CONVENIÊNCIA/USABILIDADE: Tornar as coisas mais convenientes ou mais fáceis
de usar pode criar valor substancial a um negócio. Com o iPod e o iTunes, a Apple
oferece aos clientes uma conveniência sem precedentes de pesquisar, comprar,
baixar e ouvir música digital.


3 Canais


3 Canais

Que canais de distribuição/comunicação devemos utilizar para
chegar aos nossos clientes/públicos? Que canais estamos
utilizando hoje? Que outros canais podemos utilizar? Há
integração entre os canais de comunicação, distribuição e
vendas? Quais funcionam melhor? Quais são os mais
eficientes? Eles dialogam e se adequam às rotinas/hábitos dos
clientes?


3 Canais

Que canais de distribuição/comunicação devemos utilizar para
chegar aos nossos clientes/públicos? Que canais estamos
utilizando hoje? Que outros canais podemos utilizar? Há
integração entre os canais de comunicação, distribuição e
vendas? Quais funcionam melhor? Quais são os mais
eficientes? Eles dialogam e se adequam às rotinas/hábitos dos
clientes?

-Descreve como uma empresa se comunica e alcança seus clientes para entregar os
valores propostos pelo negócio, Canais de comunicação, distribuição e vendas
compõem as interfaces da empresa/organização com os clientes/públicos. Canais
são pontos de contato com o cliente/públicos e desempenham um papel
importante na experiência oferecida pela organização/empresa.


3 Canais

Os canais têm várias funções, incluindo:


3 Canais


a) Sensibilização dos clientes/públicos sobre os produtos/serviços/experiências
ofertados pela organização/empresa;


3 Canais


b) Ajudar os clientes e públicos atendidos pela empresa/organização a avaliar/
perceber os valores propostos/agregados pela empresa/organização


3 Canais


c) Permitir que os clientes/públicos acessem/adquiram produtos/serviços
específicos com facilidade e nos locais adequados;


3 Canais


d) Entregar os valores propostos/agregados oferecidos pela empresa junto aos
clientes/públicos;


3 Canais


d) Entregar os valores propostos/agregados oferecidos pela empresa junto aos
clientes/públicos;
e) Fornecer suporte ao cliente antes e depois da compra/acesso ao produto/
serviço.


3 Canais - as fases


3 Canais - as fases

Os canais tem cinco fases distintas. Cada canal pode cobrir algumas ou todas essas
fases. Podemos distinguir entre os canais diretos e indiretos, bem como entre
canais proprietários e canais-parceiros.


3 Canais - as fases


CONSCIENTIZAÇÃO: Como vamos sensibilizar clientes sobre nossos produtos e
serviços?


3 Canais - as fases


serviços?

AVALIAÇÃO: Como podemos ajudar os clientes/públicos a avaliar/perceber os
valores propostos/agregados dos nossos produtos e serviços?


3 Canais - as fases


serviços?


COMPRA: Como podemos facilitar/permitir que os clientes adquiram/vivenciem
produtos/serviços/experiências específicos?


3 Canais - as fases


serviços?



ENTREGA: Como vamos entregar aos clientes os valores propostos pela empresa?


3 Canais - as fases


serviços?



ENTREGA: Como vamos entregar aos clientes os valores propostos pela empresa?

PÓS-VENDA: Como podemos oferecer apoio ao cliente depois da compra/
aquisição do produto/serviço/experiência?


3 Canais - os tipos


3 Canais - os tipos

Tipos de Canais:


3 Canais - os tipos

Tipos de Canais:
- Força de Vendas


3 Canais - os tipos

Tipos de Canais:
- Força de Vendas
- Vendas pela web


3 Canais - os tipos

Tipos de Canais:
- Força de Vendas
- Vendas pela web
- Lojas Próprias


3 Canais - os tipos

Tipos de Canais:
- Força de Vendas
- Vendas pela web
- Lojas Próprias
- Lojas de parceiros


3 Canais - os tipos

Tipos de Canais:
- Força de Vendas
- Vendas pela web
- Lojas Próprias
- Atacadistas


3 Canais - os tipos

Tipos de Canais:
- Força de Vendas
- Vendas pela web
- Lojas Próprias
- Atacadistas

Outra classificação para canais: Diretos x Indiretos e/ou Proprietários x Parceiros


3 Canais - os tipos

Tipos de Canais:
- Força de Vendas
- Vendas pela web
- Lojas Próprias
- Atacadistas


Encontrar o mix de Canais para satisfazer aos clientes, e também às formas como
eles querem ser atendidos, é fundamental ao negócio.


3 Canais - os tipos

Tipos de Canais:
- Força de Vendas
- Vendas pela web
- Lojas Próprias
- Atacadistas



Canais proprietários podem ser diretos(força de vendas in-house ou site) ou podem
ser indiretos(lojas de varejo). Canais proprietários, e particularmente os diretos,
têm margens mais altas, mas possuem operação de alto custo.


3 Canais - os tipos

Tipos de Canais:
- Força de Vendas
- Vendas pela web
- Lojas Próprias
- Atacadistas



Canais proprietários podem ser diretos(força de vendas in-house ou site) ou podem
ser indiretos(lojas de varejo). Canais proprietários, e particularmente os diretos,
têm margens mais altas, mas possuem operação de alto custo.
O truque é encontrar o equilíbrio certo entre os diferentes tipos de canais,
integrando-os de forma a criar valor e boas experiências ao cliente, maximizando
as receitas.


4 Relacionamento com os Clientes


Que tipo de relação cada segmentos de clientes espera
estabelecer/manter com a nossa empresa/organização? Quais
os tipos de relacionamento que temos estabelecido com os
clientes? Os relacionamentos envolvem altos custos? Como
estes relacionamentos interagem com o resto do nosso
modelo de negócio?


modelo de negócio?
-Descreve os tipos de relacionamentos que uma empresa estabelece com
segmentos específicos de clientes A empresa deve ter clareza sobre o tipo de
relação que deseja estabelecer com cada segmento. Relacionamentos podem
variar de pessoal para automatizados. As políticas de relacionamento com o cliente
influenciam profundamente a experiência geral do cliente.


modelo de negócio?

Podem ser orientados pelas motivações abaixo:


modelo de negócio?

Podem ser orientados pelas motivações abaixo:
a) Aquisição de novos clientes; b) Retenção/fidelização de clientes; c) Impulsionar
as vendas (upselling).



Podemos distinguir entre várias categorias de relacionamento, que podem co-
existir no relacionamento da empresa com um segmento de clientes/parceiros:




ASSISTÊNCIA PESSOAL: é baseado em interação humana. O cliente pode se
comunicar com um representante para obter ajuda durante o processo de vendas e
mesmo depois dela. Isso pode acontecer no local no ponto de venda, através de
call centers, por e-mail, ou por outros meios.





ASSISTÊNCIA PESSOAL DEDICADA: envolve um representante da empresa
dedicado especificamente para atender a um cliente ou um pequeno grupo de
clientes. Ele representa o tipo mais profundo e íntimo de relacionamento e,
normalmente, se desenvolve durante um longo período de tempo.





ASSISTÊNCIA PESSOAL DEDICADA: envolve um representante da empresa
dedicado especificamente para atender a um cliente ou um pequeno grupo de
clientes. Ele representa o tipo mais profundo e íntimo de relacionamento e,
normalmente, se desenvolve durante um longo período de tempo.

SELF-SERVICE: a empresa não mantém relação direta com os clientes. Ela fornece
todos os meios necessários para que os clientes se sirvam e sejam protagonistas da
aquisição do produto/serviço/experiência.



SERVIÇO AUTOMATIZADO: oferece uma forma mais sofisticada de auto-
atendimento que envolve processos automatizados.




COMUNIDADES: Cada vez mais, as empresas estão utilizando as comunidades de
usuários para se envolver mais com os clientes e facilitar as ligações entre os
membros da comunidade de clientes.




COMUNIDADES: Cada vez mais, as empresas estão utilizando as comunidades de
usuários para se envolver mais com os clientes e facilitar as ligações entre os
membros da comunidade de clientes.

CO-CRIAÇÃO: Mais empresas estão indo além do relacionamento cliente-
fornecedor tradicional para co-criar valor com os clientes. Amazon.com convida os
clientes a escrever opiniões e, assim, criar valor para os que adoram livros e
resenhas. Algumas empresas optam por envolver os clientes para apoiar o desenho
de produtos inovadores e melhor adequa-lo as necessidades do segmento.


5 Fluxos de Receitas



Que valor os nossos clientes estão realmente dispostos a
pagar pelos produtos e serviços oferecidos? Quanto e como
eles pagam por estes produtos/seviços atualmente? Qual a
receita gerada por cada segmento de mercado atendido e
quanto ela contribui para as receitas globais da empresa/
organização?



organização?
A empresa deve se perguntar: Qual o preço que cada segmento está realmente
disposto a pagar pelos produtos/serviços oferecidos?



organização?
A empresa deve se perguntar: Qual o preço que cada segmento está realmente
disposto a pagar pelos produtos/serviços oferecidos?

Responder a esta questão permite à empresa/organização gerar um ou mais fluxos
de receitas provenientes dos múltiplos segmentos de mercado/clientes atendidos.



Cada fluxo de receita por segmento deve possuir diferentes mecanismos de preços
e movimentação de receitas: preços fixos, negociação, leilão, mercado, volume e
gestão de rendimento.




Um modelo de negócio pode envolver dois tipos diferentes de fluxos de receitas:





a) Receitas de TRANSAÇÃO: resultantes dos pagamentos a cada aquisição de e
produtos/serviços pelo cliente;






b) Receitas RECORRENTES: resultantes dos pagamentos em curso, quer seja pela






b) Receitas RECORRENTES: resultantes dos pagamentos em curso, quer seja pela
entrega de um ou mais produtos/serviços ou pelo fornecimento de novos produtos/
serviços gerados pelo apoio ao cliente e pelo pós-venda.



RECEITA X POLÍTICA DE PREÇOS




MENU DE PREÇOS FIXOS




Preços pré-definidos são baseados em variáveis estáticas





PREÇOS DINÂMICOS





PREÇOS DINÂMICOS
Os preços variam com base nas condições de mercado



Existem várias maneiras de gerar fluxo de receitas:




VENDA DE ATIVOS: O fluxo de receitas mais amplamente compreendido deriva da
venda de direitos de propriedade de um produto físico. Amazon.com vende livros,
música, eletrônicos de consumo e muito mais. Fiat vende automóveis, que os
compradores estão livres para dirigir, revender, ou mesmo destruir.





TAXA DE UTILIZAÇÃO: Esta receita é gerada pelo uso de um serviço particular.
Quanto mais um serviço é usado, mais o cliente paga. As operadoras de
telecomunicações podem cobrar pelo número de minutos gastos em ligações. Um
hotel cobra pelo número de diárias utilizadas.





TAXA DE UTILIZAÇÃO: Esta receita é gerada pelo uso de um serviço particular.
Quanto mais um serviço é usado, mais o cliente paga. As operadoras de
telecomunicações podem cobrar pelo número de minutos gastos em ligações. Um
hotel cobra pelo número de diárias utilizadas.

TAXAS DE INSCRIÇÃO: Esta receita é gerada com a venda de contínua de acesso a
um serviço. Uma academia vende aos seus alunos permissão de acesso às
instalações por meio de pagamentos diários/mensais/anuais. Games permitem que
por meio da Web, os usuários possam jogar on-line com o pagamento de taxas
mensais.



EMPRÉSTIMO/ALUGUEL/ARRENDAMENTO(LEASING): Esta receita é gerada pela
concessão temporária do direito exclusivo de utilizar um determinado ativo por um
período fixo de tempo em troca do pagamento de uma taxa. Para o credor, este
modelo oferece a vantagem de gerar receitas recorrentes. Os clientes (locatários ou
arrendatários) podem aproveitar os benefícios arcando com os custos exclusivos
daquele período de tempo limitado, em vez de arcar com os custos total de
propriedade. Zipcar.com permite aos seus clientes alugarem carros por hora em
cidades norte-americanas.



EMPRÉSTIMO/ALUGUEL/ARRENDAMENTO(LEASING): Esta receita é gerada pela
concessão temporária do direito exclusivo de utilizar um determinado ativo por um
período fixo de tempo em troca do pagamento de uma taxa. Para o credor, este
modelo oferece a vantagem de gerar receitas recorrentes. Os clientes (locatários ou
arrendatários) podem aproveitar os benefícios arcando com os custos exclusivos
daquele período de tempo limitado, em vez de arcar com os custos total de
propriedade. Zipcar.com permite aos seus clientes alugarem carros por hora em
cidades norte-americanas.

LICENCIAMENTO: Esta receita é gerada por clientes dando permissão de uso de
propriedade intelectual protegida, em troca de taxas de licenciamento. O
licenciamento permite que os detentores dos direitos gerem receitas a partir de sua
propriedade sem ter que fabricar um novo produto ou comercializar um novo
serviço. É comum na indústria de mídia, onde os proprietários de conteúdo retém
direitos autorais e vendem licenças de uso a terceiros.



TAXAS DE CORRETAGEM: Esse fluxo de receita deriva de serviços de
intermediação prestados em nome de duas ou mais partes. Fornecedores do cartão
de crédito, por exemplo, ganham receitas, tendo uma percentagem do valor de
cada transação de venda firmada entre comerciantes e clientes. Corretores e
agentes imobiliários ganham uma comissão cada vez que efetuam uma transação
de compra e venda. Vale o mesmo para agentes literários e escritórios que
representam artistas.



TAXAS DE CORRETAGEM: Esse fluxo de receita deriva de serviços de
intermediação prestados em nome de duas ou mais partes. Fornecedores do cartão
de crédito, por exemplo, ganham receitas, tendo uma percentagem do valor de
cada transação de venda firmada entre comerciantes e clientes. Corretores e
agentes imobiliários ganham uma comissão cada vez que efetuam uma transação
de compra e venda. Vale o mesmo para agentes literários e escritórios que
representam artistas.

PUBLICIDADE: Esta receita é gerada pela cobrança de taxas pela veiculação de
anúncios de um determinado produto, serviço ou marca. Tradicionalmente, os
organizadores de eventos e a indústria de mídia basearam seus rendimentos em
verbas de publicidade. Nos últimos anos outros setores, incluindo software e
serviços, começaram investir também em receitas de publicidade.


6 Recursos-Chave


6 Recursos-Chave

Quais os recursos envolvidos para gerar valor aos produtos/
serviços da minha empresa? E para construir/ativar canais de
comunicação/distribuição e venda? O que é necessário para
garantir estratégias de relacionamento com segmentos
específicos de mercado? Quais os recursos envolvidos na
geração de receitas do meu negócio?


6 Recursos-Chave

Descreve os ativos mais importantes necessários à implementação e funcionamento
do modelo de negócios. Estes recursos permitem que uma empresa crie valor
agregado, atingindo mercados, mantendo relações com segmentos de clientes e
gerando fluxos de receitas contínuos.


6 Recursos-Chave


Diferentes recursos são necessários a partir do tipo de modelo de negócio. A
fabricante de microchips requer instalações de capital intensivo de produção,
enquanto que um designer de microchips se concentra mais em recursos humanos.


6 Recursos-Chave


Diferentes recursos são necessários a partir do tipo de modelo de negócio. A
fabricante de microchips requer instalações de capital intensivo de produção,
enquanto que um designer de microchips se concentra mais em recursos humanos.

Os recursos podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos. Podem ser
próprios, arrendados ou adquiridos de parceiros-chave.


7 Atividades-Chave


7 Atividades-Chave

Descreve as coisas mais importantes que uma empresa deve fazer para fazer com
que o modelo de negócio funcione. Cada modelo de negócio exige uma série de
atividades-chave.


7 Atividades-Chave

atividades-chave.

São as ações mais importantes que uma empresa deve observar para operar com
êxito.


7 Atividades-Chave

atividades-chave.

êxito.

São as atividades fundamentais que garantem a criação e a oferta de valor
agregado aos produtos/serviços da empresa, o alcance dos segmentos de
mercados, a manutenção dos relacionamentos com clientes e a geração de receitas.


7 Atividades-Chave

atividades-chave.

êxito.


As atividades-chave diferem de acordo com o tipo de negócio.


7 Atividades-Chave

atividades-chave.

êxito.


As atividades-chave diferem de acordo com o tipo de negócio.

Para a Microsoft, o desenvolvimento de software é atividade-chave. Para a Dell, a
gestão de cadeia de fornecimento de hardware é a chave. Para a consultoria
McKinsey, a atividade-chave é a solução de problemas dos clientes.


7 Atividades-Chave

Podem ser categorizadas da seguinte forma:


7 Atividades-Chave


PRODUÇÃO: Concepção, fabricação, e entrega de um produto em quantidades
substanciais e/ou de qualidade superior. A atividade de produção domina os
modelos de negócios das empresas industriais.


7 Atividades-Chave



RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS: busca de novas soluções para os problemas
específicos do cliente. Empresas de consultorias, hospitais e outras organizações de
serviço são bons exemplos. Gestão do conhecimento e formação contínua das
equipes são atividades-chave nestes modelos.


7 Atividades-Chave



RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS: busca de novas soluções para os problemas
específicos do cliente. Empresas de consultorias, hospitais e outras organizações de
serviço são bons exemplos. Gestão do conhecimento e formação contínua das
equipes são atividades-chave nestes modelos.

PLATAFORMA/REDE: redes ou plataformas definem os recursos e as atividades-
chave para aquele modelo de negócio. Sites de encontros de casais, um software
qualquer ou mesmo algumas marcas podem funcionar como plataformas. O
negócio da empresa eBay exige que ela desenvolva e mantenha continuamente a
sua plataforma no ar e funcionando, ou seja, o Website eBay.com. O modelo de
negócios da Microsoft requer a geração/manutenção permanente de interfaces de
diálogo entre os softwares da empresa e os softwares de outros fornecedores.
Atividades-chave nesta categoria dizem respeito à gestão, provisionamento de
serviços e promoção da plataforma.


8 Parcerias-Chave


8 Parcerias-Chave

Quem são os nossos principais parceiros? Quem são
os nossos principais fornecedores? Que recursos-
chave estão envolvidos na adquisição de parceiros?
Quais as atividades-chave dos nossos parceiros e
como elas dialogam com/facilitam/dinamizam o nosso
negócio?
Descreve a rede de fornecedores e parceiros que fazem o modelo de
negócio funcionar.

Empresas firmam parcerias por muitas razões, mas recentemente as
parcerias estão se tornando a verdadeira sustentação de muitos
modelos de negócios. As empresas criam alianças para otimizar seus
modelos de negócios, reduzir o risco ou adquirir recursos.


8 Parcerias-Chave

Podemos distinguir quatro tipos diferentes de parcerias:

a) Alianças estratégicas entre empresas não concorrentes

b) Coopetição: parcerias estratégicas entre concorrentes

c) Joint-ventures para desenvolver novos negócios

d) Relações comprador-fornecedor para garantir suprimento confiável


8 Parcerias-Chave

OTIMIZAÇÃO: A forma mais básica de relação de parceria é a de comprador-
fornecedor. Esta parceria otimiza a alocação de recursos e as atividades. É ilógico
para uma empresa possuir todos os recursos ou realizar todas atividades sozinha.
Este tipo de parceria muitas vezes envolve a terceirização ou a partilha de infra-
estrutura.

REDUÇÃO DE RISCOS: Parcerias podem ajudar a reduzir o risco em um ambiente
competitivo caracterizado pela incerteza. Não é incomum que empresas
concorrentes formem alianças estratégicas em uma área enquanto competem em
outra.

AQUISIÇÃO DE RECURSOS E ATIVIDADES: Poucas empresas possuem todos os
recursos ou executam todas as atividades descritas por seus modelos de
negócios. Em vez disso, elas estendem as suas capacidades próprias, criando
parceiros de outras empresas para fornecer produtos/serviços ou realizar
determinadas atividades. Tais parcerias podem ser motivadas por necessidades
de adquirir conhecimento, licenças ou acesso aos clientes.


9 Estrutura de Custos



Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso
modelo de negócio? Quais recursos-chave são mais
caros? Quais atividades-chave que são mais caros?
Descreve todos os custos incorridos para operar um modelo de negócio e os
custos mais importantes envolvidos.

Criação e entrega de valor, manutenção dos relacionamentos com clientes e
geração de receitas envolvem inúmeros custos.

Tais custos podem ser calculados de forma relativamente fácil depois de
definir recursos-chave, atividades-chave e parcerias importantes.

Alguns modelos de negócios, porém, são mais dirigidos a custos do que
outros.



Naturalmente, os custos devem ser minimizados nos modelos de negócio.

Mas, há duas categorias de estruturas de custos nos negócios:

DIRIGIDO A CUSTOS: Os negócios depedem fortemente da minimização
dos custos. Esta abordagem visa criar e manter a estrutura de custos mais
enxuta possível, usando como proposição de valor o baixo preço por meio
da máxima automação e ampla terceirização.

VALOR AGREGADO: Algumas empresas estão menos preocupados com
as implicações de custo nos seus modelos de negócios. Focam na criação
de valores e oferecem serviços personalizados. Artigos de luxo e serviços
exclusivos se enquadram nesta categoria.


BUSINESS MODEL GENERATION DO BUSINESS MODEL GENERATION

NO PRÓXIMO SLIDE, APRESENTAMOS O CANVAS ELABORADO PARA
CONSTRUIR O MODELO DE NEGÓCIO DO BUSINESS MODEL
GENERATION COMO EXEMPLO ILUSTRATIVO.


GESTÃO DO EMPREENDIMENTO CULTURAL E CRIATIVO - AULA 12 e 13

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