1. INDICADORES PARA A ESTABILIDADE PRODUTIVA
Sergio Kamada*
A Estabilidade Produtiva é a situação onde o processo ou fluxo produtivo é mantido dentro do
planejado, sob a visão do tempo Takt e do comportamento dos 4M’s. Existem muitas maneiras de
mensurar se um processo ou fluxo está estável,
Este artigo tem como objetivo apontar os indicadores para acompanhar a instabilidade produtiva, as
maneiras de medição, divulgação e intervenção para se reduzir os desperdícios e resolver os problemas.
Apresentaremos a maneira como isso era feito na Toyota do Brasil (ver o artigo “Estabilidade na
produção da Toyota do Brasil”, http://www.lean.org.br/bases.php?&interno=artigo_44) tanto com os
indicadores de processo quanto no nível da planta.
1. MENSURAÇÃO E INDICADORES A NÍVEL DE PROCESSO
Para cada processo básico como estamparia, armação, usinagem, pintura, tratamento térmico, injeção
etc, o supervisor e a chefia imediata elaboravam o “Relatório Diário de Produção” contendo 5 folhas de
tamanho A4, e onde eram medidos basicamente os seguintes indicadores:
• Quantidade produzida (volume produzido de acordo com o plano de produção mensal);
• Cálculo da produtividade através do número de horas disponíveis em função da mão de obra que
era destinada à produção do dia;
• “Downtime” (horas em que a produção parava por ocorrência de algum tipo de desperdício ou
problema);
• Absenteísmo e capacitação (multi‐funcionalidade);
• Qualidade.
Na primeira folha (ver figura 1), os dados básicos anotados eram a quantidade produzida, com o quadro
de acompanhamento da produção reproduzido na parte inferior para a observação horária do
aparecimento de irregularidades. Se os desperdícios ou problemas não aconteciam, a produção
planejada era alcançada (ver quadro de acompanhamento dos problemas e as reações necessárias nos
artigos: “A cadeia de ajuda” http://www.lean.org.br/bases.php?&interno=artigo_72; e “Como operar
um andon”, http://www.lean.org.br/bases.php?&interno=artigo_71).

2.
Figura 1: Diário de produção
Na segunda folha (ver figura 2) calculávamos a produtividade conforme o exemplo abaixo, observando
os dados da primeira folha:
(I) Volume produzido no dia: 20 peças
Retirado da primeira folha, com a possibilidade de se produzir frações de unidades, pois quando
acabava o período produtivo a peça poderia estar parcialmente completada.
(II) Mão de obra produtiva:
(A) Total da Mão de obra do setor: exemplo, 27 pessoas x 10 horas = 270 horas
(B) Horas extras no período: 18 pessoas x 2 h = 36 horas
(C) Horas dos improdutivos no setor (supervisor ajudou): 1,5 h
(D) Horas extras dos improdutivos: 0 h (não soma)
(E) Atrasos e saídas da mão de obra (somadas): 3,0 h
(F) Faltas e férias da mão de obra (somadas): 8,4 horas
(G) Total = A + B – C – E – F = 274,5 horas
(III) Mão de obra para reposição de peças:

3.
(H) Horas alocadas: 2,0 horas
Observação: Havendo outros tipos de produção de peças especiais, os mesmos eram lançados
como (I), (J), (K), (L)
(M) Total = (H) + (I) + (J) + (K) + (L) = 2,0 horas
(IV) Atividades improdutivas: tanto máquina quanto pessoas ficando paradas
(N) Manutenção:
(O) Treinamento: 5,0 horas
(P) Reuniões: 1,82 horas
(Q) Melhorias: 4,0 horas
(R) 5S: 13,37 horas
(S) CCQ:
(T) Try‐out: 4,2 horas
(U) Outros:
(V) Total: = (N) + (O) + (P) + (Q) + (R) + (S) + (T) + (U) = 28,39 horas
(V) Horas produtivas:
(W) = (G) – (M) – (V) = 244,11 horas
(VI) Calculo da produtividade:
(X) Volume produzido = 20 peças
(Y) Produtividade liquida = (W) / (X) = 21,21 horas/peças
(Z) Produtividade bruta = (G) / (X) = 13,73 horas/peças
Desse modo, observando a diferença entre a produtividade bruta e a líquida, sabíamos que a diferença
era a ociosidade (desperdício da mão de obra) e quantas horas eram gastas para se produzir uma
unidade. Essa análise era feita por todos os setores diariamente.

4. Seção Nº Chefe do Depto. Supervisor Encarregado
X
Operadores Encarregados Operadores Encarregados Supervisor
Efetivos do Setor 21 05 01
Emprestados de outros
Emprestados p/ outros 02 01
Temporários 04 01
Trainee / Senai
Total 27 05 03
Linha Unidade Linha Valor
A Horas (10) A 270,00
B Horas (2) B 36,00
C Horas C 1,50
D (não Soma) Horas D
E Horas E 3,00
F Horas F 30,00
G= A+B+C-E-F Horas G 274,50
H Horas H 2,00
I Horas I
J Horas J
K Horas K
L Horas L
M= H+I+J+K+L Horas M 2,00
N Horas N
O Horas O 5,00
P Horas P 1,82
Q Horas Q 4,00
R Horas R 13,37
S Horas S
T Horas T 4,20
U Horas U
V= N+0+P+Q+R+S+T+U Horas V 28,39
W=G - M - V Horas W 244,11
X Peças X 20,00
Y=W / X Hr/ Pç Y 12,21
Z=G / X Hr/ Pç Z 13,73
Total
Descrição
Disp. Médica
MONTAGEM NOT-OK
Apontamento de Horas Trabalhadas
Distribuição de Mão de Obra Discriminação de Faltas
8421
Data: 30 / 05 / 00 .RELATÓRIO DIÁRIO DE PRODUÇÃO
Falta Justif.
Supervisor
01
Nome da Seção
Horas Extras dos Improdutivos
01
Falta não Justif.
Horas Extras (18P x 2h)
Horas dos Improdutivos na produção
Cálculo de Horas Totais Trabalhadas
Mão de Obra Total do Setor (27P x 10h)
Férias
Acidente Trabalho
Afast. Med. Prolong.
Horas Produtivas
Outras Atividades Não Produtivas ( Encarregados, etc.)
Total de Hora Alocadas
Total de Horas Alocadas
Atraso, Saída etc.
Faltas, Férias. (3P x 10h)
Mão de Obra Produtiva
Produção Especial
Horas Alocadas para Reposição (1P x 2h)
Horas Alocadas para Produção Especial
Horas Alocadas para T. A. S. A.
Horas Alocadas para T. M. S.
Horas Alocadas para Tanque
Atividades das Horas Improdutivas
Manutanção Programada
Treinamento (1P x 50%)
CCQ. (Reuniões, Execução)
Horas Alocadas para TRY-OUT (cipa.)
Reuniões (1P x 100min + 18P x 0,5min)
Melhoramentos (Kaizen) (2P x 2h)
5s (Limpeza, Arumação, etc.)
Total de Hora Produtivas para a Linha
Produtividade
Quantidade de Peças Produzidos no Dia
Produtividade do Setor (líquido)
Produtividade do Setor (bruta)
Figura 2: Cálculo da produtividade bruta e líquida
Na terceira folha (ver figura 3) era analisado o “downtime” através da observação do quadro de
acompanhamento da produção, e utilizando o “Gráfico de Ishikawa + 5 Por quês” o supervisor analisava
os problemas detectados, identificava a causa raiz, e uma possível contra‐medida era determinada pelo
supervisor. Importante ressaltar que antes dessa fase (onde o problema já aconteceu), o líder da área
era responsável por tomar as atitudes emergenciais.

5. S
Q
M
S
M
Q
CAUSA (5 PORQUE) PROVIDÊNCIA
1 30 ATRASO NA LINHA
REUNIÃO 5S,
QUALIDADE, SEG. ISO.
HORA MIN. PROBLEMA
30 / 05 / 00
TEMP. PLANEJ.: 20
TEMP. REAL.: 20
TEMPO PARADO: 105 min
RELATÓRIO CONTROLE DE
PARADA DE PRODUÇÃO
45
30
ATRASO NO CÂMBIO
FALTOU MATERIAL
4
CONTRA-MEDIDA OU
REFLEXÃO
FAZER MANUTENÇÃO
PREVENTIVA
IMPLEMENTAR CHECK-LIST
PREVENTIVA
TALHA QUEBROU
FALHA RECEBIMENTO
FOI CHAMADA A
MANUTENÇÃO
FOI EXECUTADO
INSPEÇÃO7
A
Figura 3: Análise do downtime
Na quarta folha (ver figura 4) era observado a análise do absenteísmo da área e o nível de treinamento
(matriz de versatilidade). Ao executar a reunião diária de 5 minutos, o líder através do kanri‐ban
procedia com a escala das pessoas e apontava nessa folha as discrepâncias entre o que o posto de
trabalho exigia e quem ocupou tal posto. Esse procedimento era realizado para se identificar com que
freqüência tais problemas ocorriam e assim eliminar o problema com o treinamento adequado para o
funcionário.

6. 1 TONINHO RELIEF. SUPERVISOR
2 ISMAEL CHECK LIST. ENCARREGADO
3 PAULINHO 100% ENCARREGADO
4 SÉRGIO 100% ENCARREGADO
5 JUAREZ 100% ENCARREGADO
6 CLEMENTE 100% ENCARREGADO
7 ADILSON 100% LIDER
8 DJALMA REPOSIÇÃO LIDER
9 ALDEIR NOT OK. LIDER
10 DENILTON 100% LIDER
11 MAUÁ 50% LIDER
12 JOSÉ FERNANDO 100% LIDER
13 ANDRÉ GONÇALVEZ 100% LIDER
14 HÉLIO 100% OP2
15 CARLOS 100% OP1
16 CLÁUDIO 100% OP2
17 ELISANDRO 100% OP2
18 ANDRÉ GOMES 100% OP1
19 JAIR AFASTADO OP2
20 IDELFONSO 100% OP1
21 CLÉBER 100% OP2
22 FERNANDO 50% OP2
23 SÉRGIO VEIGA 100% OP1
24 ANDRÉ LUIZ 50% OP2
25 ADRIANO 50% OP1
26 ALVAREZ 50% OP2
27 CLOVIS 50% OP2
28 ADEMIR TREINAMENTO OP1
29
30
MONTAGEM DATA: 30 / 05 / 008421
ESCALA & VERSATILIDADE
Figura 4: Análise da multi-funcionalidade
Na quinta folha (ver figura 5) eram anotadas as quantidades de peças defeituosas e qual o local e o tipo
de problema que gerou o erro.

7.
Figura 5: Análise dos defeitos da produção
Todos esses dados eram coletados diariamente e enviados para a Direção fazer a analise, voltando
assinado e no mesmo dia feito o lançamento dos dados no sistema pelos responsáveis (supervisores) de
cada área. Havendo erros ou revisões, os mesmos voltavam à chefia da área produtiva e retornavam
para nova apreciação.
O Departamento do PCP, com base nos dados e indicadores de todas as áreas, elaborava um A3 mensal
(ver figura 6), o qual era enviado para a matriz e para as diretorias envolvidas.
2. MENSURAÇÃO E INDICADORES A NIVEL DA PLANTA
RELATÓRIO DE CONTROLE DE PEÇAS DEFEITUOSAS
DATA: 30/05/2000
RESPONSÁVEL: WILSON/ A. CARLOS CH.DEPTO. SUPERVISOR ENCARREGADO
ITEM PEÇA PEÇANOME QT. RESP. OBS.
1 81550-98004 LANTERNA TRASEIRA 01 A
DESCRIÇÃO
LENTE QUEBRADA

8. Em um formato A3 (ver figura 6), o Departamento do PCP elaborava o Relatório Mensal (“Monthly
Report”), com os seguintes tópicos: Informações Gerais, Status da produção (indicadores), Pontos
importantes e Perspectivas.
Figura 6: Indicadores de estabilidade
No campo “Informações Gerais” (ver figura 6 item “a”), era observado a produção planejada x real, o
acumulado no ano, reajustes na programação da produção em função das mudanças de vendas e a
necessidade de reajuste ou não do Takt Time.
No campo “Status da produção” (ver figura 6, item “b”), eram disponibilizados os indicadores medidos
mensalmente tais como:
• Produção de veículos aprovados (unidades/mês),
• Produção das peças de reposição e de outras plantas (unidades/mês),
116,4
104,0
108,6
114,1
106,9
112,5
109,0
109,7
107,8
113,1
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
Produtividade do Setor (h/veíc.)
Mês
Progresso de Produtividade
K
H
F
C
T
P
A
W
M
TOTAL
57,39
0
45,23
0
9,56
0
19,45
0 0
10,17
57,39
22,63
31,33
22,84
20,05
16,48 16,91
14,8
12,94
12,68
0
10
20
30
40
50
60
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
Frequencia (Acidentes/milhões de horas)
Mês
Status da Segurança ‐ Frequencia de Acidentes
Frequência
Média
A produção foi de 280 veículos versus 280 planejados. A produção cumulativa somam para este mês 2629 veículos.
A previsão de produção anual foi alterada de 3000 veículos para 3200, um desafio adicional para toda a organização.
Para a realização da nova meta o takt time foi também alterado de 35' para 33'.
Atividades TPS:
1) Tamanho dos lotes dalinhadeusinagem B2foi reduzidade90pçs para60pçs;
2) Osistemadepuxadadekanbanesolicitação dematerial foi estabilizadaparaa
linhadetrituração C2;
3) Os locais parao mercado demulti-kanbans foi definido.
Sem comentários
Sem comentários
Montagem foi reforçadacom montadoraadicional deoutro departamento afim de
manter 14veículos / dia
Opré-revestimento dapinturafoi melhorado parareduzir o tempo depreparação
REPORTE MENSAL - OUTUBRO DE 2008
Produção, Ferramentaria, Engenharia de Produção, Projetos Especiais e Divisão de Controle de Produção
12. Destaques
1) Balanceamento decargadepois do trabalho,número detrabalhadores foi
reduzido de22para18eaprodutividadefoi melhorada;
2) Isso foi realizado parasolicitar apinturaquesubstituisseo tratamento dezinco
parareduzir os custos.
Sem comentários
1) Ofluxo demanuseio interno dematerial foi estabilizado eintroduzido para
substituir o tratamento dezinco pelapinturano item 78;
2) A parte1Gfoi barateadapelaTASA.
641T - Projeto AR BR SVP 'Março / 97(AR)
Localização da5ªMarcha SVP 'Junho / 96
Veículos Especiais 8Veículos Montados eExpedidos
O1Gdo 641T foi definido
Sem comentários
13. Perspectivas
Atividades TPSestão mostrando resultados positivos.Todaaáreadeprodução agoraestáprovidacom coberturadeelemetos basicos dedados provenientes do input
necessário econdições deprocessamento incluindo aforçahumanarequerida,gráficos decusto mais realistas agorasão possiveis deser cauculado
A demandaestáconfirmadaparao final deano.
1.Informações Gerais 8.Redução de custos 9. Sugestão de Plano
10. Custos de Manutensão 11. Consumo de Energia Elátrica, Água & Gás
Produção I - M K Produção II - A T
Produção III - P W Produção IV- C F H
Ferramentaria Logística & Movimentação de materiais
Planejamento da Produção Projetos em Desenvolvimento
Engenharia de Produção
Projetos Especiais - PE
Manutenção
2. Produção 3.Produção
4.Produtividade 5. Segurança
6. Qualidade na Expedição 7.Investimentos
0 0
460,5
921
1381,5
1842
2302,5
2763
3223,5
3684
4144,5
4605
0 0
324,38
999,28
1427,871577,541666,541783,541905,892031,4
‐5000
‐4000
‐3000
‐2000
‐1000
0
1000
2000
3000
4000
5000
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
JAN
FAV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
Quantidade (x 1000 U$S)
Mês
Divisão Industrial de Investimentos
Série1
Série2
Série3
Série4
0
2612
4294 4175
5001
4226
2862
2460
3046
3810
0
2278
4933
3721
5166
4968
2867
2688
3023 3270
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
Quantidade
Mês
Produção de Chassis
Planejado
Atual
200
275
280
250
275
240
295
296
284 286
208
231
189
253
278
247
287
260
297
273 267 280
200
475
755
1005
1280
1520
1815
2111
2395
2681
2889
3120
‐300
200
700
1200
1700
2200
2700
3200
0
50
100
150
200
250
300
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Unidades Aprovadas
Mês
Status da Produção
3,63
4,4
4,5 4,6
4,8
3,9
3,7
3,9
2,9
3
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
Média de Defeitos/Unid.
Mês
Qualidade na Expedição
30,89
207,66
254,2
313,81
442,63
75,83
151,67
227,5
308,5
379,17
455
‐500
‐400
‐300
‐200
‐100
0
100
200
300
400
500
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
JAN/FEV MAR/ABR MAI/JUN JUL/AGO SET/OUT NOV/DEZ
aaaaaaaaaa
Mês
Prod. I
Prod. II
Prod. III
Prod. IV
Manuten.
Projetos
Planejam.
Logística
Eng. Produ.
Ferram.
Total Acum.
Alvo
235 416
653
8611012
1216
152116141693
2006
55 211
456 621 776 932 108712421397155317081863
‐2500
‐2000
‐1500
‐1000
‐500
0
500
1000
1500
2000
2500
0
100
200
300
400
500
Quantidade
Mês
Prod. I
Prod. II
Prod. III
Prod. IV
Manuten.
Logistica
Eng. Prod.
Ferrem.
Plan. Prod.
Proj. Esp.
Acumul.
Alvo
137.294,19
159.032,74
140.094,84
155.962,81
173.821,89
133.785,82
139.203,47
183.373,49
147.999,65
170.091,49
0,00
50.000,00
100.000,00
150.000,00
200.000,00
250.000,00
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
Despesas (US$)
Mês
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
Consumo (US$/Veículo)
Mês
Energia
Água
Gás
aba
c

9. • Produtividade parcial de cada processo e o acumulado para o produto padrão ou maior
volume(Hh/unidade),
• Níveis de acidentes (frequência), sendo que esses dados eram tratados pela área de Segurança em
conjunto com a Produção, através dos formulários A4 preenchidos pela supervisão e liderança
quando os mesmos aconteciam,
• Níveis de qualidade (médias de defeitos/unidade),
• Realização dos investimentos planejados e realizados, onde esses dados eram tratados por cada
área responsável, através dos formulários A4 preenchidos pela supervisão e liderança quando os
mesmos se realizavam ou não,
• Redução do custo por processos (valor/unidade), também através de formulários A4 emitidos pelas
áreas responsáveis,
• Quantidade de sugestões implementadas (quantidade/mês),
• Custos de manutenção planejado e realizado,
• Acompanhamento do consumo energético e de água (valor/unidade).
Todos os indicadores acima tem suas metas estabelecidas pela direção (Hoshin) e informadas no ano
anterior, para que cada área faça seu planejamento e apresente seu documento A3 informando como
farão para alcançar os objetivos.
No campo “Pontos Importantes” (ver figura 6 item “c”), cada área produtiva precisava reportar as
principais atividades ou kaizens realizados (ver figura 7) ou em andamento necessárias para se atingir as
metas traçadas, e no campo “Perspectivas” o PCP colocava mensagens comentando todo o desempenho
da planta em função das metas estipuladas.
Q
17
S
17
Figura 7: Exemplos de kaizen
Segurança e Ergonomia Qualidade

10. 3. ACOMPANHAMENTO DOS INDICADORES
No nível do processo, os lideres, supervisores e chefes monitoravam cada um dos indicadores descritos
através de gráficos atualizados diariamente (ver figura 8), e expostos em “quadros” para fazer a gestão
visual (ver figura 9).
Figura 8: Gráfico de monitoramento da produtividade x downtime
Figura 9: Quadro para gestão visual dos indicadores
Fonte: Alcoa – II Forum Lean NE (2007)

11. Conforme a meta estabelecida no A3 Relatório mensal ( “Monthly Report”) e a analise diária dos
indicadores a nível de processo, o não cumprimento do estabelecido também desencadeava a “cadeia
de ajuda”, para se analisar os problemas ou desperdícios e agir conforme a urgência ou necessidade.
E no nível de planta, os indicadores eram acompanhados em reuniões mensais da direção e os
indicadores abaixo da meta eram analisados e discutidos por todas as áreas presentes, para a interação
de todos com as dificuldades e o compartilhamento de idéias ou novas ações.
4. CONCLUSÃO
Os indicadores para a estabilidade produtiva são fatores determinados pela direção para se verificar o
andamento dos trabalhos dentro do que foi planejado, com o menor custo possível. Também são
importantes orientadores para a liderança, pois sempre que estiverem abaixo das metas estabelecidas
(hoshin) mostrarão que medidas devem ser tomadas com urgência.
Em nossa jornada lean fora da Toyota, temos visto que muitas empresas já colocaram quadros de gestão
visual de indicadores para se monitorar a estabilidade, mas como nos exemplos dos quadros de
acompanhamento da produção, os mesmos não tem a mesma eficácia pois não existe o hábito de se
medir com freqüência, refletir e analisar para se entender os números, e quando necessário executar
correções para se alcançar os objetivos.
Para tanto, a disciplina é importantíssima e deve ser mantida para termos a medição, a reflexão, e a
discussão dos envolvidos sempre que houverem desvios, desencadeando em redirecionamentos para
toda a empresa.
Ao observarmos o método cientifico do “PDCA”, a medição dos indicadores seria o “C” de “check” e a
maioria das empresas que começam a jornada lean nem chegam a medir seus resultados, ou se
enganam com indicadores que não representam a realidade. A maioria planeja (“P”), desenvolve (“D”) e
param por ai. Se não houver a medição e conseqüente reação (“A”) de maneira contínua e repetida, o
ciclo de melhoria não prossegue e podemos continuar a tomar decisões subjetivas e não as necessárias.
E uma ultima reflexão, a medição dos indicadores para muitos pode representar o final de um ciclo, mas
para os pensadores lean é o inicio de um novo ciclo de melhorias, que se for sustentado pela
padronização, trará grandes ganhos ao longo do tempo.
* Sergio Kamada é Gerente de Projetos do Lean Institute Brasil. Trabalhou na Toyota do Brasil por 13
anos nas áreas da Engenharia, Montagem Final, Montagem de Câmbios, Eixos e Motores, Usinagem,
Pintura, Chassis e outros. Teve experiência de 2 anos na Toyota Motors Corporation (Japão), onde
aprimorou seus conhecimentos sobre o TPS.