1) O documento discute o que é uma apostila preparatória e como ela pode ajudar os estudantes a se prepararem antecipadamente para concursos. 2) Também apresenta informações sobre modelos de gestão de pessoas, objetivos organizacionais e individuais, divisão do trabalho, e o papel dos recursos humanos nas organizações. 3) Discutem conceitos como ciclo operacional, sistemas de informações de RH, e diferentes modelos de gestão de recursos humanos.

1. A1-AP417
10/9/2013
Anderson Lopes
Noções de Administração Financeira, de Recursos Humanos e de Material
“O que é uma apos la preparatória? É uma apos la elaborada antes da publicação do
edital, com base nos concursos anteriores, ou no úl mo edital, para permi r ao aluno
antecipar seus estudos. Comece agora a se preparar”.

2. SEPN 509 Ed. Contag 3º andar CEP 70750-502 Brasília/DF
SAC: (61) 4062 0614 Tel.: (61) 3034 9576 Fax: (61) 3347 4399
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Publicado em setembro/2013
(A1-AP417)
© 2013 Vestcon Editora Ltda.
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às suas características gráficas.
Título da obra: Adendo – Noções de Administração Financeira,
de Recursos Humanos e de Material
Autor:
Anderson Lopes
DIRETORIA EXECUTIVA
Norma Suely A. P. Pimentel
PRODUÇÃO EDITORIAL
Rosângela Sandy Tiago
EDIÇÃO DE TEXTO
Cláudia Freires
Paulo Henrique Ferreira
CAPA
Ralfe Braga
ILUSTRAÇÃO
Lucas Fuschino
Micah Abe
PROJETO GRÁFICO
Ralfe Braga
ASSISTENTE EDITORIAL
Gabriela Tayná Moura de Abreu
ASSISTENTE DE PRODUÇÃO
Jaqueline Câmara
EDITORAÇÃO ELETRÔNICA
Adenilton da Silva Cabral
Carlos Alessandro de Oliveira Faria
Diogo Alves
Marcos Aurélio Pereira
REVISÃO
Ana Paula Oliveira Pagy
Dinalva Fernandes
Érida Cassiano
Giselle Bertho
Micheline Cardoso Ferreira
Raysten Balbino Noleto

3. 3
Prezado (a) Candidato (a),
Segue a complementação do conteúdo da disciplina Noções de Administração
Financeira, de Recursos Humanos e de Material.
MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS EVOLUÇÃO DOS
MEDELOS DE GESTÃO DE PESSOAS
Aadministraçãoderecursoshumanosédefinidacomoafunçãoorganizacionaldes nada
aprover,treinar,desenvolver,mo varemanterosrecursoshumanos.Umdeseusprincipais
papéisconsisteembuscaroequilíbrioentreosobje vosorganizacionaiseasnecessidades
dosempregados,afimdeobterbaixosíndicesderota vidade(conhecidacomoturn-over).
A importância dos recursos humanos tem sido justamente reconhecida nos úl mos
anos. Estes recursos hoje são considerados como o a vo mais valioso das empresas.
Por outro lado, é hoje unanimemente aceito que o potencial econômico e tecnológico
das empresas será subaproveitado se a sua exploração não for acompanhada por uma
polí ca de formação e de desenvolvimento do potencial humano da empresa.
Obje vos
Tanto os indivíduos como as organizações possuem obje vos. Os obje vos organi-
zacionais são voltados para as empresas, enquanto os obje vos pessoais são voltados
para os empregados.
As organizações recrutam e selecionam seus recursos humanos para, com eles e
por meio deles, alcançarem obje vos organizacionais.
Entretanto, os indivíduos também têm obje vos pessoais que lutam para a ngir
e, muitas vezes, servem-se da organização para consegui-los.
O modelo mais adequado para evitar possíveis conflitos de interesses é a empresa
procurar manter ambos os obje vos paralelos um ou outro.
Quando ocorrem divergências entre estes obje vos a consequência direta é o fim
do elo entre a empresa e o funcionário.
O quadro abaixo demonstra este conflito de obje vos.
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS OBJETIVOS INDIVIDUAIS
 Sobrevivência
 Crescimento Sustentado
 Lucra vidade
 Produ vidade
 Qualidade nos Produtos/Serviços
 Redução de Custos
 Par cipação no Mercado
 Novos Mercados
 Novos Clientes
 Compe vidade
 Imagem no Mercado
 Melhores Salários
 Melhores Bene cios
 Estabilidade no Emprego
 Segurança no Trabalho
 Qualidade de Vida no Trabalho
 Sa sfação no Trabalho
 Consideração e Respeito
 Oportunidades de Crescimento
 Liberdade para Trabalhar
 Liderança Liberal
 Orgulho da Organização
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA,
DE RECURSOS HUMANOS E DE MATERIAL
AndersonLopes

4. 4
Em relação ao seu quadro de empregados, os principais obje vos de uma orga-
nização são:
 proporcionar a empresa os recursos humanos mais adequados ao seu funcio-
namento e as suas operações.
 proporcionar boas condições de trabalho e remuneração.
 proporcionar mo vação para permanência dos empregados.
 proporcionar ajustamento entre os obje vos da empresa e os obje vos pessoais
dos empregados.
A administração de recursos humanos tem assumido papel estratégico e vital
porque as organizações estão tentando transformar seus recursos humanos em fonte
de vantagem compe va. Isto quer dizer que ela não cuida somente da remuneração,
da avaliação ou do treinamento das pessoas, mas do seu desenvolvimento como
um todo. Encarrega-se, especificamente de promover a integração do trabalhador
à organização, por meio da coordenação de interesses entre a empresa e a mão de
obra disponível.
Um bom desempenho das organizações está diretamente ligado às pessoas que
nela trabalham.
Pessoas
Vamos agora estudar sobre as pessoas nas organizações. Para realizar esse estudo,
temos duas alterna vas:
Experiência,
Pessoal
Isso porque cada pessoa possui o que chamamos de filtros mentais, ou seja, seus
valores individuais alcançados ao longo do tempo e seus relacionamentos. Esses filtros
podem ser englobados nas diversas áreas da vida pessoal de um ser humano:

5. 5
As pessoas cons tuem simplesmente o início e o fim da administração de recursos
humanos. Cada pessoa pode ser considerada como um fenômeno mul dimensional,
sujeito a influências de uma enorme variedade de variáveis.
São os fatores internos:
• personalidade;
• aprendizagem;
• mo vação;
• percepção;
• valores.
E os fatores externos:
• ambiente;
• organizacional;
• regras e regulamentos;
• cultura;
• polí ca;
• métodos e processos;
• recompensas;
• punições;
• grau de confiança.
Agora que também já entendemos sobre as par cularidades das pessoas, podemos,
enfim, trabalhar com o conceito das pessoas nas organizações. Os conhecimentos e o
desempenho dos empregados e administradores devem ser con nuamente aperfeiçoa-
dos. A sa sfação dessa exigência envolve a vidades de treinamento e desenvolvimento
e também avaliações de desempenho para propósitos de feedback, a fim de mo var
as pessoas para o melhor desempenho possível.
Dentre os principais fatores que envolvem este tema, temos cinco que são de
importância máxima para um bom clima organizacional: divisão do trabalho, controle
e avaliação, mo vação, liderança e comunicação.
Divisão do Trabalho
Entre os princípios básicos que Fayol relacionou como forma de complementar os
estudos de Taylor, está o conceito de divisão do trabalho, que, em linhas gerais, consiste
na especialização de todos os funcionários de uma organização, de forma a aumentar
a produ vidade e ampliar a eficiência de todos.
A ideia básica era a de que as organizações com maior divisão de trabalho seriam
mais eficientes do que aquelas com pouca divisão do trabalho.
Para a Teoria Clássica, a divisão do trabalho é essencial para a razão da organização.
Enquanto a Administração Cien fica preocupava-se com a divisão do trabalho no nível
operário, a Teoria Clássica preocupava-se com a divisão dos departamentos, divisões,
seções etc., no nível gerencial.
Em qualquer organização é impossível definir a vidades sem enquadrá-las em
duas direções:
• Ver calmente: quando a hierarquia define a graduação das responsabilidades
(níveis de controle);

6. 6
• Horizontalmente: em um mesmo nível hierárquico, cada departamento ou
seção passa a ser responsável por uma a vidade específica e própria (níveis de
especialização).
É importante ressaltar que a divisão do trabalho no sen do horizontal é chamada
de departamentalização. Naquela época, quanto mais departamentalizada a organi-
zação, mais eficiente ela seria.
Planejamento e Sistema de Informação de RH
O principal obje vo de um Sistema de Informação Gerencial (SIG) é auxiliar na
tomada de decisões do administrador. Para isso, a informação deve ser colhida, pro-
cessada e armazenada.
A tomada de decisão vem com o conhecimento oportuno gerado pelo sistema de
informação. Esse conhecimento é gerado por meio de dados trabalhados. Segundo
Chiavenato (1997, p. 108), dados são apenas índices, uma manifestação obje va,
passível de análise subje va. Informações são dados classificados, armazenados e
relacionados entre si que permitem gerar a própria informação, sendo ambas neces-
sitadas de processamento.
De acordo com Chiavenato (1997, p. 109), existem três pos de processamento:
• Manual: por meio de fichas, talões etc., sem auxílio de máquinas.
• Semiautomá co: ainda há caracterís cas dos sistemas manuais, porém já existe
uma máquina para auxiliar as operações.
• Automá co: o processo é totalmente automa zado, geralmente auxiliado por
máquinas, sem a necessidade da intervenção humana.
Para a área de recursos humanos, é importante que o Sistema de Informações de
Recursos Humanos (SIRH) u lizado forneça informações (que podem ser sobre cargos,
cadastros, remuneração ou outras) para os demais órgãos sobre as pessoas que nela
trabalham.ParaChiavenato(1997,p.111),“umsistemadeinformaçõesrecebeentradas
(inputs) que são processadas e transformadas em saídas (outputs)”.
Um fator importante a ser levado em consideração na hora de elaborar o SIG é
o conceito de ciclo operacional (CHIAVENATO, 1997, p. 111), em que são localizadas
cadeias de eventos que se iniciam fora da organização, passam por dentro dela e termi-
nam mais uma vez fora. A importância se deve ao fato de que, se esse ciclo for seguido,
nenhuma parte do fluxo de informações fique de fora. Um sistema de informações é
composto por sistemas operacionais.
Para Chiavenato (1997, p. 117), um sistema de informações u liza como fonte de
dados elementos fornecidos por:
a) Banco de Dados de Recursos Humanos.
b) Recrutamento e Seleção de Pessoal.
c) Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal.
d) Avaliação de Desempenho.
e) Administração de Salários.
f) Higiene e Segurança.
g) Esta s cas de Pessoal.
h) Registros e Controles de Pessoal, a respeito de faltas, atrasos, disciplina etc.

7. 7
O Papel de Recursos Humanos nas Organizações
Para um melhor entendimento quanto à importância de Recursos Humanos nas
organizações,deve-se,primeiramente,entenderocaminhohistóricoeosprincipaiscon-
ceitosbásicosparaaanálisedastransformaçõesocorridasnestaárea,alémdeentender
o contexto no qual uma organização está inserida, seus processos e as suas pessoas.
Segundo Gil (2001, p.17), Gestão de Pessoas é considerada como:
a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organi-
zações para o alcance dos obje vos tanto organizacionais quanto individuais.
Cons tui, a rigor, uma evolução das áreas designadas no passado como Admi-
nistraçãodePessoal,RelaçõesIndustriaiseAdministraçãodeRH.Essaexpressão
aparece no final do século XX e guarda similaridade com outras que também
vêm popularizando-se, tais como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e
Gestão do Capital Humano.
Os principais desafios para a gestão de pessoas são:
• Ambientais: as grandes revoluções tecnológicas e de comunicação, globalização,
ampliação do setor de serviços, diversificação da força de trabalho e a ampliação
do nível de exigência do mercado.
• Organizacionais: integração dos empregados à cadeia de valor, compe vidade,
descentralização, terceirização e cultura organizacional.
• Individuais: iden ficação do funcionário com a empresa, conduta é ca, produ-
vidade, segurança no emprego, qualidade de vida e manutenção dos talentos.
Os diferentes modelos e propostas de gestão de recursos humanos são resultados
diretos da discussão e decisão dos líderes das organizações, definindo quais são os me-
lhores modelos e prá cas que atenderão às necessidades da empresa e do seu negócio.
Emumaformageral,podem-seresumirosprincipaismodelosdegestãodeRecursos
Humanos da seguinte forma:
Administração de Pessoal Administração Estratégica
de Recursos Humanos
Administração de
Recursos Humanos
• Valorização do controle.
• Função centralizada.
• Função de baixo nível
hierárquico.
• Administraçãoburocrá -
ca dos contratos (aspec-
tos legais).
• Valorização dos obje-
tivos estratégicos da
organização.
• Ser humano como fonte
de potencialidades (re-
curso estratégico).
• Responsabilidade Pes-
soal.
• Valorização do desen-
volvimento gerencial.
• Responsabilidades dele-
gadas aos gerentes.
• Técnicas modernas para
administrar recursos.
O modelo estratégico de Administração de Recursos Humanos consiste em valorizar
e atender aos obje vos estratégicos da organização, atuando como área prestadora
de serviços às gerências, prestando assessoria no desenvolvimento de normas, proce-
dimentos e polí cas que visam à valorização e desenvolvimento dos clientes internos.

8. 8
A empresa que adota estes conceitos em todos os seus níveis tem como resultado um
clima favorável, mo vador e par cipa vo, fazendo com que indivíduos tenham espaço
para atuarem como agentes de transformação.
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
U lizando o Balanced Scorecard para o Planejamento de Recursos
Humanos
As formas tradicionais de planejamento estratégico e de mensuração de resultados
e desempenho apontavam em uma mesma direção: medir os indicadores financeiros e
operacionais das organizações. Até então nenhuma outra perspec va era abordada ou
valorizada.Estesindicadores financeirosfuncionarambemduranteoperíodoindustrial,
mas estão fora de sintonia com as habilidades, competências e posicionamento que
as empresas precisam abordar atualmente.
O Balanced Businness Scorecard ou BSC (não há uma tradução precisa em por-
tuguês, significando painel ou placar de resultados balanceados ou combinados) é
uma das novas formas de gerenciamento são usadas pelas empresas para enfrentar
o atual ambiente globalizado de alta compe vidade e acirrada concorrência. É uma
das ferramentas que procuram fornecer a visão de conjunto dos fatores crí cos de
sucesso, u lizado por empresas que pretendem obter êxito com suas estratégias de
curto, médio e longo prazo, melhorando, assim, sua situação no futuro, revelando-se
como uma ferramenta capaz de atender às novas exigências de gerenciamento dentro
dos cenários econômicos em constante mutação.
O Balanced Scorecard reúne medições baseadas em indicadores financeiros a
outros três componentes (chamados de “perspec vas”): clientes, processos internos
e aprendizado e crescimento. À medida em que foi sendo u lizado, evoluiu de um
sistema de medição aperfeiçoado para se transformar em um sistema gerencial essen-
cial. O sistema de informação gerencial deve contribuir como suporte às estratégias
adotadas para que elas possam ser acompanhadas e venham a produzir retornos
posi vos para a empresa.
Os sistemas tradicionais de avaliação e controle dos resultados da organização
têm a tendência de enfa zar o resultado financeiro final. O que conta nos sistemas
tradicionais é o demonstra vo de resultados financeiros, que mostra lucro ou prejuízo.
Quando o resultado é posi vo, a administração tradicional considera favorável
a situação da empresa. No entanto, há casos de empresas que nham bo om line
(úl ma linha) posi vo num período e ficaram em situação desfavorável no período
seguinte. Os sistemas tradicionais de avaliação do desempenho da empresa não têm a
capacidade de mostrar problemas que podem comprometer a organização no futuro.
As deficiências dos sistemas tradicionais e os desafios que as organizações pas-
saram a enfrentar na passagem para o século XXI criaram a necessidade de sistemas
de controle que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do
desempenho. Essa visão de conjunto deve mostrar não apenas os resultados finais,
mas também os fatores que os produzem, integrando medidas financeiras e não
financeiras de desempenho.
Nadécadade90,eraumapreocupaçãodosEstadosUnidosmediremodesempenho
das organizações, pois os métodos existentes para avaliação do desempenho empre-

9. 9
sarial, que era apoiado nos indicadores contábeis e financeiros, estavam se tornando
obsoletos. Acadêmicos e execu vos estudaram, pesquisaram e desenvolveram um
novo modelo que considera os obje vos em curto e longo prazos, medidas financeiras
e não financeiras, indicadores de performance e as perspec vas interna e externa do
desempenho empresarial.
O Balanced Scorecard (BSC) surgiu da inicia va dos Drs. Robert Kaplan e David
Norton, da Harvard Business School, de criar um novo modelo de medição de desem-
penho, já que, na opinião dos autores, os modelos de avaliação de desempenho, até
então existentes, baseavam-se muito em indicadores contábeis e financeiros.
O obje vo era mostrar as desvantagens de usar apenas medidas financeiras para
julgar o desempenho empresarial, incen vando as empresas a medir também fatores
como qualidade e sa sfação do cliente.
Nessa nova forma de gerenciamento, destaca-se como instrumento da maior
importância a construção de uma estrutura de indicadores estratégicos que possua
abrangência e coerência compa vel com a nova era do conhecimento e que permite,
sobretudo, considerar a importância crescente dos valores intangíveis diante dos
tradicionais valores sicos.
É mais do que um sistema de medidas, devendo também traduzir a visão e a estra-
tégia de uma unidade de negócios em obje vos e medidas tangíveis, que representam
o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e medidas
internas dos processos crí cos, de inovação, aprendizado e crescimento. O importante
é o equilíbrio entre as medidas de resultado, as consequências dos esforços do passado,
e os vetores de desempenho futuro.
BSC – Perspec vas e Indicadores Essenciais
a)Como atendemos aos interesses dos acionistas?
1. Perspec va Financeira:
• Retorno sobre inves mento / valor econômico agregado.
• Lucra vidade.
• Aumento / mix de receita.
• Redução de custos / aumento de produ vidade.
Na perspec va financeira, as medidas financeiras indicam se a empresa está
obtendo êxito com as estratégias definidas. Em geral, esse êxito é medido pela sua
lucra vidade, pelo seu crescimento e pelo incremento do valor para o acionista (Sha-
reholder Value). Se os indicadores financeiros não mostram o esperado, pode haver
problemas na execução, na implementação ou até mesmo na definição das estratégias.
b) Como o cliente nos enxerga?
2. Perspec va dos Clientes:
• Par cipação no mercado.
• Aquisição e retenção de clientes.
• Lucra vidade com os clientes.
• Sa sfação dos clientes.
A perspec va do cliente deve visar os seguintes pontos-chave: par cipação de
mercado, retenção, captação, sa sfação e lucra vidade dos clientes.

10. 10
c) Em quais processos precisamos ser eficientes?
3. Processos Internos:
• Desenvolvimento de novos produtos.
• Eficiência dos processos operacionais.
• Eficiência dos serviços pós-venda.
As medidas de processo interno devem ser voltadas para aqueles que terão maior
impacto na sa sfação do cliente e na consecução dos obje vos financeiros da empresa.
d)Como melhorar e criar valor agregado?
4. Aprendizado e Crescimento:
• Sa sfação dos funcionários.
• Retenção de funcionários.
• Lucra vidade por funcionário.
O aprendizado e o crescimento da organização vêm de três principais fontes: as
pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais.
Com o Balanced Scorecard (BSC) no centro do sistema gerencial, a empresa moni-
tora os resultados de curto prazo corretamente e avalia a estratégia de médio e longo
prazo à luz do desempenho recente.
Cria condições para que as empresas modifiquem a estratégia em função do apren-
dizado em tempo real. É mais do que um sistema de medidas tá cas ou operacionais.
O BSC não estabelece o valor de um negócio apenas sob a perspec va financeira,
como os tradicionais balanços contábeis.
Porém, inclui valores baseados nos clientes, nos processos internos e no apren-
dizado e crescimento da organização, além de considerar também o valor financeiro.
Uso do Balanced Scorecard no Planejamento de Recursos Humanos
As prá cas de Recursos Humanos estão cada vez mais influenciadas pelo uso do
BSC como modelo de gestão. É muito importante para as organizações atenderem a
uma demanda social e econômica que se reflete também na forma de como a empresa
fará sua gestão de pessoas. Nos dias de hoje muitas empresas estão focadas em pro-
jetos internos de responsabilidade social, mostrando que estas ações devem começar
“dentro de casa”. Estas passam por polí cas de recrutamento & seleção e remuneração
é cas, sem preconceitos com cor, idade e sexo, além da criação de oportunidade de
carreira e desenvolvimento para todos os funcionários.
O modelo de gestão do BSC ressalta que o setor de Recursos Humanos deve ser
parceiro estratégico na gestão de pessoas, pois ele dá conta dos principais a vos intan-
gíveis da organização: as pessoas, seu capital intelectual, sua mo vação, capacidade
cria va, capacidade produ va e sua sa sfação. Se em uma das quatro perspec vas do
BSC trata da aprendizagem e crescimento organizacional, os Recursos Humanos é a
principal área responsável pelo desenvolvimento desta cultura, atuando como catali-
sador de mudanças e es mulador de programas que geram inovação e conhecimento.
As prá cas dos profissionais de Recursos Humanos passam, então, a atender às
demandasdosnovosmodelosdegestãoestratégica.SãodesafiosdagestãodeRecursos
Humanos (Neto et al., 2005, p. 80):

11. 11
• Aplicar planos estratégicos com constante observação da distância entre a for-
mulação da estratégia e sua efe va aplicação.
• Dar suporte à compe vidade empresarial criando polí cas e instrumentos para
que o desempenho das pessoas cons tua um verdadeiro diferencial compe vo.
• Enfrentar o novo mundo do trabalho com estratégias adequadas, trabalhando
em ambiente de constantes mudanças em relação aos novos pos de emprego
ou cargos.
• Preparar-se para a gestão do trabalhador do conhecimento es mulando ferra-
mentas como cria vidade, inovação, flexibilidade e ap dão para atuar de forma
interdependente, interdisciplinar e mul funcional.
• Criar clima propício à negociação.
• Assegurar maior visibilidade e transparência.
• Desenvolver a capacidade de pesquisa na área da gestão de pessoas, elaborando
polí cas estratégicas de acordo com a realidade da própria empresa, tendo um
cuidado para não adaptar modelos prontos, tendo uma expecta va de que serão
completamente adequados à sua cultura organizacional.
Para que estes desafios sejam alcançados e tornem-se uma prá ca na ro na empre-
sarial, a área de Recursos Humanos deve acompanhar de perto o desenvolvimento e
comunicação da estratégia, seguindo uma sequência de passos para operacionalização
do alinhamento estratégico, conforme sequencia abaixo:
1.Definição da missão da Gestão Estratégica de Pessoas.
2.Definição da Visão.
3.Análise do ambiente externo e interno.
4.Iden ficação de ameaças e oportunidades.
5.Construção de cenários.
6.Formulação de obje vos estratégicos.
7.Formulação de estratégias.
8.Implementação estratégica.
9.Auditoria estratégica.
NETO, Carlos Pinheiro dos Santos Bastos et al. Gestão estratégica
de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. p. 88.
Algumas organizações já começam a perceber a importância de u lizar um modelo
com o BSC avaliando o quanto este pode contribuir como uma vantagem compe va,
que pode gerar um resultado significante para qualquer po de negócio.
Possibilidades e Limites da Gestão de Pessoas como Diferencial
Compe vo para o Negócio. Possibilidades e Limites da Gestão de
pessoas no Setor Público
A Administração de Recursos Humanos no setor público possui algumas peculia-
ridades que são oriundas da própria natureza das organizações que compõem esse
setor. Uma organização do setor público difere em muito de uma organização do setor
privado. Dentre as divergências entre esses dois pos de organização se pode citar a
finalidade, os meios u lizados para recrutamento, seleção, e contratação, as polí cas
de remuneração, os métodos de avaliação de desempenho, além de outros. Dessa

12. 12
forma, quando se fala de recursos humanos no setor público se faz necessário atentar
para uma realidade diversa daquela já consagrada nas organizações privadas.
Como foi dito acima, uma das diferenças entre uma organização privada e uma
pública é a finalidade destas. Quando uma empresa do setor privado contrata um
funcionário para fazer parte do seu quadro, espera-se que se consiga contribuir para
aumentar os lucros da empresa. Por sua vez, quando uma organização do setor público
contrata uma pessoa ela espera que esta consiga aumentar os índices de eficiência e
eficácia que não necessariamente corresponde a lucro, e sim a uma melhor prestação
de serviços a sociedade. Isso por si só já representa um distanciamento enorme da
abordagem de recursos humanos para esses dois setores. O que se percebe é uma
grande dificuldade em se adotar novas técnicas de gestão, o que resulta numa defasa-
gem do setor público em relação à evolução do mercado e às mudanças de paradigmas
de recursos humanos.
Até mesmo na inicia va privada a área de recursos humanos vem lutando para
obter um posicionamento de destaque, onde consiga par cipar efe vamente do pla-
nejamento estratégico das organizações, e assim melhor direcionar suas polí cas. No
setorpúblicooproblemaémaiscomplexoemrazãodasorganizaçõesnãopossuírem,na
grande maioria, departamentos estruturados voltados à gestão de recursos humanos.
O grande desafio é formular uma polí ca integrada e abrangente de Recursos Huma-
nos, de forma a conferir maior organicidade e coesão à Administração Pública Federal.
As ins tuições públicas têm a captação de novos talentos limitada legalmente por
concursopúblico;aexceçãosãooscargosdeconfiançacomissionados,emnúmerobem
menor que o dos servidores concursados. Enquanto as organizações privadas possuem
inúmeros instrumentos para a melhor escolha, como entrevistas e dinâmicas de grupo,
as públicas ficam restritas a esse instrumento legal, sob pena de serem ques onadas
judicialmente. No entanto, poderão valer-se de outros meios para melhor alocação
do candidato aprovado.
Por exemplo, apesar de muitas mudanças dependerem de legislação própria,
isso não cons tui entrave para que se atue, no setor público, por meio de outras
fontes legais, como concursos com áreas específicas de atuação, avaliação do perfil
comportamental dos aprovados para sua melhor alocação, ou ainda, ações de desen-
volvimento profissional, promovendo educação con nua e não apenas treinamentos
pontuais – a educação ampla das pessoas é fundamental nesse contexto, englobando
o desenvolvimento das mesmas com foco em sua carreira profissional, e não apenas
no treinamento para as funções do cargo atual.
No que tange ao desligamento de colaboradores, restrições legais também devem
ser obedecidas. Apesar de o ordenamento jurídico prever que os servidores podem
ser demi dos por avaliação de desempenho insuficiente, essa ainda não é uma prá ca
comum no setor público. Sendo assim, o ideal é mo vá-los, de tal forma que se sintam
parte importante no processo e desejem a ngir um melhor desempenho no trabalho.
Afinal de contas, prever prazos, controles, orçamentos e indicar responsáveis para
a vidades fazem parte de um planejamento indispensável tanto na gestão privada
como na pública.
A fim de obter resultados posi vos, a área de gestão de pessoas deve procurar
manterumclimaposi voeprofissionalnaorganização,pelasprá casdeplanejamento,
gerenciamento, avaliação e recompensas, que conciliem os interesses individuais com
os obje vos estratégicos do negócio público. Deve-se buscar um direcionamento para

13. 13
resultados nos níveis individual e organizacional, além de preservar a correta e eficaz
gestão do bem público.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Para Chiavenato (1981), avaliação de desempenho, muitas vezes, pode servir de
base às polí cas de promoção das organizações. O processo é efetuado periodicamen-
te, normalmente, com caráter anual, e consiste na análise obje va do comportado do
avaliado no seu trabalho, e posterior na comunicação dos resultados. Tradicionalmente
compete aos superiores avaliarem os seus subordinados, estando à avaliação sujeita a
correções posteriores para que os resultados finais sejam compa veis com a polí ca
de promoções.
Alguns dos métodos tradicionalmente u lizados para avaliar desempenho:
• Método da Escala Gráfica: é o método de Avaliação de desempenho mais
u lizado, divulgado e simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a
subje vidade e o pré-julgamento do avaliador para evitar interferências. Trata-se
de um método que avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de
avaliação previamente definidos e graduados. U liza um formulário de dupla
entrada, no qual as linhas em sen do horizontal representam os fatores de ava-
liação de desempenho; enquanto as colunas em sen do ver cal, representam
os graus de variação daqueles fatores. Os fatores são previamente selecionados
para definir em cada empregado as qualidades que se pretende avaliar.
• Método da Escolha Forçada: consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos
por intermédio e frases descri vas de determinadas alterna vas de pos de
desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro
ou mais frases, o avaliador deve escolher, forçosamente, apenas uma ou duas
alterna vas, que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado.
As frases podem variar, porém basicamente existem duas formas de composição:
– Os blocos são formados por duas frases de significado posi vo e de duas de
significado nega vo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe
a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado.
– Os blocos são formados apenas por quatro frases com significado posi vo.
O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as frases que mais
se aplicam ao desempenho do avaliado.
• Método de Pesquisa de Campo: é feito pelo chefe, com assessoria de um es-
pecialista (staff) em Avaliação de Desempenho. O especialista vai a cada sessão
para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respec vos subordinados.
Embora a Avaliação seja responsabilidade de cada chefe, há uma ênfase na
função de staff em assessorar da maneira mais completa.
• Métodos dos Incidentes Crí cos: baseiam-se no fato de que no comportamento
humano existem certas caracterís cas extremas, capazes de levar a resultados
posi vos. Uma técnica sistemá ca, por meio da qual o supervisor imediato ob-
serva e registra os fatos excepcionalmente posi vos e os fatos excepcionalmente
nega vos a respeito do desempenho dos seus subordinados. Focaliza tanto as
exceções posi vas como as nega vas no desempenho das pessoas.

14. 14
• Método de Comparação aos Pares: consiste em comparar dois a dois empre-
gados de cada vez, e se anota na coluna da direita, aquele que é considerado
melhor, quanto ao desempenho. Pode-se ainda, u lizar fatores de avaliação.
Assim, cada folha do formulário seria ocupada por um fator de avaliação de
desempenho.
• Método de Frases Descri vas: é um método que não exige obrigatoriedade
na escolha de frases. O avaliador assimila apenas as frases que caracterizam o
desempenho do subordinado (sinal (+) ou (s)) e aquelas que realmente demons-
tram o oposto de seu desempenho (sinal (-) ou (n)).
• Método da Autoavaliação: é o método por meio do qual o próprio emprega-
do é solicitado a fazer uma sincera análise de suas próprias caracterís cas de
desempenho. Podem-se u lizar sistemá cas variáveis, inclusive formulários
baseados nos esquemas apresentados nos diversos métodos de avaliação do
desempenho já descritos.
• Método de Avaliação por Resultados: liga-se aos programas de Administração
por Obje vos. Este método baseia-se numa comprovação periódica entre os
resultados fixados (ou separados) para cada funcionário e os resultados efe -
vamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a iden-
ficação dos pontos fortes e fracos do funcionário, bem como as providências
necessárias para o próximo período. É considerado um método prá co, embora
seu funcionamento dependa sobremaneira das a tudes e dos pontos de vista
do supervisor a respeito da avaliação do desempenho.
Chiavenato (1981) propõe a Avaliação por obje vos:
Neste método de avaliação, o gestor e o colaborador negociem os obje vos a al-
cançar durante um período de tempo. Os obje vos devem ser específicos, mensuráveis
e estar alinhados aos obje vos da organização. Periodicamente, o gestor e o colabo-
rador devem se reunir e discu r o nível de desempenho, podendo ser renegociados
os obje vos. O colaborador precisa estar mo vado para apresentar planos, propor
correções e sugerir novas ideias. Em contrapar da, o gestor deve comunicar o seu
agrado (ou desagrado) perante os resultados alcançados e propor também correções.
A avaliação vai assim tomando forma através da análise do desempenho do colabora-
dor. O desempenho deve estar, contudo, limitado aos obje vos negociados. O gestor
nunca deve ter em conta aspectos que não estavam previstos nos obje vos, ou que
não vessem sido comunicados ao colaborador. Deve ser permi do ao colaborador
apresentar a sua autoavaliação e discu -la com o gestor.
Quando chega o momento do gestor comunicar a avaliação dos seus colaboradores,
tanto um como o outro, têm consciência dos resultados que foram alcançados e se
foram sa sfeitos, ou não, os obje vos. Desta forma, o colaborador sabe de antemão
o que se espera dele, e sabe se a avaliação que lhe foi atribuída é justa ou não, pois
já recebeu previamente o feedback do seu gestor. Por outro lado, não poderá pôr em
causa a avaliação dos colegas, pois os obje vos são negociados individualmente.
A polí ca de progressão de carreiras, ou de aumentos salariais, também pode estar
incluída neste processo, podendo os colaboradores e o gestor negociar mediante o
alcance dos resultados esperados. Em todo e qualquer passo da Avaliação de Desem-
penho, é fundamental que as informações sejam corretas e reais, para que se possa,
ao final, obter resultados reais sobre os empregados.

15. 15
Métodos Mistos: é muito comum organizações que se caracterizam pela complexi-
dade de seus cargos, recorrerem a uma mistura de métodos na composição do modelo
de Avaliação de Desempenho.
Como se pode ver, existem diversos métodos de Avaliação de Desempenho, tanto
nos aspectos relacionados com a própria avaliação e com as prioridades envolvidas,
quanto na sua mecânica de funcionamento, pois há uma tendência de cada organização
ajustar os métodos às suas peculiaridades e necessidades.
Observa-se que o leque de desvantagens é grande e pode comprometer os efeitos
que se pretende com a avaliação de desempenho.
Avaliação
Umadasresponsabilidadesmaisimportantesdeumgerenteéavaliarodesempenho
de seus funcionários. Por que a avaliação de desempenho é tão importante? Porque
ela atende a diversos obje vos cruciais.
As avaliações são u lizadas para tomar decisões fundamentais rela vas às pessoas,
tais como promoções, transferências e rescisões; para iden ficar necessidades de trei-
namento; para dar feedback aos funcionários sobre como a organização encara o seu
desempenho e, frequentemente, como base para reajustes salariais. Na administração
pública, a avaliação de desempenho está se tornando uma obsessão, conquanto poucas
vezes tenha alguma valia como instrumento gerencial.
Uma pergunta muito interessante em relação à avaliação diz respeito a quem
deveria fazer a avaliação? Quem deveria avaliar o desempenho de um funcionário? A
resposta óbvia aparentemente seria: seu superior imediato!
Por tradição, a autoridade de um gerente normalmente incluía a avaliação do de-
sempenho dos subordinados. A lógica por trás dessa tradição parece ser a de que os
gerentes são considerados responsáveis pelo desempenho de seus subordinados; logo,
énaturalqueessesgerentesavaliemtaldesempenho.Masessalógicapodesererrônea.
Na verdade, outras pessoas podem ser capazes de realizar essa tarefa melhor, ou
pelo menos contribuir para ela.
Superior Imediato – Muitos chefes não se sentem confortáveis ou preparados para
avaliarem seus subordinados. A avaliação causa problemas e tende a tornar tenso o
ambiente de trabalho.
Colegas – Avaliações de colegas são uma das fontes mais confiáveis de dados de
avaliação. Por quê? Primeiro, porque estão próximos da ação. Segundo, porque a u -
lização de colegas como avaliadores resulta em diversos julgamentos independentes,
ao passo que um chefe apenas pode oferecer uma única avaliação. Do lado nega vo,
essas avaliações podem sofrer da indisposição de colegas de trabalho em se avaliarem
reciprocamente e de desvios oriundos de amizade, má vontade ou rivalidade.
Autoavaliações – Fazer com que os funcionários avaliem seu próprio desempenho
é condizente com valores como autogestão e par cipação na decisão. No entanto,
como se pode imaginar, sofrem de uma pontuação excessivamente inflada e do viés
da autopromoção.
Com o intuito de contornar esses problemas, muitas organizações, no setor público,
empresas estatais como a Caixa e Petrobras, estão adotando Avaliações de 360 Graus:
Uma Abordagem Abrangente, que propicia o feedback de desempenho a par r do
círculo pleno de contatos co dianos passíveis de serem man dos por um funcionário,
desde o pessoal da expedição até os clientes, chefes e colegas.

16. 16
Feedback de Desempenho
Para muitos gerentes, poucas a vidades são mais desagradáveis do que a de forne-
cer feedback de desempenho aos funcionários. De fato, a menos que pressionados por
polí cas e controles organizacionais, os gerentes tendem a ignorar essa responsabilida-
de. Por que a relutância em fornecer feedback? Parece haver pelo menos três mo vos.
O primeiro é que os gerentes muitas vezes não se sentem à vontade para discu r
deficiências de desempenho com os funcionários. O segundo mo vo é que muitos
funcionários tendem a ficar na defensiva quando suas deficiências são apontadas,
em vez de aceitarem o feedback como constru vo e como base para melhorar o de-
sempenho. Finalmente, os funcionários tendem a fazer uma imagem inflada de seu
próprio desempenho.
Avaliação por Competências
A premissa básica é a de que o funcionário sabe ou pode aprender a iden ficar suas
próprias competências, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim, ele
é a pessoa mais capaz de determinar o que é melhor para si. O papel dos superiores e
da área de RH passa a ser o de ajudar o funcionário a relacionar seu desempenho às
necessidades e à realidade da organização.
Esse novo modelo desperta dúvidas e uma delas é sobre a conceituação do que
são competências. Por ser um termo amplamente u lizado e com diversas conotações,
escolhemos a definição de Leboyer (1997, p. 35):
Competências são repertórios de comportamentos que algumas pessoas e/
ou organizações dominam, o que as faz destacar de outras em contextos es-
pecíficos.
É importante ressaltar que o conceito destaca a excelência, o que torna necessário
estabelecer um processo sistema zado, com metodologias específicas, passível de
mensuração e comparação de performances entre os vários colaboradores de uma
ins tuição, quando se deseja iden ficar pessoas dentro do perfil desejado.
Gramignia (2002) alega ser possível pensar na avaliação de desempenho por
competências como um poderoso meio de iden ficar os potenciais dos funcionários,
melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos funcionários e su-
periores, assim como es mular os funcionários a assumirem a responsabilidade pela
excelência dos resultados pessoais e empresariais.
A gestão por competências é sistema gerencial que busca impulsionar os funcio-
nários na competência profissional, acrescentando capacidades e aumentando as já
existentes. Competências são aqui entendidas como as capacidades, os conhecimen-
tos e as caracterís cas pessoais que dis nguem os profissionais de alto desempenho
daqueles de desempenho regular em determinada função.
O gerenciamento baseado em competências ou Gestão por Competências é uma
ferramenta que iden fica as competências essenciais, as habilidades e os conheci-
mentos determinantes da eficácia profissional e também as lacunas de qualificação
do funcionário para tarefas específicas e fornece recursos para aperfeiçoar suas capa-
cidades. O resultado é um quadro de funcionários mais talentosos e mais produ vos.

17. 17
Prahalad (1997) afirma que, na maior parte das vezes, é a percepção do gerente
sobre o funcionário que define a competência deste. Se for uma percepção correta é
ponto a favor do funcionário. Geralmente, contudo, a percepção do gerente é incom-
pleta. Ou, então, não compreendida pelos funcionários. Ou, ainda, as percepções dos
outros podem ser diferentes. Isso pode tornar confuso e traiçoeiro o progresso de um
funcionário pelo labirinto do desenvolvimento profissional, que é por si mesmo repleto
de obstáculos. Também existem outras dificuldades, por exemplo, como os funcionários
aprendem o que é necessário para ser eficaz? Muitos por meio de tenta va e erro,
outros de suposições e até por boatos e lendas. O resultado é que cada funcionário
possui uma visão diferente e só parcialmente correta sobre o que é preciso para ser
eficaz no trabalho.
O gerenciamento baseado nas competências representa uma mudança cultural
em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários.
É também uma maneira simples de melhorar o desempenho.
O primeiro passo é definir as competências técnicas, as conceituais e as interpes-
soais, dentro de cada função. É importante salientar que definir competência não é
definir tudo aquilo que o funcionário faz, mas determinar quais capacitações devem
ser fomentadas, protegidas ou diminuídas.
Para pensarmos em implantar um modelo de avaliação que toma por base as
competências pessoais, é imprescindível que tenhamos consciência da agilidade,
mobilidade e inovação que as organizações precisam para lidar com as mudanças
constantes, ameaças e oportunidades emergentes.
São essas mudanças que levam a própria empresa a rever muitas de suas estratégias
organizacionais e também a levam a pensar em quais são as competências necessárias
ou desejáveis aos profissionais que integram seus quadros no momento presente e
também no futuro. As pessoas e seus conhecimentos e competências passam a ser a
base principal da empresa. Assim, as pessoas deixam de ser recursos e passam a ser
tratadas como seres dotados de habilidades, conhecimentos, a tudes, sen mentos,
emoções, aspirações etc.
No modelo de Gestão por Competência, a avaliação é apenas uma ferramenta que
auxilia o funcionário a esclarecer, para si mesmo e para a organização, quais as compe-
tências que possui e quais deverão buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo
deverá sempre estar alinhado às competências essenciais da própria organização.
A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que irá permi r colher dados rela vos
às competências necessárias para o bom desempenho das a vidades e ao perfil do
funcionário quanto a essas competências, categorizando-as em três blocos, que são:
Competências conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que emba-
sam as técnicas); Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas especí-
ficas para determinada área de trabalho) e Competências interpessoais (permi r que
as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. A tudes e valores pessoais).
CLIMA ORGANIZACIONAL
Clima organizacional, o úl mo componente a ser analisado da organização informal,
possui um importante papel dentro de uma empresa.
Como os níveis de sa sfação ou insa sfação são apreciados no seu trabalho? Por
meio de ques onários, reuniões ou não se fala no assunto?

18. 18
É necessário que os sen mentos em relação à realidade obje va da organização
formal sejam mensurados.
Ques onários devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas obje vas,
para que os funcionários assinalem apenas uma alterna va, facilitando a mensuração
da qualidade percebida por cada funcionário.
Todos os elementos que compõem a organização formal afetam os sen mentos
dos funcionários, desde a localização sica até os obje vos organizacionais, não
esquecendo-se dos salários, limpeza e integração com os colegas.
Cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sen mentos in-
dividuais, por isso há a necessidade de aplicar ques onários dentro da empresa com
todos. Contudo, os funcionários que assim desejarem não precisam se iden ficar.
Porém, é importante que par cipem, pois, por meio dos resultados ob dos, algumas
mudanças podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao foco.
Caracterís cas da Organização Informal
a) Relação de coesão ou de antagonismo: são as relações criadas entre pessoas de
diferentes níveis, podendo ser relações pessoais de simpa a ou de an pa a. A inten-
sidade e duração desses relacionamentos são extremamente variáveis.
b) Status: os indivíduos se sentem mais pres giados pela sua importância em uma
organização informal do que propriamente pela sua posição na organização formal.
Quando um indivíduo é solicitado em uma reunião de trabalho, ele sabe que o de-
sejado no momento é simplesmente seus serviços e conhecimentos. Porém, quando
é chamado para comparecer a uma reunião informal em um bar, certamente esse
funcionário se sen rá querido pelo grupo.
c) Colaboração espontânea: em uma organização informal o nível de colaboração
espontânea é infinitamente superior ao da organização formal. O porquê disso? O
prazer e a sa sfação existentes na organização informal.
d) A possibilidade da oposição à organização formal: quando a organização informal
é manipulada de forma inadequada pode ocorrer uma oposição à organização formal,
o que resulta desarmonia com os obje vos da empresa.
e) Padrões de relações e a tudes: existem pessoas que desenvolvem espontane-
amente padrões de relações e de a tudes e que são aceitos e assimilados pelos seus
componentes, pois exprimem os interesses do grupo.
f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: os grupos informais
tendem a se modificar com as alterações realizadas na organização formal. Por exem-
plo, um funcionário sofreu um remanejamento e foi lotado em outro departamento,
consequentemente, ele fará parte de outro grupo informal.
g) A organização informal transcende a organização formal: a organização formal
está presa a horários e normas. Já a organização informal escapa a essas limitações,
estando “presa” apenas às vontades que cada indivíduo tem.
h) Padrões de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padrões
correspondem aos estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou meno-
res, bem como podem estar em harmonia ou não com a organização. A responsável
pelos padrões de desempenho é a mo vação individual com relação aos obje vos
da empresa.

19. 19
As organizações informais são, simplesmente, os relacionamentos criados dentro
de uma organização formal. Esses relacionamentos ao mesmo tempo em que podem
ser úteis à empresa, podem trazer male cios.
A organização informal tem sua origem na necessidade que cada pessoa possui
em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quando você começou a
trabalhar na empresa/ins tuição na qual está, um dos seus desejos era estabelecer
relações sa sfatórias informais com seus companheiros. Pois, quando uma relação
agradável não é estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa acarretando
insa sfação pessoal. Ou seja, a necessidade de exis r uma organização informal dentro
de uma empresa é imprescindível.
Cultura Organizacional
Pode-se dizer que as normas de conduta estão entre os elementos mais significa-
vos da cultura organizacional.
Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças,
expecta vas e valores, uma forma de interação e relacionamento picos de
determinada organização. Cada organização é um sistema complexo e humano,
com caracterís cas próprias, com a sua própria cultura e com um sistema de
valores (CHIAVENATO, 2000, p.531).
Além das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos
que veremos em breve. Abaixo constam alguns indicadores que iden ficam e analisam
a cultura das organizações.
INDICADOR SIGNIFICADO
Iden dade
Grau de iden ficação das pessoas com a organização como um todo,
mais do que um grupo imediato ou colegas de profissão.
Tolerância
ao risco e à
inovação
Medida da capacidade de organização de adaptar-se a situações no-
vas, em contraposição a seu interesse em permanecer mantendo as
tradições e as estruturas vigentes.
Individualismo
Crença em que o indivíduo deve cuidar de si próprio e de sua família;
crença em que o indivíduo é dono de seu próprio des no.
Cole vismo
Crençaemqueosmembrosdogrupo(parentes,organização,sociedade)
preocupam-se com o bem-estar comum.
Par cipação
Nível de par cipação das pessoas no processo de administrar a
organização.
Adaptação
Nível de preocupação da administração com os clientes, acionistas
e empregados, em contraposição à preocupação consigo mesma.
Fonte: Maximiano, 2000, p. 256.
Como as normas de conduta já mencionadas, os outros componentes da cultura
organizacional serão citados conforme dito. São eles:

20. 20
Fonte: Maximiano, 200, p. 257.
Não precisamos de muitos ar cios para a compreensão desses componentes.
Vejamos alguns exemplos de crenças, valores e preconceitos que ocorrem no nosso
dia a dia.
• Funcionário ocupado é sinônimo de pessoa produ va.
• A empresa é uma grande família, com direito a desavenças e o chefe representa
o pai.
• A dis nção dos funcionários de uma organizaçãopor meio dos elevadores. Ele-
vador social para funcionários administra vos e o elevador de serviço para os
funcionários da manutenção e limpeza.
Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta, influen-
ciando a maneira como os chefes tratam seus funcionários e, de forma geral,
como as pessoas se relacionam (MAXIMIANO, 2000, p. 258).
Por fim, os símbolos. Esse elemento é formado por palavras, objetos, ações ou
eventos que significam algo para as pessoas e grupos da organização. Exemplos de
símbolos: uniformes, logo pos, decoração das instalações etc. Naturalmente, os sím-
bolos são facilmente modificados em uma cultura organizacional.
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Processo pelo qual a administração assegura que dispõe de quan dade e po de
pessoal correto nos lugares corretos e nos momentos corretos, capazes de concluir
com eficácia e eficiência as tarefas que ajudarão a organização a alcançar seus obje-
vos globais.
O planejamento de recursos humanos pode ser condensado em três etapas: (1)
avaliação dos recursos humanos correntes, (2) avaliação das necessidades futuras de
recursos humanos, e (3) desenvolvimento de um programa para sa sfazer necessidades
futuras de recursos humanos.
A administração geralmente começa por realizar uma análise de cargos, processo
que visa definir os cargos no interior da organização e os comportamentos necessários
para desempenhá-los. A coleta de informações por meio da análise de cargos permite à
administração redigir tanto uma descrição do cargo como uma especificação do cargo.
A descrição é uma declaração escrita do que o ocupante do cargo faz como o seu
trabalho é feito e por que é feito. A especificação do cargo é o mínimo de qualificações
que se deve ter para desempenhar o cargo com sucesso.
As necessidades futuras de recursos humanos são determinadas pelos obje vos e
estratégias da organização. A demanda de recursos humanos é resultado da demanda

21. 21
pelos produtos ou serviços e níveis de produ vidade da organização. Com base nisso,
aadministraçãopodetentarestabeleceronúmeroeacombinaçãoderecursoshumanos
necessários para alcançar seus obje vos.
Grande parte dos cortes recentes de pessoal empreendidos por grandes orga-
nizações decorreu de novas tecnologias adotadas. Equipamentos automa zados,
informa zação, reengenharia e reformulação de processos possibilitaram às empresas
públicas e privadas gerar maior produção com menos mão de obra.
Desenvolvendo um Programa para o Futuro
Após serem avaliadas tanto as capacidades correntes como as necessidades futuras,
a administração pode es mar as carências – de número e de po – e destacar áreas
para as quais terá de alocar mais pessoal.
Pode-se desenvolver um programa que harmonize essas es ma vas com previsões
de suprimento futuro de mão de obra.
Assim, o planejamento de RH não só fornece informações para orientar o atendi-
mento de necessidades atuais de pessoal, mas também fornece projeções de futuras
necessidades e disponibilidades de pessoal.
Recrutamento
Se uma Organização descobre que está com escassez de pessoal, precisa começar a
procurar candidatos capacitados para preencher as vagas. O Recrutamento é o processo
de localizar, iden ficar e atrair candidatos qualificados.
Fundamentos da Seleção
A seleção é um exercício de previsão. Ela busca prever quais candidatos serão
bem-sucedidos se contratados. O sucesso, nesse caso, significa desempenhar bem,
segundo os critérios que a administração u liza para avaliar seu pessoal.
Toda forma de seleção deve ser válida e confiável.
Validade – Todo disposi vo de seleção que um gerente u liza, tais como testes ou
entrevistas. Deve demonstrar validade, ou seja, deve haver uma relação comprovada
entre o disposi vo de seleção e algum critério relevante. Ou seja, não se faz seleção
no “chute”.
Confiabilidade – Além de ser válido, um disposi vo de seleção deve demonstrar
também confiabilidade, ou seja, indicar se o disposi vo mede constantemente a mesma
coisa. Se um teste é confiável, por exemplo, a nota de um indivíduo isolado deve per-
manecer posi vamente estável no curso do tempo, supondo-se que as caracterís cas
que o teste está mensurando sejam também estáveis.
No serviço público brasileiro há basicamente duas formas de seleção:
 Os concursos públicos, que medem conhecimento, habilidades, mas não medem
a adequação do indivíduo ao trabalho;
 As indicações polí cas, usadas para ocupar os cargos de DAS, que possuem
critérios absolutamente obscuros de seleção.

22. 22
Aqui se usa muito pouco a análise de currículos e entrevistas para o preenchi-
mento de vagas na administração pública. Nas Agências Reguladoras, esse critério
teve algum uso, posteriormente subs tuídos por concursos públicos, depois que o
STF entendeu que as Agências Reguladoras possuíam natureza jurídica de autarquia
e que seu pessoal desempenhava função pica de Estado, o que obrigou as Agências
a realizarem concursos.
Em muitos países, o preenchimento de vagas no Serviço Público é feito mediante
análise de currículo. EUA, Inglaterra e Argen na são exemplos disso. Em outros, como
a França, Portugal, Espanha, Alemanha e Brasil, o acesso ao Serviço Público se dá por
concurso público.
A entrevista pode levar a erros de seleção muito graves, muito embora seja um
meio de seleção bastante popular. Seus resultados tendem a exercer uma influência
desproporcional na decisão de contratação. O candidato que tem um mau desempe-
nho na entrevista tende a ser cortado do cadastro de candidatos, não obstante sua
experiência, notas nos testes ou cartas de recomendação. Inversamente, quase sempre
a pessoa mais tarimbada nas técnicas de preenchimento de cargos, par cularmente
aquelas u lizadas no processo de entrevista, é a contratada, mesmo que ela possa não
ser a melhor candidata para a posição.
Treinamento
O treinamento pode ser muito importante no resultado financeiro e operacional de
uma organização. O dinheiro gasto em treinamento pode propiciar grandes retornos
para a administração. Isso pode ser ainda mais verdadeiro hoje em dia. A compe ção
intensificada, as mudanças tecnológicas e a busca de aumento da produ vidade estão
aumentando as demandas de qualificação dos funcionários.
Em matéria de treinamento, é muito importante a correta avaliação de suas reais
necessidades. O ideal seria que funcionários e gerentes fossem treinados constan-
temente para manter suas ap dões em dia. Na realidade, poucas organizações têm
assumido um compromisso em fornecer formação con nua a seu quadro de pessoal.
Os funcionários também não assumem voluntariamente a inicia va de buscar oportu-
nidades de treinamento. Ambos não percebem sinais como, por exemplo:
• a introdução de novos equipamentos ou processos que possam afetar o cargo
de um funcionário;
• a mudança nas responsabilidades do cargo;
• a queda na produ vidade de um funcionário ou na qualidade de seus resultados;
• o aumento nas violações das normas de segurança ou nos acidentes;
• o crescimento do número de perguntas que os funcionários fazem a você ou a
colegas de trabalho;
• o aumento das reclamações dos clientes ou colegas de trabalho.
Também é muito importante que se determine o melhor local para o treinamento.
 Treinamento no Trabalho. Entre os métodos populares de treinamento no tra-
balho, conhecidos também por treinamento on-the-job, encontra-se o rodízio
de cargos e a orientação. O rodízio de cargos envolve transferências laterais, que

23. 23
capacitam os funcionários a trabalharem em funções diferentes. Os funcionários
conseguem aprender uma ampla variedade de cargos e ganham uma percep-
ção maior da interdependência dos cargos e uma perspec va mais ampla das
a vidades da organização.
 Treinamento Fora do Trabalho. Há uma série de métodos de treinamento fora
do trabalho que os gerentes podem desejar tornar acessíveis aos funcionários.
Os mais populares são palestras, vídeos e exercícios de simulação. Palestras em
salas de aula são bem adequadas para transmi r informações específicas, sendo
bastante eficazes no desenvolvimento de ap dões para solução de problemas.
Os vídeos podem ser u lizados para demonstrar explicitamente as ap dões
técnicas que não são facilmente apresentadas por outros métodos.
Ro nas Básicas da Área de Recursos Humanos
As principais funções da área de Recursos Humanos em uma organização estão
ligadas a:
• Suprir a empresa dos Recursos Humanos através de recrutamento e seleção de
pessoal.
• Desenvolver na empresa os Recursos Humanos com potencial por meio do
treinamento e desenvolvimento de pessoal.
A Administração de Pessoal está preocupada basicamente com a qualidade das
pessoas que compõe uma empresa e com a qualidade de vida das pessoas dentro da
empresa. Para isso, existe uma série de ro nas básicas que devem ser seguidas em
qualquer setor de Recursos Humanos.
Recrutamento e Seleção
Atrair ou ir à procura de pessoas que possuam as qualificações para o preenchi-
mento de vagas. Con nuidade e consistência de recrutamento favorecem a imagem
pública da empresa.
O recrutamento pode ser interno ou externo à organização.
Recrutamento Interno
Existe ainda a figura de Recrutamento Interno, através do remanejamento de em-
pregados, como transferências, promoções, transferências, promoções, transferência
com promoção, programas de desenvolvimento pessoal e plano de carreiras de pessoal.
As principais vantagens do recrutamento interno são:
 economia para a empresa;
 rapidez no recrutamento;
 maior índice de validade e de segurança;
 fonte poderosa de mo vação para os empregados;
 aproveita os inves mentos da empresa;
 desenvolve um sadio espírito de compe ção.

24. 24
Em contrapar da, as principais desvantagens são:
 conflito de interesses entre os empregados;
 exige potencial de desenvolvimento.
Recrutamento Externo
Existem diversas Técnicas de Recrutamento Externo, entre elas: anúncios, jornais,
agências de emprego, escolas profissionalizantes e universidades, indicações de fun-
cionários da empresa.
As principais vantagens do recrutamento externo são:
 possibilita trazer “sangue novo” para a empresa.
 renova e enriquece o ambiente.
 aproveitamento de pessoal preparado de outras empresas.
As principais desvantagens são:
 demora até a admissão.
 é mais caro.
 é menos seguro.
 gera problemas com o pessoal interno (despres gio).
GESTÃO DE MUDANÇAS
Conceito de Mudança
O verbo “mudar” pode ter diferentes significados de acordo com seu uso. Quando
usado em relação às organizações, mudar pode significar:
1.Deslocar-se de uma determinada posição para uma nova posição. É necessário
que uma organização conheça a posição em que se encontra e conheça a nova
posição para a qual pretende se deslocar.
2.Dispor elementos de outra forma, alterando a configuração dos mesmos elemen-
tos dentro de uma organização sem alterar seu papel ou qualidade intrínsecos.
Isso implica o conhecimento de cada elemento estrutural e funcional, seu valor
e potencial, presente e futuro, dentro de um processo de reorganização.
3.Subs tuir uma coisa por outra, dar outra direção. Isso implica em que a organiza-
ção tome uma nova direção estratégica, com mudança eventual em sua missão,
prioridades programá cas e uso de recursos, incluindo novas tecnologias.
4.Modificar, transformar, tornar-se diferente do que era no que tange à própria
cultura da organização ou a sua estrutura.
Qualquer que seja a definição adotada, uma organização está sempre sujeita a
situações mutáveis, tanto no contexto externo como no contexto interno, de acordo
com o PROCESSO NATURAL DE MUDANÇA.

25. 25
Processo Natural de Mudança

26. 26
Para gerenciar este processo natural de mudança, é necessário ter em mente que
a mudança é uma incerteza crí ca que as organizações são obrigadas a enfrentar, res-
pondendo a várias forças de um ambiente dinâmico e turbulento. A mudança é di cil,
e nem sempre boa, pode ser necessária, mas nem sempre indolor. Os colaboradores
de uma organização podem diferir a forma como reagem às mudanças.
Mas, o que é a Gestão da Mudança? É o gerenciamento da mudança de uma organi-
zação, de processos ou de tecnologias, de forma que os três níveis de uma organização
(Estratégico, Tá co e Operacional) trabalhem em conjunto para alcançar com sucesso
os obje vos da organização. O principal obje vo é implementar estas mudanças ra-
pidamente, de forma a minimizar os impactos sobre a produ vidade, evitar perda de
pessoas valiosas para a organização, diminuir a rota vidade, eliminar más impressões
sobres os clientes e a ngir os resultados esperados.
DIMENSÕES DA MUDANÇA: ESTRATÉGIA, CULTURA
ORGANIZACIONAL, ESTILOS DE GESTÃO, PROCESSOS,
ESTRUTURA E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO. ANÁLISE DAS
PARTES INTERESSADAS STAKEHOLDERS
Para a estratégia da Gestão de Mudanças, faz-se necessária a realização de alguns
passos para que o obje vo final seja alcançado com êxito:
• Entendimento dos Obje vos – O entendimento do “onde” se quer chegar é fator
primordial no processo;
• Cultura da organização no contexto da mudança/Clima Organizacional – Cultura
organizacional pode ser traduzida como cognição cole va, estando demonstrada
nas tradições, nos hábitos e em manifestações tangíveis da empresa como sím-
bolos, edi cios e produtos. A cultura organizacional representa o sen mento da
organização, em que todos par cipam, mas, geralmente, de forma despercebida.
Ela não só age como elemento de comunicação e consenso mas também expressa
einstrumentalizarelaçõesdedominação.Assim,entende-sequesomentequando
as organizações tentam implantar novas estratégias ou programas que vão de
encontro às normas e valores culturais básicos, é que elas deparam com a força
da cultura. Desde que uma organização tenha uma cultura forte e sua liderança
(grupo de dirigentes no poder) permaneça estável, a cultura conseguirá sobre-
viver, mesmo que existam elevadas taxas de subs tuição nos escalões inferiores
ou entre membros de pouca influência na estrutura.
• Iden ficação e Administração dos Influenciadores (stakeholders) – Com a gestão
de mudanças e a modificação estrutural na maneira de se fazer negócios, deve-se
estudar amplamente a questão de quem ou de quais grupos devem ser consi-
derados como stakeholders. Para se a ngir este modelo de gestão responsável,
torna-se essencial que a organização conheça e entenda seus parceiros, a mudan-
ça que esses vivenciam e a dinâmica dessa relação. Cada stakeholder interage e
exerce uma influência na organização que deve ser iden ficada e analisada pela
mesma. Daineze (2002) classifica esses stakeholders (público) quanto ao po de
poderouinfluênciaqueexercem:dedecisão,consulta,comportamentoeopinião.
O público de decisão é aquele cuja concordância ou autorização é necessária para
a realização das a vidades de negócio, como o Governo. O público de consulta
é aquele que costuma ser sondado pela organização quando ela pretende agir,

27. 27
como os acionistas e sindicatos. O público de comportamento engloba indivíduos
cuja atuação pode frear ou favorecer a ação da organização, como funcionários
e clientes. Por fim, o público de opinião são os grandes formadores de opinião,
como líderes comunitários, mídia, comunidade acadêmica etc.
• Preparação dos Agentes de Mudança – Formação / Competências – Agentes
de Mudança são os membros das organizações que são os responsáveis por
par cipar a vamente de todo o processo de mudança. O Agente de Mudança
é considerado um líder democrá co, coopera vo, aberto a mudanças. Em geral
buscam conhecimento por meio do estudo e conhecem bem a realidade em que
atuam, ou seja, os problemas, a estrutura, as bases da organização.
Ainda que sempre correndo o risco de enfrentar a resistência de indivíduos e gru-
pos a mudanças a serem introduzidas, certos procedimentos por parte do agente de
mudança podem ser úteis para evitar ou pelo menos diminuir os problemas surgidos:
a resistência a mudanças poderá ser evitada na medida em que o agente de mudança
auxilie os que serão afetados por ela a compreender sua necessidade;
• a resistência diminuirá na proporção em que as pessoas afetadas tenham a opor-
tunidade de reclamar e “desabafar” abertamente sobre a mudança introduzida;
• aresistênciapodenãoocorrerouganharpequenasproporçõesseaspessoasafeta-
daspar ciparemdadefiniçãodocaráteredaformadamudançaaserimplantada;
• a resistência será menor na medida em que as pessoas a serem afetadas pela
mudançapuderempar cipardolevantamentodosfatosquejus ficamamudança
pretendida.
Diagnós co Organizacional. Análise dos Ambientes Interno e Externo
A metodologia tradicional u lizada para a realização de um diagnós co abrangente
do ambiente organizacional envolve um processo complexo de coleta e elaboração de
informações. Em alguns casos, tal processo dura mais tempo do que a empresa pode
esperar, além de elevar os custos de aplicação. O grande desafio das empresas, na
atualidade, é maximizar o uso de seus recursos, em especial os intangíveis, dentre os
quais se destaca o tempo, o capital humano e o capital social, isto é, as pessoas e o
relacionamento entre elas.
No diagnós co, o conhecimento mais importante sobre a organização está nos
seus integrantes e se expressa no discurso, ou seja, no que as pessoas dizem, seja
de maneira formal ou informal. Diagnos car a organização é o primeiro passo para a
mudança e aprimoramento do sistema organizacional.
O obje vo geral de um diagnós co organizacional é apresentar um quadro confiável
da real situação que está sendo vivenciada na empresa, para que com este conhe-
cimento seja possível definir outra realidade, que represente de maneira segura os
obje vos e metas que norteiam a organização. Destaca-se, então, que o conhecimento
a respeito do ambiente numa empresa é a base para a elaboração de estratégias de
ação e de intervenções nesse ambiente.
A pesquisa de clima organizacional – instrumento voltado para a análise do am-
biente interno a par r do levantamento de suas necessidades – surge para diagnos car
o grau de sa sfação dos membros da organização. O obje vo é mapear e retratar os
aspectos crí cos que configuram a mo vação dos colaboradores da empresa, através

28. 28
da apuração de seus pontos fortes, deficiências e expecta vas para, com base no
diagnós co levantado, programar possíveis intervenções.
Para gerir estas mudanças, faz-se necessário realizar uma análise das forças de mu-
dança da organização. Divide-se a análise em dois pos de forças: externas e internas.
Forças Externas:
• globalização;
• aumento da compe ção;
• mudanças demográficas;
• ambiente polí co e social;
• fatores econômicos;
• legislação;
• exigências e expecta vas dos clientes.
Forças Internas:
• deficiências de desempenho;
• novas tecnologias;
• nova liderança;
• nova missão;
• fusões e incorporações;
• a tudes dos trabalhadores.
Na contramão das mudanças estabelecidas e necessárias está a resistência às
mudanças. Estas resistências podem vir de várias fontes:
• incerteza;
• interesses pessoais;
• falta de entendimento e confiança;
• hábitos;
• percepções diferentes;
• rejeição da mudança;
• falta de tolerância à mudança.
Para sobrepujar estas resistências, o ideal é a criação de mudanças orientadas para
resultados, criando mudanças graduais com enfoque em resultados rápidos, tendo
como vantagens:
• resultados são mensurados e testáveis;
• somente as mudanças benéficas são implementadas;
• resultados rápidos e visíveis mo vam as pessoas.
CULTURA E MUDANÇA CULTURAL
Cultura é a totalidade dos padrões de comportamento transmi dos socialmente,
artes, crenças, costumes e outros produtos do trabalho e do pensamento humano.
Vimos que Cultura Organizacional é a totalidade dessa cultura pessoal em conjunto
com as normas de conduta da empresa, o que cria sua iden dade corpora va.
A mudança cultural é qualquer alteração na cultura, sejam traços, complexos,
padrões ou toda uma cultura. Nesse momento, todos os aspectos citados na Gestão
de Mudanças, passam a ser essenciais.

29. 29
Entender o processo de mudança cultural é essencial para uma melhor gestão des-
sas transformações. Os agentes de transformação (pessoas, tecnologias, comunicação,
processos etc.) criam condições para a mudança do modelo mental e para o alcance
dos resultados organizacionais.
PARADIGMAS
Formação do Paradigma Newtoniano-Cartesiano e Ques onamentos
Atuais
Paradigmas são modelos ou padrões aceitos que estabelecem o modelo a ser se-
guido. Um paradigma representa um entendimento, um acordo aceito por todos para
seguir, interpretar ou entender qualquer coisa: um objeto, um fenômeno, um conceito
ou um conjunto de ideias, que tanto pode ser na área cien fica, trabalhista, doutrinária,
ou religiosa. Assim, por representar um entendimento, quando um paradigma é aceito,
passa a ser a única verdade reconhecida nos meios em que ele é adotado.
É exatamente esse o ponto da Gestão de Mudanças, modificar o que era aceito
como padrão até então para estabelecer um novo modelo a ser seguido. Obter uma
visão holís ca buscando transformar um entendimento organizacional fragmentado,
baseado no paradigma newtoniano-cartesiano (assim denominado por ter o método
de Descartes e Newton, tendo como pressupostos a fragmentação do conhecimento
para se conhecer as suas partes componentes e a visão de mundo máquina.), em uma
visão mais ampla, a visão do todo. Para efe var essa transição, deve-se contar com
uma reformulação da organização, implicando em uma mudança cultural.
O estabelecimento de um planejamento estratégico orientado ao mercado envolve
uma metodologia com sete a vidades:
1.projetar uma visão de futuro;
2.definir o negócio;
3.definir a missão ins tucional;
4.definir os princípios;
5.analisar os ambientes interno e externo;
6.definir a visão;
7.definir a missão operacional.
1. Projetar uma visão de futuro: significa iden ficar uma resposta para a per-
gunta: que necessidades humanas, expecta vas ou desejos a organização está apta
ou tem vontade de sa sfazer ou resolver em sua área de a vidade e até, quem sabe,
da sociedade brasileira? A visão da Petrobras, por exemplo, é: A Petrobras será uma
empresa integrada de energia com forte presença internacional e líder na América
La na, atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental
até o ano de 2015.
2.Definironegócio:édeterminaroqueaorganizaçãoéeoquefazparamobilizar-se
na construção do futuro. Para fazer isso é necessário iden ficar em que “áreas de ne-
gócio” deseja atuar e quais “unidades de negócio” irão compor cada área. Uma área
de negócio é entendida pela demanda que atende e pela infraestrutura, tecnologia ou

30. 30
competência que u liza, no caso de serviços. Já uma unidade de negócio caracteriza-se
por um produto ofertado e iden ficação do público-alvo e dos concorrentes desse
produto.
Definidas as áreas de negócio e as respec vas unidades de negócio, pode-se definir
o negócio respondendo a 4 perguntas:
a) A que necessidades, desejos e expecta vas a organização irá atender? Ou que
problema humano se propõe a resolver?
b) Atender às necessidades de quem? Qual a sua demanda?
c) Com que áreas de negócio?
d) Por quais canais e em que regiões?
3. Definir a missão ins tucional: é a razão de existência da organização. Em outras
palavras, a organização existe para fazer o quê? É o obje vo maior da organização, que
é conseguido por meio do entendimento e da prá ca dos princípios da organização.
A missão da empresa Petrobras, por exemplo, é: Atuar de forma segura e rentável, com
responsabilidade social e ambiental, nas a vidades da indústria de óleo, gás e energia,
nos mercado nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às
necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos
países onde atua.
4. Definir os princípios: é traçar quais são os valores, as crenças e as condutas
esperadas de todos, na busca incessante de concre zar a missão ins tucional. Porém,
não basta iden ficar e escrever esses princípios. É necessário estabelecer que compor-
tamentos observáveis e mensurados serão alvo de cada princípio.
5. Analisar os ambientes interno e externo:só conhecendo a atual e real conjuntura
é que se tem condições de estabelecer uma visão clara, obje va e fac vel do que se
quer. Essa análise é conhecida como Análise Swot.
Na análise do ambiente interno devem-se iden ficar os pontos fortes e fracos de
toda a estrutura sica/material, humana e financeira e do mix de marke ng (produto –
preço – praça – promo on).
Na análise do ambiente externo devem-se iden ficar as oportunidades e amea-
ças das variáveis não controláveis (concorrentes, percepção de consumo e de trocas,
fatores ambientais).
Realizada essa análise, a organização passa a ter seu verdadeiro diagnós co.
6. Definir a visão: é a projeção do queremos ser, com bases reais no diagnós co
realizado na análise dos ambientes.
7. Definir a missão operacional: é fazer a projeção numérica, quan ficável e
mensurável do que a organização pretende realizar. Essa missão projetada deve ser
desmembrada em obje vos e metas, que, para serem conseguidos, terão de passar pela
iden ficaçãodasestratégiasetá casaseremadotadasemcadaobje voaserrealizado.
Elaborado o planejamento estratégico, ele deve ser divulgado e implementado,
controlando e avaliando permanentemente a organização.
Muitas organizações não conseguem colocar em prá ca seu planejamento estra-
tégico porque não possuem, em seu processo decisório, pessoas com cultura de pen-
samento estratégico, preparadas, instruídas e principalmente educadas para perceber
ocorrências e projetar tendências. É apenas com essas pessoas que a organização
conseguirá concre zar a sua missão ins tucional e a sua missão operacional.

31. 31
INDICADORES DE DESEMPENHO. TIPOS DE INDICADORES.
VARIÁVEIS COMPONENTES DOS INDICADORES
A formulação e sistema zação de indicadores é uma a vidade inerente não apenas
às a vidades de controle e avaliação de desempenho das organizações, mas também
à função de planejamento, da qual dependem as duas anteriores.
São justamente os indicadores que dão sen do e possibilitam os processos poste-
riores de controle e avaliação. Ao mesmo tempo, são eles que estabelecem a ligação
entre esses processos e a função de planejamento.
Aqui, pretende-se frisar mais especificamente a própria natureza desses indicadores
e os fundamentos gerais que os orientam.
A formulação e sistema zação de indicadores tem por obje vo a aferição futura
do desempenho organizacional, sob duas perspec vas:
1. quanto à produção efe va dos resultados que a organização se propõe a a ngir;
2. quanto à observância de padrões, de parâmetros estabelecidos pela organização
para a realização de seus programas, projetos, processos e a vidades.
Vale dizer: os indicadores podem se referir a fins ou a meios.
Os fins almejados pela organização correspondem aos resultados que ela pretende
obter,àstransformaçõesqueelavisaaproduzirnarealidade,ouseja,aosseusobje vos.
Os indicadores de tais obje vos são as metas, que têm um caráter preferencial-
mente quan ta vo, mensurável, e são definidas com o propósito específico de indicar,
de “traduzir” obje vamente para gerentes, supervisores e funcionários os resultados
que devem ser perseguidos pela organização e por cada um de seus membros.
A seleção de indicadores mul funcionais que orientem as unidades organizacionais
para resultados compar lhados e integrados é a tônica desta aplicação.
Asmedidasdosprocessossãograndezasassociadasaosindicadoresdedesempenho.
Só se pode gerenciar aquilo que é medido.
Cons tuir uma relação entre as variáveis mensuráveis e o seu resultado deve estar
associado a um obje vo de desempenho preestabelecido (meta a ser alcançada) para
se ter clareza do que vamos medir e onde queremos chegar.
Caracterís cas Essenciais dos Indicadores dos Processos
CARACTERÍSTICAS FINALIDADE
Eficácia ou
sele vidade
Ser relacionado com a caracterís ca-chave de sa sfação do
cliente do processo subsequente ou final.
Eficiência Custo de implementação compa vel com o esperado.
Oportunidade Obtenção dos resultados de apuração no tempo compa vel às
decisões.
Rastreabilidade Permite o registro e a recuperação das informações.
Simplicidade Permite interpretação clara e simples.
Generalidade Permite aplicação abrangente e genérica.
Comparabilidade Permite comparações com referências adequadas.
Sistema zação Permite coleta de dados e processamento primário sistemá co
e, se possível, automa zado.

32. 32
PROGRAMA NACIONAL DE DESBUROCRATIZAÇÃO
Em 1979, o presidente Figueiredo ins tuiu o Programa Nacional de Desburocra -
zação por meio do Decreto-Lei nº 83.936, de 6 de setembro de 1979 (revogado pelo
Decreto nº 5.378, de 2004) que determinava:
a) que, no relacionamento da Administração com seu servidores e com o público
deve prevalecer o princípio da presunção da veracidade, que consiste em acreditar-se,
até prova em contrário, que as pessoas estão dizendo a verdade;
b)queaexcessivaexigênciadeprovadocumentalcons tuiumdosentravesàpronta
solução dos assuntos que tramitam nos órgãos e en dades da Administração Federal;
c) que as despesas com a obtenção de documentos oneram mais pesadamente as
classes de menor renda;
d) que, em troca da simplificação processual e da agilização das soluções, cumpre
aceitar-se, conscientemente, o risco calculado da confiança, uma vez que os casos
de fraude não representam regra, mas exceção, e não são impedidos pela prévia e
sistemá ca exigência de documentação;
e) que a falsidade documental e o estelionato, em todas as suas modalidades,
cons tuem crime de ação pública punível na forma Código Penal; pelo que se torna
dispensável qualquer precaução administra va que, a seu turno, não elide a ação penal;
Surgido em 1991, no contexto do Programa Brasileiro de Qualidade e Produ -
vidade – PBQP – nha o propósito de melhorar a gestão das organizações públicas,
tornando-as mais eficientes na administração dos recursos públicos, com maior foco
no atendimento às demandas da sociedade do que em seus processos burocrá cos
internos.
Em fevereiro de 2005, por meio do Decreto Federal nº 5.378 ocorreu a junca do
Programa com o programa de desburocra zação, e passou a ser chamado de Programa
Nacional de Gestão Pública e Desburocra zação – GESPÚBLICA, com a finalidade de
contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos
e para o aumento da compe vidade do país. O GESPÚBLICA é coordenado nacional-
mente pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.
A missão do programa é promover a excelência da gestão pública brasileira, me-
diante a avaliação con nuada das prá cas de gestão e dos resultados das organizações.
Sua visão de futuro é ser referência nacional em avaliação da gestão pública. Suas
principais diretrizes são:
1. Os usuários diretos do GESPÚBLICA são os governos e os órgãos e en dades
públicos que integram a administração pública brasileira;
2. Os resultados diretos do GESPÚBLICA acontecem nos governos e nos órgãos e
en dades públicos;
3. Os cidadãos e a sociedade são usuários diretos dos órgãos e en dades respon-
sáveis por processos que se posicionam na ponta das cadeias que prestam serviços
públicos.;
4. A adesão é a forma pela qual uma organização passa a integrar o GESPÚBLICA
(PQSP). Uma organização pública somente terá considerada sua adesão ao Programa
após a validação de sua primeira auto-avaliação e se manterá nessa condição enquanto
proceder a auto-avaliação em ciclos con nuos;

33. 33
5. A avaliação da gestão e, consequentemente, o reconhecimento e a premiação
realizada pelo programa têm como único referencial o Modelo de Excelência em Gestão
Pública, seus fundamentos e os critérios dele desdobrados;
6. A gestão e a execução das ações do Programa são feitas de forma descentralizada,
por delegação a organizações parceiras e colaboradores voluntários;
7. Todas as pessoas e organizações que par cipam da Rede Nacional de Gestão
Pública e da Coordenação Nacional do GESPÚBLICA (PQSP), de forma permanente ou
temporária, estão subme das ao Código de É ca do Programa;
8. As ações do Programa devem promover a valorização e o reconhecimento do
servidor público, assim como, consolidar a consciência dos valores é cos inerentes
ao serviço público;
9. Para efeito de gerenciamento, os órgãos e en dades que par cipam do GESPÚ-
BLICA são classificados em três pos:
• po 1 – órgãos formuladores;
• po 2 – secretarias finalís cas dos ministérios e unidades finalís cas das se-
cretarias estaduais e municipais, unidades autônomas, fundações autárquicas,
empresas públicas e sociedades de economia mista;
• po 3 – unidades descentralizadas e de negócios.
Código de é ca do programa
Todos que par cipam e atuam em nome do Programa Nacional de Gestão Pública
e Desburocra zação – GESPÚBLICA e integram, desta forma, a Rede Nacional de Ges-
tão Pública, devem atuar pautados pelo Código de É ca do programa. O exercício de
qualquer a vidade no GESPÚBLICA tem como pré-requisito a aceitação desse Código
de É ca.
Nos termos deste código, são os princípios é cos:
• legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência;
• interesse público e responsabilidade social;
• lealdade;
• hones dade;
• imparcialidade;
• dedicação, compromisso e exa dão;
• transparência;
• coerência e equilíbrio;
• cooperação.
São deveres de todos os que par cipam e atuam em nome do Programa Nacional
de Gestão Pública e Desburocra zação – GESPÚBLICA:
• atuar em estrita obediência à lei;
• agir sempre para a boa reputação e integridade do GESPÚBLICA;
• cooperar com a elucidação de qualquer violação aos princípios estabelecidos
nesse Código de É ca;
• contribuir para que todos os colaboradores do Programa ajam de acordo com
esses princípios;
• agir com lealdade, hones dade e boa-fé em suas relações;
• manter elevado espírito público em todas as situações de atuação;

34. 34
• denunciar as pressões recebidas de qualquer natureza des nadas à obtenção
de privilégios no Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocra zação;
• agir com independência e imparcialidade;
• seguir as regras da boa educação e da cordialidade, seja em relação às orga-
nizações atendidas e aos seus servidores ou empregados, seja em relação aos
demais membros da Rede Nacional de Gestão Pública;
• preservar e difundir os valores é cos con dos neste código;
• agir com dedicação e exa dão em todas as tarefas desenvolvidas no âmbito do
GESPÚBLICA;
• não cometer ou contribuir para que cometam injus ças contra outros membros
da Rede Nacional de Gestão Pública;
• nãotornarpúblicasinformaçõesinternasdeorganizaçõesob dasemdecorrência
de atuação em nome do GESPÚBLICA, a não ser com autorização expressa.
São deveres adicionais dos membros do GESPÚBLICA que par cipam do Prêmio
Nacional da Gestão Pública – PQGF:
1. Manter sigilo sobre todo o processo de avaliação das organizações concorrentes
ao prêmio, inclusive em relação à sua iden dade e informações fornecidas. Para tanto
devem ser adotadas as seguintes precauções:
• as informações ob das em decorrência de avaliação do PQGF não podem ser
divulgadas e nem ser objeto de discussão com terceiros, exceto com membros
da mesma equipe de avaliação. Tais informações apenas podem ser divulgadas
após o encerramento do ciclo do prêmio e com autorização expressa das orga-
nizações respec vas;
• a iden dade da organização que está sendo avaliada não pode ser revelada
pelo nome ou por qualquer outra caracterís ca que possa iden ficá-la durante
e após o processo de avaliação;
• os documentos recebidos, u lizados e produzidos na avaliação não podem ser
copiados;
• ao término do processo de validação ou avaliação, os colaboradores que dele
par ciparam deverão devolver ao Programa todos os documentos recebidos e
produzidos a respeito da organização.
2. Cada Examinador é responsável por pontuar, pessoal e independentemente,
os Relatórios de Gestão que receber para avaliação. Entretanto, com o obje vo de obter
informações e conhecimento em áreas em que necessite de apoio, é permi do aos
mesmos discu r o assunto, apenas em termos gerais, com especialistas, sem revelar
a iden dade da organização;
São vedados a todos os que par cipam do Programa Nacional de Gestão Pública
e Desburocra zação – GESPÚBLICA:
a) integrar o Comitê Gestor dos núcleos quando prestar serviços técnicos profis-
sionais de consultoria ou similares remunerados para organizações que sejam objeto
de ação do GESPÚBLICA;
b) u lizar informação ob da em decorrência da atuação no GESPÚBLICA para
vender produtos ou serviços de consultoria ou qualquer outra forma de atuação que
caracterize o uso indevido de informação privilegiada;

35. 35
c) cobrar por serviços de consultoria ou aceitar honorários, comissão, doação ou
vantagem de qualquer espécie para si ou para outrem em decorrência da atuação
como membro da Rede Nacional de Gestão Pública;
d)fazeruso,emtrabalhodeconsultoria,dequalquermaterialoficialdoGESPÚBLICA
sem a devida referência da fonte;
e) patrocinar interesses pessoais ou de terceiros u lizando a sua condição de
membro da Rede Nacional do GESPÚBLICA.
É vedado, adicionalmente, aos membros do GESPÚBLICA que par cipam do Prêmio
Nacional da Gestão Pública – PQGF:
a) divulgar informações fornecidas pelas organizações avaliadas, exceto com auto-
rização expressa das organizações respec vas, observadas as precauções estabelecidas
na alínea a, dos deveres adicionais;
b) discu r ou revelar a outros colaboradores a sua par cipação na avaliação de
organizações que estejam concorrendo ao prêmio;
c) comunicar-se com as organizações para solicitar documentação, informações ou
esclarecimentos, sem autorização prévia do GESPÚBLICA;
d) deixar de devolver o Relatório de Gestão, pelo Avaliador ou Examinador, à ge-
rência do GESPÚBLICA.
É cons tuído como infração é ca o não atendimento aos preceitos estabelecidos
em seu Código, sujeitando-se o infrator a processo disciplinar.
São as seguintes sanções aplicadas aos infratores das normas do Código de É ca:
a) Advertência reservada, no caso de falta leve, cuja repercussão da má conduta
não tenha sido relevante para afetar a reputação do GESPÚBLICA.
b) Desligamento da Rede Nacional de Gestão Pública, para os membros que come-
tam faltas graves que afetem ou coloquem em risco a reputação do Programa e para
os casos de reincidência de advertência reservada.
Integram-se ao Código de É ca os preceitos estabelecidos no Código de É ca Pro-
fissional do Servidor Público Civil do Poder Execu vo Federal, aprovado pelo Decreto
nº 1.171, de 22 de junho de 1994, e demais normas aplicáveis.
O GESPÚBLICA, tem 4 linhas de atuação e promove o Prêmio Nacional da Gestão
Pública:
1. avaliação da Gestão;
2. simplificação de Processos;
3. carta de Serviços;
4. instrumento Padrão de Pesquisa de Sa sfação (IPPS).
1. Avaliação da Gestão:
Permite o estabelecimento de um diagnós co do sistema de gestão da organi-
zação, posicionado-a em relação à escala de pontuação do modelo de excelência
em gestão pública. O modelo é composto por blocos nos quais estão expressos os
requisitos de prá cas relacionadas aos critérios: 1.Liderança; 2.Estratégias e Planos;
3.Cidadãos e Sociedade; 4.Informações e Conhecimento; 5.Pessoas, 6.Processos;
7.Resultados.

36. 36
2. Simplificação de Processos:
Ensina a organização a mapear, simplificar e promover melhorias em seus processos
de trabalho, desburocra zando-os.
3. Carta de Serviços:
Mostra à organização como montar e publicar uma carta de serviços ao cidadão,
que apresenta os serviços que ela oferece e os padrões de qualidade com os quais ela
se compromete.
4. Instrumento Padrão de Pesquisa de Sa sfação (IPPS):
U lizado para aferir a sa sfação dos cidadãos/usuários dos processos finalís cos
de atendimento ao público.
Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF
Reconhece e dá visibilidade acerca dos resultados conquistados pelas organizações
à sociedade. Seus principais fundamentos são:
• excelência dirigida ao cidadão;
• gestão par cipa va;
• gestão baseada em processos e informações;
• valorização das pessoas;
• visão de futuro;
• aprendizado organizacional;
• agilidade;
• foco nos Resultados;
• inovação;
• controle social.
MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA
INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
O Instrumento para Avaliação da Gestão Pública é um conjunto de orientações e
parâmetros para avaliação da gestão que tem por referência o Modelo de Excelência em
Gestão Pública e os conceitos e os fundamentos preconizados pelo Programa Nacional
de Gestão Pública e Desburocra zação – Gespública.
Este instrumento é u lizado para avaliação e melhoria da gestão das organizações
inseridas no Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocra zação, bem como
para a avaliação dos Relatórios da Gestão (RG) das organizações que se candidatam
ao Prêmio Nacional da Gestão Pública.
A par r do resultado dessas avaliações, é possível melhorar o sistema de gestão
da organização avaliada de forma obje va e consistente.
O Modelo de Excelência em Gestão Pública foi concebido a par r da premissa de
que a administração pública tem que ser excelente sem deixar de considerar as par -
cularidades inerentes à sua natureza pública.
O GesPública desdobrou o Modelo de Excelência em Gestão Pública em três instru-
mentos de avaliação, com a finalidade de facilitar o processo de avaliação con nuada

37. 37
da gestão. Os três instrumentos sugerem um caminho progressivo do processo de
autoavaliação, conforme mostra o quadro a seguir:
Instrumento de
500 Pontos
Organizações que estão iniciando a
implementação da autoavaliação
continuada.
Organizações com pontuação igual ou
superior a 200 pontos.
Organizações com pontuação igual ou
superior a 350 pontos.
Instrumento de
250 pontos
Instrumento de
1000 Pontos
Os três instrumentos contêm o mesmo conjunto de conceitos e parâmetros de
avaliação da gestão, variando apenas o nível de exigência de cada um. O Instrumento
de Avaliação da Gestão Pública u liza uma escala de pontuação de 0 a 1000 pontos,
sendo que 1000 pontos equivalem à plena aplicação dos princípios, fundamentos e
conceitos de excelência em gestão pública.
Os Instrumentos para Avaliação da Gestão Pública de 250 e 500 Pontos u lizam
uma escala de pontuação de 0 a 250 pontos e de 0 a 500 pontos respec vamente.
A finalidade desses instrumentos é facilitar o início do processo de avaliação da gestão
pelas organizações públicas.
Na cons tuição do Instrumento para Avaliação da Gestão Pública, cada parte do
MEGP foi desdobrada em critérios de avaliação.
As alíneas de cada critério de avaliação não são prescri vas em termos de métodos,
técnicas e ferramentas. Cabe a cada organização definir em seu Plano de Melhoria da
Gestão (PMG) o que fazer para responder às oportunidades de melhorias iden ficadas
durante a avaliação.
No entanto, os critérios de avaliação estabelecem o que se espera de uma gestão
pública de qualidade. Os princípios e caracterís cas de uma gestão de qualidade cons-
tuem o cerne do processo de avaliação e devem ser evidenciados pelas prá cas de
gestão da organização e pelos resultados decorrentes dessas prá cas.
Esse processo de avaliação é aplicável a todas as organizações públicas que dese-
jarem avaliar as suas prá cas gerenciais em direção a excelência em gestão. Ao decidir
pela prá ca da autoavaliação con nuada da gestão, a organização pública, quer seja
integrante de qualquer dos três poderes e de qualquer das três esferas de governo,
deverá cumprir as etapas conforme mostra a figura a seguir.

38. 38
A primeira avaliação estabelece o “marco zero” da gestão da organização em re-
lação ao Modelo de Excelência em Gestão Pública. A realização de ciclos periódicos
de avaliação permite medir e descrever a evolução dos resultados alcançados pela
organização. É recomendável que a avaliação seja realizada no mínimo a cada quinze
meses, gerando dados históricos compara vos que permi rão a análise do grau de
evolução dos esforços da organização e o redirecionamento sistemá co das ações de
melhoria, visando a excelência da sua gestão.
Cada organização conduz internamente o processo de avaliação, u lizando o
Caderno de Campo para a Avaliação da Gestão Pública (250 Pontos ou 500 Pontos)
ou o Instrumento para Avaliação da Gestão Pública de 1000 Pontos, dependendo
da experiência da organização em avaliação da gestão e do nível de gestão a ngido
em avaliações anteriores. Quando se tratar da primeira avaliação, é recomendável a
u lização do IAGP 250 Pontos, mas é importante ressaltar que em qualquer ciclo a
organização pode optar por u lizar o instrumento de 500 pontos ou de 1000 pontos.
MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA
FUNDAMENTOS
Os fundamentos da gestão pública de excelência são valores essenciais que carac-
terizam uma gestão pública como de excelência. Não são leis, normas ou técnicas, são
valores que precisam ser paula namente internalizados até se tornarem definidores
da gestão de uma organização.
Paraamaioriadasorganizaçõespúblicas,algunsoutodososfundamentosaquiapre-
sentados ainda não são fundamentos, porque não são valores. São esses fundamentos
apenas obje vos, fazem parte de uma visão futura da prá ca gerencial desejada. À me-
dida que forem transformados em orientadores das prá cas de gestão, tornar-se-ão
grada vamente hábitos e, por fim valores inerentes à cultura organizacional.
O Modelo de Excelência em Gestão Pública foi concebido a par r da premissa de
que é preciso ser excelente sem deixar de ser público.
Esse Modelo, portanto, deve estar alicerçado em fundamentos próprios da natureza
pública das organizações e em fundamentos próprios da gestão de excelência contem-
porânea. Juntos, esses fundamentos definem o que se entende hoje por excelência
em gestão pública.
Os primeiros fundamentos são cons tucionais, encontram-se no Art. 37 da Cons-
tuição Federal: a gestão pública para ser excelente tem que ser legal, impessoal,
moral, pública e eficiente.