Produção e logística

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Produção e logística

  1. 1. Caxias do Sul2011PEDRO JUCEMAR FEIJÓSISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADOADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS BACHARELADOPRODUÇÃO E LOGÍSTICA:Enfoque no PCP
  2. 2. Caxias do Sul2011PRODUÇÃO E LOGÍSTICA:Enfoque no PCPTrabalho de Conclusão de Curso apresentado àUniversidade Norte do Paraná - UNOPAR, comorequisito parcial para a obtenção do título de bachareladoem Administração.Tutor Orientador: Andrew Tomaszewski MilanOrientador: Prof. Henry Tetsuji NonakaPEDRO JUCEMAR FEIJÓ
  3. 3. PEDRO JUCEMAR FEIJÓDiagnóstico de Logística e Produção: Enfoque no PCP daPROGÁS indústria de produtos para gastronomia Ltda.Trabalho de Conclusão de Curso aprovado, apresentado à UNOPAR - UniversidadeNorte do Paraná, no Sistema de Ensino Presencial Conectado, como requisitoparcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração, com conceito finaligual a _______, conferida pela Banca Examinadora formada pelo tutor orientador epelo professor supervisor:Tutor Orientador: Andrew Tomaszewski MilanUniversidade Norte do ParanáProf. Supervisor: Henry Tetsuji NonakaUniversidade Norte do ParanáLondrina, _____de ___________de 20___.
  4. 4. Dedico este trabalho a minha família, peloamor, dedicação e compreensão.
  5. 5. AGRADECIMENTOSAos tutores que me incentivaram, orientaram e colaboraram durantetodo o percurso para construção do saber.A minha família que soube entender e apoiar os momentos de minhaausência.Aos professores que contribuíram mesmo a distancia comconhecimento e instrução, clareando e dispersando minhas duvidas.À empresa que permitiu, colaborou e apoiou na construção dessapesquisa.E, por fim, agradeço a todos que cruzaram meu caminho e que, dealguma forma, contribuíram para construção dessa pesquisa.
  6. 6. “Nunca deixe que lhe digam que não vale apena acreditar nos sonhos que se têmou que os seus planos nunca vão dar certo ouque você nunca vais ser alguém”.(Renato Russo)
  7. 7. FEIJÓ, Pedro Jucemar. Produção e Logística: Enfoque no PCP. 2011. Númerototal de folhas 49. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração,Bacharelado) – Sistema de Ensino Presencial Conectado, Universidade Norte doParaná, Caxias do Sul, 2011.RESUMOEm tempos de competitividade acirrada a pressão sobre Produção e Logística temaumentado constantemente. Assim, o objetivo desse diagnóstico é oferecersoluções para a produção e logística entregar no prazo solicitado, minimizando osestoques. Indicar que equipamentos e condições adequadas aos colaboradores nasáreas de apoio contribuem para aumentar a produtividade. Manter o foco no controledo estoque e dos processos produtivos diminui as paradas de linhas de produção.Estudar constantemente novas metodologias, implantar novos turnos de trabalho. Ametodologia utilizada foi a pesquisa exploratória e descritiva com uma abordagemqualitativa. Em primeiro momento foi realizada uma pesquisa bibliográfica,observando o que os autores explicam de estoque e controle de produção. Emseguida foram entrevistados diversos colaboradores e observou-se ocomportamento da produção. Concluir que aumentar o controle da COGI, contratarum operador de KAN BAN e manter o foco do PCP fortalece a produção e melhora oatendimento geral da empresa.Palavras-chave: PCP. Planejamento. Controle. Estoque. Entregar.
  8. 8. LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLASABNT Associação Brasileira de Normas TécnicasCRM Gerenciamento de Relacionamento com o ClienteCOGI Movimentos Inconsistentes do Sistema SAPERP Planejamento dos recursos da EmpresaISCM Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos InternaMRP Planejamento das necessidades de materiaisMRPII Planejamento dos recursos de manufaturaPCP Programação e Controle da ProduçãoSEM Gerenciamento de Relacionamento com FornecedoresISCM Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Interna
  9. 9. SUMÁRIO1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................142 Fundamentação Teórica..........................................................................................193 metodologia..............................................................................................................254 Caracterização da organização em estudo.............................................................285 Desenvolvimento......................................................................................................316 Considerações Finais...............................................................................................47Referências................................................................................................................49
  10. 10. 1 INTRODUÇÃOA administração possui alguns fundamentos básicos que todo gestordeve estar ciente, como planejamento, direção e controle. Seguir essesfundamentos pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso do administrador.Entretanto, uma área se destaca como um grande diferencial nesses temposcompetitivos, que é a Produção e Logística. Dentro dessa área encontra-se comopivô o setor de PCP (Programação e Controle da Produção), responsável pelacirculação de informações de produção, suprimentos e entrega.Adicionalmente, a pressão por desempenho não alivia àsorganizações. As operações estão em constante transformação gerando e sofrendomuitas mudanças, exigindo dos colaboradores esforços cada vez maiores paraconseguir melhores resultados. Assim, a área de produção não está excluída e sedestaca entre as áreas mais exigidas no cumprimento dessas prioridadescompetitivas. Por isso, a produção se vê pressionada a buscar constantementemelhores custos com qualidade e produtividade ideais, melhores prazos de entregacom flexibilidade ao atendimento das necessidades dos clientes.Assim, essa pesquisa tem como objetivo realizar um diagnósticoempresarial na área de Produção e Logística da empresa Progás, levantando seuspontos fortes e pontos fracos e identificando oportunidades e ameaçasespecificamente nessa área. Pretende buscar soluções nessa área em relação àentrega.A Progás é uma empresa metalúrgica que atua no mercado deequipamentos para gastronomia, com uma excelente participação no mercado e umcrescimento continuo. A realização de um diagnóstico organizacional nas seisgrandes áreas identifica como o aspecto Produção e Logística pode contribuir para acontinuidade e desenvolvimento dessa organização. Busca-se adicionalmenteencontrar respostas para o dilema que essa área enfrenta, ou seja, entregar. Assim,Deseja-se encontrar soluções para redução de estoque e atendimento no momentocerto.14
  11. 11. A opção por essa modalidade de TCC é de suma importância para aformação profissional, pois é somente através dessa atividade que o acadêmicodesenvolve a percepção necessária para a atividade profissional. Durante o cursoacadêmico os assuntos relacionados com Produção e Logística mostraram-seassuntos atuais e que necessitam da atenção dos pesquisadores. Também, essaárea geralmente envolve diversos assuntos estudados como gestão de pessoas,custos, tecnologia da informação e transportes.Além disso, nesse projeto pretende-se entender a causa dasameaças identificadas na produção e logística com a clara intenção de encontraralternativas de solução aplicáveis ao ambiente. Após a realização dessa pesquisa,será feita uma proposta de intervenção na área que apresente uma deficiência oufalha, resultando na realização de um plano de ação para melhorias nesta área.1.1 JUSTIFICATIVAA importância de realizar esse estudo de Produção e Logística naempresa TCC (Trabalho de Conclusão de Curso) fundamenta-se nodesenvolvimento prático e teórico dos assuntos estudados durante toda gradecurricular universitária. Ao realizar essa pesquisa dentro de uma organização real,com diversas áreas onde a competição pelo mercado é acirrada, qualquer estudanteobterá muito conhecimento e poderá compilar diversas experiências transformandoas suas habilidades e preparando-o para uma atividade profissional mais atuante.Além disso, enquanto o pesquisador realiza suas atividadesquestionando diversas questões, acaba por contribuir para que cada responsávelpelas áreas pesquisadas pense na organização. Desse modo, o responsável poderámelhorar algum aspecto das suas atividades, produzindo ganho para a organizaçãoe para o próprio colaborador. Não são raros os profissionais que resolvem, apósconversar com pesquisadores acerca de assuntos da organização, dedicar-se einvestir mais em sua formação acadêmica e profissional.Entretanto, o ganho maior pertence ao pesquisador, que obteráconhecimentos e habilidades acadêmicas e profissionais na sua área de pesquisa edispondo de conhecimento mais holístico e sistêmico das organizações,15
  12. 12. aumentando assim, as possibilidades de formação acadêmica. Ao passar por esseprocesso obter-se-á um excelente preparo para assumir responsabilidades na áreade atuação.Com essa pesquisa não somente o acadêmico e a empresa têmbenefícios, mas também a sociedade de um modo geral é beneficiada, pois aempresa poderá aplicar dicas que promovam um ambiente mais limpo e com customenor, podendo converter esses resultados em qualidade melhor aos seus clientesa um preço menor.Ao realizar um diagnóstico da empresa, busca-se encontrar algumadeficiência ou algum problema onde, através da pesquisa, pretende-se encontrarsoluções, pois o problema é o norteador de toda a pesquisa desde seu inicio até aconclusão. Na verdade a pesquisa existe em função da problemática, pois conformeo autor explica:[...] O problema é sempre uma dificuldade, duvida ou questão a sersolucionada à base de investigação teórica ou pratica, experimental oulógica. É sempre enunciado interrogativamente e a sua expressão dependeda criatividade do estudante pesquisador que deseja aprender. O problemaé a bussola que orienta o caminho para o investigador atingir a sua meta.(BARROS; LEHFELD, 2007, p. 32).Assim, identifica-se um problema ou deficiência dentro daorganização e a partir desse inicia-se o processo de pesquisa. Durante o estágiorealizado na organização, verificaram-se alguns problemas de entrega e deestoques elevados, além de dificuldades de informação no processo produtivo. Esseserá o norte dessa pesquisa.Dessa forma, a empresa poderá aplicar as soluções que essapesquisa apontará em seu parque empresarial e obter assim alguns resultadospositivos na busca constante de melhorar seu atendimento ao cliente e na reduçãode custos operacionais.A escolha do tema Produção e Logística com enfoque no PCP estãodiretamente relacionadas com a importância que o PCP tem para a organização,pois é essa área que liga os principais setores com a produção, distribuindoinformação e apoiando a produção na complicada tarefa de produzir e entregar nosprazos requeridos e com a qualidade exigida pelo cliente. Pois conforme comentaIacia (2006):16
  13. 13. [...] foi mesmo com os grandes avanços que se deram no século XXparticularmente nos Estados Unidos que as técnicas e instrumentos degestão da produção se difundiram por inúmeros países. Durante a décadade 70, a Administração da Produção adquiriu nos Estados Unidos e a nívelmundial, uma posição de destaque na moderna empresa industrial. [...] hámais de 30 anos vem encarando a produção industrial e a geração de novosprodutos como os elementos-chave no mercado interno e a nívelinternacional. [...], pois é a procura da satisfação do consumidor que temlevado as empresas a se atualizarem com novas técnicas de produção cadavez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade.(http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-importancia-da-administracao-de-producao-como-ferramenta-impulsionadora-da-estrategia-empresarial/12040/)Com esse comentário o autor destaca a importância que a produçãoe operações têm atualmente para as organizações.Ademais, esse trabalho vai servir para gerar no pesquisador osconhecimentos e habilidades necessários para adquirir as competênciasimprescindíveis ao administrador para um mercado competitivo.A pesquisa deve realizar-se na Progás, empresa metalúrgicainserida no mercado metalúrgico de Caxias do Sul, que produz equipamentos paragastronomia. A empresa está localizada em Caxias do Sul, cidade com mais dequatrocentos mil habitantes. Essa cidade é reconhecida como um polo metalúrgico,mas a empresa fornece para todo o país e exporta para toda a América latina ealguns países europeus e Africanos.Assim, a empresa estar inserida em um ambiente de acirradacompetição, torna imprescindível desenvolver competências produtivas comexcelente qualidade e custos reduzidos. Contrapõe-se a isso a importância deatender ao mercado com a velocidade que esse exige com toda a flexibilidade queos clientes procuram, entregando na data solicitada. Esse problema que a Produçãoe Logística enfrenta na organização é uma das responsabilidades do PCP, quebusca juntamente com a área comercial encontrar soluções que facilitem à produçãodesempenhar esse papel.Desse modo, essa pesquisa pretende contribuir igualmente parasolucionar esse problema na organização, pois a aplicação de sugestões de autorese a pratica de uma produção limpa poderá, hipoteticamente, trazer diversasalternativas de solução a um problema tão grave que pode estar onerando aempresa em seu propósito de evoluir continuamente.17
  14. 14. 1.2 OBJETIVOSRealizar um estudo do comportamento da produção e logística daProgas e identificar a causa de atrasos na entrega e das oscilações do estoque.1.2.1 Objetivo geralO objetivo geral, o problema que se quer solucionar na organização,está vinculado com atender na data que o cliente necessita com o mínimo estoquepossível, aumentar assim a competitividade e a saúde financeira da organização.1.2.2 Objetivos específicosa) A comunicação interna da organização deve melhorar, paraevitar desentendimentos e permitir que as equipes sejam mais participativas.b) Procurar soluções alternativas para a sistemática deprogramação da empresa e tornar a tomada de decisão dentro do ambiente deprodução segura e rápida é uma das metas dessa atividade.c) Adicionalmente, alcançar a meta de produzir nas quantidadesplanejadas, os produtos solicitados, na data esperada e ainda com baixos estoquesde processo.18
  15. 15. 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA2.1 ADMINISTRAÇÃOConforme Silva, (2008, p. 6), “Administração é um conjunto deatividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no sentido dealcançar um ou mais objetivos ou metas na organização”.A administração tornou-se o desafio fundamental para o aumento dariqueza e da competitividade em qualquer organização. Além disso, planejamento econtrole são, respectivamente, a primeira e a última etapa do processoadministrativo. Pois o planejamento determina os objetivos e como atingi-los deforma eficiente, já o controle, verifica e assegura o desempenho.2.1.1 Administração da ProduçãoSegundo Chiavenato (2008 p. 01), “o mundo moderno é constituídode organizações” e essas “existem para produzir alguma coisa e disponibiliza-la paraa sociedade. A produção é o objetivo fundamental de toda e qualquer organização”.Assim, ao estudarmos o planejamento e controle da produção, estamos tratando aparte fundamental do processo administrativo da organização.Ao escolher a área de produção e logística está-se direcionando umestudo da cadeia de suprimentos. O que afinal é uma cadeia de suprimentos?Conforme o autor diz:Uma cadeia de suprimentos consiste em todas as partes envolvidas, diretaou indiretamente, na realização de um pedido de um cliente. Ela inclui nãoapenas o fabricante e os fornecedores, mas também transportadoras,armazéns, varejistas e até mesmo os próprios clientes. [...] inclui todas asfunções envolvidas na recepção e na realização de uma solicitação docliente. (CHOPRA; MEINDL, 2011, p. 3)Ao discutir o objetivo da cadeia de suprimentos e explicar comoocorrem os impactos das decisões tomadas devemos levar em conta algumasdecisões-chaves entendendo o significado de cada uma delas. Precisa descrever ociclo e a visão em empurrar ou puxar em uma cadeia de fornecimento. Além disso,precisa classificar os macroprocessos dessa cadeia em uma organização.19
  16. 16. 2.1.2 LogísticaO objetivo da Logística é maximizar o valor gerado, pois conformeexplica Chopra e Meindl (2011, p. 5), “O gerenciamento da cadeia de suprimentoseficaz envolve o gerenciamento de ativos e produtos, informações e fluxo de fundospara maximizar o excedente total da cadeia.” Então procuramos identificar a cadeiade valor dentro da organização.Outro ponto chave identificado por Chopra e Meindl (2011, p. 13) é oprocesso puxado e empurrado, conforme diz: “Uma visão do tipo empurrar/puxar dacadeia de suprimentos classifica os processos com base em se eles são iniciadosem resposta a um pedido do cliente (puxar) ou em antecipação a seu pedido(empurrar)”. Assim com base nessas visões podem ser definidas algumasestratégias.2.1.2.1 Cadeia de SuprimentosAdicionalmente, destacam-se os três principais macroprocessos dacadeia de suprimentos conforme Chopra e Meindl (2011 p. 13,14):‘Gerenciamento de Relacionamento com Fornecedores (SupplierRelationship Management – SRM), são todos os processos que focam orelacionamento com fornecedores e perpassa pela origem, negociação, compracolaboração em projeto e colaboração em fornecimento.Gerenciamento de relacionamento com o cliente (CustomerRelationship Management – CRM) são os processos que focam a relação comclientes, abrangem o mercado, preço, venda Call Center, gerenciamento de pedido.Gerenciamento da cadeia de suprimentos interna (Internal SupplyChain Management – ISCM) envolve todos os processos internos da organização einclui o planejamento estratégico, de demanda, de suprimento a execução e oserviço de campo’.Em virtude de um dos principais objetivos da logística ser entregarcom rapidez, torna-se necessário avaliar alguns fatores, pois conforme RazzoliniFilho (2007, p. 17), “analisem cuidadosamente as cadeias logísticas, tendo em vistatrês fatores essenciais: a) sistemas puxados, b) compreensão do tempo e c)velocidade”.20
  17. 17. Além disso, acerca da importância que a logística tem para aorganização, Razzolini Filho ainda diz:[...] um sistema logístico adequadamente estruturado é capaz de gerar anecessária diferenciação para suportar estratégias competitivas emmercados turbulentos e globais e, ao mesmo tempo, alavancar ocrescimento regional. (RAZZOLINI FILHO, 2007, p. 21)2.1.2.2 Cadeia de ValorA um assunto que perpassa pelas organizações e provoca acuriosidade de aplicação na empresa. Trata-se da cadeia de valor, isso é o conjuntode atividades desempenhadas por uma organização desde as relações com osfornecedores e ciclos de produção e de venda até a fase da distribuição final. Essaideia foi introduzida por Michael Porter em 1985. Nessa linha de pensamento,verifica-se o que realmente tem valor em um fluxo de processo.Ademais, conforme a Wikipédia (2010), A Análise da Cadeia deValores tem como principais objetivos:d) Compreender as fontes de vantagem competitiva daorganização;e) Rever as práticas de negócio de forma a antecipar as tendênciasde mercado;f) Divulgar as regras de negócio da organização;g) Disponibilizar uma visão completa fluxo de informação naorganização e de todas as relações entre os processos; Avaliara rentabilidade das operações e o posicionamento de produtos eserviços no mercado;h) Promover a evolução do desempenho dos processos naorganização.2.1.3 Ferramentas da QualidadeAdicionalmente, o estudo de assuntos como as ferramentas daqualidade podem desenvolver a capacidade de tomada de decisão tão necessáriaao administrador conforme Martins Jr., Vasco de Almeida comenta:21
  18. 18. As decisões devem ser tomadas com base na análise de fatos e dados [...]O objetivo principal é identificar os maiores problemas de um processo,produto ou serviço e, com a análise, buscar a melhor solução [...] Lista deVerificação [...] Gráfico de Pareto [...] Diagrama de Causa e Efeito [...]Fluxograma... http://pt.scribd.com/doc/3566801/As-7-ferramentas-da-Qualidade, acessado em 16/10/2011.Outro aspecto importante que se aplica ao estudo da produção elogística são os princípios da Toyota, pois conforme diz o Liker (2005, p. 27): “AToyota transformou a excelência operacional em uma arma estratégica”. Adotandoos 14 princípios de Demming e vários sistemas que privilegiam essa ‘excelênciaoperacional’, essa empresa se tornou a indústria automobilística de maiorlucratividade a um bom tempo e vem superando a concorrência em diversos índicesde avaliação. Em decorrência disso, muitas empresas procuram imitar a Toyota paraobter sucesso.2.1.4 PCPSegundo Chiavenato (2008, p. 26), o PCP “planeja e programa aprodução e as operações da empresa, bem como as controla adequadamente, paratirar o melhor proveito possível em termos de eficiência e eficácia”. Assim. Percebe-se uma finalidade dupla ao PCP: atuar nos meios de produção com o objetivo deaumentar a eficiência e acompanhar para que os objetivos sejam plenamentealcançados aumentando assim a eficácia.Em vista disso, conclui-se que o PCP atua durante todo o processoprodutivo e logístico, planejando antecipadamente o que se deve fazer,acompanhando o processo em tempo real e depois revisa os dados de controleverificando possibilidades de melhorias, avaliando desvios que necessitam decorreção.2.1.4.1 Plano Mestre de ProduçãoEssa é a primeira atividade do PCP, Efetuar um plano mestre deprodução (MPS). Conforme o autor destaca: “o plano mestre retrata a demanda aser atendida, já depurada dos fatores externos. Isto é, aquilo que deve serefetivamente produzido”. http://www.prodel.com.br/conceitoerpmrp.htm, acessadoem 16/10/2011. Esse plano mestre vai servir como base para rodar o MRP.22
  19. 19. 2.1.4.2 MRPA grande maioria das empresas utiliza no PCP o sistema MRP paraorganizar a programação da produção. Conforme o sitehttp://www.prodel.com.br/conceitoerpmrp.htm, acessado em 15.10.2011, o MRP é:...a sigla de material requirement planning, que pode ser traduzido porplanejamento das necessidades de materiais [...] Os softwares com maiorescapacidades de processamento passaram a ser denominados sistemas demanufacturing resources planning, que pode ser traduzido por planejamentodos recursos de manufatura. Como a sigla de manufacturing resourcesplanning (MRP) é a mesma de material requirement planning (MRP),convencionou-se chamar a primeira de MRP II.Ademais o autor adiciona as seguintes vantagens aos sistemas deMRP e MRPII:Instrumento de planejamento. Permite o planejamento de compras,como já visto, de contratações ou demissões de pessoal, necessidades de capital degiro, necessidades de equipamentos e demais insumos produtivos.Simulação. Situações de diferentes cenários de demanda podem sersimuladas e ter seus efeitos analisados. Ë um excelente instrumento para atomada de decisões gerenciais.Custos. Como o MRP baseia-se na "explosão" dos produtos, levando aoconhecimento detalhado de todos os seus componentes, e, no caso doMRP II, de todos os demais insumos necessários à fabricação, fica fácil ocálculo detalhado voltado justamente para o custeio dos produtos.Reduz a influência dos sistemas informais. Com a implantação do MRP,deixam de existir os sistemas informais, muitos usuais nas fábricas aindahoje. Nesses sistemas a informação sobre um determinado produto porvezes fica armazenada "na cabeça de Fulano".http://www.prodel.com.br/conceitoerpmrp.htm, acessado em 16/10/2011.Assim, nota-se que um sistema de MRP pode ajudar muito na tarefa23
  20. 20. de programar a produção. No entanto, o mesmo autor aponta para uma das basespara o funcionamento do MRP: “Controle de estoques: a informação sobre osestoques disponíveis são essenciais para a operação de um sistema MRP”.Outra base do funcionamento do MRP é a estrutura do produto,conforme o autor comenta: “Outra dificuldade é manter atualizada a lista de material,o que normalmente é uma atribuição da engenharia. As constantes mudanças natecnologia e nas exigências do mercado tornam constantes tais alterações”.Durante a realização do estágio verificou-se algumas deficiências naárea de produção e logística, muito embora a empresa disponha de um parque fabrilde ponta com equipamentos avançados que satisfazem ao processo de produção eainda dispõem de um quadro de colaboradores preparados, conhecedores doproduto e do processo. Assim, pretende-se verificar se as deficiências decomunicação podem realmente gerar dificuldades ou se há alguma outra razão paraas ineficiências no ambiente de produção.24
  21. 21. 3 METODOLOGIAA metodologia de pesquisa cientifica possui alguns passos básicos,conforme a autora os pesquisadores devem:“observar com atenção um fato, sobre o qual fazem questionamentos eprocuram encontrar respostas. Na busca pela solução dessesquestionamentos, seguem as seguintes etapas [...] observação, [...]pesquisa bibliográfica [...] hipótese [...] experiências [...] conclusão”.(AZEVEDO, Celicina Borges, 2009, p. 11).Então, ao realizar a pesquisa pretende-se observar as deficiênciasda área em questão e aplicar o método cientifico para desenvolver a melhor soluçãopossível para o problema. Segundo Demo (1994 e 2000), podemos perceber quatrogêneros de pesquisa, mas destacando que nenhum tipo de pesquisa é suficiente,afinal, "na prática, mesclamos todos acentuando mais este ou aquele tipo depesquisa" (2000, p. 22).Conforme Yin destaca: “O Estudo de Caso é preferido quando: o tipode questão de pesquisa é da forma “como” e por quê? Quando o controle que oinvestigador tem sobre os eventos é muito reduzido”(http://www.focca.com.br/cac/textocac/Estudo_Caso.htm, acessado em 02/06/2011).Assim a metodologia que deve ser utilizada será a exploratória qualitativa em formade estudo de caso, pois esse método possui identificação plena com o objeto dessapesquisa, pois o que deve ser detectado é como e por que ocorrem atrasos naentrega com elevados estoques de processo. Necessita-se estudar situações ondeocorrem a problemática dessa pesquisa e descrever alternativas de solução.3.1 DELIMITAÇÃO DO ESTUDOConforme Barros e Lehfel (2007, p. 32) “Delimitação Temática: trata-se de definir elementos particulares que serão abordados no trabalho em pauta,dispensando a realidade geral, embora esta seja a opção do assunto.” Em vistadessa observação, entende-se a importância de se isolar ou limitar o estudo apenasaos aspectos pertinentes mantendo assim o foco da pesquisa e conservando oassunto claro e conciso. Adicionalmente Cruz (2010, p. 108) diz que a delimitaçãodeve responder “onde e quando” definindo o local e o tempo necessário.A realização da pesquisa com observação assistemática destaca-se25
  22. 22. como mais apropriada. Limitada apenas na área Produção e Logística com enfoqueno PCP, observa-se uma linha de produtos como um ‘piloto’. Além disso, oobservador sendo participante poderá direcionar a pesquisa com a participação deoutros e deve averiguar com maior exatidão as variações ocorridas em seu objeto depesquisa.3.2 TÉCNICA, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOSQuanto à técnica, interpretação e analise dos dados Cruz (2010, p.108, 109) sugere alguns passos para seguir: “Coleta de dados [...] Caracterização doprojeto [...] Definição relacionada à população e à amostra [...] Analise einterpretação de dados”.Dessa forma, pretende-se realizar uma pesquisa exploratóriaqualitativa, pois conforme Cruz (2010, p. 22), “na pesquisaqualitativa, há menos decisões irreversíveis [...] o método não sefecha sobre o pesquisador”. Além disso, a pesquisa qualitativase adequa melhor ao objeto da pesquisa que trata de assuntossubjetivos que buscam respostas narrativas.Nessa classificação de pesquisa a quatro ferramentas detrabalho que se utilizarão nessa pesquisa, conforme orienta oautor:Documentos: Os textos escritos são a matéria prima mais acessível [...].Observação passiva: [...] há uma preocupação em não alterar ocomportamento das pessoas observadas. [...] Entrevistas: [...] conversarcom o objeto de estudo é o método mais direto e mais obvio [...] a entrevistasemiestruturada traz a conversa [...] para o tema central. Observaçãoparticipativa (CRUZ, 2010, p. 28).Por isso, ao utilizar alguns desses métodos durante a pesquisa,adquirem-se muitos dados que podem ser tabulados e transformados eminformação. Com isso ao realizar o estudo de caso, esse poderá ser mais preciso,devido ao fato de ter-se mais conhecimento.Essa pesquisa, portanto, será baseada na observação docomportamento da produção de uma determinada linha de produtos, percebendo-se26
  23. 23. como funcionam os processos de Produção e Logística. Além disso, podem serrealizadas algumas alterações nos procedimentos com o propósito de verificar asvariações ocorridas com essas alterações.27
  24. 24. 4 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO EM ESTUDONome da empresa: Progás indústria metalúrgica ltda.Razão social: Progás indústria metalúrgica ltda.Forma jurídica: Sociedade Limitada (LTDA)Natureza da empresa: 206-2 Sociedade empresária limitadaLocalização: Av. Eustáquio Mascarello, 512 - Bairro Desvio Rizzo -Caxias do Sul - RS. CEP: 95110-325.Telefone: 54 3209.5800 | Fax: 54 3209.5819Website: www.progas.com.brNome dos sócios: Jorge Martins e Rosimeri FontanellaNome e cargo da chefia direta: Elisandro Vargas, Coordenador dePCP.Ramo de atividade principal: Fabricação de equipamentos paragastronomiaAtividades e serviços agregados: Apoio às distribuidoras quanto acomercialização e utilização dos equipamentos.Nome pelo qual é mais conhecida: Progás e BraesiComposição do capital: privadoA empresa iniciou suas atividades pelos ideais do Sr. Jorge Martinse sua esposa Rosimeri Fontanella no bairro Cruzeiro, em Caxias do Sul com objetivode ser uma empresa especializada na fabricação de equipamentos paragastronomia. Produzia fogões industriais, fornos, tachos fritadores, fogareiros,sanduicheiras, grills e chapas. A idéia de evoluir foi reforçada com a ampliação dasinstalações, modernizando as linhas de produção e criando novos produtos. Nosanos que se seguiram, houve uma grande expansão da empresa, onde odesenvolvimento da Progás foi constante. Em 1998, a Progás incorporou a Braesi,tradicional indústria caxiense do segmento de equipamentos para alimentação,fundada em 15 de abril de 1974.Hoje, a Progás e Braesi não param de crescer e se destacar.Resultado de uma equipe de aproximadamente 400 colaboradores, além de clientes,representantes e fornecedores espalhados pelo país e exterior.4.1 ADMINISTRAÇÃO GERAL28
  25. 25. i) Organograma da Empresaj) Estrutura organizacionalA empresa é familiar e está organizada em um pavilhão próprio comvários setores trabalhando em conjunto para manter-se competitiva no mercadoacirrado em que está inserida. Possui área comercial com suporte aos distribuidorese representantes. Tem em seu processo de pesquisa e desenvolvimento uma equipepreparada e organizada em vários setores como engenharia de produto e deprocesso, tem ainda um parque industrial repleto de tecnologia, com diversasmaquinas para corte e dobra, usinagem, laser, solda, puncionadeira, montagemelétrica, pintura, manutenção, áreas de terceirização, almoxarifados e expedição.A direção é dividida pela família onde o pai é diretor geral, a mãediretora financeira, um filho está sendo treinado para sucessão do pai e o outro édiretor do comercial. Além desses, há um gerente de fabricação e um gerente deprodução. As chefias intermediárias são os coordenadores em cada área e osencarregados de cada setor, são os responsáveis pela execução das atividadesoperacionais.29
  26. 26. k) Foto da fachada da empresa30
  27. 27. 5 DESENVOLVIMENTO5.1 LEVANTAMENTO DAS INFORMAÇÕES5.1.1 Programas de QualidadeA empresa desenvolve um programa de evolução contínua ondearrecada sugestões dos funcionários, transmite treinamentos e programa projetosque visam a evolução contínua da Progás. Atualmente está em processo um grandeprojeto onde há o apoio da alta direção e a colaboração de todas as áreas daempresa, chamado de ‘Projeto Clarear’. Dentro desse processo a empresadisponibilizou aos funcionários um curso de Solda Mig e de Leitura e Interpretaçãode Desenhos. Não obstante, a organização está se preparando para implantação deProgramas de Qualidade começando pela ISO9001.5.1.2 Lay out e Condições de TrabalhoA empresa está localizada em uma rua estreita, sem saída e dedifícil acesso, no entanto, próximo a uma rodovia o que minimiza as dificuldades. Háuma portaria de acesso aos clientes e colaboradores e nos fundos tem uma portariade acesso dos fornecedores e transportadoras. Essa portaria dá acesso a uma docada expedição com capacidade para quatro caminhões e acessa ao portão derecebimento de mercadorias.O fluxo interno é distribuído por grandes áreas, começando poralmoxarifado de matéria prima por meio desse e até as linhas de montagem a umlargo corredor para transito das empilhadeiras e outros carrinhos. Após passar peloalmoxarifado de matéria prima, tem setores de solda e corte/dobra, gabaritos,manutenção, usinagem e soldas especiais. A direita tem acesso à área de controlede qualidade e métodos e processos, a frente tem o PCP e programação, numambiente elevado, entre a fabricação e as linhas de montagem, com visão inclusivepara as áreas de pintura que estão localizadas no inicio das linhas de montagem.A partir da cabine de pintura a pó, iniciam-se dezesseis linhas demontagem, com espaço planejado conforme a dimensão e complexidade de seus31
  28. 28. produtos. Nessas linhas tem montagem elétrica, hidráulica, submontagens e deconjuntos finais. Ao fim tem instaladas quatro áreas de embalagens equipadas paradar vazão aos produtos das linhas e disponibilizar para a expedição.Ao lado tem um pavilhão anexo onde estão localizados os seguintessetores: Engenharia, laboratório, assistência técnica, direção industrial, showroom,recepção e recursos humanos. Na parte superior da recepção e RH têm os setoresde comercial, financeiro, sistemas de informação e direção geral.l) Lay Out da FabricaNa figura acima, onde está escrito ‘Área Nova’ está localizado oalmoxarifado de matéria prima, onde inicia o fluxo de materiais e nessa aba inferiorestá a expedição onde ficam armazenados os produtos acabados.5.1.2.1 Condições de TrabalhoObserva-se que o ambiente é insalubre, sendo necessário utilizarequipamentos de proteção individual (EPI) ao transitar pelo pátio fabril. Durante oinverno o frio é insuportável, ao ponto de a empresa doar aos funcionários uma toca32
  29. 29. de lã e distribuir chá quente para amenizar o frio, mas no verão mesmo comventiladores espalhados na fabrica, o calor é insuportável, no entanto o ambiente ébem ventilado e com boa iluminação. Os ruídos ultrapassam o limite suportável e oar é denso cheio de pó.As posições de trabalho são inadequadas ao ser humano, poisaqueles que trabalham na produção têm de trabalhar de pé o dia todo, semcadeiras, o único momento para sentar é no intervalo de uma hora para almoço.Ademais, é necessário bastante esforço físico para movimentar as peças, comcarrinhos grandes, antigos, quebrados ou transbordando de peças, misturadas,exigindo muito transbordo. Como os produtos são de chapas finas e cortantes há umrisco constante de alguém se cortar. Aqueles que trabalham no escritório, nãopossuem equipamentos ou orientação para evitar Lesões por Esforço Repetitivo(LER), também, os telefones são restritos aos coordenadores, então o restante dosfuncionários de apoio precisam se deslocar por toda a fabrica para distribuir asinformações e apoiar a produção.O estado de conservação dos equipamentos é bom, havendoacompanhamento contínuo da segurança e do setor de manutenção e gabaritos,mantendo sistemas para evitar acidentes. A estrutura do prédio é nova e em bomestado de conservação. Todos os trabalhadores utilizam EPI apropriado à suafunção. Além disso, a empresa possui equipamento adequado para prevenção deincêndios e uma equipe de colaboradores que recebem treinamento constante paraatender a imprevistos. A distribuição de extintores atende ás exigências da lei, hácorredores e saídas de emergência.A empresa não possui uma programação de treinamentos visandoprevenir a segurança, salubridade e prevenção de acidentes. No entanto, o técnicode segurança passa o dia pela fabrica fornecendo treinamentos e fiscalizandoequipamentos. O mesmo passa treinamento na integração de novos e organizatreinamento durante a Semana Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho(SIPAT).Para os equipamentos novos e de maior valor agregado existe umaprogramação de manutenção preventiva e de conservação. Há adicionalmente aorientação dos fornecedores dos equipamentos quanto à manutenção econservação que a empresa adere e segue ‘religiosamente’. No entanto, a empresanão possui controle estatístico sobre equipamentos e veículos.33
  30. 30. A empresa mantém os registros dos acidentes de trabalhoseparados por gravidade. No entanto, não mantém controle estatístico dessesregistros.5.1.3 Controle do EstoqueA empresa tem nove tipos de estoques com diversos responsáveis.Tem a matéria prima, os materiais de terceiros, os componentes, e os produtosacabados sob a responsabilidade do coordenador de logística. Tem os materiais emelaboração de responsabilidade do coordenador de PCP. Os materiais de escritórioe de manutenção são de responsabilidade do coordenador de Compras. Os EPI’ssão de responsabilidade do Técnico de segurança. O estoque do showrrom é deresponsabilidade do coordenador de Comercial.O controle do estoque é realizado através do software de ERP daSAP. Esse mantem os registro de estoques integrados com as diversas áreas deapoio, inclusive a contabilidade.A politica de controle de estoque mistura os sistemas empurrado epuxado, com kanban, estoques de segurança, pontos de reposição e conformeencomenda. A principal ferramenta utilizada para controlar o estoque é o MRP,parametrizado pelo PCP em suas politicas, classificação e tempo de reposição.O controle desse estoque é realizado através do apontamento dasordens de produção que requisitam automaticamente conforme a estrutura doproduto. Produtos especiais necessitam de alterações nas ordens de produção paraconsumir corretamente os produtos e quantidade utilizados. As necessidades deprodutos avulsos vendidos pela assistência técnica ou por vendas são transferidospara os respectivos depósitos de controle. São usados adicionalmente os serviçosde e mail e planilhas do Excel.5.1.4 AquisiçãoA requisição de compra de materiais acontece de acordo com osparâmetros estipulados no MRP, observando os níveis de estoque no sistema e coma colaboração visual dos colaboradores em cada área, que avisam quando os níveisfísicos estão abaixo das quantidades ‘normais’ disponíveis. Na grande maioria dos34
  31. 31. casos o sistema gera requisições automáticas de compra dentro do lead time pré-definido, possibilitando aos compradores decidir pela compra.Nesses casos em que o sistema gera ordens automáticas e emquantidades normais (há valores autorizados para coordenadores e gerentes pararequisitar conforme os centros de custos), o responsável pela decisão de compra é ocomprador. Em casos especiais e de alto valor, a compra é decidida pela direção.Dentro da fabrica são emitidas requisições de compra por setores epela manutenção via sistema. Também o MRP gera as necessidades de comprapara abastecer a produção. Quando há uma manutenção ou compra deequipamentos com alto valor deve ser preenchida uma solicitação de compra, comas devidas justificativas, assinadas pela gerencia e encaminhadas para a direção.Quando a direção aprova a compra, encaminha para o departamento de comprasfazer cotação e repassar os orçamentos para revisão e liberação final de compra.5.1.5 LogísticaA empresa mantém alguns estoques cujos fornecedores mantem ocontrole de reposição conforme diminui o nível de estoque. Mas a grande maioriados fornecedores entregam as mercadorias via transporte rodoviário. A ordem decompra é emitida e controlada pelo departamento de compras e enviada por e mailaos fornecedores. A rastreabilidades dessas ordens de compra e fornecedores érealizada pelos próprios compradores.Os documentos utilizados são as ordens de compras, os e-mails eos relatórios de itens por fornecedor ou ordens em aberto.5.1.6 Recebimento de MercadoriaHá um almoxarifado de matéria prima e terceiros, mais um decomponentes. Além disso, na portaria tem uma pessoa que faz a validação dasnotas fiscais com as ordens de compra antes de autorizar a entrado dos caminhõespara descarga.Toda a documentação está integrada pelo SAP, assim após avalidação das ordens de compra são autorizadas as descargas e encaminhadas noalmoxarifado apropriado.35
  32. 32. Nesse almoxarifado tem os almoxarifes que efetuam a conferenciado material com a nota fiscal, providenciam a descarga e armazenam asmercadorias. Após isso, encaminham as notas para o lançamento das mesmas nosistema SAP. Esse lançamento ocorre no almoxarifado (através da MIGO paralançamentos no sistema e da MIRO para lançamentos contábeis), alimentando osestoques e o fiscal no sistema.5.1.7 ArmazenagemApós o recebimento das mercadorias os almoxarifes encaminham osprodutos para as prateleiras ou espaços a eles apropriados. Cada produto possuium espaço reservado para armazenagem com identificação e localização.A documentação é eletrônica, onde o recebimento já lançou oproduto nesse local apropriado após a conferência e validação do almoxarife. Oalmoxarifado de matéria prima é aberto, mas controlado pelo motorista daempilhadeira que é o almoxarife responsável pelo controle desses materiais. Oalmoxarifado de componentes é fechado e controlado por uma equipe dealmoxarifes.Todas as mercadorias possuem código para identificação e controle.Cada produto possui um centro de armazenagem, um depósito padrão, áreas deMRP, Grupo de Estoque e Classificação para apropriado controle de seu estoque.Como as mercadorias possuem local apropriado para armazenageme quantidade especifica de reposição, a identificação ocorre apenas por colocar amercadoria no local apropriado. Além disso, no SAP pode-se visualizar o desenhoda peça para eventuais conferencias.Como as mercadorias têm lugar apropriado em prateleiras fixasexiste a necessidade de transbordo no recebimento e na entrega. Está-se adquirindocaixas com quantidades apropriadas para consumo da produção. Assim, aquantidade armazenada combina com as quantidades consumidas.5.1.8 Distribuição InternaNo SAP o MRP gera as necessidades de produção calculando ademanda e descontando o estoque. Assim, o almoxarife emite um relatório de36
  33. 33. necessidades por área de produção para o dia. Separa as mercadorias necessáriase entrega para a produção. Além disso, a produção emite uma requisição por escritode materiais adicionais que por alguma razão o relatório não contemplou. Após essaentrega o almoxarife procede a transferência entre os depósitos de armazenagem ede processo.O almoxarife entrega para o responsável pela produção que conferecom o relatório de transferência e valida essa transação. A empresa não utilizaoficialmente nenhum critério como o FIFO, onde o primeiro que entra deve ser oprimeiro que sai. Empiricamente alguns funcionários fazem uso desse critério. Nota-se, que alguns funcionários não possuem preparo nem treinamento para manuseiodos materiais, provocando danos ás mercadorias e aumentando os problemas dequalidade.5.1.9 Cadeia de SuprimentosA empresa tem diversos fornecedores grandes e pequenos, emmuitas áreas diferentes de produtos como componentes elétricos, hidráulicos,fundidos, chapas (de inox e de aço), tubos, laminados, trefilados, serviços de laser,de corte/dobra, de pintura, injetados, aramados, etc.Com a maioria dos fornecedores a contratos de fornecimento delongo prazo. Além desses, há também parcerias de fornecimento criadas de acordocom o mercado.A escolha de fornecedores é elaborada com a participação daengenharia que informa os padrões técnicos e exigências do produto. O fornecedorenvia amostras para aprovação e validação da área de qualidade. Após isso, ocontrole de qualidade envia um relatório de aprovação do fornecedor.Não tem nenhum controle estatístico da qualidade ou entrega dosfornecedores.5.1.10 Produção e OperaçõesA empresa produz equipamentos para gastronomia. Possui diversaslinhas de produção divididas de acordo com a funcionalidade e semelhança dosprodutos. Produz fogões industriais, fogareiros, proguitas, fornos industriais de pizza,37
  34. 34. sanduicheiras, bifeteiras, tachos fritadores, crepeiras, vitrines, amassadeiras (parapão), descascador de batatas, galeteiras, polenteiras, câmaras, churrasqueiras,fornos industriais de padaria, buffets, gondolas de supermercado, prateleiras,Fritadores industriais e esterilizadores. Os produtos principais de venda são fogõesde mesa simples, fornos simples industriais, sanduicheiras, tachos, amassadeiras,galeteiras, fornos simples modelo 5000 para pães, churrasqueira modelos 050 e051, buffets de 06 e 08 cubas.A politica que a empresa utiliza para produzir é o sistemaempurrado, onde a empresa abastece a expedição deixando disponível um estoquemínimo para atender ao mercado prontamente quando for solicitado. Somente umalinha de produtos, gondolas de supermercado, produz somente por pedidos,utilizando um sistema puxado.A capacidade de produção da empresa é determinada pelacapacidade de reter profissionais qualificados na área de Fabricação, onde estão osequipamentos de corte e dobra (puncionadeiras, guilhotinas, laser e dobradeiras),pois tem vários equipamentos sem produzir por falta de operadores. Assim acapacidade máxima da empresa é de 650 maquinas por dia, atendendo ao mixcompleto.Então as linhas de produção têm diversas paradas por falta decomponentes para produzir. Além disso, há muito manuseio dos produtos que estãodistantes dos setores de produção. Esses dois eventos provocam uma ociosidademédia de 35% na produção.A produção inicia-se com o corte das chapas nas guilhotinas oulaser, furação das peças nas puncionadeiras ou prensas e dobra nas prensasdobradeiras. Outros componentes iniciam-se no corte dos tubos, laminados,trefilados, cantoneiras ou ferro chato nas serras e prensas, furação nas prensas econformação nas prensas curvadoras ou calandras. Ainda outros, são elaboradosem três equipamentos modernos e velozes, produzindo milhares de peças por dia: aSalvagnini é abastecida com pilhas de chapas e pega a chapa, corta, fura e dobra,deixando as peças prontas para montar; a murata é abastecida com pilhas dechapas e pega, corta e fura, deixando as peças prontas para dobrar; a P4X éabastecida com o blank e faz todas as dobras, deixando as peças prontas paramontagem.Algumas dessas peças vão para a solda mig, tig e ponto, para38
  35. 35. elaborar as submontagens. Todas as peças que não são de inox são encaminhadaspara a pintura liquida ou pó, as de inox são encaminhadas direto para os respectivossetores. Na pintura a pó utilizam-se duas cores, preto ou branco, esse setor trabalhacom gargalo, fazendo hora extra uns três dias por semana. Na linha de montagemutilizam-se também componentes comprados que são abastecidos peloalmoxarifado. Dentro das linhas há setores de submontagens que preparam oscomponentes para montagem final. Durante toda a montagem e após a mesma osaparelhos são ligados e testados, somente após essa verificação e depois que atemperatura retorna a níveis normais os produtos são identificados e embalados. Osprodutos pequenos são empilhados em estrados e levados para a expedição, osgrandes já são embalados em madeiras apropriadas para o transporte. Ao entrar naexpedição ocorre a leitura da ordem onde ocorre a internalização do produto naexpedição e a requisição por ‘explosão’ dos componentes utilizados de acordo coma estrutura do produto, baixando o estoque da produção. Com o estoque alimentadoo comercial seleciona os pedidos que possuem saldo e dispara o faturamento. Comas notas em mãos o expedidor organiza os embarques e expede os produtos.No processo de produzir há diversos setores envolvidos. O PCPapoia a produção circulando as informações de prioridades e alertando as áreas deabastecimento acerca de possíveis faltas na linha de produção. As áreas degabaritos, manutenção, almoxarifados, compras, qualidade, métodos e processos,engenharia, coordenadores e gerentes de produção estão diretamente envolvidoscom a produção.Na produção utilizam-se as ordens de produção emitidas pelo PCPonde constam as informações do que se deve produzir, em que quantidade, comoproduzir e para quando. Além disso, o PCP passa uma programação estipulando oque, quanto e para quando deverá ser produzido em uma planilha para facilitar avisualização das demandas. Quando ocorre dano a peças ou encontram defeitos,preenche-se uma ficha de identificação para encaminhar a área de qualidade quedará a direção e tomará as devidas providencias. Em algumas áreas tem instruçõesde trabalho que orientam os colaboradores na produção. No final das linhas demontagens utilizam-se etiquetas vinculadas às ordens de produção para identificar oproduto e para fazer a leitura e apontamento das ordens de produção.39
  36. 36. 5.1.11 TerceirizaçãoA empresa terceiriza serviços de laser, usinagem, corte e dobra,estampagem e jato.As pessoas envolvidas com esse processo são os compradores,mais os almoxarifes de terceiros, o recebimento e o PCP. Os almoxarifes deterceiros identificam a necessidade de abastecimento e enviam a matéria prima paraterceiros, ao retornar conferem e armazenam os produtos no almoxarifado deterceiros conforme localização e identificação. Passam pela produção verificando anecessidade de abastecimento diariamente, para evitar faltas.São abertas ordens de produção para disparar o serviço deterceiros, a partir daí é aberta ordem de compra vinculada com a ordem de serviço.Ao retornar o produto com nota fiscal de retorno, utiliza-se a tela do SAP chamadaMIGO para lançar a nota e a MIRO para lançamento contábil. Então, a nota éapontada gerando a internalização do produto. Quando há a necessidade naprodução é realizada a entrega pelos almoxarifes de terceiros e a transferência desaldo entre depósitos de terceiros e de produção.5.1.12 Controle de QualidadeA qualidade dos produtos é de responsabilidade de quem produz.Por isso, em cada área o colaborador revisa suas peças e verifica se está conformedesenho ou gabarito com o objetivo de evitar problemas no próximo processo.Mesmo assim ocorrem problemas, então nesses casos há a participação do setor dequalidade.Tem cinco pessoas na área de qualidade, um coordenador, outroacompanha produtos comprados ou de terceiros e o restante acompanha a fabrica.Usa-se uma RNC (relatório de não conformidade) para identificar osdefeitos e uma solicitação ao departamento técnico visando melhorias e no produto.Quando ocorrem devoluções preenche-se um relatório para produção avaliar eidentificar melhorias necessárias. Adicionalmente, um relatório diário de ocorrênciasé enviado para gestores e direção. Com essas ações busca-se melhorar os índicesde qualidade da produção.A empresa não monitora nem controla a incidência de problemas de40
  37. 37. seus processos.Os materiais descartados são separados conforme suascaracterísticas e armazenados em local apropriado aguardando empresaslicenciadas que providenciam a coleta sempre que necessário.A empresa aproveita retalhos de chapas oriundos de seusprocessos, mas normalmente não utiliza materiais reciclados.Dentro de o projeto Clarear a empresa tem providenciado algunstreinamentos para seus colaboradores, no entanto a empresa deixa a cargo de cadalíder treinar e preparar seus funcionários.5.1.13 Processo de Entrega do ProdutoNo comercial são selecionados os pedidos a faturar, verificado ossaldos, caso não tenha saldo, solicita-se ao PCP prioridade na produção paracompletar o pedido. Quando tem saldo, no SAP selecionam-se os pedidos a faturare libera para faturamento. Na expedição tem uma pessoa que emite as notas fiscaisprocessa a NFE (nota fiscal eletrônica) e emite a DANFE. Todas as informaçõesnecessárias para emitir a nota fiscal já estão nos pedidos e nos produtos.Nesse processo tem a faturista, o encarregado da expedição e osexpedidores.A documentação envolvida nesse processo são os pedidos, a notafiscal eletrônica, a DANFE, e as etiquetas vinculadas com os produtos da nota fiscal.A expedição tem espaço apropriado para armazenar os produtossem danifica-los. Tem também, carrinhos apropriados para manuseio dos produtos,pois a queda ou a movimentação indevida pode estragar os equipamentos, visto quemuitos têm vidros e ou componentes eletrônicos. Assim a empresa mantem oambiente limpo, seco e arejado e pessoas que conhecem os produtos eequipamentos de movimentação para garantir a integridade e qualidade de seusprodutos. Além disso, os produtos possuem na embalagem, indicação de posição ede fragilidade, alertando a qualquer movimentador sobre os cuidados necessários.5.1.14 Pós-VendaA empresa possui canal aberto de comunicação com os clientes41
  38. 38. através de seus representantes e distribuidores. Esses fazem acompanhamento epassam orientação aos clientes finais. Além disso, a assistência técnica dáorientação e indica a melhor utilização dos equipamentos para os clientes. Casosejam necessários reparos ou trocar algum componente, o cliente solicita ao setorde assistência técnica que providencias as peças e reparos. Na produção aassistência técnica tem prioridade de atendimento. No entanto, a empresa nãopossui serviços de ouvidoria, SAC ou 0800.Quando ocorre a devolução de algum produto defeituoso. Sempreserá acompanhado pela assistência técnica, que já terá a informação do motivo dadevolução. A expedição recebe esse produto, realiza os lançamentos de retorno doproduto e a internalização do mesmo e entrega para o setor de consertos daassistência técnica. São colocadas peças novas no equipamento, é testado eremetido ao cliente.A empresa trata as devoluções de produtos com muita urgência,pois sabe que seus clientes utilizam os produtos diariamente. Há casos de aempresa enviar um equipamento novo ao cliente para garantir a sua satisfação esimplesmente desmancha todo o produto do cliente e recicla os componentes. Setiver reincidência, apontada pela assistência técnica, o assunto é repassado para aengenharia detectar a razão dos defeitos e alterar o componente defeituoso. Éinterrompida a produção e fornecimento do produto até encontrar a solução. Se nãoencontrar solução o produto é retirado do mercado.A assistência técnica tem serviço de balcão, de atendimento externo,ao telefone e virtual. Além disso, possui uma área de reparos, uma área de estoquedos produtos mais solicitados e uma pessoa de relacionamento com a produção quebusca as peças necessárias para reposição. O laboratório testa os equipamentos ebusca melhorias em conjunto com a engenharia.Ao atender o cliente no balcão, realiza-se no SAP uma reserva dematerial, imprime-se essa tela, e buscam-se na produção os componentessolicitados. O PCP realiza a transferência de depósito da produção para assistênciatécnica, disponibilizando para faturar. Caso seja necessário produzir, o PCPencaminha para a produção a ordem de produção ou para compras, informando aurgência. Em outros casos, a assistência cadastra um pedido do material solicitado eencaminha diariamente para o PCP um relatório desses pedidos. O PCP daráprioridade a esse atendimento, solicitando a produção e transferindo ou apontando a42
  39. 39. ordem para atender ao cliente com a urgência necessária.A empresa ainda não possui registros estatísticos ou estudos donível de satisfação dos clientes acerca da qualidade dos produtos.Além disso, não há controle ou registros documentados eestatísticos sobre devoluções de produtos. Mas, a qualquer momento, podem-sebuscar as informações em relatórios no SAP de consumo de itens via assistênciatécnica, recuperar o histórico (se apenas revenda de componente, ou se reposiçãode produto defeituoso).5.2 ANALISE DAS INFORMAÇÕESAs informações foram colhidas através de entrevistas com gerentes,coordenadores e funcionários da empresa. Outro método utilizado foi o deobservação por parte do pesquisador.O método utilizado foi de pesquisa exploratória não estruturada, comquestões abertas utilizadas conforme a área e função de cada entrevistado. Asanálises efetuadas tiveram caráter qualitativo, pois buscaram entender um fenômenoespecífico. Ao invés de utilizar-se de estatísticas ou regras, trabalham comdescrições, comparações e interpretações.Observou-se assim, que o lay out da fabrica provoca uma grandequantidade de movimentação das peças e que a armazenagem na produção ocorrecom excesso de transbordo, exigindo conhecimento do produto e muito tempo dosmovimentadores.A acuracidade dos estoques é muito baixa, provocando muitas faltasde materiais e eventuais paradas nas linhas de produção. Há muitas peçasmisturadas nos carrinhos e nas prateleiras. Isso exige tempo e conhecimento paraseparar e utilizar corretamente.Falta um analista de materiais para interpretar os relatórios geradospelo planejamento e direcionar as compras para atender as prioridades.Não tem leitor de dados para validar as mercadorias que estãosendo carregadas na expedição, sujeitando os embarques a erros de interpretaçãodo expedidor.Na distribuição interna de materiais não há efetividade deconferencia pela produção dos itens recebidos do almoxarifado, podendo ocorrer43
  40. 40. erros.No sistema, permite que operações avancem sem o devido registrode alimentação do estoque, fazendo que o estoque fique negativo em algunsmomentos. No SAP esses registros inconsistentes chamados de COGI, precisamser processados com urgência senão o estoque permanecerá errado provocandooutras inconsistências no sistema.Há uma movimentação constante nas linhas de produção em buscade peças faltantes para produzir, pois a linha tem metas definidas e osfornecimentos não acontecem em lotes completos de produção. Assim, as linhasconvivem com a incerteza de fornecimento de componentes para montar.Não há estoques de segurança nas linhas, são fornecidoscomponentes somente conforme a programação, havendo uma falta de harmonianesses fornecimentos. Assim chega à linha o queimador, fornecido pela solda, masfalta a estrutura interna fornecida pela salvagnini; chega a estrutura interna, masfalta o fundo esmaltado, fornecido por terceiros; chega o fundo esmaltado, mas faltaa estrutura externa, pintada fornecida pelo corte/dobra; e assim a corrente continua,pois cada área de abastecimento possui uma realidade diferente.5.3 IDENTIFICAÇÃO DAS FORÇAS E FRAQUEZASAs forças encontradas na Produção são as seguintes: Pessoalespecializado conhecedores do produto e suas implicações. Outro ponto positivo é aflexibilidade e capacidade de mudar o que se está produzindo para atender asprioridades impostas pelas linhas na fabricação. A empresa possui equipamentosmodernos para corte/dobra e profissionais treinados. Tem linhas de produtosdistintas, assim cada um sabe exatamente o que deve fazer, gerandoespecialização, o que pode ser um diferencial em qualidade e velocidade deprodução.Como fraqueza pode-se destacar o alto índice de atrasos deprodução. Outra fraqueza é o elevado índice de estoques errados provocandoparadas na linha, mesmo tendo estoques elevados. A empresa tem a área de apoiomuito pouco estruturada, faltando ferramentas básicas de comunicação, o queprovoca erros na produção e na entrega. Faltam produtos comprados para produtosbásicos na linha de produção. A produção das linhas é muito sazonal, embora o mix44
  41. 41. da meta seja constante.Como oportunidades, identificou-se que há muitos pedidos (temprodutos que os prazos de entrega ultrapassam noventa dias). As linhas deprodução possuem apenas um turno de produção e tem ociosidade nas linhas. Aempresa possui equipamentos muito modernos com grande capacidade deprodução. Tem muitos fornecedores de serviços de corte/dobra a disposição. Osistema de ERP é muito moderno e pode ser mais bem utilizado em processos deprodução repetitiva.Como ameaças, destaca-se a falta de profissionais capacitados nasáreas de corte/dobra e solda.5.4 IDENTIFICAÇÃO DAS CAUSAS DOS PROBLEMASOs principais problemas identificados são os atrasos de entrega, oselevados estoques em processo e a falta constante de componentes para produzir.Identificou-se que a causa desses problemas é o estoque errado de componentes eas antecipações de entrega. A possibilidade de movimentos inconsistentes seremresolvidos depois e ficarem na COGI também é identificada como causa.A empresa se deixar guiar pelo MRP para produzir pode ser umproblema. Pois, o MRP exige a exatidão dos estoques e o acontecimento de todosos processos no prazo previsto (nem antes, nem depois).Os inventários realizados em produtos mal identificados e porpessoas que não conhecem os produtos provocam mais erros que acertos.5.5 RECOMENDAÇÕESDesenvolver uma área de atendimento de componentes paraassistência técnica e venda desvinculada do PCP permitirá ao setor acompanharmelhor os estoques e acompanhamento da produção. Estruturar o PCP comtelefones móveis e computadores individuais em ambiente livre de barulho e limpo,passando metas realizáveis de execução como redução de estoques intermediáriose correção dos estoques.Passar metas para fabricação iguais às das linhas. Mudando afilosofia de MRP para remessa, onde a produção da fabricação fica direcionada para45
  42. 42. completar conjuntos, promovendo a união dessas áreas.Provocar a mudança de linhas de produção para células deprodução pode reduzir consideravelmente os estoques intermediários.Capacitar a equipe com conhecimento técnico, programar ações deretenção de talentos, com foco na captação de novos profissionais para as áreas decorte/dobra e solda e outras onde haja alta rotatividade.Contratar ou promover uma pessoa para gestão da COGI. Umapessoa capacitada com foco em resolução de problemas nessa questão resolverámuitos problemas de estoque e treinará os setores para utilização adequada dosistema.Contratar uma pessoa para implementação de sistemas de produçãoalienados do MRP, utilizando outras ferramentas como kam bam ou ponto dereposição. Essa pessoa deve estar sintonizada com o comercial, almoxarifados ePCP.Analisar o ambiente interno e externo, verificando possíveis conflitosde interesse entre os colaboradores e a empresa, a análise pode ser realizada pormeio da aplicação de pesquisa de clima, estudo de dados coletados e aplicação demelhorias.A avaliação e o controle do plano visam reduzir a diferença entre odesempenho esperado e o desempenho real, garantindo sua eficácia. Por essarazão, devem ser realizados antes, durante e após a implementação do Plano. Asações de controle da eficácia do plano podem ser medidas periodicamente, eaplicadas ações corretivas para garantir a consecução dos resultados. Elas servirãopara avaliar a eficiência dos treinamentos e o desempenho da equipe.46
  43. 43. 6 CONSIDERAÇÕES FINAISA administração possui fundamentos básicos e todo gestor deveestar ciente, como planejamento, direção e controle. A área que se destaca comoum grande diferencial nesses tempos competitivos é a Produção e Logística.Além disso, há pressão por desempenho nas organizações. Asoperações estão em constante transformação gerando e sofrendo muitas mudanças,exigindo dos colaboradores esforços cada vez maiores para conseguir melhoresresultados. Assim, a área de produção se destaca entre as áreas mais exigidas nocumprimento dessas prioridades competitivas. Por isso, a produção se vêpressionada a buscar constantemente melhores custos com qualidade eprodutividade ideais, melhores prazos de entrega com flexibilidade ao atendimentodas necessidades dos clientes.Assim, esse diagnóstico empresarial na área de Produção eLogística da empresa Progás, levantou seus pontos fortes e fracos e identificandooportunidades e ameaças especificamente nessa área. Focando a entrega na data eos elevados estoques intermediários.A realização de um diagnóstico organizacional nas seis grandesáreas identificou como o aspecto Produção e Logística pode contribuir para acontinuidade e desenvolvimento dessa organização. Encontraram-se respostas parao dilema que essa área enfrenta, ou seja, entregar e soluções para redução deestoque.Dessa forma, a empresa poderá aplicar as soluções que essapesquisa apontou em seu parque empresarial e obter assim alguns resultadospositivos na busca constante de melhorar seu atendimento ao cliente e na reduçãode custos operacionais.O tema Produção e Logística com enfoque no PCP estãodiretamente relacionados com a importância que esse setor tem para a organização,pois essa área liga os principais setores com a produção, distribuindo informação eapoiando-a na tarefa de produzir e entregar nos prazos requeridos e com aqualidade exigida pelo cliente.Portanto, a empresa estar em um ambiente de acirrada competiçãodemostra a importância de desenvolver competências produtivas com excelentequalidade e custos reduzidos no prazo determinado. Esse problema que a Produção47
  44. 44. e Logística enfrenta na organização é uma das responsabilidades do PCP, quebusca juntamente com a Logística encontrar soluções que facilitem à produçãodesempenhar esse papel.Portanto, o objetivo dessa pesquisa informado anteriormente, decontribuir com sugestões para a empresa diminuir estoques, melhorar acomunicação e entregar na data pode ser alcançado se a empresa adotar asrecomendações propostas.48
  45. 45. REFERÊNCIASAZEVEDO, Celicina Borges. Metodologia Cientifica ao Alcance de Todos. 2ªEdição. Barueri: Editora Manole Ltda, 2009.BARROS, Aidil de Jesus da Silveira e LEHFELD, Neide Aparecida de Souza.Fundamentos de Metodologia Científica. 3ª Edição. São Paulo: Pearson PrenticeHall, 2007.CHIAVENATTO, Idalberto. Planejamento e Controle da Produção. 2ª Edição. Barueri:Editora Manole Ltda, 2008CHOPRA, Sunil e MEINDL, Peter. Gestão da Cadeia de Suprimentos – Estratégia,Planejamento e Operações. 4ª Edição. São Paulo: Pearson, 2011.DEMO, Pedro. Pesquisa e construção do conhecimento: metodologia científicano caminho de Habermas. Rio de Janeiro: Tempo Brasileiro, 1994.________. Metodologia do conhecimento científico. São Paulo: Atlas, 2000.GARCIA, Regis. Estatística: Administração VII. 1ª Edição. São Paulo: Pearson PreticeHall, 2010.LIKER, Jeffrey K. O Modelo Toyota: 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante doMundo. 1ª Edição. Porto Alegre: Bookman, 2005.RAMPAZZO, Adriana Vinholi e NONAKA, Henry Tetsuji. Pesquisa em Negócios.São Paulo: Pearson Addison Wesley, 2011.RAZZOLINI FILHO, Edelvino. Logística Empresarial no Brasil: Tópicos Especiais. 20ªEdição. Curitiba: Ibpex, 2007.SILVA, Reinaldo O. Da. Teorias da Administração. 1ª Edição. São Paulo: Pearson PreticeHall, 2008.http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-importancia-da-administracao-de-producao-como-ferramenta-impulsionadora-da-estrategia-empresarial/12040/ acessado em 01.06.2011.http://www.focca.com.br/cac/textocac/Estudo_Caso.htm acessado em 02.06.2011.http://pensador.uol.com.br/epigrafe/3/ acessado em 02.10.2011.http://www.prodel.com.br/conceitoerpmrp.htm, acessado em 16/10/2011.49
  46. 46. http://pt.scribd.com/doc/3566801/As-7-ferramentas-da-Qualidade, acessado em16/10/2011.50

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