Administração hospitalar do Sul ao Nordeste

9
771517
200009
00144
Conselho Federal de Administração
REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
ANO 32 Nº 144 SETEMBRO-OUTUBRO 2021
ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
O que é preciso para ter êxito? Conhecimento em leis, formação e perfis
adequados são alguns dos requisitos exigidos para atuar na área

editorial 4
ANO 32 Nº 144 SETEMBRO/OUTUBRO 2021
Na atual edição da RBA, como de costume, serão abordadas questões
técnicas da administração, tais como Gestão Pública e a Nova Lei
de Licitações. No primeiro item, está em pauta seu funcionamen-
to, as práticas a ela atreladas, a necessidade de conhecimentos em
administração e a legislação que a rege.
Já sobre a nova lei de licitação, além de explicar o que mudou
em relação à antiga Lei 8.666/1993, especialistas falam sobre como o
novo marco legal poderá impulsionar a nova reforma administrativa
em órgãos públicos. O fortalecimento das contratações e a profis-
sionalização daqueles que ocupam cargos de decisão são alguns
dos benefícios.
Outro item presente nesta edição é a Liderança Feminina, com
destaque para a maneira com que elas regem seus trabalhos e para
os benefícios, medidos em pesquisa, para tal característica de admi-
nistração. Por outro lado, quem nunca ouviu falar no Método Last,
criado pelo grupo norte-americano ‘Walt Disney Company’, precisa
conhecer o modelo que, embora pouco divulgado, é uma importan-
te ferramenta de gestão para melhorar processos e a qualidade de
serviços no quesito atendimento e fidelização.
Não menos importante, a Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais
(LGPD), já em vigor e plenitude, mostra a importância de as empresas
a conhecerem, bem como suas implicações, tais como as multas que
podem custar até 2% do faturamento e chegar até R$ 50 milhões. A
LGPD proporciona benefícios como o desenvolvimento econômico e
tecnológico e a customização de serviços entregues aos consumidores.
Sem deixar de lado sua função educacional e social, a RBA traz,
ainda, os principais fenômenos da sociedade e do mercado de tra-
balho. Um deles é o Home Office, com as já conhecidas vantagens,
transformações ao longo do último ano, e também suas desvantagens
que foram encontradas em sua aplicação durante a pandemia.
O PODER DA
TRANSFORMAÇÃO
INTELECTUAL
Adm.
Mauro
Kreuz
Presidente
do
Conselho
Federal
de
Administração
CRA-SP
Nº
85872

5
Na mesma
esteira, a dissemi-
nação do Anywhere
Office trouxe implica-
ções econômicas e jurídi-
cas às empresas e funcioná-
rios, uma realidade que deve
ser compreendida por ambas
as partes. Fatores como a quan-
tidade de horas trabalhadas, tipos
de canais de interação entre empresa
e empregado, treinamentos, direitos
trabalhistas e assuntos relacionados
à contratação de funcionários que
moram no exterior ou mesmo de
estrangeiros que vivem em seus
países de origem são contempladas
na matéria.
Novos modelos de trabalho,
com ênfase no sistema híbrido
(exercido parte presencial e parte
remoto), também são objeto de
análise de especialistas que
explicam por que o sistema é
o mais adequado e quais bene-
fícios ele pode gerar às organiza-
ções. Além disso, tópicos relacio-
nados à terceirização de mão de
obra para reduzir o pagamento
de impostos também é objeto
de análise dos entrevistados que
dissertam sobre o novo modelo en-
contrado pelas empresas para reduzir
sua carga de despesas trabalhistas.
Alvo das disrupções mais recentes,
o tema ‘novos perfis profissionais’
é também assunto de matéria e de
discussão, sob o prisma de que hoje
não apenas as empresas escolhem
seus funcionários, mas também os
colaboradores decidem onde querem
trabalhar. Desse modo, fica evidente
que é preciso conhecer quem são, e
como agem, os homesteaders, office
dwellers e os coffee shop travelers.
As empresas que não compre-
enderem o perfil social dos novos
trabalhadores, forjados durante a
pandemia, estão fadadas a perderem
mão de obra qualificada para outras
organizações e até mesmo sua com-
petitividade. Respeitar as aptidões
e preferências por determinados
modelos de trabalho está em alta e
pode definir o sucesso ou fracasso
das organizações.
Os conceitos de “Vuca” e “Bani”
também estão presentes nesta edição
e representam um passeio conceitual
e histórico pelas revoluções indus-
triais, além de nos ajudar a compre-
ender os desafios que serão enfren-
tados pelas empresas nos próximos
anos. Diante de tais complexidades,
investir em requalificação, em Low
Touch Economy ou mesmo na multi-
plicidade de cenários, sem perder as
metas principais, podem ser cami-
nhos aconselháveis e (por que não?)
mais viáveis.
Por fim, a necessidade de autode-
senvolvimento e de compreensão do
mundo são as principais mensagens
deixadas, aqui, nesta edição, aos que
desejam prosperar em todos os cam-
pos — desafio este que requer muita
leitura e dedicação aos estudos e ao
trabalho. Só assim é possível ter um
lugar de destaque, e de merecimento,
na mesa daqueles que alcançaram o
sucesso e usufruem o melhor que o
mundo tem hoje a nos oferecer.

sumário 6
10
Entrevista Especial
- Administração
hospitalar ‘do Sul
ao Nordeste’ é
tema de entrevista
com o adm.
Tiago Fortes
‘Método Last’
fideliza, dá
retorno e é
decisivo nas
estratégias das
organizações
modernas
24
Curtas: as
principais
notícias de
negócios nas
mídias
14
Anywhere Office
é sucesso, mas
tem implicações
financeiras
e legais nas
empresas
16
20
Foi sonho?
Empresas
convocam
funcionários do
Home Office
ao presencial
28
Gestão Pública
– saiba por
que formação
diferenciada é
importante para
atuar na área

59
Notícias do
Sistema: ACAdm,
CFAPlay e
Clube de
Vantagens você
encontra aqui
54
Vuca ou Bani,
saiba onde
estamos e o
que significam
as siglas
CFAPlay bate
recordes de
audiência
em 2021
60
A Lei de
Licitações
mudou, veja as
novas regras
50
Conheça as
implicações da
LGPD, agora em
plena força
46
Capacidade de
Organização
- conheça em
profundidade
as consequên-
cias do termo
65
34
Especial
Novo perfil
profissional,
hibridização e
liderança feminina
são tendências
de mercado

expediente 8
EDITOR
Conselho Federal de Administração
CONSELHEIROS FEDERAIS DO CFA 2021/2022
Adm. Fábio Mendes macêdo (AC) • Admª. Jociara Marcia S. Cor-
reia (AL) • Admª. Herligenas Araujo (AP) • Adm. José Carlos de Sá
Colares (AM) • Adm. Roberto Ibrahim Uehbe (BA) • Adm. Francisco
Rogério Cristino (CE) • Adm. Carlos Alberto Ferreira Junior (DF)
• Adm. Hércules da Silva falcão (ES) • Adm. Tiago Nóbrega Stival
(GO) • Adm. Jorge Henrique Mariano Cavalcante (MA) • Adma
.
Norma Sueli Costa de Andrade (MT) • Adm. Rodrigo Cazelli (MS) •
Adm. Gilmar Camargo de Almeida (MG) • Adm. Mauro dos Santos
Leônidas (PA) • Adm. Marcos Kalebbe Saraiva Maia Costa (PB) •
Adm. Amilcar Pacheco dos Santos (PR) • Adm. José Carlos Gomes
de Souza (PE) • Adm. Pedro Alencar Carvalho Silva (PI) • Adm. Jorge
Humberto Moreira Sampaio (RJ) • Adm. Julio Rezende (RN) • Admª.
Cláudia de Salles Stadtlober (RS) • Admª. Ivanilda Frazão Tolentino
(RO) • Adma
. Ellen Regina dos Santos Lobo (RR) • Adm. Evandro For-
tunato Linhares (SC) • Adm. Mauro Kreuz (SP) • Adm. Diego Cabral
Ferreira da Costa (SE) • Adm. Rogério Ramos de Souza (TO)
DIRETORIA EXECUTIVA DO CFA 2021/2022
Presidente: Adm. Mauro Kreuz
Vice- Presidente: Adm. Rogério Ramos
Diretor Administrativo e Financeiro:
Adm. Francisco Rogério Cristino
Diretor de Fiscalização e Registro:
Adm. Carlos Alberto Ferreira Júnior
Diretora de Formação Profissional:
Admª. Cláudia de Salles Stadtlober
Diretor de Comunicação e Marketing:
Adm. Diego Cabral Ferreira da Costa
Diretor de Relações Internacionais e Eventos:
Adm. Gilmar Camargo de Almeida
Diretor de Gestão Pública:
Adm. Fábio Mendes Macêdo
Diretora de Estudos e Projetos Estratégicos:
Adm. Marcos Kalebbe S. M. Costa
CONSELHO EDITORIAL
Prof. Adm. Idalberto Chiavenato • Prof. Carlos Osmar Bertero •
Prof. Milton Mira de Assumpção Filho
CONSELHO DE PUBLICAÇÕES
Adm. Francisco Rogério Cristino • Adm. Carlos Alberto Ferreira
Júnior • Adm. Cláudia de Salles Stadtlober • Adm. Diego Cabral
Ferreira da Costa • Adm. Gilmar Camargo de Almeida • Adm. Fábio
Mendes Macêdo • Adm. Marcos Kalebbe S. M. Costa
COORDENAÇÃO DOS CONSELHOS
Adm. Diego Cabral Ferreira da Costa
PRODUÇÃO
Coordenação Geral: Adm. Renata Costa
Editor: jornalista Leon Santos MTB 3591/DF
Projeto gráfico: Renata Maneschy
Diagramação: André Eduardo Ribeiro
Revisão: Dichio Traduções - Eireli
Tiragem: 2 mil exemplares
A RBA é uma publicação bimestral do Conselho
Federal de Administração sob a responsabilidade
da Câmara de Comunicação e Marketing.
As matérias não refletem necessariamente a opinião do CFA.
OUVIDORIA DO CFA
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entrevista 10
Com passagens por diferentes funções, e estados
brasileiros, o administrador Tiago Fortes é exemplo de
superação e foco em sua trajetória profissional
POR LEON SANTOS
DO SUL
E SUDESTE
AO NORDESTE

11
Natural de Cachoeira do Sul (RS), Tiago
Fortes é administrador hospitalar, com especiali-
zações em ‘Gestão Estratégica de Pessoas’ e em
‘Gestão de Negócios de Saúde’, e tem sua trajetória
profissional marcada por superação e versatilidade.
Antes de trabalhar com administração, exerceu
outras profissões, que vão desde torneiro mecânico
e atendente de balcão (em lanchonete e farmácia)
até recepcionista de pronto-socorro. Também atuou
como auxiliar financeiro, supervisor de custos, e
anos mais tarde se tornou administrador-geral
das unidades da Unimed em Guaíba e em Santo
Ângelo, ambas cidades gaúchas.
Foi, ainda, superintendente operacional no
Hospital Lifecenter, em Belo Horizonte-MG,
e hoje é diretor operacional em hospital de
São Luís-MA. Nesta edição da RBA, ele
fala sobre trajetória profissional, mer-
cado de trabalho, o cotidiano da área
de Saúde e planejamento de carreira.

entrevista 12
RBA: Conte-nos como foi sua
trajetória profissional, desde a
escolha do curso superior até o
momento atual, e as motivações
para cada uma de suas escolhas.
Tiago Fortes: Quando completei 18
anos, fui trabalhar em uma farmácia
para diabéticos e depois atuei como
representante de produtos médicos.
Nesse momento, despertou em mim o
interesse pela área da saúde e percebi
que muitos gestores dos hospitais
eram médicos.
A partir daí, eu entendi que fazer o
curso de administração hospitalar po-
deria ser um diferencial para ocupar
esse espaço. Após o início no curso,
identifiquei a necessidade imediata
de exercer alguma atividade em am-
biente hospitalar para iniciar minha
carreira na área.
Essa foi a minha melhor e mais
acertada decisão: não tentar me colo-
car na carreira somente após a forma-
ção. Dentro das empresas, sempre pro-
curei o caminho que não englobava o
cenário tradicional, me dedicando ao
máximo, mesmo sendo recepcionista
de emergência.
Sempre trabalhei com senso de ser
o dono (do negócio) ou de pertenci-
mento, fazendo com que eu tratasse
o cliente da melhor forma possível.
Iniciei no ano de 2004 na recepção da
emergência de um hospital privado
em Porto Alegre, ficando lá por qua-
tro anos, sendo promovido a auxiliar
financeiro e supervisor de custos.
Em 2008 recebi a grande oportu-
nidade que mudou minha carreira,
assumindo como administrador-ge-
ral de um hospital na grande Porto
Alegre. Logo após, em 2012, aceitei
o desafio de conduzir o projeto de
um novo hospital no interior do Rio
Grande do Sul, também como admi-
nistrador-geral. Em 2016, dei um novo
salto na carreira, assumindo como

13
Acesse o QR code e leia
o final desta entrevista
Muitas vezes, eu
vejo currículos que
não demonstram o
que o profissional
fez em sua vida
profissional. A
avaliação do
currículo é o
primeiro contato
que se tem com
o candidato e, se
o currículo não
encantar, o começo
será difícil.
Tiago Fortes,
administrador
diretor-operacional em um grande
hospital de Belo Horizonte-MG.
Finalmente, em 2017, fui convida-
do para assumir como diretor opera-
cional em um novo projeto em outro
grande hospital em São Luís - MA.
Desde então, estou na região nordes-
te, e contribuo para a melhoria diária
da qualidade hospitalar da região.
Como você analisa o cenário atual
da administração em tempos
de pandemia? O que é possível
fazer, neste momento, em termos
de capacitação e ensino para
alavancar a carreira e tirar proveito
tanto agora quanto no futuro?
A pandemia mudou toda a relação
profissional, com o advento das reu-
niões por vídeo em grande escala e a
necessidade de revisão nos modelos de
gestão e de administração dos recur-
sos, especialmente, em virtude da crise
financeira que assombrou o mercado.
É fundamental que os profissionais
se capacitem na confecção dos pla-
nos de ação, com consistência e com
metas muito definidas, que possibili-
tem resultados a curto e médio prazo,
com muita disciplina e dedicação. Só
assim terão destaque num mercado
tão difícil como o atual. Os cursos a
distância estão em destaque, e podem
ser uma ótima alternativa para capa-
citação, com cursos de curta duração
que podem ser aplicados na prática ao
mesmo tempo da realização do curso.
De que forma um profissional,
administrador ou não, pode fazer um
planejamento estratégico de carreira
e qual é a importância de dedicar
tempo e esforço a essa construção?
Para construir um planejamento de
carreira, é fundamental entender suas
limitações e principais habilidades.
Depois disso, devemos avaliar o mer-
cado de trabalho num horizonte de
cinco anos e planejar cada degrau até
chegar à meta definida. É necessário,
ainda, revisar a meta a cada período,
pois tudo pode mudar, assim como
ocorreu na pandemia. Você precisa
definir e planejar sua trajetória profis-
sional, área de atuação, em qual cargo
quer chegar, tudo isso bem pensado,
com pé no chão e sem ter ilusões. O
mercado é difícil, mas ainda tem lugar
para os profissionais bem preparados.
Qual conselho você daria a um
profissional experiente, que está
desempregado, ou a um jovem
recém-graduado que busca uma
vaga no mercado de trabalho?
Devemos estar sempre nos atualizan-
do, seja com uma pós-graduação ou
até mesmo estudando o mercado no
qual estamos inseridos. É fundamen-
tal manter uma rede de relacionamen-
tos quando estamos desempregados e
produzir um currículo que demonstre
seus principais resultados alcançados
na carreira.
Muitas vezes, eu vejo currículos
que não demonstram o que o profis-
sional fez em sua vida profissional. A
avaliação do currículo é o primeiro
contato que se tem com o candidato
e, se o currículo não encantar, o co-
meço será difícil.
No caso do recém-graduado, é
muito importante se basear nos re-
lacionamentos que fez com colegas e
professores no período da graduação,
pois muitos deles abrirão as portas
do mercado de trabalho. Por isso, a
dedicação no período da graduação
fará uma grande diferença no futuro.
O ideal é praticar como fiz na mi-
nha carreira: tentar se inserir no am-
biente de trabalho durante a gradua-
ção. Isso trará experiência e facilitará
sua inserção no mercado de trabalho.
Por fim, o mais importante é manter
o foco e ter em mente que o caminho
é longo e difícil, mas recompensador.

curtas 14
Jobs cancelado?
Site Estadão
Após dez anos da morte de Steve Jobs,
fundador da Apple, o jornal Estado de
São Paulo publicou matéria que traz
reflexão sobre a cultura do cancela-
mento, ao trazer o empresário-futurista
como personagem da análise. Embora
fosse ícone da tecnologia, Jobs tinha
personalidade difícil e não raro costu-
mava ofender funcionários e parentes.
A publicação entrevistou persona-
lidades, como o pesquisador Fábio
Gandour (que liderou pesquisas no
laboratório da IBM-Brasil por quase
dez anos) e Carlos Affonso Souza (do
Instituto de Tecnologia e Sociedade
- ITS-Rio) e ambos foram unânimes
em achar que sim. Eles destacaram
que as práticas do magnata já não
seriam toleradas hoje em dia e poderia
haver processos e boicote por parte
de funcionários da companhia e de
consumidores, respectivamente.
Aceleração
emocional
virasequela
depandemia
Site 'O futuro das Coisas'
Produçãoderoupasémais
antigadoqueseimaginava
Revista Superinteressante
Estudo publicado em setembro deste ano revela a existência de artefatos utili-
zados para produção de roupas que datam de 90 a 120 mil anos atrás. Os objetos
encontrados são 62 ossos de animais que aparentemente foram adaptados
como ferramentas, com aparência próxima às que são utilizadas para trabalhar
com couro na atual produção de roupas.
Os cientistas acharam ossos de raposa, chacal e gato selvagem, em formatos
brilhantes e com ranhuras que sugerem marcas de corte para remoção da pele
dos animais. Com a nova descoberta, a tese de que os ancestrais do homem
atual andavam nus perdem força, pelo menos em relação ao tempo do ocorrido.
(Maurício Medeiros)
Quanto de atenção
você está dando à sua
aceleração emocional?
Dois estudos, um qualitativo
realizado pela Orbit Data
Science, e outro realizado
pela empresa WGSN (que
mede tendências sociais pela
internet) mediu nas redes
sociais o estado emocional
e social das pessoas.
Por meio dos resultados, o
Head de Design, Maurício
Medeiros, organizou análise
que traz cinco antídotos
contra aceleração emocional.
São eles:
˕ Atenção
a comportamentos e
necessidades alheias
˕ Alteridade
abraçar a diversidade
sem julgamento
˕ Admiração
importante e útil para
renovar a própria energia
˕ Autoria
valorização das diferentes
produções intelectuais
˕ Ambiguidade
abraçar a pluralidade
emocional e a
suscetibilidade de
mudança de humor

15
Novoconsumidor
quero‘Fidigital’
Site PEGN
O consumidor da era digital não
diferencia mais o ambiente físico
do digital e quer ser atendido
via múltiplas plataformas, de
forma contínua e integrada.
Na prática, o conceito busca integrar
diferentes canais ao fazer com que o
cliente escolha seus produtos via site
ou app, tenha opção de pagar por
diferentes maneiras (cartão, boleto
ou pix), retire seu produto na loja
(ou receba em casa) e, se necessário,
troque seu produto por correio.
Demanda Omnichannel desafia
empresas a modernizarem
setores inteiros para atender de
forma inteligente e sem ruptura.
Independente do canal onde for
iniciado o atendimento, os outros
meios poderão dar prosseguimento
à compra ou relacionamento.
Gol deve lançar
‘concorrente voador’ da
Uber a partir de 2025
Revista Exame
A Gol Linhas Aéreas mostrou no início de setembro que
o mercado não fica sem resposta a uma demanda não atendida. Após
centenas de reclamações, nas redes sociais, de que motoristas da Uber
estavam cancelando demasiadamente viagens, a companhia aérea anun-
ciou projeto que deverá transportar passageiros urbanos pelos céus do
Brasil, a partir de 2025.
Em acordo com o grupo Comporte, as duas companhias preveem oferecer
o serviço inicialmente com 250 aeronaves elétricas de decolagem e pouso
vertical, denominada ‘eVTOL’.
Dizer ‘não’ é principal
habilidade a ser
desenvolvida
Você RH
Em sua coluna na revista Você RH, a jornalista Izabella Camargo abordou o
medo do julgamento alheio quando alguém diz ‘não’ a pedidos de terceiros,
e analisa o quão positivo, educativo e libertador é a prática de negar
algo. Ela destaca que os excessos de convites, trabalhos e cursos podem
sobrecarregar o cérebro e tornar a vida ainda mais difícil. Dizer ‘não’, no
entanto, requer treino e leva tempo. Por isso, sugere incluir nas práticas
cotidianas expressões como “por enquanto não” e “hoje não consigo”,
além de perguntas como “quando posso te dar a resposta?”. Ela também
aconselha o leitor a praticar a comunicação não violenta ao agradecer
convites, mas dizer que não tem condições de atender ao pedido e a
utilizar o mínimo de argumentos quando retrucado.

16
trabalho
ANYWHERE
OFFICE
EM DETALHES
Novo modelo seduz população, mas pode custar
caro às empresas. Conheça como funciona a
contratação e os detalhes burocráticos
POR LEON SANTOS

Caroline
Reis,
gestora
de
recursos
humanos
e
consultora
de
carreira
17
Com a popularização do
home office, uma nova modalidade
de teletrabalho tem chamado atenção
do público no Brasil e no exterior: o
anywhere office. Caracterizado por
permitir a realização de atividades
de qualquer lugar do mundo, a nova
tendência pode ser interessante às
organizações e aos funcionários,
mas exige atenção extra relativa aos
contratos laborais, responsabilidades
e burocracias exigidas pelo gover-
no brasileiro.
Segundo a gestora de recursos
humanos e consultora de carreira,
Caroline Reis, além de questões con-
tratuais e jurídicas, é fundamental que
as partes estabeleçam acordos sobre
como funcionará o trabalho. Ela diz
que é preciso definir, antes de tudo,
qual será a jornada diária a ser adota-
da (quantidade de horas trabalhadas),
o fuso horário utilizado e quais canais
de comunicação serão empregados.
Outros pontos que também me-
recem atenção, segundo ela, são as
formas de acompanhamento das ativi-
dades, o suporte dado ao empregado e
demais pontos que podem ser objeto
da dinâmica de trabalho. A empresa
deve também cuidar da integração
do colaborador no sentido de treinar,
fortalecer a sensação de pertencimen-
to e adotar estratégias para manter o
engajamento.
Reis explica que ao contrário do te-
letrabalho e da expatriação (exportar
um trabalhador nacional para outro
país), o anywhere office é ainda algo
novo no ordenamento jurídico brasi-
leiro. Por isso, ela recomenda às em-
presas que desejam adotar o modelo
a buscarem orientações jurídicas para
saber se vale a pena implementá-lo.

18
trabalho
“Antes de empregar alguém nessa
modalidade, é preciso verificar fato-
res como o cargo, remuneração e
objetivos da empresa. Também não
podemos deixar de considerar os pró-
prios projetos de vida e de carreira do
candidato”, avalia.
Necessidades
A consultora ressalta que o cená-
rio atual indica que o trabalho nos
próximos anos tende a ser híbrido
(presencial e a distância). Tal solução
seria a mais adequada para mesclar
a necessidade dos mais jovens de ter
pessoas mais tarimbadas para serem
seus tutores, não apenas em quesitos
técnicos, mas também em aspectos
comportamentais e de experiência
de vida.
“Pesquisas apontam que pessoas
mais jovens, e parte das mais ma-
duras, desejam passar mais tempo
no escritório. Eles (jovens) sentem
falta de mais estrutura e da convivên-
cia com pessoas veteranas, por isso
esse contato pode ser benéfico para
ambos”, diz.
Direitos
De acordo com a advogada e especia-
lista em Direito do Trabalho, Caroline
Marchi, um empregado que esteja em
outro país (brasileiro ou estrangeiro) e
que preste serviço para uma empresa
localizada no Brasil, em regime de
anywhere office, está sujeito à legisla-
ção trabalhista brasileira. Até mesmo
questões previdenciárias já são res-
paldadas pela legislação nacional.
Tanto para os trabalhadores quan-
to seus dependentes que estiverem
como residentes legais ou em trânsito
no exterior, os direitos de seguridade
social previstos nas legislações dos
dois países poderão ser aplicados, de
acordo com Marchi. “Já em relação ao
pagamento, a legislação não impede
que um empregado (no exterior) mo-
vimente recursos que ele tenha no
Caso a contratação
seja na modalidade
de teletrabalho, o
local do empregado
não é importante
para o empregador,
inclusive, o
empregado pode
transitar por vários
estados brasileiros.
Caroline Marchi,
advogada e especialista em
Direito do Trabalho
Brasil, desde que ele abra uma conta
nova, como não residente, conforme
determina o Banco Central”, explica.
Contratação
Marchi esclarece que ao contratar
alguém de outro país, todas as forma-
lidades legais deverão ser observadas
pelo empregador, dentre elas a auto-
rização de contratação de estrangei-
ros junto ao Ministério do Trabalho e
Previdência. Além disso, deve haver a
permissão do Ministério da Justiça,
Polícia Federal e da Secretaria da
Receita Federal para analisar a vida
pregressa do postulante junto aos
órgãos de segurança pública.
A advogada alerta, ainda, que a
contratação de trabalhador que esteja
fora do país (não residente fiscal) é
considerada importação de serviços
e, por isso, deve ter todos os impos-
tos decorrentes em dia, o que pode
tornar o processo caro. Nesse caso,
ou o trabalhador é trazido como um
expatriado, e obtém todo processo
de visto para trabalho no país, ou a
contratação do serviço pode ser in-
terpretada como importação de ser-
viços e receberá o tratamento fiscal
correspondente (mais caro).
Já com relação à contratação de
empregados nacionais de outros es-
tados brasileiros, a advogada ressalta
que é importante formalizar o local
de prestação de serviços. Convém
ainda, segundo ela, observar a con-
venção coletiva de trabalho e o acor-
do coletivo do local da prestação
do serviço.
“Caso a contratação seja na mo-
dalidade de teletrabalho, o local do
empregado não é importante para o
empregador, inclusive, o empregado
pode transitar por vários estados bra-
sileiros. Nesse caso, a recomendação
é que se o serviço dele não dependa
do local, mas que fique estabelecido
qual é o local da vinculação do empre-
gado para fins de representatividade
sindical e benefícios no contrato de
trabalho”, finaliza.

emprego 20
A DISTÂNCIA
OU PRESENCIAL?
Empresas que adotaram o home office e obtiveram êxito com a
medida retomam o trabalho presencial após a pandemia
POR LEON SANTOS

21
A função e o tipo de
atividade empresarial
impactam
diretamente a
possibilidade de a
organização recrutar
trabalhadores nos
regimes de home
office ou presencial.
Joyce Altaf,
administradora e pesquisadora

emprego 22
empresarial impactam diretamen-
te a possibilidade de a organização
recrutar trabalhadores nos regimes
home office ou presencial. Se a empre-
sa e os funcionários estiverem bem
adaptados, uma possibilidade interes-
sante seria o regime híbrido, em que
o funcionário poderia executar uma
parte de suas tarefas em domicílio e
outra na organização”, pontua.
Vantagens e
desvantagens
Ainda que haja forte movimento de
empresas conservadoras em querer
voltar ao regime totalmente presen-
cial, Joyce acredita que até mesmo
os espaços físicos não comportarão
mais tantas pessoas no futuro. Ela
menciona, ainda, o movimento de
digitalização do trabalho, em que
milhões de funcionários decidiram
mudar de casa e até de cidade, o que
pode ser decisivo ao contratar mão
de obra qualificada no novo cenário.
A pesquisadora destaca, ainda,
pontos positivos e negativos das duas
modalidades, presencial e a distância,
o que ajuda na compreensão do cená-
rio laboral. No home office, ela destaca
como vantagem a maior flexibilida-
de na hora de entregar as demandas
e a possibilidade de o funcionário
trabalhar na hora em que for mais
produtivo, desde que respeitados os
prazos da empresa.
Na visão da administradora, a
possibilidade de poupar insumos
nas empresas, a vantagem de comer
em casa e o não uso de transporte, no
caso dos funcionários, representam
mais economia e qualidade de gestão
e de vida, respectivamente. O tempo
de deslocamento também poderia
ser convertido em trabalho ou em
descanso de acordo com a vontade
do colaborador.
“Em contrapartida, como desvan-
tagens do home office destaco a falta
de contato com outros funcionários,
o que pode interferir no desenvolvi-
mento profissional e pessoal. Além
disso, é maior o risco de vazamento
de informações quando trafegados
pela web”, diz.
Mesmo com o sucesso do
home office em muitas organizações
brasileiras, nos quesitos produtivi-
dade e adaptação, uma pesquisa da
consultoria KPMG Brasil revela que
existe forte tendência de retorno ao
trabalho presencial em 2022. Segundo
o levantamento, realizado entre julho
e agosto de 2021 com 287 empresá-
rios, 52% dos entrevistados afirmam
que retomarão o trabalho presencial
ainda no segundo semestre de 2021
e outros 40% apontaram que o farão
no primeiro semestre de 2022.
A maioria das empresas (85%
delas) deverá, no entanto, mesclar
entre o trabalho remoto e as ativida-
des presenciais. Embora haja estra-
nhamento por parte de fãs do trabalho
a distância, uma vez que o home office
pode trazer mais economia de insu-
mos para as organizações, a medida
indica preocupação com a saúde men-
tal dos trabalhadores em isolamento
e visa garantir o engajamento das
equipes, bem como a qualidade de
vida e a socialização.
Para a administradora e pesquisa-
dora, Joyce Altaf, ainda que pesqui-
sas mostrem o crescimento da pro-
dutividade em home office, existem
questões estratégicas que devem ser
pensadas antes de definir a modali-
dade como ideal para cada empresa.
Segundo ela, além do tipo de negócio
(mais presencial ou digital), outros
fatores devem ser levados em conta
antes da escolha, tais como equilíbrio
emocional do colaborador, estabilida-
de em resolver demandas pessoais,
existência de maior volume de horas
trabalhadas, bem como dificuldade
de relacionamento e de comunicação
(antes e durante a pandemia).
“A função e o tipo de atividade
Dados sobre o retorno
ao trabalho presencial,
segundo pesquisa da
consultoria KPMG Brasil
Dos 287
empresários entrevistados:
52%
retomarão o trabalho presencial
ainda no segundo
semestre de 2021
40%
retomarão o trabalho presencial
no primeiro semestre de 2022
85%
deverá mesclar entre o trabalho
remoto e as atividades presenciais

23
Cultura
Para o administrador e professor uni-
versitário, Paulo Vasconcellos, o mer-
cado de trabalho brasileiro ainda tem
muitas empresas conservadoras com
a cultura do que chamou de “relógio
de ponto” — o que, em sua visão, invia-
biliza o trabalho a distância. Por outro
lado, ele destaca que há colaboradores
que necessitam de supervisão efetiva
para realizar suas atividades laborais
com alta produtividade.
Paulo ressalta que ainda é cedo
para definir qual é a melhor modalida-
de de trabalho. Ele frisa o modo impo-
sitivo com que o trabalho a distância
foi implantado durante a pandemia e
destaca que milhares de instituições
tiveram que fazer a transição de forma
improvisada e sem um planejamen-
to adequado.
“Tudo isso contribui para uma
lenta mudança nas relações de tra-
balho e, consequentemente, na manu-
tenção do atual modus operandi ao
exercer as atividades. Em todo caso,
creio que as empresas que ainda re-
sistirem à tendência do novo modo
de trabalho, seja home office ou misto,
terão que se adaptar e quebrar pa-
radigmas caso queiram se manter
eficientes em termos de produtivi-
dade”, analisa.
Em contraste com a pesquisa da
KPMG, o administrador cita pesqui-
sa da consultoria Robert Ralf, que
revelou a vontade de 86% dos pro-
fissionais entrevistados de permane-
cerem em home office após o fim da
pandemia. O levantamento relatou,
ainda, que 67% dos entrevistados des-
cobriram que poderiam exercer suas
funções a distância sem nenhum pre-
juízo de produtividade ou qualidade
do serviço.
“Com base na pesquisa apresen-
tada, posso concluir que o futuro
do mercado de trabalho presencial
poderá sofrer uma grande mudança
imposta pelos colaboradores. Mesmo
ocorrendo a volta ao trabalho presen-
cial em massa, não encontraremos
o mesmo ambiente laboral nem as
mesmas pessoas, e muito menos re-
alizaremos as mesmas rotinas como
fazíamos antes, pois o mundo do tra-
balho mudou”, conclui.
Mesmo ocorrendo
a volta ao trabalho
presencial em
massa, não
encontraremos o
mesmo ambiente
laboral nem as
mesmas pessoas,
e muito menos
realizaremos as
mesmas rotinas
como fazíamos
antes, pois o mundo
do trabalho mudou.
Paulo Vasconcellos,
administrador e professor universitário

atendi-
mento 24
Longe de significar “último”, em inglês, ele pode ser o procedimento
decisivo nas estratégias de publicidade e de fidelização para sua empresa
POR LEON SANTOS
SATISFAÇÃO É
LAST

25
Ao pedir desculpas,
o que está por trás
dessa estratégia é
não trair a confiança
ou a expectativa que
o cliente depositou
na marca.
Ronald Pires,
doutor em Administração

atendi-
mento 26
a reclamação é feita em relação aos
procedimentos, e não às pessoas em
si, e que tal oportunidade é o momen-
to ideal para levar o pleito ao banco de
informações da empresa e criar novas
soluções para problemas futuros que
sejam iguais ou correlatos.
“Ao pedir desculpas, o que está
por trás dessa estratégia é não trair
a confiança ou a expectativa que o
cliente depositou na marca. Por isso,
é tão importante que os atendentes
tragam simpatia e prestatividade, com
ações simples como escutar e pedir
desculpas aos clientes, sem prejulgá-
-los”, explica.
No quesito resolução de problemas
(‘solve’), os dois itens anteriores são
fundamentais para resolver o pro-
blema do consumidor e responder
de modo positivo à sua percepção
de urgência. “Já o agradecimento
(Thank) transcende a cordialidade e
tem a ver com demonstrar a impor-
tância da preferência dada ao adquirir
o produto ou serviço e com a criação
de empatia para gerar futuras visitas
e consumo”, resume.
Diferencial
Para Alexandre Slivnik, diretor execu-
tivo do IBEX (Institute for Business
CRIADOEM1953, pela gigante do en-
tretenimento Walt Disney Company,
o método LAST de relacionamento
com o cliente tem conquistado adesão
de empresas, em todo o mundo, em
razão de sua eficácia na resolução
de demandas e por sua capacidade
de transformar adversidades em
publicidade positiva para as orga-
nizações. Acrônimo das palavras in-
glesas “Listen” (ouvir), “Apologize”
(pedir desculpas), “Solve” (resolver) e
“Thank” (agradecer), o procedimento
é simples, em sua implantação, e não
requer demasiado recurso financeiro.
Focado diretamente na satisfação
do consumidor, o método consiste
em ouvir reclamações, sugestões e
elogios, transformando-os em dados
que servem para o aperfeiçoamen-
to de produtos e serviços. Embora
pareça mais do mesmo, em termos
de fidelização, o LAST vai além, ao
ensinar técnicas de boas maneiras;
estratégias de abordagem ao consu-
midor; mostra as consequências do
bom e do mau atendimento e trabalha
Soft Skills, entre seus funcionários, o
que aumenta o nível de satisfação dos
consumidores.
Segundo o doutor em Administra-
ção, Ronald Pires, o método é simples,
porém pouco assimilado na maioria
das empresas. Ele explica que saber
escutar (Listen) é um dos pontos mais
frágeis do atendimento, pois afeta o
entendimento sobre o que o cliente
quer e incide na demonstração de
interesse em querer ajudar o consu-
midor em diferentes questões, e não
apenas no ato da venda ou consumo.
No quesito desculpar-se (apologi-
ze), Pires diz que somente um bom
treinamento é capaz de fazer o cola-
borador ouvir uma crítica e não levar
para o lado pessoal ou fazê-lo sentir
que está se desculpando sem motivo.
Ele ressalta que na maioria das vezes
Excellence), instituição sediada em
Orlando-Flórida (EUA), o método
LAST ganhou destaque no mundo
não só por resolver demandas, mas
também por exceder positivamente
as expectativas do consumidor. Ele
chama atenção ao fato de o cliente ter
sempre duas alternativas que podem
favorecer ou prejudicar a organiza-
ção: 1) não reclamar, porém nunca
mais voltar à empresa ou 2) reclamar
e dar a oportunidade de a instituição
melhorar seus produtos e serviços.
Slivnik conta que uma pesquisa
da empresa Zendesk, de tecnologia
de atendimento ao cliente, constatou
que 83% dos entrevistados abando-
nariam uma marca, devido às más
experiências existentes durante o
relacionamento. Por outro lado, a
mesma divulgação revela que 82%
dos clientes gastariam mais dinheiro
para ter melhor tratamento ao longo
de sua jornada de uso (de produtos
e serviços), no atendimento e na re-
solução de problemas.
“Mesmo que você tenha um pro-
blema, e é normal que ele exista den-
tro das organizações, é preciso saber
como resolvê-lo corretamente. O mé-
todo LAST vem para unificar a forma
de resolução”, diz.
O diretor da IBEX é estudio-
so de processos de atendimento e
O MÉTODO LAST,
resumido pelo doutor em
Administração, Ronald Pires
LISTEN:
saber escutar é um dos pontos
mais frágeis do atendimento,
pois afeta o entendimento
sobre o que o cliente quer.
APOLOGIZE:
No quesito desculpar-se,
somente um bom treinamento
é capaz de fazer o colaborador
ouvir uma crítica e não
levar para o lado pessoal ou
fazê-lo sentir que está se
desculpando sem motivo.
SOLVE:
Os dois itens anteriores são
fundamentais para resolver
o problema do consumidor e
responder de modo positivo
à sua percepção de urgência.
THANK:
O agradecimento transcende
a cordialidade e tem a ver com
demonstrar a importância da
preferência dada ao adquirir
o produto ou serviço e com a
criação de empatia para gerar
futuras visitas e consumo.

27
Mesmo que você
tenha um problema,
e é normal que
ele exista dentro
das organizações,
é preciso saber
como resolvê-lo
corretamente. O
método LAST vem
para unificar a
forma de resolução.
Alexandre Slivnik,
diretor executivo do IBEX
presta serviços à Disney, nos Estados
Unidos. Ele conta que 90% dos hós-
pedes que estão nos hotéis da gigan-
te do entretenimento já estiveram
lá antes, o que revela o sucesso do
processo de fidelização.
Segundo ele, entre as principais
medidas para alcançar o sucesso al-
cançado pela Disney estão: 1) treina-
mento diferenciado com os funcio-
nários; 2) sucesso na comunicação
interna e 3) eficiência da liderança.
O treinamento inclui palestras e
estudos de situações e reclamações
de fatos ocorridos anteriormente.
Também mostra o plano de ação para
resolver problemas, criado com base
em banco de dados que é alimentado
pelos próprios colaboradores.
No quesito comunicação interna,
as instruções e valores da empresa
são exaustivamente repetidos, com
base nas premissas contidas no mé-
todo LAST. Além disso, é feito um
reforço visual, com cartazes que
lembram a importância de utilizar a
metodologia em quaisquer que sejam
as circunstâncias.
No pilar liderança, os funcionários
que utilizam o método e apresentam
resultados positivos são promovi-
dos, o que estimula maior adesão
ao LAST. Outro método utilizado
para promover o colaborador é feito
por meio do NPS (Net Promoter
Score), cujo formulário pergunta o
quanto o consumidor está satisfeito
com a marca e a nota que ele daria
ao atendimento.
Para Alexandre, o que o surpreen-
deu, no entanto, é a maneira como
o NPS é aplicado na empresa nor-
te-americana. “Eu me surpreendi,
quando ao responder o NPS foi feita
a seguinte pergunta: ‘Se você tivesse
uma empresa, você contrataria essa
última pessoa que falou com você?’
Obviamente, os colaboradores que
recebem mais ‘sim’ são valorizados
e promovidos, o que demonstra um
novo método de avaliação externa da
qualidade do trabalho do colaborador
e de política de avaliação de compe-
tências”, finaliza.
Alexandre Slivnik

capa 28
CAMINHOS DA

29
GESTÃO PÚBLICA
Formação em diferentes áreas da Administração são fatores chaves para
angariar oportunidades e ter progresso em funções públicas. Com modernização,
melhor preparo é condição indispensável para crescimento de carreira
POR LEON SANTOS

capa 30
Parte vital para o desenvolvi-
mento do Brasil, a gestão pública é
uma das mais importantes áreas da
administração devido ao seu impacto
na vida de milhões de brasileiros. Mas
ela é por vezes relegada dentro das
instituições governamentais.
Diferente da administração de-
dicada ao mercado e às empresas,
ela tem suas próprias características
em razão da obediência às leis que a
regem e a ordenamentos correlatos.
A principal distinção, de acordo com
o administrador e professor universi-
tário Antônio Vagner, está na neces-
sidade de conhecer como funciona
a estrutura da máquina pública, as
competências (limites de atuação) e
as leis que regem a maioria de seus
processos de trabalho.
Para Vagner, servidores, funcioná-
rios, agentes e empregados públicos
devem dominar os conhecimentos
inerentes a seus cargos, aos órgãos
e à estrutura da qual fazem parte. O
administrador acredita que, ao subes-
timar o trabalho do gestor público, as
consequências são desastrosas para
todas as instituições públicas.
“Podem acontecer problemas, que
vão desde fluxos de trabalhos mal fei-
tos (má distribuição de funções e atra-
sos) até a má gestão (sobretudo, preju-
ízos econômicos). Além disso, haverá
dificuldade de operacionalização de
políticas públicas ou de transformar
os projetos em realidade”, relata.
Vagner ressalta que ocorre o en-
gessamento de processos (paralisação
ou estagnação de departamentos, com
impedimento de outros funcionários
da estrutura trabalharem) e dificulda-
de de promover inovações no setor
público. Além disso, pode acontecer o
patrimonialismo ou o clientelismo: o
primeiro é a apropriação da estrutura
pública por particulares — em geral
políticos e agentes ligados a eles —;
e o segundo é a proteção em troca
de apoio político, o que na prática é
a indicação de pessoas sem formação
ou competência técnica para atuar na
área em que foram nomeadas.
Para evitar o cenário desastroso
descrito acima, Vagner diz que é preci-
so haver mais pessoas com formação
nas diferentes áreas da administração.
Ele ainda defende que sejam criados
cargos de administradores ou gesto-
res públicos, em nível subnacional,
ocupados por profissionais da área.
“Um profissional formado na área
pode contribuir de diferentes formas:
no âmbito interno, por meio da me-
lhoria de processos organizacionais,
na diminuição das distorções da
burocracia e ainda tornar a adminis-
tração pública mais empreendedora
e inovadora. Já no âmbito externo,
pode gerar ou agregar valor aos cida-
dãos, por meio da execução de
políticas e serviços públicos
de qualidade”, avalia.
Podem acontecer
problemas, que
vão desde fluxos de
trabalhos mal feitos
até a má gestão.
Além disso, haverá
dificuldade de
operacionalização
de políticas públicas
ou de transformar
os projetos em
realidade.
Antônio Vagner,

31
Perfis e
exigências
Um dos exemplos sobre a importân-
cia do conhecimento segmentado em
administração para trabalhar na es-
trutura pública vem de Daniel Catelli.
Embora seja procurador federal (ad-
vogado), e ocupe cargo de secretário
executivo adjunto no Ministério do
Meio Ambiente, ele fez mestrado em
Administração Pública para melhorar
seu trabalho e desempenho.
Com um currículo invejável, ele
atuou em cargos jurídicos, tais como
consultor jurídico adjunto no Ministé-
rio da Saúde e coordenador-geral de
normas no antigo Ministério do Pla-
nejamento (hoje parte do Ministério
da Economia). Já na área de adminis-
tração, ocupou cargos de diretor de
administração na Secretaria Nacional
do Consumidor no Ministério da Jus-
tiça, e foi subchefe adjunto de Gestão
Pública na Casa Civil - Presidência
da República.
Para Catelli, a formação nas dife-
rentes áreas da administração habilita
os profissionais, sejam comissionados
ou concursados, em competências
necessárias às exigências do traba-
lho. Entre as contribuições a serem
alcançadas, haveria maior capacida-
de de gestão e liderança, bem como
familiaridade com todas as atividades
de gestão em geral.
“Na área federal, identifico que os
formados em administração e gestão
pública (graduados e com experiência)
ampliam suas oportunidades de de-
senvolvimento na carreira, por meio
da valorização dessas competências
adquiridas ao longo de sua formação,
e se destacam no desempenho pro-
fissional. O maior desafio, no entan-
to, é que eles passem a fazer parte,
de forma majoritária, dos quadros de
gestores municipais — hoje sendo o
ponto mais frágil do serviço público
brasileiro”, avalia.
Especialista em leis e normas, Catelli
conta que existem critérios para ocupa-
ção de cargos de gestão, criados para
fortalecer a capacidade institucional. Eles
trazem requisitos como experiência pro-
fissional e formação acadêmica compatí-
veis com a atuação no posto de trabalho.
O mestre em administração ainda
exemplifica ao apontar decretos recen-
tes que dispõem sobre exigências de
perfis profissionais e sobre eficiência or-
ganizacional para melhorar os resultados
governamentais. São os decretos 9.727/
2019 e 9.739/2019, respectivamente.
“Embora existam cargos de gestão
técnica, em áreas temáticas específicas,
tais como saúde, educação e turismo, é
sempre desejável uma formação com-
plementar em gestão pública ou admi-
nistração, já que os desafios para a boa
gestão vão além dos aspectos técnicos.
Vai ser preciso gerir pessoas, projetos,
questões logísticas e administrativas
em geral, e isso exige conhecimentos
que a administração e gestão pública
fornecem”, diz.

capa 32
Embora existam
cargos de gestão
técnica como saúde,
educação e turismo,
é sempre desejável
uma formação
complementar em
gestão pública ou
administração.
Daniel Catelli,
secretário executivo adjunto no
Ministério do Meio Ambiente e
mestre em Administração Pública
vez mais familiarizados em realizar
atendimentos ao cidadão pelos canais
digitais de comunicação, tais como
chats e redes sociais. Porém, segun-
do Marques, para que a digitalização
aconteça, é preciso que aconteça o
que o mercado já conhece há tempos:
a disponibilidade de serviços em di-
ferentes formatos (Omnichannel - a
segunda tendência).
Na sequência, embora já existam
centrais de serviços públicos onde é
possível resolver questões relaciona-
das a diferentes órgãos públicos, tais
como o Poupatempo (em São Paulo-
SP) e ‘Na Hora’ (no Distrito Federal).
Também seria necessário ampliar ser-
viços no formato ‘faça você mesmo’.
A modernização requer melhorias em
serviços via sites, apps e chats (em
especial os chatbots), representan-
tes da terceira tendência denominada
Mobile First.
Modernização
Nos últimos dois anos, não só os
mercados (consumidor, fornecedor e
concorrencial) mudaram, mas também
a Administração Pública. De olho nas
principais mudanças, a RBA traz algu-
mas das principais tendências que têm
ocorrido ou estão programadas para
serem ampliadas, em breve, no Brasil.
De acordo com o diretor de ope-
rações da empresa de tecnologia
Softplan, Valmir Marques, a primeira
delas é o aumento cada vez maior da
digitalização de serviços, informações
e de processos de trabalho. Um indício
da mudança é fornecido pelo Governo
Federal, cujo site (gov.br) já possui,
anualmente, cerca de 80 milhões de
usuários (mais de um terço da popu-
lação brasileira, hoje estimada pelo
IBGE em 213 milhões de pessoas).
O aumento expressivo de aces-
sos indica que os funcionários pú-
blicos, em geral, deverão estar cada

33
O uso de tecnologias como
Big Data e análises prediti-
vas também estão na lista de
Marques. Com o grande volume
de dados em nuvem, existe a ne-
cessidade de análise de dados
cada vez mais profunda, a fim de
dar suporte à tomada de decisões
mais assertivas, e por isso há ne-
cessidade de desenvolvimento
de novas ferramentas como os
já existentes GovData e Sinesp
Big Data.
“É essencial que haja sensi-
bilidade dos governos para pro-
mover uma gestão pública mais
digital, eficiente, econômica e
transparente. Deste modo, haverá
também maior trans-
formação tecnológi-
ca e a melhoria dos
serviços públicos
prestados à popu-
lação”, sentencia.
É essencial que
haja sensibilidade
dos governos para
promover uma gestão
pública mais digital,
eficiente, econômica
e transparente.
Deste modo, haverá
também maior
transformação
tecnológica e a
melhoria dos serviços
públicos prestados
à população.
Valmir Marques,
diretor de operações da empresa
de tecnologia Softplan

especial 34
Recente classificação de profissionais, segundo sua modalidade de
trabalho, definem futuro de contratação e manutenção de funcionários.
Ignorar mudanças do mercado pode levar a fuga de talentos
POR LEON SANTOS
NOVO MERCADO,
NOVO PERFIL

35
Essas pessoas
reavaliaram quanto
tempo desejam
passar em um
escritório, bem como
onde querem morar,
se podem trabalhar
remotamente e
se querem mudar
de carreira.
Elenise Rocha,
administradora e especialista em
Gestão e Desenvolvimento Humano

especial 36
Apandemia fez com que mu-
danças antes adiadas por décadas, no
mundo,fossemdesencadeadasemape-
nas dois anos. Com tantas disrupções,
inevitavelmente o perfil do profissional
do futuro também se transformou.
Quem nunca ouviu falar nos ter-
mos ‘homesteader’, ‘office dweller’,
‘coffee shop traveler’ terá de se acostu-
mar a usá-los no dia a dia para definir
seu estilo de trabalho e de vida. Uma
pesquisa da consultoria Robert Half
(de recursos humanos) em parceria
com o LinkedIn, revelou que 61% dos
brasileiros já se classificam como ho-
mesteader, outros 21% se classificaram
como office dweller, e 15% como coffee
shop traveler.
Homesteader são os colaboradores
mais autossuficientes, em termos de
realização no trabalho, e são caracte-
rizados por se sentirem mais produti-
vos na ausência de barulho ou inter-
rupções durante suas atividades. Eles
conseguem gerir o próprio tempo de
maneira produtiva e sabem ‘quando’
e ‘o que’ precisa ser feito.
Termo agora associado também às
pessoas que preferem o home office,
os homesteaders veem no trabalho a
distância um novo estilo de vida, uma
chance de passar mais tempo com
a família e de evitar desperdício no
trânsito. Eles enxergam na modalida-
de uma oportunidade de cuidar mais
da saúde, com mais tempo para dedi-
car a exercícios físicos, sem prejuízo
de entregas das tarefas às empresas.
Os que apresentam perfil office
dweller preferem trabalhar in loco,
nas empresas. Eles são mais afeitos
ao contato social, com reuniões e in-
teração presencial entre colegas, além
de acessar sistemas e informações
diretamente do trabalho.
uma cafeteria (com o próprio nome
sugere), em uma praia ou de qualquer
lugar do mundo. São adeptos do lap-
top e adoram a conveniência de estar
em lugares que proporcionam boa
infraestrutura que vão desde boas be-
bidas (sucos, cafés, etc.), até comidas
dos mais diferentes tipos.
Modelos
Para a administradora e especialista
em gestão em desenvolvimento hu-
mano, Elenise Rocha, as empresas
devem se adequar à nova realidade
oferecendo opções que vão desde o
trabalho remoto, ao presencial e hí-
brido. No entanto, ela acredita que
os novos modelos de trabalho são
realidades que devem estar em pauta,
na hora da contratação e na oferta ao
quadro atual de funcionários.
Segundo Elenise, milhões de pes-
soas reavaliaram sua relação com o
emprego, durante o Home Office for-
çado pela pandemia, bem como suas
PERIGOS DA MENTALIDADE EMPRESARIAL TRADICIONAL
A administradora Elenise Rocha elencou os principais riscos que podem
ocorrer a empresas que se negam a mudar seus comportamentos
organizacionais, e ir contra a realidade dos novos tempos. São eles:
1. Dificuldade em manter talentos: a pandemia mudou as
pessoas, e agora as empresas precisam ouvir também seus
colaboradores a respeito de suas necessidades e desejos,
sobretudo, com relação à maneira com que preferem atuar.
2. Dificuldade em atrair talentos: valorizar a flexibilidade é
essencial para os tempos atuais. Criar novas maneiras de
atrair pessoal qualificado inclui oferecer novas maneiras
de trabalho, bem como planos de carreira diferenciados
com perspectiva de crescimento e melhores salários.
3. Dificuldade em selecionar profissionais: as empresas
precisam ampliar suas fronteiras, com a contratação também
de talentos que não estão localizados próximos ao escritório,
como em outras cidades e países. A pandemia e o home
office descentralizaram a mão de obra qualificada.
4. Dificuldade em desenvolver colaboradores:
permitir que novas ideias e pontos de vista fluam. O
desenvolvimento de pessoas precisa evoluir ao ponto
de permitir que indivíduos e suas interações sejam mais
importantes do que treinamentos sobre processos.
Os office dwellers se sentem mais
produtivos na empresa, seja por que
conseguem separar melhor a vida
pessoal do trabalho ou mesmo por
não querer investir em infraestrutura
e aparatos tecnológicos (computa-
dores, notebooks e internet rápida)
para trabalhar em casa. A preferência
por cada ambiente laboral independe
da idade.
Ao contrário do que é possível ima-
ginar, nem só de público mais madu-
ro são compostos os office dwellers.
Estudo da empresa de tecnologia
Accenture revela que 74% de pesso-
as da geração Z (nascidos entre 2001
e 2010) preferem trabalhar presen-
cialmente, contra 66% da geração X
(nascidos de 1965 a 1979) e 68% dos
baby boomers (1946 a 1964).
Na sequência, há os Coffee Shop
travelers — pessoas que não querem
nem o escritório, nem o trabalho a
distância. Eles preferem exercer suas
atividades de qualquer lugar e ado-
ram estar em movimento de um lugar
para outro: podem trabalhar desde em

37
listas de prioridades. Ela acrescenta
que os índices de rotatividade (turno-
ver) aumentaram de forma expressiva
nos últimos meses, em razão de cola-
boradores que largam seus empregos
em busca de trabalhos a distância ou
de regimes híbridos.
“Essas pessoas reavaliaram quan-
to tempo desejam passar em um
escritório, bem como onde querem
morar, se podem trabalhar remota-
mente e se querem mudar de car-
reira. Para muitos, este se tornou o
momento de redefinir literalmente
o sentido e significado do traba-
lho”, conta.
Remoto ou não?
Para a administradora e especialis-
ta em gestão empresarial, Cláudia
Cavalcanti, um dos grandes desafios
do setor de gestão de pessoas na atu-
alidade é classificar os perfis de quem
pode trabalhar remotamente ou não.
Embora o home office seja atrativo
para a maioria das pessoas, nem todos
os funcionários conseguem manter a
mesma produtividade.
A fim de buscar uma solução de
forma lógica, ela diz que é preciso
haver consenso entre a área operacio-
nal do colaborador, o setor de RH e o
trabalhador, para que juntos avaliem
o que é o melhor para ambos: empre-
sa e funcionário. Para que a mudan-
ça ocorra com sucesso, ela diz que é
fundamental haver explicação das
diferenças entre trabalho presencial
e remoto, em termos de benefícios,
horários e apoio psicológico, além de
ter comunicação diária entre gerên-
cia, colaborador e colegas.
“É necessário, ainda, que exista
entendimento sobre a estrutura e
cultura da empresa; da realidade da
vaga e do próprio colaborador, o qual
em diversos casos prefere trabalhar
presencialmente. De qualquer modo,
é fundamental que a empresa torne
essa realidade mais harmônica pos-
sível para que não ocorra fuga de
talentos”, analisa.
É necessário,
ainda, que exista
entendimento sobre a
estrutura e cultura da
empresa; da realidade
da vaga e do próprio
colaborador, o qual
em diversos casos
prefere trabalhar
presencialmente.
Cláudia Cavalcanti,
administradora e especialista
em Gestão Empresarial

MODELOS
PÓS-PANDEMIA
especial 38
Novas formas de trabalho e o futuro do mercado são assuntos de especialistas
que pensam cenários após a estabilização sanitária no Brasil e no mundo
POR LEON SANTOS
NOS ÚLTIMOS TRÊS ANOS, os mercados (consu-
midor e de trabalho) mudaram de forma signifi-
cativa, e já dão a tônica do que poderá ser o mundo
pós-pandemia. A iminência de um novo cenário já
traz mudanças significativas nos modelos do que
se conhecia antes como ‘trabalho formal’.
Entre os principais motores de mudanças, segundo
a administradora e professora da Universidade do
Estado de Mato Grosso (Unemat) Salli Baggenstoss,
estão a Quarta e Quinta Revoluções Industriais, a
pandemia de Covid-19 e a formação de um novo
perfil de consumidor. Este, preocupado com ques-
tões socioambientais, sobretudo o futuro do planeta,
exige produtos como o selo ESG (que engloba boas
práticas de governança corporativa e respeito ao
meio ambiente e à sociedade).

Precisamos buscar
segmentos que
são tendências
e focar mais nas
áreas táticas,
além de adequar
a qualificação à
nossa realidade.
Salli Baggenstoss,
administradora e professora da
Universidade do Estado de Mato Grosso
39

especial 40
Outros fatores, como o isolamento
social, o uso de novas tecnologias e
a disseminação do trabalho remo-
to também modificaram o perfil do
mercado laboral no Brasil. Surgiram
até mesmo subdivisões como o Home
Office e o Anywhere Office.
No primeiro deles, o Home Offi-
ce, um funcionário trabalha de casa
(mas precisa residir na mesma cidade
da empresa). No segundo, Anywhere
Office, ele pode exercer suas ativida-
des de local mais distante, como outro
estado ou país.
Nova tendência
Segundo pesquisa realizada em 2021
pela consultoria IDC, com 897 cola-
boradores de empresas brasileiras,
59% dos entrevistados afirmaram
desejar o modelo híbrido (com parte
presencial e parte em Home Office)
por ser a melhor alternativa laboral.
O estudo também apontou que 43%
deles disseram que o modelo híbrido
já foi definido pelas empresas onde
trabalham como sendo o novo padrão
após a pandemia.
Para Salli Baggenstoss, a modali-
dade deve se consolidar como princi-
pal tendência após a pandemia, uma
vez que traz benefícios tanto para a
empresa quanto ao colaborador. Ela
ainda destaca que a indústria pos-
sui sua exigência quanto ao trabalho
presencial, porém a tecnologia já pos-
sibilita adaptação rumo ao trabalho
não presencial.
Embora existam setores em que
a atividade fim só pode ser exerci-
da presencialmente — tal como no
setor de limpeza, pintura ou obras
—, ainda assim, a hibridização dos
serviços deve acontecer em algum
nível, segundo a professora. Há outros

41
Se a indústria
terceirizar a
prestação de
serviços para
empresas menores,
optantes do
Simples Nacional, a
redução de custos
da indústria seria
de, no mínimo,
25,5% em encargos
trabalhistas.
Wagner Martins,
administrador e pesquisador
segmentos, no entanto, cuja modali-
dade deve ser mais facilmente desen-
volvida, como na Educação.
“Há anos se discute sobre o ensino
híbrido; mas agora o tema passou a
ser sobre como ele será feito e qual é
a maneira mais adequada de fazê-lo.
O que se apresentava como padrão
agora tem variações que, ao serem
acatadas, poderão se transformar em
estratégias com resultados positivos
para as partes interessadas”, analisa.
Segundo Salli, outro assunto que
deve ser abordado, no quesito edu-
cação, são as qualificações especiali-
zadas. Em sua visão, o Brasil aborda
muito as qualificações e capacitações
profissionais, focadas no chão de fá-
brica ou no setor operacional.
“Precisamos buscar segmentos que
são tendências e focar mais nas áreas
táticas, além de adequar a qualifica-
ção à nossa realidade. Antes, uma das
barreiras do ensino era a distância,
mas isso foi superado com a tecno-
logia; por isso, não há justificativas
para não fazê-lo agora”, diz.
Legislação
Ainda que o tema “trabalhar em casa
ou na empresa” esteja em alta, outras
mudanças de cunho legal ou traba-
lhista também têm sido cogitadas
pelas empresas brasileiras, segundo o
administrador e pesquisador Wagner
Martins. A principal delas é a tercei-
rização de mão de obra para driblar
a alta carga tributária.
Segundo Martins, para diminuir as
obrigações sociais e a carga de impos-
tos trabalhistas, grandes organizações
estão contratando empresas meno-
res — com um contingente menor de
trabalhadores ou prestadores de ser-
viço individuais — a fim de ficar livre
de obrigações sociais e de passivos
trabalhistas. O modo encontrado é
legal e diminui o custo da folha de
pagamento e no total de despesas
da organização.
“A carga tributária para um cola-
borador no regime Simples Nacio-
nal é da ordem de 39,37%, e para os
demais regimes varia entre 64,87%
e 92,14%, dependendo do segmento,
do tipo e da quantidade de pessoas
contratadas. Se a indústria terceirizar
a prestação de serviços para empresas
menores, optantes do Simples Nacio-
nal, a redução de custos da indústria
seria de, no mínimo, 25,5% em encar-
gos trabalhistas”, relata.
O administrador ressalta, no en-
tanto, que em outros países (como
Alemanha, China, EUA e França), a
terceirização de serviços industriais
básicos mal existe, em razão de a mão
de obra ter sido substituída por robôs.
Isso, segundo ele, tira a competiti-
vidade das empresas brasileiras, o
que torna necessária a mudança da
legislação para acelerar a recupera-
ção econômica.
Autonomia
Martins destaca, por outro lado, uma
nova realidade: a daqueles que não
têm emprego, nem ocupação fixa, mas
sim trabalho. Ele dá como exemplo
seu próprio caso, que é um profissio-
nal autônomo e tem mais qualidade
de vida hoje do que antes (quando
tinha emprego formal) e ganha mais
que o triplo do que no passado.
A mudança, segundo ele, foi pos-
sível por meio de especializações,
treinamentos e cursos que fez, além
da prática profissional cotidiana.
Desta forma, hoje ele consegue tra-
balhar menos, ganhar mais e dedi-
car mais tempo ao que chamou de
ócio produtivo.
“Isso me faz agregar mais conheci-
mento para as minhas soluções. Hoje
sou um artesão digital (trabalhador
focado na era digital), e ‘autonomia’
é a palavra de ordem para as novas
revoluções industriais, em termo de
pessoas, formas de trabalho e meto-
dologia”, finaliza.

42
especial
DESIGUALDADE
INJUSTIFICADA
Mulheres demonstram alto potencial profissional, mas ainda
são subestimadas pelo mercado. Empresas perdem em lucro
e rendimento ao fazer diferenciação entre gêneros
POR LEON SANTOS

43
Penso que o
protagonismo
(feminino) irá
acontecer de forma
mais efetiva quando
as organizações
compreenderem
que seus espaços
necessitam assumir
características mais
heterogêneas e
passarem a respeitar
as singularidades
de cada gênero.
Elisângela Julião,
mestra em administração

44
especial
Quatro dados emblemáticos sobre
desigualdade de gênero servem de
alerta ao Brasil, uma vez que o fenô-
meno pode afetar inclusive a retomada
do crescimento econômico nacional.
O primeiro é o fato de o país ter uma
população feminina maior que a mas-
culina (51,8% contra 48,2%), segundo
pesquisa do Instituto Brasileiro de
Geografia Estatística (IBGE), mas-
com pouca representatividade em
cargos gerenciais.
O segundo vem do Fórum Econô-
mico Mundial, cujo estudo revela que
o Brasil despencou 26 posições, em
15 anos, no ranking global de igual-
dade de gênero. Entre 156 nações
avaliadas, o país ocupa atualmente
a 93ª posição.
A terceira contradição é que no
ranking de escolaridade do IBGE, o
número de mulheres com nível supe-
rior (com idade igual ou superior a 25
anos) correspondia a 19,7%, enquan-
to os homens aparecem com 15,1%.
Isso representa mais mão de obra
qualificada entre as mulheres do que
entre homens.
O quarto dado vem também do
IBGE. Apesar de possuírem mais anos
de estudo do que os homens, as mu-
lheres ocupavam em 2019 (ano da
última pesquisa sobre o tema) apenas
37,4% dos cargos gerenciais e ainda
recebiam somente 77,7% do rendimen-
to dos homens.
Para a mestra em administração,
Elisângela Julião, os dados são um
claro indicativo de que há distorção
no mercado, sobretudo, no quesito
diversidade nas empresas. Ao pro-
mover maior incentivo de mulheres a
trabalharem em diferentes áreas e de
terem chances reais de ascensão de
carreira — com a devida equiparação
de salários —, haverá mais geração de
renda no país, maior empreendedo-
rismo (novas empresas) e aumento
de consumo, especialmente no mo-
mento atual em que existe retração
econômica no país.
Elisângela acredita que o motivo
da desigualdade pode ser cultural, ao
não educar a população, em especial
os homens, para o fato de que a di-
versidade é benéfica para todos na
sociedade, independente de gênero,
cor e classe social. Ela ressalta que
as mudanças ocorridas no ambiente
organizacional ainda têm forte impac-
to social nas comunidades vizinhas
às empresas.
“Penso que o protagonismo (fe-
minino) irá acontecer de forma mais
efetiva quando as organizações com-
preenderem que seus espaços neces-
sitam assumir características mais
heterogêneas e passarem a respeitar
as singularidades de cada gênero. É
importante, também, que as empre-
sas assumam essa responsabilidade
social perante as mulheres”, ressalta.
Forma e origem
A administradora Antoniêta Ribeiro
conta que a desigualdade de gênero é
algo recorrente em empresas de todo
o mundo. A constatação, segundo ela,
vem por meio do que chamou de mi-
croagressões do dia a dia (preconcei-
tos e desqualificação da mulher), pas-
sando pela falta de oportunidades ao
longo da carreira e até pela ausência
de exemplos de mulheres em cargos
de liderança nas organizações.
A administradora e especialista em
gestão de pessoas acredita que a falta
de oportunidades para as mulheres é
uma questão cultural e que evidencia
um formato tradicional e machista
Claramente existe
um preconceito
de gênero, o que
normalmente
coloca em questão
a eficiência da
mulher em cargos
de liderança pelo
simples fato de
ser feminina.
Antoniêta Ribeiro,
administradora

45
de liderança. Ela diz que existe no
imaginário profissional uma falsa
noção de que características femi-
ninas, como empatia e bondade, não
estejam relacionadas ao perfil de líder,
tais como os adjetivos ‘confiança’ e
‘assertividade’.
“Acredita-se que a mulher deva se
manter feminina e, ao mesmo tempo,
aderir ao comportamento de um líder
tradicional, o que pode ser uma fonte
de preconceito no ambiente de traba-
lho. Claramente existe um precon-
ceito de gênero, o que normalmente
coloca em questão a eficiência da
mulher em cargos de liderança pelo
simples fato de ser feminina”, analisa.
Diferenciais
A empresária Andrea Machado, CEO
da empresa Verum Soluções (de con-
sultoria em gerenciamento), ressalta
que as mulheres têm características
que podem ser bastante úteis às or-
ganizações. Entre as qualidades mais
presentes, ela destaca a capacidade
de atuar em várias frentes ao mesmo
tempo (multitarefas) e o equilíbrio
entre os lados profissional e pessoal.
Ao embasar seu argumento, ela
ainda cita estudo da consultoria norte-
Há um problema
que muitas
mulheres sentem
que é a síndrome do
impostor: quando
elas acreditam não
merecer ter êxito no
que faz e supõem
que são uma fraude
e que podem ser
desmascaradas,
mesmo com
resultados positivos.
Andrea Machado,
CEO da empresa Verum Soluções
-americana McKinsey sobre os be-
nefícios trazidos pelas mulheres na
liderança das instituições. Segundo
a pesquisa, com executivas no poder,
as organizações obtêm resultado ope-
racional 48% maior, bem como 70% a
mais de crescimento no faturamento
e diminuição de falências em 20%.
De acordo com a publicação, são
cinco os fatores que justificam o re-
sultado. O primeiro é que as mulheres
veem e perseguem mais oportunida-
des. Elas também constroem mais
conexões estratégicas (networking)
que fortalecem as organizações.
As profissionais também são, em
geral, solucionadoras holísticas de
problemas ao sintetizar unidades
em totalidades organizadas. Além
disso, quando em cargos de chefia, as
executivas inspiram mais confiança
e promovem comunidades, além de
gerenciar melhor seu tempo.
“Há, no entanto, um problema
que muitas mulheres sentem que é
a síndrome do impostor: quando elas
acreditam não merecer ter êxito no
que faz e supõem que são uma frau-
de e que podem ser desmascaradas,
mesmo com resultados positivos. É
preciso perceber que o sucesso não
aconteceu por mero acaso, mas por
mérito próprio”, finaliza.
QUATRO DADOS EMBLEMÁTICOS SOBRE
DESIGUALDADE DE GÊNERO NO BRASIL
1. O país tem população feminina maior que a
masculina (51,8% contra 48,2%), mas pouca
representatividade em cargos gerenciais.
2. O Brasil despencou 26 posições, em 15 anos, no
ranking global de igualdade de gênero. Entre 156 nações
avaliadas, o país ocupa atualmente a 93ª posição.
3. No ranking de escolaridade do IBGE, o número de
mulheres com nível superior (com idade igual ou superior
a 25 anos) correspondia a 19,7%, enquanto os homens
aparecem com 15,1%. Isso representa mais mão de obra
qualificada entre as mulheres do que entre homens.
4. Apesar de possuírem mais anos de estudo do que
os homens, as mulheres ocupavam em 2019 apenas
37,4% dos cargos gerenciais e ainda recebiam
somente 77,7% do rendimento dos homens.
Fonte: IBGE e Fórum Econômico Mundial

46
LGPD
Passado o período de adaptação, a lei
já está em vigor e com possibilidade
de aplicação de sanções e multas
POR LEON SANTOS
O QUE HÁ
DE NOVO NA
LGPD

47
A LGPD regulamenta
qualquer atividade
que envolva utilização
de dados pessoais,
por pessoa natural ou
jurídica, no território
nacional ou em
países onde estejam
localizados os dados.
Renata Valéria Lopes,
administradora e professora de
‘Gestão Eletrônica de Documentos’
e ‘Gestão do Conhecimento’
No dia 1º de agosto, deste
ano, foi efetivada em sua totalidade
a Lei Geral de Proteção de Dados
Pessoais (Lei nº 13.709/2018). Com
entrada em vigor em setembro do
ano passado (dia 18), a nova regra
estava em período de adaptação, mas
a partir de agora quem descumprir
a nova legislação poderá sofrer san-
ções e multas que podem custar 2%
do faturamento e chegar até R$ 50
milhões, conforme prevê o artigo 52.
Criada para controlar o tratamento
de dados pessoais, feito por pessoa
física ou jurídica — em meios físicos
e digitais—, a lei deverá ser respeitada
tanto por instituições públicas quanto
privadas. Seu objetivo, conforme diz
o próprio texto da lei, é proteger os
direitos à liberdade e à privacidade.
De acordo com a administradora
e professora de ‘Gestão Eletrônica de
Documentos’ e ‘Gestão do Conheci-
mento’, Renata Valéria Lopes, há pelo
menos seis benefícios da nova regra
ao ser empregada em sua totalidade
na proteção da privacidade. O pri-
meiro deles é a transparência, uma
vez que o consumidor poderá saber
como seus dados são tratados, caso
solicite tal informação.
A segunda vantagem é que por
meio dos dados fornecidos haverá
maior desenvolvimento econômico
e tecnológico e, com isso, maior cus-
tomização e menos lixo eletrônico
para o cliente. Também promoverá
maior concorrência e livre iniciativa
econômica, inclusive, por meio da
portabilidade de dados.
Segundo a administradora, do
ponto de vista legal, a norma esta-
belece regras de tratamento únicas
e harmônicas para todos os agentes
e controladores que fazem uso e co-
leta de dados. Segundo ela, também

LGPD 48
central de interpretação da LGPD e
do estabelecimento de normas e di-
retrizes para a sua prática.
“Sem dúvida, haverá um cronogra-
ma anual que deverá ser realizado,
avaliado e cumprido pela agência,
tendo ainda a possibilidade, em médio
prazo, de até solicitar informações
prévias das empresas — como acon-
tece com o imposto de renda. Em
complemento ao tema, podemos
ver que já existem multas, em todo
o mundo, sendo aplicadas a bancos,
hospitais, multinacionais e também
a pequenas empresas e até PFs, em
relações comerciais com outras pes-
soas”, ressalta Albuquerque.
Pontos fracos
De acordo com a advogada e mestra
em Direito, Tainá Aguiar, embora
represente um avanço no uso e tra-
tamento de dados pessoais, a LGPD
também possui pontos fracos. O prin-
cipal deles é a vinculação da Agência
Nacional de Proteção de Dados
(ANPD) à Presidência da República.
Em seu ponto de vista, a agência
deveria ser independente para asse-
gurar maior autonomia em termos de
atuação. Outro ponto negativo é que
para ser implementada nas empresas,
a LGPD exige por vezes maior gasto
com tecnologia e com pessoal para
proteger os dados, o que aumenta as
despesas nas organizações.
“Mesmo com tudo isso, destaco
como positiva a possibilidade de par-
ticipação dos mais variados setores
da sociedade no amadurecimento da
legislação. Além disso, A LGPD repre-
senta um marco na proteção contra
a hipervigilância (espionagem) dos
cidadãos e na preservação de espa-
ços”, finaliza.
fortalece a segurança das relações
jurídicas e a confiança do titular no
tratamento de dados pessoais, o que
garante a livre iniciativa, a livre con-
corrência e a defesa das relações co-
merciais e de consumo.
“A LGPD regulamenta qualquer
atividade que envolva utilização de
dados pessoais, inclusive nos meios
digitais, por pessoa natural ou jurí-
dica, no território nacional ou em
países onde estejam localizados os
dados. O que significa que arquivos
em papel com dados pessoais tam-
bém são cobertos pela LGPD”, revelou
a professora.
Fiscalização
Além de haver mais segurança jurí-
dica, o especialista em Governança
e Tecnologia da Informação, Sanclé
Albuberque, ressalta que a lei obriga
as empresas a divulgar termos e polí-
ticas institucionais, além de melhorar
a infraestrutura tecnológica para evi-
tar vazamentos de dados.
O treinamento de colaboradores
sobre a responsabilidade e a maneira
correta de lidar com dados alheios
também deverá ser outra preocupação
das empresas, segundo Albuquerque.
A grande novidade, porém, é o sur-
gimento da Agência Nacional de
Proteção de Dados (ANPD), entidade
governamental que fará a fiscalização,
ouvirá denúncias e aplicará sanções
às empresas que desrespeitarem a lei.
A partir de 1º de agosto, a ANPD
poderá aplicar punições administrati-
vas, previstas em lei, com possibilida-
de de ampla defesa dos denunciados.
A agência já está em articulação com
outras entidades e órgãos públicos,
a fim de garantir o cumprimento de
sua missão institucional como órgão
A LGPD representa
um marco na
proteção contra
a hipervigilância
(espionagem)
dos cidadãos e
na preservação
de espaços.
Tainá Aguiar,
advogada e mestra em Direito

A administração
poderá optar por
licitar ou contratar
diretamente, de
acordo com a
nova lei, e a opção
escolhida deverá
ser indicada
expressamente no
edital, no aviso ou
instrumento de
contratação direta.
Ana Cristina Araújo,
administradora e diretora de
administração e finanças do Tribunal de
Contas do Estado do Acre (TCE-AC),
50
legislação

51
NOVA LEI DE
LICITAÇÕES E
CONTRATOS
Sancionada em abril de 2021, nova legislação já está
em vigor e substituirá totalmente, até 2023, a antiga
Lei 8.666, de 1993, e a Lei do Pregão (10.520/2002)
POR LEON SANTOS
Ana
Cristina
Araújo,
administradora
e
diretora
de
administração
e
finanças
do
Tribunal
de
Contas
do
Estado
do
Acre
(TCE-AC)
Vulnerável à lentidão dos pro-
cessos administrativos, ao excesso
de burocracia e à possibilidade de
corrupção nos processos licitatórios,
a administração pública passou a ter,
este ano, mais um dispositivo capaz
de agregar mais celeridade e eficiên-
cia às licitações e contratos. É a Lei
14.133/ 2021 que deve fixar novas re-
gras que lidam com o tema, em subs-
tituição à Lei 8.666/1993.
A nova legislação estabelece nor-
mas gerais de concorrência e contra-
tação para as administrações públicas
diretas, autarquias e fundações: da
União, estados, municípios e Distrito
Federal. As unidades administrativas
terão o prazo de dois anos (período de
adaptação) para optar entre as atuais
Leis 8.666/1993 e 10.520/2002 ou optar
pela nova regra — que será a única
regra a partir de 1º de abril de 2023.
“A administração poderá optar
por licitar ou contratar diretamente,
de acordo com a nova lei. A opção
escolhida deverá ser indicada ex-
pressamente no edital, no aviso ou
instrumento de contratação direta”,
explica a administradora e diretora de
administração e finanças do Tribunal
de Contas do Estado do Acre (TCE-
AC), Ana Cristina Araújo.

Um dos pontos mais
interessantes é em
favor dos licitantes,
pois haverá o registro
cadastral unificado,
no Portal Nacional
de Contratações
Públicas, o que
por meio de único
registro possibilita
que a empresa
participe de licitações
em todo o país.
Rafael Amorim,
administrador e advogado
legislação 52
Segundo Ana, entre as principais
novidades da Lei 14.133/2021 estão a
dispensa de licitação para contrata-
ções que envolvam valores inferiores
a R$ 100 mil, no caso de obras e servi-
ços de engenharia ou de serviços de
manutenção de automóveis. A deso-
brigação ainda se aplica à contratação
de outros tipos de serviços e compras
com valores inferiores a R$ 50 mil.
Para a diretora do TCE-AC, o novo
ordenamento representa progresso,
em razão de a Lei 8.666/1993 ter pas-
sado por diversas transformações,
por meio de Leis Complementares,
Decretos e Instruções Normativas.
Em sua visão, a regra anterior estava
recheada de formalismos exagerados,
o que causava entraves nas decisões
da administração pública.
Reforma
Para o administrador e advogado,
Rafael Amorim, o novo marco legal
tem condições de impulsionar uma
nova reforma administrativa nos ór-
gãos e entidades espalhados pelo país,
por contemplar medidas de fortaleci-
mento da governança das contrata-
ções. Pode, ainda, em sua visão, esti-
mular a profissionalização daqueles
que ocupam cargos de decisão, bem
como fortalecer o planejamento nos
níveis estratégico, tático e operacional.
“Outro diferencial da lei é incor-
porar de forma definitiva recursos
de tecnologia da informação e da
comunicação (via Portal Nacional
de Contratações Públicas) e até fazer
chegar medidas voltadas à prevenção
de riscos. Com isso será possível saber
com exatidão o alcance e os objetivos
das contratações públicas”, avalia.
Benefícios
Para a diretora de administração e fi-
nanças do TCE-AC, um dos principais
avanços da lei está na dimensão pla-
nejamento. Ela diz que agora será ne-
cessária mais atenção a tal quesito
para evitar compras mal sucedidas,
licitações desperdiçadas e até o não
atendimento da finalidade pública.
Ana Cristina também ressalta que
agora será preciso maior esforço, por
parte dos gestores, para capacitar
agentes públicos a fazerem planeja-
mentos mais rigorosos e completos.
Diz que também será preciso maior
conhecimento técnico dos colabora-
dores para que haja processos lici-
tatórios mais transparentes e sejam
evitados problemas legais e de de-
sempenho profissional.
“A nova lei trará como benefícios
o planejamento (mais rigoroso), ce-
leridade e economia nas compras
públicas. Desta forma, será possível
atender de forma mais adequada os
princípios da legalidade, igualdade,
economicidade e demais regras tra-
zidas pela nova lei”, avalia.
Já para Rafael Amorim, haverá
mais eficiência e progresso em dife-
rentes aspectos, sobretudo, no estí-
mulo à centralização das contratações
(e consequente responsabilização)
e na formalização de consórcios de
municípios com até 10 mil habitantes.
Outra vantagem está na disponibi-
lização de catálogo eletrônico — de
padronização de compras, serviços
e obras—, além da padronização de
minutas de editais, termos de refe-
rência, contratos e demais documen-
tos utilizados.
“Um dos pontos mais interessan-
tes é em favor dos licitantes (empre-
sas), pois haverá o registro cadastral
unificado, no Portal Nacional de
Contratações Públicas, o que por meio
de único registro possibilita que a em-
presa participe de licitações em todo o
país. Com isso, uma empresa situada,
por exemplo, em João Pessoa-PB terá
acesso às aberturas de licitações em
todo território nacional e poderá par-
ticipar dos certames”, explica.

55
Você pode nunca ter ouvido falar neles,
mas já os viveu em algum momento.
Siglas indicam principais características que
moldam o mundo atual e o passado recente
POR LEON SANTOS
MUNDO
BANI
EVUCA A expressão ‘Vuca’
foi incorporada
ao mercado de
ações durante a
crise econômica
de 2008, devido
à ausência de
previsibilidade que o
sistema enfrentava.
Luiz Carlos de Araújo,
Unidos com objetivo de explicar os
contextos de incertezas e complexida-
des da geopolítica mundial da época.
Tal conceito foi utilizado para descre-
ver mudanças rápidas, inconstantes,
complexas e ambíguas, de acordo com
o administrador e professor universi-
tário, Luiz Carlos de Araújo.
“A expressão ‘Vuca’ foi incorpo-
rada ao mercado de ações durante
a crise econômica de 2008, devido
à ausência de previsibilidade que o
sistema enfrentava. Na época, sur-
giram preocupações sobre a origem
e as consequências globais da crise,
sendo preciso uma explicação mais
adequada para aquele momento”, ex-
plica Araújo.
Se você tem a sensação de que
o mundo tem se transformado em
ritmo acelerado — mas não sabe nem
‘como’ nem ‘por que’ eles ocorrem
—, saiba que isso não é mera impres-
são. Nos últimos 20 anos, a quebra
de paradigmas (modelos ou modos
de funcionamento da sociedade) já
se igualou a mais de um século de
mudanças ocorridas no passado, por
isso pesquisadores cunharam os ter-
mos “Vuca” e “Bani” para entender a
lógica dos fatos.
Já nos anos de 1990, o termo Vuca
— sigla em inglês das palavras ‘vola-
tilidade’, ‘incerteza’, ‘complexidade’ e
‘ambiguidade’ — foi cunhado na Escola
de Guerra do exército dos Estados

56
mercado
Bani
Criado em 2018, pelo antropólogo
norte-americano Jamais Cascio, o
termo Bani (acrônimo, em inglês,
para as palavras fragilidade, ansie-
dade, não-linearidade e incompre-
ensibilidade) se tornou mais popular
durante o contexto pandêmico. Ele
destaca o modo como o indivíduo
deve se comportar em relação aos
novos tempos, ao dar destaque às
Soft Skills (habilidades comporta-
mentais) como solução para conviver
com os diferentes fenômenos sociais
da atualidade.
Para a gestora em recursos hu-
manos e especialista em Psicologia
Organizacional, Ianca Linhares, o
termo “Bani” é, hoje, mais adequado
ao se referir às mudanças disrupti-
vas e às suas possíveis motivações
no contexto atual. Ela exemplifica ao
citar formas de como ele se aplica.
“A digitalização maciça das em-
presas, em razão da pandemia, foi
o principal fator que caracterizou o
Bani nos tempos atuais. Além dele,
houve ainda a flexibilização dos di-
reitos trabalhistas, com rápida ab-
sorção pelo mercado de trabalho, e a
significativa adesão ao Home Office:
Podemos dizer que
no Brasil vivenciamos
diferentes níveis
de indústria. Por
isso, devemos
tentar entender o
comportamento
social e os novos
rumos da economia
para equilibrarmos
nossa economia à
de outros países.
Olinda Marinho,
administradora especialista
em comércio exterior
de colaboradores fixos, temporários
e até mesmo de estagiários”, relata.
Contexto
Para a administradora especialista em
comércio exterior, Olinda Marinho, as
expressões Vuca e Bani estão direta-
mente relacionadas à maneira como
chegaram no Brasil a Quarta e Quinta
Revoluções Industriais. Ela conta que
o salto acelerado, em menos de 10
anos, para as indústrias 4.0 e 5.0 pro-
porcionaram a criação de empresas
não tradicionais (como as Startups),
de novos negócios, expansão das
economias Criativa e Circular, além
do empreendedorismo em todos os
setores do mercado.
Olinda ressalta que a indústria 4.0
ainda é considerada recente no Brasil,
em virtude de muitas fábricas ainda
estarem em processo de transição.
Ela destaca as disparidades regionais
vivenciadas no país, que vão desde
a revolução 1.0 (mudança da produ-
ção artesanal para o industrial) até a
5.0 — que ultrapassou as inovações
tecnológicas e discute a importância

57
Reação
Para Ianca Linhares, o melhor cami-
nho para lidar com o Bani é investir
no desenvolvimento de hard e soft
Skills (capacidades técnicas e com-
portamentais), Upskilling (requalifi-
cação), plano de sucessão de cargos
nas instituições (formação de lideran-
ças) e popularização de práticas como
learnability (fomento à capacidade
de aprendizado).
“Outros caminhos também podem
ser contemplados, tais como o proces-
so de ‘RH Ágil’ nas organizações e o
trabalho híbrido (presencial e a dis-
tância). Além disso, pode-se investir
no desenvolvimento de novas estru-
turas econômicas como Low Touch
Economy (negócios feitos a distância)
e práticas que possam direcionar ao
formato de sociedade 5.0”, acrescenta.
Já para Olinda Marinho, é preciso
haver uma espécie de ‘reboot mental’,
com base no empreendedorismo e
no intraempreendedorismo. “Com
isso, haveria aumento de processos
inovadores, bem como mudanças em
nível micro ou macro que causam
impactos e devem ser entendidos seus
fatos geradores”.
Na visão do administrador Luiz
Carlos Araújo, conhecer o que está
por trás dos conceitos de Bani e Vuca
pode ajudar na prevenção de cená-
rios. Ele acredita que não importa se
a empresa é uma lanchonete de bairro
ou uma empresa multinacional, os
Mundos Vuca e Bani vão afetar as
maneiras de fazer negócios.
“Para atingir os objetivos da em-
presa, os gestores devem prever a
multiplicidade de cenários e focar
em aspectos que estão além das incer-
tezas, sem sair das metas principais.
Ou seja, oferecer o melhor pro-
duto ou serviço, por um preço
atraente e fidelizar sua clien-
tela”, conclui.
do capital intelectual e valorização
do ser humano no desenvolvimento
da economia.
“Devido às singularidades regio-
nais, podemos dizer que no Brasil
vivenciamos diferentes níveis de
indústria. Por isso, devemos tentar
entender o comportamento social e
os novos rumos da economia para
equilibrarmos nossa economia à de
outros países, e também em âmbito
interno”, diz.
MUNDO BANI E VUCA
B. brittleness
fragilidade
A. anxiety
ansiedade
N. nonlinearity
não-linearidade
I. incomprehensibility
incompreensibilidade
O termo se tornou mais
popular durante o contexto
pandêmico. Ele destaca o
modo como o indivíduo
deve se comportar em
relação aos novos tempos.
V. volatility
volatilidade
U. uncertainty
incerteza
C. complexity
complexidade
A. ambiguity
ambiguidade
A expressão foi incorporada
ao mercado de ações
durante a crise econômica
de 2008, devido à ausência
de previsibilidade que
o sistema enfrentava.
A digitalização maciça
das empresas, em
razão da pandemia,
foi o principal fator
que caracterizou
o Bani nos tempos
atuais. Além dele,
houve ainda a
flexibilização dos
direitos trabalhistas, e
a significativa adesão
ao Home Office.
Ianca Linhares,
gestora em recursos humanos e especialista
em Psicologia Organizacional

CFA 58
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO ACRE
(CRA-AC)
Presidente: Adm. Rui Feitosa
Av. Brasil, 303 - Sala 201- 2º andar - Centro Empresarial Rio
Branco - Centro - 69900-076 - Rio Branco/AC
Fone: (68) 3224-3365 / 3223-3808 / 2102-0879
E-mail: gerencia@craac.org.br - Site: craac.org.br
Horário de funcionamento: das 8h às 16h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE
ALAGOAS (CRA-AL)
Presidente: Adm. José Ediberto de Omena Junior
Rua João Nogueira, 51 - Farol - 57051-400 - MACEIÓ/AL
Fone: (82) 3221-2481 - Fax: (82) 3221-2481
E-mail: gabinete@craal.org.br • Site: craal.org.br
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO AMAPÁ
(CRA-AP)
Presidente: Adm. Clenis Siqueira de Sousa de Lima
Av. 18 de Julho, 1043 – Novo Buritizal
68904-620 - Macapá/AP
Fone: (96) 3223-8602
E-mail: cra.amapa@gmail.com • Site: craap.org.br
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO
AMAZONAS (CRA-AM)
Presidente: Adm. Nelson Aniceto Fonseca Rodrigues
Rua Apurinã, 71 - Praça 14 - 69020-170 - Manaus/AM
Fone: (92) 3303-7100 - Fax: (92) 3303-7101
E-mail: conselho@craamazonas.org.br
Site: craamazonas.org.br
Horário de funcionamento: das 8h às 17h30
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DA BAHIA
(CRA-BA)
Presidente: Adm. Maria da Graça Pitiá Barreto
Av. Tancredo Neves, 999 - Ed. Metropolitano Alfa
Salas 601/602 e 401/402 - Caminho das Árvores
41820-021 - Salvador/BA
Fone: (71) 3311-2583 • 3311-2557 - Fax: (71) 3311-2573
E-mail: cra-ba@cra-ba.org.br • Site: cra-ba.org.br
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO CEARÁ
(CRA-CE)
Presidente: Adm. Leonardo José Macedo
Rua Dona Leopoldina, 935 - Centro - 60110-484 - Fortaleza/CE
Fone: (85) 3421-0909 - Fax: (85) 3421-0900
E-mail: presidente@craceara.org.br • Site: craceara.org.br
DISTRITO FEDERAL (CRA-DF)
Presidente: Adm. Jairo Ubiraci Baptista Salles Brandizzi
SAUS Quadra 6, 2º Pav. Conj. 201 - Ed. Belvedere
70070-915 - Brasília/DF
Fone: (61) 4009-3333 - Fax: (61) 4009-3399
E-mail: presidencia@cradf.org.br • Site: cradf.org.br
ESPIRITO SANTO (CRA-ES)
Presidente: Adm. Maurílio José Martins Inês
Rua Aluysio Simões, 172 - Bento Ferreira - 29050-632 - Vitória/ES
Fone: (27) 2121-0500 ou 2121-0504
E-mail: craes@craes.org.br • Site: craes.org.br
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE GOIÁS
(CRA-GO)
Presidente: Adm. Samuel Albernaz
Rua 1.137, Nº 229, Setor Marista - 74180-160 - Goiânia/GO
Fone: (62) 3230-4769 - Fax: (62) 3230-4731
E-mail: presidencia@crago.org.br • Site: crago.org.br
MARANHÃO (CRA-MA)
Presidente: Adm. Jaylson Franklin Mendonça Nunes
Rua dos Ipês, Quadra 29 – Jardim Renascença
65075-200 - São Luis/MA
Fone: (98) 3231-4160
E-mail: crama@cra-ma.org.br • Site: cra-ma.org.br
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE MATO
GROSSO (CRA-MT)
Presidente: Adm. Hélio Tito Simões Arruda
Rua 05 - Quadra 14 - Lote 05 - CPA - Centro Político e
Administrativo - 78050-900 - Cuiabá/MT
Fone: (65) 3644-4769 - Fax: (65) 3644-4769
E-mail: cra.mt@terra.com.br • Site: cramt.org.br
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE MATO
GROSSO DO SUL (CRA-MS)
Presidente: Adm. Rogério Elói Gomes Bezerra
Rua Bodoquena, 16 - Amambaí - 79008-290 - Campo Grande/MS
Fone: (67) 3316-0300
E-mail: presidencia@crams.org.br • Site: crams.org.br
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE MINAS
GERAIS (CRA-MG)
Presidente: Adm. Jehu Pinto de Aguilar Filho
Avenida Olegário Maciel, 1233 – Lourdes
30180-111 - Belo Horizonte/MG
Fone: (31) 3218-4500 – 3218-4535 - Fax: (31) 3273-5699
E-mail: presidencia@cramg.org.br • Site: cramg.org.br
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO PARÁ
(CRA-PA)
Presidente: Adm. Fábio Lúcio de Souza Costa
Travessa Quintino Bocaiuva, 2301 – Sala 2303 – Ed. Rogélio
FernandezBusinessCenter–Cremação–66045-315-Belém/PA
Fone: (91) 3202-7889 - Celular: (91) 98121-4141
E-mail crapa@crapa.org.br • Site: crapa.com.br
Horário de funcionamento: das 8h30 às 17h30
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DA PARAIBA
(CRA-PB)
Presidente: Adm. Cesar Emanoel Barbosa de Lima
Av. Piauí, 791 - Bairro dos Estados - 58030-331 - João Pessoa/PB
Fone: (83) 3021-0296
E-mail: crapb@crapb.org.br • Site: crapb.org.br
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO PARANÁ
(CRA-PR)
Presidente: Adm. Sergio Pereira Lobo
Rua Cel. Dulcídio, 1565 - Água Verde - 80250-100 - Curitiba/PR
Fone: (41) 3311-5555 - Fax: (41) 3311-5566
E-mail: presidencia@cra-pr.org.br • Site: cra-pr.org.br
PERNAMBUCO (CRA-PE)
Presidente: Adm. Mauri Vieira Costa
Rua José de Vasconcelos, 93 - Tamarineira
52110-040 - Recife/PE
Fone: (81) 3268-4414/3441-4196 - Fax: (81) 3268-4414
E-mail: cra@crape.org.br • Site: crape.org.br
Horário de funcionamento: Segunda-feira a quinta-feira: das 8h
às 14h / Sexta-feira: das 8h às 12h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO PIAUÍ
(CRA-PI)
Presidente: Adm. Roberthy dos Santos Barbosa
Rua Áurea Freire, nº 1349 - Jóquei - 64049-160 - Teresina/PI
Fone: (86) 3233-1704 - Fax: (86) 3233-1704
E-mail: superintendencia@cra-pi.org.br • Site: cra-pi.org.br
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO RIO DE
JANEIRO (CRA-RJ)
Presidente: Adm. Leocir Dal Pai
Rua Professor Gabizo, 197 - Edf. Belmiro Siqueira - Tijuca
20271-064 - Rio de Janeiro/RJ
Fone: (21) 3872-9550
E-mail: secretaria@cra-rj.org.br • Site: cra-rj.org.br
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO RIO
GRANDE DO NORTE (CRA-RN)
Presidente: Adm. Flávio Emílio Monteiro Cavalcanti
Rua Coronel Auriz Coelho, 471 - Lagoa Nova
59075-050 - Natal/RN
Fone: (84) 3234-6672/9328
E-mail: cra-rn@crarn.org.br • Site: crarn.com.br
Horário de funcionamento:
Interno: das 09h às 18h e ao Público: das 12h às 17h
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO RIO
GRANDE DO SUL (CRA-RS)
Presidente: Adm. Claudia de Souza Pereira Abreu
Rua Marcílio Dias, 1030 - Menino Deus
90130-000 - Porto Alegre/RS
Fone: (51) 3014-4700/3014-4769
E-mail: diretoria@crars.org.br • Site: crars.org.br
RONDÔNIA (CRA-RO)
Presidente: Adm. Francisco Tavares de Melo
Rua Tenreiro Aranha, 2988 Olaria – 76801-254 - Porto Velho/RO
Fone: (69) 3221-5099/3224-1706
E-mail: fale@craro.org.br • Site: craro.org.br
Horário de funcionamento: das 8h às 17h e ao Público às 14h
RORAIMA (CRA-RR)
Presidente: Adm. Saturnino Moraes Ferreira
Rua Prof. Agnelo Bitencourt, 1620 - São Francisco
69305-170 - Boa Vista/RR
Fone: (95) 3624-1448 - Fax: (95) 3624-1448
E-mail: craroraima@crarr.org.br • Site: crarr.org.br
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SANTA
CATARINA (CRA-SC)
Presidente: Adm. Djalma Henrique Hack
Av. Pref. Osmar Cunha, 260 - 8º andar Sl.: 701 a 707/ 801 a
807 Ed. Royal Business Center
88015-100 - Florianópolis/SC
Fone: (48) 3229-9400
E-mail: crasc@crasc.org.br • Site: crasc.org.br
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SÃO
PAULO (CRA-SP)
Presidente: Adm. Alberto Emmanuel Carvalho Whitaker
Rua Estados Unidos, 865/889 - Jardim América
01427-001 - São Paulo/SP
Fone: (11) 3087-3208/ 3087-3473
E-mail: secretaria@crasp.gov.br • Site: crasp.com.br
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SERGIPE
(CRA-SE)
Presidente: Adm. Jorge Luiz Cabral Nunes
Rua Senador Rollemberg, 513 - São José
49015-120 - Aracaju/SE
Fone: (79) 3214-2229/3214-3983
E-mail: presidencia@crase.org.br • Site: crase.org.br
TOCANTINS (CRA-TO)
Presidente: Adm. Iranilson Ferreira Mota
602 Norte Av.: Teotônio Segurado Cj 01 Lt 06
77006700 - Palmas/TO
Fone: (63) 3215-1240/3215-8414
E-mail: atendimento@crato.org.br • Site: crato.org.br
ATUALIZADO EM 26/10/2021

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