Gestão do Conhecimento e Inovação Tecnológica

Editorial
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dos Direitos Autorais – arts. 122, 123, 124 e 126).
Comitê Editorial
Fernando Fukuda
Luis di Marcello
Jeferson Ferreira Fagundes
Autor do Original
Marco Fábio Polli

Sumário
Inovação Tecnológica
Capítulo 1: Conhecimento
e a sua Gestão................................................... 7
Objetivos de aprendizagem:....................................... 7
Você se lembra?................................................................. 7
1.1 Google e a importância do conhecimento........................ 8
1.2 Os tipos de conhecimento...................................................... 9
1.3 Gerenciando o conhecimento................................................... 13
1.4 Promovendo a criação do conhecimento organizacional.............. 23
Atividades................................................................................................. 24
Reflexão....................................................................................................... 25
Leituras recomendadas.................................................................................... 25
Referências bibliográficas.................................................................................. 25
No próximo capítulo ............................................................................................ 27
Capítulo 2: Fundamentos da Gestão da Inovação............................................. 29
Objetivos de sua aprendizagem ................................................................................ 30
Você se lembra?........................................................................................................... 30
2.1 O poder da P&D interna: o caso Bell Labs............................................................ 31
2.2 O que é inovação?................................................................................................... 31
2.3 Modelos para gerenciar o processo de inovação..................................................... 36
2.4 Fontes de inovação................................................................................................... 39
Atividades....................................................................................................................... 43
Reflexão.......................................................................................................................... 43
Leitura recomendada..................................................................................................... 44
Referências bibliográficas............................................................................................ 45
No próximo capítulo .................................................................................................. 47
Capítulo 3: Empreendedorismo............................................................................ 49
Objetivos de sua aprendizagem............................................................................ 50
Você se lembra?................................................................................................ 50
3.1 Empreendedorismo e inovação............................................................... 51
3.2 Características do comportamento empreendedor ............................ 54
3.3 Mitos sobre os empreendedores...................................................... 60
3.4 Impactos sociais e econômicos do empreendedorismo.............. 61
3.5 O empreendedorismo no Brasil.............................................. 63
3.6 Razões para empreender.................................................... 65
3.7 Conhecendo os obstáculos........................................... 66

Atividades........................................................................................................................ 71
Reflexão........................................................................................................................... 71
Leitura recomendada........................................................................................................ 71
Referências bibliográficas................................................................................................ 71
No próximo capítulo ....................................................................................................... 75
Capítulo 4: Criatividade ............................................................................................... 77
Objetivos de sua aprendizagem....................................................................................... 77
Você se lembra?............................................................................................................... 77
4.1 A importância da criatividade .................................................................................. 78
4.2 A imprevisibilidade do processo criativo.................................................................. 79
4.3 Criatividade e recombinações................................................................................... 80
4.4 Criatividade, inovação e comportamentos ............................................................... 82
4.5 Tipos de inovação e direcionamento da criatividade................................................ 88
Atividades........................................................................................................................ 89
Reflexão........................................................................................................................... 90
Leitura recomendada ....................................................................................................... 90
Referências bibliográficas................................................................................................ 91
No próximo capítulo........................................................................................................ 94
Capítulo 5: Solução de Problemas e Intraempreendedorismo.................................. 95
Objetivos da sua aprendizagem....................................................................................... 95
Você se lembra?............................................................................................................... 95
5.1 Empresas como solucionadoras de problemas ......................................................... 96
5.2 Métodos de apoio à análise de problemas e criação de soluções.............................. 97
5.3 Intraempreendedorismo.......................................................................................... 105
Atividades...................................................................................................................... 108
Reflexão......................................................................................................................... 108
Leitura recomendada ..................................................................................................... 108
Referências bibliográficas.............................................................................................. 109

Apresentaç
ão Prezados(as) alunos(as)
No séc. XX, termos como qualidade
e satisfação do cliente se firmaram como
fundamentos da competição empresarial. Já, no
séc. XXI, pode-se dizer que a inovação se tornou a
palavra-chave. A queda de empresas antes dominantes
como Kodak, Blockbuster ou Blackberry comprova o
caráter cada vez mais transitório das vantagens competi-
tivas e a necessidade de atualizar competências, produtos e
serviços de modo contínuo.
Quando se buscam meios para estimular e gerenciar a inovação
tecnológica, nota-se, infelizmente, uma escassez de ferramentas
de gestão. A maioria das ferramentas disponíveis é adequada para
se almejar eficiência em atividades operacionais repetidas, e não para
transformá-las essas atividades. Assim, a inovação tecnológica surge
como um imperativo e também como um elemento desafiador, que for-
ça a reavaliação de práticas individuais e organizacionais.
Com o objetivo de estimular as habilidades para inovar, o conteúdo da
disciplina é organizado do seguinte modo:
Capítulo 1 – Entenderemos a importância do conhecimento, seus tipos e
seus processos de transformação.
Capítulo 2 – Compreenderemos o que é a inovação tecnológica e como
ela se desenvolve.
Capítulo 3 – Será apresentada a figura do empreendedor, assim como dis-
cutido o seu perfil e sua importância para o desenvolvimento econômico.
Capítulo 4 – A criatividade individual e em equipe será relacionada aos
diversos tipos de inovação. Serão apresentadas técnicas para geração de
novas ideias.
Capítulo 5 – Serão exploradas as características e práticas de
organizações inovadoras.
Bons estudos!

7
Capítulo1
Conhecimento e a sua
Gestão
Um dos principais desafios das
organizações deste século será buscar
ferramentas ou práticas sistematizadas para
administrar a autotransformação. Para Drucker
(2002), as organizações devem aprender a criar novos
conhecimentos por meio de processos sistematizados
de melhoria contínua, mediante o desenvolvimento de
novas aplicações com base em seus sucessos e manter uma
inovação contínua visando responder aos desafios atuais a
aumentar continuamente sua competitividade.
Veremos neste capítulo, técnicas de conversão do conhecimento
mundialmente conhecidas, estudadas e aplicadas nas empresas para
se proporcionar o gerenciamento do conhecimento do indivíduo.
Objetivos de aprendizagem:
• Conhecer a técnica SECI.
• Entender o funcionamento e aplicação da técnica.
• Conhecer as fases de conversão do conhecimento.
• Compreender a importância dos papéis e dos sujeitos envolvidos.
• Compreender a importância da cultura para o sucesso da GC.
Você se lembra?
Você já leu algum texto sobre vantagem competitiva? Como as empresas
se diferenciam das concorrentes e mantêm essa diferenciação? Busque
relacionar esses questionamentos com o conteúdo que será visto ao
longo deste capítulo.

8
Proibidaareprodução–©UniSEB
1.1 Google e a importância do conhecimento
O Google aparece na lista das quinze maiores empresas de valor de
mercado (FINANCIAL TIMES, 2014) e entre as dez marcas mais valio-
sas do mundo (INTERBRANDS, 2014). Um feito em diversos sentidos,
começando pelos poucos anos de existência do Google ao se comparar
com as outras empresas da lista. Além disso, enquanto petrolíferas, a
Coca-Cola e mesmo a Apple se fiam na venda de produtos tangíveis, o
Google especializou-se em serviços ligados à organização das informa-
ções, não cobrando diretamente dos usuários.
Larry Page e Sergey Brin eram estudantes da pós-graduação da
Universidade de Stanford na Califórnia, em 1995. O projeto em que traba-
lham dizia respeito à organização de dados e informações, especialmente
sobre como hierarquizar uma grande quantidade de dados (FINKLE,
2011; LEVY, 2011; GIRARD, 2009). Ao se inspirarem no sistema de cita-
ções científicas, os dois pesquisadores chegaram a um algoritmo, batizado
de PageHank, que classificava páginas da Internet a partir do número de
hiperlinks direcionados a elas. Esse algoritmo foi a base para se criar um
mecanismo de busca muito superior ao das alternativas existentes. Com
a explosão de usuários na Internet, o Google vinha a fornecer uma-peça
chave à socidade da informação.
Com base no capital de investidores de capital de risco, o Google foi
fundado em 1998. Page e Brin buscaram dar à empresa uma estrutura ins-
pirada nos campi universitários, colocando a gestão de projetos inovadores
como elemento central, e não as atividades operacionais. Essa filosofia se
traduz já no ambiente físico, e se faz presente no poder concedido a peque-
nas equipes, no incentivo à realização de projetos de iniciativa própria do
funcionário e na rotina de lançamentos e testes acelerados de novos pro-
dutos e serviços. Fomentando uma cultura baseada na inovação, a empresa
lançou dezenas de produtos em fase de teste para o público – tal como o
Gmail, que, lançado em 2004, permaneceu cinco anos com a classificação
“beta” (IYER e DAVENPORT, 2008; LEVY, 2011; GIRARD, 2009).
Desde o próprio mecanimo de busca, passando pelo Gmail, até chegar
a serviços como o Google Earth e o sistema operacional Android, pode-se
dizer que o Google se fundamenta nas habilidades de armazenar e anali-
sar grandes quantidades de dados. Essa habilidade permite, por exemplo,
tomar decisões quanto ao direcionamento de propaganda nos programas
Adwords e AdSense, a grande fonte de renda do Google (LEVY, 2011).

9
Conhecimento e a sua Gestão – Capítulo 1
EAD-14-InovaçãoTecnólógica–Proibidaareprodução©UniSEB
A sua ascenção entre as maiores empresas do mundo, apenas demonstra a
importância estratégica e do valor da informação em nossa sociedade.
1.2 Os tipos de conhecimento
Baseados nos estudos de Nonaka e Takeuchi (1997), existe uma
distinção do termo “conhecimento”. Segundo eles, o conhecimento é
formado por uma estrutura ambígua, ou paradoxal, na qual podemos
identificar dois componentes aparentemente opostos: o conhecimento
tácito e o conhecimento explícito. Em relação as teorias administrativas
que existiam ate então, essa abordagem é determinante para a inovação
apresentada pela gestão do conhecimento, porque ele revela e instaura
novos paradigmas para as empresas modernas.
Nestas organizações, o conhecimento pode ser encontrado em docu-
mentos, processos, práticas, rotinas, normas estabelecidas como também
pode ser encontrado nos indivíduos. São dois tipos de conhecimentos
distintos que Nonaka e Takeuchi (1997) os classificam de conhecimento
tácito e conhecimento explícito.
Para os autores o conhecimento explícito é o que pode ser articulado
na linguagem formal, especificações, manuais etc. É o tipo de conheci-
mento que pode ser transmitido de forma relativamente fácil, de maneira
formal entre os indivíduos. Como o próprio termo “explicito” sugere,
esse componente do conhecimento é o que identificamos como visível
ou intangível. De modo geral, podemos entendê-lo como o conhecimento
codificado em linguagem. Por isso, ele apresenta uma estrutura formal
e sistêmica, o que facilita sua transmissão de um individuo para outro e
confere a ele um caráter mai impessoal.
Trata se de um conhecimento cristalizado que pode ser transmitido
por palavras, números, formulas etc.; pode ser armazenado e transportado
em artigos, manuais, livros, planilhas, banco de dados etc.; pode enfim,
ser ministrado em aulas e palestras. Nesse sentido, o conhecimento expli-
cito é mensurável, além de ser mais racional e teórico. Você pode visuali-
zar melhor esse conceito entendendo que o conhecimento explícito neces-
sário para fazer um bolo, por exemplo, esta contido na receita desse bolo.
Já o conhecimento tácito é encontrado nas pessoas que formam as
organizações, como conhecimento de normas e procedimentos, cultura
organizacional, experiências profissionais e, principalmente, suas percep-
ções com relação à organização. Considerado mais importante que o co-

10
nhecimento explícito e muito mais difícil de ser articulado e transmitido,
o conhecimento tácito envolve fatores intangíveis como crenças pessoais,
perspectivas e experiências individuais.
O conhecimento tácito não e um conhecimento palpável, muito me-
nos explicável. Ele é profundamente pessoal e por isso muito mais difícil
de ser compartilhado. Uma das definições usadas por Nonaka e Takeuchi
(2008a, p.19) para conhecimento tácito é:
O conhecimento tácito [...] é altamente pessoal e difícil de forma-
lizar, tornando se de comunicação e compartilhamento dificulto-
so. As instituições e os palpites subjetivos estão sob a rubrica do
conhecimento tácito. O conhecimento tácito esta profundamente
enraizado nas ações e na experiência corporal no individuo, assim
como nos ideais que ele incorpora.
Longe de intelectual e teórico, o conhecimento tácito é empírico e
pratico. Seu contexto é o do aqui agora. Sua configuração aborda as sensa-
ções e emoções do individuo, bem como suas crenças, instituições, habili-
dades e experiências informais, modelos mentais e percepções. Em linhas
gerais, o conhecimento tácito determina grande parte de nossa visão de um
mundo sem que nem ao menos percebamos e, muitas vezes, corresponde a
um conhecimento que nos temos e ignoramos ou não sabemos explicar.
Assim, se antes consideramos o conhecimento explícito como uma
receita de bolo, devemos entender agora que o conhecimento tácito neces-
sário para fazer o bolo esta na prática e na ponderação de detalhes, como
uma pitada de certo ingrediente, ou o ponto em que as claras batidas ficam
em neve. Uma maneira mais clara ainda é compreender o conhecimento
tácito como andar de bicicleta – essa analogia funciona bem para indicar o
aspecto empírico, corporal e pessoal do conhecimento tácito. Nenhuma das
analogias, contudo, exprime muito bem o aspecto mutável. O conhecimento
tácito é fluido e adaptável ao contexto. Por ele não pode ser ensinado facil-
mente – embora possa ser aprendido a partir de relações pessoais. Assim,
talvez fique mais claro se pensarmos no conhecimento explícito como uma
partitura musical e no tácito como improvisos de uma banda de jazz.
Apesar das dificuldades que esse componente do conhecimento
impõe as tentativas de definição ou de explicação, podemos discernir nele
duas dimensões: a técnica e a cognitiva (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).

11
Na primeira, encontramos as habilidades difíceis de serem discerni-
das. São técnicas que nós incorporamos inconscientemente graças a nos-
sas experiências. Por isso podemos considerá-las habilidades informais.
Nesse caso, como em quase todos, o futebol pode ilustrar a questão.
Consideramos o Pelé. Nenhuma escolinha de futebol do mundo vai ensi-
nar você ou seus filhos a terem aquela habilidade magistral com a bola. Se
tivéssemos a oportunidade de perguntar a ele como fazia o que fazia – isto
é, como ele sabia onde deveria estar, aonde deveria ir, como driblava os
adversários e chutava a bola da maneira correta para marca o gol – Pelé pro-
vavelmente diria que: esse era o tipo de coisa que ele simplesmente fazia.
Para resumir, a dimensão técnica pode ser englobada em grande
parte pelo termo know-how. Elementos como insights, intuições, palpites
e inspirações adquiridas por meio da experiência corporal estão profunda-
mente atrelados a essa dimensão.
A segunda dimensão, a cognitiva, é constituída pelas nossas crenças,
percepções, ideias, valores, emoções e modelos mentais. Tais elementos estão
tão entranhados em nos que comumente os consideramos naturais, como se
tivéssemos nascidos com eles. Ignoramos assim, que eles foram adquiridos e
moldados ao longo de nossas vidas e também foram determinados por nossas
escolhas (sobretudo, as inconscientes). Paradoxalmente, esses elementos tam-
bém são responsáveis pela forma como vemos ou moldamos o mundo e, em
consequência, pelas escolhas (inconscientes e conscientes) que fazemos.
Sobre a dimensão cognitiva do conhecimento tácito, Nonaka e
Takeuchi (1997, p.66) afirmam:
Os modelos mentais, como esquemas, paradigmas, perspectivas, cren-
ças e pontos de vista, ajudam os indivíduos a perceberem e definirem
seu mundo. [...] É importante observar aqui que os elementos cogniti-
vos do conhecimento tácito referem-se as imagens da realidade e visões
para o futuro de um individuo, ou seja, “o que é” e “o que deveria ser”.
Dimensão Técnica Cognitiva
Ponto-chave Know-how Modelos mentais
Elementos
Insights, intuições, palpites, ins-
pirações, experiências corporais
Esquemas, paradigmas, pers-
pectivas, crenças, valores, emo-
ções, pontos de vista, ideais
Resultado Habilidades informais
Visão de mundo, “o que é” e “o
que deveria ser”

12
Para que se possa ser compartilhado dentro das organizações o conhe-
cimento tácito deve ser convertido de tácito para explícito e vice-versa.
Durante essa conversão é que o conhecimento organizacional é criado
(ZABOT & SILVA, 2002). Esta conversão não só possibilita a geração
do conhecimento como também dá um passo além, gerando a aprendi-
zagem organizacional, onde através de processos sistemáticos é possí-
vel fazer com que todos os participantes de uma empresa possam trocar
informações, conhecimentos e experiências por meio desta técnica.
Agora que já vimos os dois componentes do conhecimento apresen-
tados no quadro abaixo, que fique bem claro conforme o texto que segue:
• O conhecimento não é só explícito.
• O conhecimento não é só tácito.
• O conhecimento é explícito e tácito.
Conhecimento explícito Conhecimento tácito
Objetivo Subjetivo
Conhecimento de racionalidade (mente) Conhecimento da experiência (corpo)
Conhecimento sequencial (lá e então) Conhecimento simultâneo (aqui e agora)
Conhecimento digital (teoria) Conhecimento análogo (prática)
Receita de bolo
Partitura de música
Andar de bicicleta
Improvisos de jazz
Por ser racional, objetivo e facilmente mensurável, o conhecimento
explícito, em geral, tende a ser mais valorizado pelas pessoas e empresas.
Afinal, além de ser mais visível, é mais fácil de ser trabalhado e manipu-
lado. Embora seja de extrema importância, ele, contudo, é apenas uma
fração menor do conhecimento.
Já o conhecimento tácito costuma ser ignorado, não apenas por ser mais
complexo ou porque temos dificuldade de encontrar uma aplicação prática
para ele, mas, sobretudo, porque culturalmente somos conduzidos a trabalhar
com estruturas lógicas e sistêmicas e a identificar os paradoxos como erros.
Essa afirmação, contudo, não pode ser generalizada, afinal, o
conhecimento tácito é muito valorizado em mercados essencialmente
intangíveis, como esportes, artes, mídias em geral e alguns serviços espe-
cializados. Muitas vezes, isso leva a uma situação completamente avessa

13
a que colocamos anteriormente. No texto de um crítico sobre uma pintura
abstrata, por exemplo, dificilmente você encontrara elementos relaciona-
dos ao conhecimento explícito.
A tendência a ignorar o conhecimento tácito nas empresas ainda
é grande, porém, aos poucos, muitas organizações vem descobrindo
que ele não é nenhum bicho de sete cabeças e que está presente o tem-
po todo em nosso cotidiano. A intuição, por exemplo, já é aceita por
muitos como um elemento importante nas tomadas de decisão.
1.3 Gerenciando o conhecimento
A definição clássica de conhecimento origina-se de Platão que
diz que conhecimento é a crença verdadeiramente justificada. Já No-
naka e Takeuchi (1997) definem conhecimento como um processo
humano dinâmico de justificar a crença pessoal com relação à verdade.
Sveiby (1998) define-o como uma capacidade de agir. Outros autores
afirmam que conhecimento significa sabedoria adquirida de um con-
junto de declarações organizadas sobre fatos e idéias a partir da pers-
pectiva da personalidade como um todo que é transmitido a outros por
algum meio de comunicação.
Agora falamos sobre alguns conceitos fundamentais para gestão
do conhecimento, é sobre ela que focaremos nossa atenção. Para tanto, as
propostas desta seção são simples: a primeira tarefa é conhecer as origens
da gestão do conhecimento; depois abordaremos o funcionamento da
criação do conhecimento nas organizações; e em seguida, apresentaremos
algumas considerações sobre as práticas e o contexto propícios à criação
e à gestão do conhecimento e por fim; indicaremos onde essa gestão deve
ser aplicada.
De onde vem a gestão do conhecimento?
Após a segunda guerra mundial, a sociedade mudou drasticamente o
foco da indústria para os serviços e, em seguida, para a informação. Peter
Drucker foi um dos primeiros teóricos a entender, ainda nos anos 1960,
que o conhecimento serviria de base para os setores de produção, serviços
e informações e que caberia às organizações o papel de criar conhecimen-
tos de diversas maneiras para continuarem ativas (DRUCKER, 1994).
Os termos “trabalho do conhecimento”, “trabalhador do conhecimento”

14
e “sociedade do conhecimento”, cunhados por ele, deixam bem clara sua
visão sobre a importância do conhecimento nas organizações de negócios
modernas, como nesta afirmação (DRUCKER, 1991, p.69):
O maior desafio com o qual os gerentes dos países desenvolvidos
se deparam é aumentar a produtividade dos trabalhadores do conhe-
cimento e da área de serviços. Tal desafio, que dominara a agenda
gerencial durante varias das próximas décadas, acabara determi-
nando o desempenho competitivo das empresas. Mais importante,
determinara a própria estrutura da sociedade e a qualidade de vida
de todos os países industrializados.
Drucker também considerou, por um lado, que as habilidades não
podem ser explicadas por palavras, mas podem ser aprendidas pela ex-
periência, e, por outro, que métodos científicos permitem a conversão de
experiências em sistemas, histórias em informações e habilidades em algo
capaz de ser aprendido e ensinado. Dessa forma, um considerável avanço
de seu pensamento reflete se no que podemos entender como um esboço
da conversão do conhecimento tácito em explícito. Contudo, Drucker não
se aprofundou o suficiente na importância da interação humana para esse
processo de conversão e compartilhamento de conhecimento.
O autor austríaco apontou, ainda, a administração da autotransfor-
mação como desafio vital para as novas organizações. Segundo ele, três
pontos são essenciais para que a organização seja capaz de abandonar o
conhecimento obsoleto e aprenda a criar novos conhecimentos:
1. Ele deve melhorar continuamente suas atividades como um todo;
2. Ela deve desenvolver novas aplicações a partir de seus pró-
prios sucessos;
3. Ela deve promover a inovação continua como um processo
organizado.
Nos estudos das organizações que aprendem, nos quais Peter Senge
merece grande destaque, a necessidade de mudança continua nas organi-
zações também é de suma importância. Em geral, essa teoria compreende
o aprendizado como composto para duas atividades:
• A primeira é a obtenção de know-how com o intuito de se usar
as premissas existentes na organização para resolver problemas
específicos

15
• A segunda é o estabelecimento de novos paradigmas, modelos
mentais ou perspectivas que anulem as premissas existentes,
dando lugar a novas premissas.
Houve, é claro, além de Drucker e Senge, outros teóricos que ajuda-
ram a conferir ao conhecimento a posição de protagonista nas novas teo-
rias administrativas e organizacionais. Entretanto, preferimos manter sua
atenção focada no assunto deste livro, pois uma lista de nomes e teorias
que, embora interessante, pouco ajudaria, basta entender que as teorias de
Drucker e Senge foram importantes para criar o cenário propício ao surgi-
mento da gestão do conhecimento.
A gestão do conhecimento, como a entendemos aqui, veio ao mundo
em 1991 nas páginas de “The Knowledge-creating company”, um artigo
de Ikujiro Nonaka publicado na Harvard BUSINES Review, que, em 1995
serviu como base para um livro homônimo lançado no Brasil como Cria-
ção de conhecimento na empresa, da editora Campus, escrito pelo mesmo
autor e por Hirotaka Takeuchi. Este livro estrutura as bases do processo de
criação e disseminação de conhecimento dentro das organizações, isto é, a
essência da gestão do conhecimento.
1.3.1 A criação do conhecimento
As teorias anteriores se concentravam em mostrar como as orga-
nizações processam informações a partir do ambiente externo para se
adaptar as novas circunstâncias. A teoria da criação do conhecimento, por
outro lado, concentra-se em como as organizações podem criar conheci-
mento dentro delas mesmas e usá-lo par inovar não só seus processos e
produtos, mas também o próprio meio no qual se inserem. Assim, afir-
mam Nonaka e Takeuchi (1997, p. 61):
Quando as organizações inovam, elas não só processam informa-
ções, de fora para dentro, com o intuito de resolver os problemas
existentes e se adaptar ao ambiente em transformação. Elas criam
novos conhecimentos e informações, de dentro para fora, a fim de
redefinir tanto os problemas quanto as soluções e, nesse processo,
recriar seu meio.

16
Para tanto, o primeiro passo dos autores foi definir a distinção entre
conhecimento explícito e conhecimento tácito, como você mesmo deve se
lembrar. Segundo eles, “o segredo da criação do conhecimento esta na mo-
bilização e na conversão do conhecimento tácito” (NONAKA; TAKEU-
CHI, 1997, p.62). O processo que permite essa mobilização e conversão
é composto por quatro modos que se alternem em um movimento de es-
piral. Para que ocorra esta conversão do conhecimento, Nonaka e Takeu-
chi (1997) apresentam quatro formas que compõem esta transformação
denominada Técnica SECI (Socializa-
ção, Externalização, Combinação e
Internalização). Segundo eles, a
interação social é fator determi-
nante na criação e expansão
do desenvolvimento humano
nas organizações.
O conhecimento sem-
pre começa com um indi-
víduo. Invariavelmente, as
relações que um individuo
estabelece com outro promovem
a troca de algum tipo de conheci-
mento tácito, como know-how ou uma
crença. Essa socialização é uma interação
que configura a primeira conversão do conhecimento. Temos, então, uma
conversão de conhecimento tácito para conhecimento tácito. A partir
dessa experiência empírica, produz-se um insight o embrião de um novo
conceito.
A conversão de conhecimento tácito – conhecimento tácito não
é obrigatoriamente feito por meio da linguagem. Ela pode ser feita
por meio da observação, da imitação e também da prática. É o caso,
por exemplo, das relações mestre-aprendiz. O essencial para a aqui-
sição do conhecimento tácito é a experiência compartilhada entre
indivíduos. Sem isso, é praticamente impossível que alguém consi-
ga se projetar no processo de raciocínio de outra pessoa.
Conexão:
Uma vez que estamos falando de
criação de conhecimento, você provavelmen-
te já deve ter considerado que o conhecimento não
é algo que simplesmente existe por ai a priori. De fato,
para um termo abstrato, ele apresenta algumas caracte-
rísticas bem orgânicas; por exemplo, ele começa (é criado)
desenvolve-se (é convertido) e, depois de ser utilizado ou
consumido, invariavelmente acaba (é aniquilado por outro
conhecimento recém criado). Foi assim com os dinossau-
ros, foi assim com os chapéus-coco e foi assim também
com os desenhos animados da Disney antes da
Pixar. No entanto, como gostamos de repetir,
essas coisas simplesmente não acontecem
sozinhas (CARVALHO, 2012).

17
Em seguida, quando houver um grupo de indivíduos comovidos em
torno do mesmo conhecimento, que ainda é tácito, a tendência é que a
interação entre eles (conversas, discussões e reflexões) leve a uma exter-
nalização do conhecimento. Trata-se de cristalizar o conhecimento tácito
de cada um na criação de um novo conceito. Em outras palavras, é a con-
versão do conhecimento tácito em conhecimento explícito.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p.73), a chave para a criação
do conhecimento reside nessa conversão, pois é aqui que são criados os
conceitos novos e explícitos a partir do conhecimento tácito. Não se trata,
contudo, de um processo simples, como apontam os mesmos autores em
outra obra (2008b. p.62):
[A externalização] É a quintessência do processo de criação do co-
nhecimento, no qual o conhecimento tácito torna-se explícito, toman-
do a forma de metáforas, analogias , conceitos, hipóteses ou modelos.
Quando tentamos conceituar uma imagem, expressamos a sua essên-
cia principalmente na linguagem [...]. Ainda assim, as expressões são
frequentemente inadequadas, inconsistentes e insuficientes. Essas
discrepâncias e falhas entre as imagens e as expressões, no entanto,
ajudam a promover a “reflexão” e a interação entre indivíduos.
Os autores (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 75) indicam que a efi-
ciência e eficácia desta conversão dependem do cumprimento de três etapas:
Metáfora, analogia e modelo. Na metáfora, fazemos associações livres
entre conceitos, abstratos ou não, e formamos uma rede de novos conceitos.
Este processo criativo e cognitivo revela incoerências e contradições inerentes
à associação de conceitos diversos, mas também, a partir disso, esboça um
novo conceito. Tais contradições são harmonizadas na analogia, um processo
de associação mais estruturado e lógico que se baseia nas semelhanças estru-
turais e/ou funcionais entre duas coisas. Neste segundo processo, o novo con-
ceito desprende-se dos anteriores e ganha autonomia, tornando-se explícito.
Assim ele pode ser finalmente modelado, isto é, transposto em um modelo
lógico no qual não haja contradições e os conceitos e proposições sejam ex-
pressos em linguagem sistemática e lógica coerente. Isso não significa que o
modelo seja uma representação absoluta da realidade e de suas especificida-
des, muito pelo contrário: em geral, nas organizações, os modelos não passam
de representações ou esquemas simplificados de determinada realidade.

18
Uma vêz que um grupo de indivíduos explicitou o conhecimento
por meio de um novo conceito, cabe à organização disponibilizar este co-
nhecimento explícito de modo que todos os demais grupos sejam capazes
de fazer a combinação deste conhecimento explícito com outros que já
existem em seu ambiente interno e externo. Assim, eles poderão combinar
os conjuntos de conhecimentos explícitos e sistematizar cada conceito em
um sistema de conhecimento.
A esta altura, já deve ter ficado bem claro que estamos falando da
conversão de conhecimento explícito em conhecimento explícito. Esse
processo acontece com extrema frequência nas organizações, afinal, nós
trocamos e combinamos conhecimentos por meio de documentos, tele-
fonemas, e-mails, reuniões etc. Como você pode perceber, as redes de
comunicação computadorizadas e as bases de dados são, portanto, ferra-
mentas que podem facilitar muito este processo.
Cabe ressaltar que a combinação não diz respeito apenas a juntar
conhecimentos; ela também pode incluir a decomposição de conceitos,
como afirmam Nonaka e Toyama (2008, p. 97):
Decompor um conceito, como a visão corporativa em negócio ope-
racionalizado ou conceitos de produtos, cria ainda mais conheci-
mento sistêmico explícito.
Isso acontece porque, depois de compostos, os conceitos são com-
binados a outros, seguindo um processo semelhante ao que apresentamos
anteriormente quando falamos sobre externalização.
A combinação é um processo que viabiliza a disseminação do co-
nhecimento dentro da organização. No entanto, para que isso aconteça
com sucesso é preciso que haja a internalização do conhecimento. Isso
significa que a organização deve, por um lado, processar o conhecimento
explícito e, por outro lado, capacitar o individuo de modo que ele seja ca-
paz não só de assimilar este conhecimento, mas também de incorporá-lo a
seu conhecimento tácito. Estamos falando, portanto, de uma conversão de
conhecimento explícito em conhecimento tácito.
Nesta etapa de criação de conhecimento, a elaboração de manuais e
documentos é fundamental para o processamento do conhecimento explí-
cito, ao passo que programas de treinamento e estágios ajudam na capaci-
tação do individuo. O estabelecimento de uma comunicação clara e direta
é importante para o processo como um todo.

19
A internalização tem o objetivo de permitir a criação de novos
modelos mentais e a expansão de know how do individuo. Para isso,
além dos métodos citados no parágrafo anterior, também são válidas
outras práticas que possibilitam a incorporação do novo conhecimento,
como, uma simulação, a leitura de uma história de sucesso ou um es-
tudo de um caso.
Em linhas gerais, o que acabamos de apresentar aqui foram os qua-
tro modos de conversão de conhecimento, segundo a modelo SECI – So-
cialização, Externalização, Combinação e Internalização – de Nonaka e
Takeuchi.
Diálago
Socialização
Conhecimento Compartilhado
Externalização
Conhecimento Conceitual
Internalização
Conhecimento Operacional
Combinação
Conhecimento Sistêmico
Conhecimento
Tácito
Construçãodocampo
Associaçãodo
ConhecimentooExplícito
Conhecimento
Explícito
Conhecimento
Tácito Aprender fazenda
em Conhecimento
Explícito
do
Figura 1 – Modos de conversão do conhecimento
Fonte: NONAKA e TAKEUCHI (1997, p.69)
a) Socialização (conversão do conhecimento tácito em conhe-
cimento tácito): criação do conhecimento tácito, como mode-
los mentais ou habilidades técnicas, através do compartilha-
mento de experiências. Em geral, ocorre através de conversas,
observações, imitações e práticas.
b) Externalização (conversão do conhecimento tácito em co-
nhecimento explícito): se refere à criação de um novo concei-
to. O conhecimento tácito pode, em geral, ser transformado em
explícito, através do uso de metáforas, analogias, conceitos,
hipóteses ou modelos.
c) Combinação (conversão do conhecimento explícito em
conhecimento explícito): a combinação acontece quando
se sistematiza conceitos em um sistema de conhecimento.

20
Normalmente, os indivíduos trocam e combinam conhe-
cimentos explícitos por meio de documentos, reuniões,
telefonemas e redes de comunicação. A educação e o trei-
namento formal são considerados dentro deste modo de
conversão.
d) Internalização (conversão do conhecimento explícito em
conhecimento tácito): está relacionada ao “aprender fazen-
do”. Trata-se da internalização por parte dos indivíduos, de
modelos mentais e Know-how técnico compartilhado. Ocorre
através da verbalização e diagramação do conhecimento sob a
forma de documentos, manuais ou histórias orais.
A mesma técnica de Conversão do Conhecimento, pode ser ana-
lisada levando em conta os tipos de comunidades. Sabemos que, no
dia a dia das empresas, lidamos com informações formais e informais,
comunicação formal e informal e ambas nos dão subsídio para lidar
com os dados compartilhados entre os profissionais. Sob esta ótica, a
conversão do conhecimento destaca que duas ações da técnica SECI
são usualmente utilizadas na comunicação informal enquanto as outras
duas são mais utilizadas na comunicação forma, como mostra a figura
a seguir:
socialização
externalização
Comunidades
informais
Organizações
formaisinternalização
combinação
Aprendizado
individual
Adaptação da
comunidade
Adaptação
organizacional
Difusão, aplicação e
realização de valor
Figura 2 – Modelo SECI detalhado.
Fonte: Fernando Golman (2010). Disponível em: <http://kmgoldman.
blogspot.com.br/2010/07/um-modelo-seci-diferente.html>

21
Nota-se também que esta técnica funciona em espiral. Por isso é
chamada de Espiral do Conhecimento. Isso se deve ao fato de acontecer
de forma cíclica e contínua, integrando os conhecimentos tácito e explíci-
to nesta dinâmica.
Em primeiro lugar, o modo da socialização normalmente come-
ça desenvolvendo um ‘campo’ de interação. Esse campo facilita
o compartilhamento das experiências e modelos mentais dos
membros. Segundo, o modo de externalização é provocado pelo
“diálogo ou reflexão coletiva” significativos, nos quais o emprego
de uma metáfora ou analogia significativa ajuda os membros da
equipe a articularem o conhecimento tácito oculto que, de outra
forma, é difícil de ser comunicado. Terceiro, o modo de combi-
nação é provocado pela colocação do conhecimento recém-criado
e do conhecimento já existente provenientes de outras seções da
organização em uma “rede”, cristalizando-os assim em um novo
produto, serviço ou sistema gerencial. Por fim, o aprender fazendo
provoca a internalização. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997 p.80).
A figura a seguir, traduz de forma mais didática o que acabamos de
ver sobre a técnica SECI:
ConhecimentoExplícito
1. Passeando dentro da
empresa
2. Passeando fora da
empresa
3. Acumulado
conhecimento tácito
4. Transferência de
Individuos compartilham
e criam conhecimentos
tácitos atravês de
expertência direta
Aprender e adquirir
novos conhecimentos
tácitos, na prática
10. Incorporação do conhecimento explícito
atravês da ações e práticas
11. Uso, simulação e experiências
Articulação de
atravês do diálogo e
da reflexão
5. Articulação do
6. Traduzindo o
7. Recolhimento e
integração de
conhecimento explícito
8. Transferência e difussão
de conhecimento
9. Edição do conhecimento explícito
Sistematização e
aplicação dos
conhecimentos
esplícito e de
Informação
Conhecimento Explícito
Conhecimento Tácito
ConhecimentoTácito
Socialização Externalização
Internalização Combinação
O Modelo SECI
Figura 3 – Modelo SECI detalhado.
Fonte: Fernando Golman (2010). Disponível em: http://kmgoldman.
blogspot.com.br/2010/07/um-modelo-seci-diferente.html

22
Deve-se notar que os próprios autores desta técnica destacam uma
dificuldade grande de se trabalhar com o armazenamento e compartilha-
mento do conhecimento tácito entre os trabalhadores de uma organização.
Isso porque o tão valorizado “conhecimento”, adquirido sobretudo me-
diante experiências vividas, não são facilmente transmitidos ou socializa-
dos. Para isso os autores recomendam a criação de equipes autogeridas a
fim de facilitar o processo, seja por redundância de informações como por
compartilhamento de intenções organizacionais.
As pessoas são depositárias do patrimônio intelectual da empresa, da
capacidade e agilidade de resposta da organização aos estímulos do
ambiente, bem como da capacidade de identificação e exploração de
oportunidades (DUTRA, 2004).
Para os autores, na espiral da criação do conhecimento a interação
entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito é amplificada por
meio de quatro modos de conversão de conhecimento. A espiral torna-se
maior em escala a medida que sobe para os níveis ontológicos.
Faz bem aclarar que, por “níveis ontológicos”, devemos entender
as entidades criadoras de conhecimento, a saber: o individuo, o grupo, a
organização e a interorganização. Nessa sequência, podemos identificar
uma progressão do conhecimento tácito para o conhecimento explícito;
contudo, não devemos desconsiderar que o movimento de espiral pres-
supõe uma volta constante e, portanto, tal progressão não acontece em
linha reta.
Para finalizar este tópico, a figura a seguir mostra uma representa-
ção do modelo SECI e o quadro expõe os principais pontos de cada modo
de conversão do conhecimento e a figura a seguir ilustra a ascensão da es-
piral da criação do conhecimento de acordo com o eixo ontológico episte-
mológico, dentro do processo denominado middle-up-down e organização
em hipertexto.

23
Externalização
Internalização
ExplícitoTácito
Tácito Explícito
Combinação
Socialização
A
A
A
O
O
O
GG
G
G
G
I
I
I
I
I
II
I
IG
I
I
I = Indivíduo
G = Grupo
O = Organização
A = Ambiente
Figura 4 – Representação do modelo SECI segundo Nonaka e Takeuchi (1998).
Fonte: Carvalho (2012, pág. 22).
Conexão:
O aprendizado é, portanto, tido
como a principal vantagem competitiva
organizacional. O conhecimento e a infor-
mação, diferentemente do petróleo e do ferro,
crescem quando são compartilhados. Uma ideia
ou habilidade, quando dividida com alguém,
não se perde, mas sim aumenta, possibilitando
recursos ilimitados às empresas. Para o autor,
conhecimento é a base para o progresso
organizacional e, ainda mais – conclui
o autor –, é o seu maior ativo
(SVEIBY, 1998).
1.4 Promovendo a
criação do conhecimento
organizacional
Takeuchi e Nonaka (2008)
apontam cinco condições para que a
criação do conhecimento individual e em
grupo seja facilitada:
1. Intenção. No nível organizacional, é necessário haver vontade
para se atingirem metas bem definidas e visão clara sobre o
conhecimento que se quer desenvolver.

24
2. Autonomia. Os indivíduos devem ter liberdade para agir de
forma autônoma, sendo limitados apenas por circustâncias de
fato necessárias. Ainda, é essencial motivação própria para
gerar e adquirir conhecimento.
3. Flutuação e caos criativo. A desordem aparente do ambiente
externo à empresa (flutuação) pode ser um estímulo poderoso
para que os membros internos busquem aprender e se renovar.
Da mesma forma, pode-se imprimir intencionalmente uma
sensação de crise (caos criativo), provocando respostas inusi-
tadas diante de um contexto desafiador.
4. Redundância. Deve-se haver sobreposição e excesso de in-
formações e responsabilidades. Para que o conhecimento seja
criado, conceitos e informações de utilidade não imediata
devem estar à disposição dos indivíduos. Outra prática impor-
tante é a rotação de pessoal por diversas áreas, promovendo a
aquisição de múltiplas perspectivas.
5. Variedade. Para os dois autores, a variedade é promovida se
os membros internos possuem acesso rápido e o mais direto
possível a uma gama de informações.
Em diversos pontos do trabalho de Takeuchi e Nonaka (2008),
evidenciam-se diferenças entre as abordagens ocidental e oriental na ges-
tão de empresas. O requisito “redundância” é um exemplo evidente, pois
o sinônimo de eficiência, para qualquer empresa ociental, é o combate a
sobreposições. Outras diferenças evidenciadas pelos autores são a valori-
zação pelos japoneses do conhecimento tácito e a tolerância deles à a am-
biguidade. De qualquer forma, Takeuchi e Nonaka (2008) defendem que
nenhuma das abordagens é correta em si, defendendo uma síntese entre as
práticas orientais e ocidentais.
Atividades
01. Faça uma lista de suas atividades diárias e identifique ocasiões de
conversão de conhecimento.
02. Pesquise na Internet a lista das empresas mais valiosas do mundo se-
gundo a Forbes e identifique as tecnologias e os conhecimentos em que se
baseiam.

25
03. Discuta por que uma sensação de crise está ligada à criação de conhe-
cimento.
04. O esforço das corporações em dar segurança à sua infraestrutura de
tecnologia de informação relaciona-se, principalmente, a que tipo de co-
nhecimento? Justifique.
05. De acordo com o contéudo do capítulo e uma pesquisa própria, iden-
tifique quais são os principais obstáculos para a criação de conhecimento
em uma empresa.
Reflexão
A Gestão do Conhecimento trata-se de um processo moderno e sis-
temático de aprendizagem organizacional e distribuição do saber coletivo,
apoiado na geração, codificação, disseminação e apropriação de conheci-
mentos e habilidades individuais, baseado num processo de inovação con-
tínua, de modo a fazer com que a informação certa chegue à pessoa certa,
na hora certa, buscando a excelência organizacional e a valorização do ser
humano. Desse modo, deve fazer parte da estratégia organizacional e ter
sua implantação garantida e patrocinada pela alta gerência, a quem deve
estar subordinado todo o processo de gestão do conhecimento (SVEIBY,
1998, pág. 211).
Leituras recomendadas
Artigo: O modelo inovador japonês de Gestão do Conhecimento,
Por Pierre Fayard. Disponível em: http://sbgc.org.br/sbgceduc/?p=635 –
Acesso julho / 2012
Artigo: A interação apoiada pela Gestão do Conhecimento e pelos
Serviços Colaborativos. Por Fábio Luís Accorsi & João Paulo Costa. Dis-
ponível em: http://www.cibersociedad.net/textos/articulo.php?art=175
Referências bibliográficas
CARVALHO, F. C. A. Gestão do Conhecimento. Cidade: Editora Pe-
rason, 2012.

26
CASCÃO, F. Entre a gestão de competências e a gestão do conhe-
cimento: um estudo exploratório de inovações na gestão das pessoas.
Lisboa: Editora RH, 2004.
CRUZ, M. R. et. al. Gestão do conhecimento na implementação de
um processo de inovação (2011). Disponível em: <http://www.scien-
tiaplena.org.br/ojs/index.php/sp/article/view203>. Acesso em: Mar.
2012.
DRUCKER, P. Administrando em tempos de grandes mudanças.
São Paulo, Pioneira, 1996.
______. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira,
1999.
FINANCIAL TIMES. FT GLOBAL 500 2013. 2014. Disponível em:
<http://im.ft-static.com/content/images/3816a3bc-3195-11e3-a16d-
00144feab7de.pdf>. Acesso em: 12 maio 2014.
FINKLE, T. A. Corporate Entrepreneurship and Innovation in Silicon
Valley: the case of Google, Inc. Entrepreneurship Theory and Practice,
p. 863-868, jul. 2012.
GASPAR, Marcos Antonio. Gestão do conhecimento em empresas
atuantes na indústria de software no Brasil: um estudo das práticas
e suas influências na eficácia empresarial. Tese Doutorado USP. São
Paulo, 2010.
GIRARD, B. The Google Way. São Francisco: No Starch Press, 2009.
INTERBRAND. Best Global Brands, 2013. Disponível em: <http://
www.interbrand.com/en/best-global-brands/2013/Best-Global-Bran-
ds-2013.aspx>. Acesso em: 12 maio 2014.
IYER, B.; DAVENPORT, T. H. Reverse engineering google’s innova-
tion machine. Harvard Business Review, abril, p. 1-12, 2008.

27
LEVY, S. In the Plex – How Google Thinks, Works, and Shapes our
Lives. Nova York: Simons & Schuster, 2011.
NONAKA, I. e TAKEUCHI, H. Criação do conhecimento na empre-
sa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de
Janeiro: Campus, 1997.
SOUZA, H. A. Gestão do conhecimento na pequena empresa: a mo-
delagem organizacional como ferramenta para gerir seu conhecimento
e capital intelectual. Dissertação de Mestrado EESC/USP, São Carlos/
SP; 2007.
SVEIBY, K. E. A nova riqueza das organizações: gerenciando e ava-
liando patrimônio de conhecimento: Campus. 1998.
TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Ale-
gre: Bookman, 2008.
No próximo capítulo
No próximo capítulo, passaremos a entender a inovação tecnológica
e a sua relação com o conhecimento. Compreenderemos o processo de
inovação e os modelos para a sua gestão.

28
Minhas anotações

29
Capítulo2
Fundamentos da
Gestão da Inovação
Neste capítulo, conheceremos o que é
inovação, em quais situações ela pode ser
desenvolvida e como a empresa pode gerenciá-
la. Ao contrário do que muitos pensam a inovação
não é resultado apenas da atividade de grandes empre-
sas, mas também de pequenos negócios cujos fundado-
res são empreendedores extremamente criativos.
Também se enganam aqueles que pensam que a inovação
está presente apenas em produtos altamente sofisticados e que
incorporam tecnologia de ponta. Na verdade, melhoramentos
em produtos e processos ou a implementação de novos arranjos
organizacionais e de modelos de negócio são atividades inovadoras
e que, sem eles, a nossa sociedade não teria muitas facilidades das
quais temos acesso hoje.
O que deve ficar claro é que a inovação não é fruto do acaso, do destino
ou de um simples golpe de sorte. É sim consequência de conhecimento,
experiência, observação, visão de futuro e muito trabalho. Empresas
inovadoras trabalham todos os dias para descobrir como resolver
problemas ainda sem solução ou, então, como resolver problemas cujas
respostas existentes não são satisfatórias. Por esse motivo dizemos que
inovação e empreendedorismo caminham juntos. Lembre-se de que
o empreendedor é um indivíduo insatisfeito. Acredita que é capaz de
desenvolver uma solução nova ou melhor do que aquela existente.
Assim, dado o padrão de competição global no qual as empresas
encontram-se inovar parece ser o caminho certo para aquelas que
desejam manterem-se competitivas no mercado. E há inúmeros
exemplos, sejam de pequenas, médias ou grandes empresas que
fazem isso muito bem. O que se verifica é que em todas elas há
uma gestão comprometida e sistemática para com o processo
de inovação e uma busca incessante por novas soluções e
oportunidades de mercado.

Objetivos de sua aprendizagem
Após estudar essa unidade, você deverá ser capaz de discutir a
importância da inovação para a competitividade das empresas do nosso
século, bem como identificar as categorias e as fontes de inovação e com-
preender os modelos para gerenciá-la.
Você se lembra?
Como você deve recordar, uma figura arquétipa do cinema e da
televisão é o “cientista louco”, o qual trabalha de forma isolada em um
laboratório e que possui um comportamento excêntrico. Com base na im-
portância estratégica e na complexidade da tecnologia nos dias de hoje,
você considera que essa figura corresponde à realidade?

31
Fundamentos da Gestão da Inovação – Capítulo 2
2.1 O poder da P&D interna: o caso Bell Labs
Durante o séc. XX, a pesquisa e o desenvolvimento (P&D) tornaram-se
uma atividade profissional e sistemática em diversas empresas (FREEEMAN
& SOETE, 2008). Os volumosos aportes de investimentos nessa atividade ar-
riscada passavam a serem justificados pela importância estratégica da inova-
ção. Nesse quadro, poucas empresas mostraram a força da P&D interna como
a AT&T e a Western Company, empresas de telecomunicações que mantêm o
instituto de pesquisa Bell Labs (GETNER, 2012).
Diversas tecnologias que são hoje fundamentos da economia digital
tiveram origem na Bell Labs: o transistor, a linguagem de programação
C, o sistema operacional UNIX, o laser e a fibra ótica, para citar alguns
exemplos. Sete dos seus pesquisadores ganharam o prêmio Nobel. Tais
resultados só foram possíveis por meio de investimentos financeiros con-
sideráveis, perspectiva de longo prazo, valorização do mérito e da autono-
mia criativa e cultura de colaboração interdisciplinar (GETNER, 2012).
Chama a atenção o fomento de projetos de pesquisa ligados à fronteira
científica, incluindo explorações avançadas no campo da física, ao passo
que se costuma associar esse tipo de atividade apenas a universidades e
institutos públicos. O esforço feito e a paciência por resultados acabaram
trazendo benefícios não só para a AT&T, que se manteve líder em seu se-
tor, mas para a economia e a sociedade de forma ampla.
2.2 O que é inovação?
O conceito de inovação mais difundido entre a comunidade acadê-
mica a considera como a viabilização de um produto (bem ou serviço)
ou processo novo ou melhorado, ou ainda, novas formas de organiza-
ção do negócio (OECD, 2005). O seu significado evoluiu ao longo do
tempo, uma vez que inicialmente restringia-se apenas à habilidade de a
empresa coordenar desenvolvimento tecnológico de produtos e processos
(BOLWIJN; KUMPE, 1990).
Com a publicação do Manual de Oslo pela OECD passou-se a entender
que a inovação é mais abrangente e pode assumir um conjunto de possibili-
dades muito mais amplo do que até então seu conceito contemplava. Ainda
assim, a inovação em produtos e processos são os principais tipos de inovação
realizados pelas empresas, pois constituem a base para a busca de vantagem
competitiva nos negócios (MILLER; MORRIS, 1999). O quadro 2.1 apresen-
ta os principais tipos de inovação, o que significam e alguns exemplos atuais.

32
Deve-se destacar que uma
inovação pode ser: a) para a própria
empresa, que passou a incorporá-la em
seu portfólio ainda que ela já existisse no
mercado; b) para o mercado nacional, me-
diante a introdução de uma inovação no país,
porém já presente em mercados externos e c)
para o mercado mundial, resultado de uma
criação única ainda não existente em
nenhuma parte do mundo.
Tipos de inovação O que significam Exemplos
Produto
Criar ou aperfeiçoar pro-
dutos ou serviços
Tablet;
Plástico biodegradável
Processo
Criar ou aperfeiçoar pro-
cessos operacionais
Biotecnologia;
Aulas via satélite
Modelo de negócio
Mudar a forma de abor-
dagem do problema do
cliente
Sites de compra coletiva;
App Store (Apple)
Mercado
Identificar novos segmen-
tos ou necessidades
Intel entra no mercado de
celulares
Modelo de receita
Mudar o jeito pelo qual
você é pago
Recarga de celular no
caixa do supermercado
Canal
Mudar a forma pela qual o
produto chega ao mercado
Kindle (Amazon);
Compras pela internet
Experiência do cliente
Mudar a forma de intera-
ção com o cliente
Drive-thru do Mc Donald’s
Cadeia
Mudar a forma de intera-
ção com fornecedores
Si temas de produção
Just-in-Time
Quadro 2.1 – Principais tipos de inovação.
Fonte: adaptado de Cabral (2011) (informação verbal)1.
Vale dizer que ideia, invenção
e inovação são coisas diferentes.
Uma ideia é um pensamento.
É, portanto, algo abstrato e
intangível. A invenção é
a conversão da ideia em
algo concreto (um produ-
to, processo, modelo de
negócio) que se torna ino-
vação quando é aceita pelo
mercado. Você pode ter uma
ideia brilhante, desenvolver um
produto fantástico e, por outro lado,
o mercado não aceitá-lo. Ou seja, você teve
uma ideia, fez uma invenção, mas não viabilizou uma inovação. A inova-
ção pressupõe a apropriabilidade de seus benefícios pela sociedade.
1 Informação fornecida por Cabral na palestra intitulada Financiamento da Ação Inovadora para o Programa
Gestão para o Empreendedorismo Inovador, em 2011.

33
Deve-se destacar que a inovação enseja a viabilidade técnica e eco-
nômica desse novo produto, processo ou qualquer que seja a invenção.
Por exemplo, suponha que uma empresa farmacêutica tenha desenvolvido
um novo medicamento para a cura do câncer. Porém, os testes com seres
humanos mostraram que, embora o medicamento seja eficaz para a cura
da enfermidade, ele destrói as células do fígado causando a morte dos
pacientes. O medicamento pode ser considerado
uma inovação? A resposta é não, pois a inven-
ção não é tecnicamente viável e a sociedade
não poderá usufruir dos seus benefícios. Da
mesma forma, dizemos que a inovação de-
pende da viabilidade econômica, pois uma
determinada invenção pode custar tão caro
que praticamente ninguém poderia pagar por
ela. Ou seja, o mercado não se beneficiaria de
seu consumo.
2.2.1 Categorias de Inovação
Há diferentes categorias de inovação que podem ser alcançadas pelas
empresas e, ainda que diferentes classificações a ela tenham sido atribuídas,
duas são as principais: as inovações incrementais e as inovações radicais.
As inovações incrementais representam melhorias feitas no design
ou na qualidade, layout de processos ou novos arranjos organizacionais,
ao passo que a inovação radical inaugura uma nova rota tecnológica, qua-
se sempre resultado de esforços de atividades de Pesquisa e Desenvolvi-
mento (P&D) (TIGRE, 2006). Assim, enquanto as inovações incrementais
referem-se a mudanças menores, as inovações radicais transformam o
nosso modo de pensar e de como utilizar tais novidades (TIDD; BES-
SANT; PAVITT, 2008) e, via de regra, estão relacionadas com o desen-
volvimento de tecnologias sofisticadas. O computador e a internet, por
exemplo, revolucionaram a economia mundial, facilitando a comunicação
e a transmissão digital de dados. O surgimento do automóvel e do avião
também são exemplos de inovações radicais que transformaram os siste-
mas de transporte.
Dada sua simplicidade, é mais frequente a introdução de inovações
incrementais pelas empresas. Porém, são as inovações radicais as respon-
sáveis por trazer um salto tecnológico e de produtividade (TIGRE, 2006).
Conexão:
Conheça algumas das
melhores inovações desenvolvi-
das no Brasil. Acesse o link http://
exame.abril.com.br/revista-exame/
edicoes/0856/noticias/as-10-
melhores-inovacoes-brasileiras-
m0078609 e saiba mais!

34
Essas últimas são mais complexas, envolvem maiores riscos, consomem
mais recursos e é por isso que ocorrem em menor número. Harms e
Meierkord (2008) concluem que as principais barreiras para a viabilização
de inovações radicais são:
• A própria pessoa do fundador, que imprime sua autoridade formal
para priorizar projetos incrementais. Essa resistência para conduzir
projetos radicais é resultado de fatores como a forte orientação
para os clientes existentes, forte ênfase nos riscos da inovação ra-
dical e postura imediatista quanto ao retorno do investimento.
• Falta de um processo formal de desenvolvimento de novos pro-
dutos. Mesmo empresas que têm fôlego financeiro para conduzir
projetos de elevado conteúdo tecnológico mantêm em seu portfólio
de projetos um conjunto significativo de inovações incrementais.
Denning (2010) ainda acrescenta que estruturas hierarquizadas tam-
bém são contraproducentes em ambientes expostos a rápidas mudanças e,
dessa forma, dificultam a viabilização de inovações radicais.
Sugere-se que as empresas se dediquem igualmente para conduzir
projetos incrementais e radicais. Os primeiros garantem que a empresa
continue competitiva frente os seus concorrentes. E as inovações radicais
possibilitam a liderança de mercado.
2.2.2 Estratégias de Inovação
As empresas podem utilizar diferentes estratégias para inovar, cada
qual com um determinado nível de esforço e, consequentemente, de re-
sultados decorrentes das inovações. Embora Freeman (1982 apud REIS,
2004, p. 91) tenha desenvolvido uma série de classificações para essas
estratégias, podemos analisar duas principais: a estratégia ofensiva ou de
liderança e a estratégia defensiva ou de seguimento.
Na estratégia ofensiva a empresa busca alcançar uma posição de lide-
rança técnica e de mercado. Empresas que adotam essa estratégia possuem
um departamento formal voltado para inovação, que tem uma relevante
importância dentro da estrutura organizacional e recebem investimentos
permanentes para a realização dos projetos. A mão de obra tende a ser muito
qualificada e a empresa valoriza o sistema de patentes, muitas vezes fruto das
atividades de P&D. Como resultado, são empresas que estão mais predispos-
tas a desenvolverem inovações radicais.

35
“Patente é um título de
propriedade temporária sobre
uma invenção ou modelo de utilidade,
outorgado pelo Estado aos inventores ou
autores ou outras pessoas físicas ou jurídicas
detentoras de direitos sobre a criação” (INPI,
2012). A patente serve para proteger uma
invenção e por meio dela previne-se a ação
desleal de competidores. No Brasil, é
passível de patenteamento produtos,
processos ou ambos.
Por sua vez, na estratégia de-
fensiva as empresas procuram
se aproveitar dos eventuais
erros dos pioneiros e evitar
a defasagem em termos
de mudanças técnicas.
Essas empresas também
realizam atividades de
P&D, porém utilizam suas
capacidades para responder
às mudanças e se adaptar às
inovações introduzidas pelos
líderes. Consequentemente, desen-
volvem inovações incrementais baseadas
naquelas já existentes.
O quadro 2.2 apresenta as principais vantagens e desvantagens de
cada estratégia. Convém esclarecer que a empresa não precisa neces-
sariamente iniciar suas atividades de inovação baseada na estratégia de
liderança. Ela pode adquirir experiência a partir da estratégia defensiva e
assim fortalecer e consolidar seu nível de comprometimento com as ativi-
dades inovativas para atingir a liderança ao longo do tempo.
Estratégia Vantagens Desvantagens
Estratégia
ofensiva ou de
liderança
– Possibilidade de cobrar um
preço “premium” dos consumi-
dores antes de ocorrer a com-
petição por preços.
– Acúmulo de recursos e capa-
citações críticas pioneiramente.
– Chances de fidelizar os clien-
tes em determinado produto pri-
meiramente.
– Respeitabilidade associada ao
inovador.
– Os produtos podem ser rejei-
tados pelo mercado.
– A experiência da empresa pro-
vê informações para os segui-
dores (estes podem se aprovei-
tar de soluções já prontas).
– Possibilidade de investimen-
tos fixos em tecnologias que
serão logo ultrapassadas.
– Maior grau de incerteza em
diversas dimensões.
– Necessidade de arcar com
custos gerais da introdução do
novo produto (infraestrutura,
treinamento, promoção).

36
Estratégia de-
fensiva ou de
seguimento
– Necessidade de investimentos
menores.
– Possibilidade de aproveitar a
experiência da empresa líder.
– Menor nível de incerteza as-
sociada ao desenvolvimento e à
aceitação do produto pelo mer-
cado.
– Deverá competir com base em
preços.
– Desenvolvimento tardio de co-
nhecimento e capacitações, que
podem logo ser ultrapassados.
– Consumidores associam o
produto e a imagem da empresa
a copiadores.
Quadro 2.2 – Principais tipos de inovação.
Fonte: adaptado de Tigre (2006).
2.3 Modelos para gerenciar o processo de inovação
O processo de inovação, de uma forma geral, é delineado por um
conjunto de atividades que passam pelo reconhecimento de uma necessi-
dade ou problema, realização de pesquisa (quando necessário), desenvol-
vimento e comercialização e se encerra com a adoção da novidade pelo
mercado (ROGERS, 1995).
A fim de nortear o gerenciamento do processo de inovação,
apresentam-se a seguir alguns modelos que evoluíram dos tradicionais
modelos lineares para o modelo de inovação aberta. A aplicação deles é
mais apropriada para a viabilização de inovação tecnológica em produtos
e processos, pois é mais difícil desenvolver uma sistematização para as
inovações voltada aos modelos de negócios dada a singularidade de cada
empreendimento.
Segundo Nuchera, Serrano e Morote (2002), até meados dos anos
60 vigorou o modelo linear do processo de inovação tecnológica, disse-
minado a partir da publicação do relatório Science, the endless frontier
por Vannevar Bush em 1945. Tal modelo (figura 5) contempla uma série
de etapas que orientam a pesquisa, o desenvolvimento, a produção e a co-
mercialização da invenção.
Pesquisa
básica
Pesquisa
aplicada
Desenvol-
vimento
Produção Comercia-
lização
Mercado
Figura 5 – Modelo linear do processo de inovação tecnológica – technology push.
Fonte: Nuchera, Serrano e Morote (2002, p. 67).

37
A partir da década de 60, as necessidades de mercado passam a in-
corporar o modelo (figura 6), de forma que as exigências dos consumido-
res dirigem o próprio desenvolvimento da ciência (REIS, 2004).
Pesquisa
básica
Pesquisa
aplicada
Desenvol-
vimento
Produção
Necessidades
do mercado
Comercia-
lização
Mercado
Figura 6 – Modelo linear do processo de inovação tecnológica – market-pull.
A partir do momento em que ciência e tecnologia foram reconhecidas
em conjunto como formas de cultura, surgiram os modelos interativos (REIS,
2004). Nuchera, Serrano e Morote (2002) apresentam o modelo misto do
processo de inovação tecnológica (figura 7), proposto por Destarte, Rothwell
e Zegveld em 1985. Os autores o definem como uma sequência lógica, porém
não necessariamente contínua, que pode ser dividida em séries funcionalmen-
te distintas, mas com etapas interdependentes e que interagem entre si.
Nova
necessidade Necessidades do mercado
Ideias
Nova
tecnologia
Pesquisa
básica
Pesquisa
aplicada
Desenvol-
vimento
Produção
Comerciali-
zação
Estado da arte em tecnologia
Mercado
Figura 7 – Modelo misto do processo de inovação tecnológica.
Os modelos apresentados nas figuras anteriores centralizam o pro-
cesso de inovação na própria empresa, cujas propostas foram baseadas no
argumento de que a “chave do sucesso é o controle sobre todo o processo
de inovação, desde a concepção da ideia, passando pelo desenvolvimento
até a comercialização” (CARVALHO, 2009, p. 19). Estes modelos foram
construídos sob o paradigma da inovação fechada e funcionaram para
muitas das empresas líderes em inovação até o final do século XX. Con-
tudo, mudanças econômicas estruturais afetaram o processo de inovação
e a estrutura de competição internacional promovida pela globalização, a
internacionalização e mobilidade do conhecimento, os avanços tecnoló-
gicos, as limitações internas para a ampliação das atividades de P&D e a
proliferação dos fundos de capital de risco contribuíram para o surgimen-
to de um novo paradigma para o gerenciamento do processo de inovação:
a inovação aberta (SCHERER; CARLOMAGNO, 2009).

38
Os fundos de capital de risco
são formados por investidores que
apostam em empresas inovadoras e
aportam recursos “em uma etapa muito
inicial para ajudar a formar e acelerar o de-
senvolvimento da empresa”. Esses investido-
res tornam-se sócios no empreendimento com
a expectativa de que obterão retorno a partir
do investimento realizado (DORNELAS;
TIMMON; SPINELLI, 2010, p. 24).
Dada a nova configuração por
meio da qual algumas empresas
passaram a gerenciar a inovação,
Chesbrough (2003) sistematizou
o modelo de inovação aberta
(Open Innovation), apresenta-
do na figura 8. Por meio dele
a empresa pode desenvolver
e comercializar tanto as suas
próprias invenções, como tam-
bém os inventos gerados por outras
organizações. Isso porque ao longo do
processo de desenvolvimento algumas tecno-
logias podem ser viabilizadas, mas não fazem parte do negócio central
das empresas. Assim, suponha que a sua empresa tenha desenvolvido
algo que não tenha interesse em comercializar. Você pode negociar esse
invento e vendê-lo para que outra empresa o comercialize como também
pode comprar uma tecnologia desenvolvida por outra organização que
não queira levar o projeto adiante.
Tampouco é necessário que a empresa realize internamente todas
as etapas do processo de inovação e pode, portanto, contar com parceiros
para os desenvolvimentos. Além disso, a empresa orientada pelo modelo
de inovação aberta procura formas de levar suas ideias ao mercado, seja
por meio de seus negócios e mercados atuais ou do desenvolvimento de
novos projetos e mercados.
Fronteira da empresa
Novo
mercado
Mercado
atual
DesenvolvimentoPesquisa
Projetos de
pesquisa
Figura 8 – Modelo de inovação aberta.
Fonte: Chesbrough (2003, p. 37).

39
Empresas startups são em-
presas nascentes – que atuam há
pouco tempo no mercado – cujos recur-
sos são focados para a operacionalização
do empreendimento (XAVIER; CANCELLIER,
2008). Dornelas, Timmon e Spinelli (2010)
sublinham que a fase de startup geralmente
contempla os primeiros dois ou três anos,
podendo chegar até sete anos e é o
estágio mais crítico da empresa.
Uma das grandes contribuições
do trabalho do autor é que ele ob-
servou que P&D externos podem
vir a criar grande valor para a
empresa, de maneira que cabe a
ela definir a melhor combinação
de P&D internos e externos, com
grandes possibilidades de levá-la
ao sucesso. Ou seja, os esforços
internos de P&D podem ser res-
ponsáveis por apenas uma parte do
valor a ser criado. Chesbrough (2003,
p. 38) notou que “na verdade, o lócus da ino-
vação [...] migrou para além dos limites dos laboratórios de P&D das
maiores companhias e agora está situado entre várias startups, univer-
sidades, consórcios de pesquisa e outras organizações”.
2.4 Fontes de inovação
Levando-se em consideração o contexto no qual a empresa gerencia
seu processo de inovação, ela pode recorrer a fontes internas ou externas de
tecnologia. Entretanto, “as empresas inovadoras geralmente recorrem a uma
combinação de diferentes fontes de tecnologia, informação e conhecimento
tanto de origem interna quanto externa” (TIGRE, 2006, p. 93), pois esse equi-
líbrio permite compartilhar custos e riscos. No contexto da inovação aberta,
em especial, há um grande esforço da empresa no sentido de combinar fontes
internas e externas para a viabilização da inovação, ainda que empresas que
gerenciam seu processo de inovação apoiadas em outros modelos podem uti-
lizar fontes externas de conhecimento. Segundo o Manual de Oslo da OECD
(2005), as fontes para transferência de conhecimento e tecnologia para inova-
ção mais importantes estão apresentadas no quadro 2.3.
Tipos de fontes
Fontes
abertas de
informação
Fontes para
compra de
conhecimento e
tecnologia
Parceiros
para
cooperação
Fontes no interior da empresa:
P&D X
Produção X

40
Marketing X
Distribuição X
Outras empresas no grupo empresarial X X X
Mercado externo e fontes comerciais:
Concorrentes X X X
Outras empresas na indústria X X X
Clientes ou consumidores X X
Consultores/empresas de consultoria X X
Fornecedores de equipamentos, mate-
riais, componentes
X X X
Softwares ou serviços X X X
Laboratórios comerciais X X X
Fontes do setor público:
Universidades e outras instituições de en-
sino superior
X X X
Institutos de pesquisa governamentais/
públicos
X X X
Institutos de pesquisa privados e sem fins
lucrativos
X X X
Serviços especializados públicos /semi-
públicos de suporte à inovação
X X X
Fontes de informações gerais:
Divulgação de patentes X
Conferências profissionais, encontros,
publicações especializadas e jornais
X
Feiras e exibições X
Associações profissionais, sindicatos tra-
balhistas
X
Outras associações locais X
Contatos informais ou redes X
Padrões e agências de padronização X
Regulações públicas (ambiente, segurança) X
Quadro 2.3 – Fontes para transferência de conhecimento e tecnologia.
Fonte: OECD (2005, p. 94).
Especificamente no Brasil, as fontes de informação para inovação
mais utilizadas pelas empresas industriais são as redes de informação in-
formatizadas (68,8%), clientes (68,2%) e fornecedores (65,7%), segundo
dados da última PINTEC – Pesquisa de Inovação Tecnológica (IBGE,
2010) (figura 9).

41
Já as empresas de serviços apontam que suas principais fontes de
inovação são: redes de informação informatizadas (78,7%), outras áreas
da empresa (73,5%) e clientes (69,3%). E fontes profícuas de tecnologia
tais como universidades e institutos de pesquisa são pouco utilizadas pelas
empresas industriais e de serviços, embora sejam consideradas importan-
tes por concentrarem conhecimento de fronteira com maiores chances de
resultar em inovações radicais. O que indica que as empresas brasileiras
pouco cooperam com universidades e institutos de pesquisa para o desen-
volvimento de projetos de inovação.
Redes de informações
informatizadas
Feiras e exposições
Conferências, encontros e
publicações especializadas
Instituições de testes
Centros de capacitação
profissional
Instituto de pesquisa ou
centros tecnológicos
Universidades ou outros
centros de ensino superior
Empresa de consultoria
Concorrentes
Clientes
Fornecedores
Outra empresa do grupo
Outras áreas da empresa
Departamento de P&D
P&D
%
Serviços selecionados
84,6
78,7
68,8
69,2
92,3
87,2
43,6
46,7
33,9
41,0
35,9
16,1
74,4
24,4
12,0
22,4
38,5
41,0
47,4
76,9
69,3
68,2
61,5
55,0
65,7
50,1
20,5
10,7
8,3
48,7
61,5
73,5
32,4
21,9
13,4
21,5
19,1
21,0
55,6
100,014,4
9,0
Indústria
Figura 9 – Fontes de informação para inovação.
Fonte: IBGE (2010, p. 48).

42
2.4.1 Determinantes
para o sucesso de
esforços de cooperação
Em razão da complexidade dos processos de inovação e da rapidez
cada vez mais exigida, muitas empresas decidem buscar parcerias, confor-
me discutido anteriomente. Contudo, deve-se considerar que a cooperação
não é uma atividade trivial, basta pensarmos na divisão de custos, riscos
e ganhos. No caso da relação empresa e universidades em especial, há
discrepâncias naturais de ritmo, cultura organizacional e, essencialmente,
missão de suas atividades. Além disso, a busca de novas tecnologias é
especialmente sensível quanto a questões de confidencialidade. Com essa
problemática em mente, Porto e Costa (2013) relacionam alguns fatores
críticos para que esses esforços em colaboração sejam bem-sucedidos:
1. Todos os parceiros devem ter interesse estratégico nas ativida-
des de pesquisa e desenvolvimento.
2. Deve haver uma gestão de projetos de alto nível profissional.
3. São necessários planejamento e clareza de objetivos.
4. Em relação ao pessoal envolvido, deve haver comprometimen-
to e confiança, além de esforços de treinamento e transferên-
cias entre as partes envolvidas.
5. É preciso estabilidade dos acordos, embora a parceria também
deva ser capaz de reagir a mudanças.
Conexão:
Promulgada em 2004 e regulamentada
em 2005, a Lei de Inovação determina que
qualquer Instituição Científica e Tecnológica* (ICT)
tenha seu próprio Núcleo de Inovação Tecnológica (NIT), ou
em associação com outra ICT (BRASIL, 2004), com a finalidade
de facilitar a transferência de tecnologia das universidades para as
empresas, dentre outras atribuições. Assim, os bancos de patentes
das universidades ganharam visibilidade e as empresas com interesse
em licenciá-las podem acessar alguns deles na Internet. Acesse e co-
nheça o banco de tecnologias da Unicamp (http://www.inova.unicamp.
br/bancodepatentes/) e da USP (http://www.patentes.usp.br/).
* Para os efeitos da Lei, considera-se ICT o órgão ou a entidade
da administração pública que tenha por missão institucional,
dentre outras, executar atividades de pesquisa básica ou
aplicada de caráter científico ou tecnológico. Abrange,
portanto, as universidades e institutos de pesquisa.

43
6. Deve haver compartilhamento adequado dos resultados da
parceria, seja em forma de publicações científicas, patentes,
rendas de propriedade industrial, etc.
Atividades
01. O que é inovação?
02. Diferencie a estratégia de inovação ofensiva da estratégia de inovação
defensiva. Quais são as vantagens e desvantagens de cada uma?
03. Explique o modelo de inovação aberta.
04. Explique o que é uma empresa startup e mencione porque o estágio
inicial de um empreendimento é a fase mais perigosa.
05. Faça uma pesquisa para definir o que são incubadoras de empresas e
parques tecnológicos.
06. O que são fontes de inovação? Qual é a importância de equilibrar as
fontes internas e externas?
Reflexão
Leia o seguinte trecho retirado do texto de Clemente Nobrega, pu-
blicado na revista Época Negócios, de outubro de 2009.
Mesmo com o iPhone na cola, o BlackBerry vende e cresce mais
em termos absolutos (cresce o mesmo percentual do iPhone, mas
sobre uma base maior). No entanto, as apostas, segundo a revista
Fortune, são de que o iPhone vai ganhar. É que seu modelo de ne-
gócio não depende (só) de um aparelho genial, mas envolve uma
rede de desenvolvedores de aplicações que são baixadas em uma
loja virtual (Apple Store). Hoje, há 65 mil ofertas. O BlackBerry
somente inaugurou sua loja em abril passado, e “só” com 2 mil
ofertas. A Nokia também entrou fraco e tarde. Estão atrasados no
modelo, não nos aparelhos.

44
A briga será ganha por quem tiver a melhor “arquitetura”: aparelho/
rede de desenvolvedores/loja virtual. Com o iPod já tinha sido assim:
antes dele já havia aparelhos sexy e estilosos, mas ao combinar o iPod
com a loja iTunes via acordos com gravadoras (facilitando o ato de baixar
música), criou-se um negócio de US$ 10 bilhões em três anos. Tecnologia
bacana embrulhada num bom modelo é a combinação vencedora. Habili-
dade em orquestrar redes faz a diferença para a IBM, o iPhone, o Black-
Berry e um monte de empresas de todos os setores.
Foi inovação “em modelo” que fez a fortuna de Wal-Mart, Target
e Toyota. Idem para a SouthWest Airlines, em aviação. Isso sinaliza que
inovação em modelo de negócio é mais importante do que em artefatos tec-
nológicos. Estudos da Economist Intelligence Unit e da própria IBM confir-
mam isso. Lembro Peter Drucker: a mais importante inovação do século 20
não foi antibiótico, computador, telefone ou internet. Foi a que possibilitou
que essas tecnologias produzissem seus efeitos – a disciplina de gestão. O
processo de embutir artefatos em arquiteturas de negócio novas é mais im-
portante que os artefatos em si. No Brasil, políticas de fomento à inovação
ignoram isso quase totalmente. Inovação, para elas, é artefato, mas é da ino-
vação em processos e modelos que virá a riqueza.
Não é computador em sala de aula que vai mudar a educação, mas
um arranjo que embrulhar software educacional (computador) e outros ele-
mentos “não sala de aula” em novos formatos. Não são novos aparelhos de
diagnóstico que vão revolucionar a saúde. São novos arranjos envolvendo
atores não médicos, em lugares que não serão hospitais ou consultórios.
Todo mundo sabe disso, só falta começarmos a dar mais importância à ino-
vação que realmente conta, e capacitar nossos empreendedores em gestão.
Com base no trecho apresentado, reflita sobre outros exemplos de
empresas que implementaram um modelo de negócio inovador. Quais
são as características desse modelo? Quais elementos o tornam diferente
do que existia no mercado? Que dificuldades a empresa provavelmente
encontrou para colocá-lo em prática? Como você acredita que ela superou
esses obstáculos?
Leitura recomendada
O texto a seguir é um trecho retirado da Revista Exame. Não deixe
de acessá-lo na íntegra.

45
Uma usina de inovações
Fonte: HERZOG, A. L. Uma usina de inovações. Disponível em:
http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0961/noticias/usina-
inovacoes-531168?page=1slug_name=usina-inovacoes-531168.
Acesso em: 08 abr. 2012.
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46
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47
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Press, 1995.
SCHERER, F. O.; CARLOMAGNO, M. S. Gestão da inovação na
prática: como aplicar conceitos e ferramentas para alavancar a inova-
ção. São Paulo: Atlas, 2009.
TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da inovação. 3. ed. Porto
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TIGRE, P. B. Gestão da inovação: a economia da tecnologia do Bra-
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XAVIER, W. G.; CANCELLIER, E. L. P. L. Atividades de monito-
ramento em empresas de startup de base tecnológica na indústria do
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três modelos internacionais e a perspectiva para o movimento no
Brasil. In: XIV Seminário ANPROTEC, 14, 2004. Anais... Porto de
Galinhas: Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreen-
dimentos Inovadores, 2004.
No próximo capítulo
No próximo capítulo, entenderemos como a figura do empreendedor
está ligada à inovação e ao desenvolvimento econômico. Examinaremos
práticas e características comuns aos empreendedores e as vantagens e
desvantagens desse rumo profissional.

48
Minhas anotações

49
Capítulo3
Empreendedorismo
Despertar o perfil empreendedor
dentro de cada um de nós é de importân-
cia ímpar, uma vez que cada vez mais nos é
cobrado pelas organizações nas quais trabalha-
mos habilidades para identificar oportunidades de
negócios e propor novas soluções. A vantagem compe-
titiva das organizações deste século está fortemente basea-
da na inovação e, portanto, é desejável que os indivíduos que
nelas trabalham tenham condições de transformar boas ideias
em empreendimentos diferenciados, por meio do oferecimento
de produtos e serviços inovadores e de um modelo de negócio
competitivo. Além do mais, é comum em algum momento de nossas
vidas pensarmos em abrir a própria empresa. Por que não?!
Para isso, nada melhor do que nos prepararmos e desenvolvermos
habilidades técnicas e gerenciais que nos permitam criar novos negócios.
O empreendedorismo é um brilhante movimento que “permite que as
pessoas busquem e realizem seus sonhos, fracassem e tentem de novo e
busquem oportunidades que se encaixem em quem elas são, o que querem
ser e como e onde querem viver” (DORNELAS; TIMMON; SPINELLI,
2010, p.18). Assim, o empreendedor passa a ser o agente principal
responsável pelo seu sucesso e muitas vezes pelo sucesso de outras pessoas
com as quais trabalha, construindo o seu próprio sonho e o de outras
pessoas que integram e que possam vir a integrar o empreendimento.
Sem sombra de dúvidas, o movimento empreendedor é uma forma de
recompensar o talento e o desempenho, e de proporcionar mobilidade
econômica e social (DORNELAS; TIMMON; SPINELLI, 2010).
Aqui, a criatividade é um elemento-chave para o sucesso do negócio
e do próprio empreendedor, que combina recursos de forma
inteligente para atender a uma necessidade da sociedade. Por sua
vez, o empresário visionário persegue as metas profissionais e
pessoais, as quais podem lhe proporcionar um espaço de
maior posição econômica e social.

Objetivos de sua aprendizagem
Depois de estudar este capítulo, você será capaz de compreender o
que é o empreendedorismo e a sua importância para o desenvolvimento
da sociedade capitalista. Também conhecerá os traços do comportamento
empreendedor, os mitos do empreendedorismo e os motivos que levam ao
comportamento empreendedor.
Você se lembra?
Atualmente, há muitas premiações relacionadas a novos empreen-
dedores. Você se lembra de alguns dos vencedores? Que ideia de négo-
cio lhe chamou mais atenção? Há algum empreendedor estabelecido que
lhe serve de inspiração?

51
Empreendedorismo – Capítulo 3
3.1 Empreendedorismo e inovação
O empreendedorismo “é o envolvimento de pessoas e processos que,
em conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades, e a perfeita
implementação destas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso”
(DORNELAS, 2005). Isso quer dizer que as pessoas empreendedoras conse-
guem identificar oportunidades de negócios onde muitas outras não percebe-
riam e empregam esforços e combinam recursos para transformar suas ideias
em resultados. Mais do que propor soluções para atender a uma necessidade
ou resolver um problema da sociedade, os bons empreendedores sabem com-
binar recursos de maneira eficaz e eficiente, que lhes permitem obter vanta-
gem competitiva dentro de um mercado cada vez mais acirrado.
O empreendedor é um indivíduo buscador de oportunidades cuja
identificação delas se dá pela observação atenta do ambiente. Portanto,
é uma pessoa criadora, tem espírito de liderança, estrategista e guardião
da missão para a qual se propôs. O que o difere das outras pessoas é sua
“criatividade, engenhosidade, compromisso, tenacidade e determinação,
uma paixão por vencer e se destacar, liderança e habilidades de montagem
de equipes” (DORNELAS; TIMMON; SPINELLI, 2010, p. 1). A figura 10
ilustra os atributos essenciais e desejáveis no indivíduo empreendedor.
Atributos desejáveis
Inteligência Capacidade
de inspirar
Criatividade e
inovação
Energia, saúde e
estabilidade emocional
Valores
Atributos essenciais
Coragem
Compromisso e determinação
Liderança
Obsessão pela oportunidade
Tolerância ao risco, à ambiguidade e
à incerteza
Criatividade, autossuficiência e
adaptabilidade
Motivação para se destacar
Figura 10 – Atributos essenciais e desejáveis ao empreendedor.
Fonte: adaptado de Dornelas, Timmon e Spinelli (2010).
A partir dessa breve introdução, o processo empreendedor é um
conjunto de várias etapas que não acontecem de um dia para o outro. É

52
Assim como existem os
atributos essenciais e desejáveis ao
empreendedor, há também os atributos
não empreendedores. São eles: controle
externo, invulnerabilidade, sabe tudo, ser
rigoroso e mandão, perfeccionismo, impulsivi-
dade, dentre outros (DORNELAS; TIMMON;
SPINELLI, 2010).
um estudo que envolve os seguintes
elementos, como apontam Birley e
Muzyka (2001):
• Identificação e desen-
volvimento de uma
oportunidade na forma
de uma visão.
• Validação e criação de
um conceito de negócio
e estratégia que ajudem a
alcançar esta visão.
• Captação dos recursos necessários
para implementar o conceito.
• Implementação do conceito empresarial ou do empreendimento.
• Captura plena da oportunidade por meio do crescimento do
negócio.
• Extensão do crescimento do negócio por meio da atividade em-
preendedora sustentada.
Embora alguns estudiosos limitem a definição de capacidade em-
preendedora à promoção de negócios de alta tecnologia, adotaremos que a
capacidade empreendedora está relacionada à realização de uma oportuni-
dade por meio da criação de valor. A capacidade empreendedora, de acor-
do com Stevenson (2001), repousa em seis dimensões do comportamento
gerencial, a saber:
• Orientação estratégica – o empreendedor é orientado para re-
sultados e cria condições de alcançá-lo por meio de um plano
que enfatiza a oportunidade.
• Comprometimento com a oportunidade – refere-se à capaci-
dade de agir. Há pessoas criativas que não levam suas ideias à
frente. Os empreendedores estão dispostos a agir e assumir os
riscos do empreendimento.
• Comprometimento dos recursos – diz respeito à capacidade do
empreendedor de maximizar a criação de valor a partir do con-
junto de recursos.
• Controle sobre os recursos – os bons empreendedores sabem
combinar bem os recursos e têm consciência de que é neces-

53
Empreendedorismo – Capítulo 3
Uma inovação é “a implementação
de um produto (bem ou serviço) novo
ou significativamente melhorado, ou um
processo, ou um novo método de marketing,
ou um novo método organizacional nas prá-
ticas de negócios, na organização do local
de trabalho ou nas relações externas”
(OECD, 2005).
sário acessar recursos de outras fontes. Conhecem os recursos
que devem possuir ao longo do tempo e suas respectivas fontes.
• Estrutura administrativa – diz respeito à capacidade de desenvol-
ver redes formais e informais para a coordenação dos recursos.
• Filosofia de recompensas – como as empresas empreendedoras
têm foco na criação de valor, elas tendem a estabelecer uma
política de remuneração baseada no desempenho.
Há que se destacar que a capacidade empreendedora é fruto da im-
plementação de uma inovação associada a uma oportunidade. Portanto,
uma pessoa que simplesmente abre uma empresa não pode ser considera-
da dotada de capacidade empreendedora por si só. É sim um empresário,
mas pode não ser um empreendedor com as características inicialmente
apresentadas neste capítulo.
Empreender com inovação é fazer as coisas de maneira diferente do
que já existe. É perceber uma oportunidade
de resolver um problema ainda sem
solução. Ou também: é resolver um
problema com uma solução me-
lhor do que aquela que já existe.
Ou seja, inovar não se restringe
apenas em criar um produto
novo, mas é também descobrir
novas formas de fazer um produ-
to ou de como oferecê-lo.
Dessa forma, o empreendedor
promove a “destruição criativa”, ca-
racterizada pela introdução de novos meios
de produção, novos produtos e novas formas de organização (SCHUM-
PETER, 1961). Ele destrói a ordem econômica vigente por meio da in-
trodução de inovações, estabelecendo uma nova dinâmica de mercado.
Consequentemente, a “destruição criativa” “é a causa do progresso e do
contínuo aprimoramento do padrão de vida da coletividade” (MAXIMIA-
NO, 2006, p. 3).

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