2. CRISE NO VAREJOCRISE NO VAREJO
Categoria: Comunicação nas crisesCategoria: Comunicação nas crises
EmpresariaisEmpresariais

3. Descrição da CriseDescrição da Crise
O caso tirou a CASA&VIDEO das páginas de Economia e
Negócios dos meios de comunicação e transferiu o foco
para o noticiário policial.
As contas bancárias do grupo, então com 69 lojas no Rio,
sete no Espírito Santo e uma em Minas Gerais, foram
bloqueadas.

4. Os efeitos da ação federal foram percebidos pelos clientes
apenas em janeiro. Sem dinheiro em caixa para comprar
novos produtos e com o estoque baixo na central de
distribuição, o desabastecimento ficou transparente nas
prateleiras das lojas. Os cartões de crédito deixaram de
ser aceitos. Compras, só com pagamento à vista.

5. Foram demitidos perto de 3 mil funcionários, entre fixos e
contratados temporários. Oito lojas fecharam as portas.
Em fevereiro de 2009, a empresa entrou com pedido de
recuperação judicial na 5ª Vara da Fazenda do Rio de
Janeiro.

6. A FSB Comunicações assumiu o gerenciamento da crise
em meados de março de 2009, momento no qual as
notícias negativas começavam a desgastar o maior
patrimônio do grupo, a marca CASA&VIDEO.
As reportagens sobre a empresa não abandonavam os
espaços policiais na mídia. Eventuais reportagens ou
textos publicados nas seções de Economia e Negócios de
jornais, revistas e sites destacavam as suspeitas
levantadas pela Operação Negócio da China contra os
principais executivos do grupo.
O desabastecimento das lojas era outro tema de notícias.

7. As notícias eram negativas, tanto na mídia convencional
quanto na digital.
Nas redes sociais, as referências eram as piores e a cada
comentário crítico dezenas de outros se somavam.
A FSB foi contratada por Fernando Luzio, então gestor da
rede de varejo, que administrava a crise sob a orientação
da Alvarez&Marsal, empresa de consultoria internacional.

8. Estratégia de ComunicaçãoEstratégia de Comunicação
A avaliação da FSB no momento de sua contratação foi a
de que os 50 dias seguintes seriam estratégicos para a
sobrevivência ou a morte da CASA&VIDEO.
Era o período em que se imaginava que seria realizada a
assembléia de credores, para aprovar ou recusar o plano
de recuperação judicial da empresa. Sem ele, a
CASA&VIDEOestava fadada a desaparecer.
A decisão foi desenvolver um planejamento para esse
período: o Plano de Comunicação Estratégica – 50 Dias.
Incluiu uma série de ações que visavam a divulgar uma
sequência de boas notícias sobre a recuperação da rede.

9. Ações de ComunicaçãoAções de Comunicação
O objetivo era mostrar aos credores, cujo voto era
fundamental para a aprovação do plano de recuperação
judicial, a viabilidade das operações da empresa. E
também motivá-los a manter o fornecimento dos produtos
e o sortimento de ofertas para recuperar a queda inicial do
consumo.
As ações destinaram-se ainda a manter a confiança do
cliente da CASA&VIDEO e a motivá-lo a continuar a
adquirir produtos nas lojas da rede.
Para isso, era fundamental tirar a CASA&VIDEO das
páginas policiais e levá-la de volta aos cadernos de
Economia e Negócios

10. Públicos-alvoPúblicos-alvo
Tal planejamento de comunicação dirigiu-se
especialmente a:
Judiciário
Clientes e
população
emgeral
Futuros
Investidores
Funcionários e
ex- funcionários
Fornecedore
s/
Credores
Jornalistas-
colunistas
Imprensa e sites
de noticiários
emtempo real

11. Mensagens-chaveMensagens-chave
A partir da definição e análise das forças e oportunidades
e das fraquezas e ameaças à CASA&VIDEO no período, o
plano estabeleceu mensagens para reforçar o discurso
dos novos gestores do grupo durante o período.
Como o prazo era extremamente curto, o foco nas
mensagens-chave ganhava importância estratégica para
influenciar a visão do público e garantir a compreensão do
novo posicionamento da rede. Não havia tempo a perder.

12. • É uma das maiores redes de varejo do Rio e
ocupa um espaço único no mercado.
• Beneficia o cliente porque estimula a boa
concorrência no mercado com preços mais
competitivos e atraentes para o consumidor.
• Importante geradora de empregos para o
Estado.

13. Os concorrentes não ocuparam o espaço da
CASA&VIDEO porque a rede de varejo desenvolveu
um kno w-ho w, uma inteligência, que cativou o carioca.
Kno w-ho w, aliás, que foi objeto de propostas de
compra de grandes grupos varejistas nacionais durante
o maior período de crise, entre janeiro e março.

14. As mensagens ganharam impacto e ressonância ao
serem incluídas em discursos, conversas e entrevistas
dos responsáveis pela recuperação da rede.
A ação foi complementada pela estratégia de
divulgação de uma “agenda positiva” sobre a
CASA&VIDEO, que ajudou a reforçar os conceitos
definidos no Plano de Comunicação Estratégica – 50
Dias.

15. Recursos EmpregadosRecursos Empregados
TREINAMENTOTREINAMENTO
Um media training preparou o presidente da
CASA&VIDEO para responder quaisquer perguntas de
jornalistas durante o período, das corriqueiras às mais
complicadas. Vale lembrar que a “agenda negativa” ainda
estava muito fresca na cabeça dos repórteres.
Além disso, antes de cada pauta e de cada entrevista, o
dirigente da empresa era exaustivamente treinado para se
sair bem em qualquer tipo de pergunta ou dúvida
levantada por repórteres, colunistas ou dirigentes de meios
de comunicação. Havia a preocupação permanente de
atualizá-lo sobre os temas do momento.

16. DIVULGAÇÃODEDIVULGAÇÃODE
COMUNICADOCOMUNICADO
No dia 20 de março foi
executada a primeira ação
positiva de comunicação
durante a crise: o anúncio de
que a CASA&VIDEO voltara a
aceitar cartões de crédito e
débito nas compras,
suspensos desde o início de
fevereiro. Várias entrevistas
foram solicitadas e concedidas
pelo presidente da
CASA&VIDEO.
Este anúncio marcou o
começo da virada!

17. SUGESTÃO DE PAUTAS POSITIVASSUGESTÃO DE PAUTAS POSITIVAS
Ao longo dos meses seguintes, a FSB Comunicações
sugeriu pautas e atraiu jornais e revistas especializadas
para temas que reforçaram a imagem do cliente como um
integrante do varejo que atravessava a crise com
segurança, superava obstáculos e se transformava no
único caso de rede do setor que sobrevivera à tempestade
e mantivera sua posição, ao contrário de Arapuã e Mesbla,
só para citar duas, que efetivamente faliram e
desapareceram.
Além disso, a CASA&VIDEO tornou-se exemplo bem
sucedido de empresa em processo de recuperação judicial
pelo qual, até então, poucas companhias tinham
atravessado. No setor de varejo, o caso foi inédito.

18. MONITORAMENTO DE REDES SOCIAISMONITORAMENTO DE REDES SOCIAIS
A FSB Digital colocou em execução um plano de
monitoramento das redes sociais que permitiu à empresa
atuar para evitar a disseminação de informações negativas
e esclarecer de forma rápida a seus clientes.
As 300 menções mais negativas sobre a rede foram
analisadas pela FSB Digital e geraram um relatório
apresentado ao presidente da empresa.

20. BOOKEXPLICATIVOBOOKEXPLICATIVO
A CASA&VIDEO ganhava sempre que conseguia mostrar
a seu interlocutor que a proposta de recuperação judicial
era viável e teria a capacidade de garantir a sobrevivência
da rede.
Foi criado então um bo o k, a ser encaminhado a credores e
jornalistas, explicando em detalhes o plano de
recuperação judicial, com informações didáticas sobre o
processo, o novo modelo de gestão corporativa implantado
na empresa pelo novo gestor e números sobre o
desempenho do grupo no mercado.

22. A RECUPERAÇÃONOSITEA RECUPERAÇÃONOSITE
Dentro da estratégia de informar cada vez mais sobre
o processo, este material didático ganhou também
uma área no site da empresa, especialmente para
sanar dúvidas de fornecedores/credores e de
jornalistas.

23. LINHA DIRETA DOLINHA DIRETA DO
PRESIDENTEPRESIDENTE
Uma carta semanal,
assinada pelo presidente da
empresa, era divulgada no
endereço do site da
empresa. Ali ele listava os
avanços da semana e
sanava dúvidas de
fornecedores e
funcionários.

24. ENCONTROS COMJORNALISTASENCONTROS COMJORNALISTAS
Uma lista de encontros com direção de jornais e revistas e
colunistas de economia foi seguida à risca ao longo dos
meses até a assembléia de credores, especialmente com
os principais veículos de comunicação do Rio – O G lo bo ,
O Dia e Extra – e jornais e revistas especializados, como
Valo r Eco nô m ico e Isto É Dinhe iro .
O objetivo era garantir a transmissão de nossas
mensagens aos dois principais públicos-alvo:
consumidores, majoritariamente concentrados no Rio de
Janeiro, e fornecedores/credores, muitos instalados em
São Paulo.

25. Resultados alcançadosResultados alcançados
Entre março e setembro de 2009, foram publicadas 75
matérias sobre a CASA&VIDEO, em 27 veículos
diferentes, com alcance estimado em mais de 4 milhões
de leitores.
Um resultado importante: do total, apenas 13 textos
fizeram alusão à Operação Negócio da China, numa clara
evidência de que o gerenciamento de crise obteve os
resultados programados pelo planejamento da FSB.

27. Depois da primeira boa
notícia, a volta dos cartões de
crédito (conforme reportagem
ao lado), a seguinte, a
demissão de mais 600
funcionários, graças à ação
ativa da FSB que divulgou
release com a notícia,
mereceu destaque
secundário nos meios de
comunicação. Ali explicava-
se que a decisão era uma
ação extrema e necessária
para levar a bom termo o
plano de recuperação judicial.

28. A visita de Fernando
Luzio, então presidente da
CASA&VIDEO, à direção
dos veículos de
comunicação rendeu
pautas favoráveis à
empresa, com o anúncio
da volta das promoções,
com destaque em O Dia.

29. Encontros programados com colunistas e a negociação
de pautas exclusivas para cada veículo ao longo dos
meses permitiram resultados favoráveis ao cliente. A
cada contato, uma notícia exclusiva abria espaços em
colunas e nas páginas de Economia dos meios de
comunicação para as notícias e números positivos da
rede de lojas de varejo.
Artigo do presidente Fernando Luzio sobre a gestão
estratégica de crise foi publicado no Jo rnal do Brasil.
Os advogados da empresa, Flávio Galdino e Bernardo
Carneiro, tiveram artigo sobre recuperação judicial
publicado no Valo r Eco nô m ico .

30. Graças a um intensivo trabalho de divulgação, sites e
jornais deram espaço generoso para noticiar a realização
da assembléia no dia anterior, no dia e no seguinte ao do
encontro, 8 e 9 de setembro do ano passado.
Depois da votação, o atual
e o futuro presidente da
CASA&VIDEO Rio de
Janeiro – empresa criada
com o plano – deram
entrevistas que receberam
destaque nos jornais do dia
seguinte e nos serviços de
tempo real on-line no
mesmo dia.

31. Convertido em valor publicitário, o espaço conquistado
pela CASA&VIDEO na mídia, durante o gerenciamento
de crise colocado em prática pela FSB, esteve em torno
de R$ 778 mil, retorno bem superior ao investimento da
rede na estratégia de comunicação.
As notícias publicadas por intervenção direta da FSB –
releases, contatos diretos com jornalistas, relações
públicas com diretores de redações, acompanhamento
de entrevistas ou ação reativa à demanda da mídia –
ajudaram a CASA&VIDEO a chegar à assembléia de
credores com a marca preservada e de volta ao seleto
grupo de empresas de varejo que são referência para
repórteres e colunistas de Economia, Negócios e
Finanças.

33. O Plano de Recuperação Judicial foi aprovado por 90%
dos credores da empresa em assembléia no dia 9 de
setembro.
A estratégia de comunicação desenvolvida pela FSB
colaborou para que a CASA&VIDEO seja o ÚNICO caso
de recuperação judicial bem sucedido no varejo brasileiro.

35. A empresa fechou seu ciclo com um faturamento
equivalente a 65% do ano anterior. Em parte devido à
crise de imagem, em parte devido à crise econômica
mundial. Um resultado que foi comemorado
internamente pelo gestor da crise, Fernando Luzio, pelo
novo administrador, Fábio Carvalho, e pelos consultores
como sinal de que os meses de turbulência estavam
efetivamente superados.
A CASA&VIDEO Rio de Janeiro LTDA, empresa que
nasceu com a aprovação do plano, contratou a FSB
como sua agência de comunicação em 2010.

36. A nova CASA&VIDEOA nova CASA&VIDEO

37. www.ciencianasnuvens.com.brwww.ciencianasnuvens.com.br
Grato pelaGrato pela
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