As 7 Lições para Sobreviver num Ambiente Competitivo

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As 7 Lições para Sobreviver num Ambiente Competitivo

  1. 1. As 7 Lições para Sobreviver num Ambiente Competitivo.GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS:Autor: Lauro Jorge PradoRecentemente num treinamento para gestores florestais eu falava sobre gestãoestratégica de custos e da importância que devemos dar ao planejar antes agir, quando fuiquestionado por um dos participantes - Ele me disse que tudo aquilo que eu estava falandoera obvio, básico e todos ali já conheciam. Respondi: - Não tenho dúvida que todos osgestores presentes, bem como todos os profissionais hoje contratados pelas empresas, sãoconhecedores desses assuntos, porém a minha fala é em direção daquilo que ele nãopercebeu: Conhecer somente não basta, o que as organizações estão interessadas é comoesse profissional obtém criação de valor usando o conhecimento correto na situação emomento certo.Os americanos usam muito bem o jogos de palavras que demonstra bem sobre o queeu quero dizer. Para eles tem dois tipos de profissionais atuando nas organizações: aqueleque é “Mind Full” e aquele que é “Mindful” embora as palavras se pareçam, diferem-se muitopelo modo de agir: o primeiro significa que está com a mentecheia (gerando ação dispersa), o segundo está atento(gerando ação eficaz). As organizações precisam dessesegundo profissional, que esteja focado e selecione qualconhecimento e intensidade deve aplicar na gestão de suaárea. Este era o sinal que eu queria transmitir para aquelegrupo de profissionais.Dentre muitas lições que aprendi ao longo da minha carreira, abaixo listo sete a seremobservadas pelos responsáveis pela gestão estratégica de custos nas organizações, de modoa ligar o “alerta” para ações de gestão estratégica de custos:1 – Entenda a sua organizaçãoComece por entender qual é a principal razão da existência da sua empresa. Lembre-se que uma entidade organizacional existe para atender as necessidades do seusconsumidores. Então questione quais são e o que querem os consumidores de sua empresa.
  2. 2. O modelo social, estatutário e o regime fiscal podemdefinir o modo de gestão formal a ser cumprida. Busqueentender esses aspectos que podem ser conflitantes com adefinição operacional e gerencial.Saiba profundamente quem é o dono da sua empresa.Entenda como isso interfere na gestão e passe a atuar comose fosse o próprio dono.Lembre-se também que a organização nasce para a perpetuidade e as pessoas sãotransitórias. Atue hoje com a percepção clara que deve passar o bastão mais à frente.2 – Saiba e atue na formação da cultura de gestão estratégica na organizaçãoA cultura de uma organização é formada por açõesformais e informais. O gestor deve compreender como issoacontece e assim compor a forma de atuar gerencialmente,visando o sucesso da organização.O gestor deve se envolver na condução da cultura paraobter um modelo de gestão inovadora (liderança-conhecimento técnico-método analítico), tendo como base:método consistente de trabalho, liderança construtiva e umacomunicação simples.3 – Tenha ações focadas na definição estratégicaUma organização de sucesso pode ser definida por quatropilares de atuação: Direção, Planejamento, Controle e Realização.Muitas empresas conseguem sobreviver somente realizando coisas,porém gastam muito tempo, recurso e energia para terem sucesso.O ideal é ter a noção clara para onde querem ir, planejar comochegará lá, realizar rigorosamente o que planejou e essencialmentecontrolar (planejado x realizado) mantendo a empresa na direçãoestratégica definida. Cabe ao gestor compreender o papelestratégico da organização e conduzir as ações para atingir essasmetas.4 – Oriente-se por processosTodo e qualquer produto e serviço nasce de um processo. A complexidadeorganizacional exige vários processos para atender anecessidade de seus consumidores. A única maneira derealizar uma boa gestão é mapear a empresa e identificarquais são os processos requeridos para compor a Operação;Suporte ou Apoio; Administração; Planejamento; etc.O gestor deve se ater nos processos críticos isolando-os para exercer a gestão a partir desses processos. Deve criar,manter e analisar os indicadores de performance, atuando
  3. 3. sempre nas causas de sucesso e insucesso, recompondo-as no planejamento de maneiracontínua.Deve entender e compor uma ferramenta de custeio que melhor se adapte ao modelode gestão e cultural da empresa.5 – Faça a captura da subjetividadeTalvez o que está minando a criação de valor na empresa sejaexatamente aquilo que ela não esteja fazendo ou que não esteja sendocontrolado. As vezes controlamos a ponta do iceberg e desconsideramoso que está abaixo da linha d´água. Cabe ao gestor avaliar e medircapacidade ociosa, custos de oportunidade não observadas, potencialhumano não utilizado ou subutilizado, custos de não fazer, etc.Monitore e controle os custos escondidos da mesma maneira quevocê controla o custos formais da sua organização.6 – Compreenda e administre a formação de preço dos produtos e serviçosEmbora seja recorrente e obvio falar que alguns produtos são tidos como commoditiese a empresa não consegue fazer o preço dos seus produtos, na maioria das vezes não sepode estabelecer o preço, porém pode sim a todo momentocontrolar um dos principais elementos que formam o preço:“Custos”O gestor deve compreender quais são os custos quecontribuem para distorções no preço e que devem sermonitorados, pois dessa maneira controlará a margem delucro. Se hoje as algumas empresas correm riscos de seuscustos baterem no preço de venda, então o papel do gestor,evidentemente é crucial. O gestor deve constituir um painel onde, além dos custosoperacionais, devem ter os seguintes indicadores controlados:1. Internos: Capacidade Instalada, Processos, Funcionários e Procedimentos;2. Capital de Giro: Contas e Pagar e a Receber, Estoques e Prazos3. Externos: Inflação, Impostos, Câmbio e Marketing;4. Societários: Sociedade, Participação nos Lucros, Geração de Caixa e Criação deValor(EVA).7 – Educação: Seja um eterno aprendiz!Uma empresa é um organismo vivo que muda constantemente e requer um modelode gestão e profissionais extremamente dinâmicos querespondam adequadamente a essas mudanças. Os gestoresdevem assimilar a capacidade de aprender sempre. Porém amelhor qualidade será aquela que determine nesseaprendizado qual tipo de profissional devemos ser: o MINDFULL ou MINDFUL e quanto de seu conhecimento éconvertido em ação que cria valor para sua organização.
  4. 4. Sobre o Autor:Lauro Jorge Prado - Contador, Pedagogo, Pós-Graduado em Controladoria e Finanças (FAPEI) e emPlanejamento e Gestão de Negócios (FAE) e especialização em Gestão Empresarial (FGV), em Custos (FGV),em Educação Virtual (SENAC), em Gestão Agroflorestal (UFPR).Atuou por mais de 18 anos em empresas do ramo Florestal, Papel e Celulose.Atua como consultor em Gestão Empresarial desde 2003.É sócio da Empresa TOPSIS Consultoria Ltda.Consultor Certificado pela Thompson Management Horizons.Contato:www.topsis.com.brlauroprado@topsis.com.br(41) 3232-4577(43) 9111-2752

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