Projeto "Doing Business in Bahia" - Coaching em Cultura de Negócios Brasileira

www.culturalbroker.com.br
A CDC BLB KVK REPRESENTATIVE AT LE FOREM
THE FELLOWS “DOING BUSINESS IN BAHIA” BY THE CULTURAL BROKER INTERNSHIP PROJECT
ON BEHALF OF THE CHAMBRE DE COMMERCE BELGO-LUXEMBOURGEOISE-BRESILIENNE
LE FOREM PROGRAM 2016


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“The Personal Planning”
“Programa Você S/A”
Parceira Qualyport
INFORMAÇÃO IMPORTANTE
-DISCLAIMER-
Os conteúdos, conhecimentos, tecnologias e
métodos transmitidos em decorrência de eventuais
serviços prestados são passíveis de proteção de
direito autoral ou de propriedade intelectual do
respectivo provedor, seus parceiros ou ainda de
suas respectivas fontes de referência.


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Parceira Qualyport
A Bélgica está continuamente em busca do
fortalecimento de suas relações econômicas com
o Brasil, abrindo seu mercado para acolher mais
empresas e produtos brasileiros.
Vários programas foram criados e um deles apoia
jovens belgas a realizar um “intercâmbio
empresarial” no Brasil. O programa tem como
principal intuito:
- Incentivar a experiência internacional de jovens
belgas no Brasil durante três meses;
- Oferecer a empresa brasileira conhecimentos de
mercado e cultura belga e europeia;
- Realizar um projeto sobre as oportunidades de
negócios desta empresa com a Europa
Em troca, a empresa brasileira ajuda o jovem belga a
entender a cultura de negócios no Brasil.
O Programa
- Le Forem -
1Fonte: Câmara de Comércio Bélgica - Luxemburbo - Brasil em Bruxelas


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Parceira Qualyport
Quem participa do programa?
Pequenas e Médias empresas brasileiras com interesse em
iniciar um processo de internacionalização na Europa.
Jovens trabalhadores belgas, formados com experiência na
internacionalização de empresas.
Como funciona o programa?
Antes do início das atividades, os jovens recebem um treinamento sobre
negócios no Brasil assim como 6 semanas de aulas intensivas do idioma
português.
Durante 3 (três) meses, o jovem vai:
1) conhecer a realidade de uma empresa no Brasil e seu funcionamento
2) conhecer os produtos e serviços da empresa e estudar as oportunidades
de negócios na Europa
3) estudar as etapas importantes para o processo de internacionalização
4) realizar um projeto ﬁnanceiro e de marketing 
5) identiﬁcar parceiros potenciais na Europa
6) realizar todas as tarefas necessárias para ajudar a desenvolver o negócio
O Programa
- Le Forem -


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Quem financia o programa?1
O programa é financiado pelo Governo da Região da
Walônia (região sul da Bélgica).
A viagem, hospedagem, seguros e toda logística do
programa são sob a responsabilidade dos
organizadores do programa
Os participantes belgas não podem receber nenhuma
remuneração por parte das empresas brasileiras.
O Programa
- Le Forem -


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Parceira Qualyport
abordagem


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Referencial Técnico1
• Sir John Whitmore
• Autor do livro “Coaching for
Performance” com mais de 500.000
cópias publicadas em 17 diferentes
idiomas.
• Sir John Whitmore é presidente da
Performance Consultants International
que já auxiliou diversas empresas
multinacionais a estabelecer culturas
de gestão de treinamento e programas
de desenvolvimento de lideranças.
1WHITMORE, John/Coaching For Perfomance. The principles and practices of coaching and leadership . British Library, 4ª Edição. Finlandia: 2015


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• Robert Wysocki
• PhD com mais de 40 anos de
experiência em Gerenciamento de
projetos.
• Fundador da Enterprise Information
Insights, Inc. (EII), e autor de 21
livros, dentre estes “Effective
Project Management - Traditional
Ágile, Extreme1
” com mais de
500.000 cópias publicadas em 17
diferentes idiomas.
WYSOCKI, R.K.. Effective project management: traditional, agile, extreme.6 th ed.: Wiley Publishing. Indianapolis: 2012
Imagem:
Robert
Wysocki,
Project
Management
Professional
(PMP)
www.charlestonmgt.com


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• Steven Johnson
• Autor do livro “Where de
Good Ideas Come From: The
Natural History od
Innovation. Eleito um dos
melhores livros pela revista de
negócios The Economist e
ﬁnalista ao prêmio
800CEORead como melhor
livro de negócio de 2010
JOHNSON, Steve.. Where de Good ideas Come From Penquim Books. Reino Unido: 2010


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Parceira Qualyport
• Roberto Lent
• Coordenador da coletânea
“Neurociência da Mente e do
Comportamento” que reúne o
conhecimentos publicados por
neurocientistas renomados em
Neurociência contemporânea e suas
descobertas em diferentes áreas de
pesquisa sobre as funções mais
complexas do sistema nervoso, dentre
estas as responsáveis pela: motivação,
memória, emoções e funções
executivas do indivíduo.
LENT, Roberto, coordenador.. Neurociência da Mente e do Comportamento Guanabbara Koogan. RJ: 2013


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• Soren Kaplan
• Autor do livro “Leapfrogging:
Harness The Power of Surprise
for Business Breakthroughs”
que fala do método por
intermédio do qual orienta desde
start-ups até big players tais
como: Disney, NBCUniversal,
Kimberly-Clark, Colgate-
Palmolive, Medtronic, Philips,
Red Bull.
KAPLAN, Soren.. Leapfrogging: Harness The Power of Surprise for Business Breakthroughs Berrett-Koehler Publishers. Oakland: 2012


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MÉTODO & TÉCNICAS
-PROGRAMA VOCÊ S/A™-
O Programa Você S/A™ tem como pressuposto que as MELHORES PRÁTICAS INTERNACIONAIS de GESTÃO de PROJETOS & OPERAÇÕES foram
DESENVOLVIDAS à partir da EXPERIÊNCIA VIVENCIAL de outras CULTURAS
3
ESTRANGEIRAS, e que estas as desenvolveram em um CONTEXTO cuja ESCASSEZ
dos RECURSOS MATERIAIS & HUMANOS os levou a uma NECESSIDADE de NÃO-DESPERDÍCIO que, por sua vez, foi o PRESSUPOSTO DETERMINANTE para as
MUDANÇA dos HÁBITOS DE VIDA destas culturas estrangeiras.
As MUDANÇAS nos HÁBITOS DE VIDA à partir da EXPERIÊNCIA VIVENCIAL destas culturas estrangeiras tido como pressuposto, serve de base para a premissa de
que tais experiências influenciaram as MUDANÇAS CULTURAIS também no MEIO-AMBIENTE INSTITUCIONAL, ou seja: CORPORATIVO & GOVERNAMENTAL
(HABILIDADES) que, por consequência, também levaram às MUDANÇAS no MEIO-AMBIENTE ACADÊMICO (CONHECIMENTOS) cujo RESULTADO foi o
DESENVOLVIMENTO das NOVAS COMPETÊNCIAS que levaram estas mesmas culturas estrangeiras a serem MAIS PRODUTIVAS e, consequentemente, mais
COMPETITIVAS INTERNACIONALMENTE. Razão pela qual influenciaram o surgimento das NOVAS TEORIAS que, por fim, acabaram por se CONSOLIDAR como OS
MELHORES MÉTODOS & TÉCNICAS INTERNACIONAIS de GERENCIAMENTO de PROJETOS (PMI**) & COACHING (ICF***) que, doravante, serão mencionadas no
Programa Você S/A™ como sendo as “MELHORES PRÁTICAS INTERNACIONAIS de GESTÃO de PROJETOS & OPERAÇÕES”, estas últimas que são as mesmas
adotadas pelas culturas que pretenderam elevar a PRODUTIVIDADE e, por consequência, atingirem maior COMPETITIVIDADE INTERNACIONAL.
O Programa Você S/A™ entende, entretanto, que a CULTURA NACIONAL tem HÁBITOS DE VIDA que DEMANDAM uma PERSPECTIVA DIFERENTE. Portanto, propõe
influenciar na mudança de ABORDAGEM HIERÁRQUICA, do tipo: ACADEMIA ç INSTITUIÇÕES ç PESSOAS, tradicionalmente utilizada no Brasil, para uma
ABORDAGEM ESTRATEGICAMENTE SUSTENTÁVEL do tipo: VOCÊ ç INSTITUIÇÕES ç ACADEMIA, pois, esta ultima abordagem aproxima-se do COMO
foram as MUDANÇAS nos HÁBITOS DE VIDA na EXPERIÊNCIA VIVENCIAL das culturas estrangeiras. Desta forma, PRETENDE-SE AUTO-MOTIVAR as PESSOAS dando
a elas maior SENTIDO & PROPÓSITO aos seus próprios PROJETOS DE VIDA fazendo isso por intermédio de um COACHING orientado para o PLANEJAMENTOS
ESTRATÉGICOS & PLANO DE NEGÓCIOS PESSOAL, aqui nomeados de “PROJETOS VOCÊ S/A”, que HARMONIZAM as MELHORES PRÁTICAS INTERNACIONAIS
no DESENVOLVIMENTO de NOVAS COMPETÊNCIAS necessárias à elevação da PRODUTIVIDADE PESSOAL, CORPORATIVA e GOVERNAMENTAL. Entretanto, não
despreza as COMPETÊNCIAS NACIONAIS JÁ DESENVOLVIDAS pelas CULTURAS REGIONAIS brasileiras.
* Culturas - HÁBITOS e COSTUMES de um povo ou nação. ** PMI - Project Management Institute *** ICF - Iternational Coaching Federation

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32
COMPETÊNCIAS & FERRAMENTAIS = PRODUTIVIDADE
(Competences + Tools = Productivity)
ORÇAMENTO
Budget
TEMPOTime
Resources (HR+Tools)
RECURSOS
ESCOPO
SCOPE
CONHECIMENTOS = TEORIA
(Knowledges = Theory)
HABILIDADES = PRÁTICA
(Skills = Practice)
ATITUDES = COMPETÊNCIAS*
(Attitudes = Competences)
TEMPO = CRONOGRAMA
(Schedule)
RECURSOS FINANCEIROS = ORÇAMENTO
(Budget)
COMPETÊNCIASRECURSOSMÉTODOPROJETO
O QUE FAZER? = ESCOPO
(What to do = Scope)
COMO, QUEM, QUANDO, POR QUÊ? = PLANO
(How, Who, When, Why? = Plan)
BOAS PRÁTICAS? = EXECUÇÃO
(Good Practices = Launching)
MELHORIAS? = CONTROLE
(Improvement opportunities = Monitoring)
1
4
5
MELHORES PRÁTICAS! = ENCERRAMENTO
( Best Practices = Launching or Closing)
YES!
NO!
Quality
(-)QUALIDADE(+)
KPI
O Método de Abordagem
- Programa Você S/A -
Referencial Técnico: WYSOCKI, R.K.. Effective project management: traditional, agile, extreme.6 th ed.: Wiley Publishing. Indianapolis: 2012

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• ORIENTAR as PESSOAS na busca de seus SONHOS
• Contribuir para a SUSTENTABILIDADE das PESSOAS e seus PROJETOS de VIDA
• INSPIRAR a EQUIPE a INOVAR na busca por SOLUÇÕES para a SOCIEDADE
OS VALORES
O PONTO DE PARTIDA
• A BUSCA do CONHECIMENTO como MEIO
• O COMPROMISSO com as PESSOAS como FIM
• O COMPROMETIMENTO com os RESULTADOS para a SOCIEDADE como OBJETIVO.
A MISSÃO
O CAMINHO
• SER até 2020 um LIFE & BUSINESS COACHING
economicamente, socialmente e ambientalmente
SUSTENTENTÁVEL, e ESTAR inspirando as PESSOAS e
seus PROJETOS de VIDA a INOVAR na busca por
SOLUÇÕES economicamente, socialmente e
ambientalmente SUSTENTÁVEIS para a SOCIEDADE.
A VISÃO
O PONTO DE CHEGADA
AS CREDENCIAIS
• 48 ANOS
• Capacitado em COMPETITIVIDADE INTERNACIONAL pela Fundação
Dom Cabral (FDC)
• Especialista em ADMINISTRAÇÃO pela Escola de Administrarão da
UFBA (EA-UFBA)
• Aluno do MsC em Project Management pelo plataforma EAD da
Liverpool University (UoL)
• Bacharel em ADMINISTRAÇÃO com ÊNFASE em COMÉRCIO
EXTERIOR pela Fundação Visconde de Cairú
• Coach em Competitividade da Rede de Negócios Cultural Broker
• Membro do Core Team do Projeto “Doing Business in Bahia”
Expedito S/A
Fontes & Referencias (Sources & References): Conheça o PERFIL COMPLETO deste proﬁssional no:
- Programa Você S/A -
Planejamento Estratégico do Coach


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O Treinador
(coach)


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Credenciais do Coach
Expedito G. Silva
Conhecimentos (mais pertinentes)
• UFBA1 - Especialista em Administração Proﬁssional
• FVC2 - Bacharel em Administração com ênfase em COMEX
• FDC3- Capacitação em Internacionalização de Empresas
• FGV4 - Estratégias de Comunicação Aplicadas a Docentes
• UoL5 – Gerenciamento de Projetos
Experiências (mais relevantes)
• Apex-Brasil6- Agência Brasileira de Promoção às Exportações - Gov.
Federal: Gestor de Projetos de Internacionalização de Empresas
Brasileiras
• Wilson’Sons7- TECON e DEPOT Salvador: Coordenador Adm-Fin -
Gerente de Operações Logísticas
• BBVA8 - Banco Bilbao-Vizcaya Argentaria: Gerente de Relacionamento
com Pessoas Jurídicas e Pessoas Físicas de alta renda.


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integração

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Parceira Qualyport
MENTE - Voluntariado - Seleção dos voluntários das Olimpíadas Rio 2016
DINÂMICA de INTEGRAÇÃO: Coach & Coachees
HOBBIES & ATIVIDADES VOLUNTÁRIAS: CORPO & MENTE


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Parceira Qualyport
“A maioria das disfunções psíquicas no
mundo tem sua origem na frustração com a
falta de sentido e de propósito em nossas vidas.”
(Sir John Whitmore)
1WHITMORE, John/Coaching For Perfomance. The principles and practices of coaching and leadership/Transpersonal Psycology: 2009: Pag.205
AQUECIMENTO


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Parceira Qualyport
“No meio de uma floresta
havia uma bifurcação
em dois caminhos
e eu… eu escolhi
o menos usado e… isso
fez toda a diferença!”
(Robert Frost, POETA do século XIX - XX)
AQUECIMENTO


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Equação da Insanidade
“Fazer TUDO IGUAL
e esperar
RESULTADO DIFERENTE !?!”
( Albert Einstein - FÍSICO do século XIX e XX)
AQUECIMENTO


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coaching
1Fonte: ICF - International Coaching Federation/ Código de Ética do Coaching


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COACHING1
• O COACHING é uma PARCERIA entre o COACH e o
COACHEE em um PROCESSO ESTIMULANTE e
CRIATIVO que deve INSPIRAR ao COACHEE a REVELAR
o seu POTENCIAL PESSOAL e PROFISSIONAL, elevando
os seus próprios RESULTADOS.
• O COACHING é uma PARCERIA que inclui um ACORDO
FORMAL deﬁnindo as RESPONSABILIDADES entre o
COACH, o COACHEE, além do próprio CONTRATANTE
do COACHING.
• No COACHING o CLIENTE é o COACHEE, quem está
propondo-se ao processo de coaching.
• O RESPONSÁVEL é QUEM CONTRATOU o serviço de
coaching.
• O CONTRATO de COACHING deve estabelecer os
DIREITOS, os PAPÉIS e as RESPONSABILIDADES entre
o COACHEE e o seu respectivo RESPONSÁVEL.1Fontes:
ICF - International Coaching Federation/ Código de Ética do Coaching
WHITMORE, John/Coaching For Perfomance. The principles and practices of coaching and leadership . British Library, 4ª Edição.
Finlandia: 2015 . Pag. 9 a 19


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Parceira Qualyport
COACHING ß DIÁLOGO SEMI-ESTRUTURADO
BOA CONVERSA!


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Liderança


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• A capacidade de LIDERAR equipes de ALTO
DESEMPENHO e, principalmente, RETER os MELHORES
membros dependerá, cada vez SER (+) COACH e cada
vez SER (-) CHEFE.
• LIDERANÇA pressupõe dar maior LIBERDADE de
ESCOLHA para que os SEGUIDORES encontrem PRAZER
em suas atividades, saibam o PORQUÊ de suas tarefas e,
com isso, encontrem a MOTIVAÇÃO para contribuir com os
RESULTADOS da EQUIPE.
• LIDERANÇA demanda menos prescrições, instruções,
porém, em contrapartida, maior RESPONSABILIDADE dos
COLABORADORES sobre suas próprias ESCOLHAS.
• O PERFIL de TREINADOR do LÍDER que COMPARTILHA
suas COMPETÊNCIAS DESENVOLVIDAS, os seja, seus
CONHECIMENTOS (+) EXPERIÊNCIAS, que são os
determinantes para o ALTO DESEMPENHO da EQUIPE.
• O LÍDER que TREINA o SEGUIDOR em DECIDIR, em
assumir RESPONSABILIDADES, constrói a
AUTOCONFIANÇA do SEGUIDOR e acaba por TREINÁ-LO
a ser um futuro LÍDER.
LIDERANÇA1
1WHITMORE, John/Coaching For Perfomance. The principles and practices of coaching and leadership . British Library, 4ª Edição. Finlandia: 2015. Pag.176


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Parceira Qualyport
LIDERANÇA ß SEGUIR POR LIVRE ARBÍTRIO
AUTOCONFIANÇA!


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Parceira Qualyport
Identidade


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Parceira Qualyport
• Os LÍDERES orientam-se por PRINCÍPIOS considerados UNIVERSAIS por
TODOS. Nos MOMENTOS de CRISE são estes VALORES que emergem
do INCONSCIENTE do LÍDER e ORIENTA a todos na ESCOLHA do
MELHOR CAMINHO a seguir.
• Os LÍDERES estão sendo cobrados a ORIENTAR a sua VISÃO de longo-
prazo para o TRIPÉ da SUSTENTABILIDADE:
• SOCIAL - Por quê os seus PROJETOS contribuem para o progresso
do BEM ESTAR das PESSOAS?
• ECONÔMICA - De que forma os seus PROJETOS irão REMUNERAR
a SOCIEDADE que os ﬁnanciou sem deixar de ser AUTO-
SUSTENTÁVEIS?
• AMBIENTAL - Como seus PROJETOS irão PRESERVAR os
RECURSOS tanto MATERIAIS quanto HUMANOS dos quais
precisam para viabilizar-se?
• Os LÍDERES ao invés de temerem: falhar, ter receio da opinião dos outros,
de serem considerados DIFERENTES, de parecerem estúpidos, etc.
LIBERTAM-SE do MEDO e são AUTÊNTICOS!
• Os LÍDERES são ÁGEIS e FLEXÍVEIS às MUDANÇAS, às INOVAÇÕES,
além de estarem sempre com a MENTE ABERTA a ABRIR MÃO de seus
PROGRAMAS e PROJETOS preferidos em face da necessidade de
ADAPTAÇÃO aos novos cenários em constante mutação.
IDENTIDADE DE UM LÍDER
1WHITMORE, John/Coaching For Perfomance. The principles and practices of coaching and leadership . British Library, 4ª Edição. Finlandia: 2015. Pag.186 a 197


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LÍDER ß INSPIRA A ENFRENTAR DESAFIOS
inspirador!


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Parceira Qualyport
Autoconhecimento


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Parceira Qualyport
• O PAPEL do LÍDER é o de estar ATENTO às MUDANÇAS no
MEIO-AMBIENTE dele.
• As MUDANÇAS no MEIO-AMBIENTE são o CONTEXTO do
COACHING.
• O COACHING tem como o principal ELEMENTO o estar
CONSCIENTE.
• CONSCIÊNCIA é o RESULTADO de:
• Estar ATENTO ao que os SENTIDOS captam do MEIO-
AMBIENTE!
• Estar CONCENTRADO no que os SENTIDOS captam do
MEIO-AMBIENTE!
• Ter CLAREZA sobre o que os SENTIDOS captam do
MEIO-AMBIENTE!
• A CONSCIÊNCIA é a PERCEPÇÃO do que esta acontecendo
no MEIO-AMBIENTE, ou seja, em nossa volta.
• O AUTOCONHECIMENTO é a CONSCIÊNCIA do como o que
esta acontecendo no MEIO-AMBIENTE nos está afetando e de
como nós estamos afetando o nosso próprio MEIO-AMBIENTE.
AUTOCONHECIMENTO


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Parceira Qualyport
AUTOCONHECIMENTO ß CONEXÃO COM O MEIO AMBIENTE
SINTONIA!


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EMOCIONAL


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Parceira Qualyport
• A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL é também
conhecida como:
• INTELIGÊNCIA INTERPESSOAL ou;
• HABILIDADES SOCIAIS.
• A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL tem mais que
o TRIPLO da importância do
CONHECIMENTO acadêmico para exercer a
LIDERANÇA e o DOBRO da importância do
QI para o SUCESSO PROFISSIONAL
2
.
• A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL divide-se em
5 DOMINIOS:
• Autoconhecimento
• Autocontrole
• Automotivação
• Empatia
• Relacionamento interpessoal
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
HIPOTÁLAMO
TÁLAMO
HIPOCAMPOAMIGDALA
BULBO
OLFATIVO
LÓBULO
FRONTAL
2GOLEMAN, Daniel/Inteligência Emocional. Apud WHITMORES:2009. Pag. 201


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Parceira Qualyport
AUTOCONTROLE ß EM EQUILÍBRIO CONSIGO MESMO
HARMONIA!


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Parceira Qualyport
ferramentas


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Parceira Qualyport
• LÍDERES que conhecem a SI MESMOS -
AUTOCONHECIMENTO- bem com as suas próprias
ASPIRAÇÕES, também RECONHECEM seus SEGUIDORES
e as DIFERENTES ASPIRAÇÕES da sua EQUIPE.
• EQUIPES que SE RECONHECEM em CADA MEMBRO -
AUTOCONSCIÊNCIA - apoiam-se MUTUAMENTE também
em suas ASPIRAÇÕES INDIVIDUAIS, e não só quanto ao
OBJETIVO da EQUIPE e PROJETOS.
• Tornando-se um COACH o LÍDER passa a utilizar o
COACHING como a sua FERRAMENTA de GESTÃO E
também a de CADA SEGUIDOR - COACHEE - conduzindo
a TODOS à AUTOCONSCIÊNCIA e ao
AUTOCONHECIMENTO.
• O AUTOCONHECIMENTO e a AUTOCONSCIÊNCIA elevam
o NÍVEL de RESPONSABILIDADE sobre os PRÓPRIOS
ATOS - AUTORRESPONSABILIDADE- e, assim, chega-se a
um ALTO NíVEL de COESÃO da EQUIPE.
COACHING COMO FERRAMENTA DE GESTÃO
1WHITMORE, John/Coaching For Perfomance. The principles and practices of coaching and leadership . British Library, 4ª Edição. Finlandia: 2015. Pag. 210 a 214


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Parceira Qualyport
AUTORESPONSABILIDADE ß CONTROLE DE SEUS ATOS
AUTOGESTÃO!


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Parceira Qualyport
performance


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Parceira Qualyport
EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE
(ETAPAS DE FORMAÇÃO1)INCLUSÃO - FASE 1
• Os SENTIMENTOS mais FORTES serão a NECESSIDADE de SER ACEITO e o MEDO de SER REJEITADO
e os SENTIMENTOS mais COMUNS serão a ANSIEDADE e a INTROVERSÃO.
• Os EXEMPLOS observados no COMPORTAMENTO do LÍDER serão tomados como NORMAS NÃO
ESCRITAS aos olhos dos seus SEGUIDORES e, desta forma, será estabelecido o RITMO INICIAL de
trabalho da EQUIPE.
• Nesta FASE INICIAL o FOCO estará nas NECESSIDADES INDIVIDUAIS e o LÍDER será o CENTRO das
ATENÇÕES na busca de ACEITAÇÃO e ORIENTAÇÃO. Será quando os MEMBROS determinarão quem
SÃO e SENTEM que SÃO PARTE do GRUPO. Portanto, será a fase MENOS produtiva da EQUIPE!
AFIRMAÇÃO - FASE 2
• Ao se REVELAREM as COMPETÊNCIAS DESENVOLVIDAS (FORÇAS) de cada membro da EQUIPE,
surgirá o DESEJO de AUTO-AFIRMAÇÃO perante os demais membros do grupo que, por sua vez,
ELEVARÁ a PRODUTIVIDADE INDIVIDUAL
• Entretanto, nesta fase, também se revelarão as COMPETÊNCIAS NÃO-DESENVOLVIDAS (FRAQUEZAS)
que, por sua vez, alimentará o MEDO de REJEIÇÃO perante o mesmo grupo. Então, surgirá uma
COMPETIÇÃO entre os membros em busca desta necessidade de auto-aﬁrmação que irá prejudicar o
ESPÍRITO DE EQUIPE e REDUZIRÁ a COESÃO entre seus membros, DERRUBANDO a PERFOMANCE de
TODO o grupo.
• É a FASE INTERMEDIÁRIA quando CADA MEMBRO estabelecerá as suas FRONTEIRAS TERRITORIAIS
e expressará PODER neste seu DOMíNIO. É neste momento que a presença do LÍDER irá fazer toda
diferença ao BUSCAR restabelecer o EQUILÍBRIO de FORÇAS dentre os seus SEGUIDORES.
COOPERAÇÃO - FASE 3
• É o ÁPICE quando uma EQUIPE passa a ser considerada de ALTA PERFOMANCE. A COOPERAÇÃO se
dá no COMPARTILHAMENTO de CONHECIMENTOS e HABILIDADES entre os MEMBROS da EQUIPE
que, ao apoiarem-se MUTUAMENTE, COLABORAM no DESENVOLVIMENTO de NOVAS
COMPETÊNCIAS em cada um dos MEMBROS do mesmo grupo.
• Quando um dos MEBROS tem desempenho NÃO SATISFATÓRIO, os demais OFERECEM APOIO. Quando
há CONQUISTAS, ainda que individuais, TODOS CELEBRAM JUNTOS.
Bom
humor
Confiança
Paciência
Amizade
Comprometimento
Compatibilidade
Generosidade
Apoio
Cooperação
ADAPTAÇÃO
Entusiasmo
Coragem


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Parceira Qualyport
CONFIANÇA ß COMPROMETIMENTO MÜTUO
COOPERAÇÃO!


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Neurolinguística


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Parceira Qualyport
PROGRAMAÇÃO NEURO LINGUÍSTICA
1. TENDEMOS a OBTER aquilo no que FOCAMOS. Portanto, se FOCARMOS na FALHA, é
isto que OBTEREMOS.”
2.Aqueles que tem a GAHAR, GANHAM bastante. Aqueles que TEMEM a PERDA, PERDEM
bastante.
3.Quando QUEREMOS fazer, DESEMPENHAMOS MELHOR do que quando TEMOS que
fazer. QUEREMOS para NÓS, TEMOS que fazer para os OUTROS. A AUTO-MOTIVAÇÃO
é uma QUESTÃO de ESCOLHA.
4.O COACHING visa eliminar a ambos os nossos OBSTÁCULOS: INTERNOS e
EXTERNOS, para ATINGIRMOS nossas METAS e OBJETIVOS.
(WHITMORE: 2015)
WHITMORE, John/Coaching For Perfomance. The principles and practices
of coaching and leadership . British Library, 4ª Edição. Finlandia: 2015. Pag.58
a 66
LENT, Roberto, coordenador.. Neurociência da Mente e do
Comportamento Guanabbara Koogan. RJ: 2013. Pag. 242 a 252
• O cérebro CODIFICA a REALIDADE armazenando-a como MEMÓRIAS que, ao serem
LEMBRADAS, inﬂuenciarão nosso comportamentos futuros;
• O PROCESSO de CODIFICAÇÃO e DECODIFICAÇÃO de MEMÓRIAS, POR SUA VEZ, utiliza-
se de REDES NEURONAIS com CÓDIGOS e PROCESSOS distintos: VISUAL, VERBAL,
OLFATIVA, GUSTATIVA, TÁCTIL;
• Nos SERES HUMANOS estas MEMÓRIAS de IMAGENS, CONHECIMENTOS e também de
PESSOAS costumam SEREM CODIFICADAS na forma de PALAVRAS;
• As EMOÇÕES e o CONTEXTO ou a COMBINAÇÃO de ambas INFLUENCIA na AQUISIÇÃO de
MEMÓRIAS cuja CODIFICAÇÃO é feita PREDOMINANTEMENTE em forma de PALAVRAS.
(LENT: 2013)


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Parceira Qualyport
REALIZAÇÃO ß GOSTAR DO QUE ESTÁ FAZENDO
MOTIVAÇÃO!


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Representação


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Parceira Qualyport
SISTEMAS REPRESENTACIONAIS:
RAPPORT
WHITMORE, John/Coaching For Perfomance. The principles and practices of coaching and leadership . British Library, 4ª Edição. Finlandia: 2015. Pag.67 a 78
CONTATO VISUAL
POSTURA CORPORAL
EQUILÍBRIO EMOCIOANAL
ESCOLHA DAS PALAVRAS
ESCOLHA DO MOMENTO
EXPRESSÃO FACIAL
TOM & VOLUME DA VOZ
CONSCIÊNCIA DOS GESTOS


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Parceira Qualyport
“Controlamos aquilo QUE que estamos CONSCIENTES,
pois, do QUÊ NÃO ESTAMOS CONSCIENTES, este NOS
CONTROLA.”
•O CONHECIMENTO e a COMPREENSÃO sobre a
REALIDADE na qual nos encontramos é que tornam
BEM DEFINIDOS os MARCOS CRÍTICOS a serem
SUPERADOS.
•Os MARCOS CRÍTICOS devem ser estabelecidos
desde o INÍCIO de cada PROJETO, considerando que
é o PROPÓSITO que deve dar o SENTIDO e a
DIREÇÃO para qualquer DESAFIO a ser SUPERADO.
•Os MARCOS CRÍTICOS podem ser, depois,
AJUSTADOS ao longo do PROCESSO, à medida em
que o CONHECIMENTO e a COMPREENSÃO sobre a
REALIDADE se tornem mais CLAROS.
WHITMORE, John/Coaching For Perfomance. The principles and practices of coaching and leadership . British Library, 4ª Edição. Finlandia: 2015. Pag.67 a 78
SISTEMAS REPRESENTACIONAIS:
MAPAS E FILTROS, VIESES


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EMPATIA ß SENTIR-SE LADO A LADO COM O OUTRO
APOIAR!


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Resultados


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Parceira Qualyport
DIRECIONAMENTO PARA RESULTADOS
Os CHEFES costumam IMPOR os seus OBJETIVOS e suas respectivas METAS aos SUBORDINADOS,
levando-os a NEGAÇÃO da RESPONSABILIDADE dos MEMBROS da EQUIPE sobre os seus próprios
DESEMPENHOS. Enquanto que,
Os LÍDERES mantém uma DISTINÇÃO clara e SAUDÁVEL entra os seus OBJETIVOS e suas respectivas
METAS e a de seus SEGUIDORES, orientado-os ainda a estabelecer uma CLARA DISTINÇÃO entre o
OBJETIVO FINAL e as METAS INTERMEDIÁRIAS a serem alcançadas, a saber: ,
OBJETIVO FINAL ß ESTRATÉGICO ß VISÃO
• É o DESTINO estabelecido como OBJETIVO ESTRATÉGICO a ser alcançado pela EQUIPE.
Este que precisa ser VISTO pelo grupo como um PROPÓSITO que dá SENTIDO a todos os
esforços dos MEMBROS da EQUIPE para alcançar o OBJETIVO FINAL.
METAS DE DESEMPENHO ß TÁTICO/OPERACIONAL ß MISSÃO
• É o CAMINHO que leva até ao DESTINO ser alcançado pela EQUIPE cujos MARCOS
CRÍTICOS precisam ser SUPERADOS para que o OBJETIVO ESTRATÉGICO se torne VIÁVEL
e, para isso, cada MARCO CRÍTICO deve ser:
• ESPECÍFICO ß O QUE DEVE ser REALIZADO deverá poder ser facilmente identiﬁcado por
cada MEMBRO da EQUIPE;
• MENSURADO ß O QUANTO deve ser REALIZADO deve ser facilmente capaz de ser
MEDIDO por cada MEMBRO da EQUIPE;
• NEGOCIADO ß O COMO deve ser REALIZADO deve estar PACTUADO entre os
MEMBROS e a EQUIPE;
• REALISTA ß O QUEM irá REALIZAR precisa estar DEFINIDO, bem como, cada MEMBRO
da EQUIPE precisará ACREDITAR que O QUE deverá ser realizado é algo FACTÍVEL;
• APRAZADO ß O QUANDO deverá ser REALIZADO deve estar PREVIAMENTE negociado
em um PRAZO compatível para AMBOS: o MEMBRO e a EQUIPE.
É muito IMPORTANTE que os MARCOS CRÍTICOS sejam DESCRITOS na forma de ATITUDES
POSITIVAS, ou seja, observando a necessidade de PROGRAMAÇÃO NEURO LINGUISTICA
FAVORÁVEL, pois: “TENDEMOS a OBTER aquilo no que FOCAMOS. Portanto, se forcarmos na FALHA, é
isto que OBTEREMOS.


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DESAFIO ß SENTIR-SE CAPAZ DE REALIZAR
CONQUISTAR!


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FEEDBACK


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FEEDBACK★ CRÍTICA PESSOAL ß “Você é imprestável!”
• Este tipo de CRÍTICA pode caracterizar a um CHEFE, porém, não a um LÎDER, pois, afeta
diretamente a AUTO-ESTIMA dos SEGUIDORES e reduz a AUTO-CONFIANÇA dos
mesmos.
★ JULGAMENTO ß “Este relatório é imprestável!”
• Este tipo de JULGAMENTO enfatiza a FALHA. No entanto, um LÎDER deve privilegiar a
FORMA de corrigi-la, pois, ainda que dirigida ao RESULTADO do TRABALHO, este tipo de
avaliação DEPRECIA os SEGUIDOR que o realizou, afetando diretamente a sua AUTO-
ESTIMA.
★ IMPRECISÃO ß “O conteúdo do relatório foi claro e conciso, porém, a forma e a apresentação
estão abaixo dos padrões de mercado para este público-alvo.”
• Este tipo de IMPRECISÃO evita a CRITICA pessoal ou o JULGAMENTO do resultado,
porém, não INCENTIVA a preservação da RESPONSABILIDADE do SEGUIDOR sobre o
trabalho produzido.
★ QUESTIONAMENTO ß “O que você acha do seu relatório?”
• Este tipo de QUESTIONAMENTO do LIDER favorece a preservação do sentimento de
PROPRIEDADE sobre o trabalho produzido. Contudo, não favorece uma CRÍTICA
ANALÍTICA do SEGUIDOR a respeito do RESULTADO do trabalho dele, levando a
RESPOSTAS SINTÉTICAS do tipo: “Bom!”, “Ótimo!” ou…¨Ruim!”
★ RESPONSABILIDADE ß “Qual o real propósito do seu relatório?”; ¨Até qual ponto você acha
que seu relatório atende a tal propósito?”; “Quais outros pontos você entende que deveriam ser
enfatizados?”
• Este tipo de REFLEXÃO proposto pelo LIDER leva o SEGUIDOR a tomar CONSCIÊNCIA
sobre o PROPÓSITO do próprio trabalho dele e a assumir a RESPONSABILIDADE sobre
seu próprio DESEMPENHO, identiﬁcando as OPORTUNIDADES DE MELHORIA e. assim,
tornando-o mais AUTO-CONFIANTE não só quanto ao trabalho em questão, quanto
também a trabalhos futuros.


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AUTO-CONSCIÊNCIA ß CONSCIÊNCIA DOS PRÓPRIOS ATOS
AUTO-CONFIANÇA!


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Competências


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MAPEAMENTO DE PERFIL POR COMPETENCIAS
(ASSESSMENT)
FEEDFORWARD ß Planejamento do
DESENNVOLVIMENTO de NOVAS COMPETÊNCIAS
• O MAPEAMENTO de COMPETÊNCIAS a serem
desenvolvidas deve DESTACAR quais os
COMPORTAMENTOS que são uma REFERENCIA
POSITIVA das QUALIDADES DESEJADAS para
que a PERFORMANCE no papel de LIDERANÇA
seja elevada.
• As QUALIDADES DESEJADAS para cada cargo ou
função de LIDERANÇA serão a REFERÊNCIA das
NOVAS COMPETÊNCIAS a serem desenvolvidas.
• Os PASSOS serão as NOVAS ATITUDES esperadas
que levarão a uma MUDANÇA no
COMPORTAMENTO do LIDER em direção a tornar-
se um COACH e a tornar os seus SEGUIDORES em
NOVOS LIDERES.


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DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS ß CONTROLE DA PRÓPRIA SORTE
AUTO-CONTROLE!
The Fellow


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Forças


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CONHECENDO SEUS PONTOS FORTES E FRACOS
S.W.O.T. PESSOAL


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AUTO-CONSCIÊNCIA ß CONHECER A SI MESMO E AO SEU MEIO AMBIENTE
PERCEPÇÃO!


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Relacionamentos


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CONHECENDO O PRÓXIMO:
REPRESENTAÇÃO SOCIAL, CRENÇAS E LIMITANTES
PARA SABER
MAIS…


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AUTO-CONSCIÊNCIA ß CONHECER A SI MESMO E AO SEU MEIO AMBIENTE
PARADIGMAS!


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Tempo


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ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
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