TCC Pós-ADM 21 SJC - Marcio Wagner da Silva

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TCC Pós-ADM 21 SJC - Marcio Wagner da Silva

  1. 1. FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS PLANO DE NEGÓCIOS: DESENVOLVIMENTO DE NOVO DESIGN DO PRODUTO SMARTPHONE Marcio Wagner da Silva 2015
  2. 2. ANALISE DO PLANO DE NEGÓCIOS Marcio Wagner da Silva Monografia apresentada no curso de Pós- Graduação em Administração de Empresas, lato-sensu, nível especialização, como pré- requisito para obtenção do título de especialista. Orientador Bruno Vicente dos Santos São José dos Campos Dezembro / 2015
  3. 3. ii ANÁLISE DO PLANO DE NEGÓCIOS Marcio Wagner da Silva Orientador Bruno Vicente dos Santos Monografia submetida ao Curso de Pós-Graduação em Administração de Empresas, da Fundação Getúlio Vargas (FGV), como parte dos requisitos necessários à obtenção de título de Especialista em Administração de Empresas. Aprovado por: _________________________________ Nome do Prof. 1 , Titulação _________________________________ Nome do Prof. 2 , Titulação _________________________________ Nome do Prof. 3 , Titulação São José dos Campos Dezembro/ 2015
  4. 4. iii RESUMO PLANO DE NEGÓCIOS: DESENVOLVIMENTO DE NOVO SMARTPHONE PARA A EMPRESA CONNECTION Marcio Wagner da Silva Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em Administração de Empresas – Fundação Getúlio Vargas – FGV, como parte dos requisitos necessários à obtenção de título de Especialista em Administração de Empresas. Resumo da Monografia: O objetivo deste trabalho é descrever e analisar de forma criteriosa o desempenho do grupo no ambiente simulado chamado “TELEFONIA” no âmbito da disciplina Jogos de Negócios do curso de Pós-graduação em Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas (FGV), neste ambiente foram propostas situações de mercado que conduziram os participantes à tomadas de decisão que eram realizadas com base nos conhecimentos adquiridos ao longo das demais disciplinas do curso. Uma análise detalhada de cada tomada de decisão, seus impactos e seus efeitos são analisados à luz dos conhecimentos adquiridos de forma a se concluir onde o grupo falhou e quais os motivos da falha, bem como, descrever os acertos e os critérios que levaram às decisões tomadas. Termos Chaves: Jogos de Negócios Gerenciamento de Projetos Administração São José dos Campos Dezembro/ 2015
  5. 5. iv DEDICATÓRIA Dedico essa monografia a todas as pessoas que, de alguma forma, contribuíram para o meu desenvolvimento profissional. A educação se faz através do exemplo, sejam eles bons ou ruins, cabe a cada um discernir qual exemplo será seguido.
  6. 6. v AGRADECIMENTOS Agradeço а todos оs professores pоr mе proporcionar о conhecimento nãо apenas racional, mаs а manifestação dо caráter е afetividade dа educação nо processo dе formação profissional. Agradeço ainda à minha esposa Ana Glaucia e minha filha Manuela por serem tão compreensivas com minha ausência.
  7. 7. vi SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ...............................................................................................1 1.1 Ambiente competitivo...........................................................................................1 1.2 Empresa Connection............................................................................................2 1.2.1 Missão...............................................................................................2 1.2.2 Visão .................................................................................................2 1.2.3 Valores..............................................................................................2 1.2.4 Estrutura Organizacional da Companhia Connection .......................3 1.2.5 Análise SWOT...................................................................................4 2 ANÁLISE DOS RESULTADOS......................................................................6 2.1 Análise dos Resultados do Primeiro Quadrimestre ..............................................6 2.1.1 Produção e demanda dos produtos ..................................................7 2.1.2 Estratégia de Marketing ..................................................................11 2.1.3 Investimentos em Design................................................................14 2.1.4 Inovação tecnológica ......................................................................15 2.1.5 Desempenho Financeiro no Primeiro Quadrimestre .......................15 2.1.6 Política de Recursos Humanos.......................................................21 2.1.7 Análise da Concorrência .................................................................22 2.2 Análise dos Resultados do Segundo Quadrimestre ........................................... 23 2.2.1 Estratégia de Marketing ..................................................................26 2.2.2 Investimentos em Design................................................................27 2.2.3 Inovação tecnológica ......................................................................27 2.2.4 Desempenho financeiro no Segundo Quadrimestre .......................28 2.2.5 Política de Recursos Humanos.......................................................33 2.2.6 Análise da Concorrência .................................................................35 3 GESTÃO DAS ÁREAS FUNCIONAIS .........................................................39 3.1 Diretoria de Projetos .......................................................................................... 39 3.1.1 Introdução .......................................................................................39 3.1.2 Objetivo...........................................................................................39 3.1.3 Justificativa......................................................................................40 3.1.4 Revisão da Literatura......................................................................40 3.1.5 Plano de Gerenciamento do Projeto ...............................................44 4 REFERÊNCIAS............................................................................................58 4.1 Referências Bibliográficas.................................................................................. 58
  8. 8. vii LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 – ORGANOGRAMA DA COMPANHIA CONNECTION..................................................................................3 FIGURA 2 – ANÁLISE SWOT PARA A EMPRESA CONNECTION..........................................................................5 FIGURA 3 – DEMANDA DE CELULARES....................................................................................................................7 FIGURA 4 – DEMANDA DE SMARTPHONES .............................................................................................................7 FIGURA 5 – DEMANDA DE TABLETS........................................................................................................................8 FIGURA 6 – PARTICIPAÇÃO DOS PRODUTOS NA RECEITA DE VENDAS DA CONNECTION.......................................9 FIGURA 7 – PERFIL DE PRODUÇÃO DA EMPRESA CONNECTION NO PRIMEIRO QUADRIMESTRE DE 2015...........10 FIGURA 8 – TOTAL DE INVESTIMENTOS NO PRIMEIRO QUADRIMESTRE DE 2015 ................................................14 FIGURA 9 – EVOLUÇÃO DOS INVESTIMENTOS EM DESIGN PARA O PRIMEIRO QUADRIMESTRE..........................15 FIGURA 10 – COMPORTAMENTO DA RECEITA DE VENDAS REAL X PROJETADA PARA O PRIMEIRO QUADRIMESTRE (FONTE: ELABORADO PELOS AUTORES)............................................................................16 FIGURA 11 – COMPORTAMENTO DO VOLUME DE VENDAS PARA O PRIMEIRO QUADRIMESTRE ...........................17 FIGURA 12 - EVOLUÇÃO DOS PREÇOS DE VENDA PARA O PRIMEIRO QUADRIMESTRE ........................................18 FIGURA 13 – VARIAÇÃO DO LUCRO OPERACIONAL PARA O PRIMEIRO QUADRIMESTRE ......................................19 FIGURA 14 – CUSTO COM HORA EXTRA PARA O PRIMEIRO QUADRIMESTRE ......................................................20 FIGURA 15 – EVOLUÇÃO DE SALÁRIOS E BENEFÍCIOS PARA O PRIMEIRO QUADRIMESTRE..................................21 FIGURA 16 – COMPARAÇÃO ENTRE O LUCRO OPERACIONAL PARA O PRIMEIRO QUADRIMESTRE.......................23 FIGURA 17 – PERFIL DE PRODUÇÃO DA EMPRESA CONNECTION NO PRIMEIRO QUADRIMESTRE DE 2015 ........25 FIGURA 18 – TOTAL DE INVESTIMENTOS NO SEGUNDO QUADRIMESTRE DE 2015..............................................26 FIGURA 19 – EVOLUÇÃO DOS INVESTIMENTOS EM DESIGN PARA O SEGUNDO QUADRIMESTRE .........................27 FIGURA 20 – EVOLUÇÃO DOS INVESTIMENTOS EM INOVAÇÃO TECNOLÓGICA PARA O SEGUNDO QUADRIMESTRE DE 2015........................................................................................................................................................ 28 FIGURA 21 – COMPORTAMENTO DA RECEITA DE VENDAS REAL X PROJETADA PARA O SEGUNDO QUADRIMESTRE DE 2015 .............................................................................................................................29 FIGURA 22 – COMPORTAMENTO DO VOLUME DE VENDAS PARA O SEGUNDO QUADRIMESTRE DE 2015............30 FIGURA 23 – EVOLUÇÃO DOS PREÇOS DE VENDA PARA O SEGUNDO QUADRIMESTRE .......................................31 FIGURA 24 – VARIAÇÃO DO LUCRO OPERACIONAL PARA O SEGUNDO QUADRIMESTRE ......................................32 FIGURA 25 – CUSTO COM HORA EXTRA PARA O SEGUNDO QUADRIMESTRE.......................................................33 FIGURA 26 – EVOLUÇÃO DA PARTICIPAÇÃO DE LUCROS DISTRIBUÍDA AOS FUNCIONÁRIOS PARA O SEGUNDO QUADRIMESTRE ............................................................................................................................................34 FIGURA 27 – COMPARAÇÃO DE PREÇOS CONNECTION X MÉDIA DE MERCADO PARA O PRODUTO SMARTPHONE NO MÊS DE JUNHO ........................................................................................................................................35 FIGURA 28 – COMPARAÇÃO DE PREÇOS CONNECTION X MÉDIA DO MERCADO PARA O PRODUTO TABLET NO MÊS DE JULHO ..............................................................................................................................................36 FIGURA 29 – COMPARAÇÃO DE PREÇOS CONNECTION X MÉDIA DO MERCADO PARA O PRODUTO CELULAR NO MÊS DE AGOSTO ...........................................................................................................................................37 FIGURA 30 - COMPARAÇÃO DE PREÇOS CONNECTION X MÉDIA DO MERCADO PARA O PRODUTO SMARTPHONE NO MÊS DE AGOSTO......................................................................................................................................37 FIGURA 31 - COMPARAÇÃO DE PREÇOS CONNECTION X MÉDIA DO MERCADO PARA O PRODUTO TABLET NO MÊS DE AGOSTO ...........................................................................................................................................38 FIGURA 32 – GRUPOS DE PROCESSOS AO LONGO DO CICLO DE VIDA DE PROJETOS .........................................42 FIGURA 33 – ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)..................................................................................47 FIGURA 34 – FLUXO DE CAIXA PROJETADO PARA O INVESTIMENTO....................................................................54
  9. 9. viii LISTA DE TABELAS TABELA 1 – ESTRATÉGIA ADOTADA PARA O PRIMEIRO QUADRIMESTRE ..............................................................6 TABELA 2 – CONTA ESTOQUE DA COMPANHIA CONNECTION APÓS O PRIMEIRO MÊS ..........................................9 TABELA 3 – EVOLUÇÃO DOS CUSTOS DE ESTOCAGEM NO PRIMEIRO QUADRIMESTRE .......................................10 TABELA 4 – PREÇOS E PARCELAS DE MERCADO PARA O MÊS DE JANEIRO (PRODUTO – CELULAR).................11 TABELA 5 – PREÇOS E PARCELAS DE MERCADO PARA O MÊS DE JANEIRO (PRODUTO – SMARTPHONE).........12 TABELA 6 – PREÇOS E PARCELAS DE MERCADO PARA O MÊS DE JANEIRO (PRODUTO – TABLET) ...................12 TABELA 7 – PREÇOS E PARCELA DE MERCADO PARA O MÊS DE FEVEREIRO (PRODUTO – CELULAR)..............12 TABELA 8 – PREÇOS E PARCELAS DE MERCADO PARA O MÊS DE FEVEREIRO (PRODUTO – SMARTPHONE) ....13 TABELA 9 – PREÇOS E PARCELAS DE MERCADO PARA O MÊS DE FEVEREIRO (PRODUTO – TABLET)...............13 TABELA 10 – VENDAS PERDIDAS NO MÊS DE ABRIL.............................................................................................17 TABELA 11 – ESTRATÉGIA ADOTADA PARA O SEGUNDO QUADRIMESTRE...........................................................23 TABELA 12 – EVOLUÇÃO DE VENDAS PERDIDAS NO SEGUNDO QUADRIMESTRE................................................. 24 TABELA 13 – PARCELAS DE MERCADO PARA O MÊS DE AGOSTO (PRODUTO- CELULAR)..................................26 TABELA 14 – VOLUME DE VENDAS PERDIDAS NO MÊS DE AGOSTO ....................................................................30 TABELA 15- CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO DO PROJETO ...................................................................................48 TABELA 16 – PRINCIPAIS RISCOS PARA A IMPLANTAÇÃO DO PROJETO...............................................................49 TABELA 17 – PLANO DE RESPOSTA AOS RISCOS DO PROJETO ...........................................................................50 TABELA 18 – PLANO DE COMUNICAÇÃO DO PROJETO........................................................................................51 TABELA 19 – CUSTOS DE INCIDÊNCIA ÚNICA NO PROJETO .................................................................................52 TABELA 20 – CUSTOS MENSAIS DO PROJETO..................................................................................................... 53 TABELA 21 – PARTES INTERESSADAS DO PROJETO E FOCOS DE INTERESSE.....................................................56 TABELA 22 – PLANO DE GESTÃO DE PARTES INTERESSADAS .............................................................................57
  10. 10. ix LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS PMBoK – Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Project Management Body of Knowledge) EAP – Estrutura Analítica de Projetos (Work Breakdown Structure) TAP – Termo de Abertura de Projetos PMI – Project Management Institute VPL – Valor Presente Líquido TIR – Taxa Interna de Retorno
  11. 11. x
  12. 12. 1. INTRODUÇÃO O curso de Pós-Graduação em Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas (FGV) expõe seus alunos a um ambiente criativo contando com professores com sólida experiência acadêmica e profissional de forma a propiciar aos alunos uma formação plena de qualidade. Desta forma, após a conclusão de todas as disciplinas do curso, os alunos são avaliados através da disciplina Jogos de Negócios, em que os mesmos são avaliados em um ambiente empresarial simulado, denominado “Simulation”, que fornece aos alunos experiências de tomadas de decisão que permitem ao aluno aplicar, de forma prática, os conhecimentos adquiridos ao longo das demais disciplinas além de conceder a oportunidade de análise de cada decisão tomada e suas conseqüências para o grupo empresarial que dirige. As decisões envolvem preços a serem praticados, estratégias de médio e longo prazos, investimentos a serem feitos, compra de informações e salários a serem praticados. A empresa que será descrita a seguir trata-se de uma empresa do ramo tecnológico que produz e comercializa celulares, smartphones e tablets, denominada Connection. Ao longo deste trabalho serão analisadas as decisões tomadas pelos diretores da companhia e suas conseqüências bem como as estratégias adotadas e os resultados obtidos. 1.1 Ambiente competitivo O TELEFONIA Business Game trata-se de uma ferramenta que simula um ambiente empresarial, que visa submeter os participantes a situações adversas, passíveis de ocorrência no mercado competitivo, como greves de trabalhadores, elevação de custos de insumos em função de variações cambiais e necessidade de redução de produção em função de restrições no fornecimento de energia elétrica. Ao lidar com tais situações adversas os alunos são forçados a aplicar o conhecimento adquirido ao longo das disciplinas do curso de Pós-Graduação em Administração de Empresas de forma a minimizar seus impactos na estabilidade da companhia pela qual são responsáveis. No caso atual, participaram do TELEFONIA Business Game oito equipes que formaram um grupo industrial de empresas que competiam entre si no mercado de
  13. 13. 2 equipamentos para telefonia fabricando, e comercializando três diferentes produtos : Celulares, Smartphones e Tablets. As equipes foram avaliadas pela ferramenta com base nos resultados obtidos comparando-se com a estratégia definida por cada equipe em que cada uma atribui pesos, variando de 1 a 10, para os parâmetros avaliados pela ferramenta que são: Valor de ação no Mercado, Capital Circulante Líquido, Receita de Vendas e Lucro Líquido Aculumado. 1.2 Empresa Connection A empresa Connection é uma empresa do ramo tecnológico que desenvolve, produz e comercializa equipamentos para telefonia como celulares, smartphones e tablets. O objetivo principal da Connection é agregar valor aos produtos da companhia e proporcionar a seus clientes produtos de qualidade superior e com requintes de exclusividade. 1.2.1 Missão A missão da Connection é contribuir com o mercado tecnológico e de telefonia através do fornecimento de produtos de elevados padrões de qualidade e inovação proporcionando a seus clientes uma experiência única em cada produto adquirido, sempre com respeito ao meio-ambiente e à vida. 1.2.2 Visão A visão da Connection é ser referência de qualidade e inovação no mercado de tecnologia e telefonia e ser a preferida pelos clientes no mercado em que atua. 1.2.3 Valores Os valores da companhia Connection são: • Qualidade: Fornecer sempre produtos de qualidade à seus clientes; • Segurança: Cuidado e respeito à vida de cada um de nossos colaboradores e clientes;
  14. 14. 3 • Transparência: Respeito aos investidores e acionistas; • Meio-ambiente: Compromisso com os requisitos ambientais 1.2.4 Estrutura Organizacional da Companhia Connection De maneira a prover a empresa de uma gestão mais ágil, a companhia é gerida através de quatro diretorias. Todas as principais decisões são tomadas em conjunto pelos quatro diretores em reuniões convocadas periodicamente, cada área expõe sua visão da situação a ser analisada e, após a exposição de cada diretor, são tomadas as decisões corporativas. A seguir é apresentado o organograma da companhia Connection. Figura 1 – Organograma da Companhia Connection Fonte: Elaborado pelos autores 1.2.4.1 Apresentação da Diretoria • Diretoria de Marketing: A diretoria de Marketing da companhia Connection está a cargo da profissional Francielle Débora da Silva Salvador, 24 anos, graduada em Tecnologia em Marketing pela Anhanguera Educacional. Atualmente cursa a Pós-graduação em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Cabe a diretoria de marketing analisar tendências de mercado, visando subsidiar as demais áreas da companhia com informações sobre quais as principais características que novos produtos devem priorizar para que tenham aceitação, bem como definir estratégias de vendas e propagandas. • Diretoria de Finanças e Diretoria de Produção: A diretoria de finanças da companhia Connection está sob a gestão da profissional Miriã Rodrigues Soares Brito, 28 anos, graduada em Administração de Empresas pela
  15. 15. 4 UNIVAP (Universidade do Vale do Paraíba). Atualmente cursa a Pós-graduação em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). O papel da diretoria de finanças é estudar, analisar e informar as demais áreas sobre a situação financeira da companhia, bem como analisar o impacto de cada decisão na sustentabilidade financeira da companhia. • Diretoria de Recursos Humanos: A diretoria de produção e demandas é gerida pela profissional Ana Carolina dos Santos Rocha, 25 anos, graduada em Turismo pela UNIP (Universidade Paulista). Atualmente cursa a Pós-graduação em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Cabe a diretoria de produção e demanda a elaboração do plano de produção com base nas informações de demanda de mercado, bem como otimização da capacidade fabril da companhia. • Diretoria de Projetos: A diretoria de projetos é controlada pelo profissional Marcio Wagner da Silva, 34 anos, graduado em Engenharia Química pela Universidade Estadual de Maringá (UEM), possui ainda mestrado em Engenharia de Processos pela Universidade Estadual de Campinas (UNICAMP) e Doutorado em Engenharia Química pela mesma universidade. Atualmente cursa a Pós-graduação em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). A diretoria de projetos é responsável por conduzir o desenvolvimento e implantação de projetos estratégicos que visem à sustentabilidade da companhia no seu mercado de atuação. 1.2.5 Análise SWOT A utilização da ferramenta análise SWOT visa analisar as forças e fraquezas da companhia indicando seus pontos fortes em relação aos concorrentes e os pontos de atenção que requerem maior esforço de gestão para que sejam melhor explorados, a
  16. 16. 5 aplicação desta ferramenta permite ainda analisar/identificar as oportunidades e ameaças presentes no mercado de atuação da companhia. No caso da companhia Connection, a ferramenta análise SWOT apresentou os resultados descritos na Figura 2: Figura 2 – Análise SWOT para a empresa CONNECTION Fonte: Elaborado pelos autores
  17. 17. 6 2 ANÁLISE DOS RESULTADOS A seguir são apresentados e analisados os resultados obtidos pela companhia Connection no ambiente TELEFONIA ao longo de dois quadrimestres que serão analisados separadamente. 2.1 Análise dos Resultados do Primeiro Quadrimestre A companhia Connection atua no mercado de telefonia e tecnologia há quatro anos, sendo uma empresa de capital aberto. A empresa possui uma linha de produção com capacidade de 900 unidades fabris que produz, atualmente, celulares, smartphones e tablets. O mercado de atuação da companhia tem por característica forte concorrência e disputa por espaço no mercado. Com base na análise dos resultados de períodos anteriores, verificou-se que a demanda do produto celular apresenta tendência de queda nos últimos anos e que a demanda por produtos como smartphone e tablets têm mostrado forte tendência de elevação. Além disso os produtos com maior margem de contribuição para a receita da companhia são o smartphone e o tablet. Diante destas informações a companhia Connection definiu sua estratégia no sentido de gerar maior diferenciação nos produtos de maior valor agregado através de investimentos em inovação tecnológica e design, bem como em propaganda e promoção dos produtos. Todos os produtos se mantiveram na linha de produção da Connection, mas as unidades fabris foram otimizadas de forma a gerar maior receita de vendas, a Tabela 1 ilustra a estratégia adotada pela Connection no primeiro quadrimestre. Tabela 1 – Estratégia adotada para o Primeiro Quadrimestre Objetivo Peso Valor da Ação no Mercado ($) 1 Capital Circulante Líquido 4 Receita de Vendas 3 Lucro Líquido do Exercício Acumulado 2 Fonte: Elaborado pelos autores. A escolha da estratégia se baseia na distribuição de dez pontos nos quatro objetivos apresentados pelo simulador. Para atingir estes objetivos as variáveis disponíveis são os investimentos a serem realizados.
  18. 18. 7 2.1.1 Produção e demanda dos produtos A análise de demanda e conseqüentemente da quantidade a ser produzida de cada um dos produtos a ser comercializado foi realizada com base nas curvas de tendência de demanda disponibilizadas pelo simulador no início dos trabalhos. Tais curvas apresentam o comportamento de demanda dos produtos celular, smartphone e tablet ao longo dos últimos 4 anos, conforme apresentado nas Figuras 3, 4 e 5 . Figura 3 – Demanda de celulares (Fonte: Apostila Jogo de Negócios 2015) Figura 4 – Demanda de Smartphones (Fonte: Apostila de Jogo de Negócios 2015) 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 Demanda - Celulares 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 Demanda - Smartphone
  19. 19. 8 Figura 5 – Demanda de Tablets (Fonte: Apostila Jogo de Negócios 2015) O grupo de diretores da Connection utilizou-se destes dados para buscar prever a demanda de cada produto em seu respectivo período e, desta forma, planejar a produção visando sempre atender o mercado com a maior geração de receita possível e minimizando os estoques. No primeiro mês do quadrimestre a diretoria optou por manter os níveis de preços praticados no período anterior e elevou os investimentos em inovação tecnológica, promoção/propaganda e design dos produtos visando ampliar a participação de mercado da Connection através da diferenciação que seria gerada em seus produtos decorrente destes investimentos. A produção do celular foi reduzida em relação ao período anterior em função de sua menor margem de contribuição e da quantidade de produtos em estoque, desta forma, foi priorizada a produção de tablets e smartphones de forma a maximizar a receita de vendas. Em relação aos produtos smartphone e tablet as decisões tomadas pela diretoria da Connection surtiram um efeito positivo, a companhia conquistou boa parcela de mercado e atingiu as vendas esperadas, no entanto, para o produto celular as vendas ficaram muito abaixo do esperado, levando a um custo muito elevado de estoque o que prejudicou o resultado da companhia neste período. A decisão de não investir em promoção e propaganda deste produto e nem mesmo em inovação tecnológica mostrou- se equivocada e pode ser considerada responsável pelo fraco desempenho da Connection neste período. Além disso, por uma falha de análise da diretoria, optou-se por 0 50 100 150 200 250 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 Demanda - Tablet
  20. 20. 9 manter as aplicações financeiras do período anterior o que contribuiu ainda mais para o resultado negativo uma vez que a companhia foi forçada a entrar no crédito rotativo que possui um custo financeiro muito elevado. A seguir é apresentada, na Tabela 2, a conta estoque da Connection após o primeiro mês. Tabela 2 – Conta Estoque da companhia Connection após o primeiro mês Produto Estoque Inicial Produção Vendas Vendas Perdidas Estoque Final Celular 805 1800 1443 0 1162 Smartphone 0 563 563 29 0 Tablet 0 300 250 0 50 Fonte: Elaborado pelos autores. Com os resultados obtidos, observa-se uma mudança na participação dos produtos na receita de vendas da companhia, conforme apresentado na Figura 6. Figura 6 – Participação dos produtos na receita de vendas da Connection (Fonte: Dados do ambiente TELEFONIA) Observa-se uma sensível redução da parcela de participação do celular na receita de vendas que foi absorvida pelo produto tablet, enquanto a participação do smartphone manteve-se praticamente constante. Durante os dois primeiros meses do quadrimestre o custo de estocagem manteve- se elevado, prejudicando o resultado geral da Connection. Nos meses seguintes, por estratégia da diretoria, manteve-se um baixo nível de estoque e os resultados foram recuperados, conforme indicado na Tabela 3.
  21. 21. 10 Tabela 3 – Evolução dos custos de estocagem no primeiro quadrimestre Mês Janeiro Fevereiro Março Abril Custo de estocagem (R$) 78.780,00 76.440,00 11.635,00 0,00 Fonte: Elaborado pelos autores. A estratégia da Connection envolvia sempre utilizar a máxima capacidade fabril, porém buscando maximizar a participação dos produtos de maior margem de contribuição (smartphone e tablets), buscando sempre atingir os objetivos principais da Connection que eram máxima receita de vendas e máximo capital circulante líquido. O perfil de produção da Connection no primeiro quadrimestre é apresentado na Figura 7. Figura 7 – Perfil de produção da empresa Connection no primeiro quadrimestre de 2015 (Fonte: Elaborado pelos autores) Diante dos resultados ruins alcançados nos dois primeiros períodos a diretoria da Connection optou por não pagar dividendos no primeiro quadrimestre, tendo em vista que a maximização do valor das ações era item de menor relevância na estratégia adotada pela Connection. Ao final do primeiro quadrimestre, outro fato que prejudicou o resultado da companhia Connection foi a greve promovida pelos sindicatos que culminou em um dissídio coletivo em que foi determinada a elevação do salário dos trabalhadores para R$ 1050,00 com benefícios individuais de R$ 80,00, a Connection optou ainda em fornecer a seus funcionários participação de 5% nos lucros. Como resultado da greve a produção do mês de abril foi afetada e reduziu o resultado do primeiro quadrimestre elevando assim as vendas perdidas neste período, reflexo da decisão da diretoria de manter os estoques ao 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000 1 2 3 4 UnidadesProduzidas Mês Celular Smartphone Tablet
  22. 22. 11 nível mínimo. Tendo em vista a elevação dos custos gerados pelo aumento de salários e benefícios dos trabalhadores a Connection optou por repassar estes custos para o consumidor final de forma gradual, visando minimizar o impacto da decisão e evitar perda de mercado. 2.1.2 Estratégia de Marketing A estratégia adotada pela diretoria da Connection foi a busca pela diferenciação de seus produtos, desta forma, foram maximizados os investimentos e manteve-se foco na produção e venda de produtos de maior valor agregado e maior margem de contribuição (smartphone e tablet). Assim, optou-se por elevar os investimentos em inovação tecnológica para os produtos smartphone e tablet para a ordem de R$100.000,00 por produto, bem como se manteve os investimentos em propaganda e promoção destes dois produtos, no entanto, optou-se por reduzir a zero os investimentos em promoção e propaganda para o celular bem como em inovação. As decisões se mostraram equivocadas tendo em vista a baixa quantidade de venda dos três produtos o que gerou um resultado ainda pior considerando o elevado estoque de celulares. Na Tabela 4 são apresentados os resultados obtidos para o mês de janeiro. Tabela 4 – Preços e parcelas de mercado para o mês de Janeiro (Produto – Celular) Empresa Preço (R$) Parcela de Mercado (%) E1_2015.2--Campinas-96 320,00 12,42 E2_2015.2--Campinas-96 355,00 11,59 E3_2015.2--Campinas-96 320,00 13,31 E4_2015.2--Campinas-96 328,00 12,97 E1_2015.2--S. J. dos Campos- 21 320,00 12,38 Companhia Connection 340,00 12,45 E3_2015.2--S. J. dos Campos- 21 339,90 12,63 Fonte: Elaborado pelos autores. Para o produto celular observa-se que a decisão de reduzir os investimentos em promoção e propaganda de inovação tecnológica fizeram com que a Connection perdesse mercado em relação à seus concorrentes, soma-se ainda o fato de que a maioria dos concorrentes optou por reduzir o preço de venda, o que prejudicou ainda mais o desempenho da Connection. Para o produto smartphone os resultados são apresentados na Tabela 5.
  23. 23. 12 Tabela 5 – Preços e Parcelas de mercado para o mês de Janeiro (Produto – Smartphone) Empresa Preço (R$) Parcela de Mercado (%) E1_2015.2--Campinas-96 1.100,00 12,74 E2_2015.2--Campinas-96 1.250,00 10,29 E3_2015.2--Campinas-96 1.100,00 12,76 E4_2015.2--Campinas-96 1.100,00 12,88 E1_2015.2--S. J. dos Campos- 21 999,99 13,88 Companhia Connection 1.062,00 12,90 E3_2015.2--S. J. dos Campos- 21 1.219,90 11,09 Fonte: Elaborado pelos autores. Para o smartphone, verifica-se que os investimentos em promoção e propaganda e inovação tecnológica, bem como a manutenção dos preços, levaram a uma maior participação de mercado para a Connection. O mesmo fenômeno pode ser verificado em relação ao produto tablet, conforme apresentado na Tabela 6. Tabela 6 – Preços e Parcelas de mercado para o mês de Janeiro (Produto – Tablet) Empresa Preço (R$) Parcela de Mercado (%) E1_2015.2--Campinas-96 1.600,00 12,22 E2_2015.2--Campinas-96 1.550,00 12,10 E3_2015.2--Campinas-96 1.440,00 13,33 E4_2015.2--Campinas-96 1.550,00 13,09 E1_2015.2--S. J. dos Campos- 21 1.500,00 9,07 Companhia Connection 1.450,00 15,43 E3_2015.2--S. J. dos Campos- 21 1.669,90 11,91 Fonte: Elaborado pelos autores. No mês de fevereiro, visando minimizar o resultado ruim obtido no mês anterior a diretoria optou por elevar os preços de todos os produtos bem como os investimentos, no entanto, houve uma redução na participação do mercado conforme indicado na Tabela 7. Tabela 7 – Preços e Parcela de mercado para o mês de Fevereiro (Produto – Celular) Empresa Preço (R$) Parcela de Mercado (%) E1_2015.2--Campinas-96 320,00 13,00 E2_2015.2--Campinas-96 355,00 11,97 E3_2015.2--Campinas-96 320,00 12,95 E4_2015.2--Campinas-96 337,00 12,42 E1_2015.2--S. J. dos Campos- 21 320,00 12,64 Companhia Connection 350,00 11,93 E3_2015.2--S. J. dos Campos- 21 345,90 12,33 Fonte: Elaborado pelos autores.
  24. 24. 13 Comparando-se as Tabelas 4 e 7 percebe-se a redução na participação de mercado da Connection. Esse efeito pode ser atribuído à elevação de preços que aparentemente foi mais impactante do que os investimentos em promoção e propaganda realizados. O mesmo fenômeno foi observado para os produtos smartphone e tablet, conforme apresentado nas Tabelas 8 e 9. Tabela 8 – Preços e Parcelas de mercado para o mês de Fevereiro (Produto – Smartphone) Empresa Preço (R$) Parcela de Mercado (%) E1_2015.2--Campinas-96 1.200,00 11,84 E2_2015.2--Campinas-96 1.250,00 11,84 E3_2015.2--Campinas-96 1.070,00 13,88 E4_2015.2--Campinas-96 1.170,00 12,47 E1_2015.2--S. J. dos Campos- 21 1.050,00 13,05 Companhia Connection 1.200,00 11,86 E3_2015.2--S. J. dos Campos- 21 1.239,90 12,07 Fonte: Elaborado pelos autores. Tabela 9 – Preços e Parcelas de mercado para o mês de Fevereiro (Produto – Tablet) Empresa Preço (R$) Parcela de Mercado (%) E1_2015.2--Campinas-96 1.500,00 12,89 E2_2015.2--Campinas-96 1.550,00 11,87 E3_2015.2--Campinas-96 1.430,00 12,53 E4_2015.2--Campinas-96 1.651,00 11,99 E1_2015.2--S. J. dos Campos- 21 1.440,00 12,89 Companhia Connection 1.500,00 13,49 E3_2015.2--S. J. dos Campos- 21 1.698,90 12,23 Fonte: Elaborado pelos autores. Para os meses de março e abril, a diretoria da Connection manteve a estratégia de buscar a diferenciação de seus produtos a longo prazo através de investimentos acima da média praticada pelo mercado. A projeção de investimentos totais (soma para os três produtos) é apresentada na Figura 8.
  25. 25. 14 Figura 8 – Total de investimentos no primeiro quadrimestre de 2015 (Fonte: Elaborado pelos autores) A estratégia de elevar os investimentos surtiu o efeito desejado e a Connection apresentou resultados muito superiores em relação aos dois primeiros meses o que levou a uma recuperação parcial dos resultados obtidos inicialmente, conforme já citado a recuperação não foi total devido à greve ocorrida no mês de abril em função do dissídio coletivo. 2.1.3 Investimentos em Design Produtos com foco tecnológico necessariamente precisam apresentar um design funcional e atraente para o cliente, ciente desta premissa de mercado a diretoria da Connection iniciou o quadrimestre com investimentos bastante elevados (151% superior a média do mercado no período) em design de seus produtos (R$ 150.000,00) após o resultado do mês de Janeiro, optou-se por reduzir o nível de investimento em design de forma a aliviar o caixa da empresa e adequar estes investimentos aos níveis praticados no mercado. A evolução dos investimentos da Connection em design é apresentada na Figura 9, abaixo. R$- R$50.000,00 R$100.000,00 R$150.000,00 R$200.000,00 R$250.000,00 1 2 3 4 InvestimentoTotal(R$) Mês Promoção e Propaganda Inovação Tecnológica Design
  26. 26. 15 Figura 9 – Evolução dos Investimentos em Design para o Primeiro Quadrimestre (Fonte: Elaborado pelos autores) Os investimentos em design estão alinhados com a estratégia da Connection de gerar diferenciação de seus produtos em relação à concorrência no longo prazo. 2.1.4 Inovação tecnológica Outro ponto fundamental para uma empresa do ramo de telefonia e tecnologia é o investimento em inovação tecnológica. O verdadeiro diferencial dos produtos é a constante evolução tecnológica, principalmente no ramo de smartphones e tablets que são produtos de maior valor agregado e com clientes com maior nível de exigência. Inicialmente os investimentos em inovação tecnológica foram destinados apenas aos produtos smartphone e tablet, no entanto, após os resultados obtidos para os meses de janeiro e fevereiro a diretoria da Connection decidiu investir também em inovação para o produto celular, visando ampliar o volume de vendas, através da diferenciação e manter a parcela de mercado para este produto. 2.1.5 Desempenho Financeiro no Primeiro Quadrimestre Coube ao departamento financeiro da Connection apresentar o resultado das decisões tomadas pelo corpo diretivo da empresa e apontar, através de fatos e dados, os melhores caminhos a seguir, subsidiando assim os diretores para novas tomadas de decisão. Os primeiros dados analisados pelo setor financeiro é a receita de vendas, que é apresentada na Figura 10, a seguir. R$- R$20.000,00 R$40.000,00 R$60.000,00 R$80.000,00 R$100.000,00 R$120.000,00 R$140.000,00 R$160.000,00 1 2 3 4 5 Investimento(R$) Mês Investimentos em Design Média do Mercado
  27. 27. 16 Figura 10 – Comportamento da receita de vendas Real X Projetada para o primeiro quadrimestre (Fonte: Elaborado pelos autores) Para a estimativa da receita de vendas projetada foi utilizada uma planilha desenvolvida pela diretoria da Connection levando em consideração as curvas de tendência de demanda de períodos anteriores, disponibilizada pelo simulador TELEFONIA. Conforme pode ser observado na Figura 10, no mês de fevereiro houve um grande descolamento da receita real para projetada devido a uma estimativa muito otimista da demanda de produtos o que acarretou em grandes custos de estocagem tanto no mês de janeiro quanto em fevereiro. Para os meses seguintes houve boa aproximação entre as curvas sendo que, no mês de março, a receita projetada foi superada pela receita real, no mês de abril o resultado foi impactado pelo período de greve dos trabalhadores, no entanto, os valores obtidos foram similares, o que indica que, caso não houvesse paralisação de produção a receita real poderia superar novamente a receita projetada. O volume de vendas para o primeiro quadrimestre variou conforme apresentado na Figura 11, a seguir. R$- R$500.000,00 R$1.000.000,00 R$1.500.000,00 R$2.000.000,00 R$2.500.000,00 R$3.000.000,00 1 2 3 4 Receita de vendas Real (R$) Receita de Vendas Projetada (R$)
  28. 28. 17 Figura 11 – Comportamento do volume de vendas para o primeiro quadrimestre (Fonte: Elaborado pelos autores) Observa-se que todos os produtos apresentaram queda no volume de vendas no final do quadrimestre, principalmente devido ao impacto da greve na produção que levou á falta de produtos da Connection no mercado, que pode ser verificado pelo volume de vendas perdidas no mês de abril, descrito na Tabela 10. Tabela 10 – Vendas perdidas no mês de abril Produto Vendas Perdidas Celular 806 Smartphone 52 Tablet 14 Fonte: Elaborado pelos autores. O resultado apresentado na Tabela 10 sugere que havia demanda de mercado por mais produtos da Connection, no entanto, devido à greve essa demanda não pode ser atendida. Desta forma, concluí-se que a estratégia da Connection em relação à investimentos foi efetiva. A variação no volume de vendas pode estar ligada ainda à variação dos preços praticados no período. A evolução dos níveis de preços praticados pela Connection no primeiro quadrimestre é apresentada na Figura 12, abaixo. 0 500 1000 1500 2000 2500 1 2 3 4 UnidadesVendidas Mês Celular Smartphone Tablet
  29. 29. 18 Figura 12 - Evolução dos preços de venda para o primeiro quadrimestre (Fonte: Elaborado pelos autores) A variação nos preços de venda foi sempre positiva visando compensar os resultados ruins obtidos nos meses de janeiro e fevereiro bem como os investimentos realizados e a elevação dos encargos trabalhistas decorrentes do dissídio coletivo. Comparando-se as Figuras 11 e 12 e considerando o volume de vendas perdidas apresentado na Tabela 10, pode-se verificar que houve pouca sensibilidade da demanda em relação à elevação de preços, isso se deve provavelmente à elevação suave dos preços praticados e à diferenciação gerada pelos investimentos feitos em cada um dos produtos que pode ter tornado o mercado menos sensível a preço em relação aos produtos da Connection. A política de investimentos da empresa Connection visou sempre à manutenção dos níveis investidos sempre superiores à média praticada pela concorrência, conforme já apresentado na Figura 8. Conforme já descrito anteriormente inicialmente optou-se pelo investimento apenas nos produtos de maior margem de contribuição, smartphone e tablet, no entanto, em função da perda de participação de mercado e elevação no estoque de celulares optou-se por ampliar os investimentos também para este produto. Os produtos de maior margem de contribuição apresentaram em conseqüência os maiores lucros operacionais para a empresa. A Figura 13, abaixo, apresenta a evolução do lucro operacional de cada produto no primeiro quadrimestre. R$- R$200,00 R$400,00 R$600,00 R$800,00 R$1.000,00 R$1.200,00 R$1.400,00 R$1.600,00 R$1.800,00 1 2 3 4 PreçodeVenda(R$) Mês Celular Smartphone Tablet
  30. 30. 19 Figura 13 – Variação do Lucro operacional para o primeiro quadrimestre (Fonte: Elaborado pelos autores) O baixo lucro operacional observado no mês de janeiro está relacionado ao nível muito elevado de investimentos realizados, bem acima do praticado no mercado, após a correção nas tomadas de decisão seguintes pode-se observar a recuperação para os três produtos. Em relação ao mês de abril, novamente a queda no lucro operacional pode ser creditada à greve dos trabalhadores que reduziu a produção e impediu que o maior volume de vendas compensasse os investimentos realizados. No mês de abril houve paralisação de produção correspondente a 39 horas por trabalhador, ou seja, 24,4 % da capacidade de produção de cada funcionário. O que representou ainda um custo de mão de obra parada de R$ 146.250,00. Ao final do primeiro quadrimestre o caixa da empresa Connection contava com R$ 723.505,69, este valor é aplicado no pagamento de despesas imediatas e evita que a empresa recorra à busca de capital no mercado, que apresenta custos elevados. Durante o primeiro quadrimestre, nos meses de janeiro e fevereiro, a empresa Connection recorreu ao crédito rotativo para equilibrar seu orçamento, esse fato ocorreu devido a uma falha no acompanhamento da diretoria da Connection que optou por manter a aplicação financeira de R$ 400.000,00 no mês de janeiro, apesar do prejuízo obtido no período, isso prejudicou ainda mais o resultado do mês seguinte, pois a aplicação rende somente 3,0% a.m. e o crédito rotativo possui um custo de capital de 6,0% a.m. R$(100.000,00) R$(50.000,00) R$- R$50.000,00 R$100.000,00 R$150.000,00 R$200.000,00 R$250.000,00 1 2 3 4 LucroOperacional(R$) Mês Celular Smartphone Tablet
  31. 31. 20 Pelas razões expostas acima, a diretoria da Connection optou por não distribuir dividendos aos acionistas ao longo do primeiro quadrimestre, visando reforçar o caixa da companhia. Durante o primeiro quadrimestre, por estratégia da diretoria, procurou-se explorar ao máximo a capacidade de produção da fábrica, porém sem investir em ampliação de capacidade ou aluguel de máquinas. Tal decisão foi tomada com base nas informações de vendas perdidas e nas projeções de demanda de mercado, que indicavam não ser viável economicamente o investimento tendo em vista a comparação entre os custos envolvidos e o retorno projetado para o investimento. Procurou-se compensar a manutenção da capacidade fabril através da otimização da linha de produção, visando abrir mais espaço para os produtos de maior margem de contribuição. No entanto, foram necessários gastos com horas extras dos funcionários, conforme apresentado na Figura 14, a seguir. Figura 14 – Custo com Hora Extra para o primeiro quadrimestre (Fonte: Elaborado pelos autores) Observa-se uma elevação em relação aos gastos com horas-extras decorrente da elevação da produção. A redução do custo de hora-extra observado entre os meses de fevereiro e março está relacionada a redução do número de unidades produzidas de tablets e smartphones no terceiro mês em comparação com o segundo, uma vez que estes produtos demandam mais mão-de-obra para sua produção. R$- R$5.000,00 R$10.000,00 R$15.000,00 R$20.000,00 R$25.000,00 R$30.000,00 1 2 3 4 Custo com Horas-Extras (R$)
  32. 32. 21 2.1.6 Política de Recursos Humanos A área de recursos humanos visa captar, capacitar e fornecer mão de obra capacitada para a diretoria de produção bem como gerenciar as necessidades dos trabalhadores frente às necessidades da empresa. Mediante os dados de demanda de produtos é dimensionada a produção da empresa e de posse destas informações a diretoria de recursos humanos dimensiona a mão-de-obra necessária, seja através de horas-extras, contratação de novos funcionários, terceirizações ou aluguel de máquinas. Ao longo do primeiro quadrimestre não foi necessária a alteração do número de funcionários da empresa Connection, permanecendo assim o número total de 300 funcionários. Conforme já descrito, foram necessários gastos com horas extras para atendimento da demanda de mercado não necessárias a utilização de terceirizações ou aluguel de máquinas no período. Um ponto de destaque em relação à atuação da diretoria de recursos humanos são as questões salariais que exigiram muita negociação ao longo do primeiro quadrimestre. Mesmo antes do dissídio coletivo, a Connection optou por elevar salários e conceder benefícios aos seus trabalhadores, conforme pode ser observado na Figura 15, abaixo. Figura 15 – Evolução de salários e benefícios para o primeiro quadrimestre (Fonte: Elaborado pelos autores) Foi concedida ainda uma participação nos lucros da empresa aos funcionários de 3% em março e que foi elevada para 5% no mês de abril. 1 2 3 4 R$800,00 R$800,00 R$850,00 R$1.000,00 R$- R$55,00 R$55,00 R$80,00 Salários Benefícios
  33. 33. 22 A adoção de uma política de recursos humanos mais colaborativa está de acordo com o descrito no manual do TELEFONIA que indica que os gastos com recursos humanos elevam a atratividade dos produtos da empresa, além disso cria uma imagem positiva da empresa Connection junto ao público consumidor e aos sindicatos. Ao final do dissídio coletivo foi determinada a elevação dos salários para R$ 1050,00 por trabalhador e R$ 80,00 de benefícios. 2.1.7 Análise da Concorrência Conforme já mencionado a estratégia adotada pela Connection foi manter os investimentos em propaganda e promoção, inovação tecnológica e design sempre acima da média praticada pelo mercado. Esta estratégia visa criar diferenciação para os produtos da Connection. Além da política de investimentos, no primeiro quadrimestre buscou-se sempre priorizar a produção para os produtos de maior valor agregado de forma a gerar a maior receita de vendas possível. Os preços praticados pela Connection estiveram sempre próximo à média da concorrência visando manter inicialmente a parcela de mercado e em médio prazo ampliá-la. De acordo com os resultados apresentados a empresa Connection apresentou um desempenho razoável no primeiro quadrimestre. Os investimentos muito acima da média praticada pelo mercado (cerca de 150% acima da média) criaram uma pressão sobre a necessidade de geração de receitas para que os investimentos fossem cobertos, além disso, não houve tempo hábil para que os investimentos em design e inovação tecnológica gerassem a diferenciação almejada o que levou a um resultado muito ruim no mês de janeiro. Além deste fato, houve o erro por parte da direção da Connection que fez com que a empresa recorresse ao crédito rotativo sem necessidade o que piorou ainda mais os resultados, tendo em vista o custo elevado de capital. Nos mês de março a Connection obteve bons resultados, no entanto, a greve ocorrida em abril prejudicou a estratégia de recuperação da empresa. A Figura 16 apresenta a comparação do lucro operacional obtido no quadrimestre diante do cenário de greve em comparação ao projetado caso a greve não tivesse ocorrido.
  34. 34. 23 Figura 16 – Comparação entre o lucro operacional para o primeiro quadrimestre (Fonte: Elaborado pelos autores) A análise da Figura 16 revela o quão prejudicial foi a greve para os resultados da Connection no primeiro quadrimestre. A projeção do lucro operacional para o mês de abril era de R$ 380.000,00 e em decorrência da greve realizou-se um prejuízo de R$ 11.391,00. Diante destes resultados o desempenho da Connection foi comprometido ao longo do primeiro quadrimestre, apesar da recuperação nos meses de março e abril. 2.2 Análise dos Resultados do Segundo Quadrimestre Tendo em vista os resultados obtidos ao final do primeiro quadrimestre a diretoria da Connection optaram por manter a estratégia do período anterior, conforme apresentado na Tabela 11. Tabela 11 – Estratégia adotada para o segundo quadrimestre Objetivo Peso Valor da Ação no Mercado ($) 1 Capital Circulante Líquido 4 Receita de Vendas 3 Lucro Líquido do Exercício Acumulado 2 Fonte: Elaborado pelos autores. Os bons resultados obtidos levaram a um aumento na produção de tablets e smartphones, tendo em vista a maior margem de contribuição destes produtos e a R$(400.000,00) R$(300.000,00) R$(200.000,00) R$(100.000,00) R$- R$100.000,00 R$200.000,00 R$300.000,00 R$400.000,00 R$500.000,00 1 2 3 4 LucroOperacional(R$) Projetado sem Greve Com greve
  35. 35. 24 estratégia da empresa em priorizar o capital circulante líquido e a receita de vendas, assim sendo, houve uma redução gradual na produção do produto celular de maneira a otimizar a capacidade produtiva da Connection no sentido de priorizar os produtos tablet e smartphone. Manteve-se a política de elevação dos investimentos em marketing e propaganda bem como em design dos produtos visando criar a diferenciação dos produtos Connection em relação à concorrência. Ainda no início do segundo quadrimestre houve a elevação dos salários para R$ 1050,00 em função do resultado do dissídio coletivo e a manutenção dos benefícios aos trabalhadores no patamar de R$ 80,00 por funcionário. A estratégia da Connection em manter os estoques de produtos no menor nível possível foi eficiente no início do segundo quadrimestre, no entanto, ao longo do período houve uma elevação no número de vendas perdidas, conforme apresentado na Tabela 12. Tabela 12 – Evolução de vendas perdidas no segundo quadrimestre Mês Maio Junho Julho Agosto Vendas Perdidas (total) 30 11 207 1091 Fonte: Elaborado pelos autores. A elevação no número de vendas perdidas é reflexo da decisão da diretoria de não investir em ampliação da capacidade fabril e manter os estoques em patamares mínimos, visando assim minimizar os custos de estocagem. A opção por não investir em capacidade fabril foi tomada com base em uma análise que demonstrou que o mercado estava absorvendo as elevações de preços praticadas pela Connection e o fato de que o investimento reduziria o capital circulante líquido da empresa, que é o fator principal da estratégia adotada, conforme citado anteriormente buscou-se sempre a maior receita de vendas através da priorização da produção de produtos de maior valor agregado (tablet e smartphone). O perfil de produção da Connection no segundo quadrimestre é apresentado na Figura 17.
  36. 36. 25 Figura 17 – Perfil de produção da empresa Connection no primeiro quadrimestre de 2015 (Fonte: Elaborado pelos autores) Ao final do segundo quadrimestre houve a necessidade de se limitar a capacidade fabril da Connection em 90 % da capacidade nominal em função de racionamento de energia elétrica decorrente da crise hídrica que recaiu sobre o estado de São Paulo. Tendo em vista a estratégia da Connection de trabalhar sem estoques, houve a necessidade de sacrificar a produção do produto celular em detrimento da produção de tablets e smartphones, visando obter a maior receita de vendas possível, alinhada com a estratégia adotada pela Connection. No mês de agosto foi possível a terceirização da capacidade fabril de forma a se poder compensar a perda de capacidade decorrente do racionamento de energia elétrica, no entanto, após uma análise econômica a diretoria da Connection optou por não recorrer ao aluguel de máquinas, uma vez que o investimento necessário para o aluguel das máquinas (R$ 26.730,00) e os custos com horas extras adicionais (R$ 28.800,00) não seriam compensados pelo lucro adicional gerado (R$ 14.200,00). Como resultado do racionamento de energia elétrica a produção do mês de agosto foi afetada e a Connection sofreu uma grande perda de espaço no mercado de celulares, conforme apresentado na Tabela 13. 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 5 6 7 8 UnidadesProduzidas Mês Celular Smartphone Tablet
  37. 37. 26 Tabela 13 – Parcelas de mercado para o mês de Agosto (Produto- Celular) Empresa Parcela de Mercado (%) E1_2015.2--Campinas-96 14,78 E2_2015.2--Campinas-96 18,52 E3_2015.2--Campinas-96 5,20 E4_2015.2--Campinas-96 15,78 E1_2015.2--S. J. dos Campos- 21 0,00 Companhia Connection 3,96 E3_2015.2--S. J. dos Campos- 21 22,61 E4_2015.2--S. J. dos Campos- 21 19,15 Fonte: Elaborado pelos autores. A perda de espaço no mercado de celulares prejudicou o resultado da Connection no período, no entanto, os objetivos de maximizar a receita e o capital circulante líquido foram atingidos. 2.2.1 Estratégia de Marketing No segundo quadrimestre a Connection manteve a estratégia de gerar diferenciação de seus produtos, neste sentido a direção da Connection manteve os níveis de investimentos em promoção e propaganda sempre acima da média praticada pelo mercado. A projeção dos investimentos totais (soma para os três produtos) é apresentada na Figura 18. Figura 18 – Total de investimentos no segundo quadrimestre de 2015 (Fonte: Elaborado pelos autores) R$60.000,00 R$80.000,00 R$100.000,00 R$120.000,00 R$140.000,00 R$160.000,00 R$180.000,00 5 6 7 8 InvestimentoTotal(R$) Mês Promoção e Propaganda Inovação Tecnológica Design
  38. 38. 27 A estratégia de manter o nível de investimentos surtiu efeito e a Connection apresentou bons resultados nos dois primeiros meses do segundo quadrimestre, no entanto, a restrição de capacidade fabril no mês de agosto e a decisão de manter os estoques zerados levaram a companhia a resultados ruins nos meses de julho e agosto o que prejudicou o desempenho da companhia em todo o período. 2.2.2 Investimentos em Design Os investimentos em design dos produtos Connection seguiram a mesma política adotada para o primeiro quadrimestre. Optou-se por manter uma elevação continua dos investimentos em design buscando sempre manter os investimentos da Connection acima da média praticada pelo mercado. O comportamento dos investimentos da Connection em design no segundo quadrimestre é apresentado na Figura 19. Figura 19 – Evolução dos investimentos em design para o segundo quadrimestre (Fonte: Elaborado pelos autores) A evolução contínua dos investimentos em design são reflexo da estratégia de se buscar criar diferenciação para os produtos comercializados pela Connection. 2.2.3 Inovação tecnológica Assim como o praticado para o primeiro quadrimestre a Connection, ciente da relevância deste quesito em seus produtos manteve a política de investimentos em inovação tecnológica para todos os produtos comercializados, como resultado de lição R$88.000,00 R$90.000,00 R$92.000,00 R$94.000,00 R$96.000,00 R$98.000,00 R$100.000,00 R$102.000,00 R$104.000,00 5 6 7 8 Investimento(R$) Mês Investimentos em Design
  39. 39. 28 aprendida do primeiro quadrimestre em que houve uma redução de parcela de mercado decorrente de menores investimentos em inovação para o produto celular. O comportamento dos investimentos em Inovação e Tecnologia no segundo quadrimestre é apresentado na Figura 20. Figura 20 – Evolução dos investimentos em Inovação Tecnológica para o segundo quadrimestre de 2015 (Fonte: Elaborado pelos autores) Conforme pode ser verificado na o total de investimentos em inovação e tecnologia praticado pela Connection (soma para os três produtos) foi sempre superior à média praticada pelo mercado, novamente alinhando as ações da diretoria com a estratégia estabelecida para o período. 2.2.4 Desempenho financeiro no Segundo Quadrimestre Os reflexos das decisões tomadas pela diretoria da Connection foram compiladas pela diretoria financeira da companhia, novamente no sentido de subsidiar melhores decisões e indicar o melhor caminho a ser seguido pela companhia. Os dados de receita de vendas obtidos para o segundo quadrimestre são apresentados na Figura 21. R$60.000,00 R$70.000,00 R$80.000,00 R$90.000,00 R$100.000,00 R$110.000,00 R$120.000,00 R$130.000,00 R$140.000,00 5 6 7 8 InvestimentoTotal(R$) Mês Investimentos em Inovação e Tecnologia Média Praticada pelo Mercado
  40. 40. 29 Figura 21 – Comportamento da receita de vendas Real x Projetada para o segundo quadrimestre de 2015 (Fonte: Elaborado pelos autores) Conforme já relatado para o primeiro quadrimestre, para a estimativa da receita de vendas projetada foi utilizada uma planilha desenvolvida pela diretoria da Connection. De acordo com os resultados apresentados na Figura 21, no segundo quadrimestre houve um constante crescimento da receita de vendas da Connection e as projeções realizadas pela diretoria da companhia tiveram um desvio bastante reduzido em relação à receita real, isso é de fundamental relevância para as tomadas de decisão da empresa, pois revela que o modelo adotado para a estimativa das receitas geradas é confiável. O comportamento crescente da receita de vendas revela um bom alinhamento entre as decisões tomadas pela companhia e a estratégia de maximizar a receita de vendas. O volume de vendas da empresa Connection para o segundo quadrimestre variou conforme apresentado na Figura 22. R$1.000.000,00 R$1.200.000,00 R$1.400.000,00 R$1.600.000,00 R$1.800.000,00 R$2.000.000,00 R$2.200.000,00 R$2.400.000,00 R$2.600.000,00 5 6 7 8 Receita de vendas Real (R$) Receita de Vendas Projetada (R$)
  41. 41. 30 Figura 22 – Comportamento do volume de vendas para o segundo quadrimestre de 2015 (Fonte: Elaborado pelos autores) Observa-se que o produto celular apresentou uma tendência de queda no volume de vendas ao longo de todo o segundo quadrimestre e uma queda brusca no mês de agosto. A tendência de redução no volume de vendas do celular é decorrente da política adotada pela Connection de maximizar a produção de smartphones e tablets no intuito de obter a máxima receita de vendas, o que levou a reduzir a produção de celulares. A queda brusca na venda de celulares em agosto é decorrente da redução da capacidade fabril da Connection devido à restrição no fornecimento de energia elétrica. Uma vez que a capacidade fabril foi reduzida, a diretoria novamente optou por priorizar a produção de produtos de maior valor agregado (tablet e smartphone) em detrimento do celular, este fato associado à política da Connection de não manter estoques fez com que o volume de vendas em agosto fosse sensivelmente reduzido, ocasionando grande volume de vendas perdidas, conforme apresentado na Tabela 14. . Tabela 14 – Volume de vendas perdidas no mês de Agosto Produto Vendas Perdidas Celular 976 Smartphone 93 Tablet 22 Fonte: Elaborado pelos autores. 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 5 6 7 8 UnidadesVendidas Mês Celular Smartphone Tablet
  42. 42. 31 O volume de vendas perdidas revela que havia demanda de mercado que não foi suprida pela Connection, este fato revela que a estratégia de investimento promovida pela empresa surtiu o efeito desejado, no entanto, a decisão de não investir em ampliação da fábrica levou a perda de participação de mercado. Do ponto de vista da receita de vendas, conforme observado na Figura 21, o impacto do não investimento na capacidade fabril não levou a uma redução na receita em comparação com os meses anteriores, isso pode ser explicado pela variação nos preços praticados pela Connection, conforme apresentado na Figura 23. Figura 23 – Evolução dos preços de venda para o segundo quadrimestre (Fonte: Elaborado pelos autores) A Figura 23 mostra que elevação dos preços praticados pela Connection foi absorvida pelo mercado, o que minimizou o impacto negativo do mês de agosto e indica ainda que a política de investimentos da empresa pode ter gerado a diferenciação almejada uma vez que se observa pouca sensibilidade da demanda em relação à elevação dos preços. A elevação de preços visou compensar os investimentos realizados e a minimizar os impactos da elevação de encargos trabalhistas ocorrida no início do segundo quadrimestre. A variação do lucro operacional para os produtos celular, tablet e smartphone são apresentados na Figura 24. R$- R$500,00 R$1.000,00 R$1.500,00 R$2.000,00 R$2.500,00 5 6 7 8 PreçodeVenda(R$) Mês Celular Smartphone Tablet
  43. 43. 32 Figura 24 – Variação do lucro operacional para o segundo quadrimestre (Fonte: Elaborado pelos autores) Observa-se na Figura 24 uma redução no lucro operacional do mês de junho para todos os produtos. Esta redução é decorrente da elevação do custo dos insumos ocorrida neste mês em função da valorização do dólar, a elevação do custo dos insumos elevou em média 14 % o custo médio padrão dos produtos comercializados e, de forma a não repassar esta variação para o consumidor em uma única etapa, a diretoria da Connection optou por promover a elevação de preços de forma mais suave nos meses seguintes. Para o celular, a redução do lucro operacional observada no mês de agosto está relacionada a decisão da empresa de reduzir ao nível mínimo a fabricação deste item o que levou a uma queda acentuada do lucro operacional, por outro lado a elevação dos preços e a elevação da produção dos itens smartphone e tablet resultaram na elevação do lucro operacional destes produtos. Ao final do segundo quadrimestre a Connection possuía em caixa R$ 966.891,98 este valor é aplicado no pagamento de despesas imediatas e evita que a empresa recorra ao mercado para aquisição de recursos, o que possui custo elevado. No segundo quadrimestre a Connection não foi obrigada a recorrer ao crédito rotativo em nenhum dos meses analisados e optou-se por não se realizar aplicações financeiras, deixando os recursos à disposição da empresa. Neste período optou-se pelo pagamento de dividendos para os acionistas visando a elevação do valor das ações da Connection na bolsa de valores e, conseqüentemente a atratividade para os investidores. Assim como ocorrido no primeiro quadrimestre, a Connection explorou ao máximo sua capacidade produtiva, porém sem investir em aumento de capacidade produtivo ou R$(50.000,00) R$- R$50.000,00 R$100.000,00 R$150.000,00 R$200.000,00 R$250.000,00 5 6 7 8 LucroOperacional(R$) Mês Celular Smartphone Tablet
  44. 44. 33 aluguel de máquinas. Conforme já exposto, esta decisão levou em conta a projeção da demanda de mercado e o retorno que o investimento teria o que indicou não ser viável o investimento. A linha de produção foi otimizada visando ampliar a produção de produtos de maior margem de contribuição (smartphone e tablet) e, para tanto, foram necessários gastos com horas extras dos funcionários, conforme apresentado na Figura 25. Figura 25 – Custo com Hora extra para o segundo quadrimestre (Fonte: Elaborado pelos autores) Analisando-se a Figura 25 verifica-se que houve um aumento gradativo nos custos com horas extras decorrentes da maximização da produção de smartphones e tablets, que são produtos que necessitam de maior quantidade de mão de obra para sua produção. 2.2.5 Política de Recursos Humanos Ao longo do segundo quadrimestre manteve-se o quadro de funcionários da Connection, permanecendo assim um total de 300 funcionários. Durante o período, conforme já discutido houve uma elevação continua dos custos com horas extras de forma a atender ao plano de produção estabelecido pela diretoria da Connection com base nos dados de demanda do mercado consumidor. Novamente optou-se pela não realização de gastos com aluguel de máquinas ou terceirizações de produção. R$- R$5.000,00 R$10.000,00 R$15.000,00 R$20.000,00 R$25.000,00 5 6 7 8 Custo com Horas-Extras (R$)
  45. 45. 34 Novamente esteve no centro das discussões da diretoria de recursos humanos a política salarial, compensações e benefícios distribuídos pela Connection para seus funcionários. Após o dissídio coletivo, os salários foram elevados para R$ 1050,00 com benefícios de R$ 80,00 por funcionário. A Connection optou pelo pagamento de participação nos lucros para seus funcionários conforme apresentado na Figura 26. Figura 26 – Evolução da participação de lucros distribuída aos funcionários para o segundo quadrimestre (Fonte: Elaborado pelos autores) A evolução na participação dos lucros distribuída aos funcionários é definida como um percentual do lucro da Connection, para o segundo quadrimestre manteve-se este valor em 5%. Para o mês de junho não se distribuiu participação nos lucros, pois a empresa apurou prejuízo no período. Conforme já destacado a adoção de uma estratégia de recursos humanos mais colaborativa visa maximizar a satisfação dos funcionários, uma vez que funcionários mais satisfeitos produzem mais e com mais qualidade, e também manter um relacionamento cordial entre a diretoria da Connection e as entidades sindicais. Além disso, o bom relacionamento da empresa com funcionários e seus representantes leva a uma melhor imagem da Connection para a sociedade, o que agrega valor à marca Connection. R$- R$2.000,00 R$4.000,00 R$6.000,00 R$8.000,00 R$10.000,00 R$12.000,00 5 6 7 8 R$3.025,76 R$- R$3.081,17 R$10.844,47 Participação nos lucros
  46. 46. 35 2.2.6 Análise da Concorrência Durante todo o segundo quadrimestre a Connection manteve sempre a estratégia de investir em propaganda e promoção, inovação tecnológica e design sempre acima da média praticada pelo mercado, conforme já relatado. A estratégia adotada, visando sempre à diferenciação dos produtos Connection envolveu elevar os investimentos e procurar manter os preços praticados sempre próximos à média praticada pelo mercado. A comparação dos preços praticados pela Connection e pelos concorrentes é apresentada na Figura 27. Figura 27 – Comparação de preços Connection x Média de mercado para o produto Smartphone no mês de junho (Fonte: Elaborado pelos autores) Observa-se que, para o produto smartphone, o preço praticado pela Connection no mês de junho esteve 10,86 % abaixo da média praticada pelo mercado, este fato comprometeu o resultado da Connection no período, uma vez que uma maior aproximação do preço médio de mercado poderia maximizar a receita de vendas da empresa, o que estaria alinhado á estratégia traçada pela diretoria. Este fato também foi observado para o produto tablet no mês de julho, conforme apresentado na Figura 28. R$1.350,00 R$1.400,00 R$1.450,00 R$1.500,00 R$1.550,00 R$1.600,00 6 R$1.430,00 R$1.585,30 Preço Connection Média do Mercado
  47. 47. 36 Figura 28 – Comparação de preços Connection x Média do Mercado para o produto Tablet no mês de Julho (Fonte: Elaborado pelos autores) Neste caso observa-se um desvio de 18,9 % entre o preço praticado pela Connection e a média de preços do mercado. Novamente, observa-se que esta defasagem de preços em relação ao praticado pelo mercado associada à política de investimentos acima da média do mercado, prejudicou os resultados da Connection ao longo do período. Visando recuperar os recursos perdidos decorrentes da defasagem dos preços, no mês de agosto a diretoria da Connection decidiu elevar os preços visando se aproximar da média do mercado. A Figura 29 apresenta a comparação entre os preços praticados pela Connection e a média do mercado para o mês de agosto. R$1.600,00 R$1.700,00 R$1.800,00 R$1.900,00 R$2.000,00 R$2.100,00 R$2.200,00 7 R$1.800,00 R$2.140,00 Preço Connection Média do Mercado
  48. 48. 37 Figura 29 – Comparação de Preços Connection x Média do mercado para o produto celular no mês de agosto (Fonte: Elaborado pelos autores) Após a elevação dos preços, a defasagem dos preços para o produto celular ficou 1,4 %. Para o produto smartphone a comparação entre os preços praticados pela Connection e a média de mercado é apresentada na Figura 30. Figura 30 - Comparação de Preços Connection x Média do mercado para o produto smartphone no mês de agosto (Fonte: Elaborado pelos autores) R$468,00 R$470,00 R$472,00 R$474,00 R$476,00 R$478,00 R$480,00 8 R$480,00 R$473,11 Preço Connection Média de Mercado R$1.610,00 R$1.620,00 R$1.630,00 R$1.640,00 R$1.650,00 R$1.660,00 R$1.670,00 8 R$1.630,00 R$1.665,80 Preço Connection Média do Mercado
  49. 49. 38 No caso do produto smartphone observa-se que, após a correção dos preços, o preço praticado pela Connection foi apenas 2,2 % abaixo da média de preços do mercado. A Figura 31 apresenta a comparação para o produto tablet no mesmo período. Figura 31 - Comparação de Preços Connection x Média do mercado para o produto tablet no mês de agosto (Fonte: Elaborado pelos autores) Para o produto tablet observa-se na Figura 31 que o preço praticado pela Connection estava 7,7% abaixo da média praticada pelo mercado. Tendo em vista os resultados obtidos no segundo quadrimestre, verifica-se que de modo geral a Connection apresentou um bom desempenho no período. A estratégia adotada pela Connection, priorizando tanto capital circulante líquido quanto a receita de vendas se mostrou conflitante no período, uma vez que para maximizar a receita de vendas seria necessário investimentos em ampliação de capacidade fabril e estes investimentos fariam com que o capital circulante fosse reduzido. A opção da diretoria em não investir funcionou de modo adequado até o mês de junho, porém nos meses seguintes a falta de capacidade produtiva frente a elevada demanda forçou a Connection a priorizar a produção dos produtos de maior valor agregado (smartphone e tablet) o que levou a empresa a perder espaço no mercado de celulares e conseqüentemente impactou de forma negativa os resultados. Outro ponto que merece destaque é a falha da Connection no acompanhamento dos preços praticados pelo mercado que levou a empresa a obter menos receitas do que poderia obter. R$1.950,00 R$2.000,00 R$2.050,00 R$2.100,00 R$2.150,00 R$2.200,00 R$2.250,00 8 R$2.050,00 R$2.208,30 Preço Connection Média do Mercado
  50. 50. 39 3 GESTÃO DAS ÁREAS FUNCIONAIS 3.1 Diretoria de Projetos 3.1.1 Introdução Nos últimos anos é crescente o acesso dos mais diversos níveis sociais à tecnologia e, cada vez mais, há a necessidade de obter informações em tempo real quer seja para comunicar-se ou por necessidade de conhecimento. O sucesso de um meio de comunicação nos dias atuais se traduz por sua agilidade, funcionalidade e acessibilidade. A crescente demanda por informação fácil e de rápido acesso levou o mercado de tecnologia a desenvolver equipamentos cada vez mais velozes e acessíveis a população em geral. Desta forma o mercado de telefonia torna-se cada vez mais efêmero e a velocidade em que um produto inicialmente considerado inovador passa para a completa obsolescência torna-se cada vez mais curto. Ciente de seu papel no mercado de telefonia e informação a Connection, alinhada com sua missão de fornecer produtos de elevada qualidade e inovação aos seus clientes, busca sempre a atualização de seu portfólio de produtos de maneira a estar sempre na vanguarda tecnológica em seu mercado de atuação. O desenvolvimento de novos produtos ou a modificação de bases tecnológicas de produtos existentes normalmente demanda um novo projeto de forma a atender as necessidades e expectativas de todas as partes interessadas, sejam elas clientes, fornecedores, investidores, etc. O gerenciamento de projetos requer uma ampla gama de conhecimentos e competências dada a quantidade de variáveis com as quais o gestor de projeto necessitará acompanhar e controlar. 3.1.2 Objetivo O projeto em questão visa desenvolver um novo design para o produto smartphone para a empresa Connection de forma a elevar os níveis de qualidade de atualização tecnológica deste produto.
  51. 51. 40 3.1.3 Justificativa Conforme verificado ao longo dos dois quadrimestres simulados pelo TELEFONIA, o portfólio da empresa Connection consiste de três produtos: Celulares, Smartphones e Tablets. Cada um destes produtos encontra-se em diferentes fases do ciclo de vida e, conforme citado anteriormente, cada vez mais existe a necessidade de se atualizar os produtos de forma a que estes não se aproximem da obsolescência. Neste sentido o desenvolvimento deste projeto visa tornar o produto smartphone mais atrativo para o cliente, uma vez que será ofertado ao mercado um produto diferenciado com elevado nível de inovação tecnológica, ergonomia e acessibilidade. 3.1.4 Revisão da Literatura Com o objetivo de situar o leitor no estado da arte no âmbito do gerenciamento de projetos será apresentado uma breve revisão da literatura. 3.1.4.1 Conceito de Projetos De acordo com o PMI (2013) projetos podem ser definidos como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. Ainda segundo o PMI (2013), um projeto possui início e fim definidos e seu término é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque os seus objetivos não poderão ser alcançados, ou ainda quando a necessidade do projeto deixar de existir. Na visão de Kerzner (2006), projetos podem ser definidos como empreendimentos com objetivos definidos, que consomem recursos e operam sobre pressão de prazo, custo e qualidade e, geralmente, são considerados atividades exclusivas em uma empresa. Diante destas definições verifica-se a necessidade de que projetos sejam gerenciados de forma planejada, levando em consideração o escopo a ser realizada, os requisitos de qualidade, o custo de implantação, prazo e os riscos associados à sua implantação. O gerenciamento de projetos é capaz de fornecer vantagens competitivas às organizações, uma vez que fornece à estas, poderosas ferramentas capazes de
  52. 52. 41 aperfeiçoar suas habilidades em planejar, implementar e controlar suas atividades, bem como a maneira como estas organizações utilizam seus recursos (MEREDITH e MANTEL, 2013). Para organizações de pequeno e médio porte esta vantagem competitiva é ainda mais relevante tendo em vista que dispõem de recursos ainda mais escassos em relação à grandes corporações e, conseqüentemente, possuem menor margem de erro em seus projetos (PASSOS, 2008). 3.1.4.2 Ciclo de vida de Projetos Para o PMI (2013) o ciclo de vida de um projeto é definido como uma série de fases pelas quais o projeto passa do início ao término sendo que estas fases são geralmente seqüenciais e limitadas pelo tempo, com um início ou término ou ponto de controle. Ainda segundo o PMI (2013) existem 5 grupos de processos que são também denominados fases do ciclo de vida de um projeto, sendo: 1. Processos de iniciação: Processos executados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, obtendo-se autorização para iniciar o projeto ou fase; 2. Processos de planejamento: São processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e definir as ações necessárias para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado; 3. Processos de execução: Processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto; 4. Processos de Monitoramento e Controle: São processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais são necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes; 5. Processos de encerramento: Processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando o encerramento formal do projeto ou fase de um projeto; Os processos citados são apresentados na Figura 32.
  53. 53. 42 Figura 32 – Grupos de processos ao longo do ciclo de vida de projetos Fonte: PMI (2013) A Figura 32 mostra que os processos se sobrepõem ao longo do ciclo de vida do projeto, ou seja, são eventos relacionados e que ocorrem de forma simultânea ao longo do desenvolvimento do projeto. 3.1.4.3 O Gerenciamento de Projetos Para o PMI (2013) gerenciar projetos consiste na aplicação de competências e habilidades visando executar, da melhor maneira possível, o projeto levando-o ao sucesso. Com o objetivo de agrupar as melhores práticas para o gerenciamento de projetos o PMI criou o Project Management Body of Knowledge (PMBoK) que é um conjunto de boas práticas em gerenciamento de projetos que é dividido em 10 áreas de conhecimento, a saber: gerenciamento escopo, gerenciamento de tempo, gerenciamento da qualidade, gerenciamento de riscos, gerenciamento de custos, gerenciamento de partes interessadas, gerenciamento de aquisições, gerenciamento de recursos humanos, gerenciamento de integração e gerenciamento de comunicação. Para o PMI (2013) as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos podem ser assim descritas: 1. Gerenciamento de Escopo: Os processos de gerenciamento de escopo visam definir o que deve ser feito para a realização do projeto e garantir que somente o trabalho relacionado ao previamente definido seja realizado,
  54. 54. 43 mantendo-se assim o controle do que deve ou não ser feito ao longo do ciclo de vida do projeto. 2. Gerenciamento de Tempo: Os processos de gerenciamento de tempo visam garantir que os prazos estabelecidos no início do projeto sejam cumpridos e definir as ações necessárias para seu controle. 3. Gerenciamento da Qualidade: Processos que visam garantir que os requisitos previamente definidos sejam atingidos, tanto do ponto de vista do produto do projeto como do ponto de vista de seu gerenciamento; 4. Gerenciamento de Riscos: Envolvem o mapeamento, identificação e elaboração de plano de respostas aos riscos e oportunidades presentes no projeto; 5. Gerenciamento de Custos: Processos relativos ao planejamento e controle de orçamento do projeto; 6. Gerenciamento de Partes Interessadas: Engloba os processos relativos mapeamento, identificação de partes interessadas de forma a identificar e suas expectativas e grau de influência no projeto; 7. Gerenciamento de Aquisições: O gerenciamento de aquisições descreve os processos que garantam o fornecimento de suprimentos ao projeto como produtos, serviços e resultados, bem como processos de gerenciamento de contratos. 8. Gerenciamento de Recursos Humanos: Envolve os processos que visam dimensionar, organizar e gerenciar a equipe do projeto; 9. Gerenciamento da Comunicação: Os processos do gerenciamento da comunicação visam definir como será gerada, coletada e disseminada toda a informação relativa ao projeto;
  55. 55. 44 10.Gerenciamento da Integração: O gerenciamento da integração envolve os processos relacionados a integração dos diversos elementos do gerenciamento de projetos, visando organizar e coordenar os diversos processos durante o ciclo de vida do projeto. O correto sincronismo e integração entre as dez áreas do conhecimento em gerenciamento de projetos citadas acima são fundamentais para o sucesso no gerenciamento de projetos (VARGAS, 2009). 3.1.5 Plano de Gerenciamento do Projeto A seguir será detalhado, com base nas boas práticas do PMI (Project Management Institute), o plano de gerenciamento do projeto do novo smartphone para a empresa Connection. 3.1.5.1 Termo de Abertura do Projeto O documento que formaliza o início do projeto é conhecido por Termo de Abertura do Projeto ou Project Charter, este documento contém as informações referentes às premissas e restrições do projeto, informa o profissional responsável pelo gerenciamento do projeto e deve ser aprovado pelo patrocinador do projeto (responsável financeiro). O desenvolvimento do termo de abertura do projeto segue os princípios da ferramenta 5W2H, conforme descrito a seguir. Projeto: Novo Design para o produto Smartphone 1. What? (O quê?) No âmbito deste projeto será desenvolvido um novo design para o produto smartphone. O projeto possui como premissa a terceirização do projeto técnico do novo design tendo vista a necessidade de conhecimento especializado e o objetivo de minimizar a disputa por recursos internos e o impacto do projeto nas operações da Connection. As restrições deste investimento estão ligadas ao prazo de implantação que deve ser inferior a 210 dias e a equipe interna deslocada para o projeto que não deverá contar com mais que 5 pessoas.
  56. 56. 45 2. Why? (Por quê?) O objetivo deste projeto é fornecer vantagem competitiva à Connection em relação à concorrência, agregando valor ao produto e promovendo a diferenciação do smartphone Connection em relação aos similares de mercado. O projeto está alinhado a estratégia da Connection de promover a diferenciação de seus produtos e, através disso, elevar sua participação no mercado de smartphones. 3. Who? (Quem?) O publico alvo deste projeto são os atuais clientes da Connection do mercado de smartphones, bem como clientes futuros que serão atraídos pelo novo design do produto. O responsável pelo gerenciamento do projeto será o diretor Marcio Wagner da Silva que contará com uma equipe de quatro colaboradores Connection como apoio técnico e de apoio à gestão. Conforme já relatado o projeto técnico do novo design será terceirizado para companhia com conhecimento no desenvolvimento de design de produtos. 4. Where? (Onde?) O projeto será desenvolvido internamente à empresa Connection e abrangerá o produto smartphone. 5. When? (Quando?) O projeto será desenvolvido no prazo de 190 dias corridos, iniciando-se em 17 de novembro de 2015 e será concluído em 24 de maio de 2016. O novo smartphone será lançado em junho de 2016. 6. How? (Como?) O projeto será gerenciado e conduzido com o apoio técnico de profissionais da Connection das diretorias de projetos, produção e marketing e uma empresa terceirizada será responsável pelo atendimento dos requisitos pré-estabelecidos e desenvolvimento do projeto técnico do novo smartphone.
  57. 57. 46 7. How Much? (Quanto custa?) Os custos iniciais estão relacionados às horas dedicadas pelos profissionais da Connection ao projeto, bem como à contratação do projeto técnico do novo design. 3.1.5.2 Estrutura Analítica do Projeto A apresentação da EAP (Estrutura Analítica do Projeto) têm por objetivos dividir o projeto em pacotes de trabalho menores e mais facilmente gerenciáveis. É estruturada de forma hierárquica de forma a identificar as principais entregas do projeto. O objetivo da EAP é indicar os elementos principais do projeto e auxiliar o planejamento e seqüenciamento de atividades a serem desenvolvidas para a conclusão do projeto. A Figura 33 apresenta a Estrutura Analítica do Projeto para o projeto do novo design do smartphone Connection.
  58. 58. 47 Figura 33 – Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Fonte: Elaborado Pelos Autores
  59. 59. 48 3.1.5.3 Cronograma de desenvolvimento do Projeto O cronograma do projeto visa apresentar a seqüência temporal de atividades a serem desenvolvidas para a conclusão do projeto é a ferramenta principal para os processos de gerenciamento de tempo. A Tabela 15 apresenta o cronograma de execução do projeto do novo smartphone Connection. Tabela 15- Cronograma de Execução do Projeto Pacote de Trabalho Atividades Início Fim Duração Gerenciamento de Projetos Plano de gestão de Escopo 17/11/2015 24/11/2015 7 dias Plano de Gestão de Tempo 24/11/2015 01/12/2015 7 dias Plano de Gestão de Custos 01/12/2015 08/12/2015 7 dias Plano de Gestão de Riscos 08/12/2015 14/12/2015 7 dias Plano de Gestão da Comunicação 14/12/2015 21/12/2015 7 dias Plano de Gestão de Aquisições 21/12/2015 30/12/2015 7 dias Plano de Gestão de Partes Interessadas 03/01/2016 10/01/2016 7 dias Plano de Gestão de Recursos Humanos 10/01/2016 17/01/2016 7 dias Iniciação Desenvolver Termo de Abertura 17/01/2016 19/01/2016 2 dias Elaborar Cronograma do Projeto 20/01/2016 23/01/2016 3 dias Conceituação Definição de Requisitos 24/01/2016 09/02/2016 15 dias Análise de Viabilidade Operacional 10/02/2016 17/02/2016 7 dias Análise de Viabilidade Financeira 18/02/2016 25/02/2016 7 dias Suprimentos Contratação do Projeto Técnico 26/02/2016 10/03/2016 15 dias Desenvolvimento do novo Design 11/03/2016 11/04/2016 30 dias Produção Adaptação das linhas de Produção 11/04/2016 15/05/2016 35 dias Produção do Modelo Piloto 16/05/2016 23/05/2016 7 dias Testes e Aceitação 24/05/2016 31/05/2016 7 dias Lançamento do Novo Produto Elaboração do Plano de Marketing 01/06/2016 08/06/2016 7 dias Realização de Eventos Promocionais 10/06/2016 10/07/2016 30 dias Encerramento Alimentação do Banco de Lições Aprendidas 17/05/2016 24/05/2016 7 dias Fonte: Elaborado Pelos Autores Analisando-se criticamente a Tabela 15 verifica-se que as etapas críticas do projeto em termos de prazo são o desenvolvimento do projeto técnico, a adaptação das linhas de produção e a realização de eventos promocionais. Estas tarefas deverão receber atenção especial da equipe de gerenciamento do projeto para garantir que o produto seja lançado no prazo desejado.
  60. 60. 49 3.1.5.4 Mapeamento e Gestão de Riscos É uma característica de qualquer projeto a existência de certo grau de incerteza durante seu desenvolvimento, desta forma é necessário identificar e quantificar os riscos e oportunidades (riscos positivos) passíveis de ocorrerem ao longo do desenvolvimento do projeto. A Tabela 16 apresenta os principais riscos identificados para a execução do projeto do novo smartphone da Connection. Tabela 16 – Principais riscos para a implantação do projeto Risco Probabilidade Impacto Severidade 1 Falta de apoio ao projeto 1 4 4 2 Falha na contratação do projeto técnico 2 5 10 3 Não Cumprimento do prazo 2 4 8 4 Ocorrência de Espionagem industrial 1 5 5 5 Concorrência lançar produto inovador antes da Connection 2 4 8 6 Disputa de recursos com outros projetos 3 4 12 Fonte: Elaborado pelos Autores De acordo com o apresentado na Tabela 16, os riscos apresentam graus de severidade diversos, sendo os principais riscos ao projeto a falha na contratação do projeto técnico e a disputa interna por recursos. Com o objetivo de minimizar seus efeitos ou até mesmo evitar que os riscos apresentados na Tabela 16 ocorram é desenvolvido um plano de resposta aos riscos que é apresentado na Tabela 17.
  61. 61. 50 O plano de resposta ao risco envolve uma resposta que visa prevenir o risco (plano A) e uma resposta de contingência (plano B) que será acionada caso a medida preventiva não surta efeito. Tabela 17 – Plano de resposta aos riscos do projeto Risco Plano A Plano B 1 Falta de apoio ao projeto Ressaltar o alinhamento do projeto ao plano estratégico da Connection Desenvolver plano de partes interessadas e engajar patrocinadores 2 Falha na contratação do projeto técnico Detalhar especificação técnica Realizar consulta prévia ao mercado 3 Não Cumprimento do prazo Executar plano de gerenciamento de tempo Inserir prazo de contingência no cronograma 4 Ocorrência de Espionagem industrial Inserir cláusula de sigilo no contrato Controle de acesso a informações 5 Concorrência lançar produto inovador antes da Connection Execução do Projeto no prazo Maior investimento em propaganda e promoção 6 Disputa de recursos com outros projetos Negociação prévia com os gestores funcionais Solicitar apoio do patrocinador do projeto Fonte: Elaborado Pelos Autores 3.1.5.5 Plano de Comunicação O plano de comunicação visa integrar as diversas partes interessadas do projeto e controlar de que maneira e quais informações serão fornecidas para cada uma destas partes interessadas. Através do plano de comunicação do projeto busca-se evitar que informações, idéias e conceitos equivocados sobre a gestão ou o produto do projeto sejam disseminadas, evitando assim conflitos e possíveis prejuízos ao bom andamento do projeto.
  62. 62. 51 A Tabela 18 apresenta o plano de comunicação a ser adotado para o gerenciamento do projeto do novo smartphone Connection. Tabela 18 – Plano de Comunicação do Projeto Tipo de Comunicação Objetivo Público Alvo Freqüência Meio Responsável Reunião de Início do projeto Apresentar a equipe e o Projeto. Revisar os objetivos do projeto e a abordagem de gestão Patrocinador, Equipe do projeto e Partes Interessadas Uma Vez no Início do Projeto Face a Face Gerente do Projeto Reunião com a equipe do projeto Revisar status do projeto Equipe do Projeto Semanal Face a Face Gerente do Projeto Reuniões Técnicas Discutir e desenvolver solução técnica a ser adotada Equipe técnica do projeto e contratada Semanal Face a Face Líder Técnico do projeto Reunião de Status do Projeto Apresentar às partes interessadas os avanços obtidos Equipe de Projeto e demais partes interessadas Mensal Face a Face Gerente do Projeto Relatório de Andamento do Projeto Informar o andamento do projeto às partes interessadas Equipe de Projeto e demais partes interessadas Quinzenal Correio Eletrônico Gerente do Projeto Fonte: Elaborado pelos autores 3.1.5.6 Análise de Custos e Viabilidade do Projeto Um ponto central na escolha de um determinado projeto é a viabilidade econômica do mesmo, para tanto é necessário estimar os custos necessários à sua implantação e confrontar estes valores com a receita que se espera obter. O projeto do novo design para o smartphone Connection possui como custos únicos (ocorrem somente uma vez durante o projeto) os valores descritos na Tabela 19.
  63. 63. 52 Tabela 19 – Custos de Incidência única no projeto Item Custo Contratação do Projeto Técnico R$ 100.000,00 Treinamentos R$ 10.000,00 Adaptação das linhas de Produção R$ 150.000,00 Lançamento do Produto R$ 20.000,00 TOTAL R$ 280.000,00 Fonte: Elaborado pelos autores A contratação do projeto técnico se refere a terceirização do desenvolvimento do novo design do smartphone Connection que será delegada a uma companhia que possua elevado conhecimento e experiência no desenvolvimento e lançamento de produtos para o mercado. A estimativa do custo de contratação do projeto técnico foi estimada com base em contratos padrão de engenharia. Os custos referentes a treinamentos estão destinados a capacitar a mão-de-obra que irá produzir os novos smartphones. A adaptação das linhas de produção será realizada, caso necessário, em virtude de possíveis mudanças no hardware produtivo da empresa Connection. Seus custos foram calculados baseados no valor estipulado pelo TELEFONIA para aquisição de capacidade produtiva, foi considerado um décimo do custo de aquisição de capacidade produtiva adicional e um terço da capacidade produtiva da fábrica. Os custos descritos como lançamento do produto, visam cobrir os gastos decorrentes de promoção de eventos internos para divulgação do novo produto. Para chegar ao custo total do projeto é necessário considerar-se ainda os custos periódicos que incorrerão mensalmente durante a realização do projeto. A Tabela 20 descreve os custos mensais que incorrerão durante a implantação do projeto. Analisando-se as Tabelas 19 e 20, conclui-se que o custo total de implantação do projeto do novo smartphone Connection é R$ 357.000,00.
  64. 64. 53 Tabela 20 – Custos Mensais do projeto Pacote de Trabalho Atividades Horas R$/hora Mão de Obra Gerenciamento de Projetos Plano de gestão de Escopo 8,00 100,00 Gerente de projeto Plano de Gestão de Tempo 8,00 100,00 Gerente de projeto Plano de Gestão de Custos 8,00 100,00 Gerente de projeto Plano de Gestão de Riscos 8,00 100,00 Gerente de projeto Plano de Gestão da Comunicação 8,00 100,00 Gerente de projeto Plano de Gestão de Aquisições 12,00 100,00 Gerente de projeto Plano de Gestão de Partes Interessadas 8,00 100,00 Gerente de projeto Plano de Gestão de Recursos Humanos 8,00 100,00 Gerente de projeto Iniciação Desenvolver Termo de Abertura 16,00 100,00 Gerente de projeto Elaborar Cronograma do Projeto 20,00 100,00 Gerente de projeto Conceituação Definição de Requisitos 24,00 150,00 Equipe Técnica Análise de Viabilidade Operacional 16,00 250,00 Equipe do Projeto Análise de Viabilidade Financeira 16,00 250,00 Equipe do Projeto Produção Produção do Produto Piloto 32,00 350,00 Produção Testes e Aceitação 20,00 350,00 Produção Lançamento do Novo Produto Elaboração do Plano de Marketing 20,00 200,00 Diretoria de Marketing Realização de Eventos Promocionais 40,00 150,00 Equipe de Marketing Encerramento Alimentação do Banco de Lições aprendidas 8,00 100,00 Gerente de projeto Total 360,00 R$ 77.000,00 Fonte: Elaborado Pelos Autores Conforme verificado ao longo dos dois quadrimestres a demanda do produto smartphone é sensível a investimentos em inovação e principalmente em design.
  65. 65. 54 Considerando-se apenas a equiparação dos preços praticados pela Connection em relação à média de mercado para o mês de agosto seria possível uma receita adicional de R$ 25.811,80. Levando-se em conta que os custos de produção do smartphone se manteriam basicamente os mesmos e a sensibilidade da demanda do produto, espera-se uma elevação da participação de mercado da Connection de 1,0% o que geraria uma receita mensal adicional de R$ 96.616,40 considerando apenas o nível de vendas do mês de agosto e a equiparação do preço Connection com a média praticada pelo mercado (R$ 1665,80) . O fluxo de caixa do projeto é apresentado na Figura 34. Figura 34 – Fluxo de Caixa projetado para o investimento Considerando uma taxa mínima de atratividade (TMA) de 2,0% ao mês (valor definido com base no praticado pelo mercado) obtém-se um valor presente líquido (VPL) de R$ 180.578,52. Calculando-se a taxa interna de retorno (TIR), que por definição é taxa que zera o valor presente líquido (VPL), temos uma taxa de 15,89% ao mês. De acordo com os critérios de taxa interna de retorno e valor presente líquido verifica-se que o projeto é viável do ponto de vista financeiro. R$(400.000,00) R$(350.000,00) R$(300.000,00) R$(250.000,00) R$(200.000,00) R$(150.000,00) R$(100.000,00) R$(50.000,00) R$- R$50.000,00 R$100.000,00 R$150.000,00 0 1 2 3 4 5 6 Fluxo de Caixa Fluxo de Caixa
  66. 66. 55 3.1.5.7 Planejamento de Aquisições Conforme descrito anteriormente, uma etapa crítica do projeto será a contratação do projeto técnico do novo design do smartphone Connection. A decisão de terceirizar o projeto do novo design foi tomada considerando que esta é uma tarefa de elevado conhecimento técnico e que a Connection não dispõe de equipe capaz de desenvolver o novo produto dentro do prazo necessário. No caso deste projeto optou-se pela modalidade de contratação de preço fixo ou contrato de preço global. A opção por esta forma de contratação oferece riscos tanto para a Connection quanto para a empresa terceirizada caso o escopo não esteja bem definido. De forma a mitigar este risco o plano de gerenciamento de projeto prevê o acompanhamento periódico pela equipe técnica da Connection dos serviços a serem desenvolvidos pela empresa terceirizada. Para a contratação será desenvolvido uma licitação através da qual haverá a solicitação de propostas e formação de preço com base na especificação técnica fornecida pela Connection. As empresas com conhecido know-how no desenvolvimento deste tipo de projeto serão convidadas a apresentarem propostas a partir da especificação técnica fornecida pela Connection. As propostas serão avaliadas e classificadas segundo os critérios de preço (peso de 30%), prazo (40%) e proposta técnica (30%). A proposta que obtiver a maior nota será declarada vencedora da licitação e desenvolverá o novo design para o smartphone Connection. 3.1.5.8 Gestão de Partes Interessadas Todo o projeto envolve uma grande quantidade de pessoas, órgãos e/ou organizações que podem ter algum tipo de interesse, a favor ou contra, no projeto. A estes indivíduos ou instituições dá-se o nome de partes interessadas do projeto e, os diversos interesses freqüentemente geram conflitos que podem impactar o andamento do projeto.
  67. 67. 56 Para minimizar estes possíveis entraves no desenvolvimento do projeto é necessária a elaboração de um plano de gestão de partes interessadas no qual se identifica as principais partes interessadas e define-se qual a estratégia será adotada para cada uma destas partes. A Tabela 21 apresenta as principais partes interessadas no projeto e seus respectivos focos de interesse no projeto. Tabela 21 – Partes interessadas do projeto e focos de interesse Foco de Interesse Parte Interessada Custo Prazo Qualidade Cliente (Connection) Não Ultrapassar Não Ultrapassar ou antecipar Atingir ou superar Gerente do Projeto Menor ou igual a Meta Menor ou Igual a Meta Atingir ou superar Fornecedores Não se Preocupam com maior custo Querem mais tempo Atingir ou superar Clientes externos Indiferentes Indiferentes Alta Equipe do Projeto Deseja Flexibilidade Desejam mais tempo e menor pressão Atingir ou superar Alta Administração Cumprir Cumprir Atingir ou superar Outras partes Interessadas Internas Desejam Flexibilidade Desejam mais tempo Desejam Flexibilidade Fonte: Elaborado pelos autores. Conforme citado anteriormente os diferentes focos de interesse de cada parte interessada podem provocar conflitos ao longo do projeto que podem prejudicar o desempenho em termos de prazo, custo e qualidade. Além de minimizar estes conflitos o plano de gestão de partes interessadas visa engajar todos os envolvidos para o sucesso do projeto. A Tabela 22 apresenta a forma de abordagem gerencial que deverá ser empregada para cada uma das partes interessadas do projeto.

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