Gestão empresarial ii

Edevandro Nucci de Oliveira
Formação acadêmica:
Graduado em Ciências Econômicas – Instituição Toledo de Ensino (ITE)
Pós-graduado (MBA) em Gestão Empresarial com ênfase em Finanças –
Integrale/Unifecape

Atuação profissional:
Professor do CEETPS há 11 anos
Economista Jr. da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (CORREIOS)

PLANEJAMENTO – DEFINIÇÕES E CONCEITOS
ABRANGÊNCIA

HABILIDADES

ESTRA-

ANÁLISE

NÁRIOS

TÉGICO

TÁTICO

IMAGI-

RELACIONAMENTO

ACESSÍVEIS

EXECUOPERACIONAL

PLANEJAMENTO

ÇÃO

IMEDIATOS

OBJETIVOS

PLANEJAMENTO – DEFINIÇÕES E CONCEITOS

“MODELO TEÓRICO PARA A AÇÃO FUTURA , DEFININDO OBJETIVOS E
ESCOLHENDO ANTECIPADAMENTE O CURSO DE AÇÃO PARA
ALCANÇÁ-LOS”
“NÃO É UM ROTEIRO DE DECISÕES FUTURAS , É POR SUA VEZ UMA
FORMA DE ENTENDER O REFLEXO FUTURO DE DECISÕES
PRESENTES ”
-

FERRAMENTA PARA GERAR INFORMAÇÃO NA TOMADA DE
DECISÃO -

PLANEJAMENTO – CONCEPÇÕES E PRODUTOS

DIRETRIZES DOS
ACIONISTAS
CENÁRIOS

ANÁLISE DE
MERCADO

ANÁLISE
COMPETITIVA

VISÃO

MISÃO E VALORES
ANÁLISE
SWOT

OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS

Pensamento estratégico
ESTRATÉGIAS
PROJETOS
ESTRATÉGICOS
PLANO
OPERACIONAL
MONITORAMENTO E
AVALIAÇÃO

FCS
Alinhamento estratégico

CENÁRIOS
Análise das variáveis que formam a

P________________________________________________
_________
E________________________________________________
_________
S________________________________________________
_________
T_________________________________________________
________
E________________________________________________

ANÁLISE DE MERCADO
VISÃO MÍOPE

–

VISÃO AMPLA

SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
POTENCIAL DE MERCADO
POTENCIAL DE VENDAS
ANÁLISE DA MATRIZ ESTRATÉGICA DE ANSSOF

SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
SEGMENTAÇÃO
GEOGRÁFICA:__________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________
SEGMENTAÇÃO
DEMOGRÁFICA:________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________
SEGMENTAÇÃO SÓCIOECONÔMICA:___________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________
SEGMENTAÇÃO
PSICOGRÁFICA:________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________

DEFINIÇÃO:

“É UM NÚMERO RELATIVO, ESTÁTICO, QUE DEFINE O
TAMANHO RELATIVO DOS DIFERENTES SEGMENTOS

GEOGRÁFICOS QUE ESTÃO SENDO ANALISADO”

ANÁLISE DE POTENCIAL DE MERCADO – VENDA DE TELEVISORES
Situação 1
Renda
%

Cidade A
125

Cidade B
135

Cidade C
138

Total
398

Situação 2
Renda
%
Casas
%

Cidade A
125

Cidade B
135

Cidade C
138

Total
398

100

98

89

287

Situação 3

Peso
Cidade A
400
2
4
4
Cidade A

Cidade B
350

Cidade C
325

Total
1075

Cidade B

Cidade C

Total

Consumo de energia elé trica
Renda
Casas
Consumo de energia elétrica
Renda
Casas
Consumo de energia elétrica
Total
%

POTENCIAL DE VENDAS
DEFINIÇÃO:

“É UM NÚMERO ABSOLUTO QUE REFLETE QUANTO

DETERMINADO SETOR DE NEGÓCIOS , POR SUA
TENDÊNCIA HISTÓRICA E/OU PESQUISA DE MERCADO
PODERÁ VENDER (OU QUANTO DETERMINADO SETOR DE
NEGÓCIOS PODERÁ CONSUMIR)”

POTENCIAL DE VENDAS
1991
Vendas do ramo

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

R$ 2.200,00

R$ 2.350,00

R$ 2.680,00

R$ 2.781,00

R$ 2.875,00

R$ 2.915,00

R$ 3.150,00

R$ 3.200,00

R$ 3.312,00

R$ 3.418,00

R$

R$

R$

R$

R$

R$

R$

R$

R$

Vendas da empresa R$
potencial de vendas

225,00

10,23%

258,00

10,98%

300,00

11,19%

320,00

11,51%

295,00

10,26%

281,00
9,64%

290,00
9,21%

280,00
8,75%

275,00
8,30%

275,00
8,05%

R$ 4.000,00

R$ 4.000,00

R$ 3.500,00

R$ 3.500,00
R$ 3.000,00

R$ 3.000,00
R$ 2.500,00

R$ 2.500,00
R$ 2.000,00

R$ 2.000,00

R$ 1.500,00

R$ R$ 1.000,00
1.500,00

Vendas do ramo

Vendas da empresa

potencial de vendas

Vendas da empresa

potencial de vendas

1995

1996

1997

1998

1999

1999

8,05% 8,05%

1998

8,30% 8,30%

1997

8,75% 8,75%

1994

1996

9,21% 9,21%

Vendas do ramo

1995

9,64% 9,64%

11,19%

1993

1994

10,26% 10,26%

1992

1993

11,51% 11,51%

1991

1992

11,19%

R$ -

10,23%

1991

10,98%

R$ 500,00
R$ -

10,98%

10,23%

R$ 1.000,00
R$ 500,00

2000

2000

MATRIZ ESTRATÉGICA DE ANSOFF

ANÁLISE COMPETITIVA
ANÁLISE DAS 5 FORÇAS COMPETIVAS DE MICHAEL PORTER
ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER
ANÁLISE DA CADEIA DE VALORES

TEXTO COMPLEMENTAR

ANÁLISE DAS 5 FORÇAS COMPETIVAS
DE MICHAEL PORTER
-

CONCORRENTES

-

-

COMPRADORES

-

-

SUBSTITUTOS

-

NOVOS ENTRANTES
-

FORNECEDORES

-

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER

-

LIDERANÇA EM BAIXO CUSTO
-

DIFERENCIAÇÃO
-

ENFOQUE

-

-

-

ANÁLISE DA CADEIA DE VALORES DE MICHAEL
PORTER

ANÁLISE SWOT

MATRIZ DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

MISSÃO - VISÃO - VALORES
MISSÃO:
Razão de ser da organização
Propósito + responsabilidade

VISÃO:
O que a organização deseja ser no futuro
Inspiração + aspiração

VALORES:
Fundamentos que orientam as decisões.
Comportamento - crenças

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Diretrizes de longo prazo, que ao serem implementadas levam ao alcance da visão.
Cada perspectiva tem um objetivo estratégico

Define O QUE deve ser feito (não COMO deve ser feito)
Exprime uma ação, descrita em poucas linhas
Deve ser claro
Deve ser mensurável, podendo ou não conter a meta

ESTRATÉGIAS
Caminhos escolhidos para o alcance do objetivo.
P L A N O S D E A Ç Ã O
(c o m o p e r c o r r e r o c a m in h o )

A m b ie n te
fu tu ro

V is ã o e
o b je tiv o

E S T R A T É G IA S
(c a m in h o s )

O b j. 3
O b j. 1

A m b ie n te
a tu a l

O b j. 2

P o n to d e
p a r tid a

E S T R A T É G IA S
= c o n ju n t o d e
o b je t iv o s
e s tr a té g ic o s

TEXTO COMPLEMENTAR

FATOR CRÍTICO DE SUCESSO
Principais barreiras ou desafios no nível da organização
Impacto direto no sucesso da organização
Estão associados ao estado futuro da organização
Devem ter indicadores para medir o desempenho
Poucos e vitais
Em que devemos nos concentrar para que a organização tenha êxito no seu
negócio?
Em que devemos ser excelente para atingirmos nosso objetivo?

TEXTO COMPLEMENTAR

PROJETOS ESTRATÉGICOS
Modo pelo qual é viabilizada uma estratégia, podendo haver um ou mais projetos
para cada estratégia.
5W 2H

MÉTODO DOS 5W 2H

5W

2H

WHAT
WHO
WHERE
WHEN
WHY

O QUÊ?
QUEM?
ONDE?
QUANDO?
POR QUÊ?

HOW
COMO?
HOW MACH QUANTO CUSTA?

QUE AÇÃO SERÁ EXECUTADA?
QUEM IRÁ EXECUTAR A AÇÃO?
ONDE SERÁ EXECUTADA A AÇÃO?
QUANDO A AÇÃO SERÁ EXECUTADA?
POR QUE A AÇÃO SERÁ EXECUTADA?
COMO SERÁ EXECUTADA A AÇÃO?
QUANTO CUSTARÁ A AÇÃO?

PLANO OPERACIONAL
Discrimina todas as atividades e recursos necessários para a execução das
operações que irão consolidar os projetos estratégicos .

Nº

DESCRIÇÃO

CRONOGRAMA

RELAÇÃO

ATIVIDADE
DUR.

PREDECESSORAS

SUCESSORAS

1

4
3
3

4

3

5

2

6

3

5

7

2
2

6

4

5

6

3-4-8

8

3

1-2
2

9

3
4

7

8

8

2

7

6

7

1

3-4

3

2

3

2

1

5
6
7

7

8

10

MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO
Ciclo PDCA – Ciclo de DEMING

ANEXO - INIDICADORES

Indicadores:
São variáveis representativas de um processo e/ou de seu produto que permitem
quantificá-los.
Dados ou informações numéricas que quantificam as entradas, saídas e o
desempenho de processos, produtos e da organização como um todo.
Medidas especiais ou relacionamento entre medidas do processo e/ou do produto
que fornecem orientação para sua gestão.
Desempenho:
É a resultante da comparação de um conjunto de características ou de resultados
obtidos de produtos (bens e/ou serviços), em relação a metas, padrões, resultados
históricos ou outras referências adotadas.
Indicadores de Desempenho:
São as formas de mensurar as características ou os resultados de um
processo/sistema ou a performance de um produto (bem e/ou serviço), com o
objetivo de comparar as medições com referências pré-estabelecidas
Referenciais Comparativos do Desempenho:
Líderes reconhecidos mundialmente, no país, na região e/ou no setor, utilizados
para efeito de comparação de desempenho. O termo também pode ser utilizado
para designar uma prática ou um resultado que seja considerado o melhor da
classe.

SELEÇÃO DE INDICADORES

OBJETIVOS

OUT-COME

FATOR CRÍTICO DE
SUCESSO

DRIVER

CLASSIFICAÇÃO DE INDICADORES
Out-comes

Drivers

Lagging (atrasados)

Leading (adiantados)

Resultantes

Direcionadores

De efeito

Causadores

De controle

De verificação

CARACTERÍSTICAS DOS INDICADORES

Out-comes

Drivers

Ligados aos objetivos

Ligados ao FCS

Baixa freqüência de análise

Alta freqüência de análise

Mostram o passado

Antecipam o futuro

Mais comparáveis

Menos comparáveis

Metas mais objetivas

Metas menos objetivas

EXERCÍCIO
Duas oficinas, depois de realizar todo o processo de levantamento de informções,
definiram os seguintes objetivos estratégicos:

OFICINA 1 – ESPECIALIZADA EM
ATENDIMENTO A FROTISTA

OFICINA 2 – ESPECIALIZADA EM
ATENDIMENTO A CARROS LUXUOSOS

Objetivo estratégico para área
financeira:
“Aumentar o faturamento da empresa”

Objetivo estratégico para área
financeira:
“Aumentar a lucratividade da empresa”

Objetivo estratégico para o cliente e
mercado:
“Ter uma clientela leal a marca da
oficina”

Objetivo estratégico para o cliente e
mercado:
“Gerar credibilidade junto aos clientes”

Objetivo estratégico processos internos:
“Disponibilizar o veículo no menor tempo
possível”

Objetivo estratégico processos internos:
“Gerar diagnósticos precisos nas
intervenções corretivas”

Objetivo estratégico Recursos humanos:
Objetivo estratégico Recursos humanos: “Promover a atualização constante dos
profissionais”
“Melhorar as condições de trabalho”
De posse dessas informações, defina para cada uma das situações, os fatores
críticos de sucesso, indicadores drivers e out-come

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