Foco De Rh No Resultado Da Empresa Parte 2

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An HR presentation done for HR Sr members in São Paulo - Aug, 2009 - Part 2

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Foco De Rh No Resultado Da Empresa Parte 2

  1. 1. FOCO DE RECURSOS HUMANOS NOS NEGÓCIOS DA EMPRESA Valter Borlina [email_address] [email_address] LinkedIn: Valter Borlina 11.8245.5596 Agosto/2009 Parte 2
  2. 2. AÇÕES DE VALORIZAÇÃO & RECONHECIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
  3. 3. Estabelecer Objetivos TEMPO (qual é o prazo para a conclusão?) RESULTADO FINAL + INDICADOR (o que e quanto se tem que alcançar?) + AÇÃO (o que vai ser realizado?) +
  4. 4. Estabelecer Objetivos Sucesso na execução mediante alinhamento da Estrategia com as Metas Financeiras e os Planos Operacionais Objetivos Estratégicos Metas Financeiras Iniciativas Programas Planos de Ação Compensação
  5. 5. <ul><li>Especificação e detalhamento dos resultados a serem alcançados em termos de prazo, volume, qualidade e custo-benefício </li></ul><ul><ul><li>Devem estar alinhados com os objetivos estratégicos e prioridades da empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>Devem ser desafiadores e, ao mesmo tempo, realistas </li></ul></ul><ul><ul><li>Devem estar integrados aos das demais áreas </li></ul></ul><ul><ul><li>Devem ser redigidos de acordo com o modelo ‘SMART” </li></ul></ul>Objetivos
  6. 6. Objetivos – Modelo Smart
  7. 7. BSC - Alinhar Objetivos Alinha-mento vertical alinhamento horizontal OC OC OC CEO CLIENTE FINANCEIRO PESSOAS/EQUIPE REGULATORIO EXCELÊNCIA OPERACIONAL INOVAÇÃO
  8. 8. 1) ENVOLVE UMA RELAÇÃO CUSTO-BENEFÍCIO. 2) ENVOLVE UM SENTIDO DE QUALIDADE DE TODA A EMPRESA. 3) ENVOLVE O RECONHECIMENTO DO POSSÍVEL EM RELAÇÃO AO IMPOSSÍVEL, PORÉM DESEJANDO UMA APROXIMAÇÃO MAIOR COM O IMPOSSÍVEL . 4) ENVOLVE UMA PRÁTICA DE INTEGRAÇÃO ENTRE OS VÁRIOS NÍVEIS DA EMPRESA. BSC - Criando Objetivos
  9. 9. $ $ $ MOD MOI $ <ul><ul><ul><li>Indicadores </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Setoriais </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>- MOD (Cargos Operacionais) </li></ul></ul></ul>Funding Pre-Tax Profit 50% Sales 25% ROIC 25% <ul><ul><ul><li>Indicadores </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>De Resultado </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>- Diretores </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>- Gerentes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>- Supervisores/Encarregados </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>- Engenheiros/Administrativos/Técnicos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>- Força de Vendas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Metas Corporativas </li></ul></ul></ul>Modelo de Recompensa (PPR)
  10. 10. SURGE A NECESSIDADE DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
  11. 11. Necessidades de Treinamento
  12. 12. Necessidades de Treinamento Critérios de Priorização
  13. 13. Necessidades de Treinamento
  14. 14. Necessidades de Treinamento Identificando Necessidades Objetivos estratégicos / táticos / operacionais Talent Review Aval. Desempenho Projetos Corporativos Etapas Fontes Quem Custeando os Treinamentos Priorizando Investimentos Aprovação Histórico e Fornecedores Objetivos Organizacionais Correção do Desempenho Desenvolvimento de Talentos Budget e Forecast 1 Plano de Treinamento Diretores Gerentes Recursos Humanos Recursos Humanos Diretores Recursos Humanos CEO Quando Fev/Março Março Março/Abril Abril
  15. 15. SURGE A NECESSIDADE DE MENSURAR RESULTADOS
  16. 16. <ul><li>Dados são informações coletadas, analisadas e sumarizadas para um estudo estatístico. </li></ul>RESULTADOS = Coleta de Dados
  17. 17. Indicadores para Ação 2,5% 0,46% 0,00% 0,40% 1,69% FALTAS / ATRASOS AB. ESPON. AB. LEGAL AB. MÉDICO Absenteísmo 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 2006 2007 2008 YTD 09 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT %
  18. 18. Indicadores para Ação Absenteísmo MOD 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 % TAXA 1,98 1,93 2,72 3,67 2,67 1,7 3,62 2,02 4,25 2 2,08 2,78 2,44 2007 2008 YTD 09 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT
  19. 19. Indicadores para Ação Horas de Treinamento 0 5 10 15 20 25 30 35 40 HORAS HORA/HOMEM META HORA/HOMEM 34,52 30,62 40,43 0,99 2,98 3,7 5,28 5,08 4,93 5,06 4,72 3,81 3,57 META 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 2007 2008 YTD 09 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT
  20. 20. Turnover Indicadores para Ação 2,24 892 20 15 5 SET 0,90 885 8 5 3 OUT 1,33 901 12 9 3 AGO YTD09 JUL JUN MAI ABR MAR FEV JAN 24 4 3 3 0 1 1 1 ESPONTÂNEO 80 14 9 7 4 3 6 8 COMPULSÓRIOS 11,96 1,99 1,35 1,15 0,47 0,47 0,83 1,09 TURNOVER (%) 870 901 891 868 859 849 834 825 EFETIVO MÉDIO 104 18 12 10 4 4 7 9 TOTAL DEMITIDOS
  21. 21. Indicadores para Ação Quantidade de Horas-Extras
  22. 22. Indicadores para Ação Absenteísmo Médico
  23. 23. Indicadores para Ação Absenteísmo Médico por Área
  24. 24. Indicadores para Ação Horas Perdidas por Patologia <ul><li>4 funcionários encaminhados ao INSS – 370 horas; </li></ul><ul><li>2 funcionários em pós-operatório – 130 horas; </li></ul><ul><li>Afastamentos relacionados a gestação – 226 horas. </li></ul>Total horas: 726 horas
  25. 25. Indicadores para Ação Horas de Afastamento por Dores Musculares
  26. 26. Indicadores para Ação Funcionários Afastados - INSS
  27. 27. Indicadores para Ação RISCO CRÍTIDO DE LER/DORT POSTO DE TRABALHO PRETO ALTO RISCO DE LER/DORT POSTO DE TRABALHO VERMELHO MODERADO RISCO DE LER/FORT POSTO DE TRABALHO AMARELO BAIXO RISCO DE LER/DORT POSTO DE TRABALHO VERDE 2008 2009 Ergonomia – Situação dos Postos de Trabalho 42 6 6 4 8 10 27 13
  28. 28. Indicadores para Ação Acidentes de Trabalho e Trajeto 0 10 20 30 40 50 60 No Casos AC. C/ TERCEIROS 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 AC. TRAJ. S/ AFAST. 2 6 1 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 AC. TRAJ. C/ AFAST. 3 4 4 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 AC. TRAB. C/ AFAST. 7 10 6 3 2 3 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 AC. TRAB. C/ ATMO 7 11 5 0 0 0 1 1 0 1 2 0 0 AC. TRAB. S/ AFAST. 18 35 15 22 21 9 0 1 2 1 2 0 0 1 1 1 1994 2005 2006 2007 2008 YTD 09 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT
  29. 29. Indicadores para Ação Índice Rate – Casos Envolvendo Dias Perdidos de Trabalho 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 RATE 1,48 1,71 0,87 0,41 0,4 0,66 0 2,34 0 2,22 0 0 0 1,99 0 0 META 0,37 0,37 0,37 0,37 0,37 0,37 0,37 0,37 0,37 0,37 0,37 0,37 2004 2005 2006 2007 2008 YTD 09 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT
  30. 30. Budget & Forecast
  31. 31. Budget & Forecast
  32. 32. Budget & Forecast
  33. 33. Budget & Forecast
  34. 34. PRINCIPAIS DRIVERS DE RECURSOS HUMANOS
  35. 35. <ul><li>Alinhamento Regional </li></ul><ul><ul><li>Procedimentos e Políticas de Recursos Humanos, respeitando culturas locais e demandas da companhia (alinhamento estratégico) </li></ul></ul><ul><li>Compensação e Benefícios </li></ul><ul><ul><li>Estrutura Salarial/Movimentações </li></ul></ul><ul><ul><li>Política de Variáveis para Vendas </li></ul></ul><ul><ul><li>Políticas de Benefícios (“Fringe Benefits”) </li></ul></ul><ul><ul><li>Retenção </li></ul></ul><ul><li>Treinamento & Desenvolvimento </li></ul><ul><ul><li>Talent Management – Alinhamento Conceitual </li></ul></ul><ul><ul><li>Treinamento : Diagnóstico/Plano de Ações/Investimento </li></ul></ul><ul><ul><li>Clima Organizacional </li></ul></ul><ul><li>Políticas de Reconhecimento e Recompensas </li></ul>Principais Drivers de Rec. Humanos
  36. 36. <ul><li>Desenvolvimento Organizacional: Continuidade dos programas que apóiam e geram resultados nas áreas de Manufatura, Qualidade e Materiais </li></ul><ul><ul><li>Programas de Excelência envolvendo todos os colaboradores MOD </li></ul></ul><ul><ul><li>Extensão do Plano de Formação </li></ul></ul><ul><ul><li>Alinhamento e acompanhamento de indicadores de performance (OEE/Scrap/Produtividade) </li></ul></ul><ul><li>Monitoramento do Clima Organizacional </li></ul><ul><ul><li>Pulse Survey/Plano de Ações </li></ul></ul><ul><li>Desenvolvimento de Lideranças </li></ul><ul><li>Participação em ações sociais/comunitárias, incentivando programas relacionados ao Best Citizen </li></ul>Principais Drivers de Rec. Humanos
  37. 37. <ul><li>Talent Management </li></ul><ul><ul><li>Deployment do Plano Operativo anual da Cia em todos os níveis das subsidiárias da região, com objetivos refletidos nos PMO´s </li></ul></ul><ul><ul><li>Gerenciamento de Alto Potenciais e acompanhamento de talentos da Cia, através das diversas ferramentas de gestão (PMO´s, Talent Reviews, Planos de Desenvolvimento Individuais e Feedback 360 o ). </li></ul></ul><ul><ul><li>Elaboração de Programas de Retenção e Reconhecimento a fim de manter alto potenciais e key positions na companhia </li></ul></ul><ul><li>Expenses Management </li></ul><ul><ul><li>Gerenciamento das contas e indicadores, incluindo Serviços de RH e Administração de Serviços Gerais </li></ul></ul><ul><ul><li>Administração do Custo do Trabalho e seus impactos no P&L </li></ul></ul><ul><ul><li>Apoio efetivo no gerenciamento de despesas da subsidiária </li></ul></ul>Principais Drivers de Rec. Humanos
  38. 38. <ul><li>Gestão dos Indicadores de Desempenho de RH </li></ul><ul><ul><li>Custo do Trabalho </li></ul></ul><ul><ul><li>Budget & FCT </li></ul></ul><ul><ul><li>Headcount </li></ul></ul><ul><ul><li>Faturamento por funcionário </li></ul></ul><ul><ul><li>Salário Médio </li></ul></ul><ul><ul><li>Horas Extras </li></ul></ul><ul><ul><li>Absenteísmo </li></ul></ul><ul><ul><li>Turnover </li></ul></ul><ul><ul><li>Treinamento </li></ul></ul><ul><ul><li>Acidentes de trabalho </li></ul></ul><ul><ul><li>Saúde Ocupacional </li></ul></ul><ul><ul><li>Ergonomia </li></ul></ul>Principais Drivers de Rec. Humanos
  39. 39. VISÃO ESTRATÉGICA
  40. 40. Foco Estratégico O grande desafio é conseguir equilibrar tempo, recursos e prioridade Em geral, os gestores são obrigados a gastar a maior parte de seu tempo com atividades de baixo valor agregado. Desta forma, as atribuições estratégicas para redução de custos e melhoria de processos acabam ficando em segundo plano: <ul><li>Baixa automação </li></ul><ul><li>Cadastros e informação </li></ul><ul><li>Pluralidade e dificuldade de equalização </li></ul><ul><li>Processos, negociação e contratação </li></ul><ul><li>Falta de conhecimento “melhores práticas” </li></ul>Tempo 0% 100% Atividades Operacionais Atividades Estratégicas 84 % do Tempo 16 % do Tempo
  41. 41. Foco Estratégico 100 % 10 % 18 % 1 % 1 % 24 % 4 % 42 % Exemplo típico Todas os dispêndios e investimentos estão dentro do escopo das iniciativas de Foco Estratégico Receitas Lucro Líquido Impostos e Taxas Salários e Encargos Depreciação Taxas Intercompany investimentos Dispêndios
  42. 42. 5) Representando 21% de aumento de lucratividade 12,1 % 2,1 % 100 % 10 % 18 % 1 % 1 % 24 % 4 % 42 % Receitas Lucro Líquido Impostos e Taxas Salários e Encargos Depreciação Taxas Intercompany investimentos Dispêndios 2) Temos 14% como oportunidade de trabalho 1) Assumindo 1/3 dos dispêndios 3) Assumindo 15% de economia (2,1% do faturamento) 4) Que se converte diretamente no aumento do Lucro líquido Exemplo típico Foco Estratégico
  43. 43. Foco Estratégico Savings $$$ Tempo Retorno c/ Equipe Interna Retorno acelerado c/ Foco Estratégico Meses Alavancagem!
  44. 44. Oportunidades e Priorização Aluguel de automóveis 1ª onda Potencial Estratégico 2ª onda 3ª onda Telefonia Locação de empilhadeira Eletricidade Transportes Filme plástico Pintura Lavagem De EPI Serviços de usinagem Travel Limpeza água gráfico luvas EPI uniforme Segurança parafusos Cestas básicas Informática Material Elétrico advocacia abrasivos soldas Galvanização Lubrificante Transp. De funcionários Caixa de papelão
  45. 45. Paradigma Estratégico C O N F O R T O R E S U L T A D O S <ul><li>Concorrência interna apresentando soluções “independentes” </li></ul><ul><li>Resistências em colaborar com informações e dados </li></ul><ul><li>Informações incompletas / fora do prazo </li></ul>Antes Depois

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