1) O documento apresenta uma pesquisa sobre as mudanças no perfil de gestores e nos processos de gestão em empresas de telecomunicações no Brasil, focando na TID e T-Gestiona. 2) Foi aplicado um questionário a gestores dessas empresas para avaliar sua percepção sobre conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias. 3) Os resultados indicam que o tempo de empresa e nível hierárquico influenciam a percepção dos gestores sobre o ambiente e as oportunidades em empresas em constante mudança.

1. Monografia apresentada como exigência para a conclusão do Curso de MBA –
Excelência em Gestão de Projetos e Processos Organizacionais
Mudanças no perfil dos gestores e de processos de gestão nas
organizações do setor de telecomunicações
Aluno: André Ronaldo Rivas
Orientação: Gregório Bittar Ivanoff

2. Introdução
No final da década de 90 o segmento de telecomunicações no
Brasil passou por grandes mudanças, impulsionadas principalmente
pelas privatizações das empresas que compõem este setor. O modelo
de monopólio das estatais deu lugar a um modelo de grande
competitividade entre empresas privadas multinacionais, fato que faz
presente as constantes inovações em seus serviços e produtos. Diante
deste cenário, a gestão do conhecimento surge com o objetivo de
organizar o conhecimento residente na mente das pessoas, para que
então se possa obter vantagem estratégica. No entanto, para que isto
ocorra, as empresas necessitam de gestores com capacidades
dinâmicas.

3. Introdução
Capacidades dinâmicas
Eisenhardt e Martin (2000) explicam que estas capacidades
são as rotinas organizacionais, estratégicas nas quais os gestores
alteram as equipes, integrando e recombinando os recursos a fim de
gerar estratégias para criar valor. Tais gestores devem ser capazes de
tomar decisões propícias a um mercado competitivo e globalizado,
onde o avanço da tecnologia é cada vez mais acelerado e o poder de
inovação torna-se um dos principais fatores de diferenciação
competitiva.
Há algumas décadas estas empresas concentravam-se apenas na eficácia de seus
processos de vendas e na capacidade técnica de seus colaboradores.

4. Objetivo e Cenário de Pesquisa
Este trabalho tem por finalidade obter a percepção do gestor
quanto às mudanças de seu perfil e também quanto aos processos de
gestão das organizações, cujo compromisso é a inovação tecnológica.
A fim de facilitar a apresentação, foram abordadas as
empresas TID – Telefónica Investigación y Desarrollo e T-Gestiona,
para contextualizar o cenário do trabalho.
A TID – Telefónica Investigación y Desarrollo e T-Gestiona caracterizam-se por serem
empresas do Grupo Telefônica, um dos dez maiores conglomerados globais em
telecomunicações.

5. TID – Telefónica Investigación y Desarrollo
• Fundada em 1998 , orientada à criação de serviços, gestão das redes
e negócios, com especial atenção à inovação tecnológica de caráter
estratégico ou inexistente no mercado. Possui sete unidades
(Barcelona, Granada, Huesca, Madrid, Valladolid, Brasil e Mexico)
• Em julho de 2002 foi constituída a TPD – Telefônica Pesquisa e
Desenvolvimento Ltda, com o objetivo de propor soluções de produtos
e sistemas aplicados às principais fontes de negócio do Grupo
Telefônica em toda a América Latina.
As atividades da TPD se integram à estratégia da Telefônica e seus resultados dirigem-se
a criar valor aos clientes e por extensão à sociedade em seu conjunto.

6. TID – Telefónica Investigación y Desarrollo
• Trata-se de um centro de excelência em pesquisa e desenvolvimento,
sua missão é aumentar a competitividade e o crescimento das
empresas pertencentes ao grupo através da inovação tecnológica.
Distribuição por tipo de atividade (Telefónica I+D)
Fonte: Informe Anual 2006 da Telefónica Investigación y Desarrollo

7. TID – Telefónica Investigación y Desarrollo
Marcas significativas (Telefónica I+D)
Fonte: Informe Anual 2006 da Telefónica Investigación y Desarrollo

8. TID – Telefónica Investigación y Desarrollo
Distribuição de atividades por cliente (Telefónica I+D)
Fonte: Informe Anual 2006 da Telefónica Investigación y Desarrollo

9. TID – Telefónica Investigación y Desarrollo
Faturamento (Milhares de euros) – Telefónica I+D Projetos ativos por ano - Telefónica I+D
Fonte: Informe Anual 2006 da Telefónica Investigación y Fonte: Informe Anual 2006 da Telefónica Investigación y
Desarrollo Desarrollo

10. TID – Telefónica Investigación y Desarrollo
Número de empregados (2006) Distribuição dos empregados por formação (2006)
Fonte: Informe Anual 2006 da Telefónica Fonte: Informe Anual 2006 da Telefónica Investigación y Desarrollo
Investigación y Desarrollo
A TID – Telefónica Investigación y Desarrollo conta com um Conselho Científico. Trata-se
de um órgão externo composto por pessoas de prestígio no meio empresarial, científico e
das administrações públicas.

11. T-Gestiona
A missão da T-Gestiona é prestar serviços de imobiliário, logística,
recursos humanos, econômico-financeiros e tecnologia da informação
de qualidade, garantindo a satisfação de seus clientes; agregando
assim valor ao Grupo Telefônica e à sociedade. Tem por visão ser uma
empresa relevante aos clientes, funcionários e acionistas. Em 2001
começou a operar no Brasil, atendendo clientes como Telefônica SP,
Emergia, Fundação Telefônica, TPI (Guia Mais), Vivo, Terra, Atento,
entre outras.
Principais Clientes T-Gestiona
Fonte: http://200.229.196.237/portaltg/default.aspx?idpagina=150

12. T-Gestiona
A T-Gestiona opera atualmente em cinco países: Espanha, Brasil,
Argentina, Chile e Peru.
T-Gestiona no mundo
Fonte: http://www.tgestiona.com.br/portaltg/default.aspx?idpagina=151

13. T-Gestiona
• Soluções logísticas
• Soluções imobiliárias
• Serviços econômico-financeiros
• Serviços de recursos humanos
• Tecnologia de informação
Nas páginas 16 e 17 há mais detalhes dos serviços oferecidos pela T-Gestiona

14. Justificativa
Observou-se que o Grupo Telefônica apresentou momentos distintos
relacionados à sua estratégia e operação desde o início das atividades no
Brasil. Tais momentos impulsionaram uma revisão constante na forma de atuar
dos gestores frente às necessidades da organização. O crescimento no setor de
telecomunicações do Brasil só ocorre pelo processo de inovação tecnológica e
de políticas públicas adotadas no Brasil a partir de 1997 (CAMPANÁRIO et al.,
2004). Os gestores tiveram que adquirir novos conhecimentos, pois novas áreas
encontravam-se sob sua coordenação. Portanto, houve necessidade de se
adaptarem rapidamente à nova estrutura organizacional.
A mudança para uma visão global foi inevitável.

15. Justificativa e objetivo
Um dos grandes desafios diante da consolidação do Grupo Telefônica
no Brasil foi estabelecer uma avaliação por competências para os gestores;
deve-se levar em conta o momento em que as responsabilidades são
modificadas e os processos organizacionais revistos.
Qual a percepção dos gestores em relação à política para a gestão de competências de
uma empresa, cujo compromisso com a inovação ganha força e é tão importante quanto
o compromisso comercial?
O objetivo principal deste trabalho é avaliar a percepção quanto às
mudanças no perfil dos gestores assim como nos processos de gestão das
organizações, cujo compromisso principal é a inovação tecnológica. A fim de
atingir os objetivos, formulou-se um questionário de pesquisa.

16. Estruturas para Gestão do Conhecimento
O Grupo Telefônica mantém um compromisso com a formação e o
desenvolvimento profissional e competências de seus colaboradores, que se
desenvolvem através dos cursos de formação, da formação on-line, dos
programas de desenvolvimento e da gestão do talento.
• Competências estratégicas
Desenvolvidas conforme as diretrizes estratégicas da organização.
• Competências genéricas
Desenvolvidas de acordo com os valores e condutas esperados pela organização.
• Competências específicas
Priorizadas em função do plano estratégico, requerem treinamentos específicos por
grupo de função (ex.: Seis Sigma).

17. Incentivo ao Desenvolvimento
• Treinamentos
O desempenho dos empregados prioriza sua participação nos programas de formação e
desenvolvimento (MBA in company/Universidades da Espanha).
• E-learning
O ferece um leque mais amplo de cursos aos empregados, possibilitando assim o
treinamento e desenvolvimentp de um grande número de pessoas.
• Recrutamento (Gestão por Competências)
Utilização de ferramentas para garantir a clareza de objetivos nos processos de
admissão e também para possibilitar o desenvolvimento conforme as perspectivas de
crescimento para os seus empregados.

18. Estruturas de Conhecimento Corporativo
• e-KISS (Knowledge & Intelligence Support System)
Trata-se de um portal de conhecimento corporativo que pode ser acessado por todas as
empresas do grupo. Nele, as informações encontram-se organizadas por áreas de
conhecimento e idiomas.
• MIG (Modelo Integrado de Gestão)
A ferramenta MIG é utilizada para o registro de incidências de sistemas, manutenções
evolutivas e consultas. Cada registro é identificado por um código apropriado e pode ser
acessado a qualquer momento, independente de haver ou não o encerramento das
ocorrências (consultas, incidências ou manutenções evolutivas de sistemas). Reúne
comentários relacionados ao progresso do atendimento e serve como base de consulta
para futuras intervenções.

19. Procedimentos Metodológicos
A fim de atingir o objetivo proposto para a pesquisa, foi elaborado um
questionário, devidamente estruturado, para obter as percepções dos gestores
sobre o tema deste trabalho. Esta ferramenta foi encaminhada através de e-
mail, divulgando a finalidade da pesquisa. Foi solicitado, também, que as
respostas estivessem baseadas somente no cotidiano profissional, sem levar
em conta bibliografias de apoio.
A abordagem da pesquisa foi predominantemente quantitativa e, como
estratégia, utilizou-se o estudo de caso baseado em pesquisa exploratório-
descritiva.

20. Procedimentos Metodológicos
A amostra desta pesquisa foi constituída de gestores com cargos de
supervisão, coordenação, gerência e líderes de projetos, todos colaboradores
das empresas presentes no estudo de caso (TID – Telefónica Investigación y
Desarrollo e T-Gestiona).
Os dados foram coletados durante os meses de novembro e
dezembro de 2007, através da aplicação de questionário, sendo que as
respostas foram enviadas através de e-mail.

21. Questionário de Pesquisa (coleta de dados)
Os dados foram coletados durante os meses de novembro e dezembro
de 2007, através da aplicação de questionário, sendo que as respostas foram
enviadas através de e-mail.
O questionário contou com um total de vinte questões fechadas,
distribuídas em quatro partes:
1. Dados de identificação
2. Conhecimentos
3. Habilidades
4. Atitudes

22. Questionário de Pesquisa (variáveis)
Levando-se em consideração os dados de identificação dos
respondentes (parte 1), buscou-se averiguar o tempo de empresa, a posição
ocupacional, além do grau de instrução e a maior evidência quanto à formação
superior.
Nas demais partes do questionário, através de questões que
abordavam conhecimentos (parte 2), habilidades (parte 3) e atitudes (parte 4), o
objetivo era evidenciar a percepção dos respondentes quanto ao tema do
trabalho. Houve uma preocupação relacionada à disposição das perguntas a fim
de não induzir as respostas seguintes.

23. Questionário de Pesquisa (plano de análise)
Os resultados da pesquisa foram agrupados de acordo com as
variáveis estabelecidas:
• Perfis e características dos respondentes
• Percepção dos gestores sobre o conhecimento do ambiente
• Percepção dos gestores sobre o conhecimento geral
• Percepção dos gestores sobre os atributos pessoais
• Percepção dos gestores sobre os atributos profissionais

24. Questionário de Pesquisa (respondentes)
Foram devolvidos os 37 questionários enviados, todos devidamente
preenchidos. Cabe mencionar que os respondentes caracterizam-se como
gestores e possuem tempo de empresa considerado adequado (mais de 3
anos), período em que as mudanças se mostram mais relevantes ao setor.
Possibilita, assim, avaliar a percepção ligada às competências e aos processos
de gestão da organização.

25. Questionário de Pesquisa (respondentes)
O questionário obteve 100% de retorno e aborda três níveis
hierárquicos de gestão: superintendência, gerência e coordenação.
Do total dos gestores, 84% possuem formação superior. Destes, 26%
possuem pós-graduação em nível de especialização.
Curso Superior Quantidade %
Administração 15 49%
Informática 10 32%
Engenharia 4 13%
Telecomunicações 1 3%
Direito 1 3%
Questionário

26. Questionário de Pesquisa (considerações)
Através do questionário, nota-se que os superintendentes têm uma
média maior de tempo de empresa em relação aos gerentes, cuja média é
maior que a dos coordenadores. O chamado tempo de casa parece estar
relacionado diretamente ao nível hierárquico. O mesmo acontece com a
formação universitária, todos os superintendentes e gerentes possuem
formação superior. No caso dos coordenadores, nem todos concluíram este
nível de ensino e os que ainda não o fizeram freqüentam a universidade. Estas
duas variáveis estão de acordo com a gestão por competências praticada pela
empresa. Quanto ao conhecimento do ambiente, pode-se afirmar que os
objetivos da empresa podem não estar claros a todos os níveis hierárquicos de
gestores.

27. Questionário de Pesquisa (considerações)
Os superintendentes entendem que a experiência os ajudou a
compreender melhor o ambiente de mudança, porém a maioria deles julgam
que, em um ambiente de constantes mudanças, as oportunidades são menores
do que as ameaças. Os coordenadores, por sua vez, compreendem haver mais
oportunidades e os gerentes dividem-se entre 53% e 47%. O tempo de empresa
pode influenciar a resposta, uma vez que a percepção de que há mais
oportunidades do que ameaças em um ambiente de mudanças é inversamente
proporcional ao chamado tempo de casa dos gestores, ou seja, aqueles com
menos tempo de casa identificam menos ameaças e mais oportunidades.

28. Questionário de Pesquisa (considerações)
O tempo de empresa também deve estar relacionado à percepção de
que as mudanças causaram algum impacto para as atividades dos gestores,
pois 100% dos superintendentes e gerentes afirmaram modificar a forma de
realização das tarefas, mas somente 53% dos coordenadores fizeram tal
afirmação. Levando-se em consideração o conhecimento geral, observamos a
percepção dos superintendentes e gerentes em relação aos cursos de gestão
oferecidos pela empresa. Estes partilham a opinião positiva de que há o auxílio
destes treinamentos em suas atividades. Quanto aos coordenadores, as
opiniões se dividem, levando-nos a pensar que esses treinamentos possam não
estar sendo dirigidos corretamente ao nível hierárquico em questão.

29. Questionário de Pesquisa (considerações)
Considerando o nível superior, um pouco mais da metade dos
superintendentes compreendem sua formação essencial às atividades. O
percentual é menor para os gerentes, sendo que os coordenadores se dividem
entre concordar parcialmente e discordar. Essas informações tornam evidente
que os gestores têm a percepção de que devem complementar suas
habilidades com cursos e treinamentos ou, ainda, especializações. Segundo as
respostas, os treinamentos para a gestão de pessoas mostram-se mais
importantes aos superintendentes e gerentes. Parte dos coordenadores
considera parcial a importância desses cursos, quando comparados aos
treinamentos técnicos, evidenciando assim uma forte presença do perfil técnico
neste nível hierárquico.

30. Questionário de Pesquisa (considerações)
A grande maioria dos superintendentes e gerentes afirmam aplicar, de
maneira parcial ao seu cotidiano profissional, conhecimentos obtidos na
universidade. Para os atributos pessoais observou-se que os superintendentes
e gerentes buscam sugestões de outras empresas do grupo ao se depararem
com problemas em sua área. Neste quesito os coordenadores não têm essa
iniciativa ou o fazem com menor freqüência se comparado aos demais níveis
hierárquicos de gestão. Cabe mencionar que os gerentes têm percentual menor
para estas ações em relação aos superintendentes. Estes fatos podem estar
relacionados à facilidade de comunicação entre empresas do grupo, de acordo
com o nível hierárquico.

31. Questionário de Pesquisa (considerações)
Quando falamos em treinamentos internos oferecidos pela empresa,
os superintendentes afirmaram utilizar com mais freqüência os conhecimentos
obtidos, os gerentes um pouco menos e os coordenadores têm o menor
percentual. Nota-se que estes treinamentos podem estar mais direcionados à
gestão de pessoas, uma vez que os coordenadores não colocam em prática,
com tanta freqüência, os conhecimentos obtidos e têm o menor percentual de
concordância quanto à percepção de que os cursos, cujo foco é a gestão de
pessoas, são mais prioritários em relação aos treinamentos técnicos da área.

32. Questionário de Pesquisa (considerações)
A percepção dos gestores quanto aos atributos profissionais apontam
que os níveis de superintendência, gerência e coordenação estão cientes da
importância em desenvolver pessoas para atuarem em um ambiente de
constantes mudanças, o que evidencia o compromisso da empresa com a
inovação. As respostas enviadas afirmam também que a maioria dos gestores
consegue medir os resultados de sua área apenas parcialmente. Já os
superintendentes têm melhores resultados quanto à efetividade deste processo.

33. Questionário de Pesquisa (considerações)
Todos os respondentes afirmam comunicar as mudanças à sua equipe
de maneira efetiva. Tal afirmação pode remeter a percepção de que os
processos de mudanças têm grande importância à organização e, por isso, à
efetividade na comunicação.
A percepção dos gestores, relacionada à mudança na forma de conduzir a
equipe em um ambiente de inovação, evidencia que os processos de gestão
são dinâmicos e apresentam alterações de acordo com a natureza dos projetos.

34. Limitações do trabalho
• Leva-se conta que o questionário foi encaminhado para profissionais que
atuam em diferentes empresas do Grupo Telefônica (e de diferentes focos), a
percepção dos gestores em relação às questões pode não ter a interpretação
comum desejada.
• O fato de que o autor atua no Grupo Telefônica pode influenciar a análise das
respostas e interpretação dos resultados.

35. Projetos Futuros
Realizar estudo direcionado principalmente às competências
gerenciais e aos processos para a gestão adequada do conhecimento,
abordando projetos inovadores iniciados e concluídos após a entrega deste
trabalho.

36. Referências Bibliográficas
ADAMS, J.A.L.. O Perfil do Gestor em uma Empresa de Telecomunicações.
2004. 81 f. Dissertação de Mestrado Profissionalizante em Administração -
UFRGS – Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Rio Grande do Sul,
2004.
CAMPANÁRIO, M. A.; SILVA, M. M.; ROVAI, R. L. Gestão da inovação no
setor de telecomunicações: Inovação Tecnológica e Políticas Públicas em
Telecomunicações no Brasil. São Paulo: SBD/FEA/USP, 2004.
EISENHARDT, K. M.; MARTIN, J. A. Dynamic capabilities: What are they?
Strategic Management Journal. Chichester, .21, Iss.10/11, p.1105-1121, 2000.
Telefónica Investigación y Desarrollo, Informe Anual 2006. Disponível em:
http://www.tid.es/documentos/informe_anual_tid/infanu2006.pdf. Acesso em 9
Nov. 2007

37. Referências Bibliográficas
T-Gestiona, Relatório Anual 2006. Disponível em:
http://tgestiona.com.br/portaltg/default.aspx?idpagina=131. Acesso em 06 de
novembro de 2007
ZAWISLAK, P.A. Inovação em Redes e Redes de Inovação. Inova Gestão &
Tecnologia, Ano XIII, No. 46, Abril/Maio/junho de 2006. Disponível em
http://www.fundacaofia.com.br/pgtusp/. Acesso em 22 Nov. 2007

38. Monografia apresentada como exigência para a conclusão do Curso de MBA –
Excelência em Gestão de Projetos e Processos Organizacionais
Grato